จากประสบการณ์การทำงานของเรา เราเคยผ่านมาแล้วทั้งกับการทำงานในบริษัทที่ทุกคนซัพพอร์ตกันมากกว่าแค่เรื่องงาน หรือบริษัทที่ทุกคนเป็นมืออาชีพต่อกันในงาน แต่ไม่ได้ช่วยเหลือกันในเรื่องอื่นเลยที่นอกเหนือจากงาน
เปล่า, เราไม่ได้จะบอกว่าบริษัทไหนผิด บริษัทไหนถูก เพราะว่ากันตามจริง ทั้งสองบริษัทล้วนผลิตผลงานที่ตรงตามมาตรฐานได้ทั้งคู่ แต่ถ้าถามใจคนทำงาน รวมถึงถ้าให้สำรวจตัวเองในเวลานั้น เราชอบตัวเองที่อยู่ในบริษัทแรกมากกว่า กล่าวคือนอกจากทุกคนจะเห็นตรงกันว่างานต้องเป๊ะ เรายังห่วงใยและเกื้อหนุนกันในฐานะเพื่อนมนุษย์ด้วย
แต่เพราะเคยผ่านมาทั้งสองแบบ มันเลยทำให้เราสงสัยอยู่ไม่น้อย ว่าแล้วอะไรกันนะ ที่ทำให้บริษัทหนึ่งมีคุณลักษณะแบบนี้ แล้วทำไมอีกบริษัทหนึ่งไม่มี อะไรที่ทำให้คนทำงานเลือกเป็นมากกว่าพนักงานแต่เป็นเพื่อนมนุษย์ที่ดีต่อกัน อะไรที่ขับเคลื่อนอยู่ภายใต้ความคิดเหล่านั้น
พฤติกรรมการเป็นสมาชิกที่ดีขององค์การ (organizational citizenship behavior) หรือที่เรียกกันว่า ‘OCB’ นั้นเป็นแนวคิดสำคัญในศาสตร์จิตวิทยาการทำงาน ถูกนำเสนอโดย Dennis W. Organ เป็นครั้งแรกเมื่อต้นยุค 90s โดยหมายถึงพฤติกรรมที่บุคคล ‘เลือกทำโดยสมัครใจ’ ไม่ได้ถูกบังคับหรือผูกกับรางวัลโดยตรงจากองค์กร แต่พฤติกรรมเหล่านี้มีส่วนช่วยสนับสนุนการทำงานและความสำเร็จขององค์กร หรือพูดง่ายๆ คือ เป็นการกระทำที่อยู่นอกเหนือหน้าที่ในงาน แต่ส่งผลดีต่อการทำงานของทีมนั่นเอง
แล้วทำไม OCB ถึงสำคัญ? เพราะหากลองมองชีวิตการทำงานในแต่ละวัน เราอาจใช้เวลาหลายชั่วโมงไปกับงาน แต่ในความเป็นจริง การทำงานไม่ได้ประกอบด้วยงานตามหน้าที่เพียงอย่างเดียว ระหว่างวันเรายังมีปฏิสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน การพูดคุย การช่วยเหลือกัน หรือแม้แต่การกระทำเล็กๆ ที่ไม่ได้อยู่ใน job description แต่กลับส่งผลต่อบรรยากาศและประสิทธิภาพของทีมอย่างมหาศาล ลองจินตนาการเปรียบเทียบดูง่ายๆ ก็ได้ว่าถ้าต้องอยู่ในที่ทำงานที่ทำงานอย่างเดียว กับในที่ทำงานที่มีเพื่อนที่นั่งข้างๆ คอยถามไถ่สารทุกข์สุกดิบ แบบไหนจะทำให้เรารู้สึกดีมากกว่ากัน
ด้วยเหตุนี้ เมื่อแนวคิด OCB ถูกนำเสนอขึ้น ไม่แปลกที่มันกลายเป็นหัวข้อที่ได้รับความสนใจและถูกศึกษามาอย่างยาวนานต่อเนื่องจนถึงปัจจุบัน และนำไปสู่องค์ความรู้จำนวนมากที่องค์กรสามารถนำไปประยุกต์ใช้ได้
คนที่มี OCB ต้องมีอะไรบ้าง?
เพราะต้องการให้เห็นภาพชัด จึงมีงานศึกษาที่พยายามอธิบายว่าการที่บุคคลหนึ่งมี OCB หรือไม่นั้น ต้องพิจารณาผ่านชุดของคุณลักษณะพฤติกรรมที่สะท้อน ‘การทำงานเกินบทบาทอย่างสม่ำเสมอ’ โดยมี 5 องค์ประกอบหลัก ดังนี้
1. การช่วยเหลือผู้อื่น (altruism) หมายถึง พฤติกรรมที่พนักงานให้ความช่วยเหลือเพื่อนร่วมงานโดยสมัครใจ เช่น การช่วยแก้ปัญหาในการทำงาน การสอนงาน หรือการแบ่งปันความรู้ สะท้อนถึงความตั้งใจในการสนับสนุนผู้อื่นโดยไม่ได้คาดหวังผลตอบแทน
2. ความมีวินัย (conscientiousness) หมายถึง การปฏิบัติงานที่เกินกว่าข้อกำหนดขั้นต่ำของบริษัท เช่น การมาก่อนเวลา และการทำงานอย่างรอบคอบ โดยพนักงานที่มีลักษณะนี้มักไม่ต้องพึ่งพาการควบคุมจากภายนอก และสามารถรักษามาตรฐานการทำงานที่สูงได้ด้วยตนเองอยู่แล้ว
3. การยอมรับความพ่ายแพ้ (sportsmanship) หมายถึง ความสามารถในการยอมรับสถานการณ์ที่ไม่พึงประสงค์โดยไม่แสดงพฤติกรรมเชิงลบ เช่น การบ่น การวิจารณ์อย่างไม่สร้างสรรค์ หรือการต่อต้าน โดยพนักงานที่มีความอดทนสูงจะช่วยลดความตึงเครียดในองค์กรและส่งเสริมบรรยากาศการทำงานที่ดี
4. การมีส่วนร่วมในองค์กร (civic virtue) หมายถึง การมีส่วนร่วมอย่างกระตือรือร้นในกิจกรรมขององค์กร เช่น การติดตามข่าวสาร การเข้าร่วมประชุม การเสนอความคิดเห็น หรือการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ สะท้อนถึงความผูกพันต่อองค์กรและความรู้สึกเป็นเจ้าของ
5. การคำนึงถึงผู้อื่น (courtesy) หมายถึง พฤติกรรมที่มุ่งป้องกันไม่ให้เกิดปัญหากับผู้อื่น เช่น การแจ้งข้อมูลล่วงหน้า การประสานงานก่อนตัดสินใจ หรือการหลีกเลี่ยงการกระทำที่อาจสร้างความเดือดร้อน พฤติกรรมนี้ช่วยลดความขัดแย้งและเพิ่มความราบรื่นในการทำงานร่วมกัน
จะเห็นได้ว่าทั้ง 5 องค์ประกอบนี้ ไม่ได้มีข้อไหนที่ถูกระบุเป็นข้อกำหนดในรายละเอียดงาน แต่เป็นการกระทำที่ถ้าพนักงานทำได้ สิ่งเหล่านี้จะส่งผลดีต่อทีมในระยะยาว และยังทำให้ความสัมพันธ์กับคนรอบข้างดูจะเป็นไปในทิศทางที่ดีขึ้นด้วย
ทำไมพนักงานบางคนถึงเลือกมี OCB? ในขณะที่บางคนก็ไม่?
แต่ถ้ารู้ว่า OCB มีประโยชน์ให้กับทั้งทีม คนรอบตัว และต่อตนเองได้ขนาดนั้น ทำไม OCB ถึงไม่ได้มีในคนทำงานทุกคน? คำถามข้างต้นนี้เองที่ทำให้ตลอดหลายสิบปีที่ผ่านมา ได้มีการพยายามหาคำตอบอยู่มากมาย ว่าอะไรที่ทำให้คนเรามี OCB ต่างกัน โดยในปัจจุบันพอจะอธิบายได้ผ่าน 2 ปัจจัย นั่นคือปัจจัยในระดับบุคคลและปัจจัยในบริบทขององค์กร
ในระดับพื้นฐานบุคคล OCB ถูกอธิบายว่าเป็นพฤติกรรมที่คนทำงานจะประเมินด้วยตนเอง ว่าการกระทำดีๆ ที่ฉันจะทำนั้น ‘คุ้มค่า’ หรือ ‘จะมีความหมาย’ เพียงใด ซึ่งการจะพิจารณาสิ่งนี้ นอกจากบุคคลจะมองที่ตนเองแล้ว พวกเขายังพิจารณาบริษัทที่ตัวเองทำงานอยู่ด้วย ว่าถ้าฉันมี OCB ให้กับบริษัท ตัวบริษัทนั้นยุติธรรม ให้การสนับสนุน หรือเปิดโอกาสให้ฉันได้ทำด้วยหรือเปล่า
หรือพูดง่ายๆ ว่า ‘บริษัทนี้ให้ฉันเท่าเทียมกับที่ฉันกำลังจะให้หรือไม่’
ถ้าคำตอบคือใช่ พนักงานจะมีแนวโน้มตอบแทนผ่านพฤติกรรมเชิงบวก แต่ในทางกลับกัน หากพนักงานรู้สึกว่าปัจจุบันองค์กรไม่ได้สร้างองค์ประกอบอะไรให้เรารู้สึกถึงความมีคุณค่า พฤติกรรมเกินหน้าที่ก็อาจลดลงหรือไม่เกิดขึ้นเลย
นอกจากนี้ในระดับที่ลึกลงไป ยังมีงานศึกษาอีกมากมายที่พยายามอธิบายว่า OCB มีความเกี่ยวข้องกับปัจจัยอีกหลายด้าน เช่น เราพอใจในงานอยู่หรือไม่ เรามีแรงจูงใจในการทำงานไหม หรือเราได้รับผลตอบแทนอย่างยุติธรรมอยู่หรือเปล่า เหล่านี้ล้วนมีส่วนในการทำให้บุคคลมีแนวโน้มแสดง OCB ออกมาได้ทั้งนั้น เพราะมันเป็นคำถามที่เกี่ยวพันกับสิ่งที่องค์กรมอบให้พนักงานเช่นกัน
ดังนั้นพอเป็นแบบนี้แล้ว จะได้เห็นว่า OCB ไม่ใช่เพียงผลลัพธ์ของนิสัยส่วนตัวที่ตายตัว แต่เป็นผลลัพธ์ที่เกิดจากการผสมกันระหว่างบุคคลกับบริบท กล่าวคือคนคนเดียวกันอาจแสดง OCB สูงในที่หนึ่ง แต่ต่ำในอีกที่หนึ่ง ขึ้นอยู่กับว่าสภาพแวดล้อมนั้นเอื้อต่อการเกิดพฤติกรรมดังกล่าวหรือไม่ อย่างเช่นเราเองถ้าพิจารณาถึงตัวเองเมื่อครั้งอดีต เราก็ได้คำตอบเลยว่าในที่ทำงานที่เรามี OCB มาก มันก็เกิดจากองค์กร หัวหน้างาน และเพื่อนร่วมงานที่สนับสนุน ตรงกันข้ามกับเมื่อครั้งอยู่ในองค์กรที่ไม่ยุติธรรมต่อพนักงาน รวมถึงเพื่อนร่วมงานเองก็ต่างคนต่างทำงาน OCB ในตัวเราก็ลดน้อยถอยลงอย่างเห็นได้ชัด
บริษัททำยังไง เพื่อสร้างวัฒนธรรมที่พนักงานมี OCB
อย่างที่กล่าวไปว่าการสร้าง OCB ไม่สามารถทำได้ผ่านการสั่งการโดยตรง เนื่องจากลักษณะสำคัญของ OCB นั้นคือความสมัครใจ ดังนั้น ในปัจจุบันองค์กรจึงเลือกมุ่งเน้นไปที่การสร้าง ‘เงื่อนไข’ ที่เอื้อให้พฤติกรรมดังกล่าวเกิดขึ้นอย่างเป็นธรรมชาติมากกว่า
โดยในบทความนี้ เราหยิบเอาข้อแนะนำจากงานศึกษาของ Kang และ Hwang ในปี 2023 มาฝากทุกคน มี 4 ข้อ ดังนี้
ข้อที่หนึ่ง บริษัทต้องทำให้พนักงานรู้สึกว่า “สิ่งที่ฉันทำอยู่นั้นมีความหมาย” เพราะโดยธรรมชาติของมนุษย์แล้ว คนจะอยากช่วยหรือทำเกินหน้าที่ก็ต่อเมื่อเขารู้ว่าสิ่งที่ทำอยู่มันสำคัญ ไม่ใช่แค่ทำตามคำสั่ง โดยตัวอย่างวิธีการเช่นการที่ผู้บริหารอธิบายทิศทางขององค์กรอย่างชัดเจนและบอกว่าพนักงานแต่ละคนมีบทบาทในเป้าหมายนี้อย่างไร หรือหัวหน้าที่คุยกับลูกทีมแบบตัวต่อตัวว่างานที่เขาทำส่งผลต่อภาพรวมยังไง รวมถึงการเปิดโอกาสให้พนักงานเสนอไอเดียในการพัฒนางานของตัวเอง สิ่งเหล่านี้จะช่วยให้พนักงานรู้สึกว่า “ฉันเป็นส่วนหนึ่งของที่นี่” ได้มากขึ้น
ข้อที่สอง การมองเห็นและชื่นชมพฤติกรรมดีๆ เพราะถึงแม้ด้วยนิยามของ OCB แล้วจะไม่ใช่สิ่งที่ยึดโยงกับรางวัล แต่การที่พนักงานรับรู้ว่าสิ่งที่เขาทำไปมีคนเห็นและให้คุณค่าหลังจากนั้น จะทำให้พวกเขาอยากทำสิ่งนั้นต่อ ตัวอย่างเช่น การชมพนักงานในที่ประชุมเมื่อเขาช่วยเพื่อนร่วมงาน การมีระบบที่ให้เพื่อนร่วมทีมขอบคุณกันเอง หรือแม้แต่เรื่องเล็กๆ อย่างการที่หัวหน้าพูดว่า “ขอบคุณนะที่ช่วยเรื่องนี้” ทันทีเมื่อเห็น การกระทำเล็กๆ เหล่านี้มีผลมาก เพราะมันจะทำให้พนักงานรู้ว่าพฤติกรรมแบบไหนเป็นสิ่งที่ทีมให้ความสำคัญ
ข้อที่สาม การทำให้ OCB เป็นเรื่องปกติโดยไม่ทำให้กลายเป็นข้อบังคับ ผ่านการสร้างบรรยากาศที่ทำให้พนักงานรู้สึกว่า ‘การช่วยกัน’ เป็นสิ่งที่เกิดขึ้นตามธรรมชาติ ไม่ใช่สิ่งที่ต้องถูกประเมิน ตัวอย่างเช่น จัดกิจกรรมให้การแบ่งปันความรู้กันเป็นเรื่องปกติ หรือการที่หัวหน้าทีมให้เครดิตทีมมากกว่าตนเอง สิ่งเหล่านี้ไม่ได้เป็นนโยบาย แต่เป็นพฤติกรรมที่ถ้าทำให้เกิดซ้ำๆ และเมื่อพนักงานเริ่มเห็นว่าคนรอบตัว ‘ทำแบบนี้กันอยู่แล้ว’ พฤติกรรม OCB จะค่อยๆ แพร่กระจายและกลายเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมโดยไม่จำเป็นต้องกำหนดเป็นกฎเกณฑ์
และข้อที่สี่ การทำให้พนักงานเข้าใจว่า OCB คืออะไรและสำคัญยังไงผ่านวิธีการทางอ้อม เพราะเอาเข้าจริงก็ไม่ใช่เรื่องที่ผิดถ้าคนทำงานบางคนมีความคิดตั้งต้นว่าหน้าที่ของฉันคือทำงานให้เสร็จแค่นั้น ดังนั้นองค์กรจึงอาจพิจารณาช่วยขยายมุมมองให้พนักงานเพิ่ม เพื่อให้เขาเห็นความเป็นไปได้ใหม่ๆ ในบริบทการทำงานที่นอกเหนือจากงาน เช่น การจัดเวิร์กช็อป เรื่องการทำงานเป็นทีม หรือการฝึกหัวหน้าให้สามารถโค้ชลูกทีมเรื่องการทำงานร่วมกันได้ สิ่งเหล่านี้จะค่อย ๆ สร้างหลักคิดที่เอื้อต่อ OCB ในระยะยาวได้เช่นกัน
ท้ายที่สุดแล้ว OCB อาจดูเป็นเพียงพฤติกรรมเล็กๆ ที่อยู่นอกเหนือหน้าที่หลักของงาน แต่เมื่อพิจารณาในภาพรวม จะเห็นได้ว่าพฤติกรรมเหล่านี้สามารถเป็นกลไกสำคัญที่ทำให้องค์กรสามารถดำเนินไปได้อย่างราบรื่นและยั่งยืน เพราะในความเป็นจริง การทำงานไม่ได้ประกอบด้วยเพียงภาระหน้าที่ตามตำแหน่งเท่านั้น แต่ยังเต็มไปด้วยปฏิสัมพันธ์ ความสัมพันธ์ และการช่วยเหลือกันในชีวิตประจำวัน ซึ่งล้วนส่งผลต่อทีม ดังนั้นหากองค์กรสามารถสร้างเงื่อนไขที่เอื้อให้พนักงานอยากแสดง OCB ได้อย่างเป็นธรรมชาติ ไม่เพียงแต่ผลลัพธ์ของงานจะเปลี่ยนแปลง แต่ยังสะท้อนถึงวัฒนธรรมที่แข็งแรง ที่คนทำงานไม่ได้เพียงแค่ทำงานให้เสร็จ แต่พร้อมจะร่วมกันทำให้องค์กรดีขึ้นไปในระยะยาวด้วย
อ้างอิง
Kang, E., & Hwang, H.-J. (2023). How to enhance an employee’s organizational citizenship behavior (OCB) as a corporate strategy. Journal of Industrial Distribution & Business, 14(1), 29–37. http://dx.doi.org/10.13106/jidb.2023.vol14.no1.29
Organ, D. W. (1988). Organizational citizenship behavior: The good soldier syndrome. Lexington Books.
Organ, D. W. (1997). Organizational citizenship behavior: It’s construct clean-up time. Human Performance, 10(2), 85–97. https://doi.org/10.1207/s15327043hup1002_2
Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Paine, J. B., & Bachrach, D. G. (2000). Organizational citizenship behaviors: A critical review of the theoretical and empirical literature and suggestions for future research. Journal of Management, 26(3), 513–563. https://doi.org/10.1177/014920630002600307
Smith, C. A., Organ, D. W., & Near, J. P. (1983). Organizational citizenship behavior: Its nature and antecedents. Journal of Applied Psychology, 68(4), 653–663. https://doi.org/10.1037/0021-9010.68.4.653
