Popular Search Topics

    better business
    for good life

      Month: April 2023

      ฟัง hello.flashback เล่าเบื้องหลังตู้ถ่ายรูปสุดฮิตกับแนวคิดการอยู่รอดเพราะไม่หยุดตามเทรนด์

      Posted on by Webmaster

      น่ารัก น่าสนุก น่าจดจำ คือ 3 คำที่เราใช้นิยามประสบการณ์ในตู้ถ่ายรูปของ hello.flashback ได้ตรงความรู้สึกที่สุด

      น่ารัก หมายถึงเฟรมถ่ายรูปที่มีให้เลือกอย่างหลากหลาย ซึ่งแต่ละเฟรมก็แข่งกันสดใสจนแทบจะจิ้มเลือกไม่ถูก

      น่าสนุก คือฟังก์ชั่นของโปรแกรมถ่ายรูปที่นอกจากให้อิสระเราได้กดถ่ายได้เองตามประสาตู้ถ่ายรูปออโต้แมตทั่วไป ตู้ของ hello.flashback ยังมีฟีเจอร์เจ๋งๆ ให้ลองเล่นอีกเพียบ

      น่าจดจำ เป็นความรู้สึกที่มีต่อโมเมนต์ในตู้ถ่ายรูปนั้น เวลาที่เราย้อนกลับมาดูรูปอีกหน

      ไม่ใช่เรื่องบังเอิญแต่อย่างใด แต่ทั้งหมดนี้คือความตั้งใจของทีมงานเบื้องหลังอย่าง โอม–พิธิวัฒน์ ศิริอำพันธ์กุล, เดียร์–ธนพล พิมพ์ผิว, แป๊ก–ภควัต ปัทมะ Co-Founder ทั้ง 3 คน และดรีม–ธนัชชา เขียวเกิด Product Manager อยากให้ลูกค้ารู้สึก นับตั้งแต่แบรนด์ของพวกเขาก่อตั้งในปี 2020

      ไม่นับเรื่องความสำเร็จจากการเป็นแบรนด์แรกๆ ที่ทำให้กระแสการถ่ายรูปกับตู้ออโต้แมตบูมในไทย hello.flashback ก็ยังเป็นโมเดลธุรกิจที่น่าสนใจอยู่ดีสำหรับเรา เพราะเพียงแค่ 3 ปีจากวันแรก ตู้ถ่ายรูปของพวกเขาถูกติดตั้งกระจายอยู่ทั่วทุกมุมเมืองกว่า 20 ตู้ ไล่ตั้งแต่คอมมิวนิตี้สายชิลล์อย่าง theCOMMONS บาร์สุดเท่ OFTR Bar ไปจนถึงเรือล่องแม่น้ำเจ้าพระยา 

      พวกเขายังขยันเอาใจลูกค้าด้วยการผลักดันตู้ถ่ายรูปไปสู่เขตแดนใหม่ๆ ที่เราไม่เคยเห็น เช่นการจับมือคอลแล็บฯ กับศิลปินรุ่นใหม่อย่าง give.me.museum และค่ายเพลงหลายค่าย

      เรื่องราวเบื้องหลังตู้ถ่ายรูปที่น่ารัก น่าสนุก น่าจดจำแบบนี้เป็นยังไง บ่ายวันเมฆมากวันหนึ่ง เรานัดทีมงานเบื้องหลังมาเล่าให้ฟัง

      แชะแรก
      ตู้ที่เป็นผลผลิตจากช่วงโควิด

      hello.flashback เซย์ฮัลโหลกับคนไทยในปี 2020 ตอนที่เทรนด์ถ่ายรูปในตู้ออโต้แมตยังไม่บูมในไทยด้วยซ้ำ

      ย้อนกลับไปหนึ่งปีก่อนหน้านั้น แป๊ก เดียร์ ดรีม และโอม เปิดบริษัทเอเจนซีด้วยกันในนาม โฟตอน คอร์เปอเรชั่น ทำธุรกิจแบบ B2B รับงาน installation และ interactive art ที่ใช้ในอีเวนต์ของแบรนด์มากมาย และตู้ถ่ายรูปเป็นหนึ่งในสิ่งที่ลูกค้าเคยรีเควสต์ให้ทำ

      โมเมนต์ที่จุดประกายพวกเขาคืออีเวนต์ด้านศิลปะของแกลเลอรีริมแม่น้ำเจ้าพระยาแห่งหนึ่ง พวกเขาสร้างตู้ถ่ายรูปออโต้แมตไปตั้งไว้ให้คนในงานได้ลองถ่ายฟรีๆ ปรากฏว่าคิวถ่ายยาวกว่าที่คิด

      ประจวบเหมาะกับโควิด-19 เริ่มระบาดในไม่กี่เดือนให้หลัง งานอีเวนต์ทุกอย่างถูกงด 

      “ทีมของเราเลยมาคุยกันว่าเราน่าจะผลิตโปรดักต์ที่เป็น Business-to-Consumer หรือ B2C บ้างเพื่อให้บริษัทยั่งยืนมากขึ้น” โอมเผย และตู้ถ่ายรูปคือสิ่งแรกที่พวกเขานึกถึง “เรามองว่า behavior ของคนไทยชอบถ่ายรูป ตลาดตรงนี้จึงน่าจะใหญ่มากพอ บวกกับในช่วงปีนั้น ตู้ถ่ายรูปแบบออโต้แมตที่เราพอจะเห็นเป็นตู้ที่ใช้โปรแกรมสำเร็จรูป แต่ทีมของเรามีความรู้ฝั่งฮาร์ดแวร์และซอฟต์แวร์เรื่องตู้ถ่ายรูปอยู่แล้ว นี่น่าจะเป็น unique selling point อีกอย่างที่ทำให้เราคิดว่าการทำธุรกิจนี้เป็นไปได้”

      แชะที่สอง
      ตู้ที่อยากเป็นความทรงจำดีๆ ของผู้คน

      ตู้ถ่ายรูปตู้แรกของ hello.flashback ติดตั้งอยู่ที่งาน Goodhood Market เป็นตู้สีแดงสดใสที่เข้ากันดีกับธีมงาน

      “พี่ๆ Goodhood เขาเห็นเทรนด์โฟโต้บูทเกาหลี ก็เลยเสนอเราให้ลองทำตู้แบบนี้ดู” เดียร์เล่า แต่ถึงกระนั้น พวกเขาก็ไม่ได้กำหนดทิศทางของตู้ไปทางเกาหลีทันที

      สิ่งที่เกิดขึ้นคือทีมงานรีเสิร์ชข้อมูลของตู้ถ่ายรูปออโต้แมตทั้งในเยอรมนี อังกฤษ ญี่ปุ่น เกาหลี รวมถึงฝั่งยุโรปที่ล้วนมีคาแร็กเตอร์ของตู้แตกต่างกัน อย่างในยุโรปจะเน้นฟีลภาพวินเทจคลาสสิก ญี่ปุ่นจะชัดเจนเรื่องความน่ารัก ส่วนเกาหลีจะถ่ายแล้วหน้าใสเหมือนไอดอล

      “เราพยายามเก็บข้อดีของตู้ถ่ายรูปแต่ละประเทศมาใช้ในการทำตู้ของตัวเอง พยายามคิดว่าเราอยากทำออกมาในรูปแบบไหนเพื่อให้คนไทยอินมากขึ้น” โอมบอก 

      หลังจากติดตั้งเสร็จได้ไม่กี่ชั่วโมง คนต่อคิวเข้าตู้ก็ยาวไปถึงทางเข้า เป็นสัญญาณที่บอกว่าสันนิษฐานของพวกเขาไม่ผิดคาด

      “น่าจะเพราะมันใหม่ สิ่งที่ใหม่มักจับความสนใจของคนได้ เพราะเขาไม่ได้คาดหวังว่าไปงานนี้แล้วจะเจอตู้ถ่ายรูป เขาไปโอกาสพิเศษแบบนี้กับเพื่อนหรือแฟนอยู่แล้วก็อยากจะเก็บความทรงจำดีๆ กลับไปด้วย”

      นอกจากถ่ายแล้วน่ารักหน้าใส ‘ความทรงจำดีๆ’ นี่แหละที่เป็นคีย์เวิร์ดหลักของตู้จนพวกเขาหยิบมาตั้งชื่อแบรนด์

      “เพราะอยากให้คนที่มาถ่ายรูปกลับมาย้อนดูภาพตอนเวลาผ่านไป 10-20 ปี แล้วเขาเห็นว่ามาถ่ายกับตู้นี้ กับคนคนนี้ แล้วเขาก็ได้ย้อนแฟลชแบ็กกลับไปคิดถึงโมเมนต์นั้น” โอมเล่า

      แชะที่สาม
      ตู้ที่เป็นส่วนหนึ่งของสถานที่อย่างแท้จริง

      นอกจากเฟรมน่ารักๆ และโปรแกรมอินเทอร์แอ็กทีฟสุดเจ๋งแล้ว ตู้ของ hello.flashback ยังมีความแตกต่างจากตู้แบรนด์อื่นๆ คือหน้าตาของตู้ที่พยายามเชื่อมโยงกับสถานที่และกลุ่มลูกค้า

      “เราทำรีเสิร์ชว่าลูกค้าที่จะไปที่นั่นจะเป็นใคร แล้วดึงเอาจุดเด่นของสถานที่ แม้กระทั่งการตกแต่งของโลเคชั่นรอบๆ แล้วนำมาปรับใช้กับตู้ถ่ายรูปของเราเพื่อให้เบลนด์อิน เข้ากับสถานที่ให้ได้มากที่สุด” โอมเล่า

      “เราอยากทำให้รูปถ่ายของเราเป็นหนึ่งในประสบการณ์ของคนที่มาสถานที่นั้นเหมือนกัน ให้เขารู้สึกว่ามาแล้วได้อะไรกลับไป”

      ยกตัวอย่าง GUMP และ theCOMMONS ซึ่งมีกลุ่มลูกค้าแตกต่างกัน ตู้และรูปที่ GUMP จะออกมาน่ารักสดใสแปรผันไปตามความจี๊ดจ๊าดของสถานที่ ในขณะที่ theCOMMONS จะให้มู้ดเท่ๆ และดูผ่อนคลายมากกว่า

      และไม่ใช่ว่าตู้ถ่ายรูปของ hello.flashback จะพึ่งพาสถานที่อย่างเดียวเท่านั้น ในบางช่วงเวลา ตู้ถ่ายรูปของพวกเขาก็ซัพพอร์ตสถานที่นั้นเช่นเดียวกัน

      โอมยกตัวอย่างให้ฟังถึงตอนที่ theCOMMONS ไม่สามารถขายแอลกอฮออล์ได้ในช่วงโควิดแต่จุดประสงค์ของหลายคนที่ไปคือการไปปาร์ตี้ นั่นทำให้ลูกค้าของ theCOMMONS หดหายอย่างไม่เคยเป็นมาก่อน 

      “ยอดขายช่วงนั้นลดลง แต่พอเราติดตั้งตู้ถ่ายรูปที่คอลแล็บกับ Bunny Shoot Film คนก็มาเล่นไม่ต่ำกว่า 100 รูปต่อวันแม้ว่าจะเป็นช่วงโควิด ร้านค้าที่อยู่ข้างในก็พลอยได้รายได้จากคนที่มาถ่ายรูปไปด้วย” ชายหนุ่มยิ้ม

      แชะที่สี่
      ตู้ที่ช่วยสร้างวัฒนธรรมการถ่ายรูปในไทย

      สำหรับทีม hello.flashback ปัจจัยสำคัญที่อยู่เบื้องหลังการเป็นตู้ถ่ายรูปที่ลูกค้าหลงรัก คือความใส่ใจ

      ใส่ใจแค่ไหน ถึงขนาดที่ว่าพวกเขาไปยืนฟังฟีดแบ็กลูกค้าแล้วแก้ไขให้มาแล้ว

      “ตอนไปติดตั้งที่ GUMP ใหม่ๆ พวกเราเคยไปยืนแอบฟังว่าเขาว่ากันไง ถ้าลูกค้าบอกรูปมืดเกินไป ก็กางคอมพ์ขึ้นมาทำ แก้ตรงนั้น ขอลูกค้า 10 นาทีเพื่ออัพเดตโปรแกรม” เดียร์ผู้เป็นโปรแกรมเมอร์กลั้วหัวเราะ

      “สุดท้ายแล้ว เราอยากมอบสิ่งที่ดีที่สุดให้ลูกค้าเรา อะไรที่ออกจากเราไป เราไม่อยากให้มันชุ่ย” โอมเสริม

      “เพราะจริงๆ มิชชั่นของเรา เราไม่ได้อยากหารายได้จากมันอย่างเดียว แต่เราอยากทำให้การถ่ายรูปเป็นคัลเจอร์ของคนไทย ช่วงแรกที่เราทำหลายคนตั้งคำถามว่าจะเป็นเทรนด์หรือเปล่า แต่จากที่เราทำรีเสิร์ชมามันไม่ได้เป็นแบบนั้น 

      “เราสามารถทำรายได้จากธุรกิจนี้และสร้างคัลเจอร์ไปพร้อมกันได้ เกาหลี ญี่ปุ่น เขามีเทรนด์ถ่ายรูป ทำไมเราจะเซตคัลเจอร์นี้ในประเทศไทยไม่ได้ และสิ่งที่จะทำให้ไปถึงจุดนั้นได้ เราต้องเข้าไปคุย เก็บฟีดแบ็กลูกค้าแล้วเอามาพัฒนาต่อ”

      แชะที่ห้า
      ตู้ที่พัฒนาต่อได้ไม่รู้จบ

      คำว่าพัฒนาต่อของพวกเขาคือการทำให้โปรดักต์มีคุณภาพสมราคาและน่าพอใจ แต่ในอีกแง่หนึ่ง คือการสร้างประสบการณ์การถ่ายรูปแบบใหม่ๆ ให้ลูกค้าไม่เบื่อ

      “ตู้ของบางแบรนด์มีเฟรมแบบเดียวแล้วต้องใช้ไปตลอดเพราะซอฟต์แวร์สำเร็จรูปมีแค่เฟรมนั้น แต่พอเราไม่มีข้อจำกัดเรื่องซอฟต์แวร์ เราก็จะอัพเดตตัวเฟรมให้ลูกค้ารู้สึกแปลกใหม่ เช่น มีระบบดีเทกต์ใบหน้าแล้วเปลี่ยนแบ็กกราวนด์ด้านหลัง หรือการใส่ฟีเจอร์วาดรูปเพิ่มได้ แปะสติ๊กเกอร์ได้ สิ่งเหล่านี้ชวนให้พวกเขามาถ่ายซ้ำได้เรื่อยๆ และเป็นผลดีต่อธุรกิจ” เดียร์บอก

      รวมไปถึงการผลักดันตู้ถ่ายรูปให้เข้าไปสู่เขตแดนใหม่ๆ ที่ใครหลายคนนึกไม่ถึง เช่น การคอลแล็บกับศิลปินขวัญใจคนรุ่นใหม่อย่าง give.me.museum สร้างตู้ธีมพิเศษ การจับมือกับฟาง ธนันต์ธรญ์ ศิลปินค่าย SPICYDISC ทำตู้ถ่ายรูปที่ปรินต์รูปออกมาแล้วสามารถสแกนคิวอาร์โค้ดเพื่อฟังเพลงของฟางได้ หรือแม้กระทั่งการไปติดตั้งตู้ถ่ายรูปบนเรือล่องแม่น้ำเจ้าพระยาก็ทำมาแล้ว

      “สิ่งนี้มันเชื่อมโยงกับที่เราเคยคุยกันว่า เราอยากทำให้มันเกิดคอมมิวนิตี้ของ hello.flashback ขึ้นด้วย สำหรับกลุ่มลูกค้าเดิม เราอยากคีปไว้แล้วค่อยอัพเดตสิ่งใหม่ๆ ให้เขาตลอด ในขณะเดียวกัน เราก็อยากชวนศิลปินที่คนรู้จักและไม่รู้จักมาร่วมงานกันเพื่อแนะนำพวกเขาให้ลูกค้ารู้จักด้วย” ดรีมเล่า ก่อนโอมจะเสริมต่อ

      “หลายๆ ธุรกิจที่ไม่ยั่งยืน เราว่าเขามองแต่เรื่องตัวเลขมากเกินไป แต่เราไม่ได้บอกว่าตัวเลขไม่สำคัญนะ ตัวเลขสำคัญสำหรับการอยู่รอดหรือการทำ R&D แต่ตัวเลขไม่ใช่สิ่งแรกที่ควรมองขนาดนั้น สำหรับเราสิ่งแรกที่ควรมองคือความสนุก ในขณะเดียวกันความสนุกก็ต้องบาลานซ์กับตัวเลขไปพร้อมกันด้วยทั้งสองด้าน”

      เมื่อเราถามถึงตัวชี้วัดความสำเร็จของพวกเขาว่าเป็นแบบไหน ทีมงานนั่งนึกครู่ใหญ่ก่อนจะตอบตามจริงว่า

      “เราไม่ได้มีเป้าหมายว่าจะไปอยู่จุดไหน เพราะเราไม่อยากกดดันกันเองในทำนองว่าปีนี้เราจะทำยอดได้เท่าไหร่” โอมบอก 

      “อาจเพราะเราทำออฟฟิศกับเพื่อน กับรุ่นพี่รุ่นน้องด้วย เป้าหมายของเราจึงเป็น short term ที่เน้นเรื่องความสุขของคนทำงานมากกว่า เช่น เราตั้งเป้าว่าปีนี้จะไปเที่ยวต่างประเทศกัน เราอยากให้คนในทีมมีความสุข โตไปด้วยกัน เพราะพอคนในทีมมีความสุข งานก็จะออกมาดี” 

      The Journey Of Sabina  

      Posted on by Webmaster

      ท่ามกลางตลาดชุดชั้นในของไทยที่มีมูลค่ากว่า 22,000 ล้านบาท แบรนด์ส่วนใหญ่ที่อยู่ในธุรกิจนี้ล้วนแต่เป็นแบรนด์ที่มาจากต่างประเทศ เว้นก็แต่ Sabina แบรนด์สัญชาติไทยที่สามารถผงาดขึ้นมาเป็นผู้เล่นเบอร์ต้นๆ ในสนามนี้ได้ 

      แต่กว่าจะกลายมาเป็น Sabina แบรนด์ชุดชั้นในที่มีรายได้กว่า 3,000 ล้านบาท อันที่จริงแล้ว Sabina นั้นมีรากฐานมาจากแบรนด์ชุดชั้นในของคนรุ่นแม่อย่าง ‘จินตนา’ ซึ่งมีจุดเริ่มต้นมาตั้งแต่ปี 2502 โดยพี่สาวคุณจินตนาที่ทำชุดชั้นในภายใต้แบรนด์ OK ด้วยการไปจ้างคนอื่นผลิต แต่เมื่อผู้ผลิตไม่สามารถส่งชุดชั้นในได้ทัน พี่สาวจึงจ้างคุณจินตนาและคุณอดุลย์ซึ่งเป็นสามีของคุณจินตนามาช่วยผลิตให้

      เวลาผ่านไป พี่สาวของคุณจินตนาอยากเลิกกิจการ เธอจึงตัดสินใจสานต่อ เปิดห้างหุ้นส่วนจำกัดยกทรงจินตนา เป็นห้องเสื้อเล็กๆ ย่านตลาดพลู พร้อมกับคนงานราว 20 คน และสร้างชุดชั้นในภายใต้แบรนด์จินตนาขึ้นมา

      โดยคุณจินตนารับหน้าที่หลักในการออกแบบและตัดเย็บชุดชั้นใน ส่วนคุณอดุลย์ดูแลเรื่องการตลาดและการขายเป็นหลัก 

      ด้วยคุณภาพของสินค้าบวกกับการตลาดที่ดี จึงทำให้ชุดชั้นในจินตนาได้รับความนิยมเป็นอย่างมากในยุคสมัยนั้น

      และยังสามารถดำเนินธุรกิจมาได้จนถึงปัจจุบัน ทั้งยังส่งออกไปขายในประเทศในอาเซียนด้วย 

      ต่อมาทายาทรุ่นสองของคุณอดุลย์และคุณจินตนาจึงใช้ประสบการณ์ที่มีอยู่ในธุรกิจชุดชั้นในมาต่อยอดเป็น Sabina โดยในช่วงแรก Sabina เน้นการทำธุรกิจ OEM เป็นหลัก คือรับผลิตชุดชั้นในแล้วส่งออกไปยังต่างประเทศเพื่อให้คนอื่นนำไปตีแบรนด์ขายต่อ ต่อมาจึงค่อยขยับมาสร้างแบรนด์เป็นของตัวเอง โดยเริ่มจากการจับกลุ่มผู้หญิงที่มีหน้าอกไซส์เล็ก จากนั้นจึงค่อยขยับมาจับกลุ่มผู้หญิงที่มีหน้าอกหลากหลายไซส์ และก็กลายมาเป็นแบรนด์ชุดชั้นในเบอร์ต้นๆ ในตลาดบ้านเรามาจนถึงปัจจุบัน

      The Journey Of Sabina 

      อายุ : 0 ปี
      ปี 2514 : ชุดชั้นในแบรนด์ Sabina ถือกำเนิด

      • ห้างหุ้นส่วนจำกัดจินตนาเริ่มทำแบรนด์ Sabina 

      อายุ : 24 ปี
      ปี 2538 : ทายาทรุ่นสองต่อยอดธุรกิจ

      • ด้วยประสบการณ์ที่คลุกคลีอยู่ในธุรกิจชุดชั้นในมานาน ทำให้คุณวิโรจน์ ธนาลงกรณ์ ผู้เป็นลูกชายของคุณอดุลย์และคุณจินตนา ได้ร่วมทุนกับเหล่าทายาทรุ่นที่สอง จัดตั้งบริษัท เจ แอนด์ ดี แอพพาเรล ขึ้นมา เพื่อทำ OEM รับผลิตชุดชั้นในให้กับแบรนด์ในต่างประเทศมากมาย
      • แบรนด์ Sabina ถูกย้ายมาอยู่ภายใต้การดูแลของบริษัท เจ แอนด์ ดี แอพพาเรล

      อายุ : 26 ปี
      ปี 2540 : ต้มยำกุ้ง ค่าเงินอ่อน โอกาสของธุรกิจส่งออก

      • วิกฤตเศรษฐกิจปี 40 หรือที่รู้จักกันดีในนามต้มยำกุ้งทำให้ค่าเงินบาทอ่อนตัว กลายเป็นโอกาสของธุรกิจส่งออก และเป็นโอกาสของบริษัทด้วยเช่นกัน

      อายุ : 35 ปี
      ปี 2549 : ลดสัดส่วนการทำ OEM มาโฟกัสการทำแบรนด์ของตัวเองมากขึ้น, เกิด Doomm Doomm

      • หลังผ่านยุครุ่งเรืองขั้นสุดของการทำ OEM ในปีนี้บริษัทก็ได้เริ่มปรับจากการทำ OEM มาทำแบรนด์ของตัวเองมากขึ้น ด้วยเหตุผลที่ว่าเมื่อค่าเงินบาทมีแนวโน้มจะแข็งค่ามากขึ้น รวมถึงสิทธิประโยชน์ GSP (สิทธิประโยชน์ทางภาษีศุลกากรที่ประเทศพัฒนาแล้วให้กับประเทศกำลังพัฒนาและด้อยพัฒนา) ที่ยุโรปให้กับไทยไม่มีแล้ว ทั้งยังมีต้นทุนค่าแรงที่สูงขึ้น โดยทั้งหมดนี้ไม่ใช่ปัจจัยเชิงบวกที่จะทำให้บริษัททำธุรกิจแบบ OEM อีกต่อไป จึงเริ่มขยับมาทำแบรนด์เป็นของตัวเองมากขึ้น 
      • ด้วย SABINA ในช่วงนั้นยังถือเป็นแบรนด์น้องใหม่ จึงต้องหาช่องว่างแทรกตัวมาในตลาดให้ได้ ซึ่งในขณะนั้นยังไม่มีแบรนด์ไหนที่โฟกัสไปยังผู้หญิงที่มีหน้าอกทรงเล็กทั้งที่เป็นกลุ่มคนที่มีจำนวนไม่น้อยของประชากรไทย 
      • จึงกลายมาเป็น SABINA DOOMM DOOMM ขึ้นมา ซึ่งเป็นยกทรงที่ออกแบบมาเพื่อสรีระของผู้หญิงที่มีหน้าอกทรงเล็กโดยเฉพาะ กลายเป็นสินค้าที่สร้างชื่อให้แบรนด์ และเป็นเสื้อในรุ่นซิกเนเจอร์ของแบรนด์มาจนถึงทุกวันนี้  

      อายุ : 36 ปี
      ปี 2550 : พาบริษัทเข้าตลาดหลักทรัพย์

      • บริษัท เจ แอนด์ ดี แอพพาเรล เปลี่ยนชื่อเป็น บริษัท ซาบีน่า จำกัด (มหาชน) 
      • เข้าตลาดหลักทรัพย์ 

      อายุ : 40 ปี
      ปี 2554 : เจอวิกฤตน้ำท่วมใหญ่, มีการ lean องค์กร

      • เป็นปีที่บริษัทต้องเผชิญกับวิกฤตน้ำท่วมครั้งใหญ่ 
      • มีการ Lean องค์กร ปรับให้พนักงานมายืนเย็บ จากเดิมที่เคยนั่งเย็บ ซึ่งทำให้สามารถลดจำนวนพนักงานได้ จากการนั่งเย็บที่ต้องใช้พนักงาน 2 คน เมื่อปรับมายืนเย็บก็เหลือเพียง 1 คน โดย 1 ไลน์การผลิตสินค้าจะใช้พนักงานเย็บประมาณ 40 คน แต่ปัจจุบันเหลือเพียง 20 คนเท่านั้น

      อายุ : 45 ปี
      ปี 2559 : ขยายฐานลูกค้าให้กว้างขึ้น

      • จากที่ SABINA โดดเด่นขึ้นมาในตลาดได้ด้วยการจับกลุ่มผู้หญิงที่มีหน้าอกทรงเล็ก ในปีนี้ก็ได้หันมาทำสินค้าจับกลุ่มผู้หญิงที่มีอกทรงใหญ่มากขึ้น เพื่อทำให้แบรนด์มีกลุ่มลูกค้าที่กว้างขึ้น

      อายุ : 50 ปี
      ปี 2564 : ปรับโครงสร้างองค์กรครั้งใหญ่ในรอบ 14 ปี 

      • หลังเกิดโควิดก็มีการปรับโครงสร้างองค์กรครั้งใหญ่ เพื่อให้มีความแข็งแรงขึ้นและสามารถรองรับแรงกระแทกจากสถานการณ์ต่างๆ ที่คาดไม่ถึงที่อาจเกิดขึ้นในอนาคตได้ 
      • หนึ่งในนั้นคือการแต่งตั้ง คุณดวงดาว มหะนาวานนท์ ซึ่งถือเป็นการเปลี่ยนแปลง CEO คนแรกในรอบ 14 ปี 

      อายุ : 52 ปี
      ปี 2566 : เตรียมรีแบรนด์ครั้งใหญ่

      • ประกาศเตรียมรีแบรนด์ครั้งใหญ่
      • แตกไลน์สินค้าที่ไม่ได้มีแค่ชุดชั้นใน แต่เป็นสินค้าแฟชั่นมากขึ้น

      The CEO Of Sabina 

      Posted on by Webmaster

      ไม่ง่ายเลยกับการที่คนคนนึงจะสามารถทำงานที่เดิมได้เป็นเวลา 25 ปี 

      ยากยิ่งกว่า ก็คือการที่คนคนนั้นสามารถปรับตัวเอง ให้เปลี่ยนไปตามองค์กรได้

      คงมีคนจำนวนไม่มากนักที่ทำได้เช่นนี้

      หนึ่งในนั้นคือคนที่กำลังนั่งอยู่ตรงหน้าเรานี้–ดวงดาว มหะนาวานนท์ 

      จากวันที่เริ่มก้าวเท้าเข้ามาสู่ Sabina เมื่อปี 2541 งานแรกที่เธอได้รับมอบหมายคือการเป็นพนักงานฝ่ายขายในสมัยที่ Sabina ยังมุ่งเน้นธุรกิจ OEM ที่รับจ้างผลิตชุดชั้นในให้แบรนด์อื่นเป็นหลัก

      ทำได้อยู่ 7 ปี เมื่อเข้าปีที่ 8 เธอถูกโยกย้ายให้ไปดูแลโรงงานของ Sabina ที่ยโสธร แม้จะไม่ได้เรียนจบหรือมีประสบการณ์ทำงานด้านโรงงานมาก่อนแต่เธอก็สามารถทำภารกิจที่ได้รับมอบหมายอย่างการเซตอัพหน่วยงานเตรียมการผลิตได้สำเร็จ เสร็จจากภารกิจที่โรงงานก็กลายมาเป็นคนสร้างทีมฝ่ายขายทั้งในและต่างประเทศ ขยับมาเป็นฝ่ายทรัพยากรบุคคล และอีกหลายตำแหน่งมากมายจนเธอถึงกับบอกว่า “เราน่าจะเป็นคนที่ rotate ตำแหน่งในบริษัทเยอะที่สุดแล้ว” 

      กระทั่งมาถึงตำแหน่งล่าสุดของเธออย่างการเป็น CEO ของบริษัท เป็นผู้นำองคาพยพขององค์กรที่มีพนักงานราว 4,000 คน และการขยับให้เธอมารับตำแหน่งนี้คือการเปลี่ยนแปลง CEO ครั้งใหญ่ในรอบ 14 ปีของแบรนด์ 

      เมื่อได้อ่านเรื่องราวของเธอ เราเกิดคำถามมากมาย ไม่เบื่อบ้างหรือทำงานที่เดิมเกินกว่ายี่สิบปี, อะไรที่ทำให้เธออยู่ในองค์กรเดียวมาได้ครึ่งชีวิต, มองเห็นการเปลี่ยนผ่านอะไรในองค์กรมาบ้าง, จากพนักงานขายเมื่อได้เป็น CEO ความรู้สึกเป็นยังไง, อนาคตจะนำพาบริษัทไปทิศทางไหน และอีกหลากหลายคำถาม

      ที่คงไม่มีใครตอบข้อสงสัยเหล่านี้ได้ดีไปกว่าดวงดาว มหะนาวานนท์ อีกแล้ว 

      จากสมัยที่ Sabina ยังเน้นทำ OEM จนถึงปัจจุบัน คุณเห็นการเปลี่ยนแปลงอะไรในองค์กรนี้บ้าง

      จริงๆ Sabina เกิดขึ้นมาตั้งแต่ปี 2514 จนถึงตอนนี้ก็อายุ 50 กว่าปีแล้วนะ แต่ที่หลายคนมองว่า Sabina เป็นแบรนด์น้องใหม่ ก็เพราะเราเพิ่งจะลุกขึ้นมาทำการตลาดจริงๆ จังๆ ก็ตอนปี 2549

      เราอยู่มาตั้งแต่ตอนที่บริษัทยังเน้นทำ OEM รับผลิตเสื้อในให้กับแบรนด์ต่างชาติทั้งในยุโรปและอเมริกา ตอนนั้นพวกเราเอนจอยกับการทำธุรกิจส่งออกมาเลย เพราะอยู่ๆ ค่าเงินก็เปลี่ยนแปลงจาก 25 บาทต่อดอลลาร์สหรัฐ มาเป็น 50 กว่าบาทต่อดอลลาร์สหรัฐในแทบจะชั่วข้ามคืน เหมือนเราทำหนึ่งได้สอง แต่พอเวลาผ่านไปจาก 50 บาทก็ลดมาเป็น 42 บาท เป็น 40 บาท มาจนถึง 39 บาท การที่เงินบาทเริ่มแข็งค่าขึ้นเรื่อยๆ ก็เป็นการส่งสัญญาณให้เราต้องปรับตัวเปลี่ยนแปลงอะไรบางอย่างด้วยเช่นกัน นี่เลยเป็นเหตุผลที่ทำให้ Sabina หันมาปั้นแบรนด์เป็นของตัวเอง 

      แม้จะขายชุดชั้นในเหมือนกัน แต่การทำ OEM กับทำแบรนด์ของตัวเองมันคนละเรื่อง

      คนละเรื่องกันจริงๆ นั่นแหละ แต่เรามองมันในแง่บวก มองว่าเป็นเรื่องของการต่อยอด เพราะในเชิงการผลิตเรารู้อยู่แล้วว่าต้องทำยังไง ไม่ต้องไปเหนื่อยเรียนรู้ตั้งแต่ศูนย์ถ้าเทียบกับคนใหม่ๆ ที่จะเข้ามาในตลาดนี้ เพียงแต่ต้องเพิ่มการสร้างแบรนดิ้งและการทำการตลาดเข้ามา

      ทำยังไง 

      แม้แบรนด์จะก่อตั้งมานานแล้ว แต่ตอนนั้นพอพูดชื่อ Sabina ไปคนยังไม่ค่อยรู้จักกันเท่าไหร่ ช่วงแรกๆ ที่เราเริ่มสร้างแบรนด์กัน ลูกค้าบางคนถามว่า Sabina คืออะไร คือแบรนด์เครื่องบินหรือเปล่า หรือเป็นแบรนด์ขายผ้าอนามัย 

      ก็เลยนั่งคิดกันว่าจะทำยังไงดีให้ Sabina มีพื้นที่ในตลาด B2C ซึ่งไม่ใช่เรื่องง่ายเลย เพราะคู่แข่งที่มีอยู่ในตลาดเขาสร้างแบรนด์มาก่อนเราหลายสิบปีแล้ว ถ้าอยู่ดีๆ เราเข้ามาแทรกตัวในตลาดนี้โดยที่ไม่ได้มีความแตกต่าง คงยากที่เราจะชนะแบรนด์อื่นได้ เพราะคงไม่มีเหตุผลให้คนมาซื้อเรา 

      จนเมื่อได้ทำรีเสิร์ชก็พบว่าจริงๆ แล้วมีผู้หญิงไทยจำนวนไม่น้อยเลยที่มีหน้าอกทรงเล็ก ซึ่งเวลานั้นยังไม่มีแบรนด์ไหนในตลาดที่หันมาจับลูกค้ากลุ่มนี้ แล้วพอถามคนกลุ่มนี้ว่าอยากมีหน้าอกใหญ่ไหม เขาก็ยังไม่กล้าพูดกันอย่างเต็มปาก เพราะสมัยนั้นการพูดถึงเรื่องหน้าอกหรือชุดชั้นในยังไม่ได้เปิดกว้างแบบทุกวันนี้ เราเลยเห็นว่านี่เป็นโอกาสในธุรกิจ เป็นช่องว่างให้เราแทรกตัวเข้าไปได้ ก็เลยเป็นที่มาของ Doomm Doomm ซึ่งก็เป็นสินค้าที่สร้างชื่อให้ Sabina อย่างมาก 

      แต่กว่าจะเป็น  Doomm Doomm ก็ไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะย้อนกลับไปเมื่อปี 2006 หรือเกือบ 20 ปีก่อนในบ้านเรายังไม่ค่อยมีใครทำโฆษณาที่พูดถึงหน้าอกขนาดนี้ ไม่รู้ว่าคนจะมองว่ามันโป๊ไปหรือเปล่า คนไทยจะรับได้ไหม ตอนนั้นเราก็กล้าๆ กลัวๆ นะ แต่สุดท้ายก็ผลักดันจนมีโฆษณาชุดแรกออกมา 

      ซึ่งฟีดแบ็กที่ได้คือดีแบบใจหายใจคว่ำเลย ลูกค้าให้การตอบรับดีมากจนไลน์ผลิตสินค้าของเราตอนนั้นแทบจะผลิต Doomm Doomm อย่างเดียว เราเอนจอยกับลูกค้ากลุ่มนี้ 10 ปีเต็ม ภาพลักษณ์ของเราคือการเป็นแบรนด์สำหรับคนหน้าอกเล็ก

      จนมาดูตัวเลขก็เห็นว่าจริงๆ แล้วคนหน้าอกเล็กมีอยู่ทั้งหมด 30% ของประชากรไทย แล้วถ้าเราอยากสร้าง New S Curve ใหม่ให้กับองค์กรก็ต้องหาสินค้าใหม่ๆ ลูกค้ากลุ่มใหม่ๆ ในปี 2016 เราก็เลยเริ่มหันมาขยายทำสินค้าสำหรับคนที่มีหน้าอกไซส์ใหญ่ จากนั้นขยายมาทำโปรดักต์อีกมากมาย 

      จนตอนนี้ Sabina ไม่ใช่แค่แบรนด์สำหรับผู้หญิงอกเล็กหรือใหญ่เท่านั้น แต่เป็นแบรนด์สำหรับหน้าอกทุกไซส์ของผู้หญิง

      จากยุค OEM มาจนถึงปัจจุบัน อะไรทำให้คุณอยู่บริษัทเดียวมาได้นานเกินครึ่งชีวิต

      ถึงจะอยู่ในบริษัทเดิม แต่เรารู้สึกว่าตัวเองไม่เคยอยู่ที่เดิมเลย เราได้เปลี่ยนไปทำอะไรใหม่ๆ อยู่ตลอด เพราะบริษัทนี้มีพื้นที่ให้เราได้แสดงออกตลอดไม่ว่าจะอยู่ตำแหน่งไหนก็ตาม มีความกล้าที่ให้เราลองสิ่งใหม่ๆ เพราะถ้าเราบ้าอยากจะทำ แต่ถ้าไม่มีคนอนุมัติความบ้าของเรา ความบ้านั้นก็ไม่เกิดขึ้นนะ 

      อย่างตอนที่เราจะต้องมาทำแผนกใหม่อย่าง Non Selling Store หรือช่องทางการขายแบบไม่มีหน้าร้าน ณ ​วันนั้นเราทำงานอยู่แผนกขายในประเทศ ก็บอกกับทางผู้บริหารว่าถ้าจะให้เราทำแผนกใหม่ ต้องให้เราออกจากแผนกเดิมนะ แล้วคนจะมาทำกับเราก็ขอให้เป็นคนที่มาทำเรื่องนี้โดยเฉพาะ ไม่ใช่เป็นการดึงคนจากแผนกโน้นแผนกนี้มา เพราะแต่ละคนเขาก็มีงานประจำที่ต้องทำอยู่แล้ว แล้วเราเชื่อในการโฟกัสกับสิ่งใดสิ่งหนึ่งมากกว่า สุดท้ายเขาก็ให้เราออกจากแผนกขายในประเทศ ซึ่ง ณ ตอนนั้นมันเป็นแผนกที่สร้างรายได้มากถึง 90 กว่าเปอร์เซ็นต์ของรายได้ทั้งหมดในบริษัท

      และการให้พื้นที่ของผู้บริหารในวันนั้น ก็ทำให้สองปีที่ผ่านมาแผนก Non Selling Store สามารถสร้างรายได้กว่า 20 เปอร์เซ็นต์ ของรายได้รวมทั้งหมดของบริษัท

      คุณมีวิธียังไงให้ผู้บริหารคนอื่นๆ อนุมัติเวลาจะทำสิ่งใหม่ๆ เพราะดูแล้วเป็นเรื่องไม่ง่ายเลยสำหรับองค์กรใหญ่

      ส่วนแรกคิดว่าอาจจะเป็นเพราะความสำเร็จในอดีตที่ผ่านมา ส่วนที่สองคือด้วยความที่เราอยู่มานานมันก็จะมีคอมมอนเซนส์อยู่แล้วว่าเราสามารถทำอะไรได้หรือไม่ได้ 

      ส่วนสุดท้ายก็คงเป็นเพราะวัฒนธรรมขององค์กรเองที่เปิดโอกาสพนักงานได้ลองทำสิ่งใหม่ๆ อยู่เสมอ

      แล้วในวันที่ก้าวขึ้นมาเป็นหัวเรือใหญ่ คุณเองเปิดโอกาสให้พนักงานยังไง

      เปิดโอกาสให้ได้พูดคุยกัน ให้อิสระเขาได้คิดได้ทำสิ่งใหม่ๆ เปิดใจกว้างๆ แม้เราอาจจะไม่เข้าใจในสิ่งที่เขาทำทั้งหมดก็ตาม 

      อย่างเรื่องเรียลไทม์มาร์เก็ตติ้ง บางภาษาที่เขาใช้เราไม่เข้าใจหรอก บางคำต้องไปเสิร์ชต่อในเน็ตเองถึงจะรู้ว่า อ่อ นี่มันเป็นคำที่กำลังติดเทรนด์ในทวิตเตอร์อยู่นะ

       ซึ่งถ้าเราอยากได้สิ่งใหม่ๆ ก็ต้องเปิดใจให้คนใหม่ๆ ได้เข้ามาทำ เราจะไม่เอาแพตเทิร์นความสำเร็จเดิมที่เคยทำมาไปครอบเขา ว่าเขาต้องทำตามสเตป 1-2-3-4 เพราะถ้าทำแบบนั้นยังไงมันก็ไม่ได้สิ่งที่เราต้องการหรอก วิธีการคือเราจะไม่บอกวิธีการ แต่จะบอกปลายทางว่าอยากได้แบบไหน แล้วให้เขาไปทำในแบบของเขาเอง

      แล้วก็จะเน้นย้ำเสมอในทุกการประชุมหรือการเบรนสตอร์มว่า เสียงของเราก็คือหนึ่งเสียงเหมือนกับทุกคน แล้วความคิดของเราไม่จำเป็นต้องถูกเสมอไป 

      ทำ Sabina ตั้งแต่ยุคที่ยังใช้แฟกซ์ มาจนถึงวันนี้ที่เข้าสู่โลกออนไลน์ คุณชอบงานไหนใน Sabina มากที่สุด

      เราชอบงานหาเงิน ชอบการเป็นเซลส์มาก ไม่ว่าจะวนไปตำแหน่งไหน ไปดูแลโรงงาน หรือไปทำฝ่ายบุคคลสุดท้ายก็มักจะได้กลับมาทำงานขายอยู่เสมอ 

      อย่างตอนอยู่ฝ่ายบุคคล เราก็จัดกิจกรรมภายในให้สามารถมีเงินมาให้รางวัลกับพนักงานได้โดยไม่ต้องขอจากบริษัท 

      ทำไมถึงชอบงานขาย

      เมื่อธุรกิจต้องทำกำไร เรารู้สึกชอบเรื่องที่เป็น sunset มากกว่า scale down ซึ่งการ scale down ไม่ใช่ไม่ดีนะแต่มันเป็นเรื่องของการทำ cost saving แต่การออกไปหาเงิน ไปหาแหล่งรายได้ใหม่ๆ มันเป็นทางของเรามากกว่า 

      คุณเป็นนักขายแบบไหน

      เป็นแนวที่ทำให้ลูกค้ารู้สึกสบาย ไม่ใช่แค่ขายแต่ให้บริการลูกค้าด้วย ปกติลูกค้าอาจจะทำ 10 ขั้นตอน แต่ถ้าทำกับเราเราจะลดให้เหลือ 3 ขั้นตอน พอทำให้ลูกค้าสบาย เขาก็ติดใจอยากจะทำกับเราต่อ 

      สำหรับสินค้า ถ้าวันนี้ออกดีไซน์แบบนี้ พอคู่แข่งเห็นวันรุ่งขึ้นเขาอาจจะทำก๊อปแล้วขายเลยก็ได้ แต่สำหรับเรื่องการบริการ เราว่ามันเป็นเรื่องที่ก๊อปกันได้ยากกว่ากันมาก

      จากพนักงานขายสู่ CEO ความรู้สึกตอนที่ได้ขึ้นมาอยู่ในตำแหน่งผู้นำองค์กรเป็นยังไง 

      ดีใจที่เหล่าผู้บริหารไว้ใจให้เรามาทำงานนี้ แต่ก็ไม่รู้ว่าเราดีใจน้อยไป หรือคนที่บ้านดีใจมากไปกันแน่ (หัวเราะ)

      สิ่งที่เราเจออย่างแรกคือแม่ เพราะเราอยู่บ้านกับแม่ทุกวัน แล้ววันนั้นที่ข่าวออกว่าเราเป็น CEO ญาติพี่น้องก็โทรมาหาแม่ แม่ก็บอกเป็นซีอะไรสักอย่างที่บริษัทดีใจด้วยนะ เขาไม่รู้หรอกตำแหน่งอะไร รู้แต่เป็นเรื่องดี แล้วแม่เขาก็ไปถามหลานอายุ 10 ขวบ หลานก็ตอบว่า CEO น่าจะหมายถึงคนที่ประชุมบ่อย 

      ดังนั้นสิ่งที่มันอิมแพกต์กับความรู้สึกเราไม่ใช่ว่าเราได้เป็น CEO เป็นหลัก แต่เป็นเรื่องที่ทำให้ที่บ้านรู้สึกกับเรามากกว่า 

      หรือกับหลายๆ คนที่ไม่ได้คุยกันนาน เขาก็ทักมาแสดงความยินดี ก็เลยได้มีโอกาสได้คุยกันเพราะเรื่องนี้

      คิดว่าอะไรคือทักษะที่สำคัญที่สุดของคนเป็น CEO

      สำหรับเรามี 3 อย่างที่สำคัญมากๆ อย่างแรกคือการรับฟัง แม้บางงานเราอาจจะไม่ได้เข้าไปช่วยเขาแก้ไข เพียงแต่รับฟังนั่นก็ถือเป็นการช่วยเขาได้ไม่น้อยเหมือนกัน เพราะด้วยความเป็นหัวหน้าเราจะพูดเมื่อไหร่ก็ได้ แต่คงไม่บ่อยมากนักที่ลูกน้องจะกล้าเข้ามาเล่าปัญหาให้เราฟัง ดังนั้นทุกวันนี้ก็เลยฝึกฟังให้เยอะ

      อย่างที่สอง เราว่าสิ่งที่คนเป็นผู้นำควรมีคือการชื่นชมดังๆ ใครทำดีเราจะชื่นชมตลอด แล้วถ้าทำอะไรสำเร็จเราจะมีการ celebrate กันแบบเล็กๆ น้อยๆ อยู่เสมอ เพื่อให้เขารู้สึกว่ามันคือ achivement ของเขา บางคนบอกว่าเดี๋ยวรอจบสิ้นปีแล้วเดี๋ยวฉลองทีเดียว แต่ถ้าสุดท้ายตอนจบมันไม่ได้ดีแบบที่เราตั้งใจล่ะ ถ้างั้นฉลองไปเลยดีกว่า ส่วนถ้าเฟลเดี๋ยวก็ค่อยหาทางแก้กันไป 

      อย่างสุดท้ายคือการสื่อสารที่ชัดเจน เพราะเราเชื่อว่าทุกคนในองค์กรคือกลไกสำคัญ แล้วแต่ละคนก็ล้วนมีของดีอยู่ในตัวทั้งนั้น เพียงแต่บางครั้งที่ดูขัดกัน หรือบางครั้งที่ทำแล้วทำไมมันไม่ไปในแนวทางเดียวกันมันเกิดจากการสื่อสารที่ไม่ชัดเจนเท่านั้นเอง เพราะฉะนั้นเราเชื่อว่าถ้าเราสื่อสารกันแล้วเราทำสิ่งที่ไม่ชัดเจนให้ชัดเจนได้ งานหลายๆ อย่างจะไปได้อีกไกลมาก 

      แล้วความเชื่อนี้ก็ชัดเจนมากยิ่งขึ้นตอนโควิด 

      ยังไง 

      ตอนโควิดอยู่ๆ ห้างก็ปิดแบบที่เราไม่ทันได้ตั้งตัว เราเลยรีบประชุมกันว่าตอนนี้บริษัทกำลังเจอวิกฤตแบบนี้ รายจ่ายของเราทั้งหมดมีเท่านี้ สิ่งที่เราต้องช่วยกันคืออะไร แล้วถ้าเราไม่ช่วยอะไรจะเกิดขึ้น 

      ซึ่งก่อนที่เราจะประกาศให้ทุกคนได้รู้ว่าบริษัทกำลังเจอวิกฤต ฝ่ายบุคคลเขาก็จะมีความกังวลว่าถ้าพนักงานรู้แล้วจะตกใจไหม จะมีกระแสที่ไม่ดีเกิดขึ้นในองค์กรหรือเปล่า

      แต่ในมุมของทีมบริหารเรามองว่ามันคือความจริง คือสิ่งที่ทุกคนควรได้รู้ ซึ่งถ้าพนักงานได้รู้เขาก็จะเข้าใจว่าถ้าเขาไม่ทำไม่ปรับเขาอาจจะถูกลดเงินเดือนหรือไม่มีอาชีพ ซึ่งเราคิดว่าบอกความจริงเพื่อให้เขาฮึดสู้ไปด้วยกัน ดีกว่ามาถึงวันสุดท้ายแล้วมาบอกเขาว่าขอโทษด้วยนะที่ต้องให้คุณลาออกเพราะผลประกอบการมันไม่ดี

      แต่สุดท้ายแล้วผลที่ออกมามันเป็นอะไรที่บวกมาก พนักงานทุกคนยอมมาช่วยกันขาย ทุกคนตั้งในองค์กรตั้งแต่แม่บ้านยันผู้บริหารลุกขึ้นมาตั้งเป้าหมายในการทำงาน เพราะตอนนั้นเรามีบอกว่าถ้าใครทำไม่ถึงเป้าหมายก็อาจจะต้องโดนลดผลตอบแทนบางส่วน สุดท้ายก็ผ่านช่วงนั้นกันมาได้ เรามีรายได้ในช่วงห้างปิดและไม่ขาดทุน

      และสิ่งเหล่านี้จะเกิดขึ้นไม่ได้เลย ถ้าไม่มีการสื่อสารที่ชัดเจน 

      The Productivity of Sabina

      Posted on by Webmaster

      นอกจากความหลากหลายและความพิถีพิถันของชุดชั้นในที่มีให้เลือกมากมาย อีกสิ่งสำคัญที่ทำให้ Sabina กลายเป็นองค์กรที่ยืนระยะมาได้นานกว่า 50 ปีก็คือการ ‘ลีน’ องค์กร 

      โดย Sabina ปักหมุดหมายในโรดแมปอีก 4 ปีข้างหน้าว่า Sabina จะเป็น ‘lean enterprise’

      แม้เราจะคุ้นหูและเคยได้ยินคำว่าลีนองค์กรกันบ่อยครั้งในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา เห็นหลายบริษัทหลากองค์กรต่างลุกขึ้นมาลีนองค์กรให้มีประสิทธิภาพในการทำงานมากขึ้น แต่สำหรับ Sabina นั้น พวกเขาลีนองค์กรมาหลายสิบปีแล้ว

       ‘ลีน (lean)’ แปลว่าการกำจัดความสูญเปล่า การกำจัดความสูญเปล่าคือทำสิ่งที่เพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน

      แล้ว Sabina ลีนองค์กรเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานอย่างไร

      Kaizen in the workplace

      ไคเซน (Kaizen) คือกลยุทธ์การบริหารงานแบบญี่ปุ่น อธิบายความหมายอย่างง่ายคือการเปลี่ยนแปลง พัฒนาปรับปรุงไปในทางที่ดี ซึ่งเมื่อเอามาใช้เป็นหลักในการบริหารโรงงาน นั่นคือการลดกระบวนการทำงานให้น้อยลง แต่ตัวผลงานที่ได้ออกมามีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น 

      วิธีการที่ Sabina ทำคือการไปพูดคุยกับพนักงานที่อยู่ในขั้นตอนนั้นๆ โดยตรง พนักงานแต่ละคนมีสิทธิ์ที่จะเสนอแนวทางการทำงานหรือไคเซนในแบบของตัวเอง เพราะเป็นคนที่เข้าใจและรู้ความสามารถของตัวเองได้มากที่สุด

      ดวงดาว มหะนาวานนท์ CEO คนปัจจุบันของ Sabina บอกว่า “สิ่งเหล่านี้มันกระตุ้นให้พนักงานรู้สึกว่าตัวเองสามารถพัฒนาได้ด้วย”

      “ยกตัวอย่างให้เห็นภาพมากขึ้น อย่างพนักงานฝ่ายเย็บ ในหัวของเขาก็จะรู้เลยว่าการทำงานแนวไคเซนของเขานั้นเป็นแบบไหน แล้วก็จะรู้วิธีการปรับการเย็บให้สามารถทำงานได้รวดเร็วมากขึ้น เย็บแบบเดิมชั่วโมงนึงได้จำนวน 20 ชิ้น พอปรับใหม่กลายเป็นว่า 1 ชั่วโมงเขาสามารถเย็บได้ 25 ชิ้น

      “หรืออย่างพนักงานคลังสินค้า ปกติเขาต้องหยิบถุงแล้วเอาสินค้ามาจัดเรียงลงถุง จากนั้นเขาก็ต้องกลับมาหยิบถุงนั้นส่งต่อเอาไปใส่ลงกล่อง พอต้องเดินกลับไปมา หรือทำหลายขั้นตอนมากๆ บางคนเลยเสนอมูฟไปทำด้านหนึ่งของโรงงานเลยดีกว่า ใกล้ๆ กับจุดที่ต้องแพ็กหยิบใส่เลย เพราะจะได้โฟลว์การทำงานไปรอบเดียวเลย เร็วขึ้น ดีขึ้น

      “เหล่านี้เป็นไคเซนที่พนักงานคิดกันเองทั้งนั้น”

      Made some adjustments in the workplace

      จากการนั่งเย็บ เปลี่ยนเป็นการยืนเย็บ แม้จะดูเป็นจุดเล็กๆ ในกระบวนการผลิต แต่กลับส่งผลต่อองค์กรอย่างยิ่งใหญ่และน่าสนใจ

      เพราะนี่คือการปรับเปลี่ยนระบบการผลิตเพื่อให้เกิดการไหลลื่นของงานอย่างต่อเนื่อง (continuous flow) การเปลี่ยนจากการนั่งเย็บเป็นการยืนเย็บเป็น turning point สำคัญที่ช่วยให้ Sabina ลีนองค์กรได้เป็นอย่างดีหลังจากที่เจอวิกฤตน้ำท่วมครั้งใหญ่เมื่อปี 2554 

      การเปลี่ยนระบบผลิตจากนั่งเป็นยืนช่วยให้ Sabina ลดระยะเวลาการส่งมอบสินค้า และใช้ทรัพยากรลดลงถึงครึ่งหนึ่ง โดยก่อนจะมีการปรับให้พนักงานยืนเย็บ 1 ไลน์การผลิตสินค้าจะใช้พนักงานเย็บประมาณ 40 คน แต่ปัจจุบันเหลือเพียง 20 คนเท่านั้น

      “เมื่อเปลี่ยนจากนั่งเย็บมาเป็นยืนเย็บ ก็ทำให้โพรเซสในการทำงานลดน้อยลง เพราะเวลานั่งเย็บเมื่อจะหยิบของทีเราก็ต้องเสียเวลาลุกจากเก้าอี้ทีนึง แต่ถ้าเปลี่ยนมายืนปุ๊ป หากเย็บที่จักรแรกเสร็จก็สามารถหันข้างมาเย็บที่จักรข้างๆ ได้ต่อ เมื่อพนักงานคนนึงสามารถทำงานได้มากกว่าหนึ่งจักร ก็ทำให้เพิ่มประสิทธิภาพของผลลัพธ์การทำงาน จากเดิมหนึ่งไลน์ผลิตใช้คน 40 คน ปัจจุบันก็เหลือ 20 คน ส่วนคนที่เหลือก็เทรดไปทำไลน์ผลิตอื่นๆ แทน แล้วบริษัทก็ได้ชิ้นงานจากหลายไลน์ผลิตในจำนวนคนเท่าเดิม”

      Team-based incentive in the workplace

      หนึ่งกระบวนการที่ Sabina ใช้คือการปรับโมเดลการคิดค่าจ้าง จากงานโหลที่แข่งกันทำ พนักงานคนไหนทำได้มากชิ้น ก็จะได้เงินมาก มาเป็น team-based incentive ที่ในกระบวนการผลิตพนักงานในฝ่ายจะได้ incentive ที่เท่ากันเพื่อให้เกิดการช่วยกันทำงาน

      “ย้อนไปในช่วงการปรับขึ้นค่าแรงเพิ่มขึ้นเป็นวันละ 300 บาท แน่นอนว่าตอนนั้นส่งผลกับเรามาก เพราะต้นทุนค่าแรงที่เพิ่มขึ้นมีผลกระทบโดยตรงทันทีเราจึงต้องปรับโครงสร้างการคิดค่าจ้างใหม่ เราจะมีคำว่าการเย็บงานที่เป็นเหมือนงานโหล โดยพนักงานจะเย็บงานเป็นคูปองร้อยชิ้น ครบร้อยชิ้นถึงได้ค่า incentive 5 บาท เพราะฉะนั้นหากเขาอยากได้ 50 บาท เขาจะเย็บให้ได้ 1,000 ชิ้น โดยเขาไม่สนใจว่า 1,000 ชิ้น ที่เขาทำได้นั้นส่วนที่เหลือจะสามารถส่งต่อให้พนักงานคนต่อไปทำได้กี่ชิ้น

      “ซึ่งนี่เป็นข้อเสียของระบบคูปอง สิ่งที่เราเปลี่ยนคือ เปลี่ยนจากการได้ incentive รายบุคคล เป็นการให้แบบ team-based incentive ทุกคนในทีมจะได้ incentive เท่ากันหมด กลายเป็นว่าพนักงานจะเกิดการช่วยกันทำทันที”

      นอกจากนี้ยังมีอีกหลายๆ องค์ประกอบทั้งในรูปแบบ cross-functional team ที่พนักงานคนหนึ่งสามารถทำได้หลายตำแหน่ง หรือ agile thinking ที่ทำให้เกิดความหลากหลายและสามารถพร้อมรับมือกับการเปลี่ยนแปลงได้ตลอดเวลา

      จากการ lean manufacturing ที่ทำมานานนับสิบๆ ปี ตอนนี้ Sabina กำลังทรานฟอร์มปรับสู่ความเป็น lean enterprise ที่มีจุดมุ่งหมายในการกำจัดความสูญเปล่าของทุกกระบวนการในห่วงโซอุปทาน

      เพื่อเป็น From Supplier to Customer ตามพันธกิจที่ Sabina ได้วางเป้าหมายไว้

      The Making of Sabina

      Posted on by Webmaster

      โรงงาน นอกจากจะเป็นพื้นที่เอาไว้ผลิตสินค้า นี่ยังเป็นพื้นที่รวบรวมความลับสำคัญทางธุรกิจเอาไว้มากมาย

      ดังนั้นนอกจากป้ายปลอดภัยไว้ก่อนที่ติดอยู่ภายในโรงงาน ก็น่าจะเป็นป้ายพื้นที่หวงห้ามนี่แหละที่เราจะพบเห็นได้บ่อยไม่น้อยไปกว่ากัน

      ทว่าวันนี้ Sabina กลับเปิดประตูต้อนรับคนนอกอย่างเราให้เข้าไปสำรวจภายในโรงงานแบบไม่หวงและไม่ห้าม ตั้งแต่ต้นทางอย่างจุดรับวัตถุดิบมาจากซัพพลายเออร์ แล็บตรวจสอบคุณภาพวัตถุดิบ โซนปั๊มฟองน้ำชุดชั้นใน โซนตัดแพตเทิร์นชุดชั้นใน โซนเย็บชุดชั้นใน มาจนถึงปลายทางคือโซนติดป้าย นำใส่กล่อง และจัดส่งสินค้า

      เมื่อเดินสำรวจจึงได้เห็นว่าการผลิตชุดชั้นในนั้นไม่ใช่เรื่องง่าย เสื้อชั้นในตัวเล็กๆ นั้นเต็มไปด้วยรายละเอียดและขั้นตอนมากมาย ชนิดที่ว่าแม้จะเห็นทุกซอกทุกมุมของโรงงานก็ยากจะทำตามได้

      ส่วนรายละเอียดของการทำชุดชั้นในตัวหนึ่งจะมีขั้นตอนอะไร ก้าวเท้าตามเราเข้ามาในโรงงานของ Sabina ได้เลย

      เริ่มตั้งแต่การตรวจสอบวัตถุดิบที่รับมาจากซัพพลายเออร์ โดยวัตถุดิบที่ใช้ในการผลิตเสื้อชั้นในของ Sabina ประกอบไปด้วยวัตถุดิบ 2 ส่วนหลักๆ ด้วยกัน คือส่วนที่เป็นวัตถุดิบหลักซึ่งก็คือผ้า ลูกไม้ ฟองน้ำ และส่วนที่เป็นแอ็กเซสเซอรี เช่น ยางยืด ตะขอ ห่วง จี้เพชร โบว์ หรืออุปกรณ์ตกแต่งต่างๆ 

      สำหรับวัตถุดิบหลักอย่างผ้าก็จะนำมาไว้ที่จุดนี้ก่อน เพื่อตรวจสอบหน้าผ้าว่ามีตำหนิหรือรอยขาดตรงไหนไหม หากผ้าม้วนนั้นมีคะแนนตำหนิมากกว่า 20 คะแนนก็จะส่งผ้าชิ้นนั้นกลับไปเคลมกับซัพพลายเออร์ 

      แต่หากมีคะแนนตำหนิน้อยกว่า 20 คะแนนก็จะติดมาร์กเอาไว้ว่าผ้ามีตำหนิตรงไหนบ้าง เพื่อให้แผนกที่รับผ้าไปทำต่อจะได้หลีกเลี่ยง ไม่ใช้ผ้าบริเวณที่มีจุดตำหนินั้น

      ในส่วนของวัตถุดิบที่เป็นแอ็กเซสเซอรีก็มีขั้นตอนการตรวจสอบที่เข้มงวดไม่แพ้กัน 

      หากเป็นยางยืดก็จะถูกนำไปตรวจสอบเข้าเครื่องวัดความยืดหยุ่นว่าสามารถยืดได้ตามมาตรฐานที่กำหนดไว้หรือไม่ 

      หากเป็นฟองโมลด์ก็จะเอาที่ครอบมาวัดรอบเต้าว่าได้สเปกตามที่กำหนดหรือเปล่า

      หากเป็นโบว์ก็จะนำมาตรวจสอบดูความเท่ากันของหางโบว์สองข้าง

      ส่วนในภาพคือการตรวจสอบลูกไม้ว่ามีรอยขาดหรือรอยเปื้อนตรงไหนหรือไม่ รวมไปถึงดูความเคิร์ฟของตัวลูกไม้ด้วยว่ามีความโค้งมนที่สม่ำเสมอเท่ากันหรือเปล่า เพราะหากเคิร์ฟของลูกไม้ไม่เท่ากันก็อาจส่งผลให้ชุดชั้นในตรงอกซ้ายและอกขวามีความไม่เท่ากันได้

      หลังตรวจสอบวัตถุดิบด้วยตาเปล่าไปแล้ว วัตถุดิบต่างๆ ก็จะถูกส่งมาตรวจสอบที่แล็บอีกครั้ง โดยในภาพคือการทดสอบความทนทานของวัตถุดิบ ทั้งในแง่ความคงทนต่อการซัก และความคงทนต่อเหงื่อ ว่ามีความคงทนเป็นไปตามมาตรฐานที่ตั้งไว้หรือไม่ 

      อีกขั้นตอนการทดสอบความทนทาน

      เมื่อวัตถุดิบตัวอย่างผ่านการทดสอบเรียบร้อย ก็จะนำมาเทียบกับผ้าตัวที่ก่อนจะถูกทดสอบ 

      หากสีของผ้าไม่เปลี่ยนไปก็จะสามารถส่งผ้าไปผลิตต่อได้

      หลังตรวจวัตถุดิบต่างๆ จนเสร็จเรียบร้อย ขั้นตอนต่อมาจะเป็นการตัดผ้าเป็นชิ้นส่วนต่างๆ ก่อนนำไปเย็บประกอบเข้าด้วยกัน โดยการตัดผ้าจะมีการคำนวณพื้นที่ที่ใช้บนผืนผ้าได้อย่างคุ้มค่าที่สุด เพื่อลด waste ของเศษผ้าให้ได้มากที่สุด

      การตัดชิ้นผ้า นอกจากตัดด้วยเครื่องแล้ว ก็ยังมีการตัดด้วยคนเช่นกัน ซึ่งมีกฎเหล็กว่าคนที่ทำงานตำแหน่งนี้จะต้องใส่ถุงมือเหล็กทุกครั้ง เพื่อความปลอดภัยในการทำงาน

      ภาพรวมของหน่วยงานตัด

      นอกจากผ้า อีกส่วนประกอบสำคัญของชุดชั้นในก็คือฟองน้ำ โดยก่อนจะเป็นฟองน้ำที่เป็นทรวดทรงในชุดชั้นใน ตัวฟองน้ำก็มีหน้าตาเป็นแผ่นๆ อย่างที่เราเห็นตามภาพมาก่อน

      วางบนเครื่อง ใช้ความร้อนปั๊ม จนทำให้ฟองน้ำเกิดเป็นทรวดทรงขึ้นมา

      หน้าตาของฟองน้ำที่ปั๊มเสร็จ 

      เมื่อวัตถุดิบพร้อม ต่อมาก็จะเข้าสู่กระบวนการเย็บ ซึ่งโซนเย็บนั้นมีพื้นที่ขนาดใหญ่มาก

      เย็บเสร็จก็จะนำมารีดให้เป็นทรง 

      เก็บรายละเอียดต่างๆ อีกที

      ตรวจสอบความเรียบร้อยอย่างละเอียดด้วยมือและตาอีกครั้ง

      ก่อนนำไปติดป้ายและจัดใส่กล่อง

      เพื่อจัดส่งชุดชั้นในไปขายทั่วประเทศ 

      หลัก 4P+1 ของ PIPATCHARA แบรนด์แฟชั่นที่พางานหัตถกรรมจากขยะพลาสติกไปแฟชั่นวีคระดับโลก

      Posted on by Webmaster

      แค่เห็นชื่อแบรนด์ PIPATCHARA ก็คงเดาได้ไม่ยากว่าเป็นแบรนด์ไทย 

      เพชร–ภิพัชรา แก้วจินดา เรียนจบแฟชั่นดีไซน์และร่วมก่อตั้งแบรนด์กับพี่สาว ทับทิม–จิตริณี แก้วจินดา ด้วยความหลงใหลในงานอาร์ตและคราฟต์เธอเริ่มจากการนำมาคราเม่ ศาสตร์การมัดและถักเชือกให้เป็นลวดลายมาทำกระเป๋าหนังและยังออกคอลเลกชั่นกระเป๋าไฮเอนด์และแฟชั่นโอต์กูตูร์จากขยะพลาสติก

      จากงานหัตถกรรมในชุมชนสู่การพาแบรนด์ไทยโกอินเตอร์ไปแฟชั่นวีคระดับโลกทั้งที่ปารีส นิวยอร์ก ดูไบ ฯลฯ เปิดป๊อปอัพโชว์รูมและขายสินค้าทั้งในไทยและต่างประเทศ สร้างแบรนด์ให้มีมูลค่าโดยเปลี่ยนมาคราเม่ให้มีราคาหลายหมื่นและขยะพลาสติกให้มีราคาถึงแสน 

      เพชรบอกว่าทุกวันนี้ความเป็นแบรนด์ชื่อไทยที่ยาวและอาจจะออกเสียงยากสำหรับคนต่างชาติไม่ได้เป็นอุปสรรคสำหรับเธอ เพราะลูกค้าชื่นชอบผลงานจากดีไซน์และเรื่องเล่าของสินค้า 

      วันนี้เราไม่ได้เพียงคุยกับเพชร ผู้ก่อตั้งของ PIPATCHARA ถึงการออกแบบเท่านั้น เพราะเรื่องราวที่น่าสนใจของแบรนด์มีทั้งการมองหาแรงบันดาลใจในการออกแบบ การตั้งราคาแบรนด์เนมในวงการดีไซน์ วิธีคิดในการพาแบรนด์โกอินเตอร์ ไปจนถึงการสร้างโมเดลชุมชนและโมเดลธุรกิจที่ไม่เหมือนใคร 

      Product
      Inspired from Macrame Moroccan  

      แบรนด์ PIPATCHARA เปิดตัวด้วยคอลเลกชั่นกระเป๋าหนังที่โดดเด่นด้วยเอกลักษณ์ลายถักจากมาคราเม่ในชื่อสไตล์โมร็อกโคอย่าง Sama Box Bag, Amu, Maya, Jade ฯลฯ

      ด้วยความตั้งใจอยากเปลี่ยนงานหัตถกรรมให้กลายเป็นแฟชั่นที่เนี้ยบและดูมีราคา เพชรนำลายมาคราเม่ที่มีอยู่แล้วของโมร็อกโคมาออกแบบเป็นสไตล์ของตัวเอง ประยุกต์เป็นลายดอกไม้และลายต่างๆ 

      งานถักทุกชิ้นทำจากมือโดยชุมชนที่เชียงรายและใช้หนังจากอิตาลี เพชรเข้าไปสอนการถักให้คนในชุมชนเอง ออกแบบกระบวนการถักให้เข้าใจง่ายอย่างประเภทของลายถักมาคราเม่ที่เรียกกันเองง่ายๆ ว่าลายครองแครงและตัวหนอน ฯลฯ รวมถึงยังคัดหนังเกรดดีจากอิตาลีที่สร้างความน่าเชื่อถือในการส่งออกเพราะตั้งใจบุกตลาดต่างประเทศตั้งแต่แรก 

      จาก Sama Box Bag คอลเลกชั่นแรกที่เพชรเริ่มทำเพียง 30 ใบและใช้เวลาออกแบบ 7-8 เดือน เพชรนำมาคราเม่รูปแบบเดิมไปอยู่ในกระเป๋าหลากหลายแบบ ทั้ง mini bag กระเป๋าถือขนาดเล็กและขนาดใหญ่ กระเป๋าสตางค์ โดยยึดลายถักสไตล์เดิมและเปลี่ยนรูปทรง สี ไซส์ของกระเป๋า เก็บรายละเอียดความเนี้ยบในแต่ละคอลเลกชั่น เช่น ลายถักทรงกากบาทที่แม้สะพายตรงไหล่ก็ไม่ทำให้เจ็บ การออกแบบให้กระเป๋าสามารถจุของได้เยอะและมีเอกลักษณ์ที่ไม่เหมือนใคร มองเห็นแล้วก็รู้เลยว่าคือแบรนด์ PIPATCHARA 

      เมื่อถึงช่วงที่กระเป๋าทรงไหนฮิต เช่น ช่วงที่มีเทรนด์ฮิตในทรง mini bag ก็จะทำให้คอลเลกชั่นของกระเป๋าทรงนี้อย่าง Mini Amu ฮิตขึ้นมาจนทำให้แบรนด์แมสมากขึ้นด้วย  

      Make Plastic Trash Not Look Like Trash  

      จากวัสดุหนังพรีเมียมของอิตาลี แฟนคลับแบรนด์หลายคนในช่วงแรกอาจคาดไม่ถึงว่าวัสดุในคอลเลกชั่นต่อมาของ PIPATCHARA คือขยะพลาสติกที่นำมาร้อยต่อกันในชื่อคอลเลกชั่นว่า Infinitude ด้วยความตั้งใจอยากสนับสนุนด้านความยั่งยืน to infinity 

      ทับทิม พี่สาวของเพชรมีประสบการณ์ทำงานด้านความยั่งยืนมาก่อนจึงมีความรู้เกี่ยวกับขยะพลาสติก ทำให้ได้ไอเดียนำขยะกำพร้าจากโรงงานขยะซึ่งเป็นขยะที่ไม่สามารถกำจัดทิ้งได้นอกจากฝังหรือเผามาทำกระเป๋า ซึ่งใช้เวลาในกระบวนการทำตั้งแต่ปี 2020-2022 

      หากมองแวบแรกอาจเดาไม่ออกเลยว่ากระเป๋าแฟชั่นตรงหน้าทำมาจากขยะพลาสติกซึ่งเป็นความตั้งใจของเพชรที่อยากทำสินค้าที่คนไม่รู้ว่าทำมาจากขยะ

      “มันใช้ระยะเวลา 2 ปีเต็ม เพราะทดลองทั้งเรื่องทรงและสี ซึ่งเราก็คาดว่าขยะส่วนใหญ่จะไปอยู่ในทะเลด้วย เลยอยากให้รูปทรงของกระเป๋าเหมือนปะการังเพื่อให้คนรีเลตถึงทะเล ที่จริงขยะพลาสติกจะเป็นปัญหาของบริษัทใหญ่ๆ อยู่แล้ว เขาไม่รู้ว่าจะเอาขยะพวกนี้ไปไว้ที่ไหน เพราะฉะนั้นเราเลยเลือกเอาพลาสติกเหล่านี้มาใช้ ซึ่งสีที่เห็นอยู่ไม่ได้ใส่สีอะไรเข้าไปเลย เป็นสีจริงตามพลาสติก” 

      ขยะจากบริษัทอย่างยาคูลท์ มิเนเร่ เนสท์เล่ เมจิ ฯลฯ ที่เป็นฝาขวดและภาชนะที่มีสีสันต่างๆ จะถูกนำมาผสมกับสีใสจากช้อนส้อมพลาสติก ทัพเพอร์แวร์ ทำให้กลายเป็นเฉดสีหลากหลายของกระเป๋าซึ่งจะขึ้นอยู่กับสีจริงของขยะในช่วงเวลานั้นๆ 

      “สิ่งที่ชอบที่สุดคือเวลาปั๊มออกมา พลาสติกแต่ละชิ้นไม่มีทางมีทรงเหมือนกันและการกระจายของสีจะไม่เท่ากันเลย บางส่วนจะมีความใส บางส่วนจะมีเม็ดสีเข้มกว่า เวลาอยู่ในแสงมันก็จะสะท้อนต่างกันนิดนึง หลายครั้งจะมีคนถามเราว่าไปคอลแล็บหรือสปอนเซอร์กับแบรนด์อะไรหรือเปล่า แต่เราเลือกทุกบริษัทที่ทำงานด้วยในตอนแรกจากสีของขยะจริงๆ จนกระทั่งวันเปิดตัวคอลเลกชั่น เราถึงค่อยชวนแบรนด์ต่างๆ มาดูว่าสินค้าของเขาอยู่ในดีไซน์ของเรา แล้วถึงค่อยมีการคอลแล็บกับแบรนด์ตามมาอย่างแบรนด์สิงห์” 

      นอกจากกระเป๋าจากขยะพลาสติก เพชรยังออกแบบ ready-to-wear สไตล์โอต์กูตูร์ ในคอลเลกชั่นชื่อ
      Crystallization No.4 ที่รับทำแบบ made to order เท่านั้น เพื่อให้พอดีกับไซส์ของแต่ละคน หลักคิดของเธอคล้ายกับตอนทำกระเป๋าจากมาคราเม่คือยึดเทคนิคซิกเนเจอร์ของการถักและร้อย ทำตัวอย่างแพตเทิร์นสำหรับร้อยพลาสติกขนาด 1:1 เท่าไซส์จริงให้ชุมชนสามารถเรียนรู้ได้ง่าย ลักษณะเหมือนการต่อเลโก้ที่มีเลขกำกับโดยให้ร้อยตามลำดับเลขแบบง่ายๆ แล้วนำเทคนิคการร้อยนี้มาออกแบบเป็นสินค้าหลากหลายประเภท หลายสีสันและรูปทรง

      Price
      Reference to Market 

      เมื่อถามว่าราคาของอยู่ที่เท่าไหร่ เพชรบอกว่า “ราคาถูกที่สุดคือกระเป๋าตังค์ ประมาณ 5,000-6,000 บาท ราคากระเป๋าถือที่ถูกที่สุดไปจนถึงแพงที่สุดอยู่ที่ประมาณ 9,000-50,000 บาท เพราะเป็นมาคราเม่ใบใหญ่ทั้งใบ ส่วนเสื้อผ้า ready-to-wear มีราคาประมาณ 5,000-12,000 บาท แต่ถ้าเราไปดูไบ เสื้อผ้าจะขายได้ราคาสูงขึ้นถึงราว 40,000 กว่าบาท เสื้อตัวท็อปจะมีราคาตั้งแต่ 29,000 ไปจนถึง 100,000 บาท ที่เป็นตัวฟินาเล่แบบชุดยาว” 

      สำหรับเพชรหลักคิดในการตั้งราคาคือการอิงราคาตลาด โดยเฉพาะตลาดอินเตอร์ 

      “ถ้าเราอยู่แค่ตลาดไทยในตอนแรก เวลาขายกระเป๋าในไทย ราคาที่ขายได้ง่ายๆ จะอยู่ที่ประมาณ 8,000-9,000 บาท แต่เวลาไปตลาดเมืองนอกและเอาไปตั้งเทียบกับแบรนด์อื่นๆ ห้างและลูกค้าจะเปรียบเทียบว่าราคาของเราน้อยกว่าหรือเยอะกว่าแบรนด์อื่น พอกระเป๋าเราราคาถูกกว่าคนอื่นเยอะ ในมุมมองของห้างที่ต่างประเทศก็จะไม่รู้ว่าควรเอากระเป๋าเราไปตั้งไว้ตรงไหน เขาก็จะมองว่าทำไมแบรนด์เราถูกกว่า สมมติว่ากระเป๋าของเราใช้หนังทั้งใบแต่แบรนด์อื่นที่แพงกว่าใช้ผ้าแคนวาสทั้งใบ ก็จะเกิดคำถามว่าทำไมแบรนด์เราถึงขายราคาแค่นี้ ใช่หนังร้อยเปอร์เซ็นต์หรือเปล่า การตั้งราคาจึงขึ้นอยู่กับว่าคนข้างเราคือใครด้วย

      “เราจึงต้องดูตั้งแต่แรกว่าเราจะอยู่ตรงไหนในตลาด จะอยู่ระดับแมส กึ่ง luxury หรือ luxury ไปเลย ราคาก็จะปรับตามโพซิชั่นของแบรนด์ ส่วนตัวอยากทำกระเป๋าที่มีดีไซน์พิเศษของตัวเองที่คนสามารถเก็บตังค์แล้วซื้อได้ ไม่แพงเกินไปแต่ก็ไม่ได้ถูกเกินไปจนลดคุณค่าของมัน” 

      ทั้งนี้เพชรบอกว่าเวลาธุรกิจเติบโตขึ้นก็หลีกเลี่ยงการเปลี่ยนแปลงด้านราคาไม่ได้เพราะโพซิชั่นของแบรนด์ก็ต้องเติบโตขึ้น

      “ตอนแรกที่เริ่มขายกระเป๋าราคาอยู่ที่ 8,000-9,000 ตอนนี้จะขึ้นมาอยู่ที่ประมาณ 15,000 บาทในตัวเดียวกัน ซึ่งตอนนี้แบรนด์กำลังเข้าปีที่ 5 แล้ว ด้วยวิธีการทำสินค้าที่เราทำออกมาทำให้เรนจ์ของแบรนด์เราตอนนี้จะขึ้นไปถึงเกือบๆ luxury แล้ว บางอย่างเราก็ไม่ได้อยากขายราคานั้น แต่ด้วยสังคมและตลาดเป็นแบบนั้น ก็ต้องนำราคาตลาดมาพิจารณาด้วย”  

      แต่ในบางคอลเลกชั่นเพชรก็ยอมรับว่าไม่มีราคาตลาดให้เทียบ และนั่นขึ้นอยู่กับมุมมองของแบรนด์เองในการประเมินคุณค่าของสิ่งนั้น

      “เรามองว่าอาร์ตพีซอย่าง Infinitude ไม่มีคู่แข่ง ถามว่ากระเป๋าพลาสติกรีไซเคิลมีราคาแพงไหม ก็อาจจะแพง คือพอคนไม่รู้ว่ามันคืออะไรและไม่มีราคาเทียบเลยทำให้เราอยู่ตรงไหนก็ได้ พอมันสร้างคุณค่าให้เกิดขึ้นได้ก็เลยทำให้ Infinitude บางใบราคาไปถึง 60,000-70,000 บาทแล้ว”  

      ราคาที่สูงมาจากการเพิ่มมูลค่าให้ขยะดูไม่เหมือนขยะ เลือกทำโอต์กูตูร์เพราะเป็นไฮเอนด์แฟชั่น เมื่อเพิ่มมูลค่าด้วยการร้อยขยะผสมกับลูกปัดจึงสามารถทำให้มูลค่าราคาของการออกแบบของชุดบางตัวอยู่ที่หลักแสนบาท

      “ทีมดีไซน์ใช้เวลาค่อนข้างนานเพื่อดูว่าอะไรที่เราทำออกมาแล้วดูไม่เป็นขยะเลยตั้งแต่แรก ตอนแรกเราไม่ได้เล่าว่าเป็นขยะด้วยซ้ำ เราทำกระเป๋าออกมาก่อนแล้วถามลูกค้าว่าเป็นยังไง ชอบไหม โดยที่เขาไม่รู้เลยว่ามันเป็นขยะพลาสติก เพื่อให้คนมองเห็นคุณค่าในราคาเท่านี้” 

      Place
      Go Inter to Fashion Capital 

      PIPATCHARA เริ่มจากการขายผ่านช่องทางออนไลน์ล้วนทั้งในเว็บไซต์และอินสตาแกรม โดยไม่มีช่องทางออฟไลน์เลยในตอนแรก เริ่มจากตลาดต่างประเทศในฝั่งยุโรป ญี่ปุ่น ก่อนจะขยายไปหลายประเทศอย่างดูไบและสิงคโปร์

      “ถ้าเข้าเว็บไซต์ก็จะไม่มีขอบเขตในการขาย เราเลยขยายไปหลายประเทศ คนให้ความสนใจค่อนข้างเยอะตั้งแต่ช่วงแรกๆ ที่เราเปิดตัว แต่พอเจอโควิด-19 ที่ทำให้ส่งออกไม่ได้เลยก็เหมือนกลับมาศูนย์ใหม่” 

      จากสถานการณ์ที่ว่าเป็นโอกาสที่ทำให้แบรนด์ได้กลับมาเปิดตลาดในไทยและทำให้ตอนนี้มีสัดส่วนลูกค้าไทยสูงถึง 80% และเมืองนอก 20%

      สิ่งสำคัญในการขยายช่องทางการขายสำหรับงานดีไซน์คือการร่วมงานแฟร์ด้านแฟชั่นและดีไซน์ระดับโลก โดยล่าสุดเพชรพา PIPATCHARA เดินทางไปงาน Dubai fashion week 

      “fashion capital ในโลกนี้มีประมาณ 5 ประเทศ คือมิลาน, นิวยอร์ก, ลอนดอน, ปารีส ส่วนดูไบเป็นศูนย์รวมในฝั่งเอเชียและอาหรับทั้งหมด ในงานแฟชั่นวีคจะมีองค์กรแฟชั่นมาดูว่าจะซัพพอร์ตดีไซเนอร์ยังไงได้บ้าง สิ่งที่เราได้กลับมาคือโอกาส คนชอบกระเป๋ารีไซเคิลของเรามากทำให้ได้ offer ไปร่วมแฟชั่นโชว์ที่ดูไบ” โอกาสจากงานนี้ทำให้เพชรทำคอลเลกชั่นชุดโอต์กูตูร์ต่อเนื่องมาเรื่อยๆ โดยในปีนี้ไปดูไบแฟชั่นวีคเป็นครั้งที่ 2 แล้ว

      ในช่วงแฟชั่นวีค PIPATCHARA จะเปิดป๊อปอัพโชว์รูมเฉพาะช่วงนั้นในประเทศนั้นๆ เพื่อดึงดูดลูกค้าที่มาดูงานดีไซน์จากทั่วโลก เช่น ที่ปารีส 

      “การที่เราเปิดโชว์รูมที่ต่างประเทศเพื่อที่จะบอกว่าเราเป็น international brand และเราสามารถมาเปิดขายที่นี่ได้ ช่วงแฟชั่นวีคคนจะต้องรวมตัวกันอยู่ที่นั่น ข้อดีคือมีคนทั่วโลกเข้ามาให้ความสนใจ แต่กำลังซื้อที่สูงจะอยู่ที่คนบางกลุ่มเช่นคนจากฝั่งอเมริกาและตะวันออกกลางมากกว่ายุโรป”  

      เพชรบอกว่าการนำแบรนด์ไปอยู่ที่ต่างประเทศทำให้ผลงานของสินค้าโดดเด่นกว่าเชื้อชาติของแบรนด์

      “เราเคยเข้าไปเรียน business school แล้วมีคนบอกว่า การใช้แบรนด์เป็นชื่อไทยจะทำให้ยากขึ้นในการไปทุกที่ คนจะไม่เข้าใจเรื่องราคาหรือลำบากในการจำชื่อยาวๆ แต่มีคนหนึ่งในคลาสพูดว่า คุณต้องไปสร้างแบรนด์ที่เมืองนอกแล้วทำให้มันง่าย จนตอนนี้คนไม่ได้สนใจขนาดนั้นว่าเราจะชื่ออะไร งานของเราชัดกว่าชื่อ คิดว่ามันดีกว่าที่คนจำเราได้จากชิ้นงานของเรา ไม่ได้มองว่าเป็นแบรนด์ไทยหรือแบรนด์นอก”

      ส่วนในไทยมีโชว์รูมถาวรที่ 111 ประดิษฐ์มนูธรรม มีหน้าร้านที่สยามดิสคัฟเวอรี่และเซ็นทรัลชิดลม โดยเน้นการทำร้านป๊อปอัพโดยเปลี่ยนคอนเซปต์และสถานที่ไปเรื่อยๆ เพื่อให้ลูกค้าเห็นไอเดียของแบรนด์ในแต่ละคอลเลกชั่น 

      เพชรบอกว่าการเลือกสถานที่มีผลต่อการแจ้งเกิดของสินค้า เช่น สินค้าบางคอลเลกชั่นที่คนไทยไม่สนใจแล้ว พอไปปารีสกลับขายดี ในขณะที่ถ้าเลือกเปิดตัวถูกที่ก็จะได้รับความสนใจล้นหลามอย่างสถานที่ของร้านป๊อพอัพในไทยที่แรกที่ทำให้แบรนด์แจ้งเกิดคือ theCOMMONs ทองหล่อโดยเลือกจากกลุ่มคนที่น่าจะมีไลฟ์สไตล์ใกล้เคียงกับกลุ่มเป้าหมายของแบรนด์ 

      “ตอนนั้นจากที่คนตามแบรนด์เราประมาณ 800 คน คนที่มาก็ซื้อแทบทุกคน วันนั้นวันเดียวขายได้ 70-80 ใบ ตอนนั้นยังไม่มีบริษัทเลย จากนั้นก็เลยเริ่มจริงจังขึ้นและเริ่มขยาย กลายเป็นคอมมิวนิตี้ใหญ่ขึ้นโดยไม่รู้ตัว” 

      Promotion
      Storytelling for Fashion Community 

      นอกจากพาแบรนด์ไปอยู่ในงานแฟชั่นวีคที่สปอตไลต์ส่องถึงแล้ว เพชรบอกว่าสิ่งที่ทำให้แบรนด์เป็นที่รู้จักและมีมูลค่าคือการเล่าเรื่อง

      “จุดที่ทำให้คนรู้จักคือโดยรวมในทุกอย่างที่เราทำ แต่สิ่งที่เน้นที่สุดคือ communication (การสื่อสารข้อมูลข่าวสาร) เช่น ที่ผ่านมาคนรู้จักแฟชั่นพลาสติกจากการบอกปากต่อปากมากกว่ารู้จักจากอินฟลูเอนเซอร์” 

      อีเวนต์เปิดตัวคอลเลกชั่นใหม่เป็นสื่อที่แบรนด์ใช้เล่าเรื่องอย่างงานเปิดตัวของคอลเลกชั่น Infinitude “ตอนนั้นเราทำป็อปอัพให้เป็นเหมือนทะเลทรายแล้วมีขยะบนพื้นเพื่อให้คนเข้าใจว่าเอาขยะมาทำความสะอาดกลายเป็นกระเป๋า”  

      “ส่วนใหญ่อีเวนต์เกิดจากการที่เรามีข้อมูลมากเกินไปและต้องการบอกให้คนอื่นรับรู้ เช่น เรามีคอลเลกชั่นใหม่ ซึ่งต้องการการอธิบายค่อนข้างเยอะทั้งเรื่องของสีและกระบวนการทำ การที่มีอีเวนต์คือการบอกข่าวสารข้อมูลของเราออกไป ถ้าเจอกันในงานก็สามารถถามคำถามกับแบรนด์ได้เลย เลยอยากเรียกว่าเป็น fashion for community มากกว่าจัดอีเวนต์ อยากให้ทุกคนมารวมกันแล้วมีคอมมิวนิตี้ที่ใหญ่ขึ้น”

      นอกจากอีเวนต์เปิดตัวสินค้าแล้ว บางครั้งเพชรยังจัด thank you party อย่างงานที่โรงแรมคีรีมายา เขาใหญ่ ที่เชิญลูกค้า สื่อและผู้สนับสนุนแบรนด์มาร่วมงานในชุดจากพลาสติก ทั้งเป็นการขอบคุณผู้ซัพพอร์ตและเล่าเรื่องราวการเดินทางของแบรนด์ตลอด 4 ปี ทั้งสิ่งที่ผ่านมาและโปรเจกต์ที่อยากทำต่อไปในอนาคต 

      “ตอนแรกที่เราทำเสื้อจากพลาสติก ไม่มีใครเข้าใจเลย จนกระทั่งงานที่เขาใหญ่ที่ทุกคนใส่ชุดนี้ไป thank you party พอหลังจากนั้นก็เปิดตลาดเลย เราต้องอยู่กับมันพอสมควรในการขายของ มันอยู่ที่ว่าคนถือกระเป๋าแล้วอยากพูดถึงกระเป๋าของเราว่าอะไร ถ้าคนเห็นคุณค่าและรู้สึกรีเลตว่ามันเป็นกระเป๋ารีไซเคิลเขาก็จะพูดถึง มันเลยไม่ใช่การสื่อสารทางเดียวแต่เป็นสองทาง” 

      two-way communication หรือการสื่อสารสองทางคือหนึ่งในผลลัพธ์ที่พิสูจน์ได้ว่ามีลูกค้าที่พูดถึงแบรนด์ ซึ่งการผลักดันคอมมิวนิตี้ของแบรนด์ให้สำเร็จได้เกิดจากการรู้จักสื่อและสไตลิสต์จากงานแฟร์ระดับโลกหลากหลาย ทั้ง Paris และ Newyork Fashion Week ซึ่งบางครั้งก็จะให้เหล่าดาราและอินฟลูเอนเซอร์สามารถยืมกระเป๋า PIPATCHARA สำหรับออกงานอีเวนต์ได้

      ดาราที่มีชื่อเสียงของต่างประเทศที่เคยถือกระเป๋า PIPATCHARA คือ Anne Hathaway ที่ออกงานอีเวนต์โดยถือกระเป๋า PIPATCHARA และติดธงสัญลักษณ์ทรานส์เจนเดอร์ เพื่อซัพพอร์ตกลุ่ม LGBTQ+ ที่กระเป๋า ทำให้เป็นข่าวไปทั่วโลก สำนักข่าวต่างเขียนถึงแบรนด์กระเป๋าที่ Anne Hathaway ถือ และการซัพพอร์ต ทรานส์เจนเดอครั้งนี้โดยออร์แกนิกทำให้คนรู้จักแบรนด์มากขึ้น 

      Primary
      Pioneer of Original Design and Model  

      P สุดท้ายของ PIPATCHARA คือ primary หมายถึงการเริ่มต้นบุกเบิกสิ่งที่ยังไม่มีใครทำมาก่อน ไม่ว่าจะเป็นดีไซน์ กระบวนการออกแบบสินค้า การคิดค้นแพตเทิร์นการถักด้วยมาคราเม่และพลาสติก 

      ข้อดีของการเป็นผู้บุกเบิกคือความออริจินัล อย่างกระเป๋าจากขยะพลาสติกล้วนที่ใช้สีของขยะพลาสติกจริงเป็นสิ่งที่เพชรมองว่าตลาดโลกยังไม่ค่อยมีแบรนด์ที่ทำสไตล์นี้อย่างจริงจัง เพราะแบรนด์ส่วนใหญ่มักผสมขยะกับวัสดุอื่น เช่น ผ้า แต่อุปสรรคของผู้บุกเบิกก็มีสิ่งที่ตามมาอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้คือการต้องคิดวิธีแก้ปัญหาด้วยตัวเอง

      “แม้ว่าจะเคยยอมแพ้กับมันหลายรอบแล้วทั้งตัวโรงงานด้วยหรืออะไรก็ตาม แต่เราก็ทำสิ่งที่เป็น primary ให้เกิดขึ้นได้จริงๆ ด้วยศักยภาพของเราเอง เราเริ่มต้นเรียนรู้ด้วยตัวเองทั้งหมดว่าอะไรที่ทำแล้วเวิร์กหรือไม่เวิร์ก ศึกษาด้วยตัวเองแล้วอยู่กับมัน หรือการทำงานกับชุมชนต่างๆ มันยากมากที่เราจะส่งของขึ้นไป บางทีอุณภูมิทำให้เชือกเน่าเยอะมาก เราก็ต้องเข้าไปเป็น primary ในการรีเสิร์ชว่าจะทำยังไงให้เชือกไม่เน่าและไม่เปลี่ยนสี ให้เป็นเชือกที่เรายังสามารถใช้ได้อยู่”

       ในขณะที่แบรนด์คราฟต์แบรนด์อื่นมักเลือกช่างฝีมือจากชุมชนที่มีทักษะอยู่แล้ว PIPATCHARA เลือกถ่ายทอดศาสตร์การถักร้อยให้ครูที่โรงเรียนตามชุมชนต่างๆ เพราะเพชรและทับทิมเชื่อว่าครูเป็นผู้ที่มีความรับผิดชอบในการคุมคุณภาพสินค้า โมเดลของ PIPATCHARA เป็นการสร้างโรงเรียนสอนหัตถกรรมในชุมชนให้ครูโดยไม่ต้องสร้างอาคารเรียน 

      สร้างคอมมิวนิตี้การมีส่วนร่วมกับชุมชนและลูกค้าในแบบของตัวเอง เกิดเป็นโมเดลธุรกิจที่เหมาะกับกลุ่มลูกค้าและสินค้าของตัวเอง 

      “ไม่ได้มีธงเป็นพิเศษว่าต่อไปต้องเป็นอะไร แค่เราสามารถรักษาสิ่งที่ทำได้ต่อไปหลังจากนี้ ผลิตขึ้นมาแล้วขายได้ทำให้ชุมชนยังอยู่กับเราได้ต่อไปเรื่อยๆ”

      What I’ve Learned

    • Original การหยิบสิ่งที่มีอยู่แล้วรอบตัวมาสร้างสรรค์ให้มีความออริจินอลทำให้มีมูลค่าและเกิดเป็นซิกเนเจอร์ของแบรนด์ อย่างการนำมาคราเม่และขยะพลาสติกซึ่งเป็นสิ่งที่มีอยู่นานแล้วมาออกแบบเป็นสินค้า
    • Reference Positioning from Global Market การหา positioning ในตลาดทั้งระดับความพรีเมียมของแบรนด์และราคาด้วยการเทียบกับงานดีไซน์ในตลาดโลก
    • Storytelling Activities เล่าคอนเซปต์ของแบรนด์ให้คนเข้าใจที่มาที่ไปด้วยกิจกรรมที่น่าสนใจและเข้าใจง่าย อย่างงานอีเวนต์ งานปาร์ตี้

      • ประวัติศาสตร์ของสายพานในร้านซูชิที่กลายเป็นวิกฤตของความไว้เนื้อเชื่อใจในปัจจุบัน

      Posted on by Webmaster

      กลีบซากุระร่วงหล่นลงพื้นด้วยความเร็ว 5 เซนติเมตรต่อวินาที สายพานซูชิเคลื่อนที่ด้วยความเร็ว 4 เซนติเมตรต่อวินาที 

      สำหรับเราคนไทยเองก็อาจจะมีโอกาสได้นั่งหน้าสายพานในชีวิตประจำวัน จะนั่งในร้านซูชิชื่อดังจากญี่ปุ่นที่หมุนซูชิราคาไม่แพงนัก หรือจะนั่งหน้าหม้อหมาล่าคอยดึงจานหมูและลูกชิ้นเสียบไม้มาลงหม้อส่วนตัว ในความสามัญประจำวันของอาหารที่หมุนวนไปตรงหน้า 

      ตัวเลขมหัศจรรย์เช่น 4 เซนติเมตรต่อวินาที เป็นตัวเลขของการเคลื่อนไหวของอาหารที่ถูกคิดค้น ย้อนกลับไปไกลในทศวรรษ 1950 จากร้านซูชิสายพานร้านเล็กๆ แห่งแรกในโอซาก้า ความเร็วของสายพานที่ถูกคิดขึ้นอย่างยาวนานจนได้ระยะอันพอเหมาะที่เหล่าซูชิจะเคลื่อนตัวอย่างนุ่มนวลและสง่างาม เป็นความเร็วที่แช่มช้าพอเหมาะต่อการตัดสินใจเลือกซูชิจานนั้น แต่ก็ไม่เนิ่นนานกว่าที่เจ้าซูชิทั้งหลายจะเสียสภาพ 

      สำหรับร้านอาหารจานเวียน ร้านสายพานและรูปแบบการไปร้านสายพานเป็นวัฒนธรรมการกินดื่มรูปแบบหนึ่ง คือเป็นรูปแบบร้านที่เฉพาะ ดำเนินการด้วยสายพาน เราเลือกอาหารที่เห็นตรงหน้า และจบมื้ออาหารโดยมีปฏิสัมพันธ์น้อยที่สุด

      ถ้าเรามองย้อนไปยังจุดกำเนิดของซูชิจานหมุน ตัวร้านประเภท ‘ไคเต็น ซูชิ (kaiten sushi)’ ก็มีพัฒนาการที่สัมพันธ์กับการก่อตัวขึ้นของสังคมร่วมสมัย ทั้งการใช้เทคโนโลยีสายพานที่เคยใช้ในอุตสาหกรรมเข้ามาแก้ปัญหาในร้านซูชิขนาดเล็ก การค่อยๆ ปรับร้านซูชิที่เคยเฉพาะทางไปสู่ร้านอาหารราคาประหยัดที่กินได้ทุกวัน ไปจนถึงเงื่อนไขของร้านที่นำไปสู่นัยในร้านซูชิจานหมุนจนเกิดเป็นธรรมเนียม เป็นมารยาทซึ่งก็สัมพันธ์กับวิกฤตซูชิจานหมุนที่เกิดขึ้น

      โอซาก้า อาซาฮี และปี 1958

      ก่อนจะย้อนไปยังจุดเริ่มต้นของซูชิบนสายพาน ขอย้อนขึ้นไปเรื่องซูชิในฐานะส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมการกินอาหารนอกบ้านของญี่ปุ่นก่อน ญี่ปุ่นมีวัฒนธรรมการกินดื่มมาตั้งแต่สมัยเอโดะ หนึ่งในวัฒนธรรมสำคัญคือการกินดื่มที่ร้านข้างทางหรือ yatai ร้านอาหารกลางคืนที่ผู้คนแวะเวียนกันซื้อของกลับบ้านหรือนั่งกิน ในช่วงหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 -ในทศวรรษ 1950 ร้านยะไตกลับมาเปิดบริการได้อีกครั้งแต่ด้วยเงื่อนไขเรื่องความสะอาด ร้านยะไตต้องขายอาหารปรุงสุกเท่านั้น ในช่วงนี้เองที่ซูชิจึงยังเป็นอาหารเฉพาะที่เสิร์ฟในร้านเฉพาะและมีราคาสูง

      บริบทของสายพานซูชิสัมพันธ์กับเงื่อนไขความเป็นสังคมญี่ปุ่นสมัยใหม่ที่ค่อยๆ ก่อตัวขึ้นในยุคหลังสงคราม ที่มาของสายพานซูชิมักย้อนไปยังปี 1958 ในเมืองโอซาก้าวันที่ร้านซูชิจานเวียนแห่งแรกเปิดให้บริการ โดยผู้คิดค้นสายพานร้านซูชิคือ โยชิอากิ ชิไรชิ (Yoshiaki Shiraishi) โดยนายชิไรชิเป็นเจ้าของร้านซูชิขนาดเล็กที่ประสบปัญหาเรื่องแรงงานที่ให้การบริการในร้าน เขาเป็นเจ้าของร้านที่อยากจะปั้นซูชิโดยที่ไม่อยากเสียเวลาเดินเสิร์ฟลูกค้า แต่กระนั้นการจะจ้างคนเพิ่มก็ไม่ใช่เรื่องง่ายทั้งเรื่องการหาคนทำงานและการบริหารค่าจ้าง

      ในการแก้ปัญหาเรื่องการเสิร์ฟ นายชิไรชิได้เดินทางไปเยี่ยมชมโรงงานเบียร์อาซาฮี จึงเกิดไอเดียว่าสายพานการผลิตแบบที่ลำเลียงเบียร์ในโรงงานน่าจะเป็นทางออกที่แก้ปัญหาเรื่องการเสิร์ฟลูกค้าของเขาได้ อันที่จริงนอกจากการแก้ปัญหาแล้ว บรรยากาศของญี่ปุ่นในขณะนั้น ญี่ปุ่นรับเอาแนวคิดแบบอุตสาหกรรมและแบบสมัยใหม่เช่นความคุ้มค่า การผลิตอย่างมีประสิทธิภาพ รวมถึงการประยุกต์ใช้เครื่องจักรสายพานเพื่อนำไปสู่การผลิตที่มีความคุ้มค่าสูงสุด

      นับจากการเยี่ยมชมโรงงานอาซาฮีในช่วงกลางทศวรรษ อันที่จริงความฝันและแนวคิดของชิไรชิก็ไม่ใช่เรื่องง่าย นับตั้งแต่การหาร้านผลิตเครื่องจักรที่ส่วนใหญ่ด้วยเศรษฐกิจที่กำลังเฟื่องฟู ร้านใหญ่ๆ ไม่รับงานขนาดเล็กจนกระทั่งนายชิไรชิได้ช่างกลร้านเล็กๆ ร้านหนึ่งร่วมงานด้วย

      ว่ากันว่าการพัฒนาสายพานสำหรับซูชิใช้เวลานานราว 4 ปีกว่าจะแล้วเสร็จ จากการเลือกวัสดุที่สายพานสำหรับอาหารต้องล้างความสะอาดบ่อย วัสดุเช่นไม้หรือกระดาษอย่างหนาจะเปื่อยยุ่ยในขณะที่เหล็กจะเป็นสนิม นอกจากนี้ยังกำหนดให้สายพานหมุนตามเข็มนาฬิกาเพราะคนส่วนใหญ่ถือตะเกียบทางขวาและกำหนดความเร็วของสายพานที่ 8 เซนติเมตรต่อวินาที เป็นความเร็วที่ปลาไม่ปลิว ไม่ช้าจนปลาหรือข้าวแห้ง รวมถึงถ้าช้ากว่านั้นชาวโอซาก้าที่ใจร้อนจะเริ่มรอไม่ไหว–ปัจจุบันดูเหมือนความเร็วของสายพานจะช้าลงจากความต้องการของชาวโอซาก้าเล็กน้อย ทุกวันนี้สายพานซูชินิยมความเร็วเฉลี่ยที่ 4 เซนติเมตรต่อวินาที

      โจทย์ที่ยากที่สุดของสายพานในร้านซูชิคือการออกแบบให้สายพานเข้าโค้งได้อย่างนุ่มนวล นึกภาพการเข้าโค้งของเหล่าจานซูชิที่ต้องการความนุ่มนวล ไม่กระแทกจนซูชิเล็กๆ หกหรือเสียรูปทรงไป ในการแก้ปัญหานี้ ชิไรชิได้ความคิดมาจากการชมการเล่นไพ่ คือใช้รูปแบบของการคลี่ไพ่เป็นรูปพัดในวงกีฬาที่ใช้ไพ่เล่นเช่นโปกเกอร์หรือบริดจ์ ถ้าสังเกตบริเวณมุมของสายพานเราก็จะเห็นการคลี่ออกของสายพานที่มีลักษณะเดียวกับเวลาที่เราคลี่ไพ่ในมือ

      ฟาสต์ฟู้ด เวิลด์แฟร์ และวัฒนธรรมการกินที่เปลี่ยนไปตลอดกาล

      หลังจากคิดค้นทดลอง ในที่สุดสายพานซูชิแรกก็เปิดตัวในเดือนเมษายน ปี 1958 ร้านซูชิสายพานของโลกเปิดตัวในชื่อร้านว่า ‘Mawaru Genroku Sushi’ ในขณะนั้นถือเป็นร้านซูชิขนาดจิ๋วที่รับลูกค้าได้เพียง 10 ที่ ที่สำคัญคือเป็นร้านซูชิยืนกินไม่มีเก้าอี้เพื่อที่ลูกค้าจะได้เข้าและออกอย่างรวดเร็ว จุดขายของร้านคือราคาซูชิที่ถูกกว่าร้านทั่วไป 30%

      ผลคือซูชิยืนกินสายพานแห่งแรกได้รับความนิยมถล่มทลาย มีคิวรอรับประทานยาวเหยียด นึกภาพบรรยากาศกลางศตวรรษที่ 20 ร้านซูชิจานหมุนใหม่นี้ดูจะสะท้อนบรรยากาศเฟื่องฟูและความคิดสดใหม่ของญี่ปุ่นต่อโลกได้เป็นอย่างดี นอกจากร้านจะตั้งชื่อตามชื่อยุคซามูไรที่กำลังเฟื่องฟูในสื่อยุคนั้นแล้ว ในปีต่อมาหลังร้านเปิด สหรัฐฯ ส่งดาวเทียมสปุตนิกขึ้นโคจร ทางร้านก็โฆษณาว่า ซูชิดาวเทียม คือหมุนเป็นวงรอบ เหมือนดาวเทียม

      จากกลางทศวรรษ 1950 ร้านซูชิจานหมุนของชิไรชิก็ค่อยๆ เติบโตขึ้น และเฟื่องฟูตามบริบทสังคมญี่ปุ่นที่ค่อยๆ เป็นผู้นำด้านนวัตกรรม อุตสาหกรรม และการเป็นเมืองแห่งความเป็นนานาชาติ หมุดหมายสำคัญของซูชิจานเวียนคือการปรากฏโฉมของซูชิจานเวียนในงานเอกซ์โปที่โอซาก้าในปี 1970 งานแสดงนวัตกรรมครั้งสำคัญของโลก ซูชิจานเวียนจากอาหารเฉพาะกลุ่มจึงกลายเป็นหนึ่งในอาหารที่มีนวัตกรรมเป็นหัวใจ จัดแสดงเคียงคู่กับนวัตกรรมอาหารจานด่วนอื่นๆ เช่นเคเอฟซีและแมคโดนัลด์ เราอาจพูดได้ว่ารากฐานของอุตสาหกรรมอาหารและอาหารจานด่วนของญี่ปุ่นได้ลงหลักและเผยตัวขึ้นในงานเวิลด์เอกซ์โปนั่นเอง

      หลังจากนั้นด้วยสภาพสังคมญี่ปุ่นในทศวรรษ 1980 สังคมญี่ปุ่นเปลี่ยนไปสู่วิถีชีวิตสมัยใหม่และเศรษฐกิจเติบโตเต็มขั้น ชีวิตการทำงานและออกไปรับประทานอาหารนอกบ้านกลายเป็นเรื่องธรรมดา ความเร็ว และความเร่งรีบของโลกสมัยใหม่ ปริมาณลูกค้าที่ต้องรองรับอย่างมหาศาล ราคาอาหารที่ประหยัดเหมาะสมกับชีวิตประจำวัน ทำให้ร้านซูชิจานเวียนเป็นหนึ่งในร้านอาหารที่ตอบสนองวิถีชีวิตและการกินดื่มของโลกสมัยใหม่ ร้านของชิไรชิในจุดสูงสุดขยายสาขาออกไปมากถึง 250 สาขา และร้านซูชิแนวซูชิจานเวียนกลายเป็นรูปแบบร้านอาหารมาตรฐานใหม่ของญี่ปุ่น และแน่นอนกลายเป็นรูปแบบและวัฒนธรรมร้านและรูปแบบอาหารในระดับโลกในเวลาต่อมา

      เข้าใจง่าย ไม่ต้องสื่อสารมาก และความไว้เนื้อเชื่อใจ

      จากการแก้ปัญหาเรื่องแรงงาน การประยุกต์เทคโนโลยีจากอุตสาหกรรมใช้ในร้านซูชิ แน่นอนว่าเจ้าสายพานในร้านซูชิได้ตัดจำนวนบริกรรวมถึงภาพของเชฟหรูออกไป อาหารที่เดินบนสายพานดูจะเป็นอีกรากฐานที่ตอบสนองกับสังคมญี่ปุ่นและสังคมร่วมสมัยในขณะนั้น เป็นร้านอาหารแบบที่ไม่จำเป็นต้องสื่อสารกันมาก แต่ใช้ระบบและการมองเห็นในการทำความเข้าใจและบริหารจัดการ เราเข้าใจราคาได้จากสีของจาน เลือกสิ่งที่เราจะกินจากของที่มีและวิ่งผ่านไปตรงหน้า

      ในแง่นี้นวัตกรรมแบบอาหารสายพานจึงนับเป็นการปรับรูปแบบและระบบกลไกที่แสนจะทรงประสิทธิภาพ ถ้าเราดูความเปลี่ยนแปลงของเมืองที่ญี่ปุ่นกำลังก้าวเข้าสู่ความเป็นมหานคร ระบบแบบร้านซูชิสายพานทำให้วัฒนธรรมอาหารดั้งเดิมไม่เพียงกลายเป็นร้านสำหรับคนทั่วไปในราคาประหยัด แต่เป็นร้านที่เข้าใจได้ในระดับนานาชาติ คนต่างชาติที่ไม่เข้าใจภาษาก็สามารถเข้าใจและเข้าถึงอาหารที่มีความซับซ้อนและเป็นของขึ้นชื่อเช่นซูชิได้โดยง่าย

      อย่างไรก็ตาม การมองไม่เห็นขั้นตอนและเห็นเพียงผลผลิตคือเหล่าซูชิที่อยู่ตรงหน้า จากนัยของการตระเตรียมอาหารสดตรงหน้าเพื่อการันตีคุณภาพ ฝีมือและความสดใหม่ แกนของร้านซูชิจานหมุนจึงมีความไว้เนื้อเชื่อใจ และเครดิตของร้านนั้นๆ เป็นหัวใจของการใช้บริการ เรามั่นใจว่าอาหารทั้งหมดสดสะอาด ดังนั้นจึงไม่แปลกที่การเล่นสนุกของวัยรุ่นในช่วงเดือนที่ผ่านมาจะสั่นคลอนอาณาจักรและวัฒนธรรมร้านซูชิสายพานอย่างมหาศาล เส้นทางที่เรามองไม่เห็นจากมือเชฟถึงปลายทางกลายเป็นพื้นที่ที่ไว้ใจไม่ได้

      ความน่าสนใจอีกด้านของวัฒนธรรมอาหาร จากร้านซูชิที่เป็นการรับประทานอาหารคล้ายกับพิธีกรรม ความสัมพันธ์กับเชฟและผู้รับประทาน ความแช่มช้า ทั้งหมดวัฒนธรรมซูชิถูกปรับไปสู่อีกทิศทางโดยมีความคุ้มค่า ความเร็วและผู้คน ในขณะเดียวกันนัยที่อยู่บนสายพานคือความสัมพันธ์ของลูกค้าที่มีต่อการผลิตอาหารที่แทบจะไม่ต้องเชื่อมต่อในระดับบุคคล ไม่เห็นว่าใครทำอาหารนั้น ไม่จำเป็นต้องสื่อสารพูดคุย แต่เราก็ไว้เนื้อเชื่อใจคุณภาพ รสชาติและความสดใหม่ของอาหารในจาน อาหารที่ค่อนข้างต้องการความพิถีพิถันในหลายขั้นตอนล้วนมีปรัชญาและความสัมพันธ์ที่ก่อตัวขึ้นอย่างเงียบๆ มีการบริโภค มีนัยความหมาย มีความไว้เนื้อเชื่อใจ การเปลี่ยนแปลงของสังคม การบริโภคไปจนถึงเงื่อนไขการใช้บริการ

      ในจานซูชิสีแดงที่เริ่มต้นที่ราคา 100 เยน เหล่าซูชิที่เลื่อนแถวมาแช่มช้าและตระการตา ในร้านที่เราต่างเข้าใจสิ่งต่างๆ ด้วยนัยและด้วยระบบของมัน ในที่สุดวัฒนธรรมร้านอาหารสายพาน ร้านซูชิสายพานเองก็อาจจะถึงเวลาแก้ปัญหาและกู้คืนเงื่อนไขและความไว้ใจที่แข็งแรงขึ้นในหลายสิบปีที่ผ่านมาสู่หน้าตาหรือการใช้นวัตกรรมใหม่ๆ เพื่อสร้างความมั่นใจ ในขณะเดียวกัน ในอีกหลายพื้นที่ทั่วโลกก็ต่างรับเอาสายพานและวิธีการแบบไคเต็นซูชิปรับไปสู่อาหารอื่นๆ

      สุดท้ายดูเหมือนว่าจิตวิญญาณของสายพานในร้านซูชิก็ยังคงหัวใจของมันเอาไว้ การเป็นอาหารของความคุ้มค่า เป็นร้านที่การรับประทานในบริบทสมัยใหม่ กินคนเดียวก็ได้ กินเร็วๆ ก็ได้ แถมทั้งยังเป็นร้านที่เหมือนกับเป็นสวนสนุก แค่ดูและหยิบของจากสายพานที่ละลานตาก็รู้สึกสนุกสนานพร้อมอิ่มท้องไปได้อีกหนึ่งมื้อ

      อ้างอิง

      จะเป็นอย่างไรเมื่อไทย อาจกำลังเข้าสู่สังคมผู้สูงวัย ‘ขั้นสุดยอด’เร็วกว่าที่คาดเอาไว้

      Posted on by Webmaster

      นอกจากเรื่องของสิ่งแวดล้อม สงคราม ภาวะเงินเฟ้อ อีกหนึ่งปัญหาที่หลายประเทศทั่วโลกกำลังเผชิญร่วมกันอยู่ตอนนี้คือปัญหาโครงสร้างประชากรที่เปลี่ยนไปจากอดีต

      เกิดน้อยลง แก่มากขึ้น จึงนำมาสู่ปัญหาสังคมผู้สูงวัย ไม่ว่าจะเป็นญี่ปุ่น ซึ่งเข้าสู่สังคมผู้สูงอายุอย่างเต็มรูปแบบมานานหลายปีแล้ว เกาหลีใต้ ที่มีอัตราการเจริญพันธุ์ลดลงมากที่สุดเมื่อเทียบกับประเทศอื่นทั่วโลก

      กระทั่งจีน ประเทศที่เคยมีประชากรมากที่สุดในโลกจนต้องออกนโยบายลูกคนเดียว แม้ภายหลังจีนจะออกมาผ่อนปรนนโยบายดังกล่าวเพื่อแก้ปัญหาอัตราการเกิดที่ต่ำมากจนเกินไป ทว่าด้วยสังคมที่เต็มไปด้วยวิกฤตและโรคระบาด การผ่อนปรนนโยบายลูกคนเดียวก็ยังไม่สามารถทำให้จีนแก้ปัญหาการลดลงของประชากรเกิดใหม่ได้ โดยจีนเจอปัญหาจำนวนประชากรลดลงมากที่สุดเป็นครั้งแรกในรอบ 6 ทศวรรษ และถูกอินเดียแซงหน้าเรื่องจำนวนประชากรไปเป็นที่เรียบร้อย 

      เช่นเดียวกับไทยที่ได้เริ่มก้าวเข้าสู่สังคมผู้สูงวัยมาตั้งแต่ช่วงปี 2548 แต่เหตุผลที่ทำให้เราหยิบยกประเด็นนี้มาพูดถึงอีกครั้งเพราะช่วงสัปดาห์ที่ผ่านมาศูนย์วิจัยกสิกรไทยได้ออกรายงานเกี่ยวกับเรื่อง ‘การมาถึงของสังคมสูงอายุขั้นสุดยอดที่เร็วกว่าที่คาดไว้’ 

      แล้วสังคมผู้สูงอายุ ‘ขั้นสุดยอด’ วัดจากอะไร? 

      องค์การสหประชาชาติได้กำหนดเกณฑ์เอาไว้ว่า สังคมผู้สูงอายุจะแบ่งเป็น 3 ขั้นหลักๆ ด้วยกัน 

      ขั้นแรกคือสังคมผู้สูงอายุทั่วไป–มีคนอายุ 60 ปีขึ้นไปมากกว่า 10% หรือมีคนอายุมากกว่า 65 ปีมากกว่า 7% ของประชากรทั้งหมด

      ขั้นที่สองคือสังคมผู้สูงอายุสมบูรณ์–มีคนอายุ 60 ปีขึ้นไปมากกว่า 20% หรือมีคนอายุมากกว่า 65 ปีมากกว่า 14% ของประชากรทั้งหมด

      ขั้นที่สามคือสังคมผู้สูงอายุขั้นสุดยอด–มีคนอายุมากกว่า 65 ปีมากกว่า 20% ของประชากรทั้งหมด

      ซึ่งไทยอาจกำลังก้าวเข้าสู่สังคมผู้สูงอายุขั้นหลังสุดตอนปี 2572 เร็วขึ้นกว่าจากเดิมซึ่งคาดไว้ว่าจะเป็นปี 2574 โดยเหตุผลที่ทำให้ไทยอาจก้าวสู่สังคมผู้สูงวัยขั้นสูงสุดเร็วกว่าที่กำหนดไว้มาจาก 3 ข้อหลักๆ ด้วยกัน

      ข้อแรก ประชากรของไทยมีจำนวนลดลงแล้วตั้งแต่ปี 2563 เป็นการลดลงที่เร็วขึ้นถึง 9 ปี จากเดิมที่เคยคาดกันเอาไว้ว่าประชากรไทยน่าจะเริ่มมีจำนวนลดลงในปี 2572 อีกทั้งในปี 2564-2565 จำนวนผู้เสียชีวิตก็เริ่มแซงหน้าจำนวนเด็กเกิดใหม่แล้ว

      ข้อที่สอง อัตราการเกิดและภาวะเจริญพันธุ์ในไทยมีแนวโน้มลดลงอย่างต่อเนื่อง โดยปัจจุบันมีอัตราการเกิดอยู่ที่ 0.7% มีภาวะเจริญพันธุ์อยู่ที่ 1.33 สวนทางกับตัวเลขของประชากรรุ่นเบบี้บูมเมอร์ ที่กำลังจะก้าวเข้าสู่อายุ 60 ปีจำนวนกว่า 1 ล้านคนในปีนี้

      ข้อสุดท้าย เมื่อโลกเผชิญกับภาวะเศรษฐกิจ โรคระบาดและความไม่แน่นอนทั้งหลาย จึงทำให้คนรุ่นใหม่นิยมมีลูกกันน้อยลง ส่งผลให้อัตราการเกิดใหม่ลดลงตามไปด้วย

      เมื่อโครงสร้างของประชากรในประเทศเริ่มเปลี่ยนแปลง ธุรกิจก็ควรเริ่มที่จะปรับตัวตามสภาพสังคมที่เปลี่ยนไปด้วย แม้วันนี้รายได้ของธุรกิจคุณจะยังดีอยู่ ลูกค้ายังซื้อของจากคุณในจำนวนเฉลี่ยเท่าเดิม ยังมีลูกค้าประจำที่เป็นฐานแฟนของธุรกิจอยู่ แต่หากประเทศเริ่มก้าวสู่สังคมผู้สูงวัยมากกว่านี้ ลูกค้าคนเดิมเริ่มล้มหายไปตามกาลเวลา การหมั่นสร้างกลุ่มลูกค้าใหม่ๆ จึงเป็นเรื่องสำคัญที่จะทำให้ธุรกิจเติบโตต่อไปได้

      หรือแม้แต่ในวันที่จำนวนคนเกิดใหม่มีแนวโน้มลดลงเรื่อยๆ ย่อมส่งผลให้ต้นทุนแรงงานสูงขึ้นตามไปด้วย การมองหาเทคโนโลยีมาทดแทนแรงงานก็อาจเป็นหนทางในการประหยัดต้นทุนของธุรกิจในระยะยาวได้ 

      ไม่เพียงแต่ภาคเอกชนหรือธุรกิจเท่านั้น การที่ประเทศก้าวเข้าสู่สังคมผู้สูงวัยยังถือเป็นความท้าทายครั้งใหญ่ของภาครัฐด้วยเช่นกัน เพราะสังคมผู้สูงวัยนั้นพ่วงมาด้วยค่าใช้จ่ายและต้นทุนอีกมากมายที่ภาครัฐต้องแบกรับ ทั้งเบี้ยผู้สูงอายุ หรือค่าใช้จ่ายด้านสาธารณะสุขก็ตาม สวนทางกับจำนวนเด็กเกิดใหม่ซึ่งเป็นวัยที่เต็มไปด้วยพละกำลังในการทำงานและเป็นฟันเฟืองสำคัญในการขับเคลื่อนเศรษฐกิจให้เดินหน้าต่อไป

      นี่จึงถือเป็นโจทย์ใหญ่ ที่ไม่ใช่แค่ไทย แต่หลายประเทศก็ยังแก้ไม่ตกเช่นกัน 

      แล้วประเทศที่หลายคนมักจะนึกถึงเมื่อพูดถึงสังคมผู้สูงวัยอย่าง ‘ญี่ปุ่น’ แก้ปัญหานี้ยังไง? 

      การแก้ปัญหาสังคมผู้สูงอายุในญี่ปุ่นนั้นมี 3 วิธีหลักๆ ด้วยกันคือการขยายอายุเกษียณ โดยตั้งแต่ญี่ปุ่นเริ่มก้าวเข้าสู่สังคมผู้สูงวัยในปี 1980 นับแต่นั้นรัฐบาลญี่ปุ่นก็ได้มีการขอความร่วมมือให้ขยายอายุเกษียณจากเดิม 55 ปี มาเป็น 60 ปี กระทั่งในปี 2006 ก็ได้มีการปรับให้จ้างงานได้จนถึงอายุ 65 ปี ทั้งยังมีการเสนอให้ผู้สูงอายุรับเงินบำนาญในช่วงอายุ 60-70 ปี ซึ่งหากผู้สูงอายุคนไหนรับเงินบำนาญในช่วงอายุ 65 ปีขึ้นไปก็จะได้เงินจำนวนมากกว่า เพื่อเป็นการจูงใจให้ผู้สูงอายุทำงาน และเพื่อแก้ปัญหาแรงงานขาดตลาด 

      วิธีที่สองคือการใช้กฎหมายบังคับนายจ้างเพื่อสร้างความมั่นคงในการทำอาชีพให้กับผู้สูงอายุ ส่วนวิธีสุดท้ายคือการมีมาตรการที่ส่งเสริมให้ผู้สูงอายุได้ทำงานกันมากขึ้น ไม่ว่าจะเป็นการฝึกอาชีพ หรือการให้คำปรึกษาเรื่องการทำงานก็ตาม

      แม้ว่าอายุและพละกำลังของผู้สูงวัยจะยังไม่สามารถมาทดแทนแรงงานที่มาจากคนรุ่นใหม่ได้ แต่นโยบายเหล่านี้ก็ทำให้อัตราว่างงานของผู้สูงอายุในญี่ปุ่นลดน้อยลงไปในจำนวนที่ไม่น้อยเลย

      และหากไทยนำนโยบายเหล่านี้มาปรับใช้บ้าง ก็อาจช่วยชะลอให้การเข้าสู่สังคมผู้สูงวัยขั้นสุดยอด ช้าลงก็เป็นได้

      อ้างอิง

      • ศูนย์วิจัยกสิกรไทย
      • tdri.or.th/2017/01/2017-01-20