Month: June 2025
คุยกับคนเบื้องหลัง TMAN ผู้ผลิตยาและผลิตภัณฑ์สุขภาพให้ตอบโจทย์คนทุกกลุ่มด้วยนวัตกรรมและการร่วมมือของคนหลายเจนฯ
ต้นไม้จะออกดอกออกผลงดงาม หากอยู่ในสภาพแวดล้อมที่ดี
ถ้าเปรียบดอกผลของต้นไม้เป็นผลิตภัณฑ์ของ TMAN สภาพแวดล้อมที่เราพูดถึงก็คงเป็นเหล่าพนักงานผู้อยู่เบื้องหลัง
แม้ TMAN จะเป็นผู้นำด้านการผลิตยาและผลิตภัณฑ์เพื่อสุขภาพมายาวนานกว่าครึ่งศตวรรษ แต่พวกเขาก็ไม่ยึดติดกับความรู้และยาตำรับเดิมๆ แต่พยายามพัฒนาสินค้าให้เข้ากับยุคสมัย เป็นนวัตกรรมใหม่ที่ตอบโจทย์ผู้บริโภคทุกรุ่น
แน่นอนว่า เบื้องหลังนวัตกรรมสุดว้าวของ TMAN ไม่ได้เกิดจากมันสมองและสองมือของฝ่ายวิจัยและพัฒนาเท่านั้น อันที่จริง นวัตกรรมเหล่านี้เกิดจากวิสัยทัศน์ของทีมผู้บริหาร ผสมกับความร่วมมือร่วมใจของทีมงานหลากหลายเจเนอเรชั่นที่มองเห็นเป้าหมายเดียวกัน
ความคิดและความเชื่อแบบไหนที่ซ่อนอยู่ข้างหลังกระปุกยาสุดล้ำของ TMAN ให้คำบอกเล่าของคนทำงานเหล่านี้เฉลยให้ฟัง
ชื่อ : ชลธิดา งามศิริพร
ตำแหน่งงาน : Project Manager ของบริษัท โนว่า เฮลท์ จำกัด
ปีที่เข้าทำงาน : 2562
“บทบาทของ Project Manager ในฝั่งของบริษัท โนว่า เฮลท์ จำกัด ซึ่งเป็นบริษัทในเครือของ TMAN ที่เน้นสร้างนวัตกรรมโดยตรง คือค้นหาโอกาสในการพัฒนานวัตกรรมใหม่ๆ จาก pain point ของลูกค้าในตลาด มากกว่านั้น วิเคราะห์ความเป็นไปได้และหาโอกาสที่จะต่อยอดกับนักวิจัยและผู้เชี่ยวชาญในประเทศไทยเพื่อจะต่อยอดไปสู่การพัฒนาเป็นผลิตภัณฑ์จริงๆ
“โนว่า เฮลท์และ TMAN ขับเคลื่อนด้วยความเชื่อว่า ผลิตภัณฑ์ยามันดีกว่านี้ได้อีก มันไปต่อได้อีก ตัวเราเองก็มีความเชื่อแบบนี้ ยิ่งมาอยู่ในองค์กรปลูกฝังความคิดแบบนี้ รวมถึงการสนับสนุนจากหลายๆ ฝ่ายที่มองเห็นเป้าหมายเดียวกัน ทำให้เราไม่ยึดติดกับสิ่งเดิมๆ และพยายามหาวิธีหรือแนวทางใหม่ในการพัฒนาสินค้าของเราเสมอ
“จุดเด่นของ TMAN คือมีคนหลากหลายเจนฯ มาทำร่วมกัน ซึ่งทำให้รู้สึกว่าสนุกดี เราเป็นคนเจนฯ Y ช่วงปลายๆ ตอนทำงานก็จะได้ทำกับคนเจนฯ ที่โตกว่า ซึ่งเขาผ่านร้อนผ่านหนาวมาเยอะ เขาก็จะช่วยแนะนำแนวทางการทำงานที่เป็นเหมือนทางลัดให้เราได้ ในขณะเดียวกันเขาก็ไม่ปิดกั้น ให้โอกาสทุกคนแสดงไอเดียได้เสมอ รวมถึงเด็กรุ่นใหม่ที่เขามีความเข้าใจในเทคโนโลยีและมีความรู้ใหม่ๆ เขาก็แนะนำเราได้ดี
“ความจริงแล้ว การทำงานกับคนต่างเจนฯ ก็มีอุปสรรคบ้าง เพราะต่างคนต่างมีมุมมองของตัวเอง แต่เราไม่เคยเห็นว่าเป็นอุปสรรค ด้วยความที่เราเป็นคนชอบเห็นมุมมองแบบอื่นๆ แล้วนำมาปรับใช้กับตัวเอง ถึงบางครั้งจะไม่เห็นด้วยกับมุมมองของเขา แต่ก็ทำให้เราได้เห็นในความที่แตกต่างและเปิดกว้างมากขึ้นกว่าที่เรารู้
“เราทำงานที่นี่มาเกือบ 5 ปี ด้วยตำแหน่งงานที่เป็น Project Manager ที่เจอคนใหม่ๆ ตลอด ทำให้ได้เรียนรู้วิธีการเจรจา ต่อรอง ดีลงาน และรู้จักใช้คำพูดในการเจรจากับทุกฝ่ายอย่างเหมาะสม การทำงานกับ TMAN เปิดโอกาสให้ได้ลองทำอะไรหลากหลาย ส่งผลให้ได้อัพสกิลและเลเวลตัวเองไปในตัวด้วย มากกว่านั้น รู้สึกดีใจที่ได้เป็นส่วนช่วยขับเคลื่อนให้งานวิจัยของคนไทยต่อยอดกลายเป็นยาได้จริง และได้ช่วยยกระดับคุณภาพชีวิตของคนไทย”
ชื่อ : วรรณวิไล ดรุณไกรศร
ตำแหน่งงาน : ผู้จัดการฝ่ายวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์ บริษัท ที.แมน ฟาร์มา ซูติคอล จำกัด (มหาชน)
ปีที่เข้าทำงาน : 2561
“เราร่วมงานกับ TMAN Pharma ประมาณ 6 ปี โดยทำหน้าที่คือพัฒนาและสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ให้องค์กร โดยจะมุ่งเน้นไปที่คุณภาพของผลิตภัณฑ์เป็นสำคัญ เพื่อให้ผู้บริโภคเกิดประโยชน์สูงสุด นอกจากนั้นยังนำงานวิจัยต่างๆ มาต่อยอดให้เกิดเป็นนวัตกรรมในองค์กร
“วิสัยทัศน์เป็นปัจจัยที่ทำให้เกิดนวัตกรรมในองค์กร เพราะเรามีความเชื่อเสมอว่านวัตกรรมเป็นสิ่งที่สร้างได้ ที่ทีแมนเราจึงนำองค์ความรู้มาผนวกกับเทคโนโลยี เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพควบคู่ไปกับการสร้างความร่วมมือ แลกเปลี่ยน เรียนรู้ พัฒนาผลิตภัณฑ์เพื่อความยั่งยืน”
“โพรโพลิส (Propoliz) คือหนึ่งตัวอย่างของนวัตกรรมที่เห็นได้ชัด ด้วยการนำองค์ความรู้และเทคโนโลยีมาพัฒนาผลิตภัณฑ์ สเปรย์พ่นปาก สู่ลูกอมเม็ดเคี้ยวที่ตอบโจทย์กลุ่มผู้ใหญ่ และลูกอมเม็ดน้ำตาลที่ตอบโจทย์กลุ่มเด็กๆ เพิ่มคุณค่าให้กับผลิตภัณฑ์ รองรับความต้องการของผู้บริโภคได้อย่างหลากหลาย อีกทั้งยังเป็นการเพิ่มไลน์สินค้าให้กับองค์กรด้วย
“TMAN เปิดโอกาสให้เราแสดงความคิดได้โดยไม่ตีกรอบ นี่คือการสร้างบรรยากาศในการทำงานให้คนทำงานได้มาแชร์กัน ซึ่งส่งผลให้องค์กรเกิดนวัตกรรมตามมาโดยอัตโนมัติ คนทำงานในองค์กรก็มีหลายเจนฯ ซึ่งในฐานะที่เป็นคนเจนฯ Y มองว่าตัวเองเป็นจุดกึ่งกลางและตัวเชื่อมระหว่างเจเนอเรชั่น เราไม่ได้มองว่าสิ่งนี้เป็นอุปสรรคแต่เป็นความท้าทายอย่างหนึ่ง เพราะเข้าใจว่าแต่ละเจนฯ มีรูปแบบการทำงานที่ต่างกัน แต่ละคนก็มีจุดแข็งต่างกัน แต่มีเป้าหมายเดียวกันคือพัฒนาผลิตภัณฑ์ให้ดีที่สุด สุดท้ายแล้วอยู่ที่ตัวเราว่าจะมีวิธีการจัดการ รับฟัง และผสมผสานการทำงานอันหลากหลายของคนในองค์กรได้ยังไง
“เพราะทำงาน Research & Development จึงได้เจอความท้าทายใหม่ๆ ตลอดเวลา บางทีเห็นงานวิจัยของอาจารย์ตามมหาวิทยาลัยต่างๆ ก็ทำให้เราได้เปิดโลก ในเวลาเดียวกันก็ท้าทายที่ต้องคิดต่อยอดทำให้งานวิจัยเหล่านั้นกลายเป็นสินค้าได้จริง ซึ่งสิ่งเหล่านี้จะเกิดขึ้นไม่ได้เลยหากผู้บริหารและองค์กรไม่สนับสนุน”
ชื่อ : พงศกร สินชัยวนิชกุล
ตำแหน่งงาน : ผู้จัดการโรงงาน ของบริษัท ที.แมน ฟาร์มา ซูติคอล จำกัด (มหาชน)
ปีที่เข้าทำงาน : 2555
“ผมเริ่มงานที่ TMAN ในตำแหน่งเภสัชกรฝ่ายผลิต จากนั้นย้ายมาทำฝ่ายวางแผนการผลิต และหลังจากนั้นก็ได้ขยับมาเป็นผู้จัดการโรงงาน ปีนี้ก็ทำงานเข้าปีที่ 12 แล้ว
“ทุกตำแหน่งที่ทำมีความท้าทายต่างกัน แต่ตำแหน่งล่าสุดอย่างผู้จัดการโรงงานนั้นทำสากกะเบือยันเรือรบ (หัวเราะ) ทั้งต้องจัดการการผลิต ดูความต้องการการผลิต และทำให้กระบวนการทำงานเป็นไปอย่างราบรื่น ได้สินค้าที่มีคุณภาพ และนำเอานวัตกรรมใหม่ๆ มาปรับใช้ในไลน์ผลิต
“ด้วยแบ็กกราวนด์ที่ผมจบเภสัชศาสตร์มา และด้วยความที่องค์กรค่อนข้างเปิดกว้าง เขาเปิดโอกาสให้ได้ทดลองในงานที่อาจจะไม่ได้อยู่ในสาขาที่เรียนมา อย่างตำแหน่งผู้จัดการโรงงาน เขาก็ไม่ได้จำกัดว่าให้คนจบวิศวกรรมศาสตร์มาทำเท่านั้น ผมจึงได้มีส่วนร่วมในการออกแบบอาคารผลิต คุยกับผู้รับเหมา หรือติดตั้งเครื่องจักร สิ่งเหล่านี้ฟังดูไกลตัว แต่ผมเชื่อว่าการเรียนรู้เกิดขึ้นได้ทุกวัน แม้จะไม่ได้จบจากสาขาที่ตรงกับงาน แต่โลกทุกวันนี้สามารถเข้าถึงข้อมูลได้ง่ายขึ้น ทำให้สามารถศึกษาเรียนรู้เพิ่มเติมได้ แต่การจะนำข้อมูลมาใช้ยังไง นั่นคือทักษะที่ต้องฝึกฝน
“ผมคิดว่านวัตกรรมขององค์กรเริ่มมาจากการรับฟังพนักงาน ในฐานะหัวหน้า ผมคิดว่าต้องรับฟังพวกเขา บางคนอาจมีไอเดียดีๆ แต่ไม่กล้าเสนอ ซึ่งเราต้องสร้างความสนิทสนมและความไว้ใจเพื่อให้พวกเขากล้าที่จะบอก ไอเดียที่ไม่ได้ใช้ในวันนี้อาจจะถูกใช้ในวันหน้าก็ได้ นี่คือส่วนสำคัญที่ทำให้ TMAN เกิดนวัตกรรมขึ้นมาในองค์กร
“หนึ่งในความภาคภูมิใจที่ได้ทำงานกับ TMAN คือการได้เป็นส่วนหนึ่งในการสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพ เป็นนวัตกรรมของเราเอง ทำให้คนไทยได้ใช้ผลิตภัณฑ์ที่ผลิตในประเทศของเราเองโดยไม่ต้องนำเข้า มันทำให้รู้สึกได้ว่าเราเป็นส่วนหนึ่งที่ได้ช่วยขับเคลื่อนเศรษฐกิจของไทยด้วย”
ชื่อ : ธัญพร เลิศวรรณเอก
ตำแหน่งงาน : Product Manager ของบริษัท ที.แมน ฟาร์มา ซูติคอล จำกัด (มหาชน)
ปีที่เข้าทำงาน : 2561
“Product Manager ทำหน้าที่ดูแลผลิตภัณฑ์ตั้งแต่ต้นน้ำจนถึงปลายน้ำ เริ่มตั้งแต่การมองหา pain point ของผู้บริโภค นำเสนอคอนเซปต์กับทีมและผู้บริหาร เมื่อพัฒนาสินค้าเสร็จแล้วก็ทดลอง ดูแลไปจนถึงขั้นตอนหลังการขาย มีการทำสัมมนากับร้านขายยาและโรงพยาบาล หากลูกค้ามีปัญหาอะไร ก็ต้องคอยตอบคำถามและแก้ไขให้เขา
“ในความเป็นจริงแล้ว ตำแหน่งนี้ต้องใช้ความคิดสร้างสรรค์เยอะ จากการเจอ pain point ของลูกค้า เราต้องคิดว่า pain point เหล่านั้นน่าจะเป็นสินค้าแบบไหนได้ มากกว่านั้นยังต้องมีทักษะการวางแผนและการถ่ายทอดความรู้ เพราะบางครั้งต้องสื่อสารกับเภสัชกรและแพทย์ในร้านขายยาและโรงพยาบาลต่างๆ
“เราทำงานมาจะครบ 6 ปีแล้ว สิ่งที่ประทับใจใน TMAN ที่สุดคือขั้นตอนการเสนอไอเดีย เพราะผู้บริหารและทีมจะรับฟังอย่างเต็มใจทุกครั้ง ยิ่งได้เห็นว่าไอเดียของเรากลายเป็นสินค้าและแคมเปญจริงๆ ก็ยิ่งภูมิใจ อย่าง Propoliz แบบที่เป็นเม็ดเคี้ยวก็มาจากการเสนอไอเดียของเรา จากการที่มองเห็นว่ามีผู้บริโภคที่ชอบผลิตภัณฑ์ประเภทเคี้ยว เรามองเห็นโอกาสของสินค้าประเภทนี้อยู่ สุดท้ายพอปล่อยออกไปลูกค้าก็ชอบเยอะ
“การทำงานใน TMAN สนุกตรงที่รู้สึกว่าเราไม่ได้อยู่คนเดียว แต่เวลามีไอเดียหรือมีปัญหา สามารถแชร์กัน ช่วยกันแก้ปัญหา พัฒนาตัวเองร่วมกันกับคนในทีมเสมอ เราคิดว่าดีเอ็นเอของคนทำงานใน TMAN เป็นคนชอบออกไอเดีย ประเด็นคือจะเสนอไอเดียไปก่อน ถึงแม้ไอเดียนั้นจะไม่ได้ใช้ในตอนนี้ แต่หัวหน้าหรือผู้บริหารเองก็ยินดีที่จะรับฟัง ซึ่งเราคิดว่ามายด์เซตนี้คือสิ่งที่ขับเคลื่อนให้องค์กรมีนวัตกรรม”
คุยกับโมชิแห่ง SHIPPOP สตาร์ทอัพธุรกิจขนส่งยอดขาย 500 ล้านต่อปี ถึงวิธีสร้าง New S-curve
จุดเริ่มต้นของธุรกิจเกิดขึ้นเมื่อราวสิบปีก่อน จากการมองเห็นโอกาสในการพัฒนาบริการออนไลน์ที่สามารถเชื่อมโยงระบบของผู้ให้บริการขนส่งหลากหลายเจ้ามาไว้ในที่เดียว พร้อมฟังก์ชั่นเปรียบเทียบราคาและเข้าถึงบริการต่างๆ ได้อย่างสะดวก ซึ่งถือเป็นโอกาสทองในยุคที่สมรภูมิธุรกิจขนส่งกำลังแข่งขันอย่างดุเดือด
โมชิ–สุทธิเกียรติ จันทรชัยโรจน์ CEO แห่ง SHIPPOP และผู้บุกเบิกธุรกิจนี้ตั้งแต่วันแรก เล่าว่า ปัจจุบัน SHIPPOP ได้ควบรวมกิจการกับบริษัท My Group ซึ่งมีโมเดลแฟรนไชส์คล้ายกันภายใต้ชื่อ My Save โดยรวมแบรนด์ขนส่งชั้นนำไว้ในจุดบริการเดียว เพื่อให้บริการชุมชนได้อย่างครบวงจร พร้อมทั้งมีแผนรีแบรนด์ช่องทางออฟไลน์ทั้งหมดให้กลายเป็น My Save ขณะที่ SHIPPOP จะมุ่งเน้นเจาะตลาดลูกค้าองค์กรรายใหญ่เพิ่มมากขึ้น
ที่ผ่านมา โมเดลธุรกิจของ SHIPPOP ต้องปรับตัวอยู่เสมอ จากการแข่งขันในตลาดขนส่งที่เข้มข้น ประกอบกับเทคโนโลยีและพฤติกรรมผู้บริโภคในโลกอีคอมเมิร์ซที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ทำให้บริษัทต้องขยายร้านแฟรนไชส์ แตกไลน์สินค้า และพัฒนาบริการใหม่ๆ อย่างต่อเนื่อง
ภายใต้ความเชี่ยวชาญในธุรกิจโลจิสติกส์ โมชิต่อยอดจุดแข็งนั้นไปสู่ไอเดียธุรกิจใหม่หลายรูปแบบ ไม่ว่าจะเป็นการพัฒนารถขนส่งไฟฟ้าเก็บความเย็นคันแรกของไทย การทำตู้ล็อกเกอร์ พัฒนาแอพพลิเคชั่นดูดวง ไปจนถึงทำธุรกิจร้านสะดวกซักภายใต้เครือบริษัทเดียวกัน
แน่นอนว่าเมื่อกล้าลงมือทำหลายอย่าง ก็ย่อมต้องเคยผ่านจุดที่ทำธุรกิจเจ๊ง ล้มแล้วลุกมาหลายครั้งหลายครา จนเรียกได้ว่าเป็นหนึ่งในนักธุรกิจที่ผ่านประสบการณ์การสร้าง New S-curve หรือธุรกิจคลื่นลูกใหม่แห่งอนาคตจากสินค้าและบริการที่มีศักยภาพเติบโตสูงมามากมาย
จากเด็กต่างจังหวัดที่ไม่มีคอนเนกชั่นทางธุรกิจใดๆ สู่การสร้างสตาร์ทอัพจากศูนย์ ตามไปหาคำตอบว่าโมชิเลือกเดินเกมธุรกิจผ่าน unfair advantage (ข้อได้เปรียบที่ลอกเลียนแบบได้ยากจากแต้มต่อเฉพาะตัว) จนสามารถผลักดันธุรกิจให้เติบโตสู่หลักร้อยล้านได้ยังไง
ตั้งแต่เริ่มต้นทำ SHIPPOP จนถึงวันนี้ ช่วงไหนที่ท้าทายสำหรับคุณ
ตอนทำธุรกิจ มันลำบากทุกช่วงเลย สิ่งที่ลำบากตอนเริ่มต้นก็คือ การหาเพื่อนร่วมทีม หา co-founder เราพูดไอเดียไปก็ไม่มีใครเชื่อ หลังจากนั้นก็ต้องขึ้นเวทีประกวดเพื่อพิตช์หานักลงทุน สร้างการตลาด สร้างการรับรู้ อันนั้นก็เป็นช่วงที่ยากเหมือนกัน
พอเราระดมทุนต่างๆ มาได้ ไอเดียที่เราทำเริ่มเวิร์กและเริ่มโต ก็พบคู่แข่งในตลาดมาก๊อบปี้ไอเดียพร้อมด้วยเงินทุนที่หนามหาศาลมากๆ สิ่งที่เราต้องทำคือทำยังไงเราถึงจะแข่งขันต่อไปได้ ปัจจุบัน SHIPPOP เจอคู่แข่งระหว่างทางเยอะมาก แต่เราพัฒนาตัวเองเรื่อยๆ จนคู่แข่งเราตายไปเรียบร้อยแล้ว
คุณชนะสมรภูมิเดือดที่การแข่งขันสูงมาได้ยังไง
เราเคยเจอคู่แข่งขนส่งจากประเทศมาเลเซียที่มาพร้อมเงินมหาศาล หรือเจ้าใหญ่ในไทยที่ทำบริการรับพัสดุถึงหน้าบ้านซึ่งตอนนี้ก็เจ๊งไปแล้ว เขาถล่มเงินเยอะมาก แต่สุดท้ายก็แพ้ไป เลยคิดว่าเหตุผลที่ทำให้ SHIPPOP ยืนระยะมาได้ เพราะเจ้าอื่นไม่เข้าใจพฤติกรรมคนไทยเล็กๆ น้อยๆ เท่านั้นเอง
เราชนะพวกเขาได้ด้วยการปล่อย credit term แทนที่จะให้ลูกค้าเติมเงินล่วงหน้าเพื่อใช้งานขนส่งแบบเจ้าอื่น สิ่งเล็กๆ น้อยๆ แบบนี้กลายเป็น unfair advantage เพราะถ้าคุณเป็นบริษัท คุณต้องวางบิล ต้องเก็บ invoice ออกใบกำกับภาษีต่างๆ จะให้มา top up มันก็ไม่เหมาะกับรูปแบบการทำธุรกิจแบบบริษัท
ที่ผ่านมาอะไรคือสิ่งที่ทำให้ SHIPPOP เติบโตเร็วที่สุด
จุดแข็งของ SHIPPOP คือเทคโนโลยีที่อยู่เบื้องหลัง ซึ่งมาพร้อมกับความน่าเชื่อถือในเรื่องแบรนดิ้งและความเชื่อใจ ส่วนหนึ่งคือจากการที่ลูกค้าเชื่อมั่นในตัวเราเองในฐานะ CEO มาพร้อมความเชื่อมั่นในตัวแบรนด์ และก็รวมถึงความเชื่อในผู้ถือหุ้นก่อนหน้านี้อย่าง ‘พี่ป้อม–ภาวุธ พงษ์วิทยภานุ’ ที่อยู่ในวงการอีคอมเมิร์ซมานาน ทำให้ทุกคนเชื่อใจเรา ก็เลยเลือกใช้ SHIPPOP
ส่วนสิ่งที่เป็น barrier to entry (ภัยคุกคามจากผู้แข่งขันรายใหม่) ที่ทำให้ลูกค้าอยู่กับเรานาน ก็คือเรื่องของ API และเทคโนโลยี เพราะพอหลายแพลตฟอร์มหรือหลายระบบเชื่อมต่อกับเราเรียบร้อยแล้ว ถ้าวันหนึ่งเขาอยากเปลี่ยนไปใช้เจ้าอื่น ก็ต้องใช้ developer หรือโปรแกรมเมอร์ในการพัฒนาใหม่ทั้งหมด ซึ่งเป็นต้นทุนที่สูง ตรงนี้แหละที่กลายเป็นข้อได้เปรียบของ SHIPPOP
สิ่งสำคัญอีกข้อคือ การฟังความต้องการของลูกค้า เพราะเราเคยทำตามความต้องการของตัวเองและไม่ได้ฟังลูกค้าจริงๆ มาแล้ว แต่สุดท้ายมันไม่ใช่สิ่งที่ลูกค้าต้องการ แล้วก็เจ๊ง หลังๆ มาเราเลยเอาความต้องการของลูกค้ามาพัฒนาเป็นโปรดักต์ต่างๆ
ตัวอย่างการทดลองทำ New S-curve แล้วเจ๊งจากการไม่เข้าใจความต้องการของลูกค้าคืออะไร
มีหลายเคสเลย แฟรนไชส์เป็นสิ่งที่ตอนเราทำวันแรกแล้วก็เจ๊งเหมือนกันนะ เราตั้งคำถามว่า ธุรกิจอะไรที่มีสาขาเยอะๆ แล้วพนักงานว่าง คำตอบคือ ‘เงินติดล้อ’ (ธุรกิจสินเชื่อ) ที่มีพนักงานและสาขาในประเทศไทยเยอะมาก เราก็ไปดีลเพื่อทำแฟรนไชส์ร่วมกันกับเขา
แต่สิ่งที่เกิดขึ้นก็คือ พอเปิดร่วมกัน 5 สาขา ยอดกลับไม่ขึ้นเลย คือเจ้าของรับได้ แต่พนักงานเขามีความรู้สึกว่าต้องทำงานเพิ่มแต่เขาไม่ได้เงินเพิ่ม เราก็เลยพับกิจการไป สุดท้ายสิ่งที่เราเรียนรู้คือ คนที่เหมาะสมที่สุดกับระบบแฟรนไชส์ ต้องเป็นเจ้าของที่อยากทำแล้วไปจ้างพนักงานเอง การเข้าใจตรงนี้ทำให้ทุกวันนี้เราเปิดแฟรนไชส์แล้วสำเร็จมากๆ
พอทำกับเงินติดล้อเสร็จปั๊บ เราเริ่มรู้สึกว่ามันเป็นโมเดลที่ต้องใช้คน เลยคิดว่า SHIPPOP ทำตู้รับฝากสินค้าอัตโนมัติได้ไหม เราไปร่วมมือกับกับร้านกาแฟ Class Cafe’ ซึ่งดังมากที่โคราช ทำไปทำมาก็พบว่าไม่มีคนใช้ ทั้งที่เรารู้สึกว่าออกแบบตู้นี้มาให้ใช้ง่ายโคตร มันควรจะมีคนใช้สิ นี่คือความผิดพลาดอย่างใหญ่หลวงของประเทศไทยด้านความเข้าใจใน human error เพราะคนใช้ไม่เป็น
ลองสังเกตดูง่ายๆ ทุกวันนี้ระบบ QR code เวลาเราจอดรถ ทำไมยังต้องมีพนักงานมานั่งสแกนให้เราอยู่ ทั้งที่มีตู้อัตโนมัติเยอะแยะ สุดท้ายระบบอัตโนมัติไม่มีอยู่จริงในเฟสแรก มันยังต้องมีคนสอนอยู่ดี แล้ววันนั้นเราไปคิดแค่ว่าเอา automation มาโดยไม่ต้องมีคนสอนก็ได้ เหล่านี้คือตัวอย่างที่เราพยายามหา New S-curve แล้วเฟล
แล้วแนวทางการขยายแฟรนไชส์ตอนนี้เป็นยังไง
ต้องบอกก่อนว่าคนไทยชอบความเป็นเจ้าของและอยากเป็นเจ้าของกิจการมาก แค่แฟรนไชส์แบรนด์อาหารก็มีเป็นหมื่นแบรนด์ในไทย เพราะแฟรนไชส์เป็นทางเลือกหนึ่งที่สามารถซื้อได้
ตอนนี้พอ SHIPPOP กับ My Save ควบรวมกัน เรามีประมาณ 8,000 กว่าสาขา แนวทางการขยายแฟรนไชส์ของเราตอนนี้คือคงไม่ได้เร่งให้แฟรนไชส์มีสาขาเยอะมากขึ้นกว่านี้ แต่จะพัฒนาศักยภาพให้แฟรนไชส์ที่ขนส่งจากวันละ 5-10 ชิ้น ขยายเป็นส่งวันละ 50 หรือ 100 ชิ้นได้อย่างไรมากกว่า
หรือจะทำให้เจ้าของสาขาแฟรนไชส์เหล่านั้นมีรายได้อื่นๆ เพิ่มเติมได้ยังไง โดยเรามีการอบรม เช่น สอนทำ TikTok โปรโมตร้าน และมี Open Chat กิจกรรมกระตุ้นยอดขายให้พวกเขาเสมอ แจกทอง แจกรางวัลต่างๆ
มีอะไรที่ SHIPPOP เคยทำแล้วไม่เวิร์กอีกไหม
ช่วงแรกที่ทำ SHIPPOP เราไปเสนอลูกค้าอีคอมเมิร์ซว่าอยากให้ส่งเร็วขึ้นไหม ส่งด่วนได้เลยนะ แล้วไปดีลกับขนส่งด่วนอย่าง Lalamove กับ SKOOTAR ตอนนั้น Grab ยังไม่ดัง
แต่พอตกลงดีลกันเสร็จปั๊บ แล้วเอามาขายให้กลุ่มลูกค้าอีคอมเมิร์ซ ปรากฏเขาไม่ซื้อ เพราะค่าขนส่งด่วนแพงมาก ครึ่งชั่วโมงถึงหนึ่งชั่วโมง ราคาก็ 100-200 บาท ลูกค้าบอกว่าไม่เอา เขาส่งผ่านไปรษณีย์แค่ 30 บาทเอง ทำไมต้องจ่ายแพงขนาดนั้น เราก็เลยเจ๊ง เพราะทำสิ่งที่ลูกค้าไม่ต้องการ
วิกฤตใหญ่ที่สุดที่เคยเจอคืออะไร และจัดการยังไง
เป็นภัยคุกคามที่อยู่รอบด้าน เช่น พฤติกรรมของคนที่เปลี่ยนไปในตลาด ยุคที่ SHIPPOP รุ่งเรืองมากๆ เป็นเพราะคนซื้อของผ่านเฟซบุ๊ก โซเชียลมีเดีย ไลฟ์สด หรือไลน์ OA แต่ยุคสมัยมันเปลี่ยน คนเริ่มเปลี่ยนมาซื้อของผ่านแพลตฟอร์มอย่าง Lazada, Shopee หรือแม้แต่ช่วงประมาณ 2 ปีที่ผ่านมา ก็มีแพลตฟอร์มใหม่อย่าง TikTok ขึ้นมา พฤติกรรมคนเริ่มเปลี่ยนไปใช้ TikTok ในการซื้อขายมากขึ้น
ก็ต้องยอมรับว่า ตอนที่การเปลี่ยนแปลงนี้เข้ามา SHIPPOP เรียกได้ว่าเซเลยทีเดียว จากเดิมที่เราทำกำไรได้ทุกปี ปีละประมาณ 20 ล้าน เราก็ดิ่งลงมาจนถึงขั้นติดลบ ช่วง 2 ปีที่ผ่านมามันเปลี่ยนเร็วมาก แล้วเราก็พยายามปรับตัวกันมาเรื่อยๆ จนในปีที่ผ่านมา เรากลับมาทำกำไรได้ 20 ล้านเหมือนเดิมแล้ว
พอตลาดเปลี่ยนเร็ว เบื้องหลังการบริหารองค์กรต้องปรับตัวเร็วด้วยไหม
วิธีการและกระบวนการระหว่างทางนี่แหละเป็นสิ่งที่ยากลำบากมากๆ
การควบรวมกิจการกับ My Group ทำให้เราต้องเปลี่ยนทั้งกระบวนการ วิธีคิด และมายด์เซตเลย สิ่งที่เราเคยเป็นเสมอมาก่อนหน้านี้คือเป็นคนใจดี บวกกับมีความชัดเจนบ้าง ไม่ชัดเจนบ้าง แต่พอเข้ามารวมกัน สิ่งที่ My Group ทำคือการตั้งเป้าหมายอย่างชัดเจน ทุกคนต้องทำงานสอดคล้องกับเป้าหมายใหญ่ ซึ่งมี KPI ที่เด็ดขาดมากๆ
ใช้คำว่าเด็ดขาดมาก เพราะมันเป็นกึ่งวัฒนธรรมองค์กรที่มี reference มาจาก ‘รุ่ยเจี๋ย’ (ตัวละครจากซีรีส์ Mad Unicorn สงคราม ส่งด่วน) ที่พูดว่า ‘ทุกคนต้องทำงานหนัก’ เพราะว่าเราเป็นสตาร์ทอัพ เราทำให้ทุกคนในองค์กรได้แสดงศักยภาพของตัวเองอย่างเต็มที่
สำหรับคุณ อะไรคือสิ่งที่สตาร์ทอัพมักพลาดแล้วทำให้ไปไม่รอด
ส่วนใหญ่เลยนะ เรื่องแรกที่คนทำธุรกิจสายเทคโนโลยีจะพลาดคือไม่มีผู้นำและทีมเทคโนโลยีที่ดี ปัญหานี้เบสิกมาก พอสร้างแพลตฟอร์มมาแล้ววันหนึ่ง developer ลาออกทั้งทีม แบบนี้ต้องสร้างใหม่หมด
เรื่องที่สองคือการคิดว่าทำธุรกิจให้โตอย่างเดียวแล้วไม่คาดหวังกำไร แล้วสุดท้ายระดมทุนไม่ได้ พอเงินที่เหลือซึ่งเรียกว่า runway เหลือสำหรับทำธุรกิจแค่ 3 เดือน 6 เดือน มันก็ต้องหาทั้งลูกค้า นักลงทุน มันทำงานไม่ทัน สุดท้ายถ้าหานักลงทุนไม่ได้ก็ต้องคิดโมเดลธุรกิจของตัวเองเพื่อหาเงิน แล้วสุดท้ายก็ไม่ได้ทำสตาร์ทอัพตามที่ตัวเองอยากทำ
กลายเป็นบริษัท software house หรือบริษัทฟรีแลนซ์ เพราะทำเงินไม่ได้
ย้อนกลับไปตอนเริ่มทำสตาร์ทอัพ อะไรคือสิ่งที่ทำให้คุณระดมทุนจากนักลงทุนสำเร็จ
ต้องบอกก่อนเลยว่ามันเป็นเรื่องของการทำธุรกิจแล้วมีกำไร จริงๆ ก่อนหน้านั้น ถ้าย้อนกลับไปประมาณ 8 ปี สมัยนั้นสตาร์ทอัพส่วนใหญ่จะทำธุรกิจแบบเร่งโต จะขาดทุนก็ไม่เป็นไร แล้วค่อยเปลี่ยนจากงบติดลบมาเป็นบวกทีหลัง ซึ่งเป็นมุมมองของนักลงทุนในยุคนั้น
แต่ตอนนี้โลกของการลงทุนเปลี่ยนไปแล้ว ทุกวันนี้ถามว่าคนยังอยากลงทุนในบริษัทที่งบติดลบจริงเหรอ คำตอบคือ มันก็ยังมีสตาร์ทอัพหลายเจ้าที่พิสูจน์ได้จริง เช่น ลงทุนไป 10 ปี ได้คืนกลับมาเลย 100 เท่า หรือ 10 เท่า
วันนี้ สมมติว่ามีเงิน 10 ล้านบาท จะเอาไปลงทุนกับหุ้น NVIDIA หรือหุ้นกลุ่ม AI ในวันนี้ อีกสัปดาห์หนึ่งก็ได้เงินคืนมาแล้ว 10% กับอีกทางคือเอาไปลงในสตาร์ทอัพ ลง 10 ล้านเหมือนกัน แต่กว่าจะได้เงินคืนอาจต้องรออีก 5 ปี หรือ 10 ปี เผลอๆ อาจจะเจ๊งด้วยก็ได้ เพราะความเสี่ยงสูงมาก
คนก็จะอยากลงทุนในธุรกิจที่มีกำไร แล้ววันนั้น SHIPPOP ก็เป็นธุรกิจที่ทำกำไรมาอย่างต่อเนื่อง เราทำสตาร์ทอัพแบบที่ไม่เบิร์นเงิน และเติบโตขึ้นเรื่อยๆ ทุกปี นั่นคือจุดแข็งของ SHIPPOP ในการระดมทุน
ด้วยนิสัยที่ปลูกฝังมาตั้งแต่เด็ก คือไม่ชอบตัวเลขติดลบ มันเลยทำให้เราบริหารทุกสิ่งทุกอย่างด้วยมายด์เซตว่าต้องทำกำไรให้ได้
อีกอย่างที่สำคัญมาก ซึ่งก็เป็นจุดแข็งของเราด้วยเหมือนกัน ก็คือ SHIPPOP พัฒนาเทคโนโลยีใหม่กว่าคนอื่นเสมอ เช่น วันแรกที่เริ่มต้น เราทำระบบที่รวมขนส่ง เชื่อมต่อกับแพลตฟอร์มต่างๆ อีกสักพักหนึ่งก็ขยายเป็นร้านแฟรนไชส์ธุรกิจขนส่ง และเติบโตอย่างมากช่วงโควิด-19 ที่เปลี่ยนจากออนไลน์ไปสู่ออฟไลน์ แล้วเราก็มีโปรแกรมอื่นๆ อีกหลายตัวซึ่งเป็นเทคโนโลยีที่ทำให้เราเป็นลีดเดอร์ในตลาดนี้
การเป็นแพลตฟอร์มในวงการโลจิสติกส์ที่ผสานการใช้เทคโนโลยีทำให้คุณมีข้อได้เปรียบยังไง
เราเห็นทุกอย่างที่เกิดขึ้นในกระบวนการโลกออนไลน์ ตั้งแต่การนำเข้าสินค้า การคิดแบรนด์ การเลือกสินค้า เราเก็บดาต้ามาวิเคราะห์ว่าคนซื้ออะไร ไม่ซื้ออะไร ซื้อบ่อยแค่ไหน กลับมาซื้อซ้ำไหม เพราะว่าเราเห็นผลลัพธ์ทั้งหมดเลยเอามาต่อยอดได้ เราสามารถบอกเทรนด์ได้ว่าอะไรขายดี อะไรขายไม่ดี บางครั้งเรารู้ด้วยซ้ำว่าลูกค้าคนนี้จะอยากได้อะไรในอีกไม่กี่วัน
ตอนนี้เราพยายามประสานเรื่องการใช้ AI เข้ามาช่วยให้มากขึ้น เป็นหนึ่งในวิสัยทัศน์ของ My Group ด้วยที่ต้องทำให้บริษัทมีกำไรมากขึ้น รวมถึงการนำ AI มาช่วยในการคาดการณ์ลูกค้า ในการตอบกลับ เรื่อง prediction AI เป็นสิ่งสำคัญ แล้วช่วงนี้ก็จะกลับมาโฟกัสเรื่องของการส่งออกต่างประเทศ
ตัวอย่างการเก็บดาต้าจากลูกค้าที่ต่อยอดสู่โอกาสทางธุรกิจคืออะไร
ตอนนั้นอยู่ในยุคที่ SHIPPOP เริ่มเก็บดาต้าเยอะ เราเริ่มมีทีมเทค, ดาต้า ก็เลยตั้งคำถามว่า จะมีวิธีไหนที่ทำให้คนอยากให้ข้อมูลเรา โดยที่เขาไม่รู้ตัวด้วยซ้ำว่าเราทำอะไรอยู่ หรืออาจรู้ตัวแต่อยากให้ด้วยความเต็มใจ คำตอบคือแอพฯ ดูดวง เพราะต้องกรอกทั้งชื่อ-นามสกุล วันเกิด แล้วก็เบอร์โทรศัพท์มือถือ
พอเราได้ข้อมูลนี้เสร็จปั๊บ เราก็จะถามเขาต่อว่า คุณอยากรู้เรื่องอะไรในชีวิตเหรอ การงาน การเงิน ความรัก ซึ่งส่วนใหญ่ก็จะมีแค่ไม่กี่เรื่อง แปลว่า สมมติถ้าเขากำลังหาความรักอยู่ เราก็จะรู้เลยว่า อ๋อ เขามีปัญหาเรื่องความรัก งั้นเราสามารถโฆษณาแอพฯ Tinder ให้เขาได้นะ ตอนนั้นแอพฯ ก็มีคนเล่นเยอะด้วยนะ และเราก็ขายหินนำโชคด้วย แต่ตอนนี้เลิกทำแล้ว ไม่ใช่ว่าไม่เวิร์ก แต่สุดท้ายเราไปเจอธุรกิจอื่นที่ทำรายได้ดีกว่า
ล่าสุดเห็นคุณขยายไปทำร้านสะดวกซัก Flash Wash ธุรกิจนี้เสริมจุดแข็งในการทำธุรกิจของคุณยังไง
ตอนแรกเราได้โจทย์จากนักลงทุนมาว่าอยากทำร้านซักผ้า โดยปกติถ้าคนทั่วไปอยากทำร้านซักผ้า ก็ต้องเปิดร้านซักผ้าหรือร้านสะดวกซัก โดยไปซื้อแบรนด์ต่างๆ มาทำ สิ่งที่เรามานั่งคิดก่อนคือเราจะทำยังไงให้เปิดร้านสะดวกซักโดยใช้เงินน้อยที่สุด และมีสาขาเยอะที่สุด เราก็เลยยึดจุดแข็งแกร่งของ SHIPPOP กับ My Group ที่มีอยู่แล้ว คือเรื่องโลจิสติกส์ แล้วก็ไปหาว่า pain point ของร้านซักผ้าคืออะไร
ทุกวันนี้ร้านซักผ้าต้องแข่งกันเรื่องราคา แต่แค่ราคาไม่พอ ต้องมีบริการ เช่น น้ำยาซักผ้าฟรี พับผ้าฟรี โดยที่ไม่ต้องเสียเวลานั่งทำเอง พอเริ่มมีการทำบริการแข่งกันแล้ว เรามองว่าอนาคตของการซักผ้าต้องมีบริการรับถึงหน้าบ้านแน่นอน ก็เลยนำโลจิสติกส์ของเราเข้ามาผนวก กลายเป็นบริการที่ชื่อ Flash Wash เข้ารับผ้าถึงหน้าบ้าน ให้แม่บ้านและร้านซักผ้าทำให้ แล้วเอาไปส่งให้ที่บ้าน
บริการนี้กลายเป็นจุดแข็งที่ใครก็ตามเราไม่ทันในช่วงระยะเวลาหนึ่งแน่ๆ ทุกวันนี้ธุรกิจ Flash Wash ของเราเติบโตมากเป็นอย่างดี วันละเกิน 100 ตะกร้าเลย และพอเราทำ Flash Wash เราก็จะตอบได้เลยว่ามันใช้ต้นทุนไม่เท่ากับการเปิดร้านซักผ้าเอง แค่หาพาร์ตเนอร์ก็ได้กำไรทันที
เวลาคุณคิดโมเดลธุรกิจใหม่ อะไรคือกฎเหล็กที่ทุก New S-curve ต้องมีเพื่อคุ้มค่ากับการเสี่ยง
กฎเหล็กคือเรื่อง financial projection ก่อนจะมี New S-curve คุณต้องมีไอเดียก่อนแน่ๆ พอมีไอเดียเสร็จปั๊บ ก่อนเริ่มทำธุรกิจ คุณต้องทำสิ่งที่เรียกว่า projection ต้องวางแผนก่อนว่าจะหารายได้จากอะไร ใช้กลยุทธ์แบบไหน แล้วมีต้นทุนอะไรบ้าง ทำไปแล้วได้กำไรหรือเปล่า หรือทำแล้วขาดทุน แล้วพอมีแผนชัดเจน มันก็จะง่ายขึ้น เพราะคุณจะรู้ว่าต้องใช้เงินลงทุนเท่าไหร่
ภายในงบที่คุณมี ถ้าลงทุนไปแล้วจะขาดทุนเท่าไหร่ รับความเสี่ยงได้แค่ไหน หรือแม้กระทั่งถ้าจะระดมทุนกับนักลงทุน จะไปกู้กับแบงก์ หรือจะไปกู้จากที่ไหนก็ตาม ก็ต้องมีสิ่งที่เรียกว่า projection plan หรือ financial plan ถ้าคุณไม่มี มันก็ไม่มีประโยชน์
แล้วจุดไหนที่ตัดสินใจว่าจะเลือกไม่ไปต่อกับโมเดลธุรกิจใหม่แล้ว
พอสิ่งที่เราทำตลอดคือ financial projection เราก็จะคอยตรวจสอบ cash flow สิ่งหนึ่งที่ทำให้หลายธุรกิจเจ๊งก็เพราะไม่ยอมดู cash flow ของธุรกิจตัวเอง ยกตัวอย่าง เราไปมองค่าโปรแกรมเมอร์และซอฟต์แวร์เป็นสินทรัพย์ในบริษัท สุดท้ายงบในบัญชีบวก แต่งบกระแสเงินสดหรือ cash flow ติดลบอยู่
โดยปกติเราจะไม่ยอมให้ cash flow ของบริษัทติดลบเกิน 3 เดือนหรือถ้าจะยอมติดลบ ก็จะจัดการงบไว้เลยว่าเรายอมขาดทุนได้แค่ไหนถึงจะเลิกทำ ส่วนใหญ่จะตั้งจุด cut loss อยู่ที่ 6 เดือนไม่ก็ 12 เดือน แล้วแต่ว่าตอนนั้นรวยหรือเปล่า ถ้ารวยก็เอาไปเลย 12 เดือน ถ้าเกิดไม่มีก็ 3 เดือนก็พอแล้ว
ช่วงหลังเห็นคุณผันตัวมาทำคอนเทนต์ให้ความรู้ในช่องทางส่วนตัวและจัดอีเวนต์ด้วย แรงบันดาลใจของคุณคืออะไร
เราทำคอนเทนต์สอนมา 7 เดือนแล้ว ตอนแรกสอนการตลาด แต่ทำเรื่องการตลาดแล้วไม่เวิร์ก ไม่มีคนดู พอวันหนึ่งเรามาลองสอน Excel ปรากฏคนดูเป็นหลักล้าน สองล้าน พอคนชอบดูเรื่อง IT ก็เลยเริ่มสอนการใช้เครื่องมือที่ใช้ในการทำงานทุกวันอยู่แล้ว เป็นสิ่งที่เป็นความคุ้นชินของเรา แล้วคนอื่นไม่รู้ ก็เลยสอน ถามว่าทำทำไม สุดท้ายเราต้องสอนพนักงาน สอนทีมงานอยู่แล้ว เพื่อให้เข้าถึงคนได้มากขึ้น แทนที่เราจะต้องนั่งสอนบ่อยๆ และก็ต้องพัฒนาตัวเองบ่อยๆ ด้วยอยู่แล้ว เราก็อัดวิดีโอสอนไปเลย
ย้อนกลับไปตอนเกิดวิกฤตโควิด-19 ได้เริ่มทำธุรกิจ event management ของตัวเองด้วย ชื่อว่า Verse (เพจ EventVerse) เราจัดงานรวมเหล่าครีเอเตอร์ เพื่อเข้าสู่โลกของ TikTok และทำความเข้าใจตลาด TikTok มากขึ้น ปีที่แล้วจัดงานมาทั้งหมด 15 อีเวนต์ มันเกิดจาก pain point ส่วนตัวที่เป็นสปีกเกอร์บ่อยแล้วรู้สึกว่าหลายงานยังไม่ได้ให้ความรู้กับผู้ประกอบการจริงๆ รวมถึงยังไม่มีความสร้างสรรค์ ก็เลยทำบริษัทออร์แกไนเซอร์ขึ้นมาเพื่อรับจัดงานอีเวนต์
ปีนี้ก็จะมี 2 งานที่กำลังทำอยู่และจะจัดเร็วๆ นี้ คือโครงการที่ทำร่วมกับกรมพัฒนาธุรกิจการค้า (DBD) กระทรวงพาณิชย์ ชื่อว่า การประกวดโลโก้ DBD Register และงาน Thailand E-Commerce Expo วันที่ 15-16 สิงหาคมนี้ เป็นงานอีคอมเมิร์ซที่ใหญ่ที่สุดในไทย
แสดงว่าคุณอยากสร้างอิมแพกต์ผ่านธุรกิจการศึกษาด้วย คุณอยากขยายอิมแพกต์ต่อไปยังไง
อย่างธุรกิจใหม่ที่ทำและจะเปิดตัวแอพฯ ใหม่เร็วๆ นี้ชื่อว่า Shortcut ธุรกิจนี้จะไม่เกี่ยวกับ My Group แล้ว เป็นแพลตฟอร์มการศึกษา ทำร่วมกับเจ้าของเพจสมองไหล เป็นแอพฯ การศึกษาที่ออกแบบ UI (user interface) คล้าย Netflix คือให้ซื้อเรียนเป็นตอน แต่เป็นคอร์สเรียนด้านการศึกษาทั้งหมด
เราเชื่อว่าคนที่มีความรู้หรือคอร์สเรียนดีๆ บางทีทำการตลาดไม่เป็น เพจสมองไหลเขาทำการตลาดเก่งมากบนโลกออนไลน์ ขายคอร์สเรียนออน์ไลน์ได้ปีละ 10 ล้านบาทแบบออร์แกนิก เราเลยมั่นใจว่าแข่งได้กับแพลตฟอร์มการศึกษาที่ต้องใช้งบทางการตลาดมหาศาล
คือเจ้าของเพจสมองไหล เขารู้วิธีการทำการตลาดให้ SME แบบลึกซึ้ง ซึ่งตอนนี้เขามีลูกค้าอยู่ในมือเยอะมากอยู่แล้ว เขาก็จะสอนความรู้พวกนี้ว่าเขาทำการตลาดได้ยังไง การที่เราเอาโค้ชคนอื่นๆ มาสอนในแพลตฟอร์ม มันคือการ upsell และกระบวนการเหล่านี้นี่แหละคือสิ่งที่เป็น unfair advantage
สุดท้ายการที่ตัวเราเองทำคอนเทนต์สอนความรู้ด้วยก็จะเชื่อมโยงไปที่แอพ Shortcut ส่ง traffic เข้าไปที่แพลตฟอร์มอีกที เพราะว่าสุดท้าย Shortcut จะไม่ได้มีแค่คอร์สเรียนออนไลน์ แต่ในเฟสถัดไป จะมีอะไรสนุกๆ ที่น่าติดตามกว่านี้อีก
unfair advantage ของตัวคุณเองในฐานะนักธุรกิจคืออะไร
เรื่องคอนเนกชั่นสำคัญมาก วันแรกที่เริ่มธุรกิจ เราไม่มีคอนเนกชั่นอะไรเลย เป็นเด็กต่างจังหวัด เราได้คอนเนกชั่นจากค่าย YWC (Young Webmaster Camp) ทำให้ได้รู้จากพี่ๆ ในวงการออนไลน์และมีโอกาสไปกรุงเทพฯ ได้เริ่มทำงานที่ Dek-D.com
YWC ทำให้เราได้มีโอกาสทำสตาร์ทอัพตัวแรกในค่าย ได้เจอพี่ป้อม ภาวุธ แล้วออกมาทำสตาร์ทอัพในชีวิตจริง ก็คือ SHIPPOP นี่แหละ เพราะฉะนั้น วันนี้อยากทำธุรกิจอะไรก็ตามในประเทศไทย เรามีคอนเนกชั่นที่ดีดนิ้วให้เป็นจริงได้
อย่างการทำ Shortcut ถ้าวันนี้ให้เราไปเริ่มทำคอร์สเอง ทำเองทั้งหมดตั้งแต่ต้น ทำคอร์สขายโดยที่ยังไม่มีลูกค้า เราไม่ทำนะ คอนเนกชั่นช่วย connect the dot และกลายเป็น unfair advantage ที่สำคัญมากในการทำธุรกิจ
ถ้าวันนี้คุณต้องสอน SME ที่ขายของอยู่ในตลาดนัดให้โตแบบก้าวกระโดดใน 2 ปี คุณจะสอนอะไรเป็นอันดับแรก
สิ่งแรกเลยคือไปกดติดตามช่องพี่ก่อน (Sutthikead Moshi Chantarachairoj) ไม่ได้พูดเล่นนะ แล้วขอเวลาเขาแค่วันละไม่กี่นาที ดูคลิปที่สอนไว้กันไปเรื่อยๆ เดี๋ยวจะเก่งขึ้นเอง
‘ทิวลิปโกโก้’ โกโก้มหาชน เสิร์ฟ nostalgia marketing ด้วยกระป๋อง 4 ลายลิมิเต็ด ‘ขายหัวเราะ’
‘เมื่อความทรงจำหอมหวานกลายเป็นพลังของแบรนด์’
ช่วงนี้ใครหลายคนอาจรู้สึกได้ถึงคลื่นความคิดถึงที่ถาโถมกลับมาอีกครั้ง ทั้งเอ็มวี I’m OK // Not OK ที่ดึง ‘ไข่ย้อย-ดากานดา’ จากหนังเรื่อง เพื่อนสนิท กลับมาเล่าเรื่องอีกครั้ง ไปจนถึงโมเมนต์ระดับชาติอย่าง ‘โอปอล สุชาตา’ ที่คว้ามง Miss World คนแรกของไทยมาได้ ปลุกฝันของคนไทยทั้งประเทศที่เคยเฝ้าลุ้น เฝ้ารอ ว่าไทยจะได้มง Miss World เหมือนที่ในอดีต สาวงามจากไทยก็เคยได้รางวัลในเวทีประกวดนางงามระดับโลกมาแล้ว
เช่นเดียวกับที่ ‘ทิวลิปโกโก้’ ผงโกโก้มหาชนคู่ใจผู้ประกอบการวงการเบเกอรีและคาเฟ่มาอย่างยาวนาน ที่ครั้งนี้ได้จับมือกับ ‘ขายหัวเราะ’ แบรนด์ความฮาสามัญประจำบ้าน ปล่อยแคมเปญใหม่ในชื่อ ‘ใครไม่โก้ ทิวลิปโกโก้’ ที่ออกกระป๋องลายลิมิเต็ดซึ่งใช้คาแรกเตอร์ขายหัวเราะ เติมสีสันความสนุก ชวนให้ทุกคนเก็บสะสมและหวนถึงความสุขในวันวานไปพร้อมๆ กัน
แคมเปญนี้ตั้งใจเล่นคำว่า ‘โกโก้’ กับความ ‘โก้’ ในความหมายของความเท่ ความเก๋า และความเป็นผู้นำตลาดของแบรนด์ เพื่อตอกย้ำว่าทิวลิปโกโก้เป็น top-of-mind แบรนด์ผงโกโก้ และเป็นโกโก้อันดับ 1 ที่ทุกคนเลือกเช่นเดียวกับที่หากนึกถึงความฮาที่อยู่คู่คนไทยมานานก็ต้องนึกถึง ‘ขายหัวเราะ’
ทั้งลายครอบครัว บ.ก.วิติ๊ด และลายครอบครัวปังปอนด์ ที่ชวนให้หวนนึกถึงโกโก้กลิ่นหอมแก้วอุ่นหรือจะเป็นลายแก๊งนักเขียนพี่ต่าย พี่เอ๊าะ พี่นิค และลายหนูหิ่น & คุณมิลค์ ที่เป็นตัวแทนของการผ่อนคลายในวันวานผ่านการอ่านเรื่องราวจากปลายปากกาของพี่ๆ นักเขียนเหล่านี้
กระป๋องเหล็กทิวลิป Limited Edition นี้บรรจุผงโกโก้สีเข้มและสีน้ำตาล 2 ถุง ถุงละ 440 กรัม ทั้งยังเป็นกระป๋องเหล็กวัสดุ food grade ที่เทผงโกโก้ใส่กระป๋องได้เลย ทั้งสะดวกต่อการใช้งาน แถมยังใช้เป็นดิสเพลย์หน้าร้าน ตอบโจทย์ร้านขายโกโก้ ร้านขายน้ำชง คาเฟ่ต่างๆ รวมถึงผู้บริโภคอย่างเราๆ ได้เป็นอย่างดี
นี่คือการกลับมาของ nostalgia marketing กลยุทธ์ที่ใช้ความคิดถึงเป็นตัวพาแบรนด์เข้าไปนั่งอยู่ในใจผู้บริโภค สร้างความผูกพันทางอารมณ์ระหว่างผู้บริโภคกับแบรนด์ ช่วยเพิ่มการมีส่วนร่วม และทำให้ลูกค้ารู้สึกจงรักภักดีต่อแบรนด์มากขึ้น
กลยุทธ์นี้ได้ผลดีเป็นพิเศษในยุคที่โลกเต็มไปด้วยความเครียดและความไม่แน่นอน เพราะผู้คนมักมองย้อนกลับไปยังช่วงเวลาที่รู้สึกว่า ‘เรียบง่ายและมีความสุขกว่า’ จาก Revenue Marketing Alliance ยังพบว่า กว่า 37% ของคนเจนฯ Z รู้สึกคิดถึงยุค 90s แม้ว่าหลายคนจะยังไม่เกิดในช่วงนั้น เพราะมองว่าเป็นยุคที่มีอิสระและสนุกสนานกว่ายุคปัจจุบัน
หากวิเคราะห์หลายๆ ธุรกิจ เราจะเห็นว่าหลายแบรนด์ก็ได้หยิบเอาความ nostalgia กลับมาใช้ในช่วงนี้ เช่น Coca-Cola ที่นำแคมเปญ ‘Share a Coke’ หรือการนำชื่อคนมาใส่บนขวดโค้กกลับมาอีกครั้ง Nintendo ที่นำเครื่องเกมยุค 90s กลับมาผลิตใหม่เพื่อเจาะตลาดคนรุ่นเก่าที่มีความทรงจำ และเปิดโอกาสให้คนรุ่นใหม่ได้สัมผัสด้วย หรือจะเป็น McDonald’s ที่เปิดตัว Happy Meal รุ่นพิเศษในสเปน ที่มีของเล่นแบบยุค 90s เพื่อกระตุ้นความคิดถึง โดยเฉพาะช่วงครบรอบซีรีส์ Friends 30 ปี
สำหรับการจับมือของทิวลิปโกโก้และขายหัวเราะ ถือเป็นการสร้างความคิดถึงระหว่าง 2 แบรนด์ระดับตำนาน อย่างทิวลิปโกโก้ ที่เป็นแบรนด์ลิขสิทธิ์และจัดจำหน่ายโดยบริษัท ซีโน-แปซิฟิคเทรดดิ้ง (ไทยแลนด์) จำกัด ถือว่าได้รับความนิยมจากผู้ใช้ในวงการเบเกอรีและเครื่องดื่มมาอย่างยาวนาน
ผงโกโก้ของทิวลิปนั้นคัดสรรจากแหล่งผลิตโกโก้ชั้นดีจนได้โกโก้คุณภาพสูง จึงยืนหนึ่งเรื่องสีเข้มสวย หอมกลิ่นโกโก้ชัด รสชาติเข้มข้น ถูกปากผู้บริโภคชาวไทย ที่สำคัญยังยึดมั่นในหลักคุณภาพ ราคาที่คุ้มค่า และความเป็นเอกลักษณ์ ทำให้ผงโกโก้ของทิวลิปเป็นเสมือนเพื่อนคนแรกและเพื่อนคนสนิทของหลายร้านค้า ชนิดที่ผู้บริโภคหลายคนอาจเคยได้ลิ้มลองและติดใจรสชาติจากร้านน้ำชงและเบเกอรีต่างๆ มาตลอด เพียงแต่ไม่รู้ว่าเบื้องหลังความอร่อยนี้มาจากทิวลิปนั่นเอง
ส่วนฟากฝั่งของขายหัวเราะนั้น ถือเป็นแบรนด์ความฮาสามัญประจำบ้านที่อยู่กับคนไทยมาหลายยุคหลายสมัย หลายคนชอบอ่านการ์ตูนจากขายหัวเราะที่บ้าน บางคนชอบอ่านฆ่าเวลาระหว่างรอตัดผม บางคนแอบพกไปอ่านที่โรงเรียนในช่วงพักกลางวัน
ความพิเศษของขายหัวเราะยังคือการผสมผสานความฮากับเรื่องราวสำคัญแห่งยุค จนหลายคนพูดกันว่า ถ้าอยากรู้ว่าในช่วงนั้นๆ มีเหตุการณ์อะไรเกิดขึ้น ให้ไปค้นดูจากขายหัวเราะที่ได้รับฉายาว่าเป็นจดหมายเหตุประเทศไทย
อีกความน่าสนใจของแคมเปญ ใครไม่โก้ ทิวลิปโกโก้ คือการใช้ ‘brandformance’ เป็นคำผสมระหว่าง ‘branding’ กับ ‘performance marketing’ หรือแนวทางการตลาดของการ ‘สร้างแบรนด์’ เพื่อให้ลูกค้ามีความเชื่อมั่นต่อแบรนด์ในระยะยาว ไปพร้อมกับการ ‘กระตุ้นยอดขาย’ ผ่านกิจกรรม GWP (Gift with Purchase) ที่ให้ของแถมกระป๋องเหล็กลายขายหัวเราะเมื่อซื้อผลิตภัณฑ์ทิวลิป
ถือเป็นการผสมผสานความเก๋าแบบโอลด์สคูลของแพ็กเกจจิ้ง ไปจนถึงคาแร็กเตอร์ฮาอมตะของขายหัวเราะ ที่พาเอาทุกเจเนอเรชั่นกลับมานึกถึงช่วงเวลาอันแสนหอมหวาน อบอุ่น ตอนจิบโกโก้ร้อนๆ พร้อมปลุกภาพจำของ ‘ทิวลิปโกโก้’ ให้กลับมาอยู่ใน top-of-mind อีกครั้ง
ใครอยากหวนคิดถึงความทรงจำอันหอมหวาน พร้อมโกโก้รสเข้มข้นถึงใจ เจ้ากระป๋องทิวลิป Limited Edition นี้วางขายแล้ว ตั้งแต่วันที่ 25 มิถุนายน 2568 ที่แม็คโคร, Go Wholesale, ท็อปส์ และร้านจําหน่ายอุปกรณ์เบเกอรีทั่วประเทศ หรือหากใครอยากรู้จักทิวลิปโกโก้แบบลงลึก เข้าไปทำความรู้จักได้ที่ tulipcocoarista.com/th
อ้างอิง
เบื้องหลังแคมเปญสุดไวรัลของ 3 สินค้าตัวท็อปในเครือ TMAN ที่เชื่อในนวัตกรรมมากกว่าการโปรโมต
ในยุคที่แบรนด์มากมายแข่งกันด้วยโฆษณาที่ดึงดูดที่เห็นแล้วต้องหยุดดู ด้วยทริกทางการตลาดมากมายที่ดึงความสนใจผู้บริโภคได้มากที่สุด
ซึ่ง TMAN ก็ทำอย่างนั้น แต่แตกต่างกันตรงที่ทาง TMAN มองว่ามากกว่าการทำมาร์เก็ตติ้งให้ปัง พวกเขาบอกว่าผลิตภัณฑ์จะต้องปังก่อน
ธนัท พลอยดนัย ผู้อำนวยการฝ่ายผลิตภัณฑ์และการตลาด ของบริษัท ที.แมน ฟาร์มาซูติคอล จำกัด (มหาชน) บอกเคล็ดลับเราว่า นวัตกรรมและการสร้างผลิตภัณฑ์ให้ล้ำหน้าแบรนด์อื่นๆ ในตลาดคือสิ่งที่พวกเขาให้ความสำคัญ ด้วยความเชื่อเต็มหัวใจว่าผลิตภัณฑ์ที่มีคอนเซปต์ที่ดีจะเป็นจุดเริ่มต้นของความสำเร็จ
ในความหมายคือ ผลิตภัณฑ์ของพวกเขาจะต้องแก้ pain point ของลูกค้าได้อย่างถูกจุด และมอบประสบการณ์ที่เหนือกว่าผลิตภัณฑ์ยาในท้องตลาดที่ให้สรรพคุณคล้ายๆ กัน
แคมเปญการตลาดก็ต่อยอดจากจุดนั้น ดังเช่น 3 แคมเปญของ TMAN ดังต่อไปนี้ที่คุณอาจเห็นมันเป็นไวรัลอยู่ช่วงหนึ่ง
ซึ่งหนึ่งตัวอย่างแคมเปญของ โพรโพลิซ (Propoliz) คือ
แคมเปญ : เสียงใสชัด…ไม่เจ็บคอ
เมื่อพูดถึงอาการเจ็บคอ หลายคนมักจะโยงไปหาอาการป่วยหรือไม่สบาย ซึ่งผลิตภัณฑ์สเปรย์พ่นคอ (Mouth Spray) ที่เป็นเจ้าตลาดก็โปรโมตด้วยสรรพคุณนั้น
Propoliz มองเห็น pain point ที่แตกต่าง ทีม TMAN มองว่านอกจากการอาการไม่สบายแล้ว คนไทยเป็นคนชอบพูดคุย เมาท์มอย และปาร์ตี้สังสรรค์ เมื่อใช้เสียงมากๆ อาจจะมีอาการเสียงแหบแห้งเหมือนแผ่นสะดุด ด้วยเหตุนี้สเปรย์พ่นคอ Propoliz จึงไม่เพียงจะพ่นแล้วหายเจ็บคอเท่านั้น แต่พวกเขายังอยากทำให้เสียงทุกคนกลับมาสดใส กลับมาใช้ชีวิตต่อได้ในทุกๆวัน
นั่นคือที่มาของแคมเปญ เสียงใสชัด…ไม่เจ็บคอ
main Idea ของหนังโฆษณาตัวนี้คือ “อาการเสียงหายเป็นสิ่งที่สื่อสารได้ยากมาก เราจะทำยังไงให้ผู้บริโภคเห็นภาพ จนเราคิดกันว่า ถ้าเสียงเราหาย เราจะแสดงออกยังไง จะทำแคมเปญที่เสียงแหบแห้งเฉยๆ ก็ไม่เก๋เท่าไหร่ เราจึงนึกถึงสิ่งมีชีวิตตัวหนึ่งที่สามารถเล่าอาการนี้ได้ดี นั่นคือซอมบี้”
โดยในโฆษณาเล่าเรื่องเกี่ยวกับพนักงานออฟฟิศคนหนึ่งที่มีอาการแปลกๆ ในคอ พยายามจะพูดอะไรบางอย่างแต่พูดออกมาไม่ได้ และเฉลยว่าเขาก็เป็นซอมบี้ ซึ่งเรียกความสนใจให้ลูกค้าได้ดีตั้งแต่ปล่อยออกไป
“เสียงตอบรับโฆษณาตัวนี้มีหลายแบบ มีทั้งคนที่ชอบ และคนที่สงสัยว่าทำไมไม่สื่อสารออกมาตรงๆ เลย แต่ผมมองว่าสินค้าของเราเป็นสินค้าที่ใหม่ เราจึงตัดสินใจสื่อสารให้มันมีแก๊กหน่อยๆ โดยสร้างภาพจำของสินค้าผ่านตัวละครและคาแร็กเตอร์ของซอมบี้ เพื่อกระตุ้นให้คนมีภาพจำและให้ลูกค้าอยากลองใช้สินค้า” ซึ่งผลสรุปแล้วหลังจากจบแคมเปญ สเปรย์พ่นคอ Propoliz ก็เข้าไปตีตลาดสเปรย์พ่นคอได้สำเร็จ วัดได้จากการที่หลังจากนั้นมีหลายแบรนด์พยายามทำสเปรย์เสียงใสออกมาแข่งมากมาย
แต่เราเองก็ไม่หยุดที่จะค้นหา pain point และพัฒนาสินค้าเพื่อตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้าที่ปรับเปลี่ยนอยู่ตลอดเวลา เพราะเหตุนี้ทำให้แบรนด์ Propoliz เป็นแบรนด์ที่ครองใจลูกค้าอยู่ในทุกๆ สถานการณ์นั่นเอง
โพลาร์ สเปรย์ (Polar Spray)
แคมเปญ : For The Better Air
Polar Spray คือผลิตภัณฑ์ปรับอากาศกลิ่นยูคาลิปตัสที่เกิดขึ้นจาก pain point ของซีอีโอ TMAN ซึ่งเจอปัญหาลูกป่วย ไม่สบาย ภูมิแพ้ ประสบกับอาการคัดจมูกบ่อยๆ และต้องใช้น้ำมันยูคาลิปตัสเพื่อช่วยให้หายใจสะดวก โล่งจมูกขึ้น
แต่ TMAN และ Nova Health บริษัทในเครือ เล็งเห็นว่านั่นคือการรักษาที่ปลายเหตุ จึงคิดค้นผลิตภัณฑ์ปรับอากาศที่ช่วยฆ่าเชื้อโรคและสารก่อภูมิแพ้ในอากาศ เพื่อฆ่าเชื้อโรคและลดอาการภูมิแพ้ตั้งแต่ต้นเหตุ เมื่อสูดดมเข้าไปแล้วรู้สึกเย็น สดชื่น เป็นที่มาของมาสค็อต ‘หมีขั้วโลก’ และชื่อ Polar Spray
“แต่เราจะทำยังไงให้แตกต่างจากคู่แข่ง ซึ่งส่วนมากจะเคลมสรรพคุณเรื่องการทำให้หายใจสดชื่น โล่งจมูก เราไม่ต้องการตีตลาดไปในทิศทางเดียวกัน จึงเน้นการสื่อสารสรรพคุณว่าเป็นสเปรย์ปรับอากาศที่เคลียร์อากาศให้สะอาด เกิดเป็นแคมเปญ ‘For The Better Air’ ขึ้นมา”
แรกเริ่ม TMAN ทำการตลาดกับคนทุกกลุ่ม แต่ผลตอบรับออกมาไม่ดีเท่าที่ควร เพราะหลายคนมองว่า Polar Spray คือสินค้าสิ้นเปลือง หลังจาก TMAN กลับมาตั้งหลักใหม่และคิดทบทวน จึงได้คำตอบว่า Polar Spray คือสินค้าที่ผู้บริโภคจะซื้อไปเพื่อให้คนที่เขารัก ซึ่งเป็นอินไซต์เดียวกับ pain point ของซีอีโอที่ตั้งไว้ในตอนแรก
แคมเปญ ‘For The Better Air’ จึงถูกโปรโมตอีกครั้งผ่านโฆษณาที่เล่าเรื่องราวของแม่ผู้มีลูกเป็นภูมิแพ้ และพยายามทำให้อากาศรอบตัวของลูกสะอาดและสดชื่น โล่งจมูกที่สุด ด้วย Polar Spray ซึ่งโดนใจมนุษย์แม่อย่างจัง เพราะหลายคนอยากหาวิธีป้องกันลูกจากเชื้อโรคและสารก่อภูมิแพ้ที่ลอยปนเปื้อนอยู่ในอากาศ ซึ่งส่งผลให้เกิดโรคในระบบทางเดินหายใจและสุขภาพของลูกได้ในอนาคต
ยาน้ำแก้ไอไอยรา (IYARA)
แคมเปญ : ฉีกกฎสมุนไพรแบบเดิมๆ ด้วยรสชาติและสรรพคุณ
ยาน้ำแก้ไอไอยรา เริ่มต้นจาก pain point ที่ต้องการทำยาสมุนไพรไทยให้เข้าถึงคนได้มากขึ้น และมองว่ายาแก้ไอสมุนไพรเป็นยาพื้นฐานที่ใครๆ ก็ทานกัน แต่คนส่วนมากจะมองว่า ยาสมุนไพรมีรสชาติที่เฝื่อนขม ทานยาก
“การทำยาให้อร่อยคือโจทย์ที่ท้าทายข้อแรก อีกความท้าทายคือยาสมุนไพรมักถูกมองเป็นพลเมืองชั้นสอง (second citizen) ในทางการแพทย์ เราจะทำยังไงให้ยาสมุนไพรมีประสิทธิภาพได้ไม่แตกต่างจากยาแผนปัจจุบัน”
หลังจากวิจัยและพัฒนาระยะใหญ่ TMAN ก็ได้ยาน้ำแก้ไอที่แก้ pain point เหล่านั้นได้ทั้งในแง่รสชาติและสรรพคุณ โจทย์ยากต่อมาคือการเชิญชวนให้ผู้บริโภคเปิดใจลองใช้ยาสมุนไพร
“เราอยากท้าให้คนลอง เพราะฉะนั้นเราจึงสื่อสารด้วยแคมเปญ ฉีกความเชื่อเดิมๆ ต่อด้วยการเปิดประสบการณ์ใหม่ของยาสมุนไพรกับไอยรา โดยเริ่มจากการสื่อสารกับเภสัชกรร้านค้า ผู้จัดจำหน่ายยา และโรงพยาบาล เราอยากให้เขามั่นใจว่าถ้าหันมาเลือกยาน้ำแก้ไอไอยรา เขาจะได้ประสิทธิภาพของยาสมุนไพรที่รสชาติดี และมีมาตรฐานเทียบเท่ายาแผนปัจจุบัน
“ต่อมาคือการสื่อสารกับคนไข้ เราอยากให้เขาฉีกความเชื่อเดิมเรื่องรสชาติ อยากให้เขารู้ว่ายาน้ำแก้ไอไอยราทานง่าย เข้มข้น รสชาติดี ไม่เฝื่อนขม ไม่เหมือนยาแก้ไอสมุนไพรทั่วไปที่เคยกิน”
คุณธนัทกล่าวว่า ถ้าเทียบกับแคมเปญสินค้าอื่นๆ ยาน้ำแก้ไอไอยราอาจจะใช้ระยะเวลาสื่อสารกับลูกค้าที่มากกว่า แต่ผลตอบรับกลับมานั้นได้มากกว่า ปังกว่าที่คาดไว้ เพราะด้วยตัวสินค้าแบบใหม่ ทำให้ผู้บริโภคอยากทดลอง ว่าจะต่างจากยาสมุนไพรน้ำแก้ไอแบบเดิมๆ ยังไง เมื่อลองแล้วรู้สึกถึงความต่างจากยาสมุนไพรแบบเดิมๆ และทำให้เกิดการบอกต่อให้มาเลือกใช้ยาน้ำแก้ไอไอยรากันมากขึ้น
แต่เหนืออื่นใด คุณธนัทบอกว่าคีย์สำคัญที่ทำให้ทุกแคมเปญของ TMAN ประสบความสำเร็จได้ สุดท้ายก็ย้อนกลับไปยังคำว่า product
“ตั้งแต่ Propoliz, Polar Spray หรือไอยรา ความสำเร็จของแคมเปญเกิดจากการที่ผลิตภัณฑ์นั้นมีความเป็นนวัตกรรมในตัวเอง เมื่อมีผลิตภัณฑ์ที่ดี ตอบโจทย์ pain point ของตัวสินค้าและความต้องการของลูกค้า รวมถึงการตลาดที่เข้าถึงและสื่อสารได้ตรงจุด
“เราไม่ค่อยเชื่อในการตั้งราคาแข่ง TMAN อาจจะตั้งราคาที่ไม่ต่างจากในตลาด แต่เราให้คุณค่ากับผู้บริโภคมากกว่าที่พวกเขาเคยได้ เหมือนกับวิสัยทัศน์ของเราได้บอกไว้ว่า เราอยากพัฒนาคุณภาพชีวิตของคนให้ดีขึ้น”
สูตรยืนระยะสู้ red ocean ของธุรกิจอาหาร ในงาน THAILAND C-VISION SUMMIT 2025
หลายคนอาจคิดว่ากิจการร้านอาหารมีความเสี่ยงต่ำ เพราะไม่ว่าใครก็ต้องกินอาหารวันละ 3 มื้อกันทุกวัน จึงทำให้มีผู้ประกอบการหน้าใหม่กระโดดลงมาทำธุรกิจนี้กันมากมาย
แต่จากข้อมูลของบริษัท เพนกวินเอ็กซ์ จำกัด ผู้ให้บริการคำปรึกษาสำหรับธุรกิจอาหาร พบว่าในปี 2024 ธุรกิจอาหารมีอัตราการปิดตัวสูงถึง 60% เป็นสถิติที่ทำให้เห็นว่าธุรกิจประเภทนี้นับเป็น red ocean ที่เชี่ยวกราก
ปัจจัยในการอยู่รอดของธุรกิจอาหารมีมากมายหลายอย่าง ในฐานะผู้ประกอบการที่คิดจะลงมาในตลาดนี้หรือกำลังดำเนินกิจการอยู่ การได้เห็น case study จากผู้ที่ยืนหยัดอยู่ใน red ocean ได้อาจทำให้ได้แนวคิดบางอย่างที่สามารถนำไปปรับใช้กับธุรกิจตนเอง
คอลัมน์ Keynote ตอนนี้จึงขอชวนผู้ประกอบการธุรกิจอาหารไปล้วงสูตรเด็ดที่ทำให้แบรนด์อาหารและเครื่องดื่มอย่าง Karun Thai Tea, White Story และ Shinkanzen Sushi สามารถยืนระยะได้ใน red ocean ที่ทั้ง 3 แบรนด์นี้ได้มาแชร์ในเวทีสัมมนา THAILAND C-VISION SUMMIT 2025
• Karun Thai Tea : วางแผนก่อนให้ชัด ไม่ตามเทรนด์ โฟกัสที่จุดเด่นของตัวเอง สร้าง value ของแบรนด์ให้แข็งแรง
Karun Thai Tea ขึ้นชื่อเรื่องชาไทยพรีเมียมและยืนระยะมาได้กว่า 6 ปีแล้ว รัส–ธัญย์ณภัคช์ ศิริประภา เจ้าของแบรนด์ เล่าว่าสาเหตุที่กล้ากระโดดลงมาใน red ocean นี้ เพราะได้วางแผนชัดเจนก่อนเริ่มลงมือทำ ทั้งการเลือกกลุ่มเป้าหมายให้ชัดเจน การคิดโลเคชั่นให้สอดคล้อง และการมองหาว่ากลุ่มลูกค้าต้องการอะไร เพื่อให้สินค้าของแบรนด์เสิร์ฟความต้องการของลูกค้าได้ตรงจุด
“เราจะเจาะกลุ่มลูกค้าที่เชื่อมั่นว่าร้านที่ขายสินค้าอย่างเดียวจะต้องทำสิ่งนั้นอร่อย จะต้องพรีเมียม ส่งเสริม value ให้กับแบรนด์มากขึ้น เราก็เลยโฟกัสว่าฉันแก้ pain point ให้ลูกค้า ฉันสร้างภาพลักษณ์ให้กับสินค้าของตัวเองให้เซ็กซี่ขึ้น แล้วจากจุดนี้ ฉันจะขยายไปต่อได้อีกไกลแค่ไหนบ้าง”
ปัจจุบัน Karun Thai Tea ยังขยายแบรนด์น้องเพิ่มขึ้นอีก 3 แบรนด์ด้วยกันคือ เจริญสังขยา ที่เน้นขนมปังสังขยาเป็นหลัก, Summer Bowl เน้นขาย acai bowl ซึ่งเทคโอเวอร์จากเจ้าของเดิมก่อนนำมารีแบรนด์ใหม่ และ Avery Wong แบรนด์ชานมแนวใหม่ที่ยังคงเน้นเสิร์ฟความพรีเมียม
แบรนด์ในเครือที่กล่าวมาทั้งหมดนี้ เป็นสิ่งที่ช่วยยืนยันแนวคิดในการทำธุรกิจที่เมื่อทำสินค้าสักตัวก็จะต้องทำออกมาให้พรีเมียม มีแบรนดิ้งที่แข็งแรงให้คนนึกถึง ซึ่งมาจากการคำนึงถึงความยั่งยืนในการทำแบรนด์ด้วย ขณะเดียวกัน แต่ละแบรนด์จะต้องไม่แย่งฐานลูกค้ากัน และต้องทำให้สามารถขยายฐานลูกค้าออกไปได้
นอกจากนั้นแล้วเธอยังให้ความสำคัญกับการ “เตรียมพร้อมสำหรับช่วงที่แย่ที่สุดอยู่เสมอ” เธอกล่าวว่าทุกคนในองค์กรจะถูกปลูกฝังว่าช่วงขาขึ้นอย่าดีใจนาน ให้เอาเวลาไปวางแผนว่าในวันที่ยอดตก ยอดไม่มา เราจะปรับตัวยังไง
• White Story : ปรับเปลี่ยนตามความต้องการของลูกค้า เดินเข้าไปหาลูกค้าด้วยโลเคชั่น
“ถ้าเราไปแก้ไขปัญหาในช่วงวิกฤต มันคือการบรรเทา เพราะฉะนั้นเรารู้แล้วว่าวิกฤตมันกำลังจะมาแน่นอน เราต้องทำงานให้ไวขึ้น ทำงานล่วงหน้า หา blueprint ออกมาให้ได้ว่าเมื่อวิกฤตเกิดขึ้นคุณจะทำอะไร และเมื่อวิกฤตนั้นมันเกิดขึ้นมา เราจะแก้ปัญหาได้ไวแล้วก็ผ่านพ้นไปได้”
เจ้าของแบรนด์ White Story อย่าง แวว–วาศิณี สุรชาติชัยฤทธิ์ กล่าวถึงแนวคิดที่ใช้รับมือกับวิกฤตมาตลอด 18 ปี ย้อนกลับไป White Story เริ่มต้นจากการเป็นคาเฟ่เล็กๆ บนถนนราชพฤกษ์ ก่อนจะประสบปัญหาน้ำท่วมในปี 2554 จึงมองหาลู่ทางอื่นที่จะทำให้ธุรกิจสามารถไปต่อได้
“สิ่งที่เราเห็นคือผู้บริโภคเริ่มหันมาเดินเล่นในคอมมิวนิตี้มอลล์หรือว่าในมอลล์ต่างๆ มากยิ่งขึ้น แล้วในถนนราชพฤกษ์เองก็มีคอมมิวนิตี้มอลล์หรือมอลล์ต่างๆ เกิดขึ้นเรื่อยๆ เราก็ใช้หลักเรื่องโลเคชั่นในการมูฟจากสแตนด์อโลนเข้ามาอยู่ในห้างเป็นครั้งแรก” วาศินีย้อนความถึงการปรับเปลี่ยนครั้งแรกของ White Story ที่เกิดจากการสังเกตเทรนด์และพฤติกรรมผู้บริโภค ณ ขณะนั้น
สิ่งที่มาพร้อมกับการเปลี่ยนโลเคชั่น คือการปรับกลยุทธ์ให้เข้ากับพฤติกรรมของผู้บริโภค ที่ในตอนนั้นอาหารที่หาซื้อได้ง่าย สะดวกรวดเร็วกำลังเติบโตจากเทรนด์ lazy economy แต่อีกหนึ่งสิ่งที่ผู้บริโภคยังคงให้ความสำคัญคือเรื่องสุขภาพที่ดี White Story ในตอนนั้นจึงปรับไปใช้กลยุทธ์ Grab & Go ที่ตอบโจทย์ทั้งอาหารกล่องและเครื่องดื่มที่ให้สุขภาพที่ดีแถมไปด้วย
ปัจจุบัน White Story มี 92 สาขาทั่วกรุงเทพฯ และมีแผนการขยายให้ถึง 100 สาขาภายในสิ้นปีนี้ สอดรับกับกลยุทธ์ที่กล่าวไปว่า White Story เป็นแบรนด์ที่พยายามเดินเข้าไปหาลูกค้าด้วยตัวเองผ่านโลเคชั่นที่ลูกค้าจะเข้าถึงได้ง่าย แต่นอกจากนั้นแล้วการลงมือทำด้วยตนเองในกระบวนการต่างๆ ที่หน้าร้านก็มีความสำคัญและยังเป็นการเก็บ market reseach จากลูกค้าได้โดยตรง
“ถ้าอยากทำรีเสิร์ชที่ดีจริงๆ ก็คือการรับฟังจากลูกค้าจริงๆ อย่างเราคือยืนเป็นแคชเชียร์เองเป็นปี เคยเป็นเชฟอยู่ 4-5 ปี เพราะมันคือข้อมูลที่ดีมากๆ แล้วเราก็เปิดใจที่จะเอามาปรับ มาพัฒนา”
• Shinkanzen Sushi : จับ pain point ของคนมาเติมเต็ม ให้ความสำคัญกับความคุ้มค่า
Shinkanzen Sushi สาขาแรกเกิดจากเจ้าของอย่าง ชาร์ป–ชนวีร์ หอมเตย และมิ้ง–ศุภณัฐ สัจจะรัตนกุล ซึ่งเป็นนักศึกษาปี 3 ของมหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ในขณะนั้น ทั้งคู่มองเห็นว่าในบริเวณมหาวิทยาลัยหาของกินได้ยาก จึงเกิดไอเดียทำร้านซูชิที่ดีในราคาไม่แพงให้เพื่อนๆ ได้กิน Shinkanzen Sushi สาขาแรกเกิดขึ้นที่ธรรมศาสตร์ ศูนย์รังสิต ในราคาเริ่มต้นคำละ 10 บาท และปัจจุบันปรับขึ้นมาเริ่มต้นคำละ 11 บาท
หลายอย่างอาจต้องเปลี่ยนแปลงไปตามอุตสาหกรรมที่เปลี่ยนไป อย่าง Shinkanzen Sushi ก็ปรับให้มีเมนูเยอะขึ้น เพื่อเป็นตัวเลือกให้ผู้บริโภค และกลายเป็นร้านอาหารญี่ปุ่นที่ไม่ใช่แค่ร้านซูชิอีกต่อไป การเพิ่มเมนูยังเป็นส่วนหนึ่งในโปรเจกต์ zero waste ที่ช่วยลดต้นทุน เพราะจากสภาพเศรษฐกิจในช่วงที่ผ่านมา ธุรกิจอาหารที่มีต้นทุนวัตถุดิบเป็นหนึ่งภาคส่วนที่ได้รับผลกระทบอย่างมาก
ขณะที่ต้องแบกรับต้นทุนที่พุ่งขึ้นสูง Shinkanzen Sushi ยังคงให้ความสำคัญกับความคุ้มค่าที่ผู้บริโภคจะได้รับ ซึ่งชนวีร์กล่าวแนะนำว่า “ปีนี้เป็นปีที่เศรษฐกิจค่อนข้างไม่ดีและต้องทำอะไรด้วยความระมัดระวัง ดังนั้น สิ่งที่ลูกค้าต้องการช่วงนี้คือความคุ้มค่า เราเลยออกสินค้าใหม่ๆ ที่ตอบโจทย์ความคุ้มค่านั้น”
ปัจจุบัน ธุรกิจอาหารในเครือเดอะ ฟู้ด ซีเล็คชั่น กรุ๊ป ที่ขยายต่อมาจาก Shinkanzen Sushi ก็ยังมีนักล่าหมูกระทะ ซึ่งเป็นร้านหมูกระทะที่อยากแก้ pain point ของคนที่อยากกินหมูกระทะในห้องแอร์และมีที่ดูดควันให้หัวไม่เหม็น ส่วนอีกร้านคือ Katsu Midori Sushi ซึ่งเป็นร้านซูชิสายพานที่ตอบสนองเทรนด์ซูชิสายพานที่คนกำลังต้องการ นับเป็นธุรกิจอาหารที่เอาความต้องการของลูกค้าเป็นที่ตั้งได้อย่างดี
จากทั้ง 3 กรณีตัวอย่างของ Karun Thai Tea, White Story และ Shinkanzen Sushi จุดร่วมอย่างหนึ่งคือการที่เจ้าของธุรกิจจะต้องหาให้เจอว่าสิ่งที่ลูกค้าของตัวเองต้องการคืออะไร อาจเริ่มต้นจากสิ่งที่เป็น pain point และพัฒนาสินค้าจากสิ่งนั้น ขณะเดียวกันแบรนด์ก็ต้องไม่หยุดฟังเสียงลูกค้าเพื่อศึกษาความต้องการใหม่ๆ และนำไปพัฒนาต่อยอดให้สินค้าเป็นที่ต้องการของตลาดต่อไป
ท่ามกลาง red ocean ที่เต็มไปด้วยความเสี่ยงและการแข่งขัน แม้จะมีปัจจัยเสี่ยงมากมาย แต่หากผู้ประกอบการธุรกิจอาหารสามารถหาสูตรเฉพาะให้กับกิจการของตนเองได้ โดยอาจจะลองปรับเปลี่ยนกลยุทธ์และแนวคิดจากตัวอย่างต่างๆ ให้มาเป็นส่วนผสมในแบบของตัวเอง ไม่แน่ว่าคุณก็อาจสามารถฝ่าคลื่นพายุของทะเลเดือดนี้ไปได้เช่นกัน
อ้างอิง
‘คาลบี้’ ข้าวเกรียบกุ้งระดับตำนาน ที่ช่วยพยุงฮิโรชิม่าจากไฟสงคราม
4P+1 ของ White Story ที่เสิร์ฟเมนูดีต่อใจและสุขภาพจนผู้บริโภคหลงรักและขยายได้กว่า 90 สาขา
ขณะนี้เป็นเวลา 12:00 น. ภาพตรงหน้าคือเหล่าคนทำงาน ผู้สูงอายุ และนักท่องเที่ยวขาจร สลับสับเปลี่ยนกันเดินเข้าร้าน White Story สาขา The Walk ราชพฤกษ์ โดยมีจุดมุ่งหมายต่างกัน บ้างขอฝากท้องช่วงเที่ยงกับเมนูอาหารและเครื่องดื่มรสเลิศ บ้างขอหยิบเบเกอรีสักกล่องสองกล่องติดมือไว้รองท้องช่วงบ่าย
แต่เหนือสิ่งอื่นใด ลูกค้าที่แวะเวียนเข้ามาที่นี่ล้วนอยากบริโภคอาหารที่จริงใจต่อสุขภาพ
ที่ต้องบอกแบบนั้นเพราะจุดแข็งของ White Story คือการขายของ ‘อร่อย’ ที่คำนึงถึงความสุขของคนกินเป็นหลัก ไม่ใช่แค่รสชาติถูกปาก แต่ต้องทำสดวันต่อวัน ปราศจากสารวัตถุกันเสีย ปริมาณสารอาหารอยู่ในเกณฑ์กำลังดี และเพิ่มเติมคือวันนี้กระบวนการผลิตต้องคิดและลงมือทำโดยคำนึงถึง ‘สิ่งแวดล้อม’ ด้วย
จากธุรกิจที่เริ่มต้นด้วย Grab & Go จนถึงตอนนี้ White Story มีสาขาทั่วกรุงเทพฯ และปริมณฑลถึง 92 สาขา โดยปีที่ผ่านมาสามารถทำรายได้ถึง 598 ล้านบาท กำไรสุทธิ 67 ล้านบาท ที่สำคัญคือเข้าไปนั่งอยู่ในใจของคนรักเบเกอรี และผู้นิยมอาหารคาร์บฯ (แต่ยังอยากติดหวาน) ได้อย่างไม่เคอะเขิน
น่าสนใจว่าอะไรทำให้ White Story เติบโตขึ้นในทุกๆ ปี ท่ามกลางสมรภูมิธุรกิจอาหารที่ใครต่อใครก็บอกว่าโหดหินระดับ red ocean คำตอบที่ว่าคงไม่มีใครอธิบายได้ดีไปกว่าผู้ก่อตั้งแบรนด์อย่าง แวว–วาศิณี สุรชาติชัยฤทธิ์ ที่จะมาเล่าถอดสูตรกลยุทธ์การทำธุรกิจของเจ้าตัวจนผู้บริโภคต้องหลงรักในคอลัมน์ 5P ตอนนี้
PRODUCT
Grab & Go ที่ดีต่อใจและสุขภาพคนกิน
“ช่วงเวลาประมาณนี้คนจะเต็มร้านตลอดเป็นปกติเลยค่ะ”
วาศิณีกล่าวพลางช่วยพนักงานในร้านจัดวางเบเกอรีที่เพิ่งส่งตรงจากเตาอบเมื่อไม่กี่ชั่วโมงก่อนอย่างขมีขมัน ไม่บ่อยนักที่เราจะเห็นคนระดับผู้บริหารใส่ใจเรื่องเล็กๆ น้อยๆ หรือลงมาทำหน้าที่หน้าร้าน แต่กับเธอที่พื้นเพเป็นคนชอบเข้าครัวตั้งแต่เยาว์วัยและเคยทำงานในสาย fast-moving consumer goods (FMCG) การลงมือทำเองคือหนึ่งในหนทางที่ทำให้เธอได้สังเกตพฤติกรรมผู้บริโภค เพื่อวางแผนพัฒนาโปรดักต์ที่ตอบโจทย์กับชีวิตประจำวัน ซึ่งนี่ก็เป็นที่มาของ White Story ด้วย
“แรกเริ่ม White Story เกิดจากการเป็นร้านคาเฟ่ ก่อนจะพัฒนามาเป็นร้าน dine-in ซึ่งก็คือที่สาขาราชพฤกษ์ ตอนนั้นเราเน้นขายอาหาร ขายเบเกอรี เพราะเรามีความรู้เรื่องการทำขนมปังอยู่ แล้วด้วยความที่ hand on ลงมาทำงานที่หน้าร้านเอง เราเลยรู้ว่าลูกค้าต้องการอะไร ลูกค้าของเราคือคนกรุงเทพฯ และปริมณฑลที่ต้องใช้ชีวิตเร่งรีบในสังคมยุคปัจจุบัน เมื่อเรารู้โจทย์ customer needs ตรงนี้ เราเลยเผื่อพื้นที่ 30% ของร้านเป็น Grab & Go ที่เน้นขายพวกเบเกอรีเป็นหลัก
“จนวันหนึ่งมีลูกค้าเดินมาบอกกับเราว่า อาหารของคุณอร่อยนะ ครัวคุณก็มี ทำไมคุณไม่ทำอาหารกล่องขายด้วยล่ะ ฉันไม่ได้อยากกินขนมปังทุกวันนะ เราเลยตัดสินใจปรับ product variety ที่มีให้มันดีขึ้น ก็เลยกลายเป็นว่าเรามีทั้งขนมปัง อาหารกล่อง และเครื่องดื่มที่สามารถนำกลับไปทานที่บ้านได้ รวมไปถึงอาหารคาวอย่างกานาฉ่าย หมูฝอย กุนเชียง ฯลฯ ที่เก็บไว้ทานในมื้อต่อไป ซึ่งได้ผลตอบรับที่ดีจากลูกค้าและทำให้สเกลรายได้ของเราเติบโตชัดเจน”
สำหรับใครที่เป็นแฟนตัวยงของ White Story น่าจะรู้ดีว่านอกจากจะจำหน่ายอาหารที่ทานง่าย ซื้อติดไม้ติดมือสะดวก อีกสิ่งหนึ่งที่เป็นจุดแข็งคือการปรุงอาหารที่ดีต่อสุขภาพคนทาน จากวัตถุดิบสดใหม่ที่คัดสรรเป็นอย่างดี ซึ่งวาศิณีบอกกับเราว่าเป็นอีกปัจจัยสำคัญที่ทำให้ลูกค้ากลับมาซื้อซ้ำและกลายเป็นขาประจำในที่สุด
“เราใส่ใจเรื่องสุขภาพมากๆ ลูกค้าของเราต้องไม่อิ่มอย่างเดียว แต่ต้องได้ทานอาหารที่ดีต่อสุขภาพ ทำสดวันต่อวัน ทำให้รสชาติหวานน้อยที่สุด ใครที่เคยทานเบเกอรีของเราจะรู้ถึงรสสัมผัสของวัตถุดิบที่มีความเป็นออร์แกนิกชัดเจน
“อย่างเนื้อขนมปังคุณกัดเข้าไปจะรู้เลยว่านี่แหละเนยแท้ นมสด ไข่ไก่ รูป รส กลิ่น สี ที่ปราศจากสารกันเสีย และลดการใช้สารเคมีให้มากที่สุด ข้อนี้ทำให้เกิดลูกค้าประจำ บอกกันปากต่อปาก เป็นพื้นฐานที่ทำให้เราเติบโตแบบก้าวกระโดดโดยที่ไม่ต้องเพิ่งงบการทำมาร์เก็ตติ้ง”
วาศิณียังเสริมว่า ปัจจัยสำคัญที่ทำให้สินค้าทุกชิ้นผลิตออกมามีคุณภาพเท่ากันคือ ‘ครัวกลาง’ ซึ่งเปรียบเสมือนกระดูกสันหลังของ White Story “ในตอนที่เราขยับขยายมาสักประมาณ 4-5 สาขา เราเริ่มรู้แล้วว่าเราจะทำให้ธุรกิจเราไปในทิศทางนี้ (อร่อยและดีต่อสุขภาพ) เราก็เลยเริ่มพัฒนาครัวกลางขึ้น เพื่อให้คุณภาพอาหารที่ออกมาได้คุณภาพเท่าๆ กัน และสามารถจัดการเรื่องของวัตถุดิบได้ง่าย”
ยกตัวอย่างเช่น มันหวานญี่ปุ่นที่ไม่มีสารกันเสียทำให้อยู่ได้แค่ 10 วัน ดังนั้นเพื่อคงความสดใหม่จะต้องสั่งมันหวานจากต่างประเทศให้ตรงกับ minimum order และต้องมีทีม QC ตรวจสอบคุณภาพก่อนส่งออก ถือเป็นขั้นตอนการวางระบบภายในที่ทำให้ของมีคุณภาพในทุกๆ เช้า
พัฒนาความอร่อยตามเทรนด์ผู้บริโภค
ชิโอะปังเนื้อเด้ง, ขนมปังจุ่มสังขยา, ขนมปังธัญพืช 8 ชนิด, ข้าวผัดเนื้อปลาแซลมอน, ข้าวคลุกกะปิ และเมนูอื่นๆ อีกมากมาย สิ่งนี้คือความสนุกยามก้าวเข้าไปยังร้าน White Story ทุกสาขา กับการเลือกเมนูที่ถึงขั้นลิสต์เมนูครบ 3 มื้อ โดยไม่ซ้ำกันทั้ง 7 วัน ได้แบบสบายๆ
วาศิณีอธิบายให้เราฟังถึงเหตุผลที่มีเมนูหวานคาวให้เลือกสรรมากมายไม่ซ้ำ ซึ่งไม่ใช่การหว่านแหลุ้นผลลัพธ์ แต่เป็นการใช้ข้อมูลที่มีให้เกิดประโยชน์ ควบคู่กับการเฝ้าสังเกตพฤติกรรมผู้บริโภคที่เธอเน้นย้ำว่าเป็นข้อสำคัญที่คนทำธุรกิจไม่ควรละเลย
“บางครั้งถ้าเรารู้สึกว่าอันนี้มันอร่อยนะ มันน่าจะมาได้แต่มันก็ไม่มา อาจเพราะมันไม่ได้ตอบโจทย์ หรือมันอาจจะพอขายได้ แต่ขายได้ในกลุ่มที่มัน niche มากๆ พอมัน niche มากๆ แต่เราขายของสดใหม่ มันทำให้เราไม่สามารถลดเรื่องของ food waste ในแต่ละวันได้ เราเองต้องใช้ข้อมูลจากหน้าร้านช่วยตัดสินใจ บางอย่างมันอาจจะเคยเป็นเทรนด์ที่ดีมาก่อน แต่ว่าคนไทยก็ชอบการเปลี่ยนแปลง ชอบอะไรใหม่ๆ”
“พอเทรนด์ของยุคนี้ที่ผู้คนนิยมก็ต้องเป็นชิโอะปัง เราก็ลองขายดู ปรากฏว่าได้รับผลตอบรับดีมาก แต่เราไม่ได้บอกว่าเราเป็นชิโอะปังเหมือนคนอื่น ชิโอะปังของเราใช้เนยจากฝรั่งเศส หอมหวานละมุน แล้วเราเติบโตมากับการทำไดฟูกุ งั้นเราทำชิโอะปังไส้ไดฟูกุ หรือทำเป็นชิโอะปังที่คนทานง่าย เช่น ชิโอะปังงาสาหร่ายไส้เนยและหมูหย็อง และชิโอะปังดาร์กช็อกฯ”
PRICE & PROMOTION
ความอร่อยในราคาจับต้องได้โดยไม่ทิ้งคุณภาพไว้ข้างหลัง
เมื่อปักธงว่าจะขายสินค้าที่ทั้งพรีเมียมและอร่อย คำถามคือจะทำยังไงให้สินค้าพรีเมียมและอร่อยนี้เข้าถึงผู้คนในราคาจับต้องได้
นี่คือโจทย์ที่คนทำธุรกิจอาหารต้องหาจุด ‘สมดุล’ อยู่เสมอ วาศิณีเองยอมรับว่านี่เป็นโจทย์ใหญ่ที่เธอต้องใช้เวลาลองผิดลองถูกพอสมควร ก่อนลงเอยที่คำว่า ‘ปรับ’ ซึ่งปรับในที่นี้คือปรับคนละครึ่งทางกับลูกค้า ทั้งในแง่ของราคาและวัตถุดิบให้สอดคล้องกัน
หลักการในทีมที่วาศิณียึดถือคือการไม่มองที่ต้นทุนเป็นหลัก แต่เน้นทำขนมให้อร่อยก่อน แล้วค่อยคิดว่าต้นทุนขนมที่อร่อยต้องใส่อะไรบ้าง นั่นคือต้องทำรสชาติที่ตอบโจทย์ลูกค้า เช่น เนยต้องเป็นเนยแท้ แต่ในกรณีที่ต้นทุนแพงแบบสุดวิสัยจริงๆ ก็ต้องยอมรับว่าแบรนด์อาจไม่ได้ออกสินค้าตัวนั้น
ถึงอย่างนั้นก็ไม่ได้หมายความว่าสินค้าตัวนั้นจะถูกพับเก็บไป เพราะแบรนด์ยังมีทางเลือก 2 ทาง นั่นคือการปรับปริมาณสินค้าให้พอดีกับต้นทุน เช่น ถ้าโลฟขนมปังใหญ่มากแล้วอาจทำให้ราคาสูงก็ลองทำสักครึ่งโลฟเพื่อดูว่าปริมาณนี้ตอบโจทย์ทั้งเราและลูกค้าหรือไม่
อีกทางคือการบริหารการจัดซื้อภายใน เช่น เหตุการณ์ภาษีจากทางอเมริกา “ถ้าเราใช้ครีมชีสของอเมริกาอยู่ เราก็ต้องยอมถอยมาก้าวหนึ่ง แต่ไม่ได้หมายความว่าเราจะยอมลดคุณภาพครีมชีสหรือว่าไปใช้สารทดแทนตัวอื่น แต่เราลองไปหาครีมชีสจากประเทศอื่นที่คุณภาพใกล้เคียงกัน เช่นครีมชีสของนิวซีแลนด์หรือออสเตรเลีย เราต้องจัดการให้ดีที่สุด เพื่อให้ลูกค้าได้ของที่ดีแทบจะเทียบเท่าของเดิม
“ก่อนจะมาเป็นเจ้าของกิจการ เราก็ต้องเคยเป็นพนักงานกินเงินเดือนมาก่อน เรารู้ว่าเราอยากจะทานอาหารที่ดีต่อสุขภาพ แต่ทำไมเราต้องจ่ายแพงขนาดนั้น แล้วมันจะทานได้ทุกมื้อได้ยังไง ให้มันตอบโจทย์สังคมเมืองและสังคมไทยให้ได้” เธอมองว่านี่เป็นความท้าทายที่คนทำธุรกิจอาหารส่วนใหญ่ต้องพบเจอสักวัน เพียงแต่จะมีวิธีจัดการยังไงให้สินค้ามีคุณภาพคงเดิม
อีกเรื่องที่เกี่ยวพันกับราคาคือการทำโปรโมชั่นช่วงเย็นที่ถูกอกถูกใจคนทำงานและบรรดาพ่อบ้านแม่บ้าน วาศิณีย้ำว่าเรื่องนี้ไม่ได้ทำเพราะจุดประสงค์ด้านการตลาด แต่เป็นการเปิดโอกาสให้ผู้บริโภคได้ลองชิมโปรดักต์ในราคาที่คนซื้อได้และคนขายไม่เจ็บตัว โดยมีผลพลอยได้คือการลดขยะอาหารเป็นรางวัล
“ต้องบอกก่อนว่า White Story ไม่ได้เป็นแบรนด์ที่มาเล่นราคาอะไรเลย คือเราใช้ราคาที่เหมาะสมอยู่แล้วในการขายของลูกค้า บางแง่มุมนักมาร์เก็ตติ้ง เขาบอกทำแบบนี้ไม่ได้นะ เดี๋ยวลูกค้าจะจำว่าซื้อสองอย่างร้อยเท่านั้นๆ แต่ความโชคดีก็คือลูกค้าส่วนใหญ่เข้าใจ บางคนจากไม่เคยทานก็มีโอกาสได้ลองซื้อทาน และเขาก็รู้ว่าทำไมต้องมีโปรโมชั่นช่วงเวลานี้ เพราะคนขายเขาไม่ได้เก็บค้างคืน วันถัดไปเขาได้ของใหม่ การทำแบบนี้มันมีข้อดีในตัวอยู่”
ตำนานประโยคฟีลกู๊ดเรียกแขกบนฉลากฝากล่อง
เค้กไข่หน้าย่นไม่ง้อโบท็อกซ์, ถึงจะล้มจนเลือดซิบมัฟฟินช็อกชิพจะเยียวยา, ข้าวกะเพราสเต็กแซลมอน ว่ายทวนน้ำจนเซ ใจโลเลไปหาเธอ ฯลฯ
อีกหนึ่งหมัดเด็ดที่ทำให้คนจดจำ White Story ได้คือบรรดา ‘ประโยคฟีลกู๊ด’ ที่ใครได้อ่านถ้าไม่เขินตัวบิดก็ต้องมียิ้มแก้มป่อง ต้องบอกว่านี่เป็นกลยุทธ์หยิกแกมหยอกที่กลายมาเป็นเครื่องมือเรียกแขกได้ในยุคที่แพลตฟอร์มโซเชียลฯ เพิ่งตั้งไข่ และกลายมาเป็นเอกลักษณ์ของแบรนด์จวบจนปัจจุบัน
“ตอนที่เราเพิ่งมี Grab & Go แพลตฟอร์มโซเชียลฯ อย่างเฟซบุ๊กหรืออินสตาแกรม เพิ่งเริ่มใช้งานกัน ซึ่งการจะโปรโมตโฆษณาในแต่ละแพลตฟอร์มเรายังไม่มี budget ก็เลยมานั่งคิดว่าแล้วเราจะสื่อสารยังไงว่าของเราดีนะ ถ้าเราบอกข้อดีนี้ลงไปในเฟซบุ๊ก ก็เกรงว่าจะขายของเกินไป ถ้าอย่างนั้น เรามาใส่ลงไปในสติ๊กเกอร์ดีไหม เป็นคําคมเล็กๆ
“เช่น สปาเกตตี้แซลมอน ว่ายทวนน้ำมาจากนอร์เวย์ เพื่อเป็นการบอกว่าที่เราใช้มาจากนอร์เวย์นะ แต่ทำไปสักพักมันกลายเป็นกระแสเฉย มีผลการตอบรับที่ดีจากลูกค้า ทำให้ลูกค้าพูดกันปากต่อปาก ประโยคนี้ฮาดีนะ แต่ก็จะมีลูกค้าบางคนที่เป็น customer needs ที่บอกว่า เอ้า! ทำไมเมนูนี้ไม่มีสติ๊กเกอร์ขำๆ แบบนี้เลย
“มันทำให้เรารู้ว่าสิ่งนี้สามารถกลายเป็นจุดเด่นของเราได้ ถ้างั้นเมนูในตอนนั้นที่มีอยู่ประมาณ 150 เมนู ทำไมเราไม่ทำให้ทุกเมนูมันมีสติ๊กเกอร์ คนจะได้เห็นคาแร็กเตอร์ของเมนูนี้ไปเลย เราก็เริ่มเปลี่ยนใหม่ จนปัจจุบันทุกเมนูที่ออกมาต้องมีคําคมสติ๊กเกอร์” วาศิณีเล่าด้วยรอยยิ้มฉาบใบหน้า
PLACE
ปริมาณสาขาที่เติบโตพร้อมกับคุณภาพของบุคลากร
92 สาขาคือจำนวน ณ ปัจจุบัน ที่ White Story ขยายหน้าบ้าน ส่วนมากมีหมุดหมายคือทำเลทองตามห้างสรรพสินค้า ศูนย์การค้า และตึก mixed-use ในเขตกรุงเทพฯ และปริมณฑล
ด้วยจำนวนที่ว่านี้ทำให้เกิดคำถามที่น่าสนใจตามมาว่า แล้วจะทำยังไงให้การบริหารจัดการหลังบ้านทำงานสอดคล้องเป็นระบบ เสมือนสายระยางที่มีปลายทางเดียวกัน ซึ่งคำตอบที่ได้จากวาศิณีน่าสนใจไม่แพ้คำถาม นั่นคือการมีบุคลากรระดับหัวหน้าที่ทำหน้าที่ที่สำคัญแทนตนเองได้
“ตอนที่เราเริ่มขยายจำนวนสาขาถึงหลักสิบสาขา เราก็เริ่มรู้แล้วว่า ถ้าเราจะโตต่อ การบริหารจะต้องไม่เหมือนเดิม จะต้องมีความแตกต่าง ต้องเซตทีมงานหลังบ้านให้คล่องตัวเพื่อเตรียมพร้อมสำหรับอนาคต สิ่งที่ทำเป็นอย่างแรกคือการขยายจำนวนคนในแต่ละแผนก รวมไปถึงระบบไอทีทั้ง POS (point of sale) และ ERP (enterprise resource planning) ที่จะช่วยดูเรื่องของ stock management
“ฉะนั้นการขยายต้องทำควบคู่ไปกับการวางรากฐาน แต่ก็ต้องยอมรับว่าเมื่อก่อน organization chart ในยุคที่เรามี budget ไม่มากพอ มันเริ่มจาก CEO แล้วลงมาเป็นระดับสตาฟเลย ทุกอย่างมันเลยต้องตัดสินใจจากเรา แต่เมื่อเรามีรายได้มากพอเราจึงมี ‘เฮด’ ที่เปรียบเสมือนมือซ้าย-ขวาของเรา โดยที่เรายังมอนิเตอร์ดูความเรียบร้อยไปด้วย แต่ทั้งหมดทั้งมวลนี้มีหัวใจหลักคือองค์กรจะต้อง empower น้องในทีมให้เขาเกิดความมั่นใจในการทำงาน”
วิธีการเรียกความมั่นใจที่ว่านั้น วาศิณีบอกกับเราว่าสามารถสร้างได้จากการ ‘เชื่อใจ’ และเปิดโอกาสให้บุคลากรในทีมได้ลองผิดลองถูกเพื่อสั่งสมประสบการณ์
“เราต้องเริ่มจากการให้เขา learning by doing ได้ลองผิดลองถูก ‘fail fast, fail forward’ ถ้าผิดก็รีบแก้ไข คนเป็น CEO ต้องคอยสังเกตให้คำปรึกษาน้องๆ ได้ ชี้นำได้ แต่ไม่ก้าวก่ายจนเกินไป
“สมมติมีงานหนึ่งที่เราไปคอลแล็บกับใคร แล้วเฮดเรามั่นใจว่าไดเรกชั่นนี้ถูกต้อง แต่มันมีความเสี่ยงที่อาจเกิดผลกระทบกับยอด เราก็ต้องเคารพในสิ่งที่เฮดตัดสินใจ เพราะเราเชื่อว่าเขาน่าจะมีทางหนีทีไล่หากผลลัพธ์ไม่เป็นไปตามที่คาด แต่ยังไงก็ต้องไม่ไว้ใจถึงขั้นที่ปล่อยได้ทุกอย่าง ถ้ามันเสี่ยงมากเกินไปก็ต้องเตือนกัน เรียกว่าเป็นการช่วยกันขัดเกลาประสบการณ์ไปพร้อมกัน” วาศิณีสรุปถึงค่านิยมวัฒนธรรมองค์กรที่ทำให้ White Story เติบโตอย่างมั่นคง
PURPOSE
เดินทางมาถึง P ตัวสุดท้าย วาศิณีนิยาม P ตัวนี้ว่า ‘purpose’ นั่นคือการมีจุดมุ่งหมายในการทำธุรกิจที่ชัดเจน เมื่อมีเป้าหมายที่ชัดเจนแล้วทุกสิ่งทุกอย่างถึงจะตามมาอย่างเป็นรูปธรรม
“P ที่เราว่าคนทำธุรกิจทุกคนควรมีคือ purpose ถ้ามีจุดมุ่งหมายชัดเจน เป้าหมายชัดเจน ทุกอย่างมันจะชัดเจนขึ้น ไม่ว่าจะ product, price, place หรือ position ถ้าถามว่า purpose ของแบรนด์เราคืออะไร คำตอบคือเราอยากให้ลูกค้ามีความสุข มีสุขภาพที่ดีในการรับประทาน ถ้าเขาแฮปปี้ แบรนด์เราก็อยู่ได้ การเป็นอยู่ส่วนตัวของผู้บริโภคก็ดีขึ้น ชุมชนดีขึ้น สังคมดีขึ้น แม้แต่สิ่งแวดล้อมก็สามารถดีขึ้นได้จากการที่เราพยายามลด food waste ลดการใช้พลาสติก”
วาศิณียังแชร์ lessons learned ที่น่าสนใจ 2 ข้อ ซึ่งตกผลึกทางความคิดมาจากการทำแบรนด์ White Story มาตลอด 19 ปี ให้เราฟัง
“ข้อแรกคือความอดทนเป็นเพื่อนสนิทของสติและปัญญา ยิ่งเราอยู่ในธุรกิจที่เป็น food business แล้วเป็น retail ด้วย การลงมือทำจึงเป็นรากฐานที่สำคัญมากที่ผู้บริหารหรือเจ้าของต้องลงลึกความสำคัญตั้งแต่เนิ่นๆ เพื่อนำไปสู่ปัจจุบันที่ดี
“ข้อที่สองคือเมื่อทำธุรกิจ เราจะต้องทำในสิ่งที่มีคุณค่าและมีเทรนด์ รวมถึงต้องระมัดระวังที่จะไม่เข้าไปทำสิ่งที่มีคุณค่าแต่ยังไม่มีความต้องการ
“ถามว่า White Story ทำสิ่งที่มีคุณค่าและมีเทรนด์ยังไง คำตอบคือเราอยากจะช่วยทำให้คนไทยได้ทานอาหารหรือขนมปังที่ดี ส่วนเรื่องของเทรนด์ก็คือการที่สินค้าของเราสามารถตอบโจทย์แก่ผู้บริโภคที่รักสุขภาพ ให้เขาได้ทานของสดใหม่ปราศจากสารเคมีในทุกๆ วัน เพราะมีทั้งสองข้อนี้ White Story เลยมาถึงตรงนี้ได้” วาศิณีกล่าวทิ้งท้ายด้วยความเชื่อมั่น
วิสัยทัศน์ของ ‘ประพล ฐานะโชติพันธ์’ ซีอีโอแห่ง TMAN ผู้นำองค์กรให้เกิดนวัตกรรม
กุญแจแห่งความสำเร็จขององค์กรที่เป็น Top 5 ของอุตสาหกรรมและมีเป้าหมายอยากก้าวขึ้นมาเป็นลีดเดอร์เบอร์หนึ่งในอนาคตคือมายด์เซตที่เปิดรับทุกโอกาสและความเป็นผู้นำของลีดเดอร์ในองค์กร
บริษัท ที.แมน ฟาร์มาซูติคอล จำกัด (มหาชน) หรือ “TMAN” หนึ่งในผู้นำธุรกิจผลิต และ/หรือจัดจำหน่ายเวชภัณฑ์ยาและผลิตภัณฑ์เพื่อสุขภาพในประเทศไทยมากว่า 50 ปี ได้ดำเนินธุรกิจแบบครบวงจร (One Stop Service) โดยมีปัจจัยแห่งความสำเร็จจากวิสัยทัศน์ของผู้บริหาร คุณประพล ฐานะโชติพันธ์ ซีอีโอผู้เป็นทายาทรุ่น 2 ที่มีความเป็นนวัตกรและฉายภาพวิสัยทัศน์ที่อยากขับเคลื่อนองค์กรด้วย 5 พันธกิจ ตั้งแต่การสร้างความร่วมมือในองค์กรเพื่อสร้างสรรค์นวัตกรรมเฮลท์แคร์ใหม่ๆ ให้ความสำคัญกับการ
ลงทุนในแผนก R&D และการวิจัยซึ่งเป็นหัวใจในการสร้างนวัตกรรม, การยกระดับมาตรฐานการผลิต เทคโนโลยีการผลิต การวิเคราะห์ และกระบวนการทำงานทุกส่วนอย่างต่อเนื่อง ให้มีมาตรฐานระดับสากลและสามารถแข่งขันกับตลาดสากลได้, การทำงานร่วมกับฝ่ายขายและการตลาดเพื่อสินค้าที่ดีมีคุณภาพไปจนถึงกระจายสินค้าให้ได้เยอะที่สุดเพื่อให้ผู้บริโภคเข้าถึงได้ทั้งในและต่างประเทศ, การทำงานร่วมกับพันธมิตรทุกฝ่ายทางธุรกิจให้ win-win ไปด้วยกันเพื่อสร้างความเติบโตอย่างยั่งยืน ไปจนถึงการดูแลสิ่งแวดล้อมและสังคมให้ยั่งยืนไปด้วยกันเพื่อส่งต่อสิ่งดีๆ ให้กับลูกหลานต่อไป
‘ความสำเร็จของบริษัทดูได้จากความสำเร็จของคู่ค้าและทีมในองค์กร คำกล่าวเหล่านี้ไม่เกินจริงเลยสำหรับบริษัทที่ไม่ได้อยากแค่สร้างกำไรแต่อยากสร้างผลกระทบ (Impact) ที่ดีต่อสังคมด้วย ตำแหน่งซีอีโอของคุณประพลไม่ได้แค่มุ่งขับเคลื่อนบริษัทให้เติบโตเพียงอย่างเดียว แต่ยังให้เกียรติคู่ค้า พนักงาน และผู้มีส่วนเกี่ยวข้องกับบริษัทซึ่งเป็นสิ่งสำคัญที่ทำให้ TMAN สามารถสร้าง trust และได้รับความไว้วางใจจากลูกค้า คู่ค้าและทีมในองค์กร และสามารถเติบโตได้อย่างแข็งแกร่งจนถึงทุกวันนี้ได้
บทบาทของซีอีโอที่ TMAN ต้องดูแลเรื่องอะไรบ้าง
หน้าที่หลักคือฉายภาพวิสัยทัศน์ให้กับคนในองค์กรได้รับทราบ ซึ่งปัจจุบันเป้าหมายของเราคือการมุ่งมั่นขับเคลื่อนนวัตกรรมสายสุขภาพเพื่อยกระดับคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้นของผู้คน อันนี้เป็นหน้าที่สำคัญที่ต้องคอยขับเคลื่อนให้องค์กรและพนักงานทุกคนมีเป้าหมายและแพสชั่นร่วมกัน
ผมเชื่อว่ามันสำคัญมากโดยเฉพาะอย่างยิ่งกับคนรุ่นใหม่ GEN Y GEN Z ขึ้นไปที่ไม่ได้มาทำงานเพื่อเงินเดือนอย่างเดียวและอยากเป็นส่วนหนึ่งที่จะช่วยขับเคลื่อนองค์กรให้เกิดประโยชน์ต่อสังคมและประเทศ หลังจากสร้างวิสัยทัศน์ให้เห็นภาพตรงกันได้แล้ว ก็ต้องร่วมมือกันในเรื่องของการกำหนดกลยุทธ์และพันธกิจต่างๆ ที่สร้างร่วมกัน เพื่อทำให้เป้าหมายของเราสำเร็จได้
วันที่คุณก้าวเข้ามาบริหาร คุณมองว่าจุดแข็งของธุรกิจคืออะไร
ธุรกิจในอุตสาหกรรมที่เราอยู่นั้นมีข้อดีคือมีการเติบโตที่มั่นคง คือไม่มีปีไหนเลยที่อุตสาหกรรมยาผลิตภัณฑ์เพื่อสุขภาพจะติดลบ อุตสาหกรรมนี้เติบโตแบบต่อเนื่อง และมีความเสถียร อีกข้อดีหนึ่งคือเป็นธุรกิจที่มี barriers to entry สูง คือมีกำแพงที่ทำให้คนหน้าใหม่ที่อยากกระโจนเข้ามาในธุรกิจมีความยาก ก็โชคดีที่ในสมัยก่อนคุณพ่อตัดสินใจทำแล้วค่อยๆ สั่งสมความได้เปรียบทางธุรกิจขึ้นมาเรื่อยๆ เพราะว่ากว่าจะสร้างเป็นโรงงาน เป็นธุรกิจได้มันก็ต้องมีการลงทุนในคน เทคโนโลยี เครื่องจักร ตลาด ฐานลูกค้ามาเรื่อยๆ ก็เลยมองว่าตรงนี้คือข้อได้เปรียบของธุรกิจเรา
ส่วนจุดอ่อนก็มองว่าสมัยที่คุณพ่อทำจะโฟกัสยาแผนปัจจุบันอย่างเดียว ซึ่งยาแผนปัจจุบันจะโตแบบเนิบๆ อย่างธุรกิจอื่นที่หวือหวาก็อาจจะโตหลัก 10% แต่ธุรกิจยาหมวดนี้จะโตแค่ไม่เกิน 3-5% คงที่แบบนี้ไปเรื่อยๆ ซึ่งเรามองว่ามันก็ดี แต่ก็คิดว่ามันน่าจะดีกว่านี้ได้อีกไหม
แล้วคุณมองเห็นโอกาสในการต่อยอดธุรกิจยังไงบ้าง
โอกาสหนึ่งที่เราเห็นจากต่างประเทศและในประเทศไทยก็เริ่มตอบรับมากขึ้นเช่นกันก็คือ กลุ่มเฮลท์แคร์ กลุ่มผลิตภัณฑ์ทางเลือกจากธรรมชาติหรือผลิตภัณฑ์อื่นที่ไม่ใช่ยาแผนปัจจุบัน เช่น ผลิตภัณฑ์สมุนไพร ผลิตภัณฑ์เสริมอาหารและเครื่องสำอาง และผลิตภัณฑ์เพื่อสุขภาพอื่นๆ
เรามองว่าถ้าตลาดมีโอกาสตรงนี้เลยตัดสินใจทำอีกโรงงานหนึ่งชื่อว่า เฮเว่น เฮิร์บ ซึ่งเป็นโรงงานที่ทำเกี่ยวกับกลุ่มเฮลท์แคร์ทั้งหมดเลย เราสามารถวิจัยและพัฒนา ผลิต และจัดจำหน่ายโดยทีมขายของเราที่มีความแข็งแกร่งและมีจุดแข็งด้านช่องทางจัดจำหน่ายอยู่แล้ว พอเรามีความสัมพันธ์ที่ดีกับช่องทางจัดจำหน่ายมากมายทั่วประเทศ เราก็สามารถนำสินค้าใหม่เข้ามาขายซึ่งก็ได้รับผลตอบรับที่ดี เพราะลูกค้ามีความเชื่อมั่นจากรากฐานเดิมที่เราสร้างความน่าเชื่อถือมากว่า 50 ปีแล้ว ลูกค้าจึงให้การตอบรับและให้ความมั่นใจ
ในการเพิ่มผลิตภัณฑ์หมวดใหม่ในกลุ่มเฮลท์แคร์ คุณสร้างข้อได้เปรียบจากต้นทุนเดิมที่มียังไง
เราใช้จุดแข็งของเราที่ใช้เทคโนโลยีขั้นสูงในการผลิตยาแผนปัจจุบันมาประยุกต์ใช้กับกลุ่มสินค้าที่เป็นเฮลท์แคร์ของเรา ในแง่ทางกฏหมายที่เกี่ยวข้องกับการผลิตและจำหน่ายยาแผนปัจจุบัน มีข้อกำหนดว่าคุณต้องทำให้ได้ตามมาตรฐานนี้ จึงจะสามารถผลิตยาตัวนี้ออกขายในท้องตลาดได้ ในอุตสาหกรรมอาหารเสริมหรือสินค้าเฮลท์แคร์อื่นๆ ยังไม่มีกฎระเบียบตรงนี้ที่ชัดเจนเท่าไหร่ แต่เราเลือกใช้มาตรฐานการผลิตยาในสินค้าเฮลท์แคร์ของเราเพื่อรับรองกับผู้บริโภคหรือคู่ค้าของเราให้มีความมั่นใจว่าสินค้ากลุ่มเฮลท์แคร์ที่เราทำออกมามีมาตรฐานเดียวกับการผลิตยา และสามารถไว้วางใจได้
หลังจากที่เราสร้างมาตรฐานนี้จึงทำให้มีโมเดลธุรกิจที่เกิดมาใหม่คือการ รับจ้างผลิตเวชภัณฑ์ยาและผลิตภัณฑ์เพื่อสุขภาพภายใต้แบรนด์ของบุคคลภายนอก หรือ OEM ที่เราก็มีลูกค้าจากต่างประเทศเป็นบริษัทชั้นนำเข้ามา ตอนที่เขาได้ฟังสิ่งที่เราพรีเซนต์ไปว่าเราสร้างมาตรฐานนี้ได้ มันก็สร้างความมั่นใจด้วย บวกกับเราเองได้แสดงจุดยืนเรื่องมาตรฐานการผลิตของเราให้ลูกค้าเห็น ก็มีลูกค้าเข้ามาเรื่อยๆ ในจุดนี้
คุณมีวิธีผลักดันให้ผลิตภัณฑ์ได้รับความไว้วางใจทั้งในไทยและต่างประเทศยังไง
การตอบโจทย์วิสัยทัศน์ในการยกระดับคุณภาพชีวิตให้ทุกคนจะแตกออกเป็น 2 เรื่อง
หนึ่ง สินค้าต้องมีคุณภาพดีก่อน ถึงจะช่วยบรรเทาอาการเจ็บป่วยให้มีคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้นได้ ตั้งแต่สมัยคุณพ่อที่เริ่มเปิดโรงงานมา ท่านให้นโยบายไว้เลยว่า คุณภาพต้องดี ซึ่งไม่ใช่แค่คำพูดสวยหรูแล้วจับต้องไม่ได้ ในการผลิตยาจะมีกฏที่คุณต้องพิสูจน์ให้ได้ว่ามีตัวยาสำคัญเป็นองค์ประกอบอยู่ที่ 90-110% ถ้าอยู่ในเกณฑ์นี้แสดงว่ายาของคุณผ่านมาตรฐาน แต่คุณพ่อผมไม่ได้มองว่าเอาเกณฑ์ที่พอผ่าน ท่านอยากให้คนได้สินค้าที่มีผลิตมามีคุณภาพและมาตรฐานสูงกว่ามาตรฐานที่กฏหมายกำหนด หรือพูดง่ายๆ ให้เห็นภาพก็คือ คุณภาพเกิน 100% ขึ้นไป เพราะไม่อยากเอาเปรียบผู้บริโภค
อีกเรื่องหนึ่งคือนวัตกรรม ผมว่าถ้าเทียบนวัตกรรมกับคุณภาพแล้ว คุณภาพเป็นหนึ่งในพื้นฐานที่สำคัญไม่น้อยไปกว่ากัน สินค้าทุกอย่างถ้าคุณภาพไม่สามารถการันตีตัวมันเองได้ หรือทำให้คนยอมรับจากคุณภาพไม่ได้ ต่อให้ทำการตลาดให้ตายยังไงก็ไม่ประสบความสำเร็จ ใน 4P ของการตลาด ผมมองว่า P แรกคือ Product เป็นแก่นที่สำคัญสุด ต่อให้คุณไปใช้ 3P (price, place, promotion) ตัวไหนก็ตามหรือรู้เทคนิคการตลาดอื่นๆ แต่ถ้าสุดท้ายตัวสินค้าขายไม่ได้ก็จบ เราจึงให้ความสำคัญมาก
ถ้ามองว่าในกระดานเดียวกัน สมมติมี 10 บริษัทและทุกคนให้ความสำคัญเรื่องคุณภาพเท่ากันหมด แล้วจะทำยังไงให้ลูกค้าเปิดใจยอมรับ มันก็ต้องมีสิ่งที่มากกว่าคุณภาพ และผมมองว่าสิ่งนี้คือนวัตกรรมที่จะเป็นตัวเปิดใจกับทางคู่ค้าหรือผู้บริโภคให้อยากลองดูว่าสินค้าของเราจะช่วยทำให้คุณภาพชีวิตดีขึ้นหรือสะดวกมากขึ้นไหม
จากเมื่อก่อนในสมัยคุณพ่อเราทำเฉพาะยาแผนปัจจุบัน ตอนนั้นเราก็เป็นบริษัทที่ดีบริษัทหนึ่งที่ได้มาตรฐาน แต่ถ้าอยากจะทำให้ลูกค้าจดจำได้ว่าเราคือบริษัทที่พัฒนานวัตกรรมของคนไทยเพื่อมาตอบโจทย์ pain point ในการยกระดับชีวิตของผู้คน นวัตกรรมคือสิ่งตอบโจทย์ตรงนี้ได้และทำให้เราไปได้ไกลอีกระดับหนึ่งทั้งในไทยและต่างประเทศ
คุณคิดว่าจุดแข็งและความถนัดของตัวเองส่งผลดีต่อองค์กรยังไงบ้าง
สำหรับผมที่วิเคราะห์ตัวเองคือเป็น developer มีความเป็นนวัตกร เป็นทายาทรุ่นที่ 2 ที่เป็นเภสัชกรด้วยและเป็นสายการตลาด เราก็พยายามดูว่าลูกค้ามีความต้องการอะไรในตลาด แล้วทำไมถึงมีแค่ผลิตภัณฑ์พวกนี้ ทำไมไม่มีที่ดีกว่านี้ เราก็พยายามเอา pain point ของผู้บริโภคที่เจอในตลาดมาเป็นโจทย์ว่าลองทำตัวนี้สิ แล้วก็ให้ทีม R&D เอาไปพัฒนาต่อ โชคดีว่าเราเป็นซีอีโอก็เลยทำให้สิ่งที่เราทักขึ้นมากลายเป็นเรื่องที่ต้องมานั่งฉุกคิดในองค์กรและผลักดันให้รู้สึกว่าน่าสนใจที่จะทำจริงได้ อีกสิ่งหนึ่งคือผมเป็นสไตล์ที่รับฟัง จะไม่ได้บริหารแบบ top-down จะฟังจากคนที่ปฏิบัติงานจริง นำปัญหาที่เขาเจอมากลั่นกรอง แล้วเอามาเป็นแนวทางในการบริหารเป็นนโยบายต่อไป
แล้วคุณได้ทักษะการคิดแบบนวัตกรมาจากไหน
ต้องบอกว่าแนวคิดทางนวัตกรนี้ได้รับการถ่ายทอดมาตั้งแต่รุ่นพ่อรุ่นแม่เลย คุณแม่ชอบนวัตกรรมสมุนไพรไทยก็เลยทำยาสมุนไพร อย่างยาน้ำแก้ไอไอยรา (IYARA) ออกมาเป็นตัวแรกแล้วก็ประสบความสำเร็จ ได้รับการตอบรับที่ดีในตลาด ทำให้เห็นว่าเราก็พัฒนานวัตกรรมโดยคนไทยได้
ต้องยอมรับว่าในการทำยาแผนปัจจุบันมันมีกรอบและกฏระเบียบที่ทำให้เราไม่สามารถข้ามไปทำนวัตกรรมได้ ส่วนมากเราจะสามารถทำยาสามัญ (Generic drug) จำหน่ายในประเทศทดแทนยานำเข้า โดย รอให้หมดสิทธิบัตรก่อน เราถึงจะผลิตออกมาได้ อย่างไรก็ดี ยาต้นตำรับหรือยาจดสิทธิบัตร (Original drug) นั้นบริษัทยาของผู้ประกอบการไทยยังไม่ทำเนื่องจาก การทำยาโมเลกุลใหม่ได้นั้นต้องใช้เงินลงทุนสูงมากเป็นหลักพันหรือหมื่นล้าน แต่ถ้าเป็นนวัตกรรมจากสมุนไพรไทยจะมีช่องว่างในตลาดและโอกาสที่สามารถทำได้ซึ่งเราก็เห็นโอกาสนั้น คุณแม่จึงผลักดันให้ลองทำขึ้นมา พอยาน้ำแก้ไอ ไอยราประสบความสำเร็จก็เป็นเหมือน small win ที่ทำให้เราพัฒนายาอื่นๆ ต่อไป ทั้งโพรโพลิซ (Propoliz), โพลาร์สเปรย์ (Polar Spray) ก็ทยอยออกมาเรื่อยๆ
ตรงนี้ก็เป็นการถ่ายทอดจากรุ่นแรกมาสู่รุ่นสองโดยเป็นตัวอย่างแนวคิดและการทำงานที่เกิดขึ้นจริง พอเราเห็นแนวคิดคุณแม่ที่ทำมาก่อน เราก็พยายามเรียนรู้ว่ามันต้องมีวิธีการยังไง ซึ่งก็ไม่ใช่แค่ผมคนเดียวที่ซึมซับมา พี่น้องอีก 4 คนก็เป็นสาย creative และ innovative ที่พยายามนำนวัตกรรมเฮลธ์แคร์เข้ามาจัดจำหน่ายเช่นกัน
อย่างน้องสาวผมก็จะดูในส่วนของต่างประเทศ บางทีไปเจอคู่ค้าต่างประเทศที่มีนวัตกรรมเฮลท์แคร์เหมือนกัน ซึ่งบางทีมันล้ำมากและเรายังไม่มีความพร้อมที่จะสามารถผลิตได้ก็เลยเอามาขาย เพราะในธุรกิจของเราไม่จำเป็นต้องเป็นผู้ผลิตอย่างเดียว เราเป็นผู้จัดจำหน่ายโดยนำเข้าสินค้าและนวัตกรรมที่ไม่ได้ผลิตเองมาขายด้วย
ในบทบาทผู้บริหาร คุณสนับสนุนให้องค์กรเกิดความร่วมมือในการพัฒนานวัตกรรมยังไงบ้าง
ปรัชญาสำคัญที่ได้มาจากคุณแม่คือ ‘collaboration for innovation’ (การร่วมมือเพื่อสร้างนวัตกรรม) ที่พยายามผลักดันให้ทุกภาคส่วน ฝ่ายงานที่เกี่ยวข้องทั้งโดยตรงหรือทางอ้อมนำไปใช้ ซึ่งถ้าทำแล้วล้มเหลวก็ไม่เป็นไร เราอยากสร้างให้เป็นวัฒนธรรมองค์กรที่ได้ลองทำ เราจึงคอยผลักดันให้หัวหน้าสื่อสารกับลูกน้อง ทำให้พนักงานรู้สึกว่าสามารถนำเสนอส่ิ่งใหม่กับบริษัทได้ ต่อให้มันล้มเหลว เราก็ขีดเส้นไว้แล้วว่าล้มเหลวในระดับไหนที่พอรับได้ และมีงบประมาณรองรับสำหรับการทดลองพัฒนานวัตกรรมเหล่านี้อยู่แล้ว ที่ผ่านมาก็ต้องยอมรับว่าแม้สิ่งที่สำเร็จจะมีหลายอย่าง แต่ความจริงแล้วความล้มเหลวเพื่อการเรียนรู้และพัฒนาที่เป็นจุดเริ่มต้นของความสำเร็จก็มีอีกมาก แต่มันก็เป็นการเรียนรู้ เก็บสะสมความผิดพลาดเหล่านี้แล้วนำมาปรับปรุงพัฒนาขึ้นเรื่อยๆ สำหรับอนาคต
ผมยังเชื่อว่าการร่วมมือกันจะช่วยให้เราประสบความสำเร็จได้เร็วกว่า เช่น เรามองเห็นว่ามีนักวิจัยในประเทศไทยเก่งๆ กระจายตัวอยู่ในมหาวิทยาลัยชั้นนำหลายเยอะมาก แต่ว่าขาดโอกาสในการทำธุรกิจ อาจเพราะเขาเป็นอาจารย์ ทำงานวิจัยเสร็จก็เก็บไว้บนหิ้ง เราก็เลยมีบริษัท โนว่าเฮลธ์ จำกัด ขึ้นมา เพื่อทำหน้าที่ในการเชื่อมระหว่าง นักวิจัยในมหาวิทยาลัย กับบริษัท ที.แมน ฟาร์มาซูติคอล จำกัด (มหาชน) ที่เป็นผู้จัดจำหน่าย
ความท้าทายในการบริหาร TMAN สำหรับคุณคืออะไร
ปัจจุบัน TMAN เป็นหนึ่งในผู้นำธุรกิจผลิต และ/หรือจัดจำหน่ายเวชภัณฑ์ยาและผลิตภัณฑ์เพื่อสุขภาพในประเทศไทยที่เป็น local made ซึ่งคือผู้ผลิตคนไทย เราตั้งเป้าหมายว่าต้องการขยับตัวเองขึ้นมาเป็นลีดเดอร์ให้ได้ภายในอนาคตอันใกล้ ตอนนี้เรากลายเป็นบริษัทมหาชนในช่วงไม่กี่เดือนที่ผ่านมา โดยบริษัทฯ ได้ยื่นแบบไฟลิ่งต่อสำนักงาน ก.ล.ต. แล้วเมื่อวันที่ 8 พฤศจิกายน 2566 ซึ่งผมก็มองว่าในจังหวะตรงนี้ ถ้าเราเข้ามาแล้วทำได้ดีก็จะเป็นแรงหนุนให้เราสามารถได้โอกาสที่ดีหลังจากนี้เข้ามาเพื่อบรรลุเป้าหมายที่เราตั้งไว้
เนื่องจากการที่เป็นบริษัทมหาชนและอยู่ในตลาดหลักทรัพย์จะสร้างความน่าเชื่อถือและความเป็น Professional รวมถึงในเรื่องของเงินระดมทุน พอมีเงินทุนเข้ามา เราก็จะสามารถมองหาโอกาสทางธุรกิจอื่นๆ ที่จะเข้ามาเติมเต็มให้เราสามารถถึงเป้าหมายได้เร็วขึ้น
อีกเรื่องคือบุคลากร เราพยายามต่อเติมจิ๊กซอว์ว่าองค์กรที่ดีควรจะต้องมีภาคส่วนและฝ่ายงานตรงไหนบ้าง ซึ่งเราก็วาดภาพไว้แล้วแต่ตอนนี้ก็อยู่ในช่วงที่ปรับเพื่อให้เติมเต็มภาพนี้จริงๆ เหนือสิ่งอื่นใดเรามองถึงความยั่งยืนด้วยว่าเราไม่ได้ผูกความเสี่ยงไว้ที่บุคคลคนเดียว เราพยายามทำให้ทุกตำแหน่งมีพนักงานตำแหน่งรองลงมาเพื่อส่งต่องานและลดความเสี่ยงขององค์กรในฝ่ายต่างๆ กรณีที่มีคนลาออกไป เรียกว่าเป็น succession plan
ในอนาคตผมก็หวังว่าองค์กรจะสามารถขับเคลื่อนได้ด้วยตัวเอง และไม่ได้ยึดโยงอยู่ที่บุคคลเป็นหลัก ตอนนี้เราเอาระบบต่างๆ และเทคโนโลยีเข้ามาช่วยบริหารจัดการเพื่อทำให้เป็นระบบอย่างที่อยากเป็นในอนาคต
หลักสำคัญที่ยึดถือในการบริหารธุรกิจคืออะไร
คุณธรรม โดยรวมถึงเรื่องของการไม่เอารัดเอาเปรียบ ไม่คดโกง ต้องซื่อสัตย์ในธุรกิจ แล้วก็เอาใจเขามาใส่ใจเรา
การไม่เอารัดเอาเปรียบ เช่น ทำยังไงให้สินค้าของเราดีมีคุณภาพสูงกว่ามาตรฐานที่ข้างนอกกำหนด
การซื่อสัตย์เป็นเหมือนประกาศิตในกฏระเบียบของบริษัทที่ยึดถือกันมานาน
การเอาใจเขามาใส่ใจเราคือสิ่งที่สะท้อนว่าเราไม่ได้คิดจากมุมของเราอย่างเดียวและพยายามมองจากมุมของทุก stakeholder ที่เราอยู่ด้วย ทั้งคู่ค้าที่เป็นซัพพลายเออร์ พนักงานและลูกค้าที่เราทำงานด้วย ถ้าเกิดเรามีความสัมพันธ์ที่ดีแบบ win-win กับซัพพลายเออร์ เขาก็จะช่วยสนับสนุนและแนะนำสิ่งดีๆ ให้เราในระยะยาวเช่นเดียวกัน ทั้งการแนะนำเทคโนโลยีและวัตถุดิบใหม่ๆ หรือบรรจุภัณฑ์ที่ดี
สำหรับพนักงานก็ต้องเอาใจเขามาใส่ใจเราเช่นเดียวกัน ไม่สร้างกฎระเบียบโดยไม่คำนึงว่าพนักงานจะแฮปปี้ไหม ยิ่งเราอยู่ในบริษัทมหาชนแล้วด้วยก็พยายามนำสวัสดิการดีๆ จากข้างนอกบริษัทเข้ามาและปรับปรุงจากฟีดแบ็กมาเรื่อยๆ เพราะเราก็คงไม่แฮปปี้ถ้ามี turnover rate (อัตราการลาออกของพนักงาน) สูง ซึ่งนี่ก็ถือเป็นหนึ่งใน KPI ที่สำคัญของบริษัทเลยที่พยายามลดการลาออกและสร้างความพึงพอใจให้กับพนักงานมากขึ้นเรื่อยๆ
ในส่วนของลูกค้าก็สำคัญ ต้องทรีตเขาให้เป็น Partnership ที่เป็นพันธมิตรกันยาวๆ ไม่ใช่ขายของอย่างเดียวแต่ดูแลให้เขาสามารถอยู่ได้อย่างยั่งยืนไปกับเราด้วย
ความภาคภูมิใจในการเป็นผู้บริหารของ TMAN คืออะไร
ถ้าในฐานะรุ่นที่ 2 ก็คือการมาสานต่อ legacy ของคุณพ่อ ความจริงก็ต้องยอมรับว่าบริษัททำไว้ได้ดี วางรากฐานไว้ได้ดีมาก และได้รับการยอมรับจากในตลาด พอเรามาเป็นรุ่นที่ 2 เราก็อยากทำให้ยิ่งโตขึ้นไปในอีกระดับหนึ่งแล้วก็ยั่งยืนด้วย การเข้าสู่ตลาดหลักทรัพย์ (SET) เป็นหน้าหนึ่งในก้าวสำคัญและก็สร้างความภาคภูมิใจให้ทุกฝ่าย ต่อยอด legacy ให้มีความยั่งยืนต่อไปสู่รุ่นลูกรุ่นหลาน
