Popular Search Topics

    better business
    for good life

      Month: November 2022

      “คู่แข่งของเราคือถังขยะ” Flashfood และ Too Good to Go แอพฯ ต่อชีวิตให้อาหารก่อนถูกทิ้ง

      Posted on by Capital

      หากเรานับเศษอาหารหรือขยะอาหารที่รวมกันทั้งโลกเป็นประเทศ มันจะเป็นประเทศที่ปล่อยก๊าซเรือนกระจกเป็นอันดับสามของโลก รองจากอเมริกาและจีนเพียงเท่านั้น เพราะจากอาหารที่ปลูกและผลิตทั้งหมดทั่วโลกแล้ว จากรายงานของ World Wildlife Fund (WWF–องค์การกองทุนสัตว์ป่าโลกสากล) ในปีที่แล้วบอกว่ากว่า 40% ของมันกลายเป็นเศษอาหารและขยะที่ไม่ได้ถูกกินหรือใช้งาน และเมื่อขยะอาหารเหล่านี้ไปกองอยู่ในหลุมฝังกลบ มันก็จะสร้างก๊าซเรือนกระจกในปริมาณมหาศาล

      เพราะฉะนั้นจึงไม่ใช่เรื่องที่น่าแปลกใจที่ช่วงหลังๆ เราเห็นบริษัทสตาร์ทอัพทางเทคโนโลยีต่างๆ ออกมาช่วยกันพยายามแก้ไขปัญหาตรงนี้กันเยอะขึ้น ตั้งแต่แอพฯ ที่ให้คนซื้ออาหารเหลือจากร้านในราคาที่ถูกลง หรือซื้อวัตถุดิบทางการเกษตรที่ไม่สวยงามตามมาตรฐานของซูเปอร์มาร์เก็ตได้โดยตรงจากฟาร์ม แอพฯ เหล่านี้ได้รับความสนใจอย่างมากโดยเฉพาะกับกลุ่มที่เป็นลูกค้ายุคใหม่ที่สนใจเกี่ยวกับเรื่องสภาพแวดล้อมและตระหนักถึงผลกระทบของเศษอาหารที่เหลือ ไม่ใช่แค่ในอเมริกาหรือประเทศที่พัฒนาแล้วเท่านั้น ตอนนี้ในหลายๆ ประเทศ หรืออย่างบ้านเราเองก็มีเช่นเดียวกันอย่างเช่นแอพฯ ที่ชื่อ Yindii

      ความสนใจนี้ถูกแชร์ลงบนแพลตฟอร์มออนไลน์อยู่บ่อยๆ ทั้งทาง TikTok หรือ Reddit ที่จะคอยพูดถึงวิธีการลดขยะอาหารหรือแชร์เรื่องราวที่พวกเขาสามารถกอบกู้ชีวิตของอาหารที่จะเหลือทิ้งจากร้านอาหารหรือซูเปอร์มาร์เก็ตให้กลับมามีประโยชน์อีกครั้ง

      ลูซี่ แบสช์ (Lucie Basch) ผู้ร่วมก่อตั้ง Too Good to Go สาขาฝรั่งเศส ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของสตาร์ทอัพจากประเทศเดนมาร์กที่ก่อตั้งในปี 2015 กล่าวในการให้สัมภาษณ์กับหนังสือพิมพ์ The Guardian ว่า

      “ไอเดียของแอพฯ ที่เป็นเทคโนโลยีของโลกดิจิทัลทุกวันนี้ คือการเชื่อมต่อถึงกันและกัน และนั่นคือโอกาสของคุณที่จะสร้างความแตกต่างได้อย่างมาก”

      เมื่อดูตัวเลขของขยะอาหารที่ผลิตขึ้นมากลายเป็นขยะไป 40% เราอาจคิดว่าเหตุผลคือร้านอาหารทำมาแล้วขายไม่หมด แต่นั่นไม่ใช่สาเหตุเดียวของขยะอาหารที่เกิดขึ้นและเป็นส่วนหนึ่งของปัญหาอันยิ่งใหญ่เท่านั้น เพราะมันเกิดขึ้นตั้งแต่หน้าฟาร์ม ตั้งแต่ผลิตมากเกินไปไม่มีผู้รับซื้อ ราคารับซื้อในตลาดต่ำเกินไปจนไม่คุ้มค่าแรงพนักงานในการเก็บเกี่ยวจึงปล่อยให้เน่าเสียไป ผลผลิตไม่ได้มาตรฐาน ไม่สวยงาม ไม่มีคนรับซื้อ การแพ็กของและสายการบรรจุที่ทำงานผิดพลาด การขนส่งที่ล่าช้าทำให้ของเน่าเสีย สิ่งเหล่านี้ก็เป็นสาเหตุของความเสียหายตั้งแต่ยังไม่ถึงที่จุดจำหน่ายเลยด้วยซ้ำ 

      เมื่อไปถึงปลายทางสินค้า ขึ้นขายบนชั้นหรือกลายเป็นวัตถุดิบตามร้านอาหาร บ่อยครั้งที่ขายไม่ได้หรือขายไม่หมดสุดท้ายก็ต้องทิ้ง สำหรับส่วนของครัวเรือนบางครั้งไปซื้อของที่ตลาดหรือซูเปอร์มาร์เก็ตมาใส่ตู้เย็น ซื้อมาเกินความพอดี เยอะเกินไป กินไม่ทัน หมดอายุหรือเน่าเสียก่อนก็ต้องโยนทิ้ง สิ่งเหล่านี้ยิ่งซ้ำเติมปัญหาขยะอาหารมากขึ้นไปอีก

      แอพฯ ต่างๆ ที่ถูกสร้างขึ้นมาจะมอบโอกาสให้กับลูกค้าได้บอกกับร้านค้าหรือร้านอาหารว่าพวกเขาพร้อมจะซื้อสินค้าหรืออาหารที่ยังทานได้ นอกจากจะลดขยะอาหารแล้วยังสามารถประหยัดเงินค่าอาหารไปได้ด้วยในเวลาเดียวกัน

      flashfood.com

      อย่างเช่นแอพฯ Flashfood ที่ก่อตั้งเมื่อปี 2016 จากการที่น้องสาวของจอช โดมิงเกส (Josh Domingues) ผู้ก่อตั้งและซีอีโอ ได้รับจัดงานเลี้ยงแห่งหนึ่งแล้วโทรมาบอกเขาว่าเธอต้องทิ้งอาหารมูลค่ากว่า 4,000 ดอลลาร์สหรัฐเพราะคนกินเหลือ โดมิงเกสรู้สึกว่ามันเป็นปัญหาที่ใหญ่ไม่น้อยและเริ่มศึกษาจริงจังกับเรื่องนี้ ช่วงนั้นใต้คอนโดของโดมิงเกสมีซูเปอร์มาร์เก็ตพอดีและเขาก็เริ่มสงสัยว่าแต่ละอาทิตย์มีขยะอาหารที่ทิ้งไปเท่าไหร่กันนะ เขาจึงลองสังเกตและคำนวณดูก็พบว่าสูงถึงราวๆ 5,000-10,000 ดอลลาร์สหรัฐ

      นี่คือเหตุผลและจุดเริ่มต้นของ Flashfood ที่เป็นแอพฯ ให้ลูกค้าสามารถกดเลือกซื้อของที่ใกล้วันหมดอายุ หรือถ้าบ้านเราก็คือสินค้าที่ติดป้ายแดงได้จากแอพฯ ในมือถือ และโดยส่วนใหญ่แล้วอาหารหรือสินค้าเหล่านี้จะราคาลดมากกว่า 50% โดมิงเกสอยากยกระดับประสบการณ์การซื้อสินค้าที่ลดราคาตามซูเปอร์มาร์เก็ตให้สะดวกขึ้น เพียงกดเปิดแอพฯ แล้วเลือกซื้อ จ่ายเงิน แล้วก็ไปรับที่ซูเปอร์ได้เลย ตอนนี้ Flashfood มีพาร์ตเนอร์มากกว่า 1,500 ร้านค้าและลดขยะอาหารไปแล้วกว่า 23 ล้านกิโลกรัม

      จอช โดมิงเกส บอกว่า “สิ่งที่เราต้องการคือทำให้ลูกค้าสามารถสร้างความเปลี่ยนแปลงด้วยกระเป๋าเงินของตัวเอง และนั่นก็สร้างผลกระทบอย่างมากเลย เราช่วยลูกค้าประหยัดเงินไปแล้วหลายสิบล้านดอลลาร์จากการไปซื้อของ

      “มันต้องใช้คนทั้งหมู่บ้านเพื่อจะแก้ปัญหาตรงนี้ มันไม่มีทางที่คนเดียวจะทำได้ ต้องใช้การผสมผสานของคนที่มีความต้องการที่ดีมาร่วมมือกัน” ซึ่งแบสช์แห่ง Too Good to Go ก็บอกเหมือนกันว่า “คู่แข่งเดียวของเราคือถังขยะ”

      ปัจจุบัน Too Good to Go ให้บริการใน 5 ประเทศและ 13 เมืองในยุโรปและอเมริกา โดยเริ่มต้นเปิดตัวที่ยุโรปในปี 2015 ก่อนขยายตลาดมาเรื่อยๆ จนเปิดในอเมริกาเมื่อปี 2020 ตอนนี้พวกเขามีบริการแล้วในเมืองอย่างออสติน,ชิคาโก้, ลอสเอนเจลิส, ซีแอตเทิล และฟิลาเดลเฟีย แบสช์บอกว่าโดยประมาณแล้วพวกเขาลดขยะอาหารนับเป็น 300,000 มื้อต่อวันเลยทีเดียว 

      ลูกค้าของ Too Good to Go สามารถเปิดแอพฯ ขึ้นมาแล้วค้นหาร้านอาหาร เบเกอรี่ และร้านซูเปอร์มาร์เก็ตในแอพฯ และซื้อถุง ‘Surprised Bags’ ที่ทางร้านจะเตรียมไว้ให้ ไม่ว่าจะเป็นขนมปัง เบเกิล ผัดไทย หรือผักผลไม้สดที่ยังคุณภาพดี (แต่ตามกฎหมายระบุไว้ว่าต้องทิ้งเมื่อหมดวัน) ใส่ไว้ในนั้นให้ ราคาต่อถุงก็ประมาณ 3-5 ดอลลาร์สหรัฐ แต่ของที่อยู่ในนั้นอย่างน้อยจะมีมูลค่ามากกว่า 3 เท่าของที่จ่ายไป เพราะฉะนั้นถือว่าเป็นดีลที่ดีมากๆ สำหรับลูกค้า

      แม้จะยังเป็นเพียงจุดเริ่มต้นเล็กๆ แต่ก็เป็นการสร้างการรับรู้ให้กับลูกค้าว่าสิ่งที่พวกเขาทำนั้นมีผลกระทบทางบวกกับโลกใบนี้ยังไง แบสช์กล่าวว่า “ทั้งสายการผลิตของอาหารนั้นล้วนสร้างขยะทั้งสิ้นและเราต้องช่วยกัน แต่สำหรับเรา เริ่มจากการทำให้ลูกค้าตระหนักก่อนโดยการใช้แอพฯ ง่ายๆ ที่ทุกคนสามารถดาวน์โหลดและเริ่มใช้ได้เลยวันนี้ นี่คือโอกาสที่จะสร้างความแตกต่างของเราเอง”

      แน่นอนยังมีแอพฯ อื่นๆ ที่มุ่งแก้ปัญหาที่ต้นน้ำอย่าง Misfits Market ที่ขายผลิตภัณฑ์ที่รูปร่างหน้าตาไม่สวย ซึ่งปกติแล้วซูเปอร์มาร์เก็ตจะไม่รับซื้อเพราะขายไม่ได้ พวกเขาก็เอามาขายออนไลน์ ส่งตรงจากชาวสวนชาวไร่ถึงหน้าบ้านแบบระบบสมาชิกที่ราคาจะถูกกว่าในซูเปอร์ประมาณ 30-50%

      แต่ถึงอย่างนั้นก็ตาม ตัมมารา โซมา (Tammara Soma) ผู้ช่วยศาสตราจารย์และผู้อำนวยการฝ่ายวิจัยของห้องปฏิบัติการระบบอาหารที่คณะการจัดการทรัพยากรและสิ่งแวดล้อมที่ Simon Fraser University กล่าวว่าแอพฯ ต่างๆ เหล่านี้แม้จะเป็นเรื่องที่ดี แต่สุดท้ายแล้วก็ยังไม่พอ 

      “มันช่วยอำนวยความสะดวกในการเชื่อมต่อและสื่อสารกันมากขึ้น แต่มันไม่ได้แก้ไขปัญหาที่ต้นเหตุของขยะและความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงแนวทางปฏิบัติที่ไม่มีประสิทธิภาพ

      “มันเป็นเรื่องที่ยากมากเลยที่แอพฯ จะจัดการกับปัญหาร้ายแรงเกี่ยวกับนโยบายและแนวปฏิบัติที่ไม่ดี จริงอยู่ที่ว่าแอพฯ เหล่านี้สามารถช่วยลดและหลีกเลี่ยงการเป็นขยะในทางหนึ่ง อย่างเช่นฟาร์ม ร้านขายของ หรือร้านอาหาร แต่มันก็ไม่ชัดเจนว่าสุดท้ายแล้วอาหารเหล่านี้จะถูกกินทั้งหมดรึเปล่าหรือมันก็ลงไปในถังขยะอยู่ดี”

      โซมาอธิบายว่าเมื่อเราพูดถึงขยะอาหาร ต้องแยกออกเป็นสองส่วนคือ หนึ่ง ‘food loss’ ขยะที่เกิดขึ้นที่ต้นน้ำ ตั้งแต่ฟาร์มจนถึงหน้าประตูบ้านและร้านขายของ และสอง ‘food waste’ ความเสียหายที่เกิดขึ้นที่ปลายน้ำ จากร้านขายของไปยังร้านอาหาร และต้นทุนของขยะอาหารนั้นไม่ได้มีแค่อาหารเท่านั้น ต้องมองไปถึงแรงงาน เวลา การขนส่ง น้ำ ปุ๋ย ยา และอะไรอีกมากมายที่ทำให้อาหารเหล่านี้มาถึงมือของลูกค้าได้

      นั่นเป็นเหตุผลว่าทำไมที่จริงแล้วปัญหาของขยะอาหารนั้นควรเริ่มตั้งแต่ต้นน้ำ เป็นการ ‘ป้องกัน’ ไม่ให้เกิดขึ้นตั้งแต่แรก เพื่อไม่ให้มีการสิ้นเปลืองทรัพยากรโดยสูญเปล่าในภายหลัง แต่การป้องกันเป็นเรื่องที่ทำได้ไม่ง่าย เพราะต้องมีการปรับเปลี่ยนระบบวงจรของอาหารทั้งหมดที่ต้องแก้ไขเรื่องของการใช้ทรัพยากรอย่างสิ้นเปลืองและการผลิตที่มากจนเกินไป 

      flashfood.com

      โซมาบอกว่าตอนนี้มีแอพฯ อย่าง LiteFarm ที่ถูกออกแบบมาเพื่อช่วยให้ชาวสวนไร่สามารถติดตามผลผลิตและยอดขายของตัวเองก็กำลังเริ่มเป็นที่นิยมมากขึ้น มันยังช่วยทำให้การวางแผนการจ้างงานและจัดการผลผลิตที่ขายไม่ได้และเป็นขยะได้ดีมากขึ้นด้วย

      นอกจากแอพฯ ที่ช่วยชาวสวนชาวไร่จัดการผลผลิตและลดขยะอาหารที่ต้นเหตุอย่าง LiteFarm แล้ว โซมาก็บอกว่ามันจะเป็นเรื่องที่ดีมากหากมีแอพฯ ที่ช่วยเชื่อมผู้ผลิตในท้องถิ่นกับคนในท้องถิ่นโดยตรง ลดการขนส่งและวงจรทั้งหมดลง สร้างความสัมพันธ์ระหว่างอาหารที่เราทานทุกวันกับคนที่สร้างจะทำให้สังคมที่อยู่นั้นให้ความสำคัญกับเรื่องนี้มากขึ้นด้วย

      ปัญหาขยะอาหารคือปัญหาใหญ่ และมันไม่ใช่ปัญหาที่คนคนเดียว หรือแอพฯ เพียงไม่กี่แอพฯ จะทำได้ แม้ว่าจุดประสงค์หรือเป้าหมายของแอพฯ เหล่านั้นจะเป็นสิ่งที่ดี แต่สุดท้ายมันก็ต้องอาศัยความร่วมมือ การตระหนักรู้ของทุกคน การปรับโครงสร้างของสังคม ตั้งแต่การผลิตและเข้าใจความเสียหายที่เกิดขึ้นตั้งแต่ต้นน้ำยันปลายน้ำ ตั้งแต่ทรัพยากรไปจนถึงขยะอาหารที่ถูกทิ้งลงถัง 

      ก็เหมือนอย่างที่โดมิงเกสบอกว่า ต้องใช้ทุกคนทั้งหมู่บ้านเพื่อแก้ปัญหานี้ด้วยกัน และถ้าทำได้โลกใบนี้ก็จะน่าดีขึ้นกว่าที่เป็นอยู่มากทีเดียว

      อ้างอิง

      คุยกับ ธเนศ โฆษิตวุฒิโสภณ แห่ง ‘Ari’ ธุรกิจที่ทำโดยคนบ้าฟุตบอล เพื่อคนที่รักฟุตบอล

      Posted on by Capital

      “เราต้องการจะเป็น Your Football Specialist เป็นกูรูเรื่องฟุตบอลส่วนตัวให้กับคุณ ถ้าคุณคิดถึงเรื่องฟุตบอล คุณต้องคิดถึงเรา”

      จากคำอธิบายของ ซันชิโร่–ธเนศ โฆษิตวุฒิโสภณ รองประธานฝ่ายการตลาดของ Ari ก็พอจะคาดการณ์ได้ว่าที่มาที่ไปของตึก 4 ชั้นขนาดใหญ่ใจกลางสยามสแควร์ซอย 6 ที่เต็มไปด้วยเสื้อผ้าและรองเท้าเป็นจำนวนมากนั้น เกิดจากคนบ้าฟุตบอลกลุ่มหนึ่งที่ต้องการนำเสนอสินค้าและเรื่องราวเกี่ยวกับโลกฟุตบอลให้กับคนไทยได้สัมผัส ด้วยการนำสินค้าลิมิเต็ดต่างๆ เข้ามาจำหน่าย เสริมด้วยการนำเสนอที่รู้ลึกรู้จริง ตอบได้ทุกคำถามเรื่องฟุตบอล จนทุกวันนี้มีคำพูดติดปากเล่นๆ ในวงการฟุตบอลว่า ‘หากหาสินค้าไหนไม่เจอ คิดอะไรไม่ออก ให้ลองเดินไปดูที่ร้าน Ari ก่อน’

      ในช่วงการแข่งขันฟุตบอลโลก 2022 ที่กำลังดุเดือดอยู่ในตอนนี้ เราได้มีโอกาสเดินทางไปเยือนทีมเจ้าบ้านอย่าง Ari เพื่อพูดคุยถึงการปรับตัวในช่วงฟุตบอลโลกแต่ละครั้ง ตั้งแต่การก่อตั้งร้านขึ้นมาเมื่อปี 2009 อีกทั้งยังชวนพูดคุยถึงเส้นทางการเติบโตของแบรนด์ รวมถึงมุมมองทางธุรกิจที่พยายามต่อยอดและมองหาโอกาสใหม่ๆ อยู่เสมอ 

      จนทุกวันนี้ Ari ถือเป็นร้านจำหน่ายสินค้าเกี่ยวกับฟุตบอล ที่ครอบคลุมทุกความต้องการของคนรักฟุตบอลมากที่สุดแห่งหนึ่งในประเทศไทยเป็นที่เรียบร้อย

      ย้อนกลับไปในวันแรก ความคิดในการเปิดร้านที่ชื่อ Ari เกิดขึ้นมาได้ยังไง 

      ช่วงนั้นน่าจะปี 2009 เป็นวันที่กลุ่มผู้บริหารตอนนี้ ซึ่งเป็นคนบ้าฟุตบอลและรองเท้าฟุตบอลมองเห็นถึงโอกาสในการทำธุรกิจเกี่ยวกับฟุตบอลในประเทศไทย

      คือพวกเราเชื่อว่ารองเท้าฟุตบอลมีคอนเซปต์ มีเรื่องเล่าของมัน ไม่ว่าจะแบรนด์ไหนก็แล้วแต่ ดังนั้นเราจึงใช้จุดนี้มาเป็นคอนเซปต์หลักของร้าน Ari สาขาแรกที่ทองหล่อ อย่าง Ari Football Concept Store เป็นสถานที่รวบรวมสินค้าและเรื่องราว เกี่ยวกับรองเท้าฟุตบอลในช่วงแรก ใครอยากได้สินค้าอะไร อยากแลกเปลี่ยนความรู้เรื่องฟุตบอลตรงไหนก็มาหาเราได้ ซึ่งตอนนั้นในประเทศไทยยังไม่มีร้านรองเท้าฟุตบอลแบบ stand-alone แบบนี้ขึ้นมาเลย

      ผมรู้สึกว่า Ari เริ่มต้นขึ้นด้วยความแตกต่างจากร้านอื่นๆ คือความพยายามสร้าง products with personality อย่างในช่วงแรกเราก็เป็นเจ้าเดียวที่มีการทำ personalize ด้วยการนำเทคโนโลยีสกรีนชื่อเข้ามาเป็นที่แรกๆ ในไทย คือไม่ใช่แค่สกรีนเสื้อนะ สกรีนยันรองเท้าฟุตบอล แสดงความเป็นเจ้าของติดลงไปเลย

      แสดงว่าการสร้าง products with personality ถือเป็นหัวใจสำคัญและจุดแข็งของ Ari ในขณะนั้น 

      ถูกต้อง ผมว่าการทำอะไรแบบนี้มันมหัศจรรย์มากนะ มันเพิ่มความมีส่วนร่วมระหว่างตัวคุณกับสิ่งของบางอย่างลงไป มันทำให้เราตอบคำถามที่อยู่ในหัวมาตลอดได้ว่า ถ้าจะเปิดร้านทำไมลูกค้าต้องมาซื้อรองเท้าฟุตบอลกับเรา ทำไมเขาไม่ไปซื้อร้านอื่น คำตอบก็คือเรื่องนี้แหละ

      แล้วสิ่งนี้มันอยู่ในดีเอ็นเอของความเป็น Ari แทบทุกอย่าง ผมมองว่าเราแตกต่างจากที่อื่นตรงที่เรารับฟังและทำความเข้าใจลูกค้า ในวันแรกที่เปิดสาขาทองหล่อ คือถ้าใครอยากได้อะไร หาของอะไรอยู่ ก็เข้ามาหาเรา มาคุยกับเรา ทำตัวเหมือนคนที่บ้าฟุตบอลสองคนคุยกัน ตอนนั้นบรรยากาศมันเป็นแบบนั้นเลย เราเปิดอกคุยกัน ทำความเข้าใจลูกค้า เพื่อหาสิ่งที่เขาต้องการและเหมาะกับตัวเขา

      ซึ่ง Ari ก็เติบโตไปได้ของมันนะ อ้อ แล้วอีกอย่างคือเราเป็นร้านแรกๆ ที่เริ่มใช้โซเชียลมิเดียเข้ามาทำการตลาด คือพอร้านตั้งปี 2009 ตอนนั้น เฟซบุ๊กเริ่มเป็นที่นิยมในประเทศไทย เราก็เปิดเพจ Ari ถ่ายรูปสินค้าลงเพจ ชักชวนนักบอลเข้ามาซื้อบ้างอย่างเช่น ลีซอ ธีรเทพ, จักรพันธ์ พรใส ที่เป็นลูกค้ากลุ่มแรกๆ ของเราเลย ร้านมันก็ถูกบอกเล่าต่อทั้งในโลกออนไลน์และปากต่อปาก ได้รับรู้ว่ามีร้านของคนคลั่งฟุตบอลที่ชื่อ Ari อยู่แถวทองหล่อ  

      ก่อนหน้าจะมาเปิด Ari คุณและหุ้นส่วนเคยทำธุรกิจมาก่อนไหม

      ไม่เลย ก็เป็นพนักงานบริษัททั่วไป แต่มารวมตัวกันเพราะความสนใจเรื่องฟุตบอลล้วนๆ

      คำว่าร้านขายรองเท้าฟุตบอล stand-alone แห่งแรกในประเทศไทย กับการทำธุรกิจครั้งแรกของพวกคุณ ฟังดูเป็นเรื่องที่เสี่ยงมาก

      ยอมรับว่าเสี่ยงมาก เราทำกันด้วยแพสชั่นเพียงอย่างเดียวจริงๆ ไม่ได้คิดเลยด้วยซ้ำว่าจะมาถึงทุกวันนี้ ทุกอย่างเริ่มจากพวกเราหุ้นส่วนนั่งทำกันเอง สกรีนรองเท้าฟุตบอลกันเอง ขายกันเอง จนคนเริ่มรู้ว่าร้านที่ชื่อ Ari สกรีนชื่อได้เหมือนที่ต่างประเทศ สามารถนำสินค้าลิมิเต็ดเข้ามาจำหน่ายได้ มันก็ตอบโจทย์คนกลุ่มหนึ่ง จนสามารถเติบโตมาได้ในเวลาต่อมา

      หลังเริ่มอยู่ตัว Ari มองการต่อยอดทางธุรกิจต่อยังไง

      หลังจากนั้นเราเริ่มนำเสื้อฟุตบอลเข้ามาขาย ตอนแรกก็เป็นเสื้อจาก J1 League ในประเทศญี่ปุ่น ซึ่งสมัยนั้นราคาแพงมาก 8,000 กว่าบาท แน่นอนว่าคนไทยยังไม่เข้าใจ แต่ก็จะมีบางกลุ่มที่เขาตามหาเพื่อสะสมอยู่ เราก็เลยเจาะตลาดลูกค้าตรงนั้น แล้วก็ค่อยๆ ทยอยนำเสื้อฟุตบอลอื่นๆ ทั้งทีมผลิตโดยจาก Nike และ Adidas ที่เราเป็น authorised distributor เข้ามาจัดจำหน่าย

      จุดเปลี่ยนอีกเรื่องหนึ่งคือการขยาย Ari สาขาสยามสแควร์ ซอย 6 แห่งนี้คือขึ้นมา บอกเลยว่าตรงนี้เป็นจุดแจ้งเกิดของเราจริงๆ ร้านนี้เราตั้งใจสร้างเป็น flagship store เป็นตึก 4 ชั้น ที่มีแต่สินค้าและเรื่องราวของฟุตบอล คือเป็นที่สุดของประเทศ รวมของไว้เยอะที่สุด ถ้าคุณเข้ามาจะเจอแต่สินค้าฟุตบอลตั้งแต่หัวจรดเท้าเลย สมัยก่อนคือผมจะมีสนามหญ้าเทียม มีโกลฟุตบอล ให้ลูกค้าได้ทดสอบรองเท้าเลยนะ ช่วงนั้นคือเราบ้ามาก ตั้งใจให้ลูกค้าเข้ามาและเห็นว่าเราเป็นคนขายสินค้าฟุตบอลที่เข้าใจและรักฟุตบอลมากจริงๆ 

      คุณมีหลักเกณฑ์พิจารณายังไงในการตัดสินใจจะขยายมาสู่สาขาตรงนี้ ซึ่งเป็นการต่อยอดทางธุรกิจที่ต้องลงทุนค่อนข้างมาก 

      ตอนนั้นเราพิจารณาจากกระแสตอบรับกับร้านที่ชื่อ Ari จำได้ว่าในโซเชียลฯ นี่กระแสแรงมาก ในอินสตาแกรมเราเป็นเจ้าแรกๆ ที่เอารองเท้ามาถ่ายในสตูจัดไฟสวยๆ จนคนสนใจอยากได้ อยากเข้ามาลองสินค้า

      แล้วอีกอย่างคือเราได้สถานที่ตรงสยามเซ็นเตอร์ ใจกลางเมืองพอดี ก็เลยคิดว่าน่าจะเป็นจุดเปลี่ยนที่ดีของ Ari แต่ก็ยอมรับว่าวัดดวงนะ ไม่ได้มั่นใจขนาดนั้นว่าจะออกมาดีร้อยเปอร์เซ็นต์ 

      แต่สุดท้ายก็เป็นไปตามคาด ทุกวันนี้คือถ้าใครหาอะไรเกี่ยวกับฟุตบอลไม่ได้ก็ให้มา flagship store ของ Ari ก่อน

      ถูกต้อง เราต้องการจะเป็น Your Football Specialist เป็นกูรูเรื่องฟุตบอลส่วนตัวให้กับคุณ ถ้าคุณคิดถึงเรื่องฟุตบอล คุณต้องคิดถึงเรา

      เรื่องหนึ่งที่น่าสนใจคือ ช่วงปี 2009 ที่คุณเริ่มก่อตั้ง Ari หลังจากนั้นปีต่อมาคือการแข่งขันฟุตบอลโลกในปี 2010 ตอนนั้น Ari มีแผนทางธุรกิจยังไงบ้าง

      ในปี 2010 วันนั้นเรายังมีร้านแค่สาขาทองหล่อ ซึ่งถ้าให้พูดถึงกระแสฟุตบอลโลกวันนั้น เอาเข้าจริงยังไม่มีใครใส่เสื้อบอลตัวละ 2,700 บาทเลยนะ คนยังไม่เข้าใจว่าทำไมเสื้อฟุตบอลจึงต้องแพงขนาดนี้ เรายังเปลี่ยนความคิดคนไม่ได้ จึงคุยกันว่าถ้าเรานำเข้ามาในวันนั้นน่าจะยังไม่ถึงเวลา ฟุตบอลโลกในปีนั้นจึงเป็นปีที่ Ari ยังไม่มีการขยับตัวใดๆ

      ยากไหมกับการทำให้คนไทยเข้าใจการใส่เสื้อฟุตบอลแท้

      เหนื่อยมาก ในช่วงแรกที่ผมเริ่มนำเสื้อฟุตบอลเข้ามาขาย เราก็ไม่ได้จัดเต็มขนาดนี้ ทีมในพรีเมียร์ลีกเรายังมีเสื้อฟุตบอลไม่ครบทุกทีมเลย ตอนนั้นเราไม่กล้าลงทุน เพราะยังเปลี่ยนความคิดคนไทยไม่ได้

      แต่หลังจากนั้นเราก็ใช้สื่อโซเชียลมีเดียต่างๆ พยายามอธิบายว่าข้อดีของการซื้อเสื้อฟุตบอลแท้เป็นยังไง การที่คุณเชียร์สโมสรแต่คุณไม่สนับสนุนสโมสรโดยการไปซื้อเสื้อฟุตบอลปลอม มันเป็นการทำร้ายสโมสรที่คุณรักยังไงบ้าง 

      อีกอย่างคือเราพยายามนำเสนอว่า เสื้อฟุตบอลจริงๆ แล้วสามารถแต่งตัวเป็นเสื้อผ้าแฟชั่นได้ จากที่แต่ก่อน เราใส่กันเพื่อเล่นฟุตบอลกับใส่นอนเท่านั้น แต่ปัจจุบันการออกแบบของแบรนด์ต่างๆ ก็พัฒนามากขึ้นเรื่อยๆ จนกลายเป็นวัฒนธรรมการใส่เสื้อฟุตบอล (jersey culture) ใส่ไปเที่ยวห้าง ใส่ไปเที่ยวกลางคืน ซึ่งเราใช้เวลานานมากกับเรื่องนี้ กว่าผู้คนจะเข้าใจและกลายเป็นกระแสก็ใช้เวลาพอสมควร

      เวลาคนสงสัยว่า ทำไมต้องซื้อเสื้อฟุตบอลแท้ราคาหลายพันบาท แทนที่จะซื้อเสื้อฟุตบอลปลอมในราคาหลักร้อยบาท คุณบอกเขาว่าอะไร

      สมมติเขาเป็นแฟนฟุตบอลทีมแมนเชสเตอร์ ยูไนเต็ด เราจะถามก่อนเลย คุณเป็นแฟนพันธุ์แท้แมนเชสเตอร์ ยูไนเต็ด จริงใช่ไหม รู้ไหมว่าคุณกำลังทำร้ายสโมรสรอยู่นะ ถ้าอยากช่วยสนับสนุนมาซื้อเสื้อฟุตบอลแท้ดีกว่า มันแตกต่างกันแน่นอนทั้งคุณภาพและการใช้งาน แล้วก็จะคำนวณให้ดูต่อปีเลยว่า ซื้อเสื้อฟุตบอลปีละครั้งมันตกวันละกี่บาท ซึ่งคุณใส่ได้ยาวๆ ตลอดทั้งปีแน่ๆ ต่างจากเสื้อฟุตบอลปลอมที่จะพังได้ง่ายกว่า

      นอกจากเรื่องนี้ที่ผ่านมา Ari เราพยายามนำเสนอว่าการใส่เสื้อฟุตบอลแท้มันเท่จริงๆ เราทำการตลาดโดยใช้อินฟลูเอนเซอร์มาใส่เสื้อฟุตบอลแท้หลากหลายแบบ ช่วยส่งเสริมวัฒนธรรมการใส่เสื้อฟุตบอลมากขึ้นไปอีก 

      แล้วในช่วงการแข่งขันบอลโลกปี 2014 ตอนนั้น Ari เป็นยังไง เสื้อฟุตบอลทีมชาติต่างๆ เริ่มเข้ามาเป็นจุดขายหรือยัง

      ผมจำได้ว่าช่วงนั้นไม่ว่าจะแบรนด์ Adidas, Nike หรือเจ้าอื่นๆ เขาจะมีคอลเลกชั่นฟุตบอลโลก ทั้งเสื้อผ้า รองเท้า หรืออุปกรณ์ต่างๆ ซึ่งเราก็นำเข้ามาและได้รับการตอบรับที่ดีมาก เรากลับไปจัดอีเวนต์เล็กๆ ที่ทองหล่อ ผู้คนก็ให้ความสนใจเข้ามาซื้อสินค้ากันอย่างคึกคัก จำได้ว่าปีนั้นเสื้อทีมชาติไนจีเรียขายดีมาก เพราะด้วยแฟชั่น ลวดลาย และเรื่องราวของทีมชาติเขามันโดดเด่นจริงๆ นอกจากนี้ก็มีเสื้อทีมชาติญี่ปุ่นที่จะขายดี เพราะเป็นประเทศจากทวีปเอเชียด้วยกันเอง ส่วนอังกฤษนี้ไม่ต้องพูดถึง ยังไงก็ขายดีอยู่แล้ว เพราะเป็นทีมชาติยอดนิยมของแฟนฟุตบอลชาวไทย

      แล้วช่วงนั้นคือเราเริ่มมีการนำเข้าเครื่องปักชื่อบนรองเท้าเข้ามาที่ร้าน ดังนั้นช่วงฟุตบอลโลก 2014 ใครที่มาซื้อรองเท้ากับเรา ก็จะได้ปักชื่อตัวเองลงบนรองเท้าเลย ไม่ต้องมาสกรีนชื่อแล้วกังวลว่ามันจะหลุดหรือเปล่า อันนี้คือปักลงไปเลย อยู่กับเราไปถาวร

      อยากรู้ว่าแนวคิดการพัฒนาสินค้าภายใต้แบรนด์ Ari Gear เกิดขึ้นมาได้ยังไง

      จริงๆ Ari Gear เริ่มต้นจากเสื้อยืดที่เขียนแค่คำว่า Ari แค่นั้นเลย ไม่ได้คิดว่าจะทำขายหรือสร้างแบรนด์ขึ้นมา แค่จะทำให้พนักงานในร้านใส่กันเอง

      แต่ช่วงปี 2014 เราเป็นพาร์ตเนอร์และมีโอกาสได้ทำเสื้อร่วมกับสโมสรทรูแบงค็อกยูไนเต็ด เป็นครั้งแรกที่เราได้ทำเสื้อให้กับสโมสรระดับไทยลีก ก็เลยมองเห็นโอกาสกันว่าในเมื่อเรามีความสามารถในการผลิตสินค้าเองได้ ทำไมจึงไม่ทำแบรนด์สินค้าขึ้นมา

      ในวันนั้นเสื้อฟุตบอลของ Ari Gear มีความแตกต่างจากเสื้อผ้าอื่นๆ ยังไง

      แหวกมาก อย่างดีไซน์เสื้อฟุตบอลสำหรับสโมสรทรูแบงค็อกยูไนเต็ด วันนั้นเราก็เป็นรายแรกๆ ที่ทำเสื้อฟุตบอลที่เบาที่สุด เป็นเสื้อรัดกล้ามเนื้อ ทรง Slim Fit ซึ่งตอนนั้นยังไม่มีใครเข้าใจเลย ขายแฟนบอลไม่ได้ด้วยซ้ำ เพราะเขาบอกว่าใส่แล้วอึดอัด (หัวเราะ)

      แต่นั่นก็เป็นตัวอย่างที่เราอยากลองทำอะไรใหม่ๆ ใส่ความสนใจ ความบ้าคลั่งของเราลงไปในสินค้าของ Ari Gear ซึ่งต่อมาสินค้าอื่นๆ ก็จะเกิดขึ้นด้วยคอนเซปต์อะไรประมาณนี้อยู่ตลอด  

      ทำไม Ari ถึงมุ่งมั่นจะเป็นพาร์ตเนอร์กับสโมสรฟุตบอลไทยลีก และทำยังไงถึงทำให้สโมสรฟุตบอลเขาเชื่อใจในแบรนด์ Ari Gear

      คือช่วงนั้นฟุตบอลไทยอยู่ในช่วงบูมมากๆ เป็นปีที่เรามีนักเตะอย่าง ชนาธิป สรงกระสินธ์, นฤบดินทร์ วีรวัฒโนดม, ชาริล ชัปปุยส์ และสารัช อยู่เย็น เราเองจึงเริ่มมองถึงความเป็นไปได้ที่จะสนับสนุนและร่วมผลักดันฟุตบอลไทย เลยเข้าไปคุยกับทาง ทรูแบงค็อกยูไนเต็ด นำเสนอเขาไปว่าเราจะ personalize สร้างสตอรี่ให้เขายังไงบ้าง 

      ซึ่งเคล็ดลับที่ทำให้เขามั่นใจและตกลงทำเสื้อร่วมกับ Ari Gear ผมมองว่าเป็นเพราะเราทำให้เขาเห็นภาพได้ว่า เราจะนำเสนอความเป็นตัวเขาออกมายังไงผ่านเสื้อฟุตบอลตัวหนึ่ง รูปแบบการตัดเย็บ ลวดลายที่ใช้ ทุกอย่างมีความหมาย มีเรื่องราวที่สอดคล้องกับคอนเซปต์ที่เขาต้องการทั้งหมด

      อีกอย่างทำเรื่องการตลาดให้มันแตกต่างด้วย ถ้าจำกันได้ ช่วงที่เราเปิดตัวเสื้อสโมสรทรูแบงค็อกยูไนเต็ด แล้วเรานำน้าค่อม ชวนชื่น (อาคม ปรีดากุล) กับต้า (ลิขิต สิทธิพันธุ์) และยัตห่า (กิตติศักดิ์ เวชประสาร ) จากยูทูบช่อง FEDFE มาแสดงในคลิปเปิดตัว ก็สร้างความฮือฮากลายเป็นกระแสจนเขาไว้วางใจว่าเราฝีมือถึงจะทำเสื้อให้เขาในปีต่อๆ มาได้

      ในวันนี้ Ari Gear มีสินค้าอะไรบ้าง

      ตอนนี้ก็มีเสื้อยืด เสื้อโปโล แจ็กเกต กางเกง ถุงเท้า รองเท้าแตะ ผ้าล็อกข้อเท้า สิ่งที่นักฟุตบอลควรต้องมี ผมว่าตอนนี้ Ari Gear มีหมด 

      นอกจากนี้ Ari ยังมีแบรนด์อื่นๆ อย่าง Ari Running และ Ari Barber ตามมาหลังจากนั้น โมเดลธุรกิจตรงนี้ความตั้งใจเป็นยังไง

      สำหรับ Ari Running ต้องย้อนกลับไปช่วงปี 2015 ที่การวิ่งและรองเท้าวิ่งเป็นกระแส คนไทยให้ความสนใจเป็นอย่างมาก ซึ่งในทีมผู้บริหารเราก็มีคนชื่นชอบการวิ่งด้วยเช่นกัน และเราก็ทำธุรกิจฟุตบอลประสบความสำเร็จมาประมาณหนึ่ง ก็เลยคิดกันว่าน่าจะเจาะตลาดธุรกิจวงการวิ่งได้ จึงตัดสินใจลองแตกไลน์ธุรกิจเพื่อขยายฐานลูกค้าดู ก็สร้างยูนิตใหม่ รับคนเข้ามาดูแลส่วนนี้โดยเฉพาะ

      แต่พูดตามตรงเลยว่ายากมาก และไม่ได้คิดว่าจะยากขนาดนี้ด้วย

      อันดับแรกเลยคือคนที่รักฟุตบอลอย่างพวกเรา เอาจริงไม่ใช่ทุกคนที่จะวิ่ง อย่างผมเองก็แทบจะไม่ได้วิ่งเลย อีกอย่างคือคนวิ่งเขาไม่ได้เปลี่ยนรองเท้าวิ่งบ่อยเท้ากับรองเท้าฟุตบอลในตอนนั้น คนเขาซื้อไว้วิ่งจริงๆ เก่าแล้วก็ยังใช้อยู่ถ้าไม่พัง ไม่เหมือนกับรองเท้าฟุตบอลที่ออกสีใหม่ คอลเลกชั่นใหม่ ก็จะอยากซื้อเก็บกันแล้ว สุดท้ายคือฐานลูกค้าควบคุมยากมากเพราะนักวิ่งมีทุกเพศทุกวัยเลย ใครก็วิ่งกันหมด ไม่เหมือนฟุตบอลที่พอจะกำหนดฐานลูกค้าได้อยู่ 

      แต่เราก็สู้นะครับ ใช้คอนเซปต์เดิม พยายามสร้าง products with personality รวมไปถึงเป็นจุดรวมทุกสิ่งเกี่ยวกับการวิ่ง หากคุณคิดอะไรไม่ออกก็เข้ามาหาที่ Ari Running ได้

      ส่วน Ari Barber เป็นคำตอบที่ถูกต่อยอดขึ้นมาจากโจทย์ ร้านฟุตบอลตั้งแต่หัวจรดเท้า เพราะตอนนั้นเรามีทุกอย่างแล้วขาดแค่หัวอย่างเดียว ก็เลยมองว่าตรงนี้น่าจะเป็นโอกาสในการทำธุรกิจได้

      เพราะนักกีฬาฟุตบอลจริงๆ เขาเลือกอยู่ได้ไม่กี่อย่างหรอก เสื้อผ้าก็ต้องใส่ของสโมสร รองเท้าบางทีถ้ามีสปอนเซอร์ก็เลือกไม่ได้อีก ก็เหลือแค่รอยสักกับทรงผมเองที่พอจะตัดสินใจได้ ดังนั้นเราเลยพยายามนำเสนอว่า ถ้าคุณอยากตัดผมเหมือนนักฟุตบอลที่คุณชื่นชอบ อยากตัดผมเหมือน ชาริล ชัปปุยส์ อยากตัดผมเหมือนคริสเตียโน่ โรนัลโด้ ก็มา Ari Barber ใช้ทรงผมของนักฟุตบอลที่เขาชื่นชอบเป็นต้นแบบและการตลาดในการดึงดูดลูกค้า 

      ซึ่งก็ได้รับการตอบรับที่น่าสนใจนะ เพราะฐานลูกค้าของ Ari Barber จะอายุอยู่ที่ 13-18 ปีเท่านั้นเอง แต่ก็มีผู้ใหญ่เข้ามาบ้าง เพราะจริงๆ ทรงผมทั่วไปเราก็ตัดได้ ไม่จำเป็นต้องตัดตามนักฟุตบอลเพียงเท่านั้น 

      มาถึงฟุตบอลโลกปี 2018 ตอนนั้น Ari ขยับตัวรับกระแสที่ค่อนข้างฟีเวอร์ยังไงบ้าง จำได้ไหม 

      ปีนั้นดีมาก ผมใช้คำว่าดีจริงๆ จำได้ว่าเรามีเสื้อฟุตบอลไม่พอขาย บางทีมหมดตั้งแต่ฟุตบอลโลกรอบสุดท้ายยังไม่เริ่มเตะเลย เพราะไม่คิดว่าคนจะสนใจฟุตบอลขนาดนี้ 

      แต่กลายเป็นว่ากระแสฟุตบอลมันเปลี่ยนไปแล้ว ทุกสิ่งที่เราพยายามนำเสนอมันเริ่มออกดอกผล คนเริ่มเข้าใจการใส่เสื้อฟุตบอลแท้ และวัฒนธรรมการสวมใส่เป็นแฟชั่น คือถ้าเทียบกับฟุตบอลโลกปี 2010 และ 2014 กราฟมันพุ่งดิ่งขึ้นมาเลย ซึ่งเสื้อที่ขายดีก็ยังคงเป็นทีมเดิมๆ เช่นญี่ปุ่น อังกฤษ บราซิล เยอรมัน และ ฝรั่งเศส  

      แล้วปีนั้นทาง Ari ก็มีการจัดพื้นที่ร่วมกับทาง Adidas ตั้งจอขนาด 100 นิ้ว ทำเป็นอีเว้นต์ให้คนเข้ามานั่งดูฟุตบอลโลกกันที่หน้าร้านเลย ก็เป็นภาพและบรรยากาศที่น่าประทับใจเหมือนกันในปีนั้น 

      แล้วสำหรับฟุตบอลโลกปี 2022 ครั้งนี้มีโปรเจกต์อะไรใหม่ๆ บ้าง 

      ความจริงเราตั้งใจจะตั้งจอฉายการแข่งขันฟุตบอลโลกให้คนได้ดูเหมือนเดิม แต่ด้วยเวลาและงบประมาณที่ไม่เพียงพอ เราจึงไปเน้นที่การนำเสื้อทีมชาติที่เข้าแข่งขันฟุตบอลโลกมาจำหน่ายให้มากที่สุด ปีนี้เรามีเสื้อทีมชาติกว่า 20 ทีม มียันประเทศกาน่า จะมีเพียงแค่บางประเทศที่เขาไม่ได้ขายให้เรามากกว่า 

      มองว่าอะไรที่เป็นเรื่องท้าทายในการทำธุรกิจรองเท้าและเสื้อผ้าฟุตบอลมากที่สุด

      สำหรับผมคือการคาดเดาทิศทาง และกระแสของวงการฟุตบอล

      ผมยกตัวอย่างกรณีที่ ลีโอเนล เมสซี่ ย้ายไปสโมสรปารีส แซงต์-แชร์กแมง คือเวลาสั่งเสื้อฟุตบอลมาจำหน่ายที่ประเทศไทย เราต้องสั่งล่วงหน้าก่อนอย่างน้อย 6 เดือน ดังนั้นในวันที่เมสซี่ตัดสินใจย้ายสโมสร คนก็แห่กันเข้ามาซื้อเสื้อปารีส แซงต์-แชร์กแมง และต้องการสกรีนชื่อเป็นจำนวนมาก แต่พอเราไม่ได้ตุนเสื้อปารีส แซงต์-แชร์กแมง เอาไว้มากพอ ก็กลายเป็นเราเสียโอกาสตรงนี้ไป

      กลับกันเสื้อบาร์เซโลนาสโมสรเก่าของเมสซี่ที่เราสั่งมาก่อนหน้านี้ ก็กลายเป็นสินค้าตกรุ่น ขายไม่ได้ ต้องเอามาลดราคาภายหลัง อันนี้เป็นตัวอย่างของความเสี่ยงในการทำธุรกิจฟุตบอลอย่างหนึ่งที่ต้องแบกรับ 

      อีกอย่างหนึ่งคือเราต้องปรับตัวให้ทันตลอด อ่านให้ขาดว่าทิศทางของวงการกีฬากำลังไปทางไหน อย่างทุกวันนี้ Ari ก็เริ่มเดินทางภายใต้สโลแกนใหม่อย่าง Football for All คือเป็นฟุตบอลของคนทุกเพศ ทุกวัน เพราะทุกวันนี้เราเห็นแล้วว่าฟุตบอลเป็นกีฬามหาชนจริงๆ ผู้หญิงก็เล่นฟุตบอลได้ ใส่เสื้อฟุตบอลเป็นแฟชั่นได้ เราก็พยายามนำเสนอจุดนี้ มีการใช้อินฟลูเลนเซอร์ที่เป็นผู้หญิง มีการจัดตั้งทีมฟุตบอลหญิงของ Ari เพื่อช่วยโปรโมทสินค้า ขึ้นมาเป็นต้น

      แล้วการทำแบรนด์ส่วนตัวอย่าง Ari Gear มีความท้าทายอย่างไรบ้าง

      อันดับแรกเลยคือ มีราคาที่จับต้องได้ คุณภาพของสินค้าดี หลังจากนั้นคือเรื่องของการทำการตลาด การเลือกอินฟลูเลนเซอร์ที่เข้ากับสินค้า จัดแคมเปญหรือการร่วมงาน (Collaboration) ที่เหมาะสม ยกตัวอย่างที่เราเคยร่วมงานกับ Masked Rider เพื่อออกแบบเสื้อผ้าในคอลเลกชัน The Masked Rider X Ari Collection ก็เป็นหลักฐานหนึ่งของการพยายามผลักกรอบเดิมๆ ของเสื้อผ้ากีฬาให้มันกว้างมากขึ้น 

      มีบ้างไหมโปรเจกต์ที่พยายามออกนอกกรอบ แต่สุดท้ายกลับไม่ประสบความสำเร็จ 

      โปรเจกต์ The Masked Rider X Ari Collection สำหรับผมก็มองว่าสอบตก ไม่ได้รับการตอบรับตามที่คาดการณ์ ซึ่งเราก็ยอมรับและพยายามปรับปรุง เก็บฟีดแบ็คมาเป็นบทเรียนพัฒนาต่อในครั้งต่อไป ไม่ได้มองว่าเป็นเรื่องที่น่ากลัวอะไรขนาดนั้น ยังคงสนุกกับการได้นำแพชชั่นของตัวมาทำอะไรใหม่ๆ อยู่

      มีเหตุการณ์ไหนไหมที่ทำให้คุณรู้สึกว่า Ari ที่ดำเนินกิจการมาตลอด 13 ปีมันประสบความสำเร็จแล้วจริงๆ

      ผมยกตัวอย่างช่วงโควิด-19 แล้วกัน ตอนนั้นคือเราเพิ่งขยายสาขากันไปเอง แล้วก็ไม่ได้คิดเลยว่าสถานการณ์จะหนักขนาดนััน แต่เราก็รอดมาได้เพราะทั้งตัวเราและลูกค้ายังคงเชื่อมั่นและไว้ใจใน Ari อยู่ 

      ในวันนั้นเราเปิด Session chat&Shop มาไลฟ์สดขายของแก้ปัญหาที่ไม่สามารถเปิดหน้าร้านได้ ซึ่งก็ได้รับการตอบรับที่ดีมาก ที้งที่ในตอนนั้นลูกค้าซื้อเสื้อผ้าหรือรองเท้าฟุตบอลของเรา เขาก็ไม่สามารถใส่ไปที่ไหนได้ เพราะเมืองมันล็อกดาวน์อยู่ทั้งหมด แต่เขาก็พร้อมจะช่วยเหลือ พร้อมสนับสนุนพวกเราอยู่ตลอด

      ซึ่งผมมองว่าสิ่งนี้มันเป็นผลลัพธ์จากการที่เรา จริงใจกับลูกค้าของ Ari มาตลอดใน 13 ปีที่ผ่านมา 

      สุดท้ายมองว่าเคล็ดลับสำคัญในการทำธุรกิจกีฬาฟุตบอลคืออะไร 

      ผมก็ยังจะพูดคำเดิมว่าคือแพชชั่น มันคือทุกสิ่งเลย มันต้องถูกแสดงออกผ่านตัวเรา ลูกค้า หน้าร้าน ในโซเชียลมีเดีย ทุกอย่างเลย แล้วคนรักฟุตบอลเขาจะเชื่อและรับฟังเรา และเมื่อเรามีลูกค้าแล้วสิ่งสำคัญคือต้องสร้าง Brand Loyalty ให้กับลูกค้า จะทำอย่างไร คุยกับเขาแบบไหน ให้รู้สึกว่า Ari เป็นร้านที่เขาจะเดินเข้ามาทุกครั้งเมื่อคิดถึงเรื่องฟุตบอล 

      สุดท้ายอย่าหยุดนิ่ง ต้องเป็นปลาเร็ว เคลื่อนไหวเร็ว ตรงไหนเป็นโอกาสต้องรีบคว้า เป็นคนแรกที่ทำก่อน จะไม่เป็นปลาใหญ่ที่ค่อยๆ ขยับตัว ถ้าไม่เป็นไปตามเป้าหมาย ไม่เป็นไร เรียนรู้ ปรับตัว และลองหาทุกความเป็นไปได้ใหม่ๆ ให้กับธุรกิจอยู่เสมอ

      35 ปี ‘บาร์บีคิว พลาซ่า’ และ 35 เรื่องน่ารู้ตั้งแต่อดีต ปัจจุบัน และการทำให้ธุรกิจเติบโตในปีถัดไป

      Posted on by Capital

      “35 ปี ถ้าเปรียบเป็นคน นี่ก็คงเป็นคนที่ผ่านร้อนผ่านหนาวมาเยอะ ผ่านวิกฤตต่างๆ มามากมาย” 

      ชาตยา สุพรรณพงศ์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ฟู้ดแพชชั่น จำกัด เจ้าของแบรนด์อย่างบาร์บีคิว พลาซ่า เรดซัน และฌานา กล่าวประโยคนี้กับสื่อมวลชนในงานแถลงข่าวครั้งล่าสุด

      โดยนี่ถือเป็นการแถลงข่าวครั้งใหญ่ของบริษัท เพราะนอกจากจะเป็นการออกมาพบปะสื่อมวลชนอย่างเป็นทางการครั้งแรกของชาตยาครั้งแรกในรอบเกือบ 3 ปีนับตั้งแต่มีโควิดมา เธอยังพาทีมผู้บริหารทั้งที่เป็น COO, CMO, CFO มาร่วมล้อมวงเพื่อพูดคุยเรื่องภาพรวมของธุรกิจฟู้ดแพชชั่นในปัจจุบันและแผนการเติบโตในขวบปีถัดไป

      และต่อไปนี้คือ 35 เรื่องน่าสนใจที่สรุปจากสิ่งที่ชาตยาบอกเล่าในงานแถลงข่าวครั้งนี้ 

      1. ก่อนจะเล่าถึงสิ่งที่กำลังจะเกิดขึ้นในอนาคต ชาตยาเล่าเรื่องของอดีตและปัจจุบันที่กำลังเกิดขึ้นในธุรกิจให้ฟังว่า “ในปี 2565 ที่ผ่านมาถือว่าฟู้ดแพชชั่นได้ผ่านช่วงเวลาที่ท้าทายที่สุดอย่างโควิดมาแล้ว”

      2.โดย 3 ไตรมาสที่ผ่านมาฟู้ดแพชชั่นสามารถทำรายได้ไปได้ 2,700 ล้านบาท คิดเป็นการเติบโตจากปี 2564 มากถึง 60% ซึ่งถือเป็นรายได้ที่ใกล้เคียงกับช่วงก่อนที่จะเกิดโควิด 

      3. รายได้จำนวน 2,700 ล้านบาทนี้มาจาก บาร์บีคิว พลาซ่า 2,606 ล้านบาท ฌานา 9 ล้านบาท และรายได้จากธุรกิจอื่นๆ อีก 85 ล้านบาท (เช่นธุรกิจร้านรูปแบบใหม่, ธุรกิจต่างประเทศ, ธุรกิจสินค้าสำเร็จรูป, ธุรกิจศูนย์การอบรมและศูนย์การเรียนรู้)

      4. นอกจากการกลับมาใช้ชีวิตปกติของผู้คน อีกเหตุผลสำคัญที่ทำให้รายได้ของบาร์บีคิว พลาซ่าพลิกฟื้นกลับมาจนใกล้เคียงกับช่วงก่อนโควิดคือการเอาเทคโนโลยีและดาต้ามาช่วยตัดสินใจในการวางกลยุทธ์ต่างๆ 

      5. ยกตัวอย่างให้เห็นภาพมากขึ้น จากการใช้เทคโนโลยีทำให้บาร์บีคิว พลาซ่าสามารถแบ่งกลุ่มลูกค้าออกมาได้เป็น 11 กลุ่มหลักๆ ด้วยกัน ไล่เรียงตามระดับความรอยัลตี้ลดหลั่นกันลงไปได้แก่กลุ่มลูกค้าที่เป็น champion, loyal, potential loyalist, promising, need attention, new customer, about to sleep, at risk, cannot lost them, hibernating customer, lost customer เมื่อกลุ่มเป้าหมายชัด การทำกลยุทธ์ต่างๆ ก็ย่อมชัดเจนและแม่นยำมากขึ้นไปด้วย 

      6. เทคโนโลยียังทำให้ในปีที่ผ่านมา บาร์บีคิว พลาซ่าสามารถออกโปรโมชั่นได้มากกว่า 50 โปรโมชั่น ซึ่งแต่ละโปรโมชั่นจะมีไดนามิก คือออกในช่วงสั้นๆ 7 วัน 14 วัน และ 30 วัน 

      7. เมื่อโปรโมชั่นมีไดนามิก นั่นหมายความว่าทันทีที่รัฐผ่อนคลายมาตรการต่างๆ ของโควิด ก็ทำให้บาร์บีคิว พลาซ่าสามารถกลับมาทำมาร์เก็ตติ้งกระตุ้นการขายได้อย่างทันท่วงที คว้าโอกาสในการอยากกลับมานั่งกินที่ร้านของผู้คนเอาไว้ทัน 

      8. มาถึงปัจจุบัน ทุกวันนี้ในไทยมีบาร์บีคิว พลาซ่าอยู่ 148 สาขา เรดซัน 15 สาขา GON Express 8 สาขา และฌานาอีก 1 สาขา 

      9. โดยบาร์บีคิว พลาซ่ามีจำนวนสมาชิกมากถึง 1,915,376 ราย 

      10. นอกจากในไทยแล้ว บาร์บีคิว พลาซ่าก็ยังมีร้านอยู่ในมาเลเซีย อินโดนีเซีย กัมพูชา ด้วยเช่นกัน 

      11. การไปเปิดสาขาที่ต่างประเทศนั้นจะเน้นการทำ localize ทำให้แบรนด์สามารถเข้ากับคนในประเทศต่างๆ ได้ เช่นการนำเอาเมนูท้องถิ่นของแต่ละประเทศมาอยู่ในบาร์บีคิว พลาซ่า 

      12. ในปีหน้าเป็นครั้งแรกที่บาร์บีคิว พลาซ่าจะไปเปิดที่ลาว ซึ่งจะเป็นร้านแบบสแตนด์อโลนขนาดใหญ่

      13. การเปิดสาขาในต่างประเทศ ทำให้ช่วงที่ผ่านมาของปี 2565 ฟู้ดแพชชั่นมีรายได้จากธุรกิจต่างประเทศราว 425 ล้านบาท 

      14. นอกจากนี้ก็ยังมีแผนขยายสาขาไปยังฟิลิปปินส์ สิงคโปร์ และเวียดนามด้วยเช่นกัน

      15. ส่วนในอนาคต–เริ่มที่อนาคตอันใกล้กันก่อน ฟู้ดแพชชั่นตั้งเป้าเอาไว้ว่าภายในสิ้นปีนี้จะมีรายได้รวมทั้งหมด 3,500 ล้านบาท

      16. คาดว่ารายได้จะขยับขึ้นเป็น 3,800 ล้านบาทในปี 2023

      17. ส่วนในปี 2025 หรืออีก 3 ปีข้างหน้า รายได้ของฟู้ดแพชชั่นก็จะขยับมาเป็น 4,500 บาท 

      18. การจะไปถึง 4,500 ล้านบาทในอีก 3 ปีข้างหน้า จำเป็นต้องขยายช่องทางในการหารายได้ ตั้งแต่การปรับปรุงร้านเดิม ขยายสาขาใหม่ และขยายโอกาสที่ทำให้ลูกค้ามาเจอกับแบรนด์ได้บ่อยมากขึ้น แม้จะไม่ได้ไปนั่งปิ้งกินที่ร้านก็ตาม 

      19. นี่เลยเป็นเหตุผลสำคัญที่ทำให้ฟู้ดแพชชั่นขยายแบรนด์ออกมาทำแบรนด์ GON EXPRESS และออกมาทำน้ำจิ้มที่อยู่ในรูปแบบขวดออกมาขายเป็นครั้งแรก ซึ่งจะเริ่มขายในวันที่ 11 พฤศจิกายน 2565 เป็นวันแรกบน Lazada 

      20. จากการชิมลางทดลองขายน้ำจิ้มตั้งแต่ต้นปีที่ผ่านมาจนถึงตอนนี้ น้ำจิ้มบาร์บีคิว พลาซ่าสามารถสร้างรายได้ไปได้ทั้งหมด 11.2 ล้านบาท 

      21. คาดว่าการเอาน้ำจิ้มมาบรรจุขวดขายจะสามารถทำให้รายได้ที่มาจากน้ำจิ้มเพิ่มขึ้นมาเป็น 12-15 ล้านบาทในสิ้นปีนี้

      22. ส่วนในแง่ของสาขาหน้าร้านก็จะมีการเอาเทคโนโลยีมาปรับใช้ในร้านมากขึ้น ทั้งการเพิ่มพนักงานที่เป็นหุ่นยนต์เข้ามาช่วยเสิร์ฟภายในร้าน หรือการทดลองเปิดร้านที่เป็นดิจิทัลสโตร์สาขาแรกที่สีลม คอมเพล็กซ์ 

      23. บาร์บีคิว พลาซ่าตั้งเป้าว่าจะเปิดสาขาที่เป็นดิจิทัลสโตร์ให้มีจำนวนทั้งหมด 40 สาขาภายในปี 2566 

      24. ความต่างของดิจิทัลสโตร์กับสาขาแบบดั้งเดิมที่เราเห็นกันอยู่ทั่วไป คือจะมีการเอาความเป็นดิจิทัลมาใช้ตั้งแต่ลูกค้ายังไม่ก้าวเข้ามาในร้าน เริ่มตั้งแต่การจองคิว ดูเมนู สั่งอาหาร จ่ายเงิน ซึ่งทุกอย่างจะทำบนช่องทางดิจิทัลทั้งหมด 

      25. นอกจากจะเป็นการปรับธุรกิจให้เข้ากับพฤติกรรมของลูกค้าที่เปลี่ยนไป การเอาดิจิทัลเข้ามาใช้ก็ยังช่วยทำให้การจัดการในธุรกิจง่ายขึ้นด้วยเช่นกัน ยกตัวอย่างเช่นเรื่องเงินสด ที่ต้องอาศัยต้นทุนในการจัดการเป็นอย่างมาก ทั้งคนที่ต้องมานับเงิน คนที่ต้องเอาเงินไปเข้าธนาคาร ซึ่งจากการเก็บข้อมูลของบาร์บีคิว พลาซ่า ก็พบว่าแต่ละสาขาต้องเสียกำลังคน 50 ชั่วโมง / เดือน ไปกับการจัดการเรื่องเงินสดเพียงอย่างเดียว

      26. ในแง่ของดิจิทัลก็ยังมีการพัฒนา LINE OA เป็นของตัวเองที่ให้ลูกค้าสั่งบาร์บีคิว พลาซ่าบนไลน์ได้ แบบไม่ต้องโหลดแอพฯ เข้ามาเพิ่มในมือถือ

      27. ความพิเศษของช่องทางไลน์คือ มีบริการให้ยืมเตา ปิ้งเสร็จก็ไม่ต้องล้าง เพียงใส่ถุงวางไว้หน้าบ้าน เดี๋ยวมีพนักงานมาเก็บกลับไปให้ ซึ่งถ้าสั่งทาง Grab, LineMan หรือแอพฯ สั่งอาหารอื่นๆ จะไม่มีบริการให้ยืมเตา

      28. นอกจากแบรนด์ที่เป็นเรือธงอย่างบาร์บีคิว พลาซ่าแล้วนั้น ‘เรดซัน’ แบรนด์ร้านอาหารสไตล์เกาหลีก็มีมูฟเมนต์ในการปรับตัวที่น่าสนใจเช่นกัน โดยปีนี้เรดซันจะขยายโมเดลร้านในรูปแบบใหม่ เป็นป๊อปอัพสโตร์ที่มีสไตล์เป็นเหมือนร้านอาหารเต็นท์แบบในเกาหลี และจะทดลองเปิดสาขาแรกที่สยามสแควร์ ในวันที่ 16 พฤศจิกายนที่จะถึงนี้ 

      29. ไม่เพียงแค่ธุรกิจอาหาร แต่ฟู้ดแพชชั่นยังทำศูนย์การอบรมและศูนย์การเรียนรู้ด้วยเช่นกัน ไม่ว่าจะเป็นการเปิดสอนหลักสูตรประกาศนียบัตรวิชาชีพ (ปวช.) ที่ได้รับการรับรองจากกระทรวงศึกษาธิการ ปัจจุบันมีนักเรียนอยู่ 310 คน 

      30. ทั้งยังมีศูนย์ฝึกอบรมฟู้ดแพชชั่น เปิดสอนหลักสูตรการสุขภิบาลอาหาร สำหรับคนที่ทำธุรกิจเกี่ยวกับอาหารมาตั้งแต่ปี 2564 โดยจากตัวเลขในไตรมาส 3 ที่ผ่านมา มีผู้ผ่านการอบรมหลักสูตรนี้แล้วกว่า 10,000 คน 

      31. ในพาร์ตธุรกิจการศึกษา ตั้งเป้าหมายเอาไว้ว่าภายในปี 2025 จะมีนักเรียนในหลักสูตรประกาศนียบัตรวิชาชีพเป็นจำนวน 1,000 คน และจำนวนผู้เข้ามาในศูนย์ฝึกอบรมฟู้ดแพชชั่นเป็นจำนวน 25,000 คน

      32. ไม่เพียงแต่เพื่อเพิ่มช่องทางรายได้ หรือเพื่อพัฒนาคนในองค์กรเท่านั้น แต่การเปิดหลักสูตรหรือศูนย์อบรมนี้ ก็เป็นส่วนสำคัญในการทำให้อุตสาหกรรมมีบุคคลากรเก่งๆ มากขึ้น และย่อมส่งผลให้อุตสาหกรรมร้านอาหารเติบโตขึ้นไปด้วย 

      33. นอกจากธุรกิจ คน ‘สิ่งแวดล้อม’ ก็เป็นอีกประเด็นสำคัญที่ชาตยาหยิบยกมาเล่าในครั้งนี้ โดยเธอได้ตั้งเป้าหมายเอาไว้ว่าฟู้ดแพชชั่นจะเป็นองค์กรที่ลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกลง 30% ภายในปี 2030 

      34. และตั้งเป้าไว้อีกว่าภายในปี 2050 ฟู้ดแพชชั่นจะเป็นองค์กรที่มีการปล่อยก๊าซเรือนกระจกเป็นศูนย์ หรือหมายถึง Net Zero ที่หลายๆ องค์กรทั่วโลกกำลังพูดถึงนั่นเอง

      35. อย่างที่เล่าไปในตอนต้น ชาตยาบอกว่า “35 ปี ถ้าเปรียบเป็นคน นี่ก็คงเป็นคนที่ผ่านร้อนผ่านหนาวมาเยอะ ผ่านวิกฤตต่างๆ มามากมาย”

      Ready to Woof แบรนด์หมวกคู่ที่อยากให้มะนุด น้องหมา และบรรดาสัตว์เลี้ยงแต่งตัวคู่กันได้ทุกวัน

      Posted on by Capital

      หมวกบัคเก็ตสีสดใส หมวกแก๊ปผ้าลูกฟูกดูนุ่มฟู หมวกลายดอกไม้พร้อมใส่ไปทะเล

      มองผ่านๆ Ready to Woof ดูจะเป็นแบรนด์หมวกดีไซน์ดีน่าใส่ แต่ถ้ามองอย่างตั้งใจเราถึงจะเห็นว่า เอ๊ะ ทำไมหมวกบางใบถึงมีขนาดเล็กจัง

      นั่นก็เพราะมันถูกทำมาเพื่อให้ ‘มะนุด’ ใส่คู่กับ ‘น้องหมา’ และบรรดาสัตว์เลี้ยงโดยเฉพาะ

      ในยุคที่คนมีลูกน้อยลงเรื่อยๆ หลายครอบครัวกลับเลี้ยงหมาแมวเป็นลูกมากขึ้น สิ่งที่ตามมาคือสารพัดโปรดักต์ที่ทำให้ทุกคน (และทุกตัว) ใช้ชีวิตร่วมกันได้ดียิ่งขึ้น และสำหรับประเทศที่คนชอบถ่ายรูปแล้วแชร์อย่างเมืองไทยจะมีโปรดักต์อะไรเหมาะไปกว่าชุดคู่เจ้าของ-สัตว์เลี้ยงอีก

      Ready to Woof จึงเกิดขึ้นด้วยอินไซต์นี้ แต่เพราะเห็นว่าแบรนด์ ‘ชุดคู่’ มีค่อนข้างเยอะแล้ว สองสาวเจ้าของแบรนด์อย่าง แวว–แวววรรณ ตั้งตรงศักดิ์ และ แจน–นภสสร ยุกตะนันท์ จึงเลือกทำโปรดักต์หลักเป็นแอ็กเซสซอรีตั้งแต่หมวกคู่ที่เป็นตัวชูโรง ผ้าพันคอคู่ ไปจนถึงผ้าปิดตาคู่! โดยทุกชิ้นเป็นแบบ ready-to-wear ที่ใส่ได้ทุกวัน

      แต่รู้ไหมว่ากว่าจะออกมาเป็นโปรดักต์น่ารักแบบทุกวันนี้แววและแจนต้องพัฒนากันอยู่นาน เพราะนอกจากจะต้องเรียนรู้วิธีทำเสื้อผ้าหมาแมวที่ถูกต้องแล้ว สิ่งที่ยากคือลูกค้าหลักของพวกเขายังบอกความต้องการของตัวเองไม่ได้อีกต่างหาก (โฮ่ง!)

      เสื้อผ้าสัตว์เลี้ยงแบบ ready-to-wear เป็นยังไง? แล้วถ้าสัตว์บอกความต้องการของตัวเองไม่ได้เหมือนคน แจนและแววแก้ปัญหายังไง?

      ถ้า ready แล้วก็ไปหาคำตอบด้านล่างได้เลย

      Are you Ready?

      ก่อนจะมาออกแบบเสื้อผ้าสัตว์เลี้ยง แจนเรียนจบด้านแฟชั่นจากญี่ปุ่นและเคยทำงานเป็นดีไซเนอร์เสื้อผ้าคนอยู่ที่นั่น ส่วนแววเรียนมาทางด้านกราฟิกดีไซน์และแฟชั่น ตามด้วยปริญญาอีกใบด้านการบริหารธุรกิจจากมหาวิทยาลัยวาเซดะในโตเกียว

      นอกจากแฟชั่นจะเป็นจุดร่วม อีกสิ่งที่พวกเธอมีเหมือนกันคือสัตว์เลี้ยง

      “แจนเลี้ยงบีเกิลค่ะ ส่วนพี่แววเขามีหลายพันธุ์ที่บ้าน” แจนบอก

      “เรามีคอร์กี้ ดัชชุน คาวาเลียร์ แล้วก็มีชิวาว่า 2 ตัว” แววเสริม

      หลังจากเรียนจบด้านบริหารธุรกิจแววกลับมาทำงานในบริษัทที่บ้านอยู่สักพักแต่งานออฟฟิศก็ยังไม่ค่อยตอบโจทย์ เมื่อคิดว่าแล้วจะทำอะไรดี อีกสิ่งที่อยู่ที่บ้านจึงเป็นคำตอบ

      “ตอนที่กลับมาไทยเราพาน้องดัชชุนกลับมาจากญี่ปุ่นด้วยกันด้วยตัวนึง เป็นน้องหมาตัวแรกที่เราเลี้ยงด้วยตัวเองจริงๆ ก็เลยได้ไอเดียทำ Ready to Woof ขึ้นมา

      “ไอเดียอีกส่วนมาจากช่วงโควิดที่นักท่องเที่ยวต่างชาติหายไป คาเฟ่หรือโรงแรมหลายๆ แห่งเลยเปลี่ยนทาร์เก็ตมุ่งไปที่ลูกค้าในประเทศมากขึ้น กลุ่มลูกค้าที่มีสัตว์เลี้ยงก็เป็นกลุ่มที่เขาเริ่มโฟกัส มีโปรโมชั่นพิเศษเวลาเข้าพัก เช่น ถ้ามีสัตว์เลี้ยงมาด้วยจะได้ลดราคา สถานที่ต่างๆ ก็เริ่ม pet-friendly มากขึ้น เราเห็นโอกาสตรงนี้ว่าถ้าคนพาน้องหมาออกไปเที่ยวบางทีเขาอาจจะอยากเช็กอินถ่ายรูปด้วยกันเป็นโมเมนต์น่ารักๆ เก็บไว้ หรือเดี๋ยวนี้น้องหมาที่เป็นเน็ตไอดอล เป็นอินฟลูเอนเซอร์ก็มีเยอะมากๆ เลย ทุกคนอยากให้ลูกๆ สี่ขาเป็นคนดัง มีคนติดตาม”

      โลกนี้มีสินค้าหลายอย่างที่เวิร์กกับคนในประเทศหนึ่งแต่ไม่เวิร์กกับคนในอีกประเทศ ชุดคู่คนกับสัตว์เลี้ยงก็เป็นหนึ่งในนั้น แววเล่าว่าถ้าไปอยู่ในประเทศแถบยุโรปที่คนเน้นพาหมาออกไปเดินเล่น ออกกำลังกาย ชุดคู่อาจจะขายไม่ดีเท่าสายจูงหรือถุงเก็บอึน้องๆ แต่สำหรับประเทศไทยที่คนชอบไปถ่ายรูปที่คาเฟ่ ไอเทมคู่เจ้าของ-สัตว์เลี้ยงนี่แหละที่เหมาะสุดๆ

      “คนไทยชอบถ่ายรูปลงไอจี แล้วก็เอนจอยกับการพรีเซนต์ความน่ารักของลูกๆ ตัวเอง พรีเซนต์สไตล์การแต่งตัว การที่เราทำไอเทมเป็นคู่ก็เพื่อตอบโจทย์สิ่งนี้”

      เห็นโอกาสด้านไลฟ์สไตล์แล้ว แววก็เริ่มมองหาช่องว่างในตลาดสินค้าชุดคู่สัตว์เลี้ยงและได้พบสินค้าที่คนยังทำไม่ค่อยเยอะแต่ด้วยเซนส์ของคนแฟชั่น เธอคิดว่านี่แหละสินค้าที่ใช่และชวนแจนมาทำแบรนด์ด้วยกันจนถึงวันนี้

      สิ่งนั้นก็คือหมวกคู่ สินค้าที่กลายมาเป็นสินค้าหลักและภาพจำของ Ready to Woof ในที่สุด

      Hats and Dogs

      ทำไมต้องเป็นหมวก?

      “เราเริ่มจากการทำ market research เริ่มจากการดูก่อนว่าสินค้าหมาแมวในเมืองไทยมีอะไร ยังไม่มีอะไร แล้วก็เห็นว่าของที่มีเยอะจะเป็นพวกเสื้อผ้า อย่างเสื้อยืดจะฮิตมาก ส่วนแอ็กเซสซอรีแบรนด์อื่นๆ เขาจะทำพวกผ้าพันคอ ปลอกคอเยอะแล้ว แต่เรายังไม่เห็นว่ามีหมวกที่ใส่คู่กับเจ้าของได้นะก็เลยทำออกมาเป็นสินค้าแรก เคยมีลูกค้าสิงคโปร์มาซื้อเขาบอกว่าในประเทศเขาก็ไม่มีสินค้าหมวก คือเสื้อผ้าหมายังหาได้แต่หมวกยังไม่ค่อยมี” แววเล่า

      แจนหยิบหมวกรุ่นแรกที่ยังขายดีอยู่ทุกวันนี้มาให้เราดู “มันเป็นรุ่นชื่อว่า Who Are You Bucket Hat” เป็นหมวกทรงบัคเก็ต 6 สี ปักคำแสดงนิสัยน้องหมาต่างบุคลิก อย่าง wanderer, player, foodie ฯลฯ “พอทำออกมาแล้ว เริ่มมีลูกค้าที่อยากจะ customize หมวกบ้าง อยากปักชื่อของน้องหมาน้องแมว เราเลยเพิ่มให้สามารถ customize คำบนหมวกได้ด้วย”

      ในตอนแรกทั้งคู่ทำหมวกออกมา 3 ไซส์เท่านั้นคือ S M L แต่หลังจากเชี่ยวชาญการตัดหมวกให้สัตว์เลี้ยงบวกกับมีแฟนๆ เรียกร้องเข้ามาไม่หยุด ปัจจุบัน Ready to Woof จึงมีถึง 7 ไซส์เริ่มจากไซส์เล็กสุดคือ XS ขนาดประมาณหมาชิวาว่า และไปจบที่ไซส์ใหญ่สุดคือ 3XL ที่แม้แต่หมาใหญ่อย่างอลาสกันมาลามิวต์ก็ใส่ได้สบายๆ

      Credit : instagram.com/eunwo.o_rowo.onmeow
      Credit : instagram.com/eunwo.o_rowo.onmeow

      ถามว่าความซับซ้อนของการทำหมวกสัตว์เลี้ยงคืออะไร ทั้งคู่ประสานเสียงตอบพร้อมกันว่า “ทุกอย่าง”

      “เรารู้สึกว่าการทำเสื้อผ้าสัตว์เลี้ยงมันจุกจิกกว่า เพราะว่ารูปร่างของเขาทำให้การทำแพตเทิร์นตัดเย็บที่ไม่เหมือนคน เราเองก็ลองด้วยตัวเองไม่ได้ มันยากมากเลยค่ะ” สอง founder เล่าว่าเพราะอย่างนี้กว่าจะออกคอลเลกชั่นใหม่ได้ทีจึงใช้เวลานานมาก ตั้งแต่การลองทำแพตเทิร์นที่พอดีหัวและหูน้องหมาหลากหลายพันธุ์ การเทสต์แล้วเทสต์อีกว่าปลอดภัย ไปจนถึงการประสานงานกับโรงงานที่แน่นอนว่าส่วนใหญ่เชี่ยวชาญแค่การทำเสื้อผ้าคน

      “อย่างหมวกแก๊ป กว่าจะลงตัวรู้สึกว่าใช้เวลา 5 เดือน เพราะเราต้องประสานงานกับโรงงานซึ่งเขาทำแค่หมวกของคนมาก่อน พอทำหมวกของหมาครั้งแรกเขาก็อึ้งเหมือนกัน (หัวเราะ)”

      นอกจากเรื่องแพตเทิร์น แววเล่าว่าการทำเสื้อผ้าสัตว์เลี้ยงยังมีจุดที่ต้องคำนึงถึงอีกมาก “อย่างแรกคือเนื้อผ้าค่ะ ด้านในเราจะบุเป็นผ้าไมโครไฟเบอร์ซึ่งมีคุณสมบัติคือระบายอากาศได้ดีและแห้งง่าย เวลาพาหมาไปข้างนอกแล้วเหงื่อออกก็จะแห้งเร็ว นอกจากนั้นเพราะเสื้อมันแนบตัวเราต้องออกแบบให้ใส่สบาย ไม่คัน การตัดเย็บจึงต้องคำนึงถึงการเก็บตะเข็บทั้งหมดไม่ให้น้องหมาระคายเคือง”

      อีกอย่างคือการเคลื่อนไหวของสัตว์เลี้ยงไม่เหมือนคน “หมวกของเราจะตอบโจทย์ตรงที่ว่าถ้าน้องหมามีหูตั้ง พอเขาสอดหูเข้าไปในรูหมวกทั้งสองข้างมันก็จะล็อกค่อนข้างพอดีแล้วเราก็มีสายล็อกตรงคางอีกทีเพื่อให้ไม่หลุด นี่ก็สะบัดอยู่แต่ก็ไม่หลุด” เธอหมายถึงเจ้า Canopy หมาของตัวเองที่ติดสอยห้อยตามมาในวันนี้ซึ่งนั่งสะบัดหัวมาทั้งชั่วโมงแต่หมวกก็ยังติดแน่นหนึบอยู่บนหัว

      “แต่ยังไงเราก็แนะนำว่าให้ใส่หมวกตอนที่อยู่ในสายตาของคุณพ่อคุณแม่นะคะจะได้ปลอดภัยที่สุด” แจนย้ำในฐานะคนเลี้ยงหมาเหมือนกัน

      Credit : Ready to Woof

      Ready-to-Wear

      Ready to Woof มาจากคำว่า ready-to-wear หรือเสื้อผ้าประเภทที่พร้อมใส่ได้ทุกวันผสมกับคำว่า Woof ที่เป็นเสียงร้องของน้องหมา

      และเสื้อผ้าแนวนี้นี่แหละคืออีกช่องว่างที่สองสาวมองเห็นในตลาดเสื้อผ้าสัตว์เลี้ยง

      “คอนเซปต์ที่เราวางไว้ตั้งแต่แรกคือเราอยากเป็นแบรนด์เสื้อผ้าสัตว์เลี้ยงที่เป็นเหมือนแบรนด์แฟชั่น ready-to-wear ใส่ได้ทุกวัน มันก็เลยเกิดไอเดียว่าเราอยากทำเสื้อผ้าที่ทั้งคนและน้องหมาใส่ได้ทุกวัน ใส่ออกจากบ้านด้วยกันได้จริงๆ ไม่ใช่เป็นชุดสไตล์คอสเพลย์เพราะหมาใส่ชุดคอสเพลย์มันก็น่ารัก แต่คนอาจจะไม่ได้อยากใส่แบบนั้น หรือใส่ไม่ได้ในชีวิตประจำวันจริงๆ”  แววย้อนเล่าถึงจุดเริ่มต้น

      เพื่อให้ใส่ได้ในชีวิตประจำวัน Ready to Woof จึงเริ่มต้นคิดสินค้าทุกชิ้นจาก ‘มะนุด’ ก่อนโดยเน้นออกแบบของที่คนอยากใส่ โฟกัสเทรนด์ที่คนกำลังสนใจ แล้วค่อยทำไอเทมนั้นในไซส์สัตว์เลี้ยง เช่น หมวกบัคเก็ตลายดอกไม้นั้นทำขึ้นเพราะเป็นสไตล์ที่ฮิตมากๆ ในช่วงหน้าร้อนของเกาหลี เสื้อโปโลคู่เวอร์ชั่นมะนุดที่มาในทรงครอปท็อป ซึ่งมีความแฟชั่น แมตช์ง่าย

      ที่สำคัญคือต้องฟังเสียงลูกค้า อย่างหมวกแก๊ปที่เกิดขึ้นเพราะคำเรียกร้องล้วนๆ

      Credit : Ready to Woof

      “ลูกค้าบางคนเขาไม่เคยใส่หมวกบัคเก็ตก็จะรู้สึกว่าใส่แล้วหน้าพี่ตลกแน่เลย อยากได้หมวกแก๊ปน่าจะใส่ง่ายกว่า หรือบางคนก็จะบอกว่าหมวกแก๊ปมันมีความยูนิเซ็กซ์กว่า สามารถใส่ได้ทั้งคุณพ่อคุณแม่ ไม่ใช่แค่คุณแม่คนเดียว เพราะคนที่เลี้ยงหมาก็ไม่ได้มีแค่ผู้หญิงเนอะ เราก็เลยทำหมวกแก๊ปเป็นสินค้าอย่างที่สอง

      “หรือตอนนี้คนกำลังสนใจเทรนด์ sustainability (ความยั่งยืน) หมวกรุ่นใหม่ของเราเลยตั้งใจทำเป็น eco-friendly hat เอากางเกงยีนส์วินเทจมาทำความสะอาดแล้วเลาะมาประกอบใหม่เป็นหมวก จะได้ตอบโจทย์ลูกค้ากลุ่มนี้” แจนเล่า

      นอกจากสินค้าใส่ทั่วๆ ไป Ready to Woof ยังมีไอเทมสำหรับใส่ไปฉลองเทศกาลต่างๆ อย่างชุดผู้ช่วยซานต้าสำหรับวันคริสต์มาส หมวกผีน้อยสำหรับวันฮัลโลวีน หรือแม้กระทั่งชุดสำหรับใส่วันตรุษจีน

      “อินไซต์คนเลี้ยงหมาคือเขาจะชอบแต่งตัวให้สัตว์เลี้ยงในช่วงเทศกาลอยู่แล้ว แววเองก็จับน้องหมาแต่งตัววันคริสมาสต์เพื่อโพสต์ลงอินสตาแกรมเหมือนกัน คือคุณพ่อคุณแม่แต่ละคนจะจับลูกมาประชันกัน แต่งตัวพร็อพมาเต็ม ขนมพร้อม ของเล่นตามเทศกาลพร้อมหมดเลย แล้วก็ถ่ายรูป ทำคอนเทนต์ เราก็เลยทำสินค้า seasonal บ้างแต่ไม่เน้นให้ดูการ์ตูนหรือคอสเพลย์จนเกินไป เขาใส่ไปเที่ยวข้างนอกได้ เป็น ready-to-wear จริงๆ”

      แม้ว่าจะเป็นของสำหรับช่วงเทศกาลพิเศษ แต่สิ่งที่ไม่เคยเปลี่ยนคือ Ready to Woof จะเน้นไอเทมหลักเป็นหมวกอยู่เสมอ

      “ตอนตรุษจีนเราเคยอยากลองทำของที่ไม่ใช่หมวกบ้างก็เลยทำต่างหู ทำปกคอเสื้อ เป็นการลองตลาดอย่างหนึ่ง แต่เราก็รู้สึกแหละว่าจุดแข็งของเรายังไงก็คือหมวก ลูกค้าเขาก็สนใจหมวกมากกว่าไอเทมอื่น และด้วยความที่ไอเทมของคนเป็นต่างหูก็ทำให้เราเหลือแต่ลูกค้ากลุ่มผู้หญิง ไม่สามารถตอบโจทย์ลูกค้าหลายๆ กลุ่มได้มากเท่าหมวกแก๊ปหรือบัคเก็ต

      “มันทำให้ต่อๆ มา สินค้า seasonal ของเราเน้นหมวกมากขึ้นแต่อาจจะเป็นหมวกในทรงหรือสไตล์ที่แตกต่างกันออกไป เพราะอยากคงเอกลักษณ์ว่าแบรนด์ของเราเป็นแบรนด์ที่เชี่ยวชาญในเรื่องหมวกจริงๆ”

      Credit : Ready to Woof

      Trend of Tails

      เพราะ pets are the new kids. หรือเทรนด์การเลี้ยงสัตว์เลี้ยงเป็นลูกกำลัง ‘มา’ สินค้าและสถานที่สำหรับไลฟ์สไตล์นี้จึงเกิดขึ้นมากมาย เช่น คอมมิวนิตี้มอลล์สำหรับคนรักหมา ช่วยย้ำให้แววและแจนมั่นใจว่าแบรนด์กำลังมาถูกทาง

      แววเล่าว่าสำหรับคนที่มีสัตว์เลี้ยงเป็นลูกนั้น ความรักที่พวกเขามีให้กับลูกๆ สี่ขาก็เหมือนกับความรักที่พ่อแม่มีให้กับลูกมะนุดจริงๆ จึงพร้อมจะจ่ายเงินเพื่อให้ลูกๆ มีชีวิตที่ดีที่สุด คนกลุ่มนี้นี่แหละคือทาร์เก็ตหลักของพวกเธอ

      “ทาร์เก็ตลูกค้าของเรามีทุกเพศทุกวัย คู่รัก LGBTQ+ ก็เยอะ จุดร่วมคือทุกคนจะเลี้ยงน้องหมาเป็นเบบี้เลย เป็นกลุ่มพรีเมียมที่เลี้ยงสัตว์เหมือนลูก พาไปด้วยทุกที่ เป็นคนเจนฯ ใหม่จริงๆ 

      “คนซื้อเป็นของขวัญให้เพื่อนก็เยอะมาก” ทั้งคู่ประสานเสียง

      “ที่แปลกใจคือชุดนอนคู่จะเป็นของขวัญยอดนิยมค่ะ อาจจะเพราะดูเป็นของขวัญเซตใหญ่ด้วยมั้งคะ ได้ทั้งผ้าปิดตา ผ้าพันคอ ชุดนอน เหมือนว่าถ้าซื้อชุดสัตว์เลี้ยงให้เป็นของขวัญอย่างเดียวก็อาจจะไม่รู้สึกว่าเป็นวันเกิดเจ้าของ แต่พอซื้อให้ทั้งเจ้าของและสัตว์เลี้ยงมันก็ตอบโจทย์พอดี”

      ที่สำคัญ เพราะใช้ชีวิตในเมืองนอกกันมานาน ทั้งในอังกฤษและญี่ปุ่น สองสาวเลยมองทาร์เก็ตกว้างกว่าแค่เมืองไทยแต่อยากไปวางขายในเมืองอื่นๆ โดยเฉพาะในแถบเอเชียด้วย

      “เราคิดว่าเทรนด์การเลี้ยงสัตว์เลี้ยงเป็นลูกเป็นเทรนด์ที่ค่อนข้างโกลบอล เราจะเห็นว่าหลายๆ คนเริ่มแต่งงานช้าลง อยู่เป็นโสดมากขึ้น มีลูกน้อยลง ไม่ใช่แค่ในประเทศไทยแต่เป็นเหมือนกันทั่วโลก” แววเกริ่น

      “แต่ว่าเรื่องถ่ายรูปลงโซเชียลจะเน้นไปทางเอเชียมากกว่า” แจนเสริม “ถ้าเป็นทางยุโรปเขาจะเน้นเลี้ยงแบบมีคุณภาพเป็นหลัก ให้กินอาหารที่ดี พาไปเดินเล่นเพราะสิ่งแวดล้อมเขาเอื้อให้เกิดขึ้นได้ ทาร์เก็ตเราเลยเน้นประเทศในแถบเอเชียที่ชอบถ่ายรูปอย่าง ไทย ฮ่องกง ไต้หวัน ญี่ปุ่น และสิงคโปร์”

      แม้จะขายผ่านช่องทางออนไลน์เป็นหลักแต่แจนและแววก็พยายามเข้าถึงคนให้เยอะและสะดวกที่สุด นอกจากแอ็กเคานต์อินสตาแกรมที่เน้นขายลูกค้าคนไทย พวกเธอยังมีหน้าร้านใน pinkoi แพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซที่เน้นขายงานดีไซน์ให้ลูกค้าทั่วทั้งเอเชีย แต่ที่ตั้งใจจะขยายตลาดไปอย่างจริงจังที่สุดน่าจะเป็นประเทศญี่ปุ่นที่พวกเธอถึงขั้นเปิดแอ็กเคานต์ readytowoof.jp เป็นช่องทางโปรโมตโดยเฉพาะ

      “เราก็เป็นนักเรียนญี่ปุ่นกันทั้งคู่ เคยใช้ชีวิตในญี่ปุ่นมาประมาณ 5-6 ปีก็เห็นคัลเจอร์ของที่นั่นว่าคนพาหมาออกมาเดินเล่นทุกวันเลย เขาก็จะมีพร็อพ มีอะไรใส่ให้น้อง แล้วก็ลงทุนกับสัตว์เลี้ยงมากๆ การตัดขน สินค้าที่เลือกใช้ทุกอย่างคุณภาพหมดเลย อินสตาแกรมแอ็กเคาต์ที่มีฟอลโลเวอร์เยอะๆ ในญี่ปุ่นก็เป็นสัตว์เลี้ยง แล้วมีแอ็กเคานต์แบบนี้เยอะด้วยเราก็เลยคิดว่าลองโฟกัสตลาดนี้ดูดีกว่า”

      หลังจากเปิดมาได้เกือบๆ 2 ปี นอกจากช่องทางออนไลน์ แววและแจนยังเริ่มนำแบรนด์ไปฝากขายตามร้านค้าสินค้าสัตว์เลี้ยงต่างๆ ทั้งในกรุงเทพฯ และต่างประเทศ และวางแผนว่าหากเป็นไปได้ ในอนาคตพวกเธอก็อยากมีหน้าร้านของตัวเองเป็นหลักแหล่งเช่นกัน

      “สิ่งที่เราอยากพัฒนาคือเราอยากเจาะตลาดเอเชีย มี physical store ในที่ต่างๆ เพราะต่อให้เป็นหมาพันธุ์เดียวกันก็อาจจะใส่คนละไซส์ขึ้นอยู่กับหลายปัจจัย เช่น บางตัวขนฟู บางตัวขนไม่ฟู ดังนั้นเป็นไปได้เราก็อยากให้ได้ลองก่อน ตอนนี้เราเลยใช้วิธีแนะนำให้ไปลองที่ร้านใกล้บ้านถ้าสะดวก หรือเวลาออกบูทเราก็แนะนำตลอดว่าให้มาลองไซส์จริง มาดูของจริงก่อนซื้อดีกว่า”

      ส่วนในเชิงโปรดักต์ แน่นอนว่าหมวกยังจะเป็นหัวใจหลักต่อไป แต่ทั้งคู่ยืนยันว่าจะมีสี ทรง และวัสดุใหม่ๆ ที่ยังน่ารักน่าใส่เพิ่มขึ้นเรื่อยๆ แน่นอน

      ตลาดก็พร้อมแล้ว ลูกค้าก็มีแล้ว Ready to Woof ก็พร้อมแล้วที่จะไปต่อเช่นกัน

      Woof!

      คุยกับ เกษมสันต์ แห่ง Copper Buffet ผู้ปฏิวัติวงการบุฟเฟต์นานาชาติให้คราฟต์แบบทำอาหารจานต่อจาน

      Posted on by Capital

      พูดถึงการกินบุฟเฟต์ ภาพจำที่ทุกคนน่าจะมีอยู่ในหัวสมองและในหัวใจคงหนีไม่พ้น การกินโดยเน้นเชิงปริมาณ การตักกับข้าว ทั้งเนื้อ ทั้งปลา ทั้งอาหารทะเล ให้พูนจานเกินโควตากระเพาะอาหารปกติ และร้านบุฟเฟต์ส่วนใหญ่ก็เตรียมอาหารที่เอาปริมาณเข้าว่าเพื่อให้สอดคล้องกับพฤติกรรมลูกค้าทั้งหลาย

      แต่มีร้านบุฟเฟต์อยู่ร้านหนึ่งที่หาได้เน้นเหลักการเชิงปริมาณเพียงอย่างเดียว แต่กลับเชื่อเหลือเกินในเรื่องการทำบุฟเฟต์ให้มีคุณภาพดี แถมคุ้มค่าแบบสุดๆ 

      พูดตามภาษานักวิชาการเขาคงเรียกว่า นี่คืองานเชิงคุณภาพ นั่นเอง

      แต่คำว่า คุณภาพดี และ คุ้มค่า ช่างเป็นคำนามธรรมที่เกณฑ์มาตรวัดของแต่ละคนคงตีความหมายของคำสองคำนี้ต่างกันออกไป

      คุณภาพดี แปลว่าอะไร? มันแปลว่า ของที่เสิร์ฟคือของที่สด คือของที่แพงหรือเปล่า?

      คุ้มค่า แปลว่าอะไร? มันแปลว่า เราจ่ายไป 100 บาท แต่ได้ของคุณภาพเกิน 100 บาทใช่หรือไม่?

      เราคงไม่มีคำตอบที่ตรงใจทุกคนแก่คำถามนี้ แต่เอาเป็นว่าร้านบุฟเฟต์ที่ขึ้นชื่อเรื่องของคุ้มค่าและคุณภาพดีที่เราว่าได้รับการการันตีด้วยสถิติการจองแบบถล่มทลาย คิวเต็มแน่นเต็มเร็วทุกครั้งภายในไม่กี่นาทีหลังจากที่มีการเปิดจองคิว

      ร้านบุฟเฟต์ที่ว่าคือ Copper Buffet

      คุณเกษม สัตยารักษ์ ผู้จัดการ ผู้บริหาร และผู้บุกเบิกร้าน Copper Buffet คือผู้ที่มีมุมมองหลายอย่างที่น่าสนใจเกี่ยวกับการทำร้านอาหาร จากที่เทรนด์การทำบุฟเฟต์เน้นปริมาณ คุณเกษมกลับเลี้ยวไปทางคุณภาพ (แต่ยังคงความไม่อั้นอันเป็นเสน่ห์ของบุฟเฟต์อยู่) แถมยังทำให้ Copper Buffet กลายเป็นร้านบุฟเฟต์ที่คอบุฟเฟต์กล่าวขวัญถึง และคนกลับมากินซ้ำเรื่อยๆ

      ชายหนุ่มมาดสุขุมคนนี้มีแนวคิดและวิธีการบริหารร้านอาหารยังไงกันแน่ จึงสามารถบาลานซ์ทั้งคุณภาพและปริมาณให้ออกมาได้อย่างสมดุลแถมผลประกอบการยังสวยงามในเชิงธุรกิจ

      ย้อนกลับไปวันแรก ทำไมตอนนั้นถึงอยากเปิดร้านบุฟเฟต์

      จริงๆ เราเริ่มต้นมาแล้ว 6 ปีกว่าๆ คุณสมศักดิ์ (สมศักดิ์ พินิจศักดิ์กุล) ที่เป็นเจ้าของคอมมิวนิตี้มอลล์ The Sense ปิ่นเกล้า มีความคิดอยากจะทำบุฟเฟต์นานาชาติ เพราะตัวแกเองเป็นคนชอบบุฟเฟต์นานาชาติ แกเองก็ได้มาเจอกับผม พอเรามาเจอกัน ได้พูดคุยกัน แล้วตัวคุณสมศักดิ์เองก็เคยเห็นการทำงานในอดีตของผมที่ผ่านมา แกก็ชวนผมไปกินบุฟเฟต์ที่นึง แล้วแกก็ถามผมว่า “ทำแบบนี้ได้ไหม อยากจะทำร้านแบบนี้บ้าง” แต่ด้วยสไตล์ของผม เวลาผมตอบ ซึ่งพอมาเล่าแล้วอาจจะฟังดูน่าหมั่นไส้นะครับ (ยิ้ม) ผมก็ตอบแกไปว่า “ทำได้ครับ แต่แบบนี้ผมไม่ทำ ผมทำได้ดีกว่านี้”

      คือเมื่อ 6 ปีที่แล้วตอนที่ผมพูดแบบนั้น มันดูน่าหมั่นไส้นะครับ แต่เมื่อเวลาผ่านไป คุณสมศักดิ์เขาก็เข้าใจว่า อ๋อ ที่ผมพูดหมายถึงอะไร เพราะบุฟเฟต์นานาชาติ เวลาที่มันอยู่ในโรงแรม เราก็เข้าใจได้ มันจะออกมาในรูปแบบโรงแรม มาตรฐานก็อาจจะมีมาจากต่างประเทศ ซึ่งก็จะคล้ายๆ กันหมด แพตเทิร์นจะคล้ายๆ กัน แต่ด้วยตัวผมเอง ผมเอาประสบการณ์จากการทำร้านอาหารไฟน์ไดนิงต่างๆ มา แล้วก็การทำร้านอาหารประเภทอื่นๆ มา จริงๆ ผมทำร้านอาหารมาเกือบ 20 ประเภทแล้ว เพราะฉะนั้นถ้าผมทำผมไม่ทำแบบนี้หรอก ผมทำได้ดีกว่า

      ที่ว่าเอาประสบการณ์ที่ผ่านมามาใช้ คุณเคยทำอะไรมาแล้วบ้าง

      ผมเริ่มต้นตั้งแต่เป็นเด็กล้างจาน เคยทำงานในสวนอาหาร โรงแรม ผับบาร์ ไนต์คลับ ฟาสต์ฟู้ด ผมทำมาหมดแล้ว ผมเก็บประสบการณ์ต่างๆ มาจนได้มาทำร้านไฟน์ไดนิง อาหารฝรั่งเศส ได้มีโอกาสไปกินร้านอาหารมิชลินในต่างประเทศ ได้เรียนรู้อาหารที่เขาว่าดีที่สุดของอิตาเลียน ดีที่สุดของฝรั่งเศส ดีที่สุดของญี่ปุ่น อาหารเอเชีย อาหารไทย 

      พอเราได้สัมผัส ได้ชิม สุดท้ายแล้วตอนที่เราจะทำบุฟเฟต์นานาชาติ วันที่เราจะทำ Copper เราเลยใช้คำว่าเราจะปฏิวัติวงการบุฟเฟต์นานาชาติของเมืองไทย

      ทำไมถึงใช้คำว่า ปฏิวัติวงการบุฟเฟต์นานาชาติ

      คือถ้าเราไม่ใส่ใจ ไม่คิดจะทำอะไรใหม่ๆ แบบนี้มันก็จะไม่มีคนทำ ผมเชื่อว่าถ้าเทียบวันนี้กับ 6 ปีที่แล้วเราจะเห็นได้ชัดเลยว่า หลายๆ แบรนด์มาทำบุฟเฟต์นานาชาติ หลายๆ ร้านพยายามมีบุฟเฟต์แบบอื่น แต่ก็มีเมนูที่คอปเปอร์มีอยู่ในหลายๆ ร้าน หลายๆ โรงแรม สิ่งนั้นแหละ ผมเชื่อว่าเราได้เห็นแล้ว นี่คือการเปลี่ยนแปลง

      อีกสิ่งหนึ่งที่เราดีใจก็คือ ด้วยความที่ผมเคยทำงานกับชาวต่างชาติมา เวลามีปัญหาอะไรสักอย่าง มันจะมีคำพูดว่า “คนไทยก็แบบนี้” อันนี้มันเป็นอะไรที่ผมเก็บเอาไว้ข้างในนะ แล้วเราก็คิดว่า “เดี๋ยวคอยดู วันนึงต่างชาติต้องมาตามเรา” คือเราไปมาหมดแล้ว บุฟเฟต์ในไทย ในต่างประเทศ เราเห็นจุดแข็ง-จุดอ่อน เรารู้ว่าต้องทำยังไง

      การปฏิวัติที่ว่าเริ่มจากตรงไหน

      โจทย์แรกของเรา ด้วยความที่เราไม่เคยทำบุฟเฟต์มาก่อน เราเลยต้องไปตระเวนกิน ตั้งแต่บุฟเฟต์ริมทาง บุฟเฟต์ซีฟู้ด บุฟเฟต์ชาบู บุฟเฟต์ญี่ปุ่น บุฟเฟต์หลายๆ ประเภท เพื่อที่เราจะได้ไปดูว่าเขามีอะไร เขาไม่มีอะไร บางทีพอเราไปกินเราก็ลองดูว่าถ้ากุ้งแม่น้ำอย่างเดียว เราจะกินปริมาณเท่าไหร่ รวมไปถึงพวกหอยนางรมหรือแซลมอนด้วยนะ เราดูว่าเราคนเดียวกินประมาณไหน ไปกินทุกประเภทแล้วก็มาประมวลผลว่าเราจะทำอะไรบ้างในช่วงเวลานั้น

      แล้วโจทย์ที่ยากก็คือว่า เราต้องทำให้ราคาไม่สูงมากด้วยนะ คือตอนนั้นเมื่อ 6 ปีที่แล้ว เราใช้เงินลงทุนประมาณเกือบ 40 ล้านบาท แล้วคุณคิดดูสิ บุฟเฟต์ของเราต้องเปิดฝั่งธนฯ เป็นคอมมิวนิตี้มอลล์ที่เงียบเหงา ราคาก็ไม่ได้ถูกมาก ตอนแรกที่เปิดเราคิดหัวละประมาณ 760 บาท นี่คือโจทย์ยากที่เราต้องมานั่งคิดในช่วงเวลานั้น คือเอาแค่ราคาที่เราตั้งในตอนนั้นเราก็คิดแล้วว่าเราขายราคานี้เราไม่ได้กำไรอะไร แต่ด้วยนโยบายของคุณสมศักดิ์ เขาบอกผมว่า “คุณเกษม ผมไม่อยากขายของแพง”

      นอกจากข้อจำกัดทางด้านที่ตั้งและราคาแล้ว คุณสมศักดิ์มีรีเควสต์อะไรอื่นๆ อีกไหม

      คุณสมศักดิ์เขาขอหลักๆ 4 อย่าง คือ ทำยังไงก็แล้วแต่ แต่อย่าไปดึงเวลาการเสิร์ฟให้ช้าลง เหมือนบุฟเฟต์บางที่ที่อาหารไม่ออกบ้าง ดึงเวลาออกให้ช้าลงบ้าง อันนี้เขาขอว่าอย่าดึง แล้วก็ขอให้ซื่อสัตย์สุจริต แล้วก็ทำให้ลูกค้าเยอะ ต่อแถวให้เยอะที่สุด สุดท้ายก็คือทำทุกอย่างให้ลูกค้าพึงพอใจ 

      ซึ่งการที่เราเริ่มต้นจากโจทย์ทั้งหมดที่ว่ามานี่ โอ้โห มันก็ไม่ง่ายนะ แต่เราก็ทำดู เชื่อไหมว่า 5-6 เดือนแรกที่ทำร้าน สิ่งที่เกิดขึ้นก็คือ ต้นทุนอาหารกินเข้าไป 80% แล้ว ตรงนี้อาจจะเป็นเพราะว่าเรามาจากไฟน์ไดนิง และเราค่อนข้างลงดีเทล แกะ เนื้อ เป็ด ไก่ กุ้ง หอย ปู ปลา แบบที่เราเลือก แบบที่เราเก็บ แบบที่เราเตรียม ที่เตรียมไว้สำหรับคนจำนวนมากๆ ที่จะมากินมันใช้ต้นทุนเยอะ

      ค่าวัตถุดิบกินไป 80% แล้วผลประกอบการเป็นยังไงบ้างในตอนนั้น

      ขาดทุนเดือนละประมาณล้านนึง ทางคุณสมศักดิ์เขาก็เดินมาประชุม แล้วเขาก็พูดว่า เฮ่ย พวกคุณทำไมหน้าดำคร่ำเครียดกัน คุณสมศักดิ์เขาบอกว่า มันไม่ใช่หน้าที่พวกคุณที่ต้องมาเครียด นี่มันหน้าที่ผม หน้าที่พวกคุณคือทำยังไงก็ได้ให้มันมีคุณภาพ 

      แล้วเชื่อไหม วันนั้นพอฟังประโยคนั้นแล้วมันเกิดพลัง เพราะในช่วงแรกเราพยายามทำทุกอย่างให้ดีอยู่แล้ว สุดท้ายเราก็ฮึด พยายามหาดูช่องต่างๆ จนก็ต้องยอมรับจริงๆ ว่าต้นทุนในการทำบุฟเฟต์นานาชาติที่เปิดรูปแบบอย่างนี้ เราตั้งราคาผิดไป เราเลยเปลี่ยนราคาเป็น 888 บาท ในช่วงเวลานึง แต่ตอนนี้เราเริ่มที่ 999++ แล้วนะครับ

      ตอนนั้นพอหลังจากเปลี่ยนราคา ตอนนั้นเราก็ไม่รู้เรื่องโซเชียลฯ เลย เราก็จ้างเอเจนซี ตอนนั้นก็มีหลงทางอยู่ จนสุดท้ายก็ต้องไปเรียนการทำโซเชียลมีเดียมาร์เกตติ้งเอง พอไปเรียนปุ๊บมันเป็นการเปลี่ยนโลกเลย จากคนที่ไม่รู้จักโซเชียลฯ มาก่อน เราได้เรียนรู้ เราได้เห็น เราเข้าใจแล้วว่า โซเชียลฯ คืออะไร โจทย์ของเราคือทำยังไงให้ลูกค้าเห็น ทำยังไงให้ขายได้ เราก็ทำในสไตล์ของเรา ปรากฏว่ายอดขายมันเปลี่ยนเลย

      การที่คนรู้จักมากขึ้นในโซเชียลฯ ทำให้ธุรกิจดีขึ้นยังไงบ้าง

      คือพอลูกค้าเยอะขึ้น food cost เราก็เริ่มลดลง บวกกับทีมงานของเราได้ดีไซน์เมนูอาหาร รูปแบบอาหารออกมาให้มันพอดี 

      ผมว่าอาหารนี่มันเป็นศิลปะนะ คือเราอยากให้ลูกค้าอิ่ม อันนี้แน่นอน แต่เวลาให้ลูกค้าตักเอง ส่วนใหญ่คือตักเยอะแล้วกินไม่หมด อันนี้ยังไม่ได้พูดถึงเรื่องความสะอาดด้วยนะ

      เราเลยคิดว่า ถ้าอย่างนั้นเดี๋ยวเราตักให้ กำหนดให้ แต่ลูกค้ามากินได้ตลอดนะ มาเติมได้ตลอด ทำใหม่ๆ สดๆ อย่างถ้าเข้าไปที่ร้าน กุ้งเทมปุระเราทำใหม่ๆ ร้อนๆ เลย เราจะไม่ทอดทิ้งไว้ เราจะบอกลูกค้าว่าเดี๋ยวเราทอดให้ใหม่แล้วเราไปเสิร์ฟ คุณเห็นวิธีคิดไหม ถ้าเราทอด 3 ครั้ง 4 ครั้ง ต่อวันมันประหยัดกว่า แต่ผมมองว่าถ้าลูกค้าได้กินของอร่อยได้กินของร้อนๆ มันก็ดีกว่า อันนี้คือสิ่งที่เราคิด เหมือนสปาเกตตี้ เราผัดทีละจานนะครับ ทุกวันนี้ก็ยังทำแบบนั้นอยู่ หรือย่างเนื้อนี่เราไม่ย่างล่วงหน้านะ คืออาหาร Copper เราเรียกว่าคราฟต์บุฟเฟต์ ก็คือทำจานต่อจาน ทำที่ต่อที่

      คือการทำบุฟเฟต์นานาชาติหลายที่ รวมถึงในโรงแรมส่วนใหญ่ เขาจะ pre-cooked หรือทำทิ้งเอาไว้ แล้วก็มาอุ่นมาวอร์ม แต่สำหรับผม เราทำไฟน์ไดนิงมา เราจะไม่ทำแบบนั้นเด็ดขาด เพราะมันเหมือนกับว่าอาหารมันตายไปแล้ว มันไม่มีชีวิต เชฟก็ถามว่าพี่บ้าหรือเปล่า ให้ผมมาทำเป็นร้อยจาน ทีละจานๆ 

      แล้วคุณโน้มน้าวเชฟยังไงให้ทุกคนเชื่อเหมือนกัน

      ผมก็บอกว่า ก็ถ้าเราไม่ทำให้มันแตกต่างจากคนอื่นเราจะทำทำไม 

      ทีนี้มันก็พานคิดไปถึงประโยคที่มันจะขยายชื่อ Copper ผมก็คิดขึ้นมาได้เลยในวันนั้น คือคำว่า อร่อย เพราะแน่นอนอยู่แล้ว ร้านอาหารมันหนีไม่พ้นคำว่าอร่อย และสองคือ มันต้องคุ้มค่า แล้วร้านเราตกแต่งสวย เราให้อินทีเรียร์ระดับโลกซึ่งเป็นคนไทยมาออกแบบ มันเลยออกมาเป็น อร่อย คุ้มค่า แบบมีระดับกับ Copper Buffet

      คำว่า อร่อย มันดูนามธรรมและนานาจิตตัง คุณทำยังไงให้ทุกคนเข้าใจตรงกัน

      คำว่าอร่อยมันกว้าง แต่จากประสบการณ์ของเรา คำว่าอร่อยคือ ต้องพิถีพิถัน อย่างสมมติว่าเราใช้หมู กุ้ง ทุกคนก็ใช้หมู กุ้งเหมือนกัน แต่วิธีการคิด อันนี้สิที่สำคัญ ทำยังไงให้หมู กุ้ง มันอร่อย แล้วอุปกรณ์ก็สำคัญ เตาที่ต่างกัน ทำอาหารออกมาก็ไม่เหมือนกันนะ เช่น เราผัดสปาเกตตี้ เราจะผัดเหมือนกับผักบุ้งไฟแดงไม่ได้ นี่แหละคือการที่เราต้องเอาสิ่งที่ตัวเองเคยทำมาเป็นมาตรฐาน ซึ่งถ้าคนที่เคยทำงานกับผมมา รู้จักผมดี จะรู้ว่า ถ้าเป็นเกษมทำ ไม่ต้องห่วงเลย ร้านนี้ต้องไปกิน เพราะว่าเขาไว้ใจ ตอนที่ทำไฟน์ไดนิงลูกค้ากินโต๊ะละเป็นหมื่นเป็นแสน ลูกค้าบางคนไม่เคยเปิดเมนูนะ แค่โทรมาแล้วบอกว่า “เกษมจัดเมนูให้หน่อย” คือเกิดจากความเชื่อมั่นของลูกค้า แล้วก็ทำมาหลายปี อยู่ตรงนี้มานาน จนมาทำ Copper เพราะฉะนั้นการทำบุฟเฟต์ของ Copper ผมใช้คำว่าละเมียดละไม พิถีพิถัน

      เหมือนคนส่วนใหญ่ที่ทำร้านบุฟเฟต์เขาจะเน้นปริมาณ แต่คุณเน้นความพิถีพิถัน

      สิ่งที่เราทำมา ถ้ามันไม่ดี ปัจจุบันคงไม่มีใครเปลี่ยนมาทำบุฟเฟต์นานาชาติเยอะขนาดนี้ หรือบุฟเฟต์ที่มีความหลากหลายขึ้นมาขนาดนี้ บางที่ออกเมนูคล้ายๆ เรา ออกอะไรมาคล้ายๆ เรา จริงๆ เราเห็นแล้วก็รู้สึกดีที่เราเป็นต้นแบบ แต่การเป็นต้นแบบบางทีก็มีคนมาทักนะว่า “น้องๆ อีกที่นึงเขาทำอาหารเหมือนกันเลย ชื่อเหมือนกันเลย” เราก็ต้องบอก “อ๋อ ไม่ใช่ครับ เราไม่มีสาขาอื่น” เราก็เลยมองตรงนี้ว่า การเป็นผู้นำมันสนุกแต่ก็เหนื่อย เพราะเราคิดเยอะมาก 

      บางทีไปร้านขายจานที่ซื้อประจำ คนขายเขาบอกว่า พี่เกษม เมื่อสักครู่นี้มีร้านนึงเขามาซื้อจาน เขาบอกว่าจะเอาจานแบบร้าน Copper เลย จะทำแบบ Copper แล้วเขาก็เปิดเมนูให้ดู เราก็บอก อ๋อ โอเค (ยิ้ม) แต่ก็ดีนะครับ มันก็ทำให้วงการตื่นเต้นมากขึ้น เราได้เห็นผู้ประกอบการมีการพัฒนา

      บางทีเป็นร้านที่เปิดคล้ายๆ กัน เวลาเจอกันเราก็แนะนำนะ ผมว่าการแบ่งปันคือสิ่งที่สนุก เพราะท้ายสุดลูกค้าเป็นคนเลือก ลูกค้าเขาไม่ได้มาร้านเราร้านเดียว แต่ถ้าเป็นไปได้เราก็อยากแนะนำให้ไปร้านพี่น้องเรา เพื่อนเรา ร้านที่มีมาตรฐานใกล้เคียงกับเรา เราอยากให้ร้านอาหารไทยมีมาตรฐานแบบที่ไม่ให้ชาวต่างชาติดูถูกเราได้

      แล้วการคิดเมนูของ Copper เริ่มคิดจากตรงไหน

      เวลาคิดเมนูของ Copper เราไม่ได้คิดเรื่องผลกำไรหรือต้นทุนมาก่อน แต่เราคิดว่า ถ้ามีเมนูนี้ ลูกค้าแฮปปี้ไหม เมนูนี้ลูกค้าเขาจะตื่นเต้นไหม เขาจะรู้สึกว่าเขาคุ้มไหม อันนั้นคือสิ่งที่เราหา สิ่งที่เราทำ วัตถุดิบบางอย่างที่เราใช้จากต่างประเทศ เราใช้ปริมาณที่เยอะแล้วเราต้องสั่งล่วงหน้า บางทีมีเงินอย่างเดียวก็ไม่สามารถซื้อได้นะครับ ตรงนี้แหละที่ยากมาก เพราะฉะนั้นตอนที่ทำ Copper แรกๆ ค่อนข้างเหนื่อยกับการหาวัตถุดิบ และเราใช้วิธีที่เหมือนกับที่เรียกว่า ทำไฟน์ไดนิง หรือ chef’s table ที่เสิร์ฟทีละหลายร้อยคนในเวลาเดียวกัน แถมวันนึงเสิร์ฟหลายๆ รอบ อันนี้คือสิ่งที่ยากมาก

      ทำไม Copper ต้องขายเป็นรอบๆ

      ตอนช่วงแรกเราก็ขายแบบวอล์กอิน แบบนั้นก็มีข้อดี แต่ข้อเสียก็มี อย่างเรื่องอาหารหรือการทำความสะอาด ตอนที่ลูกค้าเข้ามาในจำนวนที่มากๆ มันจะทำความสะอาดไม่ค่อยได้ ผมเลยคิดว่าถ้าเราทำเป็นรอบ เปิดเป็นรอบ เราได้ปิดร้านครึ่งชั่วโมง อาหารก็จะได้ทำออกมาใหม่ๆ โต๊ะก็ได้ทำความสะอาด 

      แรกๆ ผู้บริหารก็ไม่ได้เห็นด้วย ทุกคนก็ไม่เห็นด้วย ผมก็พยายามทำให้เห็น ช่วงนั้นพยายามทำทุกอย่าง ยอดขายก็ขึ้น ลูกค้าก็ขึ้น จากที่ขายได้เดือนนึง 7,000-8,000 คน ก็กลายเป็น 9,000 กลายเป็น 12,000 เป็น 16,000 เป็น 18,000 คน คือขึ้นไปเรื่อยๆ จนถึง 25,000 คนต่อเดือน 

      คุณเสิร์ฟวันละกี่รอบ

      ถ้าวันธรรมดาเราเปิด 3 รอบ รอบละ 2 ชั่วโมง วันเสาร์-อาทิตย์ วันหยุดนักขัตฤกษ์นี่ 4 รอบ คือถ้าก่อนโควิดเราจะรับลูกค้าได้ที่รอบละ 300 ที่นั่ง แต่ ณ ปัจจุบันเราลดเหลือรอบละ 200 ไม่เกิน 210 ที่นั่ง ขนาดเราลดลงมาเหลือรอบละ 200 กว่าที่นั่งต่อรอบ แต่ลูกค้าบางท่านยังบอกว่าแคบอยู่นะ แต่เราเข้าใจลูกค้า เพราะยุคมันเปลี่ยน เราก็ต้องเปลี่ยน เพราะ Copper เราก็ไม่ได้ดื้อ เราฟังเสียงลูกค้ามาก 

      การลดที่นั่งลงไม่ส่งผลกับยอดขายเหรอ

      ก็พอหลังจากช่วงโควิดมาแล้วเราต้องลดจำนวนที่นั่ง คุณคิดดูสิ แต่ก่อนเราเสิร์ฟ 300 ที่นั่ง นี่เราต้องลดไปรอบละ 100 ที่ ตีไปง่ายๆ ว่า รอบละแสนบาทที่หายไป วันนึงเปิด 4 รอบ เงินหายไปแล้ว 4 แสนบาท เดือนนึงมันจะเป็นเงินเท่าไหร่ เพราะฉะนั้นในหน้าที่ของการเป็นผู้บริหาร เราต้องคิดว่าจะทำยังไงดี เพราะเราเพิ่มที่นั่งก็ไม่ได้ด้วย

      แล้วคุณทำยังไง

      เราก็คิดว่า ถ้าอย่างนั้นเราทำราคาเพิ่มเป็นตัวเลือกดีกว่า ให้ลูกค้าได้มีชอยส์ ซึ่งตอนแรกก็ไม่มีใครเห็นด้วย ทุกคนก็คิดว่าใครจะมีเงิน ใครจะใช้เงินในช่วงเวลานี้ ธุรกิจไม่ดี เศรษฐกิจไม่ดี โควิดด้วย 

      ด้วยประสบการณ์ที่อยู่หลายๆ ประเภทธุรกิจ เราเลยมองว่าจริงๆ แล้วสัดส่วนของลูกค้า ที่ผมมองว่าเป็นบ่อน้ำมัน คือหมายถึงเราต้องดำน้ำ ปีนเขา ข้ามเขาไป เพื่อให้เจอบ่อน้ำมันบ่อเล็กๆ นี้ให้ได้ ถ้าตีเป็นเปอร์เซ็นต์คงประมาณ 5% ของคนทั้งหมด ซึ่งผมอยากได้คน 5% นี้มาเป็นลูกค้าของผม ซึ่งหลังจากนั้นมันก็เป็นจริง ถึงจำนวนที่นั่งน้อยลง แต่กลายเป็นว่ายอดขายเพิ่มขึ้น

      บ่อน้ำมันที่ว่าคือลูกค้ากลุ่มไหน

      ผมคิดว่าช่วงนั้นคนไทยอยากไปต่างประเทศแต่ไปไม่ได้ ของดีหากินลำบาก เราก็เลยหาวัตถุดิบดีๆ หาล็อบสเตอร์ หาวัตถุดิบจากญี่ปุ่น หรือแม้กระทั่งคาเวียร์จากฝรั่งเศสแบรนด์ที่เชฟมิชลินใช้ คือเราพยายามเอาวัตถุดิบที่ดีมาขาย คือถ้าคนที่ไม่เคยสัมผัสอะไรมา เขาอาจจะมองว่ามันจะขายได้เหรอ จะมีคนซื้อเหรอ แต่ด้วยประสบการณ์ เรามองว่าเรามีกลุ่มลูกค้าที่เข้าใจเรา

      สมมติว่ามากิน Copper ถ้าเป็นแพ็กเกจใหญ่ 3,000 บาท ในราคาเดียวกันถ้าไปกิน chef’s table เขาอาจจะไม่อิ่ม เขาก็อาจจะมองเราเป็นอีกหนึ่งทางเลือก คือเราพยายามสร้างทางเลือกในตลาด อย่างที่ผมบอกว่าเป็นบ่อน้ำมันเล็กๆ นี้แหละ

      ตอนนี้ Copper มีพนักงานกี่คน

      ประมาณ 150 คน มีทั้งน้องๆ พาร์ตไทม์ นักศึกษา และพนักงานประจำ

      ยากไหม ลูกค้าก็เยอะ พนักงานที่ต้องดูแลก็เยอะ 

      ผมว่าสิ่งที่มันยากคือการที่เราต้องสื่อสารกับน้องๆ กับทีมงาน แต่สิ่งที่รู้สึกภูมิใจคือรู้สึกว่าตัวเองโชคดีที่มีทีมงานที่แข็ง ที่เข้าใจ เพราะถ้าเราบอกว่าทิศทางเราคือเราต้องปฏิวัติ อันนี้ไม่ง่ายนะ เราต้องเปลี่ยนแปลงมายด์เซตทั้งของทีมงาน ผู้บริหาร และลูกค้าที่จะต้องเรียนรู้อะไรใหม่ๆ 

      เหมือนการจะทำอะไรแบบนี้ต้องใจแข็ง

      ใช่ ต้องใจแข็งมาก ตอนเราเปิดจองเป็นรอบ เปิดจองล่วงหน้าแรกๆ ก็จะมีการต่อว่าเหมือนกันว่าทำไมไม่มีวอล์กอิน ซึ่งสิ่งที่ผมเปลี่ยนมันมีจุดเปลี่ยน คือเวลาที่เราเห็นลูกค้าพาคุณพ่อคุณแม่มา พาผู้ใหญ่ที่บ้านที่นั่งวีลแชร์มา คุณคิดดูสิว่าถ้าเขาตั้งใจพาคนที่บ้านมาแล้วร้านเต็มจะทำยังไง ตรงนี้ทำให้ผมคิดเลยว่า เราต้องเปลี่ยนแล้ว คือผมคิดแทนว่าถ้าเป็นตัวผมเอง เหมือนผมไปดูหนัง ผมไปดูตามรอบ ซื้อตั๋วล่วงหน้า ได้ดูแน่ๆ อันนี้ก็เหมือนกัน เหมือนการจองรอบบุฟเฟต์ คือผมคิดจากการเอาอารมณ์นั้นเป็นตัวตั้ง แต่เรารู้ดีว่าการเปลี่ยนแปลงแบบนั้นมันไม่ได้ง่าย เพราะความเคยชิน

      แรกๆ นี่โดนเละเลย แต่คือเราคิดว่าสิ่งที่เราทำเราตั้งใจดี เราไม่ได้ต้องการทำเพื่อผลประโยชน์เรา เราอยากให้ลูกค้าที่เขามาเขาได้ที่แน่ๆ เหมือนดูหนังน่ะครับ คุณจองรอบเที่ยงคุณก็อาจจะมาถึงก่อนรอหนังฉายสักครู่นึง หรือถ้าเป็นรอบเที่ยงแต่คุณมาบ่ายโมง คุณก็มีเวลากินแค่ชั่วโมงเดียวนะ 

      แต่ท้ายที่สุด มันคงไม่มีอะไรที่ถูกที่สุด ดีที่สุด แต่ภาพรวมคือ ทำแล้วลูกค้าส่วนใหญ่เขาพึงพอใจ คือเราก็พยายามทำให้ผิดให้น้อยที่สุด ให้คนไม่พอใจน้อยที่สุด

      คุณคิดว่าทำไมลูกค้าที่เคยกิน Copper แล้วถึงกลับมากินซ้ำอีก

      ผมเชื่อว่าที่เขากลับมาก็เพราะเขาชอบนั่นแหละครับ แต่แน่นอนเวลาที่เราทำอะไรสักอย่าง ก็มีทั้งคนที่ชอบและไม่ชอบ อะไรที่คนไม่ชอบเราก็พยายามศึกษาพยายามปรับเปลี่ยน เราก็ดูว่าอันไหนที่เราปรับได้เราก็ปรับ อันไหนที่เปลี่ยนแปลงไม่ได้เราก็เข้าใจ บางทีรสชาติแบบนี้ วิธีแบบนี้ ลูกค้าก็อาจจะไม่ชอบ แต่เราก็ต้องเลือก แต่ในการเลือกมันก็ไม่ง่าย จนที่ผ่านมาเราก็พยายามปรับให้ดีที่สุด จนถึงตอนนี้ลูกค้าก็จองเต็มล่วงหน้าทุกรอบ

      เราโชคดีที่มีอินฟลูเอนเซอร์หลายๆ ท่านแวะเวียนมาที่ร้านเราเรื่อยๆ เพิ่มการมองเห็น เพิ่มการรับรู้ คือถ้าร้านเราดีแต่ไม่มีใครเห็น มันก็จะเหมือนกับเวลาเรามีแฟนแต่เราไม่ได้เจอเขา เรามัวแต่ไปเจอคนอื่น สุดท้าย แฟนเราก็อาจจะหายไป แล้วเราก็ไปมองคนใหม่ เหมือนกันกับร้านอาหาร ผมว่าทุกวันนี้ร้านอาหารไหนที่ไม่มีตัวตนในโซเชียลฯ เหนื่อยนะครับ โอเค อาจจะมีบ้างบางร้านที่อยู่ได้ แต่ผมก็ว่ามันน้อย

      คือปัจจุบันนี้ขอให้ร้านเราได้ถูกมองเห็น อย่างถ้าร้านเราดีแล้ว อร่อยแล้ว บรรยากาศดี แล้วถ้าทำให้คนเห็นด้วย นั่นแหละโอเค แต่ถ้าคนไม่เห็น อันนี้เหนื่อยนะ พอเขาไปเห็นคนอื่น เขาจะปันใจ คือเราเล่นกับกิเลสคน เราพยายามหากิเลสคนให้เจอว่าคนเราชอบแบบไหน 

      คุณเปรียบการทำร้านอาหารเหมือนการจีบผู้หญิง

      แน่นอน เวลาเราจีบผู้หญิงเราก็มองว่าผู้หญิงคนนี้เขาสไตล์ไหน แล้วเราอยากให้เขามาหาเรา แถมอยากให้มาบ่อยๆ ด้วยนะ เพราะฉะนั้นตอนเราบรีฟพนักงานเราบอกเลยว่า น้องเห็นไหม ลูกค้ารอข้างนอก 200 กว่าคน เขาต้องจ่ายเงินล่วงหน้า แถมจองก็ยาก มาถึงก็ต้องมาต่อแถว มานั่งรอเวลาเข้าอีก เพราะฉะนั้นถ้าเขาไม่ต้องการอะไร เราอย่าทำ อะไรที่เราสามารถทำให้เขาประทับใจได้ เราทำเถอะ ถ้าเข้ามาในร้านแล้วมีปัญหาให้เคลียร์ในร้านให้เสร็จ อย่าให้ไปแก้นอกร้าน

      ซึ่งจริงๆ ในร้านเราจะมีไมค์ เพื่อให้น้องๆ ได้บอกลูกค้าว่า หากมีปัญหาอะไรให้แจ้งได้เลยในร้าน ถ้าบอกในร้านก็จะแก้ไขให้ได้ทันท่วงที แต่ถ้าไปบอกนอกร้านก็อาจจะต้องใช้เวลานิดนึง ซึ่งส่วนใหญ่ลูกค้า Copper น่ารัก มีอะไรก็จะบอกเราในร้าน

      ช่วงโควิดที่ผ่านมา ที่เปิดร้านไม่ได้คุณทำยังไง

      ตอนนั้นถามตัวเองเหมือนกันว่าจะทำยังไง ถ้าหยุดเท่ากับรายรับเป็นศูนย์ เทียบกับความสำเร็จในอดีตที่เราเคยขายวันละล้านบาท ไหนจะค่าใช้จ่าย เงินเดือนพนักงานเดือนๆ นึง 3 ล้านกว่าบาท เราจะเอาเงินที่ไหนจ่าย เพราะฉะนั้นหยุดไม่ได้ เราก็คิดถึงเดลิเวอรี แต่เราก็ไม่เคยทำ ณ วันนั้นมันเป็นเรื่องใหญ่มาก แต่เราก็ตั้งสติเลย แล้วรีบไปแมคโคร ไปซื้อกล่องมาก่อนเลย ตอนนั้นยังไม่รู้นะว่าจะทำอะไร แต่ไปซื้อกล่องกับถุงมาก่อน แล้วมาประชุมพนักงานกับทีมหุ้นส่วนว่าเอายังไง หยุดไหม ถามน้องๆ ในร้านว่าหยุดไหม ทุกคนเงียบ

      ผมก็บอกว่าเอางี้ ถ้าหยุดเราก็ไม่ได้เงินกันเลยนะ แต่ถ้าไปต่อเราก็ยังไม่รู้จะไปยังไง งั้นเรามาลองทำอาหารดูกันเลยแล้วกัน ทำอาหารทุกเมนูแล้วปล่อยทิ้งไว้ 30 นาที 40 นาที คือตอนนั้นเราไม่รู้ว่าอาหารเมนูไหนที่ทำแล้วสามารถใส่กล่องแล้วให้ลูกค้าไปกินที่บ้านได้ ตอนแรกเราคิดว่าทำได้ทุกอย่าง แต่ในความเป็นจริง บางอย่างทำแล้วใส่กล่องไป แล้วเปิดกล่องมาอีกทีนึง มันไม่ได้

      พอเราประมวลผลแล้วว่าเมนูไหนทำได้ไม่ได้ เราก็ไปคุยกับ Hungry Hub ซึ่งผมบอกเลยว่า Hungry Hub เป็นแบรนด์ที่ช่วยเหลือเราทุกวิกฤตตั้งแต่ตอนเราเปิดจองโต๊ะแล้วจองไม่ได้มาจนถึงช่วงโควิด แล้วเราก็เรียกประชุมพนักงานทุกแผนก รวมถึงพนักงานในออฟฟิศด้วย ถามว่าใครมีรถบ้าง รถยนต์กี่คัน รถมอเตอร์ไซค์มีกี่คัน ทุกคนต้องมาเป็นไรเดอร์

      แล้วเราก็ไลฟ์เลยนะครับ ให้ลูกค้าเห็นภาพ เห็นความสะอาดของเราตั้งแต่ต้นทาง ถึงปลายทาง คือเห็นเหมือนตอนเปิดร้านเลย ไลฟ์ให้เห็นกันไปเลยว่าย่างเนื้อย่างเหมือนตอนเปิดร้านนะ เราก็ทำแบบนี้ไปเรื่อย จากเดิมที่คิดว่าถ้าหยุดจะรายได้เป็นศูนย์ เราก็ทำจนเรามีรายได้ถึงแปดหลักต่อเดือนในช่วงโควิดที่ผ่านมา

      ลูกค้าที่ซื้อแบบเดลิเวอรีเป็นลูกค้ากลุ่มเดิมของ Copper ไหม

      การขายเดลิเวอรีของเรา ทำให้เราได้ลูกค้ากลุ่มใหม่ๆ เยอะ เช่น ลูกค้า coperate ที่ขอสั่งเรา 300 ชุดบ้าง 200 ชุดบ้าง แล้วสั่งทีไม่ได้สั่งชุดละ 500-600 บาทนะครับ สั่งทีพันกว่าบาท บางรอบขอ 500 ชุด กลายเป็นว่าเราเจอกลุ่มลูกค้าที่เขาไม่เคยมากินที่ร้านเรา แต่พอมีเดลิเวอรีแล้ว เขาได้ลองกิน พอสถานการณ์กลับมาเป็นปกติ เขาก็มาเป็นลูกค้า เดินมากินที่ร้านเลย 

      หลักการที่สำคัญของการทำร้านบุฟเฟต์ของคุณคืออะไร

      แน่นอน การทำร้านอาหารต้องคิดว่า ทำยังไงให้ขายได้ ลูกค้ากลับมาใช้บริการ และโจทย์ของ Copper คือทุกๆ เดือนต้องหาลูกค้าใหม่ 90% ถามว่าทำไมต้อง 90% คือคุณอย่าลืมนะครับว่าเวลาเราไปกินอาหารสักที่ ถ้าเป็นร้านแบบ a la carte ปีนึงเราไปกี่ครั้ง แล้วบุฟเฟต์ล่ะ บางทีเราไปแค่ปีละครั้งเท่านั้นเอง แล้วเวลาเราไปบุฟเฟต์เราจะกินเยอะ มันจะมีความเบื่อ แต่เรามีดาต้าเบสนะครับ สุดท้ายแล้ว ลูกค้าที่มาใช้บริการเรามากสุด ปีนึง 50-60 ครั้ง ไล่ไปจนถึง 40, 30, 20 ครั้ง ต่อปี ถามว่าเพราะอะไร 

      เพราะสมมติเรามี 100 เมนู ลูกค้าอาจจะกินสัก 90 เมนูในช่วงแรกๆ แต่เมื่อเขายิ่งมาซ้ำๆ เรื่อยๆ เขาจะรู้อยู่แล้วว่าเขาชอบอะไร สัก 20-30 เมนู เขาพอแล้ว แต่ขอให้ได้มากิน 

      แล้วเวลาเราคิด เราคิดว่าอยากให้ลูกค้ากินของดี กินของอร่อย เราอยากให้ลูกค้าวิน พอลูกค้าวินยอดขายก็เพิ่ม บริษัทก็มีผลกำไร บริษัทก็วิน พอบริษัทวินลูกน้องทุกคนก็จะมีความเป็นอยู่ที่ดี พนักงานก็วิน 

      คือสุดท้ายเราต้องทำให้ทุกคนวินหมด

      คุยกับ ‘NEIGHBORS’ เอเจนซีโฆษณาที่ทำงานตอบโจทย์สินค้าที่ต้องใช้การตัดสินใจซื้อสูงโดยเฉพาะ

      Posted on by Capital

      มีเดียเอเจนซี, ครีเอทีฟเอเจนซี, ดิจิทัลเอเจนซี 

      เรามักได้ยินคำเหล่านี้ต่อท้ายชื่อบริษัทเอเจนซีโฆษณาเพื่ออธิบายถึงความเชี่ยวชาญในสายงานที่ต่างกันออกไปของแต่ละบริษัท กระทั่งไม่นานมานี้เราได้รู้จักกับ Boutique Agency ที่มีแนวทางการทำงานที่ตอบโจทย์สินค้าที่มีความเป็น ‘high involvement’ โดยเฉพาะ

      แปลความหมายกันตามพจนานุกรมคำว่า high involvement product หมายถึงผลิตภัณฑ์ที่มีส่วนร่วมสูง แต่หากแปลกันตามความหมายในเชิงการตลาด high involvement product หมายถึงสินค้าที่ต้องอาศัยการตัดสินใจซื้อเป็นเวลานาน กว่าจะจ่ายเงินแต่ละครั้งต้องไปหาข้อมูล ศึกษา เปรียบเทียบราคา ไม่ว่าจะเป็นบ้าน รถ ประกัน หรือผลิตภัณฑ์ทางการเงิน ซึ่งตรงข้ามกับ low involvement product ที่หมายถึงสินค้าจำพวก สบู่ ผงซักฟอก ขนม ไอศครีม หรือของใช้ในชีวิตประจำวันทั้งหลายที่แค่เห็น หยิบใส่ตะกร้า ก็ใช้เวลาไม่นานในการนำมันไปจ่ายเงิน

      โดยเอนเจนซีโฆษณาและการตลาดที่ที่เราพูดถึงคือ ‘NEIGHBORS’

      NEIGHBORS ก่อตั้งมาจากทีมงานที่แต่ละคนล้วนเคยทำงานอยู่กับ high Invovlement มายาวนานหลายปีจากทั้งฝั่งแบรนด์เองและจากฝั่งเอเจนซี่ที่ได้ดูแล Account ประเภทนี้มามากมาย ทำให้มีประสบการณ์ในแง่การคิดกลยุทธ์ การสร้างแบรนด์ การทำมาร์เก็ตติ้ง ฯลฯ มาจนครบลูป

      ผลงานจากไอเดียของ NEIGHBORS กลายเป็นส่วนสำคัญที่ช่วยให้ลูกค้าของเขาปิดดีลสินค้าที่ใช้การตัดสินใจซื้อสูงไปได้แล้วมากมาย

      ด้วยนิยามของ NEIGHBORS ที่ต่างออกไปจากเอเจนซีโฆษณาที่อยู่ในตลาด รวมถึงความสงสัยใคร่อยากจะรู้ว่าการทำโฆษณาหรือมาร์เก็ตติ้งที่จูงใจให้คนคนนึงตัดสินใจซื้อของที่มีมูลค่าเป็นแสนเป็นล้านได้นั้นเป็นยังไง เราจึงชักชวน วรสิทธิ์ พาณิชสุสวัสดิ์ COO หรือ Chief Operating Officer แห่ง NEIGHBORS มาพูดคุยกันถึงกลยุทธ์ วิธีคิด ความเชื่อ ของเอเจนซีแห่งนี้

      First Touch Point 

      หากการทำมาร์เก็ตติ้งต้องมีการออกแบบ customer journey ที่หมายถึงเส้นทางในการพาผู้บริโภคไปเจอกับจุด touch point ต่างๆ ของแบรนด์ ตั้งแต่เห็น-รู้จัก-กระทั่งตัดสินใจซื้อ การพูดคุยระหว่างเรากับวรสิทธิ์ในครั้งนี้ก็เป็นเหมือน journey ที่คล้ายว่าเขาได้พาเราเดินทางไปรู้จักและเข้าใจถึงวิธีคิดวิธีทำงานจนทำให้ NEIGHBORS กลายเป็นส่วนสำคัญที่ช่วยปิดดีลให้กับสินค้าราคาสูงไปแล้วมากมาย

      Touch point แรกที่เขานำพาเราไป คือจุดเริ่มต้นของ NEIGHBORS

      “ด้วยแบ็กกราวนด์ของ founder แต่ละคนที่มีประสบการณ์ในวงการอสังหาฯ และเอเจนซี่กันมา เราก็เลยรวมตัวกันทำ NEIGHBORS เพราะคิดว่าถ้าเราเริ่มจากการลงลึกศึกษาการขายบ้านหรือคอนโดซึ่งเป็นสินค้าที่มีความเป็น high involvement มากๆ ได้ การศึกษาวิธีการขายสินค้าอื่นก็น่าจะมีความเป็นไปได้สำหรับพวกเราด้วยเช่นกัน” วรสิทธิ์ย้อนเล่าถึงที่มา

      และเมื่อการตัดสินใจซื้อสินค้า high involvement ในแต่ละครั้งของผู้คนนั้นมีความสลับซับซ้อน การทำโฆษณาให้กับสินค้าประเภทนี้จึงไม่ใช่แค่การครีเอตชิ้นงานเอาไปยิงโฆษณาแล้วก็จบ แต่ยังต้องผ่านกระบวนการคิดอย่างเป็นขั้นเป็นตอน ออกแบบ customer journey ผ่านกลยุทธ์ที่เรียกว่า full-funnel marketing

      สำหรับคนที่ทำงานในสายการตลาดหรือโฆษณาคงจะคุ้นชินกับคำนี้กันเป็นอย่างดี full-funnel marketing คือการเปรียบกลยุทธ์การตลาดเป็นเหมือนลักษณะของกรวยที่จะค่อยๆ คัดกรองผู้คนจนทำให้เจอคนที่จะมาเป็นลูกค้าตัวจริงได้ในที่สุด

      ในชั้นแรกจะเป็นการสร้าง awareness ให้ผู้บริโภคได้รับรู้เกี่ยวกับแบรนด์ก่อน เมื่อรู้จักแล้วก็จะลงมาสู่ ชั้นต่อมาคือ interest หรือทำให้คนรู้สึกเกิดความสนใจ พอเกิดความสนใจแล้วก็จะไหลลงไปสู่ ชั้นถัดไปคือ consideration ที่ต้องจูงใจให้ผู้บริโภคผ่านไปยังกรวยชั้นสุดท้ายคือ conversion หรือหมายถึงการตัดสินใจซื้อในที่สุด 

      Second Touch Point

      สำหรับสินค้าที่เป็น high involvement หัวใจสำคัญอีกอย่างที่จะนำพาลูกค้าเดินทางจากขั้นการรับรู้แบรนด์ไปจนถึงขั้นการตัดสินใจซื้อ คือการหา ‘human value’ ระหว่างตัวสินค้ากับผู้คนให้เจอ 

      “human value เป็นเหตุผลสำคัญในการตัดสินใจซื้อสินค้าที่เป็น high involvement อย่างมาก พอเข้าใจ human value ก็ทำให้เราวิเคราะห์กลยุทธ์ทำการตลาดไปหาคนที่คิดว่าจะเป็นผู้ซื้อได้ และ human value ระหว่างสินค้ากับผู้คนก็จะตอบสนองต่อกันได้ดีหากภาพของสินค้าที่เรานำเสนอไปนั้นชัดเจนและตรงกับสิ่งที่เขามองหาอยู่”

      ยกตัวอย่างให้เห็นภาพ เช่นสินค้าสองอย่าง มีราคาเท่ากัน คุณสมบัติพื้นฐานเหมือนกัน ดูเผินๆ คนอาจจะคิดว่าลูกค้าที่มาซื้อก็คงเป็นคนกลุ่มเดียวกัน แต่ความจริงไม่ใช่แบบนั้น เพราะแม้จะราคาเท่ากัน คุณสมบัติพื้นฐานเหมือนกัน แต่โฟกัสที่ Human Value ที่ต่างกัน การดีไซน์แบรนด์และโปรดักต์ก็จะตอบโจทย์ของคนแต่ละคนที่แตกต่างกันออกไป 

      เพราะฉะนั้นการทำโฆษณาสินค้า 2 ตัวนี้โดยกำหนดรายละเอียดของกลุ่มเป้าหมายแบบเดียวกัน แต่ผลลัพธ์ที่ได้นั้นก็อาจให้ผลที่ต่างกัน 

      “ถ้าเราหา human value ไม่เจอ ยิงโฆษณาไปยังคนที่ไม่ได้มี human value กับสินค้า นอกจากจะขาดประสิทธิภาพแล้ว โฆษณาของเราก็อาจทำให้เขาเกิดความรำคาญ จนเป็นความรู้สึกที่ไม่ดีกับตัวแบรนด์ได้

      “อย่างการที่เรามานัดเจอกันที่ร้านนี้ (ย่านเอกมัย) ทั้งๆ ที่แถวออฟฟิศผมก็มีร้านกาแฟมากมาย ก็อาจเพราะว่าบรรยากาศของร้านเหมาะกับบทสนทนาของเราในครั้งนี้ ผู้คนไม่จอแจจนเกินไป ทำให้เราคุยกันได้แบบสบายๆ ไวบ์กำลังดี บทสนทนาลื่นไหล ถ่ายภาพสวย กาแฟก็อร่อย 

      ซึ่งนี่ก็อาจหมายความว่าร้านนี้ Capture Human value ของผม ณ เวลานี้ได้ เราก็เลยได้มานั่งคุยกันอยู่ตรงนี้” 

      Third Touch Point

      เมื่อการทำมาร์เก็ตติ้งให้กับสินค้าที่เป็น high involvement มีความสลับซับซ้อน การทำงานของ NEIGHBORS จึงไม่ใช่แค่ไปบอกลูกค้าให้มาซื้อสื่อ หรือบอกว่าใช้งบเท่านั้นเท่านี้แล้วจะได้เอนเกจเมนต์กลับไปเท่าไหร่ เพราะยอดขายอาจไม่ได้แปรผันตามยอดที่แสดงในออนไลน์เสมอไป

      วิธีทำงานของ NEIGHBORS จึงเป็นเหมือนการเข้าไปเป็นคู่คิดกับลูกค้า ลงไปวิเคราะห์กลยุทธ์ด้วยกันอย่างลงลึก

      แม้จะดูเป็นเรื่องยาก อาศัยขั้นตอนหลากหลาย แต่วรสิทธิ์ก็ไม่ได้มองเป็นอุปสรรค มันตรงกันข้ามเลยด้วยซ้ำ

      “แบบนี้สิการทำงานมันถึงจะสนุกและได้ผลลัพธ์ที่ดี เพราะเราได้วิเคราะห์ได้หา human value ของลูกค้า ได้มานั่งหาว่าใครกันนะคือคนที่จะมาซื้อสินค้าราคาหลักล้านจนถึงร้อยล้านเหล่านี้” 

      การทำงานของ NEIGHBORS จะเริ่มจากการเข้าไปคุยกับลูกค้าว่าสินค้าเป็นยังไง ลูกค้าต้องการให้เข้าไปช่วยดูแลในพาร์ตไหน แบรนด์ดิ้ง มาร์เก็ตติ้ง หรือโฆษณา พอได้โจทย์มาเสร็จก็ไม่ใช่ว่าจะลงมือทำทันที 

      แต่ยังต้องดูว่าโจทย์นั้นมันตรงกับสิ่งที่ลูกค้าต้องการจริงๆ ไหม 

      พูดให้เห็นภาพคือ NEIGHBORS ไม่ได้แค่ทำตามสั่งเท่านั้น แต่ยังทำหน้าที่สำคัญคือการอ่านว่าสิ่งที่ลูกค้าต้องการจริงๆ นั้นคืออะไร

      เมื่อต้องทำงานชิ้นหนึ่ง ถ้ายกตัวอย่างเป็นงานอสังหา พวกเขาจะเริ่มตั้งแต่ไปประเมินโลเคชั่นที่โครงการนั้นตั้งอยู่ หา human value ระหว่างตัวสินค้ากับผู้คนให้เจอ เอาข้อมูลและสถิติที่มีมาช่วยวิเคราะห์ว่าสามารถทำออกมาเป็นอะไรได้บ้าง แล้วค่อยไปดูเรื่องข้อจำกัดว่าลูกค้าพร้อมจะไปกับพวกเขาได้มากแค่ไหน จากนั้นก็ค่อยคิดออกมาเป็นกลยุทธ์นำเสนอให้ลูกค้า แล้วก็ทำงานร่วมกัน มีการ follow-up กันตลอดเวลา

      “ขอลองยกตัวอย่างงานที่ไม่ใช่อสังหาฯ บ้างแล้วกัน มีเคสนึงเราเคยทำแพ็กเกจเกี่ยวกับสุขภาพให้กับโรงพยาบาลเปิดใหม่แห่งหนึ่ง เคสนี้เราทำตั้งแต่แบรนด์ดิ้งตอนเปิดโรงพยาบาลเลย เราสื่อสารให้คนฟีลกู้ดกับเรื่องสุขภาพ ซึ่งลูกค้าก็ทำแพ็กเกจตรวจสุขภาพออกมาสองราคาคือ 1,900 บาท กับ 7,900 บาท ผลปรากฏว่าแพ็กเกจที่เป็น 7,900 บาทขายดีกว่าเยอะมาก เพราะอย่างที่บอกเราเน้นสื่อสารให้คนรู้สึกฟีลกู้ด และตรงกลุ่ม เป้าหมายที่ใส่ใจเรื่องสุขภาพ ไม่ได้สื่อสารบนการเจ็บป่วย หรือโปรโมชั่นลดราคา พอผลตอบรับ 7,900 ขายดีกว่าเราก็เลยคุยกับลูกค้าว่าถ้างั้นเดี๋ยวเราเอางบที่มีมาดันตัวแพ็กเกจ  7,900 นี้เพิ่มนะ แล้วค่อยๆ ลดงบส่วนที่เป็น 1,900 ลง แคมเปญนี้ลูกค้าตั้งยอดเอาไว้ที่ 4 ล้านบาท แต่จากการทำงานร่วมกันสุดท้ายแล้วยอดขายของแคมเปญนี้ก็จบที่ 9 ล้านบาท” เขายกตัวอย่าง 

      “ซึ่งอันนี้เป็นข้อดีเหมือนกันถ้ามีลูกค้ามาให้เราคิดตั้งแต่ต้นจนจบ ตั้งแต่แบรนด์ดิ้ง มาร์เก็ตติ้ง ไปจนถึงโฆษณา พอเราได้คิดแบบ full loop ก็จะทำให้เราออกแบบ customer journey ของลูกค้าได้ดีขึ้น” 

      Fourth Touch Point

      คุณสมบัติที่สำคัญและจำเป็นในการคิดกลยุทธ์การขายสินค้าที่เป็น high involvement คือความเข้าใจในกลไกธุรกิจและ human value ของลูกค้า ซึ่งคุณสมบัตินี้ล้วนมีอยู่ในตัวบุคลากรของ NEIGHBORS ไม่ว่าจะมีมาตั้งแต่วันแรกที่เข้ามาทำงานหรือปลูกฝังในภายหลัง

      “ถ้าเริ่มเข้ามาทำงานที่นี่ สิ่งแรกที่ต้องมีเลยคือทัศนคติที่ดีที่อยากจะเรียนรู้ นอกนั้นผมว่ามันฝึกกันได้หมด อย่างตัวผมเองก็ไม่ได้เรียนจบด้านนี้มาโดยตรง งานแรกที่ทำก็ไม่ได้เกี่ยวกับวงการอสังหาฯ แต่ก็มีโอกาสและสนใจในสเน่ห์บางอย่าง จนได้เข้ามาทำงานในวงการนี้ แล้วก็มีหัวหน้าที่ดีมากๆ คอยสอน ก็ค่อยๆ เรียนรู้ไปกับเขา จนวันนี้มีโอกาสได้ส่งต่อสิ่งเหล่านี้ และกลายมาเป็นภาพของ NEIGHBORS อย่างที่เห็นในทุกวันนี้ได้

      “มีน้องๆ หลายคนในบริษัทที่ไม่ได้มีแบ็กกราวนด์เรื่องอสังหาฯ หรือ High Involvement Product เลย แต่เขาก็เรียนรู้กัน แล้วทุกวันนี้ก็กลายเป็นที่ปรึกษาช่วยลูกค้าได้แบบ full loop ทั้งเรื่องแบรนด์ดิ้ง, มาร์เก็ตติ้ง ไปจนถึงภาพรวมของตลาด” 

      นอกจากการวิเคราะห์ตลาด อ่านลูกค้าให้ขาด อีกทักษะสำคัญที่วรสิทธิ์มักจะเน้นย้ำกับพนักงานอยู่เสมอคือการเป็นที่ปรึกษาที่ดีของลูกค้า  

      “สกิลพื้นฐานที่เราฝึกให้พนักงานทุกคนที่นี่ต้องมีคือมายด์เซตของการเป็นที่ปรึกษา ต้องไปพูดคุยทำความเข้าใจและให้คำปรึกษาที่ดีกับเขา มันเลยเป็นที่มาของการใช้ชื่อเอเจนซีว่า NEIGHBORS เพราะเราอยากเป็นเพื่อนบ้านที่ดีให้กับลูกค้า”

      Fitfth Touch Point 

      นับตั้งแต่ NEIGHBORS เปิดบริษัทมาจากเอเจนซีเล็กๆ ขยับขยายจนกลายมาเป็นบริษัทที่มีขนาดกลาง มีพนักงานจำนวนไม่น้อย แต่อัตราการย้ายงานของพนักงานที่นี่กลับมีเฉลี่ยเพียงปีละคนเท่านั้น ซึ่งนี่ถือเป็นจำนวน turnover rate ที่น้อย สำหรับคนในสายงานเอเจนซีโฆษณาที่มักจะมีการโยกย้ายเปลี่ยนงานกันอยู่บ่อยๆ

      สิ่งที่น่าสนใจคืออะไรทำให้องค์กรหนึ่งสามารถรักษาบุคลากรในทีมไว้ได้ยาวนาน ท่ามกลางยุคสมัยและวงการที่การเปลี่ยนงานเป็นเรื่องปกติ

      “มันเริ่มมาตั้งแต่สเตปการ recuit เลย อย่างแรกเลยทุกคนที่ถูก recuit เข้ามาจะต้องเข้าใจก่อนว่าเราจะโตไปแบบมีสเตปนะ ไม่ใช่โตแบบข้ามสเตปไปเลย เพราะงานของพวกเราก็เหมือนกับสินค้า high involvement ที่ต้องใช้เวลาค่อยๆ เรียนรู้ ค่อยๆ ปูพื้นฐานไปจนมันแข็งแรง กว่าลูกค้าจะไว้ใจ เชื่อ และรับฟังในการเสนอสิ่งต่างๆ รวมถึงการซัพพอร์ตเขาในเรื่องความรู้ รายได้ และ career path ที่ให้เขาเติบโตได้เรื่อยๆ

      “ผมมองว่าอีก 3 ปีข้างหน้า NEIGHBORS จะแข็งแกร่งขึ้นกว่านี้อีก เพราะเราเห็นศักยภาพของคนที่เรามีอยู่จริงๆ ว่าเขาไปได้ไกลที่เป็นอยู่ในตอนนี้อีกมาก 

      “สุดท้ายการจะทำให้คนในองค์กรมี carreer path ที่เติบโตไปเรื่อยๆ ก็ย่อมต้องมาจากองค์กรที่เติบโตด้วยเช่นกัน”

      Sixth Touch Point

      ในวันที่เทคโนโลยีเข้ามาลดบทบาทของธุรกิจตัวกลาง ทั้งยังทำให้บริบทของโฆษณาแตกแขนงรูปแบบออกไปอีกมากมาย กระนั้นวรสิทธิ์ก็ยังมองว่าธุรกิจเอเจนซีนั้นยังมีความสำคัญอยู่และยังมีโอกาสทางธุรกิจอีกมาก 

      “เอเจนซีจะถือข้อมูลของตลาดเอาไว้เยอะ สามารถช่วยลูกค้าวิเคราะห์ธุรกิจได้อีกมาก แต่ละคนแต่ละหน่วยงานก็มีความถนัดที่ต่างกันออกไป ลูกค้าเองก็จะเชี่ยวชาญข้อมูลในธุรกิจของเขา ส่วนเราก็จะเห็นภาพรวมของอุตสาหกรรม แล้วพอลูกค้าต้องดูภาพภายในองค์กรเยอะๆ บางครั้งเขาก็อาจจะไม่ได้มีเวลาออกมามองภาพรวมข้างนอก ยิ่งกับธุรกิจที่มีขนาดของตลาดใหญ่ก็มักจะใช้เอเจนซีในการเข้าไปช่วยงานอยู่แล้ว ผมเลยมองว่าอย่างไรแล้วเอเจนซีก็ยังคงเป็นธุรกิจมีความสำคัญอยู่” 

      ส่วนในแง่ของโฆษณา แม้จะแตกแขนงรูปแบบไปมากขนาดไหน แต่หลักการทำโฆษณาที่ดีของเขาก็ยังคงไม่เปลี่ยนไป ไม่ว่าจะเป็น การทำหนังแบบดั้งเดิม,ป้ายบิลบอร์ด, การทำ Digital Ads, การใช้ Influencer หรือ จะเป็นคอนเทนท์มาเก็ตติ้ง

      “ผมคิดว่าโฆษณาที่ดีต้องมาจากแผนการตลาดที่วิเคราะห์มาดี เพื่อที่มันจะได้ตอบโจทย์กลับไปยังวัตถุประสงค์ที่ลูกค้าตั้งใจไว้จริงๆ  สะท้อนกลับมายังตัวแบรนด์ได้ 

      “ไม่ว่าโฆษณาชิ้นนั้นจะได้รางวัลหรือไม่ก็ตาม”

      จากที่ได้เล่ามาทั้งหมด จะเห็นว่าการทำการตลาดให้กับสินค้าที่เป็น high involvement นั้นไม่ใช่เรื่องง่ายแต่ยังต้องอาศัยประสบการณ์และความเข้าใจอย่างลงลึกถึงจะสามารถนำพาให้คนที่เห็นโฆษณากลายมาเป็นลูกค้าที่ตัดสินใจซื้อได้ ซึ่งหากใครสนใจอยากจะเรียนรู้เรื่องการทำการตลาดให้สินค้า high involvement มากขึ้นก็ลองเข้าไปดูรายละเอียดเพิ่มเติมได้ที่ neighbors.co.th

      พวกเขารอที่จะเป็นเพื่อนบ้านที่ดีให้กับพวกคุณอยู่ 

      หยิน-หยางในธุรกิจ 121 ปีของ ‘คั้นกี่น้ำเต้าทอง’ ผู้สืบทอดตำนานน้ำขมที่ลือนาม

      Posted on by Capital

      ที่สุดของความขม โคตรขม ขมปี๋ติดปากติดคอ คือกิตติศัพท์ของน้ำขมร้อยปีที่เลื่องชื่อของคั้นกี่น้ำเต้าทอง

      หน้าร้านของคั้นกี่น้ำเต้าทองตั้งอยู่ที่เยาวราชมา 121 ปี โดดเด่นด้วยน้ำเต้าทองคู่ตั้งเด่นกลางร้าน ขายน้ำขม-น้ำหวานสูตรเก่าแก่ มีสรรพคุณรักษาอาการร้อนใน บำรุงสมดุลธาตุในร่างกาย สูตรน้ำขมแก้หยางสูง ส่วนน้ำหวานแก้หยินพร่อง

      สัญลักษณ์เครื่องหมายการค้าน้ำเต้าคู่มีความหมายลึกซึ้งสื่อถึงหยินและหยาง ออกแบบโดยซินแสตามหลักฮวงจุ้ยตั้งแต่สมัยคุณทวด ค้างคาว 5 ตัวที่อยู่ในเมฆเหนือน้ำเต้าสื่อถึง 5 ธาตุแบบจีน คือ ดิน น้ำ ไม้ ไฟ ทอง มีสัญลักษณ์ของ ฮก ลก ซิ่วซ่อนอยู่ สื่อถึงลาภ ยศ สรรญเสริญ น้ำเต้าทองยังเป็นภาชนะบรรจุยาของคนจีนในยุคโบราณ นับเป็นสิ่งของมีค่าในบ้านอีกด้วย

      น้ำขมเป็นชื่อน้ำสมุนไพรที่หลายแบรนด์ใช้เรียกทั่วไป แต่ต้นตำรับผู้คิดค้นน้ำขมในไทยเจ้าแรกคือคั้นกี่น้ำเต้าทองที่นำสูตรยาสมุนไพรแผนโบราณมาจากเมืองจีนโดยทุกวันนี้ต่อยอดสินค้าจากสมุนไพรหลายชนิดและรูปแบบพร้อมแพ็กเกจที่ทันสมัย ทั้งแบบผงพร้อมชงดื่ม แบบเม็ดบรรจุแผง ลูกอมสมุนไพรที่สดชื่น ชุ่มคอ รวมทั้งต้มสดแบบดั้งเดิมและสเลอปี้สำหรับคนรุ่นใหม่พร้อมขายที่หน้าร้าน เน้นคอนเซปต์ที่อยากผลักดันต่อไปในอนาคตคือทานอาหารให้เป็นยา

      วันนี้ทายาทของคั้นกี่น้ำเต้าทอง 3 เจนฯ 3 รุ่น เสถียร ธรรมสุริยะ รุ่น 3, ชวน ธรรมสุริยะ รุ่น 4 และชัชภณ ธรรมสุริยะ รุ่น 5 จะมาแกะแพ็กเกจยาและใบปลิวโฆษณายุคก่อน เล่าเรื่องราวเทคนิคการขายยาตั้งแต่ร้อยกว่าปีที่แล้วซึ่งไม่เหมือนสมัยนี้ การพัฒนาสูตรในโรงงาน และการปรับตัวตามโลก เรื่องราวยาวนานกว่าศตวรรษที่คลี่ให้เห็นประวัติศาสตร์ของวงการยาสมุนไพรไทยและปรัชญาหยิน-หยางที่ซ่อนอยู่ในธุรกิจ

      ต้นตำรับยาขมที่ลือนาม

      คุณทวด ไค้ แซ่ถ่ำ เป็นชาวจีนย้ายถิ่นฐานจากกวางตุ้งมาตั้งรกรากในไทย เปิดร้านค้าเพิงหมาแหงนขายน้ำสมุนไพร

      ครอบครัวธรรมสุริยะรำลึกประวัติการก่อตั้งสมัยนั้นว่า “แรกเริ่มค้าขายเป็นห่อ สั่งมาทีละ 100 ห่อต่อเดือน ค่อยๆ ขายเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ พอเกิดสงครามโลกครั้งที่ 1 ช่วงนั้นร้านที่ค้าขายยาสมุนไพรจากจีนต้องหนีสงครามจากกวางตุ้งมาที่ฮ่องกง เราช่วยเหลือเขาให้หนีภัยสงครามบวกกับทางนั้นเห็นว่าเราสั่งของเยอะเลยบอกว่าเอาไปผลิตขายเองดีไหม”

      คุณชวนบอกว่าต้นตำรับของน้ำขมเป็นยาพื้นบ้านซึ่งเป็นที่รู้จักแพร่หลายในท้องถิ่นแถบจีนตอนใต้ ฮ่องกง และกวางตุ้ง

      “ตอนที่คุณทวดเอายาจากจีนมาเมืองไทย เนื่องจากไทยมีอากาศร้อนชื้น คนไทยกินของเผ็ด มัน คุณทวดเลยเพิ่มฤทธิ์ยาเข้าไปให้เหมาะกับวิถีชีวิต เวลาเล่าให้ผู้บริโภค เราบอกว่าสูตรนี้คือสูตรยาแผนจีนโบราณที่เสริมฤทธิ์ เพิ่มกำลังของยาโดยเติมสมุนไพรท้องถิ่นลงไป กลายเป็นแบรนด์ของเรา สูตรน้ำเต้าทอง”

      ร้านขายน้ำขมและน้ำหวานจึงถือกำเนิดขึ้นใน พ.ศ. 2444 ใช้ชื่อยี่ห้อ ‘น้ำเต้าทอง ซังโฮ่วโล้วเลี่ยงเต๊’ ตอนก่อตั้ง

      ส่วนผสมของน้ำขมเป็นสมุนไพร 24 ตัวที่คุณชวนบอกว่าทำยาก “วัตถุดิบ 24 ตัวนั้นไม่ง่าย ส่วนใหญ่เป็นรากต้นไม้ เคยได้ยินยาไทยชื่อยาแก้ไข้ 5 รากไหม มีหลักการทำยาเหมือนกันคือใช้รากมาแก้ไข้ แต่ของเราเป็นยาจีน” 

      สรรพคุณหลักคือแก้ร้อนใน หมายถึงกลุ่มอาการที่หยางสูงกว่าหยิน ทำให้มีธาตุร้อนมากเกินไป เช่น ไอร้อน (ไอมีเสมหะเหนียว) หวัดร้อน (หวัดมีน้ำมูกข้น) หวัดแดด ลิ้นแตก ในปากเป็นแผล คอเจ็บ คอแห้ง อดนอน ฯลฯ

      คุณชวนอธิบายว่าโดยทั่วไปแล้วน้ำขมแก้หยางสูง ช่วยลดร้อนใน น้ำหวานแก้หยินพร่องช่วยเย็นใน แต่ธรรมชาติของแต่ละคนมีธาตุหยิน-หยางในตัวไม่เท่ากันทำให้เหมาะกับการกินน้ำสมุนไพรไม่เหมือนกัน “คนกินยาขมแล้วยังเป็นซ้ำบ่อยๆ ต้องกินยาหวาน บางคนกินยาขมแล้วกดเกินไป เป็นถี่ เลยกินทีเดียว 2 อย่าง กินยาหวานช่วยจะทำให้ระยะความถี่ของอาการห่างออกไป” 

      ในด้านรสชาติ ลูกค้าที่มาหน้าร้านแล้วกินน้ำขมไม่ไหวจะเอาน้ำหวาน หรือที่ปัจจุบันเรียกว่าเก๊กฮวย 8 เซียนมาผสมเพื่อให้ทานง่ายขึ้น

      ขายดิบขายดีที่ชุมทางค้าขาย

      ในยุคแรกเริ่ม คุณชวนบอกว่าคนรู้จักคั้นกี่น้ำเต้าทองที่เยาวราชเยอะเพราะตำแหน่งร้านดี “ตรงที่เราอยู่เป็นภูมิศาสตร์ของการตลาด เป็นแหล่งชุมชน สมัยตอนพ่อหนุ่มๆ เหมือนสยามสแควร์”

      เมื่อร้อยปีก่อนที่สามแยกเฉลิมบุรี เยาวราชเป็นชุมทาง มีรถรางผ่าน เป็นจุดต่อรถไปสนามหลวง สวนลุมฯ หัวลำโพง เป็นแหล่งเฮฮาบันเทิงที่ผู้คนรวมตัวเฮฮาสังสรรค์กัน รายล้อมด้วยโรงหนังเฉลิมบุรี โอเดียน บรอดเวย์ และโรงมหรสพทั้งโรงงิ้ว โรงลิเกไม่ต่ำกว่า 10 โรง ทำให้มีคนสัญจรไปมาเยอะ เป็นจุดยุทธศาสตร์ที่ดีในการค้าขาย

      รุ่นสองผู้รับช่วงต่อจากรุ่นหนึ่ง คือ คุณปู่องอาจและคุณย่าจินต์ ธรรมสุริยะ ผู้เป็นหัวเรี่ยวหัวแรงหลัก หนังสือประวัติคั้นกี่น้ำเต้าทองของครอบครัวบันทึกเรื่องราวในยุคนั้นเอาไว้ว่า  

      “ขายเป็นชาม ชามละ 1 สตางค์ เริ่มขายตั้งแต่ 9 โมงเช้า เรียง 3 เตา น้ำขม 2 หม้อ น้ำหวาน 1 หม้อเพราะน้ำขมขายดีกว่า ช่วง 1-4 ทุ่ม ลูกค้าจะเข้ามาซื้อมากเพราะมีโรงมหรสพมาก”

      ทายาทรุ่นสามอย่างคุณเสถียรนั้นช่วยที่บ้านค้าขายตั้งแต่เด็ก “มีหน้าที่ช่วยคุณแม่หาฟืนและถ่านมาต้มยาตั้งแต่เด็กๆ ต้มไปขายไป วิ่งไปหาซื้ออุปกรณ์ต่างๆ เช่น ขวด กระป๋อง เชือกปอผูกขวด เชือกกล้วยผูกกระป๋องเพื่อใช้บรรจุน้ำขม น้ำหวาน แถวสะพานเหล็กล่างและตลาดน้อย”

      สมัยนั้นเมื่อมีลูกค้ามากขึ้นและอยากซื้อแบบ takeaway จะประยุกต์เอากระป๋องนมข้นหวานมาใส่เชือกกล้วยห้อยสำหรับถือกลับบ้านโดยราคาเพิ่มมาเป็นกระป๋องละ 2 สตางค์ ขายดิบขายดีจนต้องเตรียมกระป๋องนมไว้ 3-4 เข่งต่อวัน

       

      บุกเบิกสมุนไพรแบบชงละลาย
      จากการสังเกตกาแฟ instant

      การเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญเมื่อคุณเสถียรเข้ามาทำเต็มตัวคือการคิดค้นน้ำขมและน้ำหวานชนิดกลับไปต้มเองที่บ้านได้ เริ่มจากตั้งคำถามว่า “ทำยังไงจะให้การขายยากระจายกว่านี้ ทำยังไงจึงจะสะดวกแก่ผู้ซื้อมากกว่านี้”

      คุณเสถียรลองโม่ยาเป็นผงละเอียดด้วยตัวเอง ใส่ในซองกระดาษคล้ายผ้าสาลูที่ต้มได้โดยไม่ละลายน้ำ คุณชวนบอกว่า “จากแต่ก่อนใช้ผ้าดิบ พัฒนามาใช้กระดาษกรองที่ต้มแล้วไม่เปื่อยไม่ยุ่ย ต้มได้ 1-2 ชั่วโมง เป็นกระดาษกรองที่ไม่มีใครมี แล้วปรับให้ซีลได้เหมือนชาผงสำเร็จรูปสมัยนี้”

      ด้วยเหตุนี้เมื่อกิจการไม่จำกัดแค่ค้าขายหน้าร้าน แต่สามารถทานเองที่บ้านได้ ธุรกิจจึงขยับขยายเข้าสู่ยุคทอง จากตึกแถวเติบโตเป็นโรงงาน ขายต่างจังหวัดทั่วประเทศ

      ในยุคนั้นแบรนด์ต่างชาติเริ่มคิดค้นกาแฟสำเร็จรูปที่ได้รับความนิยม คุณชวนรับช่วงต่อมาช่วยพัฒนาผลิตภัณฑ์อย่างเต็มตัวโดยได้คำแนะนำจาก ดร.ฤกษ์ ศยามานนท์ อดีตอธิบดีกรมวิชาการเกษตร กระทรวงเกษตรและสหกรณ์ เพื่อนของคุณเสถียรผู้ชี้แนะกรรมวิธี spray dye ที่บริษัทกาแฟชื่อดังของไทยใช้

      หลักคิดสำคัญที่คุณเสถียรและคุณชวนมีคือวิธีคิดแบบนวัตกรที่ช่างสังเกตและลงมือทำ “เห็นกาแฟทำได้ เลยคิดว่าสมุนไพรก็น่าจะทำได้เหมือนกัน” ทั้งนี้การสกัดยาผงแบบใหม่ต้องนำเข้าเครื่องจักรจากต่างประเทศและลองผิดลองถูกอยู่พักใหญ่ โดยเฉพาะน้ำหวานที่สกัดจากดอกเก๊กฮวย ที่ต้องรักษากลิ่น รสชาติและสรรพคุณของสมุนไพรไว้

      เมื่อทำสำเร็จจนน้ำขมและน้ำหวานเป็นที่รู้จักมากขึ้นก็นำสมุนไพรอื่นมาสกัดเพิ่มเติม ออกสินค้าใหม่เป็นเครื่องดื่มสมุนไพรชนิดชงละลายอื่นๆทั้งจับเลี้ยง มะขามป้อม บัวบก ในส่วนยาขมและยาหวานก็ปรับแพ็กเกจอย่างต่อเนื่องเรื่อยมาให้เข้ากับยุคสมัย

      คุณชวนยังริเริ่มทำยาเม็ดสำเร็จรูปก่อนจะพัฒนาเพิ่มเติมเป็นลูกอมที่คนรุ่นใหม่คุ้นชินมากขึ้น “เอามาตอกเป็นเม็ด ทำส่วนผสมให้รสไม่จัด เติมมินต์ เติมความเย็นให้น่ากิน” ลูกอมสมุนไพรมีหลายรสโดยต่างมีสรรพคุณพิเศษของตัวเอง ทั้งลูกอมจับเลี้ยง ชะเอมมินต์ มะขามป้อม ชาเขียวใบหม่อน ตรีผลา

      นิยามอาหารเป็นยา แล้วจะขายที่ไหนก็ได้ 

      ระยะเวลากว่าร้อยปีทำให้คุณชวนมองเห็นการเปลี่ยนแปลงของวงการสมุนไพรไทย และการประยุกต์ใช้ภูมิปัญญาที่มีข้อจำกัดทางกฎหมาย

      “สมัยก่อนยาสัตว์ยังไม่แพร่หลาย เอายาขมไปให้สัตว์กินได้ ไก่เป็นขี้ตาแฉะ วัวเป็นกลีบเท้าเปื่อย เอาไปให้กินก็หายจริง แต่ซาลงเพราะกฎหมายไม่รับขึ้นทะเบียนเป็นยาสัตว์

      “ยุคก่อน พ.ศ. 2526 ยังไม่ได้ประกาศว่ายาต้องขายในร้านขายยา ขายที่ไหนก็ได้  ไปขายที่งานหนังกลางแปลง พอฉายหนังกลางคืน ชาวบ้านแห่มาดูหนังก็โฆษณาขายยาไปด้วย มีรถขายยาไปทุกจังหวัด ขายตามงานที่ขายของธรรมชาติ พอออกกฎใหม่ ต้องขายในร้านขายยาเท่านั้น ไปโฆษณากลางถนนไม่ได้”

      จากการทำงานในวงการสมุนไพรและคลุกคลีกับกฎหมายไทยคุณชวนบอกว่า หากนิยามเป็นยาต้องขายในร้านขายยาเท่านั้น หากนิยามเป็นอาหารหรือเครื่องดื่ม สามารถขายที่ไหนก็ได้

      ดังนั้นเพื่อการส่งเสริมการขายอย่างสะดวก คุณชวนจึงเลือกตั้งคอนเซปต์ “ทานอาหารเป็นยา” นิยามสินค้าของ Nam Tao Thong Herb เป็นอาหารเพื่อช่องทางการขายที่แพร่หลายกว่าเพราะสิ่งสำคัญคือขายยังไงและขายที่ไหน

      ในอนาคตครอบครัวธรรมสุริยะตั้งใจต่อยอดแนวคิดการทำอาหารให้เป็นยาต่อไป

      เพื่อให้คนซื้อได้ง่าย มีตัวเลือกหลากหลายให้ทานในชีวิตประจำวัน

      อยากเป็นเซียนสมุนไพรที่เข้าใจง่าย   

      ปัจจุบันคุณชัชภณ ทายาทรุ่น 5 รับหน้าที่ดูแลด้านการตลาด “พยายามทำให้ยี่ห้อเราเข้าถึงง่าย ปรับขวดทรงน้ำเต้าให้น่าซื้อ ปรับโลโก้

      “ขวดเดิมมีข้อดีคือลักษณะที่เป็นเอกลักษณ์ กลมเหมือนน้ำเต้า แต่มีข้อเสียคือ บุบง่ายระหว่างขนส่ง ใช้เนื้อที่ในการขนส่งเยอะ และลูกค้าทานไม่หมดในครั้งเดียว พอเราออก SKU ใหม่ที่เป็นขวดน้ำเต้าทรงแบน ขนส่งได้ดีขึ้น ลดปริมาณให้ทานได้หมดพอดีและขายในราคาที่ถูกลง คนรับไปขายต่อก็ทำราคาได้ดีขึ้น”

      สิ่งสำคัญคือการปรับการสื่อสารให้สมุนไพรเข้าใจง่ายกับคนทั่วไปมากขึ้น

      “รุ่นก่อนไม่ได้พูดส่วนผสม เวลาพูดถึงน้ำหวาน คนรุ่นใหม่จะเข้าใจว่าน้ำหวานเฮลซ์บลูบอยหรือเปล่า เดี๋ยวนี้คนต้องการรู้รายละเอียดมากขึ้น เลยเรียกใหม่จากน้ำหวานเป็นเก๊กฮวย 8 เซียนให้เข้ากับยุคสมัย แปดเซียนหมายถึงมีสมุนไพรอื่นๆ อีกแปดตัวรวมกัน”

      เครื่องดื่มแต่ละรสมีจำนวนสมุนไพรต่างกัน เรียกเป็น ‘เซียน’ ให้จำง่าย อย่างน้ำขม 24 เซียน จับเลี้ยง 10 เซียน 

      จากสมัยก่อนที่กลุ่มลูกค้าหลักอายุ 40+ นิยมทานน้ำขมรสชาติตำรับจีนดั้งเดิมเป็นประจำทุกวัน ทายาทคนหนุ่มพบว่าบางคนคุ้นหูชื่อเสียงน้ำขมที่ลือนามแต่ทนความขมไม่ไหว เลยเพิ่มตัวเลือกน้ำขมรสขมน้อยเข้ามา “เอาเก๊กฮวยมาผสมเข้าไปให้ขมน้อยลงกลายเป็นสูตรขมน้อยและปรับใช้น้ำตาลหล่อฮังก๊วยให้ดีต่อสุขภาพมากขึ้น ทานง่ายขึ้นด้วย”

      สินค้าใหม่ที่ได้รับความนิยมมากคือสเลอปี้ จับเลี้ยงหิมะและเก๊กฮวยหิมะ นำสมุนไพรมาทำเป็นเครื่องดื่มเกล็ดหิมะ เย็นชื่นใจ ถูกอกถูกใจลูกค้าที่ไม่ได้เป็นสายสมุนไพรจ๋าไม่แพ้ลูกอมสมุนไพรที่พกพาง่ายเข้ากับไลฟ์สไตล์คนรุ่นใหม่

      ช่องทางการขายก็ปรับเปลี่ยนไป จากปักหลักที่เยาวราชก็เข้าหาลูกค้ามากขึ้น “ขายออนไลน์เป็นหลัก ออกบูทตามห้างและลานกิจกรรมหลากหลายทำเล คนตอบรับดีโดยเฉพาะงานตรุษจีน สารทจีน งานเทศกาล”

      คุณชัชภณบอกว่า “วิธีวัดว่าลูกค้าเก่ามาเยอะไหมเวลาออกบูทคือน้ำขมขายออกไหม ถ้าออกเยอะแปลว่าลูกค้าเก่าตามมาซื้อ” แม้รสชาติจะขมปี๋ แต่ยังเป็นรสชาติที่ดีต่อใจและกายสำหรับแฟนคลับน้ำขมที่ทานต่อเนื่องมาเนิ่นนาน 

      หยิน-หยางกับสมดุลในธุรกิจ

      ในตำราธุรกิจ หยิน-หยางเป็นแนวคิดหนึ่งที่ใช้บริหารชีวิตและธุรกิจให้ประสบความสำเร็จ

      หยางคือรุก หยินคือรับ
      หยางคือการแสวงหาโอกาส สร้างผลิตภัณฑ์และการตลาดเชิงรุกให้เติบโตโดยไม่รอเพียงตั้งรับผลกระทบ มุ่งมั่นผลักดันเป้าหมายและนวัตกรรมสู่อนาคต

      หยินคือการอยู่กับปัจจุบัน ทำงานตรงหน้า รับมือกับอุปสรรค แก้ไขปัญหาและสถานการณ์ที่เกิดขึ้น สร้างความสัมพันธ์และรักษากำลังใจ

      ตลอด 121 ปี ทายาทแต่ละรุ่นของคั้นกี่น้ำเต้าทองใช้ทั้งหยินและหยาง ไม่ใช่แค่กลยุทธ์แต่รวมถึงวิธีคิดทางธุรกิจที่เตรียมพร้อมสำหรับการรุกและรับเสมอ

      ข้อคิดการใช้หยินจากคุณเสถียร ซึ่งเป็นรุ่นที่ 3 คือ “ถ้าถามว่าช่วงไหนของชีวิตที่ท้อที่สุดลำบากที่สุด สำหรับผมตอบได้เลยว่าไม่มี เพราะผมเป็นคนประเภทไม่มั่นคงไม่เดิน ไม่แน่ใจไม่เดิน ถึงแม้จะมีพลาดบ้างแต่ไม่ถลำลึก ตลอดเวลาของเรา จะบุกอย่างมีระเบียบ ถอยก็ถอยอย่างมีระเบียบ สิ่งที่เกินตัวจะไม่ทำ ผมทำแบบนี้มาตั้งแต่วัยเด็ก จะเดินอย่างพอดี อะไรที่เป็นความเสี่ยงจะไม่ทำ เพราะถ้าล้มแล้วไม่ใช่เราแค่คนเดียว แต่ยังหมายถึงลูกน้องและทุกๆ คนที่อยู่ข้างหลังเราด้วย”

      คุณชวน รุ่นที่ 4 ผู้โดดเด่นด้านคิดค้นผลิตภัณฑ์ ไม่เพียงใช้หยางในการรุกและเร่งเดินหน้ากับธุรกิจส่วนตัวเท่านั้นแต่ยังแบ่งปันความรู้ให้วงการสมุนไพรพร้อมตั้งรับเทคโนโลยีเช่นเดียวกัน โดยรับตำแหน่งเป็นประธานกลุ่มอุตสาหกรรมสมุนไพร สภาอุตสาหกรรมแห่งประเทศไทยคนแรกเพื่อขับเคลื่อนองค์ความรู้เรื่องยาแผนโบราณและสมุนไพรกับภาครัฐด้วย

      “สมัยนั้นเวลาหน่วยงานราชการมาดูเครื่องจักรผลิตยาแผนโบราณที่ทันสมัย ก็มาดูที่คั้นกี่น้ำเต้าทอง เพราะเราก้าวหน้ามากที่สุดในเรื่องเทคโนโลยีและเครื่องจักรใหม่ๆ ผมก็ไม่มีอะไรปิดบังให้ความรู้ต่างๆที่มีหมด เพราะเห็นว่าจะเป็นประโยชน์ต่อส่วนรวมและวงการสมุนไพรไทย คงเป็นเพราะบรรพบุรุษที่สอนกันมารุ่นต่อรุ่นเสมอว่า ทำงานต้องมีความซื่อสัตย์ ต้องเห็นแก่ส่วนรวม อย่าเอาแต่ประโยชน์ส่วนตัว”

      คุณชัชภณ ทายาทรุ่น 5 กล่าวถึงสิ่งที่ได้เรียนรู้จากรุ่นก่อนว่า “คุณพ่อเชี่ยวชาญเรื่องปรุงสมุนไพร การผลิต รู้การใช้งานจริง ลงมือทำจริง พลิกแพลงหน้างาน เชี่ยวชาญการทำเครื่องจักร เคยจัดการเครื่องจักรทุกเครื่อง เวลามีปัญหาแก้ได้”

      “สิ่งที่ได้เรียนรู้นอกจากความรู้จากการทำงาน คือ การสังเกตพฤติกรรมลูกค้า สังเกตว่าคนรุ่นใหม่ เขามีปัญหาอะไรในการเข้าถึงน้ำสมุนไพรของเราบ้าง ได้ผิดลองถูกหาสินค้ารูปแบบใหม่ๆ แพ็คเกจใหม่ๆ ไปตอบ pain point ของเขา นอกจากกลยุทธ์และการเข้าใจลูกค้าว่าต้องการอะไรแล้ว การเปิดใจและเข้าใจคนที่ทำงานร่วมกันก็เป็นอีกตัวแปรที่สำคัญไม่แพ้กัน การทำงานข้ามรุ่น ข้าม generation ต้องเข้าใจและยอมรับในความคิดซึ่งกันและกัน ให้ความเคารพในวิธีคิดของซึ่งกันและกัน จึงจะทำงานด้วยกันได้อย่างสมดุล”

      เพราะแตกต่างจึงสมดุล รู้จักรุกและรับ

      เหมือนที่มีหยินย่อมต้องมีหยาง มีน้ำขมย่อมมีน้ำหวาน

      การอยู่คู่กันทำให้เกิดความสมดุลพอดี