Popular Search Topics

    better business
    for good life

      Month: September 2026

      อากาศร้อนจัด ฝนตกหนัก น้ำท่วมใหญ่ ธุรกิจควรปรับตัวและเตรียมรับมืออย่างไร ในวันที่โลกรวน

      Posted on by ธมนวรรณ กัวหา

      อากาศร้อนขึ้น ฝนตกหนักขึ้น น้ำท่วมบ่อยขึ้น 

      อากาศกลายเป็นสิ่งคาดเดาได้ยากมากขึ้นเรื่อยๆ จากสภาวะอากาศสุดขั้ว

      หากมองในแว่นของเหล่าผู้ประกอบการธุรกิจ สิ่งเหล่านี้กำลังกลายเป็นเรื่องของ ‘การอยู่รอด’ ทางธุรกิจมากขึ้นเช่นกัน

      เมื่อโลกเปลี่ยน ธุรกิจก็ต้องเปลี่ยนตาม เพราะธุรกิจที่มีความยืดหยุ่นต่อสภาพภูมิอากาศจะมีความเสี่ยงต่อผลกระทบจากภาวะโลกรวนน้อยลง สามารถฟื้นตัวและเติบโตได้อย่างรวดเร็ว เปิดโอกาสทางการตลาดใหม่ๆ หลังเหตุการณ์เกี่ยวกับความสุดขั้วทางสภาพอากาศ และพร้อมปฏิบัติตามกฎระเบียบโลกใหม่

      ไม่ว่าจะเป็นธุรกิจเล็กๆ ไปจนถึงธุรกิจยักษ์ใหญ่ การคำนึงและปรับตัวต่อหัวข้อหลักที่ทั้งโลกพูดถึงภาวะโลกรวนในทุกวันนี้ จะทำให้ธุรกิจสามารถเดินหน้าต่อได้โดยสะดุดหรือเจ็บตัวน้อยที่สุด และจะส่งผลต่อการคิดว่าสินค้าและบริการแบบไหนจึงจะตอบโจทย์ผู้คนในโลกที่ร้อนขึ้น

      RECAP รอบนี้จึงอยากชวนทำความเข้าใจว่า โลกรวนไม่ใช่แค่เรื่องของการลดคาร์บอนหรือการรักษ์โลกอีกต่อไป เพราะมันกำลังเป็นโจทย์ที่ว่า แล้วธุรกิจจะปรับและเปลี่ยนอย่างไร เพื่อให้ยังเดินหน้าต่อได้ในโลกที่สภาพอากาศไม่เหมือนเดิม

      ออกแบบให้ธุรกิจยังเดินไม่หยุดเมื่อเกิดวิกฤต

      สภาพอากาศจากภาวะโลกรวนเป็นสิ่งที่คาดเดายาก  

      ภาวะโลกรวนกำลังทำให้ความเสี่ยงที่ครั้งหนึ่งคนทำธุรกิจเคยมองว่าเป็นเพียง ‘เหตุการณ์เฉพาะ’ ที่เกิดขึ้นไม่บ่อย กลายเป็นสิ่งที่ต้องเตรียมรับมือ และเป็นส่วนหนึ่งของการทำธุรกิจ ตั้งแต่น้ำท่วม ฝนตกหนัก คลื่นความร้อน ภัยแล้ง หรือพายุ ซึ่งไม่ได้กระทบธุรกิจเฉพาะเรื่องสิ่งแวดล้อม แต่กระทบห่วงโซ่และสายพานในการทำงานทั้งหมด ตั้งแต่อาคาร โรงงาน พนักงาน ระบบไฟฟ้า ไปจนถึงระบบโลจิสติกส์

      แม้อากาศจะไม่ใช่สิ่งที่เราควบคุมได้ แต่ในแง่คนทำธุรกิจ สิ่งที่สามารถทำได้คือ การออกแบบธุรกิจให้รับมือกับวิกฤตได้ตั้งแต่ต้น และได้รับผลกระทบน้อยที่สุด มากกว่าแค่แผนฉุกเฉินหลังเกิดภัยพิบัติ

      สิ่งที่ธุรกิจต้องปรับจึงเริ่มตั้งแต่สถานที่และโครงสร้างพื้นฐานอันเป็นหนึ่งในหัวใจหลักของธุรกิจ เพราะหากโรงงานหรือคลังสินค้าอยู่ในพื้นที่เสี่ยงภัยพิบัติ เช่น น้ำท่วม ก็อาจต้องยกระดับพื้นที่สำคัญๆ ป้องกันระบบไฟฟ้า การจัดการน้ำฝน ไปจนถึงการมีระบบไฟฟ้าสำรอง

      ปัจจุบัน Walmart บริษัทค้าปลีกข้ามชาติยักษ์ใหญ่สัญชาติอเมริกัน ที่มีรายได้สูงที่สุดเป็นอันดับหนึ่งของโลกก็มีมาตรการด้านความยืดหยุ่นของบริษัทครอบคลุมตั้งแต่การป้องกันน้ำท่วม การจัดการภาวะน้ำไหลบ่า (stormwater) การก่อสร้างที่รับมือพายุ ระบบไฟฟ้าสำรอง และการปกป้องโครงสร้างพื้นฐานที่สำคัญของธุรกิจ ไปจนถึงการกระจายเครือข่ายศูนย์กระจายสินค้าไปหลายพื้นที่ เพื่อไม่ให้การดำเนินงานขึ้นอยู่กับจุดใดจุดหนึ่งมากเกินไป

      สิ่งสำคัญอีกข้อคือ การรับมือกับอุณหภูมิโลกที่สูงขึ้น พูดง่ายๆ คือการรับมือกับความร้อนนั่นเอง เพราะคลื่นความร้อนก็กระทบธุรกิจโดยตรง คนทำงานกลางแจ้งอาจทำงานได้ยากขึ้น ขณะที่ความร้อนยังสามารถส่งผลกระทบสินค้า การขนส่ง และกำลังการผลิตได้ ตัวอย่างที่ดีของธุรกิจที่ปรับในจุดนี้คือ Bayer บริษัทยักษ์ใหญ่จากเยอรมนีที่มีความเชี่ยวชาญหลักในด้านการดูแลสุขภาพ ซึ่งมีระบบจัดการ Heat Risk หรือความเสี่ยงจากความร้อน ในสถานที่ทำงานมากกว่า 300 แห่งทั่วโลก เช่น สำรวจและประเมินความเสี่ยงจากภาวะความเครียดจากความร้อน (heat stress) เพื่อดูว่าสถานที่ทำงานและพนักงานกลุ่มใดมีความเสี่ยงจากอุณหภูมิสูง รวมไปถึงมีมาตรการความปลอดภัยสำหรับการปฏิบัติงานภาคสนามและงานเกษตรกรรม ที่กำหนดให้ต้องจัดหาน้ำดื่มที่สะอาดและมีปริมาณเพียงพอ กำหนดพักเป็นระยะ และเริ่มปฏิบัติงานตั้งแต่เช้าตรู่เพื่อหลีกเลี่ยงช่วงเวลาที่อุณหภูมิสูงในช่วงบ่าย

      ตัวอย่างเหล่านี้ช่วยทั้งเรื่องสุขภาพกาย สุขภาพจิต รักษา productivity ในการทำงาน ซึ่งจะส่งผลไปยังความต่อเนื่องของห่วงโซ่อุปทานได้ด้วย มีรายงานว่ามาตรการของ Bayer ช่วยลดเหตุการณ์ที่เกี่ยวข้องกับความร้อนในอเมริกาเหนือได้ 20% เลยทีเดียว

      เช่นเดียวกันกับธุรกิจบริการที่ต้องปรับตัว เช่น เมื่ออากาศร้อน ธุรกิจเดลิเวอรีอาจต้องคำนึงถึงเรื่องเวลาทำงานของพนักงาน จุดพัก หรือวิธีลดความเสี่ยงจากความร้อนมากขึ้น ขณะที่ร้านค้าและสำนักงานอาจต้องปรับพื้นที่ให้เหมาะกับอุณหภูมิที่สูงขึ้น

      ในขณะที่โลกทุกวันนี้คือโลกแห่งข้อมูล หรือดาต้า ซึ่งธุรกิจจำนวนมากสามารถใช้ประโยชน์จากข้อมูลเหล่านี้ในการคาดการณ์ก่อนเกิดปัญหาได้ ไม่ว่าจะเป็น floodbase แพลตฟอร์มเอไอด้านอุทกวิทยา ที่ใช้ประเมินและติดตามสถานการณ์น้ำท่วมแบบเรียลไทม์ทั่วโลกโดยอาศัยข้อมูลจากดาวเทียมและเซนเซอร์ ไปจนถึงข้อมูลเกี่ยวกับ weather data, early warning system และ risk mapping เพื่อดูว่าพื้นที่หรือจุดไหนกำลังมีความเสี่ยง

      ฉะนั้นแล้ว อนาคตของธุรกิจอาจไม่ได้วัดความแข็งแรงจากเพียงวันที่ทุกอย่างปกติอีกต่อไป เพราะความไม่ปกติจากภาวะโลกรวนคือความเสี่ยงที่มีเปอร์เซ็นต์เพิ่มมากขึ้นเรื่อยๆ การลงทุนออกแบบธุรกิจตั้งแต่ต้นให้พร้อมรับมือความเสี่ยงจากภาวะโลกรวน หรือการปรับโครงสร้างพื้นฐานบางส่วนสำหรับธุรกิจที่ดำเนินมาแล้วจึงเป็นการลงทุนเพื่อให้ธุรกิจยังเดินหน้าต่อได้ในสภาวะวิกฤตเช่นนี้

      ระบบหลังบ้านต้องไม่พังเพราะจุดเดียว

      คนที่ทำธุรกิจต่างรู้ดีว่า ระบบหลังบ้าน เปรียบเสมือนห้องเครื่องที่ทำให้ธุรกิจสามารถเดินได้

      แต่ในสภาวะโลกรวน ระบบหลังบ้าน ไม่ได้มีความสำคัญแค่การทำให้ธุรกิจดำเนินไปตามปกติเพียงอย่างเดียวอีกต่อไป เพราะต่อให้สำนักงานใหญ่หรือร้านค้าของบริษัทปลอดภัย แต่ลองนึกภาพว่าในช่วงที่เกิดภัยพิบัติ วันใดวันหนึ่ง ภัยแล้งอาจทำให้วัตถุดิบทางการเกษตรมีปริมาณลดลง ขณะที่น้ำท่วมหรือพายุอาจทำให้โรงงานหรือเส้นทางขนส่งต้องหยุดชะงัก วัตถุดิบไม่สามารถเดินทางมาได้ ธุรกิจก็เดินต่อไม่ได้อยู่ดี

      ภาวะโลกรวนกำลังทำให้ห่วงโซ่อุปทาน หรือ supply chain กลายเป็นอีกจุดที่จำเป็นต้องปรับตัว เพราะความเสี่ยงนั้นสามารถเกิดขึ้นได้จากทุกกระบวนการตั้งแต่การจัดหาวัตถุดิบ การผลิต จนกระทั่งการขนส่งสินค้าหรือบริการถึงมือผู้บริโภค

      World Economic Forum หรือสภาเศรษฐกิจโลก จึงเคยเสนอให้ธุรกิจลด ‘single points of failure’ หรือการมีจุดที่หากเกิดปัญหาขึ้นแล้วจะทำให้ทั้งระบบหยุดชะงัก เช่น การพึ่งพาซัพพลายเออร์หรือพื้นที่ผลิตเพียงแห่งเดียว เพราะหากวัตถุดิบสำคัญมาจากพื้นที่เดียว แล้วพื้นที่นั้นประสบภัย ธุรกิจก็อาจหยุดชะงักทันที บริษัทยุคใหม่จึงจำเป็นต้องมีซัพพลายเออร์หลายราย หรือกระจายแหล่งผลิตไปหลายภูมิภาค

      นอกจากนี้ ธุรกิจยังจำเป็นต้องรู้ว่าอะไรคือสิ่งที่ขาดไม่ได้ เพราะไม่ใช่สินค้าทุกอย่างจำเป็นต้องมีสต็อกสำรองเท่ากัน แต่ธุรกิจควรจัดลำดับความสำคัญของสิ่งที่จำเป็น แยกให้ได้ว่าวัตถุดิบหรือชิ้นส่วนไหนเป็นสิ่งจำเป็นและขาดไม่ได้  

      เดี๋ยวนี้เราจึงเห็นธุรกิจจำนวนมากที่อ้างอิงการสต็อกของกับฤดูกาลและสภาพภูมิอากาศมากขึ้น เช่น ในเชียงใหม่ ร้านค้า ร้านกาแฟ ร้านอาหาร จำนวนไม่น้อย ที่เลือกแพลนสต็อกสินค้าน้อยลง หรือลดเมนูลง ในช่วงฤดูฝุ่นที่นักท่องเที่ยวลดลง เพื่อป้องกันปัญหาสินค้าค้างสต็อก

      ใกล้ตัวเข้ามาอีก อย่างที่เห็นในน้ำท่วมใหญ่กรุงเทพมหานครรอบนี้ ที่บรรดาห้างสรรพสินค้า ซูเปอร์มาร์เก็ต หรือร้านสะดวกซื้อ จำต้องปรับระบบทั้งการสต็อกของ การขนส่งสินค้า เพื่อรับมือในช่วงวิกฤตจากภัยพิบัติ เพราะจะเห็นว่าร้านสะดวกซื้อกับซูเปอร์กลายเป็นศูนย์กลางยามฉุกเฉินของประชาชนจริงๆ

      หรือหากบางธุรกิจมีกำลังมากพอ เอไอหรือเทคโนโลยีก็เป็นผู้ช่วยที่ดีที่ช่วยให้มองเห็นห่วงโซ่อุปทานทั้งระบบเป็นอย่างไร บ้างก็อาจจะจำลองสถานการณ์ต่างๆ ก่อนเกิดขึ้นจริงได้ เช่น บริษัทบางแห่งใช้ AI ช่วยพยากรณ์อุปสงค์และอุปทานในช่วงวิกฤตต่างๆ รวมถึงใช้โมเดลจำลองเสมือนจากวัตถุทางกายภาพ หรือ Digital Twins จำลองกระบวนการผลิต เพื่อมองเห็นปัญหาที่อาจเกิดขึ้นและตัดสินใจได้เร็วขึ้น 

      เปรียบง่ายๆ ก็เหมือนกับการวางแผนสำรองเพื่อกระจายความเสี่ยงนั่นเอง

      การศึกษาข้อมูลภัยพิบัติจึงกลายเป็นสินทรัพย์ในการบริหารธุรกิจในอนาคต เพราะเราคงเห็นตัวอย่างจากเหตุการณ์น้ำท่วมในไทยหลายครั้งที่ผ่านมาแล้วว่า ผู้คนต่างแย่งกันฉายภาพการพยากรณ์อากาศทั้งฝั่งรัฐ เอกชน คนทั่วไป ซึ่งในมุมหนึ่งไม่ใช่แค่เรื่องของฝั่งรัฐบาลที่ต้องนำเสนอข้อมูลเหล่านี้ แต่ในสภาวะที่อากาศเป็นเรื่องคาดเดาได้ยาก การศึกษาชุดข้อมูลจากหลายๆ แหล่งแล้วนำมาตรวจสอบข้อมูลรอบด้านจะทำให้ธุรกิจเตรียมรับมือกับสถานการณ์ต่างๆ ได้มากขึ้น ซึ่งเราจะเห็นว่าในเหตุการณ์น้ำท่วมที่ผ่านมา ก็มีคนที่นำเรื่องของดาต้าเกี่ยวกับพยากรณ์ภัยพิบัติมาใช้ในมุมธุรกิจมากขึ้น

      เปลี่ยนความเปลี่ยนแปลงของโลกสู่สินค้าและตลาดใหม่

      เมื่อพูดถึงภาวะโลกรวน ต้องไม่ลืมว่ามันส่งผลกระทบต่อทุกภาคส่วน ไม่ใช่แค่ธุรกิจที่ต้องปรับเพื่อป้องกันเท่านั้น แต่สิ่งสำคัญที่สุดอีกข้อคือ ผู้บริโภคกับความต้องการใหม่ๆ 

      เพราะเมื่ออากาศร้อนขึ้น ฝนตกหนักขึ้น หรือสภาพอากาศไม่แน่นอน พฤติกรรมของผู้คนก็เปลี่ยนตาม และเมื่อพฤติกรรมเปลี่ยน สินค้าและบริการก็ต้องตอบโจทย์กับความเปลี่ยนแปลงเหล่านั้นเช่นกัน

      ยกตัวอย่างให้เห็นภาพ เมื่ออากาศร้อนขึ้น ผู้คนก็ต้องการสินค้าและบริการที่ช่วยให้ใช้ชีวิตได้ง่ายขึ้น เช่น เสื้อผ้าที่เหมาะกับอากาศร้อน การออกแบบอาคารที่ระบายอากาศได้ดี เครื่องใช้ไฟฟ้าประหยัดพลังงาน ไปจนถึงอาหารและวัตถุดิบที่รับมือกับสภาพอากาศได้ดี

      ในมุมหนึ่ง การมองการเปลี่ยนแปลงของพฤติกรรมและความต้องการผู้บริโภคถือเป็นโอกาสใหม่ๆ ในการพัฒนาสินค้า บริการ และโมเดลธุรกิจใหม่ๆ ได้เช่นกัน

      The Visionary CEO’s Guide to Sustainability 2026 หรือรายงานด้านความยั่งยืนประจำปีของ Bain & Company ที่จัดทำขึ้นสำหรับผู้บริหารและผู้นำธุรกิจ ซึ่งเผยแพร่ในเดือนกันยายนที่ผ่านมาระบุว่า ในปี 2025 มีเงินลงทุนด้านความยั่งยืน (sustainability) สูงถึง 2.4 ล้านล้านดอลลาร์สหรัฐ แต่ประมาณ 90% กระจุกตัวอยู่ใน 3 กลุ่ม คือ พลังงานสีเขียว อาคาร และการเคลื่อนย้าย (mobility) 

      ขณะที่รายงานพบว่า 85% ของผู้บริโภคที่สำรวจใน 5 ประเทศ ได้แก่ สหรัฐอเมริกา อังกฤษ อิตาลี บราซิล และอินโดนีเซีย กังวลเรื่องการเปลี่ยนแปลงของสภาพภูมิอากาศ ซึ่งเพิ่มขึ้นจาก 79% ในปีก่อน 

      สถิติเหล่านี้สะท้อนว่าผู้บริโภคต้องการความช่วยเหลือที่ทำให้พวกเขาสามารถดำรงอยู่กับสภาวะอากาศรวนที่คาดเดาได้ยาก นอกจากมาตรการจากหน่วยงานรัฐในการเตรียมรับมือกับภัยพิบัติที่อาจส่งผลต่อความเป็นอยู่ของประชาชนแล้ว ในส่วนของภาคธุรกิจเอง การลงทุนกับสินค้า บริการ หรือนวัตกรรมใหม่ๆ ที่ช่วยให้ผู้คนดำรงชีวิตได้ท่ามกลางวิกฤตก็จะเป็นตัวช่วยให้ระบบในชีวิตประจำวันของสังคมยังดำเนินไปได้โดยไม่หยุดชะงัก หรือเป็นตัวช่วยลดความยากลำบากของผู้คนจากสภาวะโลกที่ไม่เหมือนเดิม

      สภาเศรษฐกิจโลก (World Economic Forum) ยังยกตัวอย่างด้วยว่า นวัตกรรมอย่างวัสดุก่อสร้างที่ทนความร้อน เมล็ดพันธุ์ทนแล้ง ระบบเก็บน้ำ และระบบชลประทานแบบประหยัดน้ำ สามารถสร้างทั้งความยืดหยุ่นและตลาดใหม่ไปพร้อมกันได้ 

      ท้ายที่สุด คงไม่มีใครหรือธุรกิจใดที่หนีภาวะโลกรวนพ้น สิ่งนี้ไม่ได้แค่ส่งสัญญาณ แต่มันกำลังบังคับให้ธุรกิจต้องออกแบบตัวเองใหม่ ตั้งแต่หลังบ้านไปจนถึงหน้าบ้านอย่างเลี่ยงไม่ได้

      ที่มา : 

      เสพติดหางานเพราะเสพข่าวจนจิตตก ในยุคที่อะไรก็ไม่แน่นอน ขอดูงานใหม่รอไว้ก่อนละกัน

      Posted on by ธมนวรรณ กัวหา

      เปิดโซเชียลเจอโพสต์คนโดนเลย์ออฟ เปิดสลิปเงินเดือนเจอตัวเลขค่าเหนื่อยที่โตไม่ทันเงินเฟ้อ เปิดเว็บข่าว ท่ามกลางทะเลบทความอัพเดตสถานการณ์สงครามยืดเยื้อ เจออาชีพตัวเองในลิสต์ตำแหน่งเสี่ยงโดน AI แทนที่ใน 5 ปี ล่าสุดเปิดประตูบ้านจะไปทำงาน เจอน้ำท่วมเฉย 

      งั้นไหนๆ ก็ไหนๆ เปิดแอพฯ หางานรอบที่ล้านของวันด้วยเลยแล้วกัน!

      นี่คือตัวอย่างวงจรพฤติกรรมรับมือความไม่แน่นอนของมนุษย์เงินเดือนยุคเศรษฐกิจ การเมือง สังคม และสิ่งแวดล้อมผันผวนรุนแรงที่เรียกว่า ‘doomjobbing’ ที่แม้มีงานทำอยู่แล้ว แต่ลึกๆ ในใจกลับรู้สึกได้ว่ากำลังย่ำอยู่ ณ จุดเดิม บนเส้นทางอาชีพที่ดูเปราะบางพร้อมทรุดพังลงได้ทุกเมื่อ การหาทางหนีทีไล่เตรียมไว้บ้างก็ดูเป็นการเตรียมตัวที่ไม่ผิด แต่ความไม่ปกติคือในสมการนี้ ชาวออฟฟิศหลายคนกำลังเสพติดการหางานยิ่งกว่าน้ำหวานยามบ่าย

      doomjobbing คืออะไร?

      ราว 7-8 ปีก่อน จู่ๆ doomscrolling อินเทอร์เน็ตสแลงที่ชาวเน็ตใช้พูดเล่นกันขำๆ ก็กลายมาเป็นนิยามของรูปแบบพฤติกรรมไถจอเสพข่าวร้ายและเรื่องน่ากังวล ที่ใช้กันจริงจังและแพร่หลายถึงขั้นถูกบรรจุลงในพจนานุกรมเมอร์เรียม-เว็บสเตอร์ 

      มาวันนี้ มุมมอง พฤติกรรม และอาการแบบเดียวกันได้แทรกซึมเข้ามาในพาร์ตชีวิตการทำงาน จนเกิดเป็นคำว่า doomjobbing ที่หมายถึงการไถแอพฯ หางาน เสิร์ชหาตำแหน่ง อ่านโพสต์รับสมัคร อัพเดตเรซูเม่ และร่างอีเมลไปเรื่อยๆ ไม่มีที่สิ้นสุด โดยขณะที่บางคนกล้าๆ กลัวๆ ไม่ยอมกดส่งจริง หลายคนอาจปัดขวาสมัครรัวๆ อย่างไม่ใส่ใจมาแล้วหลายสิบตำแหน่งงานในเวลาเดือนเดียว

      แล้วเราทำกันไปทำไม?

      อ้างอิงจากผลสำรวจปี 2026 จาก Monster แพลตฟอร์มหางานสัญชาติอเมริกัน 42% ของคนหางานกดสมัครอย่างน้อย 4 ตำแหน่งต่อการนั่งหางาน 1 ครั้ง 32% ใช้เวลาอ่านประกาศรับสมัครไม่ถึง 1 นาที และ 48% ถึงขั้นยอมรับว่าไม่อ่าน job description ด้วยซ้ำ

      แรงจูงใจที่ขับเคลื่อนพฤติกรรมดังกล่าวมาจากการที่กว่า 52% เชื่อว่า อัตราการเลย์ออฟในปี 2026 มีแต่จะเพิ่มขึ้น ขณะที่ 49% กังวลว่า AI อาจคุกคามความมั่นคงของสายอาชีพหรืออุตสาหกรรมที่ตนเองทำงานอยู่ โดยหลายกรณีความถี่ในการหาอาจเพิ่มขึ้นในช่วงที่บริษัทของตัวเองมีการเปลี่ยนแปลงร่วมด้วย

      เห็นได้ชัดว่า doomjobbing ไม่ใช่กิจกรรมที่เราทำกันด้วยเป้าหมายเฟ้นหางานใหม่ที่ดีและเหมาะกับเราที่สุด แต่เป็นวิธีการจัดการความวิตกกังวลในที่ทำงาน หลายคนให้เหตุผลว่า ตำแหน่งงานที่ปรากฏขึ้นมาบนหน้าจอช่วยให้รู้สึกเหมือนได้เห็นแผนสำรองคร่าวๆ หรือหลักประกันที่รับรองว่า ยังมีที่เหลือให้เราในตลาดแรงงาน

      แต่ก็เช่นเดียวกับ doomscrolling แม้เราจะทำแบบนี้เพื่อให้รู้สึกว่าชีวิตควบคุมได้และทุกอย่างยังอยู่ในกำมือเรา ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจริงกลับตรงกันข้าม คนที่ปล่อยให้ตัวเองใช้เวลากับการ doomjobbing บ่อยๆ มักรู้สึกเสียความมั่นใจ สับสน และข้อมูลท่วมท้นจนเครียดกว่าเดิม

      แต่ความกังวลไม่ใช่เหตุผลเดียว

      นิตยสาร Forbes และ Fast Company มองคล้ายกันว่า ระบบการหางานและจัดจ้างกำลังปั่นป่วนเพราะอัลกอริทึมและการเข้ามาของ AI เป็นครั้งแรกของมนุษยชาติที่ข้อมูลที่ถูกป้อนและแลกเปลี่ยนกันไปมามีที่มาจากมนุษย์น้อยขนาดนี้ ขณะที่ผู้จ้างคัดกรองและวิเคราะห์แคนดิเดตด้วย AI ผู้สมัครก็เขียนทุกอย่างด้วย AI เช่นกัน แน่นอน ข้อดีคือการสมัครงานทำได้ง่ายและเร็วขึ้นมาก แต่คนได้งานกลับไม่ได้มีเพิ่มขึ้น เพราะการแข่งขันก็จะยิ่งสูงขึ้นด้วย

      นอกจากนี้ เส้นแบ่งระหว่างโซเชียลมีเดียและแอพฯ หางานยังพร่าเลือนลงมาก หลายครั้งคนหางานในโซเชียลมีเดีย และหันไปใช้เว็บไซต์อย่าง LinkedIn เพื่อหาคอนเนกชั่นส่วนตัวพร้อมกัน ผลลัพธ์คือข้อความแจ้งเตือนจากทั้งสองแพลตฟอร์มที่ไหลมารวมบนหน้าจอเดียว 

      ดังนั้น ต่อให้ไม่มีอะไรไม่ดีเกิดขึ้นในที่ทำงาน เราก็อาจรู้สึกอดไม่ได้โดยอัตโนมัติที่จะกดเข้าไปเช็กโอกาสทางหน้าที่การงานใหม่ๆ ในเมื่ออินเทอร์เฟซหลายอย่างถูกออกแบบมาให้ต่อประสานกับชีวิตประจำวันของเราเป็นเนื้อเดียว

      แข็งใจตัดวงจรเสียเวลาที่ไม่นำไปสู่อะไรเป็นชิ้นเป็นอัน

      สำหรับคนมีงานดีๆ ที่ไม่มีปัญหาอะไรทำอยู่แล้ว ปัจจัยหนึ่งที่ทำให้หันมาหางานอาจมาจากความเบื่อหน่ายสภาพแวดล้อมเดิมๆ แต่แทนที่จะหมดเปลืองเวลาไปกับการ doomjobbing งานวิจัยด้าน จากมหาวิทยาลัยเทคโนโลยีไอนด์โฮเฟิน (Eindhoven University of Technology) แนะนำให้ลองหันไป ‘job crafting’ แทน

      .

      ต่างจากหางานใหม่อย่างไร้เป้าหมาย job crafting คือการแสวงหาสิ่งใหม่จากงานปัจจุบัน อาจเป็นแง่มุมใหม่ๆ จากการปรับเปลี่ยนวิธีทำงาน ทักษะทำงานใหม่จากการเรียนรู้และฝึกฝนเพิ่มเติม เพื่อนคู่คิดคนใหม่จากการทำความรู้จักคนในที่ทำงานให้มากขึ้น หรือกระทั่งโอกาสก้าวหน้าใหม่ๆ จากโปรเจกต์ใหม่นอกคอมฟอร์ตโซนที่ช่วยให้รู้จักองค์กรลึกซึ้งขึ้น

      ส่วนคนที่จำเป็นต้องหางานใหม่จริงๆ การหว่านแห doomjobbing ก็ยังคงไม่ใช่คำตอบที่ถูกต้องอยู่ดี การลงทุนแรงและเวลาเพิ่มเพื่อปรับวิธีนำเสนอตัวเองให้โดดเด่น อ่านประกาศงานให้ถี่ถ้วน และเลือกสมัครตำแหน่งที่มีความหมายและเหมาะกับตัวเองจริงๆ อาจส่งผลดีกว่ามาก

      อ้างอิง

      ฟังทัศนะจาก CPG และผู้เชี่ยวชาญถึงชาเลนจ์ ‘การศึกษาไทย’ ในวันที่ AI เข้ามาแทนที่แรงงานคน

      Posted on by Webmaster

      หากจะพูดว่าวันนี้ AI จะครองโลก คงจะไม่เกินจริง 

      โดยเฉพาะในวันนี้ ที่ปัญญาประดิษฐ์ไม่ได้เป็นเพียงเครื่องมือหรือผู้ช่วย แต่เริ่มก้าวเข้ามาสู่การเป็นแรงงาน จนทำให้หลายบริษัทเริ่มมีนโยบายปลดพนักงาน และหันมาใช้เทคโนโลยีทำงานมากยิ่งขึ้น

       แนวทางในการแก้ไขการ disrupt ข้างต้นคงไม่ได้มีแค่คำถามว่ามนุษย์จะต้องปรับตัวยังไงให้ทำงานร่วมกับ AI ได้ แต่อาจจะต้องมาตั้งหลักใหม่กันตั้งแต่เริ่ม ว่าเราควรจะปรับเปลี่ยนระบบการศึกษา และพัฒนาศักยภาพมนุษย์แบบไหน ให้เข้ากับเทคโนโลยีและความต้องการของตลาดแรงงานในปัจจุบันด้วยเช่นกัน

      ซึ่งในงานประชุมและมหกรรมด้านความยั่งยืนสุดยิ่งใหญ่ของประเทศไทย GCNT Expo 2026 มีการพูดถึงประเด็นดังกล่าวเช่นกัน โดยหนึ่งในตัวแทนที่นำเสนอข้อคิดเห็นได้อย่างน่าสนใจ คือ ดร.ธีระพล ถนอมศักดิ์ยุทธ ประธานคณะผู้บริหารด้านความยั่งยืนองค์กรและการพัฒนากลยุทธ์ บริษัท เครือเจริญโภคภัณฑ์ จำกัด

      ในหัวข้อ Future-Ready Talent: การศึกษาไทยกับโจทย์คนทำงานแห่งอนาคต ซึ่ง ดร.ธีระพลไม่เพียงหยิบยกแค่เรื่องผลกระทบของปัญญาประดิษฐ์ แต่ยังวิเคราะห์ให้เห็นถึงปัญหาของการศึกษาไทยในระบบ วิธีการแก้ไข รวมถึงแนวทางในอนาคต หากจะต้องปรับตัว ผลิตบุคลากรที่ต้องทำงานร่วมกับ AI ร่วมกับ ศ. ดร.ศุภสวัสดิ์ ชัชวาลย์ อธิการบดีมหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์, ภูผา อมรกิจจา ผู้ก่อตั้งสถาบันติวเตอร์ Phupha Tutor และอรการ จิวะเกียรติ Program Director ของ CP-CoEX แพลตฟอร์มการเรียนรู้และสร้างนวัตกรรมระดับโลกของเครือเจริญโภคภัณฑ์ (ซีพี) ที่ต่อยอดจากศูนย์นวัตกรรมความเป็นเลิศซีพี (CPIC – CP Innovation Center of Excellence

      โดยประเด็นด้านการศึกษาในวงเสวนานี้ เป็นส่วนหนึ่งของาน GCNT EXPO 2026 ที่จัดขึ้นโดยสมาคมเครือข่ายโกลบอลคอมแพ็กแห่งประเทศไทย (Global Compact Network Thailand: GCNT) ภายใต้หัวข้อ From SHOCK To SHIFT: Thailand’s Sustainable Transition in a Fractured World ที่จะชวนผู้เชี่ยวชาญในด้านต่างๆ มาหาแลกเปลี่ยนความคิดเห็น เพื่อหาข้อสรุปร่วมกันว่า ในช่วงเวลาที่โลกกำลังเผชิญปัญหารอบด้าน ประเทศไทยจะพลิกวิกฤตนี้ให้กลายเป็นโอกาสได้อย่างไรบ้าง  

      ‘ปัญหา’ สำคัญคือต้องเริ่มตั้งคำถาม ว่าวันนี้การศึกษาตอบโจทย์ตลาดแรงงานหรือไม่

      ก่อนจะเริ่มพูดถึงปัญหาด้านการศึกษา ดร.ธีระพลชวนคุยถึงการปรับตัวของเทคโนโลยีในปัจจุบัน ที่สามารถพัฒนาประสิทธิภาพจนสามารถลดภาระทั้งเวลา แรงงาน และค่าใช้จ่าย จนทำให้ภาคอุตสาหกรรมพัฒนาขึ้นมากในช่วงที่ผ่านมา 

      “ในทางกลับกัน เมื่อมองถึงภาคการศึกษา ปัจจุบันคนรุ่นใหม่จำนวนมากยังใช้เวลาอยู่ในระบบการศึกษาจนถึงอายุยี่สิบกว่าปี และบางส่วนศึกษาต่อระดับปริญญาโทและปริญญาเอก 

      “เปรียบเทียบว่าคนรุ่นพ่อแม่ประสบความสำเร็จตั้งแต่อายุ 18-19 ปี ในขณะที่คนรุ่นปัจจุบันซึ่งมี AI ช่วย ทำไมกลับต้องใช้เวลาเรียนยาวนานกว่าเดิม” ดร.ธีระพลกล่าว

      ด้าน ศ. ดร.ศุภสวัสดิ์กล่าวเสริมว่า ในภาคอุตสาหกรรมยังไม่เคยมีการทำงานร่วมกับภาคการศึกษา ในการแลกเปลี่ยนข้อมูลว่า ผู้ประกอบการต้องการบุคลากรสายอาชีพใดในปริมาณเท่าใด ทำให้มหาวิทยาลัยจึงไม่ผลิตบัณฑิตออกมาโดยมีทักษะความสามารถไม่ตรงกับความต้องการของตลาดแรงงานเท่าที่ควร

      “หากเรามีตัวเลขชัด มีการกำหนด ประกาศเป็นแผนชัดเจนว่า ประเทศไทยจะเดินหน้าไปทิศทางไหน ต้องการทักษะแรงงานด้านใด มหาวิทยาลัยจะได้ผลิตบุคลากรให้สอดรับกับความต้องการดังกล่าวได้” ศ. ดร.ศุภสวัสดิ์เล่า

      ดังนั้น ปัญหาสำคัญของระบบการศึกษาไทยที่ ดร.ธีระพลเล็งเห็น คือการที่ภาคการศึกษาไม่สามารถผลิตแรงงานได้ทันการเปลี่ยนแปลงของภาคอุตสาหกรรม ซึ่งส่วนหนึ่งเป็นเพราะมหาวิทยาลัยปัจจุบันมุ่งเน้นพัฒนาเพียงแต่องค์ความรู้ในรายวิชา ไม่ได้มีการสอนวิธีในการทำงาน ซึ่งต้องใช้การคิดวิเคราะห์ การบริหารมนุษย์ และการตัดสินใจ ซึ่งเป็นส่วนที่ ดร.ธีระพลมองว่าสำคัญ เพราะจะทำให้เด็กเข้าใจรูปแบบและกระโดดเข้าสู่ตลาดแรงงานได้เร็วยิ่งขึ้น 

      “ทำยังไงก็ได้ให้ระบบการเรียนรู้คือสนามเด็กเล่น เป็นเหมือนสนามชีวิตจริงของพวกเขา หากทำเช่นนี้ได้ ผมว่าเด็กจะเรียนรู้วิธีคิด วิธีการแก้ปัญหา ส่วนเรื่ององค์ความรู้ พวกเขาก็ยังไปหาเอาดาบหน้า ไปเรียนรู้เพิ่มเติมได้”

      หาก ‘แก้ไข’ ต้องให้เด็กได้เรียนรู้ที่จะผิดพลาด 

       สำหรับแนวทางการศึกษาที่ ดร.ธีระพลมองว่าการศึกษาไทยควรต้องเริ่มจากมหาวิทยาลัยต้องปรับเปลี่ยนรูปแบบการศึกษา ให้เปรียบเสมือนสนามจำลองในการได้ใช้ชีวิต 

      “ยกตัวอย่างลูกสาวผม วันหนึ่งเขากลับมาเครียด ต้องทำงานถึงตีสอง ผมก็ถามเขาทำไมไม่ไปนอน เขาก็เล่าว่าต้องมานั่งเรียนเรื่องการทำโค้ดดิ้ง การใช้ AI ในยูทูบต้องมาเริ่มใหม่ เพราะที่ผ่านมาเขาไม่ได้เคยได้เรียน ได้ลองใช้ในการทำงาน”

      ดังนั้นวิธีการแก้ไขเรื่องนี้ ดร.ธีระพลมองว่า ต้องมีสนามซ้อมให้เด็กได้ลองทำงานจริงๆ ว่าเป็นแบบไหน เขาจะได้รู้ว่ายังขาดทักษะ ขาดความรู้แบบไหน ได้ลองผิดลองถูก จะได้นำไปปรับปรุงต่อได้ 

      “ในชีวิตจริงเราถูกสอนให้สอบได้ที่เท่าไหร่ ต้องเป็นผู้ชนะ แต่ในการทำงานจริงๆ เราแพ้มากกว่าชนะ ในชีวิตจริงเราล้มเหลว เราเรียนรู้ทุกอย่าง” 

      นอกจากนี้ ดร.ธีระพลยังเสนอเพิ่มเติมว่า มหาวิทยาลัยควรนำวิธีคิดในการทำงานแบบสตาร์ทอัพมาประยุกต์ใช้ในรูปแบบการเรียนการสอน โดยหลักการสำคัญคือให้นักศึกษาได้ลองเริ่มลงมือทำ สร้างอะไรบางอย่างขึ้นมาจากตนเอง โดยบทเรียนที่พวกเขาจะได้รับคือการได้รู้ว่า การเริ่มทำงานจากศูนย์จนถึงร้อย พวกเขาต้องเจอปัญหาแบบไหน และจะแก้ได้ยังไงบ้าง 

      และที่สำคัญสิ่งเหล่านี้จะกลายเป็นประสบการณ์ เป็นบทเรียนที่สอนให้เขามีความระมัดระวังมากขึ้น เมื่อต้องออกสู่สนามจริงที่ชื่อว่า ‘ตลาดแรงงาน’ ในอนาคต 

      “ยกตัวอย่างที่เครือซีพีเอง เราพยายามนำข้อมูลและโจทย์ธุรกิจจริงมาให้นักศึกษาตั้งแต่ชั้นปีที่ 1 ได้ลงมือทำ พร้อมเปิดโอกาสให้มีรหัสพนักงาน ได้รับค่าตอบแทนตามชั่วโมงการทำงาน และเริ่มนับอายุงาน เพื่อให้เรียนรู้บทบาทของคนทำงานตั้งแต่ยังอยู่ในมหาวิทยาลัย” ดร.ธีระพลกล่าว

      โดยเรื่องนี้ อรการยกตัวอย่างกรณีของ CP-CoEX ซึ่งอยู่ในเครือเจริญโภคภัณฑ์ ที่มีหลักสูตรการเรียนรู้รูปแบบ action-based learning ที่ทำหน้าที่เป็น ‘สนามทดลองจริง’ โดยรูปแบบการสอนไม่ได้เริ่มจากครูอยากสอนอะไร แต่เป็นการย้อนกลับมาถามว่า นักเรียนนั้นอยากได้รับความรู้แบบไหน 

      ซึ่งที่ผ่านมากลุ่มนักเรียนในหลักสูตรจะมาพร้อมกับโจทย์ธุรกิจจริงๆ ที่เกิดขึ้นกับเขา ดังนั้นในระหว่างหลักสูตรการเรียนการสอน องค์ความรู้ที่ได้รับก็จะสามารถนำไปประยุกต์กับเทคโนโลยีเพื่อโจทย์ทางธุรกิจได้จริง

      “เราไม่ได้สอนการใช้ AI ให้เป็นอย่างเดียว แต่มันต้องเป็นเครื่องมือที่สามารถตอบโจทย์ธุรกิจได้” อรการกล่าว

      ถ้า ‘ปรับตัว’ เข้าหาเทคโนโลยี ต้องหมั่นเรียนรู้ใหม่และใช้อย่างมีวิจารณญาณ

      “ในวันนี้เราน่าจะเป็นเจเนอเรชั่นสุดท้ายแล้ว ที่มีอายุมากกว่า AI หลังจากนี้ หากเวลาผ่านไป 100 ปี พวกมันจะมีอายุ มีองค์ความรู้ต่างๆ มากกว่ามวลมนุษยชาติทั้งหมด”

      จากคำกล่าวข้างต้นของ ดร.ธีระพลจึงนำมาสู่ข้อเสนอแนะของเจ้าตัว โดยมีใจความถึงแนวทางการปรับตัวของมนุษย์ ซึ่งต้องเริ่มศึกษาและหาทักษะที่ประยุกต์มาทำงานร่วมกับปัญญาประดิษฐ์ได้ โดยเฉพาะเรื่องการ Unlearn และ Relearn อยู่ตลอดเวลา

      เนื่องจากที่ผ่านมา ดร.ธีระพลมองเห็นว่าปัญหาหนึ่งที่เกิดขึ้นจากการที่มนุษย์ใช้ AI ทำงานควบคู่กันไปคือพวกเขาจะสูญเสียความสามารถในการคิดคำนวณพื้นฐาน หรือการคิดแบบวิเคราะห์ (critical thinking) ไป

      จากข้อเสนอแนะข้างต้น ภูผาเสริมเพิ่มเติมว่า อีกหนึ่งทักษะที่คนทำงานร่วมกับ AI ต้องฝึกฝนให้เก่งคือทักษะด้านการสื่อสาร ถ่ายทอดองค์ความรู้ โดยเขาเชื่อว่าสิ่งนี้เป็นทักษะที่ AI ไม่สามารถทดแทนมนุษย์ได้

      แต่ในขณะเดียวกัน สำหรับบุคลากรครูเอง ก็ยังคงต้องหมั่นทบทวนเนื้อหาการสอนอยู่เสมอ เพื่อให้องค์ความรู้นั้นไม่ตกยุคสมัย โดยอาจจะเริ่มจากเรื่องง่ายๆ เช่นการลองทำข้อสอบในระดับการศึกษาที่ตัวเองสอนอยู่เสมอ 

      ดังนั้นการทบทวนความรู้ที่เคยมีว่าตกยุคสมัยหรือไม่ รวมถึงมองหาโอกาสและองค์ความรู้ใหม่ๆ อยู่เสมอ คือแนวทางที่มนุษย์ต้องปรับตัวในอนาคต 

      “เราต้องทำตัวให้ชินกับการเรียนรู้ตลอด เหมือนการทำข้อสอบ อาจารย์เองต้องทำข้อสอบทุกวัน ต้องเรียนรู้ตลอดเวลา Relearn ตลอดเวลา เพราะข้อสอบก็เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอด” ดร.ธีระพลเล่า

      ท้ายที่สุด ดร.ธีระพลกล่าวทิ้งท้ายว่า หลังจากนี้การเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นอย่างแน่นอน จึงเป็นเรื่องสำคัญอย่างมากที่มนุษย์ต้องเริ่มปรับตัว เปลี่ยนรูปแบบการเรียนการศึกษา และบ่มเพาะแนวคิดการนำเทคโนโลยีมาประยุกต์ใช้ได้อย่างมีวิจารณญาณ รู้เท่าทัน และใช้มันได้อย่างเกิดประโยชน์สูงสุด 

      ความท้าทายครั้งใหม่ของ Doc Club & Friends ในวันที่โรงภาพยนตร์อิสระยังเป็นธุรกิจต้องคำสาป

      Posted on by Webmaster

      มีคนเปรียบเทียบว่า การทำโรงภาพยนตร์อิสระเหมือนคำสาป

      ไม่ว่าจะเป็นข้อจำกัดทางกฎหมายที่ไม่เอื้อต่อพื้นที่ขนาดเล็ก โมเดลธุรกิจที่ต้องแบกรับต้นทุนสูงขณะที่รายได้ต่ำ การแข่งขันกับตลาดกระแสหลัก ยังไม่นับการมาถึงของสตรีมมิงต่างๆ หรือนโยบายทางการเมืองที่ยังขาดการสนับสนุนที่มั่นคงและมากพอ

      เหล่านี้ทำให้การเติบโตของโรงภาพยนตร์ขนาดเล็ก ที่เกี่ยวเนื่องไปถึงความหลากหลายของวัฒนธรรมการชมภาพยนตร์กระแสรองหรือกลุ่ม niche เป็นไปด้วยความลำบาก 

      แน่นอนว่าทั้งหมดทั้งมวลล้วนส่งผลต่อความเสี่ยงในแง่ธุรกิจของผู้ประกอบการโรงภาพยนตร์อิสระ

      ธิดา ผลิตผลการพิมพ์ หรือ พี่ธิดา ที่ผู้คนในแวดวงคนรักภาพยนตร์รู้จัก เธอและสามี หมู–สุภาพ หริมเทพาธิป คือบุคคลสำคัญในการร่วมกันก่อตั้งนิตยสาร Bioscope ไบเบิลคนรักหนังที่ลาแผงไปแล้ว รวมถึงโรงภาพยนตร์อิสระ Doc Club & Pub ที่ฉายหนังนอกกระแสและภาพยนตร์สารคดี ซึ่งในที่สุดก็ไม่ได้เป็นเพียงแค่ ‘พื้นที่ฉายภาพยนตร์’ เพียงอย่างเดียว แต่กลายเป็น ‘เซฟโซน’ สำหรับคนรักภาพยนตร์ในการแวะมานั่งพักผ่อน กินขนม นั่งเล่น นัดพบปะเพื่อน โดยมีหนังรายล้อมพวกเขาอยู่

      แม้ Doc Club & Pub จะต้องยุติการให้บริการไปเมื่อสองปีก่อน ด้วยเงื่อนไขทางกฎหมาย แต่ล่าสุด พื้นที่ของคนรักหนังนอกกระแสแห่งนี้กลับมาอีกครั้ง บนโลเคชั่นใหม่อย่าง Cloud11 ในชื่อ Doc Club & Friends 

      “เส้นทางอาชีพที่เราเลือกมันดันไม่ใช่กระแสหลักอยู่เสมอ เหมือนต้องเริ่มต้นอะไรบางอย่างใหม่ ต้องสื่อสารใหม่ ต้องพยายามหากลุ่มลูกค้าใหม่ และอยู่ในภาวะปริ่มๆ แบบนี้มาตลอดทั้งชีวิต”

      ธิดากล่าวไว้ในบทสนทนา แต่นั่นไม่ใช่ข้อจำกัดในความรักที่มีต่อภาพยนตร์และความต้องการผลักดันอุตสาหกรรมภาพยนตร์นอกกระแสให้เติบโตขึ้น ผ่านธุรกิจที่เธอเลือก

      เราชวนธิดามาสนทนากันในวันที่ Doc Club & Friends เปิดให้บริการอีกครั้ง ซึ่งคราวนี้ไม่ได้มาคนเดียว แต่ชวนเพื่อนฝูงที่มีความเชื่อเดียวกันมาร่วมเส้นทางพร้อมความท้าทายใหม่ๆ และการบริหารความเสี่ยงในวันที่ธุรกิจโรงภาพยนตร์อิสระยังไม่มั่นคง

      ถ้าพร้อมแล้ว ขออนุญาตหรี่ไฟ เปิดม่าน บทสนทนากำลังจะเริ่มต้น ณ บัดนี้ 

      ถ้าย้อนกลับไปดูตั้งแต่อดีต โรงหนังอิสระในไทยมักไปต่อลำบาก ตั้งแต่ Bangkok Screening Room รวมถึงการยุติการฉายภาพยนตร์ของ Doc Club & Pub เมื่อสองปีก่อน ทำไมการดำรงอยู่ของโรงหนังอิสระขนาดเล็กในไทยถึงเป็นเรื่องยากลำบาก

      ข้อแรกเลย มันไม่ได้ยากเฉพาะสำหรับประเทศไทย เท่าที่เคยพยายามติดตามหาโมเดลความสำเร็จ แม้กระทั่งประเทศอย่างฝรั่งเศส อังกฤษ ญี่ปุ่น ที่เรารู้ว่าเขามีนโยบายทางด้านภาพยนตร์แข็งแรง และมีนโยบายรัฐหรือเอกชนที่สนับสนุนการสร้างวัฒนธรรมการดูหนัง โดยเฉพาะหนังทางเลือก ในพื้นที่ทางเลือก เหล่านี้ก็ยังเผชิญกับปัญหานี้อยู่เรื่อยๆ เพียงแต่ว่าความต่างกันคือ เขาอาจจะมีกลไกและมีโครงสร้างรองรับที่แข็งแรงประมาณหนึ่ง ทำให้ผู้ประกอบกิจการลักษณะนี้เกิดขึ้นง่ายกว่า เหมือนมีคู่มือตัวช่วยในระหว่างการดำเนินกิจการให้พอที่จะฝ่าวิกฤตไปแต่ละช่วงมากขึ้น

      ที่สุดแล้วมันไม่ได้เป็นตัววัดเรื่องความยั่งยืน แต่อาจจะมีความง่ายในการดำเนินการมากขึ้นกว่าประเทศไทยที่ไม่มีโครงสร้างอะไรเลย โดยสถานการณ์มันเป็นอย่างนี้อยู่แล้ว เพราะมันคือทางเลือก มันไม่ได้อยู่ในวิถีการบริโภคภาพยนตร์ที่เป็นกระแสหลัก เฉพาะในส่วนของประเทศไทยเราคิดว่ามันยิ่งยากขึ้นไปอีก เพราะเราไม่ได้มีภาคส่วนทั้งรัฐและเอกชน ทางกระแสหลักที่เห็นความสำคัญของการสร้างวัฒนธรรมการชมภาพยนตร์กระแสรอง คือเราเห็นว่ามันเป็นเรื่องทางเลือก เป็นเรื่องรสนิยมส่วนตัว เป็นเรื่องของแต่ละคนไป คุณก็ไปดูหนังอาร์ตสิ อะไรแบบนั้น แต่เรายังไม่มีแนวคิดหลักที่เห็นว่า การสร้างพื้นที่ประเภทนี้ก็ส่งผลโดยตรงต่อเนื่องกับกระแสหลักนั่นแหละ 

      คุณสร้างเด็กๆ สร้างนักศึกษา สร้างประชาชนที่มีรสนิยมการดูหนังหลากหลาย ในที่สุดเขาก็เป็นลูกค้าของคุณในวันใดวันหนึ่ง คือระบบนิเวศมันเอื้อกันอย่างนี้ แต่ประเทศเรามองเป็นคนละตลาด ดังนั้น ตลาดกระแสรองถูกมองว่าเป็นเรื่องของศิลปิน เป็นเรื่องส่วนบุคคล คุณก็ดิ้นรนกันเอาเองภายใต้สิ่งที่เป็นอยู่

      นี่คือภาพใหญ่ แต่ก็ตอบได้หมดว่า หนังอินดี้อยู่ยาก คนทำหนังอินดี้ก็อยู่ยาก ทำโรงหนังอินดี้ก็อยู่ยาก แล้วไม่ได้มีกลไกในเชิงธุรกิจที่จะซัพพอร์ตทุกคนที่เอาตัวรอดเอง ซึ่งจำนวนหนึ่งเลือกทำเป็นพื้นที่อิสระที่อยากจะฉายหนังเล็กๆ เพราะอาจจะชอบหนังแบบนั้น อยากจะสร้างชุมชนของเขา เขาก็ต้องดิ้นรนเอาตัวรอดเอง เราจะทำธุรกิจ ก็ต้องดิ้นรนในระดับธุรกิจที่ไม่มีอะไรเอื้ออีก มันเหมือนกับวัดว่าใครมีสายป่าน ใครมีความอึด แต่ไม่ได้มีโครงสร้างอะไรซัพพอร์ทเลย

      มีกรณีเกี่ยวกับโรงภาพยนตร์อิสระในต่างประเทศที่น่าสนใจ และประเทศไทยอาจจะเรียนรู้ได้บ้างไหม

      ในช่วงนี้เราชอบตามดูของอังกฤษ เนื่องจากว่าอังกฤษเจอปัญหาในเชิงอุตสาหกรรมคล้ายๆ กัน นั่นคือหนังอังกฤษ ครั้งหนึ่งมันก็เป็นอุตสาหกรรมภาพยนตร์ที่แข็งแรง แต่เขาพบว่าอัตราการดูหนังทางเลือกของคนน้อยลง ซึ่งเราคิดว่าสำหรับประเทศที่ต้องการจะสู้กับตลาดฮอลลีวูด เขายิ่งเห็นว่ามันคือปัญหา เพราะมันหมายความว่าคนดูส่วนใหญ่ไม่ได้มีอะไรบางอย่าง นั่นคือ หนึ่ง–คนดูไม่ได้มีความรู้สึกว่าจะต้องดูหนังอินดี้อะไรเลย หนังฮอลลีวูดเข้ามา ฉันก็พร้อมที่จะกระโดดไปดูหนังฟอร์มใหญ่ แล้วพอถูกตลาดกระแสหลักตีมากๆ รสนิยมมันก็ถูก Shape ไปในทางหนึ่ง เหมือนกับคนที่ดูหนังในบ้านเราอาจจะเป็น คนถูก Shape ว่า ความบันเทิงหรือการดูภาพยนตร์ต้องเป็นแบบนี้ แต่ถ้าคุณดูสิ่งที่แตกต่างจากนี้กลายเป็นว่า ดูยาก ปีนบันไดดู อะไรก็แล้วแต่ อังกฤษเขาก็เจอปัญหาแบบนี้ 

      ในช่วงหลายปีมานี้ สถาบันภาพยนตร์อังกฤษ (BFI) ก็มีนโยบายโครงการที่จะมุ่งไปที่การสนับสนุนพื้นที่เล็กๆ คือ โรงหนังอิสระในอังกฤษ ซึ่งมีอยู่ตามเมืองต่างๆ เยอะแยะมากมาย มีหลายขนาด เขามีนโยบายที่เป็นรูปธรรมเลย เช่น ปีล่าสุดมีการกำหนดงบก้อนใหญ่มากที่จะทำให้กิจการของโรงเหล่านี้อยู่ได้ และทำให้เขามีเครื่องมือที่จะชักชวนคนเข้ามาใช้บริการเยอะๆ อย่างเช่น จัดเป็นวันภาพยนตร์อิสระ แล้วรัฐก็ให้ทุนสนับสนุนแจกเงินไปทุกโรงเล็กๆ เพื่อให้ไปทำโปรโมชั่นกับคนดู แจกตั๋วฟรีโดยที่รัฐซัพพอร์ท เพื่อให้เด็ก นักศึกษา ชาวบ้านในชุมชนเข้ามาใช้บริการมากขึ้น เป็นนโยบายต่อเนื่องเพื่อที่จะเลี้ยงกิจการเหล่านี้ให้อยู่ได้ เพราะเขาไม่ได้มองว่าไปซัพพอร์ทเอกชนเฉยๆ แต่มองว่าทั้งหมดนี้มันคือการสร้างฐานคนดูใหม่หมด ไม่อย่างนั้นเขาก็จะมีตลาดที่แข็งแรงไม่ได้ ซึ่งโมเดลแบบนี้ไม่ได้ซับซ้อน

      แต่ก็มีโมเดลอื่นๆ ที่ซับซ้อนกว่านี้ เช่น ลงไปทำงานกับระบบการศึกษา เอาเรื่องภาพยนตร์ลงไปในหลักสูตรการศึกษาเพื่อสร้างรากฐานการดูหนังตั้งแต่ตรงนั้น ซึ่งมันมีความซับซ้อนในแง่โครงสร้าง กระทรวงศึกษาใดๆ ของไทยอาจจะจัดการเรื่องนี้ไม่ได้ แต่เราคิดว่านโยบายแบบรัฐ คือการอัดฉีดเงินลงไปที่คนตัวเล็กตัวน้อย เพราะเขามองเห็นว่าคนเหล่านี้คือรากที่จะเลี้ยงขึ้นมา

      นโยบายมันทำไม่ยาก มันมีวี่แววที่รัฐไทยก็สามารถทำได้เลย เพราะเราก็ทำอะไรคล้ายๆ ทำนองนี้อยู่แล้ว เพียงแต่เราไม่ค่อยมองเห็นตัวรากฐานแบบนี้เลย

      ช่วงที่มี THACCA (สำนักงานส่งเสริมวัฒนธรรมสร้างสรรค์ หรือ Thailand Creative Culture Agency) ก็ดึงบุคลากรในวงการภาพยนตร์เข้าไป ยกตัวอย่าง คุณชายอดัม (หม่อมราชวงศ์เฉลิมชาตรี ยุคล) ที่เข้าไปเป็นประธานอนุกรรมการภาพยนตร์ แกก็เข้าใจเรื่องนี้เป็นอย่างดี แล้วก็ซัพพอร์ทหนังเรื่องเล็กๆ แต่พอจะทำอะไรที่ต้องเปลี่ยนไปถึงในระดับงบรัฐ ในระดับที่ต้องแตะต้องกับข้าราชการ ทุกอย่างต้องไปขึ้นกับเจ้ากระทรวง มันหาความแน่นอนไม่ได้ แล้วเจ้ากระทรวงไม่อินเรื่องนี้ ไม่เหลียวแล อะไรประมาณนั้น

      ถ้าให้ย้อนมอง 2 ปีที่ผ่านมา สิ่งที่ได้ตกผลึกหรือเรียนรู้จากการทำ Doc Club & Pub ที่ถูกปิดไปก่อนหน้านี้คืออะไรบ้าง

      อย่างแรกคือได้เรียนรู้ว่ามันมีกฎหมายมหรสพอยู่ ด้วยกฎหมายที่ทำให้เราต้องโดนปิดเราก็เหมือนประชาชนทั่วไป ที่ก็รู้ว่ามันมีกฎแบบนี้ แต่ไม่เคยเข้าไปเกี่ยวข้องกับมันในเชิงลึกถึงขั้นที่ต้องเข้าไปเป็นส่วนหนึ่งในกระบวนการแก้กฎหมายที่เกิดขึ้นหลังจากเราโดนปิด แล้วก็เข้าไปเห็นปัญหาโคตรเยอะ นี่แค่ฉบับเดียว แล้วประเทศไทยมีกฎหมายแบบนี้ในเรื่องอื่นๆ อีกมากมายแค่ไหน กระบวนการที่จะแก้ไข ทำไมมันยากเย็นขนาดนี้ ตอนเขียนมาแลดูเหมือนน่าจะใช้ความคิดน้อยกว่านี้หรือเปล่า แต่ตอนแก้ทำไมมันยาก นี่ก็เป็นสิ่งที่ได้เรียนรู้ว่า โห ประเทศไทยนี่มีจุดที่ต้องแกะอีกโคตรเยอะเลย

      ในเชิงธุรกิจ มันเป็นการเรียนรู้มาจากการที่โรงโดนปิด คืองานที่เราทำ มันเป็นงานที่เหมือนเราสะสมองค์ความรู้ไปเรื่อยๆ ดังนั้น ตอนที่เราทำ Doc Club & Pub เราดูแลทุกส่วนเอง คือหมายถึงทั้งโรงหนัง ทั้งส่วนร้านอาหาร บาร์ ซึ่งเราก็พบว่าเราไม่ได้ถนัดนะ เพราะเราไม่ได้เดินมาในสายนี้ ความรู้เราก็มีอยู่แค่เรื่องหนัง เรื่องคนดู 

      คราวนี้พอมาทำ Doc Club & Friends เราพบว่า ความจำเป็นที่จะต้องมีทั้งสองส่วนและอื่นๆ ยังต้องมี คือโรงหนังที่เป็นโรงเดี่ยวๆ หวังว่าจะเอาตัวรอดด้วยการขายตั๋วอย่างเดียวมันเป็นไปไม่ได้อยู่แล้ว จริงๆ มีหลายที่เข้ามาหาเรา หรือเราเข้าไปคุยเรื่องพื้นที่กับเขา แต่ทุกคนจะมีภาพอยู่ในหัวว่า เอา Doc Club มาเสียบ แล้วเป็นแค่โรงหนัง แต่เขามีอย่างอื่นอยู่หมดแล้ว เขาแค่ต้องการเราเป็นโรงหนัง แต่เราบอกว่าไปอยู่แค่นั้นไม่ได้ เราไม่สามารถเลี้ยงตัวด้วยการขายตั๋วอย่างเดียว เราจำเป็นต้องมีทั้งหมดนี้

      ดังนั้น พอมาอยู่ที่นี่ เราเลยยังเป็นโมเดลนี้ แต่ส่วนที่ไม่ถนัดก็อย่าฝืนทำ เราเลยหาคนที่เขาถนัดแล้วจะช่วยซัพพอร์ตกันและกันได้ ก็เลยมีโอกาสได้คุยกับคุณบาส (ณัฐวุฒิ พูนพิริยะ) ก็ชวนเข้ามาเป็นพาร์ตเนอร์

      *กฎหมายมหรสพ คือ กฎกระทรวงว่าด้วยการอนุญาตให้ใช้อาคารเพื่อประกอบกิจการโรงมหรสพ เช่น พระราชบัญญัติควบคุมอาคาร และกฎกระทรวงว่าด้วยการอนุญาตให้ใช้อาคารเพื่อประกอบกิจการโรงมหรสพ ประเภทและระบบความปลอดภัยของโรงมหรสพ

      รูปแบบ Doc Club & Friends ครั้งนี้จะต่างจาก Doc Club & Pub ยังไงบ้าง

      อย่างแรกคือความคิดที่ว่า ทำไมยังต้องทำโรงหนังอยู่ หลังจากโดนปิดครั้งก่อนจากอุปสรรคเรื่องกฎหมาย แน่นอนเป็นเรื่องสำคัญที่ต้องผ่านไปให้ได้ในครั้งนี้ มีคนถามเยอะว่า ทำไมต้องเป็นโรงหนัง หนึ่ง–เราต้องบอกว่า ภาพรวมโรงหนังในตลาดมันก็เห็นอยู่ว่าเป็นไปได้ยาก ตอนนี้โรงหนังใหญ่ๆ จำนวนมากก็ร่อแร่ ปิดสาขาไปหลายที่ แล้วถ้าเรายังจะทำพื้นที่เล็กๆ ก็เห็นแล้วว่ามันอยู่ด้วยตัวเองลำบาก แต่ในแง่ของการทำงานโดยวิชาชีพ เรามีความรู้สึกว่า มันเป็นสิ่งสำคัญ เราก็ยังต้องการจะยืนยันว่าพื้นที่แบบนี้มันสำคัญและต้องมีในประเทศไทย

      สอง–ในแง่ส่วนตัว เรารู้สึกว่าคราวที่แล้วมันยังไม่สุด เรายังมีเรื่องที่อยากทำอีกตั้งเยอะ มีหนังอยากฉาย แต่ในความเป็นจริง เราจำเป็นต้องมีแหล่งรายได้อื่นๆ ที่จะหล่อเลี้ยงสิ่งนี้ให้ได้ ดังนั้นคอนเซปต์ของ Doc Club & Friends ซึ่งบาสเป็นคนคิดชื่อ เพราะเขาเสนอว่า มี Doc Club แล้ว แต่คราวนี้ไม่ได้อยู่คนเดียวแล้วนะ มีเพื่อนเข้ามาเติมตรงนี้ แล้วคุณบาสก็ดึงเพื่อนเข้ามาอีก มาช่วยเสริมตรงเวที มีร้านโปสเตอร์ คือดึงใครที่คิดว่าเกี่ยวข้องและมีภาพในใจคล้ายๆ กันมารวมกัน มันก็เป็นคอนเซปต์ของที่นี่ว่า คนที่มีความเชื่อในสิ่งนี้มาเสริมซึ่งกันและกัน

      ดังนั้น ที่นี่ก็จะมีโรงหนัง มีโซนบาร์ขายเครื่องดื่มแอลกอฮอล์ตอนกลางคืน มีสแน็ก แล้วก็มีโซนเวทีที่มีดนตรี มีพื้นที่สร้างปฏิสัมพันธ์ มีการแสดงเล็กๆ มีวงสนทนาที่คุณไก่ (ณัฐพล บุญประกอบ) จะมาช่วยดูแล มีขายโปสเตอร์ของร้าน Redlight.Poster 

      มีคนเสนอพื้นที่มากมาย ทำไมถึงเลือกโลเคชั่นที่ Cloud 11

      ต้องพูดตามตรงว่าหามาเยอะแยะมาก เราดูในเงื่อนไขต่างๆ เช่น ใกล้บ้าน หรือในเมืองมากกว่านี้ เพราะเงื่อนไขที่ต้องคิดในคราวนี้มันมีหลายส่วนมากขึ้น คราวที่แล้วเราอาจจะแค่ดูเรื่องความสะดวก ดูพื้นที่ที่เราเข้าถึงได้ แต่พอมีประเด็นเรื่องกฎหมาย ถ้าแก้เสร็จมันจะคล่องตัวกว่านี้ แต่ตอนนี้มันยังแก้ไม่เสร็จ เราก็จำเป็นต้องทำภายใต้กฎหมายที่มันไม่สมเหตุสมผล ดังนั้น มันตามมาซึ่งเงื่อนไขพื้นที่ ทางหนีไฟ ทางปลอดภัย ตัวเลือกเราก็หดลงเรื่อยๆ 

      ในทางกลับกัน คุณพอล สิริสันต์ ซึ่งเป็นคนดูพื้นที่ Cloud 11 ทั้งหมด ก็ติดต่อมาว่าอยากให้ที่นี่เป็นพื้นของคนทำงานในเชิงความคิดสร้างสรรค์ แล้วคิดว่ามีคนทำหนังก็ต้องมีโรงหนัง แต่เขาไม่ได้ต้องการโรงหนังกระแสหลักทั่วไป เพราะเขาไม่ได้คิดว่า Cloud 11 เป็นห้างแบบนั้น เขาก็มาคุยกันก่อนเราจะปิดที่ Doc Club & Pub ที่แรกแล้ว ก็ประจวบเหมาะกันพอดี 

      การทำ Doc Club & Friends ครั้งนี้มีความท้าทายอะไรใหม่ๆ ไหม 

      มีความท้าทายเพิ่มขึ้นหลายอย่าง เช่น เรื่องกายภาพ เพราะที่ตั้งเป็นโซนที่เราไม่ได้คิดไว้แต่แรก เพราะมันค่อนข้างไกล คือมันยังอยู่ในโซนเมือง ไม่ได้ไปอยู่ชานเมือง แต่ก็ถือว่าไกลจากจุดที่ลูกค้าคุ้นเคย เพราะความคุ้นเคยของโซนการดูหนังที่โฟกัสแค่คนกรุงเทพฯ จะอยู่โซนใจกลางเมือง เช่น สยาม การมาอยู่โซนสุขุมวิทใต้ เป็นเรื่องที่เพิ่มเวลามาอีกตั้งกี่สถานี การทำโปรแกรมมิงก็ต้องคิดว่า เรามีอะไรที่จะทำให้คนรู้สึกว่า การที่เขาต้องเดินทางมาถึงขนาดนี้ไม่ใช่เรื่องเสียเปล่า คือให้เขารู้สึกว่าโอเคที่จะเดินทางมา

      ส่วนความท้าทายในเชิงธุรกิจ คือ Doc Club & Friends มาเกิดขึ้นในจังหวะที่เป็นช่วงเวลาแย่ในทางเศรษฐกิจ การเมืองก็แย่ วงการภาพยนตร์ก็อยู่ในช่วงที่น่าเป็นห่วงมาก แล้วการทำงานนี้มีบริบทแวดล้อมที่เปลี่ยนไปเรื่อยๆ ที่จะมองว่าเป็นเชิงลบก็ได้ โดยเฉพาะเครื่องมือที่เราต้องใช้ในการสื่อสารกับคน ซึ่งตอนที่ Doc Club ก่อตั้งใหม่ๆ เมื่อ 10 ปีที่แล้ว เป็นยุคที่เฟซบุ๊กกำลังจะพีค โซเชียลมีเดียกลายเป็นเครื่องมือที่ดีมาก แต่พอเวลาผ่านไป เห็นอยู่ว่ามันกระจัดกระจายแตกไปหมด เครื่องมือที่เราจะใช้ในการดึงดูดคนก็ยากขึ้นไปอีก เลยรู้สึกว่ามันอยู่ในช่วงเวลาที่ท้าทาย

      ทำให้เราต้องทำงานหนัก ต้องคิดมากขึ้น เราก็กังวลใจ เพราะเราค่อนข้างอายุมากแล้ว ก็จะคิดว่า จะทันไหมวะ ตอนนี้เขาต้องทำอะไรกัน มันมีความยากเพิ่มขึ้นหลายขั้น 

      สถานการณ์แบบนี้ทำให้การเปิด Doc Club & Friends ยังสนุกอยู่ไหม

      มาลองคิดดู อาชีพของเราหรือพี่หมู อะไรก็ตามที่ทำด้วยกัน  มันจะอยู่ในภาวะประเภทนี้อยู่ตลอดเวลา เพราะหนึ่ง–เส้นทางอาชีพที่เราเลือกมันดันไม่ใช่กระแสหลักอยู่เสมอ เหมือนต้องเริ่มต้นอะไรบางอย่างใหม่ ต้องสื่อสารใหม่ ต้องพยายามหากลุ่มลูกค้าใหม่ มันอยู่ในภาวะปริ่มๆ แบบนี้มาตลอดทั้งชีวิต แล้วไม่ว่าเราจะเริ่มจุดไหน มันจะเป็นจุดที่สังคมอยู่ในจุดเปลี่ยนแปลงอะไรสักอย่างอยู่เสมอ

      ยกตัวอย่างตอนเราทำนิตยสารภาพยนตร์ Bioscope ครั้งแรก มันก็เป็นช่วงเวลาที่เพิ่งพ้นช่วงต้มยำกุ้งนิดเดียว ตลาดนิตยสารก็ตายกันหมด อยู่ดีๆ เราก็ทำนิตยสารทางเลือก ดังนั้นในแง่หนึ่งมันก็เป็นความยากที่รู้สึกว่าเกิดมาไม่เคยเจอ 

      มันยังสนุกอยู่ แล้วเราคิดว่าการทำโรงภาพยนตร์ก็มีเสน่ห์เฉพาะตัว เหมือนความสนุกสนานในการเป็นโปรแกรมมิง เราจะต้องเฟ้นหาหนัง ลองจัดกลุ่มหนัง ลองสื่อสาร ลองทำอะไรที่คนอาจจะว้าว มีสิ่งกระตุ้นความตื่นเต้นอยู่ตลอดเวลา

      รู้สึกยังไงในขณะที่ธุรกิจรูปแบบอื่นอาจจะมีวันที่สบายแล้ว แต่ธุรกิจรูปแบบนี้ต้องอยู่ในภาวะปริ่มๆ มาตลอด

      เหนื่อยอยู่แล้ว เพราะยิ่งอายุมากขึ้น มันควรจะมองหาวันที่เราเตรียมเกษียณไม่ใช่เหรอ แต่เราจะมีไหมวันนั้น มันเหนื่อยในแง่ความรู้สึกถึงความไม่มั่นคงและน่ากังวลอยู่เป็นระยะๆ เหมือนมีแรงกดดันว่าเราต้องทำอะไรอยู่ตลอดเวลา เราจะไม่สามารถนั่งชิลล์ดูความเรียบร้อย มันไม่มีช่วงเวลาแบบนั้นเลย

      แต่เราก็ไม่แน่ใจเหมือนกันว่า ถ้ามีช่วงเวลาแบบนั้นแล้วเราจะโอเคหรือเปล่า หรือเราเป็นคนแบบนี้แหละ คือทั้งหมดมันอาจจะมีเหตุผลของมันเอง เราเป็นคนแบบนี้ เราก็เลยเอาตัวเองมาไว้ตรงนี้หรือเปล่า

      คิดว่าการทำธุรกิจในแบบของคุณเป็นแบบยอมเสี่ยงหรือเพลย์เซฟ

      มีทั้งสองอย่างพร้อมกัน เพราะเราก็มีลูกด้วย มันมีโหมดแม่อยู่ในใจด้วยว่า เวลาที่มันเสี่ยง ไม่ได้เสี่ยงแค่เรา แต่ต้องคิดถึงความมั่นคงในชีวิตของลูกเราไปด้วยพร้อมกัน ดังนั้น ในพาร์ตหนึ่งเราอาจจะทำสิ่งที่ต้องวัดดวงนิดหนึ่ง แต่อีกพาร์ตหนึ่งก็ต้องมองหาความปลอดภัยในส่วนอื่น เช่น Doc Club จะมีส่วนที่เราซื้อลิขสิทธิ์หนังเขามาจัดจำหน่าย เราก็ต้องพยายามหาทางให้หนังเหล่านี้มันถูกขายสิทธิ์ไปให้กับแพลตฟอร์มอื่นๆ เพื่อที่จะเป็นแหล่งรายได้คอยรองรับอีกอัน

      แล้วคุณมีแผนการรับมือความเสี่ยงในแง่ธุรกิจยังไง

      ถ้าพูดตามตรง มันไม่ได้มีสิ่งที่เราจะมั่นใจได้เลย แม้แต่ก้อนที่เราตอบไปในคำถามก่อนว่าลิขสิทธิ์เป็นแหล่งรายได้ที่จะเอาไว้ซัพพอร์ตความเสี่ยง แหล่งนั้นก็ยังขึ้นอยู่กับคนอื่นอยู่ดี ไม่ได้เกิดขึ้นจากตัวเรา ในจุดนี้ที่โรงหนังเพิ่งเปิดก็ค่อนข้างหวั่นใจนิดหน่อยว่า ขอให้มันไปได้ด้วยดี ไม่ใช่เปิดมาเจ๊ง ก็เหนื่อยนะ ดังนั้น อาจจะตอบไม่ได้ว่ามีแผนยังไง ตอนนี้มีแผนเฉพาะหน้าอย่างเดียว คือต้องทำมันให้ได้

      สุดท้ายแล้วคุณบริหารความเสี่ยงยังไงให้ยังทำธุรกิจนี้ได้อย่างสนุกและยังมีแพสชั่น

      มันขึ้นๆ ลงๆ แต่ก็ต้องประคองไปให้ได้ ที่สุดแล้วคือพอถึงจุดหนึ่ง เช่น ไม่ได้แล้วนะ มีเงินก้อนนี้ก้อนสุดท้าย จะเอาไปทำอะไรเพิ่มเติมไม่ได้แล้ว แต่พอดูสถานการณ์แล้วมันไม่ได้ ถึงยังไงก็ต้องทำ มันก็ต้องทำ ก็ต้องบริหารความรู้สึกว่า ที่สุดมันก็ต้องเดินไปข้างหน้า แล้วเดี๋ยวไปวัดดวงกัน ไม่เป็นหรอก ผ่านมาได้ตั้งหลายจุดแล้ว

      ถ้ามีคนถามว่าทำไม Doc Club ถึงจำเป็นสำหรับคนดูหนัง หรืออุตสาหกรรมภาพยนตร์ คุณจะตอบว่ายังไง

      เราพยายามจะมองแบบถ่อมตัว คือความเชื่อเรา เวลาเราไปเที่ยวต่างประเทศ เราชอบไปเสาะหาโรงหนังเล็กๆ ดู บางที่ก็หรูหรามาก บางที่ก็เล็กจิ๋ว แต่การมีอยู่ของเขามันจำเป็น เราพยายามสังเกตว่าเขามีบทบาทยังไงในชุมชนของเขา คนที่เข้าไปใช้พื้นที่ของเขาคาดหวังอะไร ในที่สุดแล้วประเด็นเรื่องพื้นที่ โดยเฉพาะประเทศแบบเราที่ศิลปวัฒนธรรมไม่ค่อยได้รับการเหลียวแลว่าเป็นสิ่งสำคัญ เรายังมองไม่เห็นภาพรวมว่าสิ่งนี้มันทำอะไรในสังคมหรือชีวิตมนุษย์ เรารู้สึกว่าการมีอยู่ของ Doc Club ก็เพื่อจะยืนยันว่ามันต้องมี 

      คุณอาจจะเห็นค่าหรือไม่เห็น แต่เราเชื่อว่ามันต้องมี ไม่ใช่ว่า Doc Club ต้องมีนะ แต่สิ่งนี้มันต้องมี มันอาจจะเป็นคนอื่นทำหรืออะไรก็ตาม เราอาจจะทำไม่รอด แต่ว่าวันข้างหน้าอาจจะมีคนทำแล้วรอดก็ได้ ตอนนี้เราอยู่ในภาวะที่ทำได้ก็จะทำ

      จาก Doc Club & Pub ถึง Doc Club & Friends อะไรเป็นสิ่งที่คุณยังเชื่อจากธุรกิจนี้

      อาจจะเป็นความชอบส่วนตัว คือมันจำเป็นกับชีวิตเรา แต่ไม่ได้หมายความว่าถ้าไม่ทำโรงหนังแล้วเราจะอยู่ไม่ได้นะ มันเป็นความเหนื่อยอีกก้อน แต่พอทำไปแล้วก็ดีนี่หว่า แต่นั่นแหละ ความรู้สึกของตอนทำ Doc Club & Pub คือเรากำลังทำไปได้ดี เปิดมาถึงปีที่ 3 จากตอนแรกที่เราเริ่มจากศูนย์ที่ไม่มีอะไรเลยในการทำธุรกิจนี้ เรากำลังเจอว่าวิธีคิดในการจัดโปรแกรมหนังควรเป็นแบบไหน เริ่มจับจุดคนดูได้ เริ่มรู้สึกว่าทำสิ่งนี้แล้วมันเป็นสิ่งใหม่ ทำไมต้องมาโดนปิดด้วย

      ตอนนี้มีการพูดถึง Micro Cinema เยอะมากๆ อยากให้อธิบายหน่อยว่ามันคืออะไร 

      Micro Cinema เป็นคำเรียกโรงหนังขนาดเล็ก เป็นโมเดลจากต่างประเทศ บทบาทคือโรงหนังคือพื้นที่ฉายหนังอิสระที่มีลักษณะเล็ก โดยสเกลก็มีความใกล้ชิดกับคน มีความยืดหยุ่นของโปรแกรม หรือแม้แต่ยืดหยุ่นของทางกายภาพ เช่น ไปใช้พื้นที่ตามร้านกาแฟ แกลเลอรี แล้วแต่ว่าคนจัดจะเข้าถึงพื้นที่แบบไหน มีลักษณะของความเป็นฟิล์มคลับในตัวเอง หมายความว่า ฉายหนังที่ซึ่งคนในพื้นที่อาจจะไม่มีโอกาสได้ดูบ่อยแน่นอน ซึ่งก็หมายถึงหนังนอกกระแสโดยตัวมันเอง ฉายเสร็จมักจะเกิดปฏิสัมพันธ์เพราะความใกล้ชิดของพื้นที่ และคนที่มาจะรับรู้ได้ว่า บรรยากาศไม่เหมือนกับเราไปซื้อตั๋วหนังในโรงหนัง ดูเสร็จขับรถกลับบ้าน แต่คือมาเพื่อจะเจอคนที่มาดูอะไรแบบนี้คล้ายๆ กัน ในที่สุดมันก็เกิดปฏิสัมพันธ์โดยธรรมชาติ 

      เราคิดว่าทั้งหมดมันคือฐานของการสร้างวัฒนธรรมการชมภาพยนตร์ที่จำเป็นต้องมีในสังคมที่เห็นความสำคัญกับเรื่องพวกนี้ หนังเป็นศิลปะที่สร้างมาเพื่อที่จะแลกเปลี่ยนกันใช่ไหม เราอยากรู้ว่าคุณคิดอะไร คุณอยากรู้ว่าเราคิดอะไร คุยกันทางออนไลน์ก็ได้ แต่เจอหน้ากันมันก็เป็นความสัมพันธ์อีกแบบ ลักษณะแบบนี้มันสำคัญในการที่จะบ่มเพาะคนที่พร้อมจะมาดูหนังหลากหลาย พอดูหนังหลากหลายมันก็จะสำคัญต่ออุตสาหกรรมโดยรวม เพราะถ้าคนทำหนังไทยกล้าที่จะทำหนังแบบ เต๋อ นวพล ก็ไม่ควรจะมาเจอคนรุมด่าว่าหนังอะไรดูไม่รู้เรื่อง มันควรข้ามพ้นภาวะแบบนี้แล้ว แต่ควรจะสามารถเปิดใจดู ต่อให้คุณไม่ชอบ ต่อให้คุณดูแล้วไม่เข้าใจ แต่ไม่ควรจะถูกด่าตั้งแต่ต้น มันควรจะมีสังคมที่พร้อมรับทั้งหมด ซึ่งจะดีต่ออุตสาหกรรมโดยรวม

      ตอนนี้มีโรงหนังอิสระ Mecani เชียงใหม่ ซึ่งทาง Doc Club มีส่วนเกี่ยวข้องด้วย โรงหนังนี้เกิดขึ้นได้ยังไง 

      ความจริงเชียงใหม่มีพื้นที่แบบนี้หลายจุด มีคนที่ทำเรื่องนี้หลายกลุ่ม แต่ทาง Mecani มาคุยกับพี่หมูว่าเขามีพื้นที่ มีร้านกาแฟ และมีแพสชั่นอยากทำโรงหนัง แล้วเขาทำไปแล้วด้วย แต่ก็ทำขึ้นมาโดยที่ยังไม่รู้ว่าจะทำอะไรต่อ พอดีจังหวะได้มาคุยกัน แล้วพี่หมูก็คิดว่า Doc Club ก็อยากมี x กับเพื่อนที่อื่นๆ เราอยากลองดูว่าโมเดลแบบนี้มันควรจะไปในลักษณะไหน พี่หมูมีความเชื่อว่า คนทำกิจกรรมฉายหนังก็มีหน้าที่ฉายหนังอยู่แล้ว แต่ก็เชื่อว่ามันควรมีกายภาพเป็นที่เป็นทางด้วย ถึงจะปักหมุดสิ่งนี้ได้

      ดังนั้น พอคุยกันแล้วก็ค่อนข้างลงตัวเรื่องความเข้าใจ Doc Club ก็เข้าไปซัพพอร์ตในเชิงอุปกรณ์บางส่วนที่มีอยู่ ที่สำคัญคือซัพพอร์ตในเชิงคอนเนกชั่น เพราะปัญหาสำคัญของคนทำ Micro Cinema คือไม่รู้จะเอาอะไรมาฉาย เพราะมันเป็นเรื่องของการติดต่อ แล้วก็ถือว่าเป็นโรงพี่โรงน้องกัน จะได้ทำคู่กันไป เหมือนเป็น official partner ที่แรก

      ในมุมคุณพื้นที่ที่เป็น micro cinema ควรเกิดขึ้นอีกไหม และเกิดขึ้นในรูปแบบไหน

      ควรเกิดขึ้นเยอะๆ ที่อื่นที่ไม่ใช่กรุงเทพฯ และที่ไม่ใช่หัวเมืองใหญ่ด้วย จริงๆ เรากับพี่หมูเพิ่งมีสมาคมส่งเสริมวัฒนธรรมภาพยนตร์เพื่อที่จะทำงานเรื่อง Micro Cinema ปีที่แล้วก็ได้ทุน THACCA ทำโปรเจกต์แรกซึ่งสนับสนุนให้เกิด Micro Cinema ที่เป็นโรงแล้วแต่สภาพพื้นที่แต่ละแห่ง 5 จุด 5 จังหวัด แต่ทุกอย่างก็ใหม่มาก เราเองก็ใหม่มาก ใน 5 พื้นที่นี้ก็มีทั้งที่ทำไปสักพักแล้วยังต้องหาทางอยู่ บางที่ทำไปเจอปัญหากฎหมาย บางที่ทำต่อ บางที่หยุดไว้ก่อน แต่มันเพิ่งเริ่มต้น ยังต้องเรียนรู้ต่อไปอีก

      พูดได้ว่า Micro Cinema คือทางรอดเดียวของการที่ผู้ชมจะได้ดูภาพยนตร์นอกกระแสหรือเปล่า

      อย่างที่บอกว่ามันใหม่มาก แต่เราคิดว่าในประเทศที่ชัดเจนแล้ว เขามีเป้าหมายเช่นนั้นแหละ แต่เราไม่แน่ใจว่ามันจะสามารถพูดได้ 100% ไหม เพราะอย่างที่บอกว่าประเทศญี่ปุ่นหรืออังกฤษก็ยังไม่เห็นภาพชัดมาก 100% ว่า สมมติมีหนังสักเรื่องออกมา แล้วคุณไม่สามารถที่จะเข้าฉาย หรือไม่ต้องการเข้าไปฉายในโรงทั่วไป ที่เขาอาจจะไม่มีพื้นที่ที่ดีสำหรับคุณ แล้วคุณส่งฉายเฉพาะ Micro Cinema โรงหนังอิสระ มินิเธียเตอร์ อะไรก็ตาม ในธุรกิจมันพอมีโมเดลบ้าง แต่ยังไม่ถึงขนาดเห็นชัดว่า อ๋อ นี่คืออีกวงการที่เห็นได้ชัด เราคิดว่ามันต้องการการทำงานที่ชัดเจนกว่านี้ แต่ถามว่าเป้าหมายควรเป็นอย่างนั้นไหม ก็ถือว่าควร

      ในภาวะที่ทำธุรกิจโรงภาพยนตร์อิสระ คุณต้องอยู่ในภาวะปริ่มน้ำมาตลอด แม้จะยาก แต่ถ้าสุดท้าย Doc Club & Friends ประสบความสำเร็จ จะทำให้ธุรกิจโรงภาพยนตร์อิสระหรืออุตสาหกรรมภาพยนตร์ยั่งยืนต่ออย่างไร

      จากเท่าที่ได้ทำไปแล้ว แล้วค่อยๆ เรียนรู้ไปเรื่อยๆ เราคิดว่ามันอาจจะไม่ได้มีเคล็ดลับในการทำให้ยั่งยืน แต่สิ่งสำคัญของการทำงานแบบนี้ และคิดว่าสำคัญสำหรับหลายธุรกิจที่คล้ายกัน ซึ่งมีธรรมชาติของการเป็น ‘ทางเลือก’ เลยต้องมาดิ้นรน สิ่งที่ต้องมีคือ ความอึด คุณต้องการความจริงจัง ถ้าจะทำเป็นธุรกิจ และให้มันรอด มันต้องอึด ในที่นี้หมายถึงแรงใจ เพราะโอกาสเกินครึ่งคือฉายแล้วคนมาน้อย ลงทุนแล้วขาดทุน สิ่งนี้มันทดสอบความอึดทั้งแรงใจ แรงกาย และแรงทรัพย์ ทรัพยากรต่างๆ ก็ต้องมี 

      พูดไปก็เหมือนคลิเช่ แต่โคตรจริงเลยคือ คุณต้องเชื่ออย่างที่สุด ว่ามันต้องทำให้ได้ และต้องรอดให้ได้ พอคิดว่าต้องรอดให้ได้ มันจะนำมาซึ่งการพยายามหาหนทางต่างๆ เช่น มีโปรแกรมที่ตอบสนองรสนิยมส่วนตัวแล้ว แต่คุณต้องมีสิ่งที่คุณคำนึงถึงตลาด คุณต้องสรรหาหนังที่คุณคิดว่าคนมาดูแน่นอน ในที่สุดมันจะต้องเรียนรู้ที่จะบาลานซ์ไปให้ได้

      คุณน่าจะได้เจอคนที่อยู่สายธุรกิจภาพยนตร์เหมือนกัน มีคนที่อยากทำธุรกิจโรงภาพยนตร์อิสระเยอะไหม

      ก่อนหน้านี้ สมาคมเพิ่งจะทำโปรเจกต์ Micro Cinema ปีนี้ ซึ่งจะเป็นแบบเปิดให้คนที่เคยทำแล้ว หรือมีความฝันอยากทำสมัครเข้ามา แล้วเรามาอบรมชวนคนทำ Micro Cinema ก็จะได้เจอคนที่เราคุ้นหน้า กับคนที่เราไม่เคยรู้จักกันมาก่อนเลย ส่วนใหญ่คือคนที่เราไม่เคยเจอกันมาก่อน หลายคนในนั้นที่มาอบรมพูดเหมือนกันว่าเซอร์ไพรส์มากว่า คนที่มามีแพสชั่นเรื่องอยากเป็นคนฉายหนัง อยากทำพื้นที่ฉายหนัง เราก็เซอร์ไพรส์ว่ามีคนอยากทำสิ่งนี้มากขนาดนี้เลยเหรอ แต่เข้าใจว่าหลายคนไม่ได้คิดในเชิงธุรกิจ หลายคนอาจจะแค่มีพื้นที่ อยากทำ หรือคิดในเชิงธุรกิจ แต่ไม่เคยคิดว่าอุปสรรคก็มีไม่ใช่น้อยๆ นะ

      แต่ถามว่า เข้าใจได้ไหม เข้าใจได้ เพราะถ้าคุณเป็นคนชอบดูหนัง มันต้องมีวันใดวันหนึ่งที่คุณอยากจะเป็นคนหาหนังมาฉายให้คนอื่นดูบ้าง แต่จะต้องมาค่อยๆ รู้ทีละด่านว่า ถ้าจะทำเป็นกายภาพขึ้นมา มันเป็นอีกระดับหนึ่งที่ต้องค่อยๆ สะสมความเข้าใจไป

      ประสบการณ์ของเรา ถ้าจะมีประโยชน์ต่อคนอื่นคือ เราได้ทำสิ่งนี้จากวันที่ไม่รู้อะไรเลย ผ่านวันที่โดนปิด เราก็สะสมประสบการณ์จากสิ่งที่เอาตัวเองเข้าไปเรียนรู้ อย่างน้อยคิดว่าชุดประสบการณ์นี้ก็พอที่จะบอกเล่าคนได้ คุณไม่ต้องมาเผชิญความเสี่ยงไปเท่ากับเรา เราพอมี 1-2-3 ที่บอกได้ คุณไปหาต่อ 4-5-6-7 เหมือนกิจการทุกอย่างที่มีความเสี่ยงเหมือนกัน

      คุณอยากให้ Doc Club & Friends เป็นสถานที่แบบไหนสำหรับคนดูหนัง

      ทั้งในแง่ความชอบหนังที่พูดจริงๆ หนังหลายเรื่องที่เอามาฉาย มันไม่ใช่หนังลับแลขนาดหาดูไม่ได้หรอก มีช่องทางเยอะแยะ แต่ถ้าคุณมีความรู้สึกว่าการมาดูหนังในโรงมันยังมีความสำคัญอยู่ ในแง่ความรู้สึก ในแง่ความรักภาพยนตร์ อะไรก็แล้วแต่ อย่างน้อยให้มันเป็นพื้นที่เซฟโซนอีกแห่ง ที่มาแล้วได้เจอหนังที่อาจไม่ได้เจอในโรงอื่น 

      อีกอันคือ โดยตัวพื้นที่ ตอนแรกที่เราทำ Doc Club & Pub ก็มองว่าตัวเองเป็นที่ฉายหนัง แต่มีเสียงสะท้อนจากคนที่มาซึ่งเขาใช้คำว่าเซฟโซน เป็นครั้งแรกที่เราเพิ่งคิดว่า อ๋อ มีคนที่คิดว่าพื้นที่แบบนี้มันเป็นเซฟโซนสำหรับเขา เขามาแล้วเจอคนที่ชอบคล้ายกัน แม้ว่าเขาอาจเป็นอินโทรเวิร์ต ไม่ได้อยากจะคุยกับใคร แต่ก็เป็นที่อุ่นใจ หรือแม้ไม่ได้ดูหนัง แต่มาแล้วอยู่ในบรรยากาศที่เขารู้สึกว่า มีภาพยนตร์ มีมุมให้นั่ง มีกาแฟ มันก็ดีนะ

      เก่ง creativity แล้วทำไงต่อ? สูตรต่อยอดฉบับคนครีเอเตอร์จากงาน Thailand Influencer Awards

      Posted on by Webmaster

      หนึ่งในอุตสาหกรรมบ้านเราที่ดูจะเติบโตมากที่สุดในช่วงไม่กี่ปีหลังมานี้คงต้องยกให้อุตสาหกรรม ‘ดิจิทัลคอนเทนต์’ สะท้อนผ่านตัวเลขผลสำรวจจากบริษัท เทลสกอร์ จำกัด (Tellscore) ที่ระบุว่า นับตั้งแต่ปี 2022 เป็นต้นมา มีจำนวนคอนเทนต์ครีเอเตอร์ไทยถึง 9 ล้านคน ขณะเดียวกันมูลค่าทางการตลาดดังกล่าวยังพุ่งขึ้นจาก 40,000 ล้านบาท สู่ 50,000 ล้านบาทในปี 2026

      คงไม่ผิดสักเท่าไหร่ถ้าจะพูดว่าครีเอเตอร์คืออาชีพที่ใครหลายคนใฝ่ฝันอยากจะเป็น หรือบางคนก็ตัดสินใจเริ่มต้นอาชีพนี้ไปแล้วด้วยซ้ำ 

      แต่คำถามที่น่าสนใจคือ ในเมื่อมีหัว creativity แล้วต้องไปไหนต่อ และท่ามกลางระบบนิเวศของ entertainment ecosystem ที่หลากหลายตั้งแต่ภาพยนตร์ แอนิเมชั่น เกม ฯลฯ จะมี ‘วิธีการ’ หรือ ‘เครื่องมือ’ แบบไหนที่ช่วยให้อาชีพนี้ยั่งยืน

      คำตอบของคำถามที่ว่า เราสรุปมาเป็น key takeaway จากวงสนทนาระหว่าง ไก่–ณฐพล บุญประกอบ ผู้กำกับภาพยนตร์และซีรีส์ และผู้ร่วมก่อตั้งค่าย underDOC Film เจ้าของผลงานซีรีส์ สงคราม ส่งด่วน (Mad Unicorn) และ ทนายปีศาจ (The Evil Lawyer), นัด–ธนิษฐ์ เจียรสวัสดิ์วัฒนา ผู้ก่อตั้งและเจ้าของเพจนัดเป็ด และหนึ่งในคณะกรรมการ สมาคมคอนเทนต์ครีเอเตอร์ไทย (TCCA) และ ดร.สักกเวท ยอแสง ผู้อำนวยการฝ่ายส่งเสริมอุตสาหกรรมดิจิทัล สำนักงานส่งเสริมเศรษฐกิจดิจิทัล (depa) จากงาน Thailand Influencer Awards 2026 ในคอลัมน์ Keynote ตอนนี้

      ‘ความใส่ใจ’ และ ‘ความอยากรู้’ คือตัวนำทางสู่ความสำเร็จ

      ในมุมมองของผู้บริโภคมักจะเห็นผลงานสร้างสรรค์นั้นๆ ตอนที่ประสบความสำเร็จไปแล้ว แต่ในมุมของคนทำงานสร้างสรรค์ ผลงานแต่ละชิ้นเกิดจากการกระบวนการอันพิถีพิถัน ซึ่งณฐพลแชร์ให้ฟังว่า เคล็ดลับสำคัญของครีเอเตอร์ในวงการภาพยนตร์ คือต้องมี ‘ความใส่ใจ’ และ ‘ความอยากรู้’ เป็นพื้นฐานสำคัญ

      “ความใส่ใจและความอยากรู้คือตัวนำทาง ที่ทำให้คนเล่าเรื่องอย่างเราสามารถกระโจนเข้าไปอยู่ในโลกของตัวละครที่เราสร้าง ซับเจกต์ที่เราสัมภาษณ์

      “เมื่อเราเข้าใจชีวิตของคนอื่น อยากรู้ว่าเขาคิดยังไง เติบโตมายังไง ชีวิตเขาผ่านอะไรมาบ้าง เมื่อต้องสื่อสารเรื่องราวนี้ไปถึงคนดูเขาจะอินกับเนื้อหา เพราะรู้สึกว่าสิ่งนี้เหมือนเกิดขึ้นจริง”

      สิ่งที่ณฐพลพูดหลายคนน่าจะเห็นภาพตามได้ไม่ยาก ยกตัวอย่างเช่นซีรีส์เรื่อง สงครามส่งด่วน ที่มาจากการทำการบ้านสำรวจอัตชีวประวัติของคมสันต์ แซ่ลี ผู้ก่อตั้งและประธานเจ้าหน้าที่บริหาร (CEO) ของ Flash Express รวมไปถึงผลงาน ทนายปีศาจ ที่ต่อยอดจากประสบการณ์ตรง

      “ทนายปีศาจมันมาจากประสบการณ์ตรงของครีเอเตอร์ 2 ท่านในทีม ซึ่งมีคนในครอบครัวต้องขึ้นศาล สิ่งที่เขาเล่าคือการได้เห็นครอบครัวต้องขึ้นศาล มันรู้สึกแปลกมาก เพราะเราไม่รู้ว่าจะเชื่อในสิ่งที่ครอบครัวกำลังพูดตรงหน้าได้หรือเปล่า ครอบครัวเรากำลังพูดความจริงไหม 

      “ความรู้สึกชี้เป็นชี้ตายตรงนั้นมันกลายเป็นหัวเชื้อ ที่ทำให้เขาเริ่มสำรวจเรื่องของข้อกฎหมาย ช่องว่างของข้อกฎหมาย จากนั้นเราเริ่มทำการสัมภาษณ์นักกฎหมาย อัยการ ผู้พิพากษา และตำรวจ แล้วถึงต่อยอดกลายมาเป็นซีรีส์ ผมว่าความที่เนื้อหามันมีความซีเรียส สามารถพาเขาเข้าไปในโลกที่เขาไม่เคยเข้าไปถึงเลยทำให้คนดูชื่นชอบ

      “ดังนั้นผมว่าความใส่ใจ คือ ‘แก่น’ สำคัญที่คนทำอาชีพครีเอเตอร์ทุกคนสามารถนำไปต่อยอดได้”

      สมการ X+Y บวกสิ่งที่มีกับความเป็นไปได้อื่นๆ

      ถ้าประตูสู่ความสำเร็จบานแรกของครีเอเตอร์คือรู้ว่าตัวเองเป็นใคร และต้องการจะนำเสนออะไร 

      เช่นนั้นประตูบานต่อมาคือการหาให้เจอว่า จะนำ ‘IP’ (intellectual property) หรือ ‘ทรัพย์สินทางปัญญา’ ไปต่อยอดในมุมไหนได้บ้าง 

      สลักสำคัญที่ว่านี้เองคือ ‘สูตร’ ที่ครีเอเตอร์อารมณ์ดีอย่างนัดเป็ดแชร์ให้ฟังบนเวที นั่นคือ X+Y ซึ่ง X หมายถึง ‘คาแร็กเตอร์’ และ Y ที่หมายถึงสิ่งอื่น พูดให้เห็นภาพคือการนำคาแร็กเตอร์ที่ผู้คนจดจำได้ไปต่อยอดสร้างสรรค์เป็นสิ่งใหม่ ไม่ว่าจะแอนิเมชั่น ตุ๊กตา เสื้อผ้า และ merchendise อื่นๆ ที่สามารถสร้างมูลค่าได้

      “เราเป็นนักเขียนการ์ตูน แต่เราเป็นคนขี้เกียจลงสี ไม่ชอบเติมเสื้อผ้า ลงดีเทลให้กับตัวการ์ตูน แต่ความเกียจคร้านของเรามันกลายเป็นเอกลักษณ์ที่ทำให้เราจดจำได้ เราว่าสิ่งนี้คือ X ในสมการของเรา

      “สิ่งที่เราต้องทำต่อมาเมื่อคาแร็กเตอร์ของเราแข็งแรง คือการหา Y ของตัวเองให้เจอ หมั่นสำรวจเทรนด์ ดูว่าแบรนดิ้งของเรา คาแร็กเตอร์ของเราสามารถนำไปต่อยอดในอุตสาหกรรมอื่นๆ ได้ยังไงบ้าง ปีนี้คาแร็กเตอร์ของเราอาจจะต่อยอดเป็นตุ๊กตา เป็นแอนิเมชั่น หรือนำความสามารถของเราจัดเวิร์กช็ปขึ้นมา”

      อย่างไรก็ดี เจ้าของเพจนัดเป็ดย้ำเตือนว่า สิ่งสำคัญที่ต้องระมัดระวังเมื่อก้าวกระโดดข้ามสู่อีกขั้นของอุตสาหกรรมดิจิทัลครีเอเตอร์ คือต้องไม่สูญเสีย ‘ตัวตน’ ที่สร้างมา แต่ก็ต้องไม่ ‘ยึดติด’ จนไม่ลองอะไรเลย

      เมื่อรัฐอาสาเป็นกระดูกสันหลังให้อาชีพครีเอเตอร์ยั่งยืน

      ถึงจะบอกว่าภาพรวมของอุตสาหกรรมดิจิทัลครีเอเตอร์ตอนนี้คึกคักและสร้างเงินสะพัดได้ถึง 50,000 ล้านบาท แต่มูลค่าการผลิตในประเทศกลับมีตัวเลขอยู่ที่ 10,000 ล้านบาท ซึ่ง ดร.สักกเวท ในฐานะผู้อำนวยการฝ่ายส่งเสริมอุตสาหกรรมดิจิทัล สำนักงานส่งเสริมเศรษฐกิจดิจิทัล (depa) มองว่าอุตสาหกรรมดิจิทัลครีเอเตอร์ยังขาดดุลอยู่มาก

      “ศิลปินไทยหลายคนอาจจะยังไม่รู้ว่ามีโอกาสอยู่เต็มไปหมด เพียงแต่ไม่รู้ว่าจะเริ่มจากตรงไหน หรือต้องไปที่ไหน ซึ่งเรา (depa) เห็นโอกาสในการพัฒนาศักยภาพพวกเขา อย่างในปีนี้เรามี infrastructure fund สนับสนุนพวกเขาอยู่ 50 ล้านบาท”

      depa พยายามผลักดันมาตรการที่สามารถยกระดับอาชีพครีเอเตอร์ไทย เช่น Digital Content Transformation ที่สนับสนุนเป็น ‘สะพานเชื่อม’ ให้คนครีเอเตอร์นำ IP character ไปจับคู่กับภาคธุรกิจอื่นเพื่อเพิ่มมูลค่า 

      หรือมาตรการที่น่าสนใจอย่าง depa Event and Marketing Fund ที่สนับสนุนการจัดงานอีเวนต์เกี่ยวกับดิจิทัลคอนเทนต์ในไทย เปิดพื้นที่ให้ครีเอเตอร์แสดงศักยภาพ รวมไปถึง Internationalization Voucher ที่สนับสนุนการขยายตลาดสู่ต่างประเทศ เพื่อขยายฐานแฟนคลับ ยกตัวอย่างกรณีของ Warbie Yama คาแร็กเตอร์นกน้อยสีเหลืองจอมกวน ที่กลายเป็นขวัญใจของชาวจีน จนมี merchendise ต่างๆ ผลิตออกมามากมาย

      และอีกข้อที่สำคัญคือการจดทะเบียน IP licensing ให้ถูกต้องตามกฎหมายเพื่อเป็นเกราะป้องกันการละเมิดลิขสิทธิ์ ซึ่งครีเอเตอร์หลายคนอาจจะยังละเลยไป

      “เราอยากให้ศิลปินกล้าที่จะเดินเข้ามาหาเรา เราพร้อมที่จะสนับสนุนทุกท่าน สิ่งสำคัญคือต้องไม่ลืมเรื่องของ IP licensing สิ่งนี้จะทำให้อาชีพครีเอเตอร์อยู่ได้อย่างยั่งยืน”

      มองผ่านเลนส์ผู้บริหาร CP AXTRA ในวันที่คนทำธุรกิจต้องปรับตัวเพื่อสิ่งแวดล้อมตามระเบียบโลก

      Posted on by Webmaster

      แม้วันนี้ที่ ‘สิ่งแวดล้อม’ คือประเด็นสำคัญของโลก ที่ทุกคนต่างรับรู้ว่าเป็นเรื่องสำคัญ และควรแก่การเร่งดำเนินแก้ไข

      ทว่าหลายปีผ่านมา แม้เราจะเห็นหลายฝ่ายลุกขึ้นมาเปลี่ยนแปลงเพื่อสิ่งแวดล้อม แต่สิ่งนั้นกลับเป็นโครงการที่เกิดขึ้นครั้งคราว บ้างก็เป็นเทรนด์ที่ผ่านมาแล้วผ่านไป 

      คำถามสำคัญสำคัญจึงตามมา คือจะทำยังไงให้เรื่องของการดูแลสิ่งแวดล้อมเป็นเรื่องที่ทำได้ ‘จริง’ อย่าง ‘ยั่งยืน’ มากที่สุด 

      จากการตั้งคำถามข้างต้น นำมาสู่สิ่งที่ ศิริพร เดชสิงห์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารสายงานความยั่งยืนและสื่อสารองค์กร บริษัท ซีพี แอ็กซ์ตร้า จำกัด (มหาชน) ชวนถกประเด็นการแก้ปัญหาเรื่องสิ่งแวดล้อมอย่างยั่งยืนในอนาคต บนเวทีเสวนาหัวข้อ The New Green Rules Playbook: What Thai Business Must Know Before the World Forces Your Hand ภายในงาน GCNT EXPO 2026

      ตั้งแต่เรื่องที่ว่า เมื่อข้อกำหนดเกี่ยวกับสิ่งแวดล้อมของโลกเปลี่ยน ธุรกิจไทยพร้อมหรือยังที่จะปรับตัวตาม ซึ่งจะนำไปสู่การคลี่คลายด้วยการเสนอแนะแนวทางของภาครัฐและธุรกิจ ต้องปรับตัวหากร่าง พ.ร.บ.การเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ ประกาศบังคับใช้ในปี 2570 

      ไปจนถึงการแชร์ไอเดียให้เห็นว่า CP AXTRA ทำยังไง ถึงทำให้การจัดการขยะเป็นเรื่องของทุกคนในสังคมได้จริง 

      ถ้าพร้อมแล้วมาหาคำตอบไปพร้อมกันที่ด้านล่างนี้

      Net Zero ทิศทางและเงื่อนไขใหม่ในการค้าระดับโลก

      วันนี้ผู้ประกอบการจะมองเพียงแค่ต้นทุนและผลกำไรไม่ได้อีกแล้ว แต่ยังต้องมองถึง ‘คาร์บอนเครดิต’ หรือสิทธิที่เกิดจากการลดปริมาณการปล่อยก๊าซเรือนกระจกหรือก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์ออกสู่สิ่งแวดล้อม ที่จะกลายเป็นปัจจัยสำคัญในการดำเนินธุรกิจ และถูกควบคุมในระดับกฎหมายในอนาคต

      ปัจจุบันทั่วโลกต่างมีเป้าหมายเตรียมสร้าง Net Zero หรือมาตรการเพื่อป้องกันและรักษาสภาพภูมิอากาศ ให้เป็นเงื่อนไขการค้าและการลงทุนภายในปี 2050 โดยมุ่งหวังลดปริมาณการสร้างมลพิษ ก๊าซเรือนกระจก ปริมาณขยะ  

      บนเวทีเสวนาหัวข้อ The New Green Rules Playbook: What Thai Business Must Know Before the World Forces Your Hand กฎสิ่งแวดล้อมโลกเปลี่ยน ธุรกิจไทยพร้อมหรือยัง? ศิริพร เดชสิงห์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารสายงานความยั่งยืนและสื่อสารองค์กร บริษัท ซีพี แอ็กซ์ตร้า จำกัด (มหาชน) ได้แชร์ให้เห็นถึงแนวทางการปรับตัวของภาครัฐและเอกชนในแต่ละประเทศ ที่ ณ ขณะนี้ หลายประเทศได้เตรียมออกมาตรการและกฎหมาย เพื่อบังคับใช้มาตรการทางด้านสิ่งแวดล้อมให้เป็นหนึ่งในเงื่อนไขการลงทุน 

      ยกตัวอย่างประเทศมหาอำนาจเช่นสหรัฐอเมริกา กำลังพิจารณาร่างกฎหมาย Clean Competition Act (CCA) กำหนดการกลไกราคาคาร์บอน  และจัดเก็บภาษีสินค้านำเข้าตามความเข้มข้นของการปล่อยคาร์บอน, CBAM ร่างกฎหมายปรับราคาคาร์บอนก่อนข้ามพรมแดนของสหภาพยุโรป (EU) หรือจีน ที่ บรรจุเรื่อง Climate Change ในแผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ และจัดตั้ง ETS (Emission Trading System)  ตลาดการซื้อ-ขายโควตาสิทธิการปล่อยก๊าซเรือนกระจก เพื่อผลักดันให้ภาคธุรกิจหันมาใช้พลังงานสะอาดมากยิ่งขึ้น

      ประเทศไทยเองก็เช่นกัน ศิริพรเล่าให้ฟังว่า ปัจจุบันรัฐกำลังร่าง พ.ร.บ.การเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ ซึ่งเตรียมประกาศบังคับใช้ในปี 2570 โดยมีสาระสำคัญคือกำหนดให้ภาคธุรกิจและอุตสาหกรรมต้องรายงานข้อมูลการปล่อยก๊าซเรือนกระจก และมีการจัดเก็บภาษีคาร์บอน (carbon tax) และ ระบบซื้อ-ขายสิทธิการปล่อยก๊าซเรือนกระจก (TH-ETS)

      “ดังนั้นหากร่าง พ.ร.บ.การเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศประกาศบังคับใช้ ภาคธุรกิจในไทยจะต้องเริ่มปรับตัว ไม่ใช่เพื่อความยั่งยืนของโลก แต่เพราะเป็นเงื่อนไขสำคัญในการดำเนินการทางธุรกิจ” ศิริพรกล่าว

      ขณะเดียวกัน ประธานเจ้าหน้าที่บริหารสายงานความยั่งยืนและสื่อสารองค์กร บริษัท ซีพี แอ็กซ์ตร้า จำกัด (มหาชน) ยังเสริมต่อว่า มี 2 เรื่องใหญ่ที่ผู้ประกอบการต้องปรับตัวเพื่อความยั่งยืนของสิ่งแวดล้อม

      เรื่องแรกคือต้องปฏิบัติตามกฎหมายโดยการสำรวจ พร้อมจัดทำรายงานข้อมูล แจ้งที่มาของสินค้าและบริการว่า มีการปล่อยก๊าซเรือนกระจก และคาร์บอนจากการผลิตส่วนใดบ้าง ทั้งขั้นตอนการรับมาจากซัพพลายเออร์ การขนส่ง การผลิต กระทั่งการจัดทำแพ็กเกจจิ้ง

      เรื่องที่สองคือต้องคำนวณต้นทุนในส่วนนี้ เพราะขั้นตอนการดำเนินการก็มีค่าใช้จ่ายเช่นกัน แต่อีกมุมหนึ่งคาร์บอนที่จัดเก็บได้ก็มีราคา เป็นรายได้ด้วยเช่นกัน โดยเฉพาะในอนาคตที่พลังงานจะมีราคาแพงมากยิ่งขึ้น 

      ทั้งหมดจึงเป็นสิ่งที่ผู้ประกอบการต้องมองเรื่องนี้จากประเด็นสิ่งแวดล้อม มาเป็นเรื่องผลกำไรและขาดทุนมากยิ่งขึ้น 

      “พอวันนี้เราต้องมีการรายงาน ต้องมีการดำเนินการเรื่องคาร์บอนตามกฎหมาย ดังนั้นวิธีคิดของเรื่องนี้มันจึงต้องปรับตัว ไม่ใช่แค่แผนกที่ดำเนินการเรื่องนี้ แต่เป็นทุกคนในองค์กรมองเห็นว่า สิ่งนี้ไม่ใช่หนึ่งในโครงการทางสิ่งแวดล้อมอีกต่อไป” ศิริพรอธิบาย

      อย่างไรก็ตาม ในอีกมุมหนึ่ง ศิริพรก็อยากเห็นการดำเนินการเรื่องสิ่งแวดล้อมในองค์กรเป็นไปอย่างยั่งยืน โดยแนะนำว่า อยากให้ภาครัฐเข้ามาสนับสนุนในการดำเนินการเรื่องนี้ โดยเฉพาะปัญข้อกฎหมายที่จะเกิดขึ้นมาหลังจากนี้ 

      “รวมถึงเรื่องการจัดส่งรายงานข้อมูลคาร์บอน จะเป็นเรื่องสำคัญแน่ๆ ในอนาคต ถ้าเป็นไปได้ก็อยากให้ภาครัฐมีแพลตฟอร์ม หรือตัวอย่างรูปแบบการจัดทำรายงาน ให้ประชาชนได้เข้าใจตรงกัน” 

      ปัญหาขยะที่เกิดขึ้นอย่างครบวงจร

      เมื่อทราบถึงเป้าหมายทางด้านสิ่งแวดล้อมของประเทศไทยแล้ว ต่อมาคือเรื่องของผู้ประกอบการของไทย ว่าหลังจากนี้ต้องปรับตัวยังไง

      สำหรับ CP AXTRA ที่มีธุรกิจในมือทั้งแม็คโคร-โลตัส ซึ่งดำเนินธุรกิจทั้งค้าส่งและค้าปลีก จึงต้องปรับการดำเนินงานให้สอดรับกับเป้าหมายด้านสิ่งแวดล้อม โดยเฉพาะการจัดการขยะและทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ เพื่อขับเคลื่อนธุรกิจสู่การเติบโตอย่างยั่งยืน

      บนเวที GCNT Expo 2026 หัวข้อ The Power of Retail to Drive Climate Actions: From Waste to Wealth พลังค้าปลีก เพื่อโลกที่ยั่งยืน ศิริพรเล่าว่า ปัจจุบันประเทศไทยปล่อยก๊าซเรือนกระจก 386 ล้านตันต่อปี โดยมาจากร้านค้าปลีกเป็นจำนวน 2% จากทั้งหมด ด้วยเหตุนี้จึงหลีกเลี่ยงไม่ได้ที่ร้านค้าประเภทนี้จะต้องกระโดดมาร่วมขบวนการจัดการด้านสิ่งแวดล้อมไปด้วย

      “เพียงแต่หากปรับเปลี่ยนเรื่องนี้แค่ในสาขาของแม็คโคร-โลตัส ปัญหาตรงนี้จะแก้ไขอย่างไม่ยั่งยืน เพราะในวงจรของธุรกิจค้าปลีก มันเริ่มตั้งแต่ภาคเกษตรกรรม การเพาะปลูกสินค้า การขนส่งสินค้า รวมถึงการจัดการขยะของผู้บริโภค ถ้าจะทำ ต้องทำให้ครบวงจร” ศิริพรกล่าวอย่างหนักแน่น

      จึงทำให้แนวทางดำเนินการเรื่องสิ่งแวดล้อมของ CP AXTRA ไม่ได้อยู่แค่ภายในองค์กร แต่ยังชวนผู้มีส่วนเกี่ยวข้องตั้งแต่ต้นน้ำยันปลายน้ำในธุรกิจค้าปลีก มาปรับเปลี่ยนวิธีการดำเนินกิจการ ให้สอดคล้องกับทิศทางธุรกิจในอนาคตข้างหน้า ตั้งแต่การเพิ่มประสิทธิภาพในการใช้ทรัพยากรการขยายการใช้พลังงานสะอาดการ พัฒนาระบบขนส่งและโลจิสติกส์ที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม จนถึงการนำบรรจุภัณฑ์และทรัพยากรกลับเข้าสู่ระบบเศรษฐกิจหมุนเวียน

      “เป้าหมายของสำคัญที่สุดคือต้องทำให้ขยะไม่เกิดขึ้นตั้งแต่แรก แต่หากขยะเกิดขึ้นมาแล้ว ก็ต้องมีมาตรการต่อว่าจะนำกลับมาสร้างคุณค่าอีกครั้งได้ยังไง ทำให้เห็นว่าของเหลือไม่ต้องกลายเป็นขยะเสมอไป”

      Zero Waste to Landfill การแก้ไขปัญหาตั้งแต่ต้นยันปลายน้ำ

      สำหรับแนวทางการป้องกันปัญหา ศิริพรเล่าว่าการจัดการขยะมีอยู่ 3 สิ่งที่ต้องพิจารณา 

      “เวลาทำเรื่องป้องกันขยะ ทำ Circular Economy หรือเศรษฐกิจหมุนเวียน มีอยู่ 3 คำที่ต้องจำให้แม่นเลยคือ Measures ต้องรู้ให้ได้ว่าขยะทุกกิโลกรัมมาจากไหน และจะไปไหนต่อ จึงสามารถแก้ปัญหาได้, Prevent คือแนวทางการป้องกันไม่ให้เกิด และ Divert เมื่อเกิดแล้วต้องหาแนวทางอื่นเพื่อไม่ให้กลายเป็นขยะในท้ายที่สุด”

      จึงเกิดเป็น Zero Waste to Landfill  โมเดลธุรกิจความยั่งยืน ที่แม็คโครและโลตัส เริ่มนำมาปรับใช้ในการจัดการขยะตั้งแต่ต้นทาง โดยต่อยอดไอเดียจากทั้ง 3 หัวข้อเป็นโครงการต่างๆ โดยปัจจุบันมีการนำร่องในบางสาขาแล้ว 

      ในส่วนของการ Measures CP AXTRA มีเทคโนโลยี demand forecast system ช่วยคาดการณ์ปริมาณการซื้อสินค้า เพื่อลดการสต็อกสินค้าเพื่อความจำเป็น

      การป้องกันหรือ prevent ได้เริ่มมีการออกแบบบรรจุภัณฑ์ และลดกระบวนการทำงานลดโอกาสเกิดขยะ จนเกิดเป็นกล่องใช้ซ้ำได้ รวมถึงนวัตกรรมบรรจุภัณฑ์ลดการเน่าเสียในรูปแบบ skin pack อีกทั้งยังช่วยยืดอายุสินค้าได้

      การรีไซเคิล หรือ divert นั้น ปัจจุบัน CP AXTRA มีแนวทางการจัดการขยะอยู่ 3 รูปแบบ โดยหากเป็นขยะประเภทอาหารที่ไม่หมดอายุ จะถูกส่งต่อให้ผู้ขาดแคลนในชุมชนในโครงการ ‘กินได้ไม่ทิ้งกัน’ และรวมถึงให้อุทยานเป็นอาหารสำหรับสัตว์ป่า หรือหากกินไม่ได้ ก็จะส่งต่อให้เกษตรกรสำหรับเป็นวัตถุดิบทางการเกษตร 

      หรือหากเป็นขยะรีไซเคิล จะถูกนำไปผลิตเพื่อสร้างมูลค่าใหม่ เช่นฟิล์มพลาสติกที่ห่ออาหารจะถูกนำไปทำถุงพลาสติกสำหรับใส่สินค้า และสุดท้ายขยะกำพร้าที่นำมาใช้ใหม่หรือรีไซเคิลไม่ได้แล้วก็จะนำไปเป็นวัสดุผลิตพลังงานไฟฟ้า 

      ซึ่งผลงานในปีที่ผ่านมา CP AXTRA ลดปริมาณขยะสู่หลุมฝังกลบกว่า 74,973 ตัน โดยเป็นขยะอาหาร 16,010 ตัน ขยะรีไซเคิล 59,936 ตัน ลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจก 179,619 tco2e  (หน่วยวัดปริมาณก๊าซเรือนกระจก) และเก็บขวดพลาสติกคืน 2.5 ล้านขวด

      ศิริพรทิ้งท้ายว่า การแก้ปัญหาในส่วนของธุรกิจค้าปลีก ไม่ได้เป็นหน้าที่ของร้านค้าเพียงอย่างเดียวแต่ยังรวมถึงภาคส่วนอื่นๆ ของกระบวนการทั้งหมดในธุรกิจนี้ เช่นเดียวกันกับมาตรการในระดับประเทศที่ไม่ได้เป็นหน้าที่ของผู้ประกอบการเท่านั้น แต่ภาครัฐต้องเข้ามามีส่วนร่วมด้วยเช่นกัน 

      “วันนี้เรื่องการจัดการขยะ ไม่ใช่เรื่องขององค์กรใดองค์กรหนึ่งอีกต่อไป แต่มันคือความร่วมมือร่วมใจ เชื่อมโยงผู้คนและทุกภาคส่วนเข้าด้วยกันหากทุกภาคส่วนสามารถเดินหน้าในทิศทางเดียวกัน เพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในระดับองค์กรจะสามารถขยายผลสู่ระดับอุตสาหกรรมและระดับประเทศได้”