The CEO Of Sabina 

ไม่ง่ายเลยกับการที่คนคนนึงจะสามารถทำงานที่เดิมได้เป็นเวลา 25 ปี 

ยากยิ่งกว่า ก็คือการที่คนคนนั้นสามารถปรับตัวเอง ให้เปลี่ยนไปตามองค์กรได้

คงมีคนจำนวนไม่มากนักที่ทำได้เช่นนี้

หนึ่งในนั้นคือคนที่กำลังนั่งอยู่ตรงหน้าเรานี้–ดวงดาว มหะนาวานนท์ 

จากวันที่เริ่มก้าวเท้าเข้ามาสู่ Sabina เมื่อปี 2541 งานแรกที่เธอได้รับมอบหมายคือการเป็นพนักงานฝ่ายขายในสมัยที่ Sabina ยังมุ่งเน้นธุรกิจ OEM ที่รับจ้างผลิตชุดชั้นในให้แบรนด์อื่นเป็นหลัก

ทำได้อยู่ 7 ปี เมื่อเข้าปีที่ 8 เธอถูกโยกย้ายให้ไปดูแลโรงงานของ Sabina ที่ยโสธร แม้จะไม่ได้เรียนจบหรือมีประสบการณ์ทำงานด้านโรงงานมาก่อนแต่เธอก็สามารถทำภารกิจที่ได้รับมอบหมายอย่างการเซตอัพหน่วยงานเตรียมการผลิตได้สำเร็จ เสร็จจากภารกิจที่โรงงานก็กลายมาเป็นคนสร้างทีมฝ่ายขายทั้งในและต่างประเทศ ขยับมาเป็นฝ่ายทรัพยากรบุคคล และอีกหลายตำแหน่งมากมายจนเธอถึงกับบอกว่า “เราน่าจะเป็นคนที่ rotate ตำแหน่งในบริษัทเยอะที่สุดแล้ว” 

กระทั่งมาถึงตำแหน่งล่าสุดของเธออย่างการเป็น CEO ของบริษัท เป็นผู้นำองคาพยพขององค์กรที่มีพนักงานราว 4,000 คน และการขยับให้เธอมารับตำแหน่งนี้คือการเปลี่ยนแปลง CEO ครั้งใหญ่ในรอบ 14 ปีของแบรนด์ 

เมื่อได้อ่านเรื่องราวของเธอ เราเกิดคำถามมากมาย ไม่เบื่อบ้างหรือทำงานที่เดิมเกินกว่ายี่สิบปี, อะไรที่ทำให้เธออยู่ในองค์กรเดียวมาได้ครึ่งชีวิต, มองเห็นการเปลี่ยนผ่านอะไรในองค์กรมาบ้าง, จากพนักงานขายเมื่อได้เป็น CEO ความรู้สึกเป็นยังไง, อนาคตจะนำพาบริษัทไปทิศทางไหน และอีกหลากหลายคำถาม

ที่คงไม่มีใครตอบข้อสงสัยเหล่านี้ได้ดีไปกว่าดวงดาว มหะนาวานนท์ อีกแล้ว 

จากสมัยที่ Sabina ยังเน้นทำ OEM จนถึงปัจจุบัน คุณเห็นการเปลี่ยนแปลงอะไรในองค์กรนี้บ้าง

จริงๆ Sabina เกิดขึ้นมาตั้งแต่ปี 2514 จนถึงตอนนี้ก็อายุ 50 กว่าปีแล้วนะ แต่ที่หลายคนมองว่า Sabina เป็นแบรนด์น้องใหม่ ก็เพราะเราเพิ่งจะลุกขึ้นมาทำการตลาดจริงๆ จังๆ ก็ตอนปี 2549

เราอยู่มาตั้งแต่ตอนที่บริษัทยังเน้นทำ OEM รับผลิตเสื้อในให้กับแบรนด์ต่างชาติทั้งในยุโรปและอเมริกา ตอนนั้นพวกเราเอนจอยกับการทำธุรกิจส่งออกมาเลย เพราะอยู่ๆ ค่าเงินก็เปลี่ยนแปลงจาก 25 บาทต่อดอลลาร์สหรัฐ มาเป็น 50 กว่าบาทต่อดอลลาร์สหรัฐในแทบจะชั่วข้ามคืน เหมือนเราทำหนึ่งได้สอง แต่พอเวลาผ่านไปจาก 50 บาทก็ลดมาเป็น 42 บาท เป็น 40 บาท มาจนถึง 39 บาท การที่เงินบาทเริ่มแข็งค่าขึ้นเรื่อยๆ ก็เป็นการส่งสัญญาณให้เราต้องปรับตัวเปลี่ยนแปลงอะไรบางอย่างด้วยเช่นกัน นี่เลยเป็นเหตุผลที่ทำให้ Sabina หันมาปั้นแบรนด์เป็นของตัวเอง 

แม้จะขายชุดชั้นในเหมือนกัน แต่การทำ OEM กับทำแบรนด์ของตัวเองมันคนละเรื่อง

คนละเรื่องกันจริงๆ นั่นแหละ แต่เรามองมันในแง่บวก มองว่าเป็นเรื่องของการต่อยอด เพราะในเชิงการผลิตเรารู้อยู่แล้วว่าต้องทำยังไง ไม่ต้องไปเหนื่อยเรียนรู้ตั้งแต่ศูนย์ถ้าเทียบกับคนใหม่ๆ ที่จะเข้ามาในตลาดนี้ เพียงแต่ต้องเพิ่มการสร้างแบรนดิ้งและการทำการตลาดเข้ามา

ทำยังไง 

แม้แบรนด์จะก่อตั้งมานานแล้ว แต่ตอนนั้นพอพูดชื่อ Sabina ไปคนยังไม่ค่อยรู้จักกันเท่าไหร่ ช่วงแรกๆ ที่เราเริ่มสร้างแบรนด์กัน ลูกค้าบางคนถามว่า Sabina คืออะไร คือแบรนด์เครื่องบินหรือเปล่า หรือเป็นแบรนด์ขายผ้าอนามัย 

ก็เลยนั่งคิดกันว่าจะทำยังไงดีให้ Sabina มีพื้นที่ในตลาด B2C ซึ่งไม่ใช่เรื่องง่ายเลย เพราะคู่แข่งที่มีอยู่ในตลาดเขาสร้างแบรนด์มาก่อนเราหลายสิบปีแล้ว ถ้าอยู่ดีๆ เราเข้ามาแทรกตัวในตลาดนี้โดยที่ไม่ได้มีความแตกต่าง คงยากที่เราจะชนะแบรนด์อื่นได้ เพราะคงไม่มีเหตุผลให้คนมาซื้อเรา 

จนเมื่อได้ทำรีเสิร์ชก็พบว่าจริงๆ แล้วมีผู้หญิงไทยจำนวนไม่น้อยเลยที่มีหน้าอกทรงเล็ก ซึ่งเวลานั้นยังไม่มีแบรนด์ไหนในตลาดที่หันมาจับลูกค้ากลุ่มนี้ แล้วพอถามคนกลุ่มนี้ว่าอยากมีหน้าอกใหญ่ไหม เขาก็ยังไม่กล้าพูดกันอย่างเต็มปาก เพราะสมัยนั้นการพูดถึงเรื่องหน้าอกหรือชุดชั้นในยังไม่ได้เปิดกว้างแบบทุกวันนี้ เราเลยเห็นว่านี่เป็นโอกาสในธุรกิจ เป็นช่องว่างให้เราแทรกตัวเข้าไปได้ ก็เลยเป็นที่มาของ Doomm Doomm ซึ่งก็เป็นสินค้าที่สร้างชื่อให้ Sabina อย่างมาก 

แต่กว่าจะเป็น  Doomm Doomm ก็ไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะย้อนกลับไปเมื่อปี 2006 หรือเกือบ 20 ปีก่อนในบ้านเรายังไม่ค่อยมีใครทำโฆษณาที่พูดถึงหน้าอกขนาดนี้ ไม่รู้ว่าคนจะมองว่ามันโป๊ไปหรือเปล่า คนไทยจะรับได้ไหม ตอนนั้นเราก็กล้าๆ กลัวๆ นะ แต่สุดท้ายก็ผลักดันจนมีโฆษณาชุดแรกออกมา 

ซึ่งฟีดแบ็กที่ได้คือดีแบบใจหายใจคว่ำเลย ลูกค้าให้การตอบรับดีมากจนไลน์ผลิตสินค้าของเราตอนนั้นแทบจะผลิต Doomm Doomm อย่างเดียว เราเอนจอยกับลูกค้ากลุ่มนี้ 10 ปีเต็ม ภาพลักษณ์ของเราคือการเป็นแบรนด์สำหรับคนหน้าอกเล็ก

จนมาดูตัวเลขก็เห็นว่าจริงๆ แล้วคนหน้าอกเล็กมีอยู่ทั้งหมด 30% ของประชากรไทย แล้วถ้าเราอยากสร้าง New S Curve ใหม่ให้กับองค์กรก็ต้องหาสินค้าใหม่ๆ ลูกค้ากลุ่มใหม่ๆ ในปี 2016 เราก็เลยเริ่มหันมาขยายทำสินค้าสำหรับคนที่มีหน้าอกไซส์ใหญ่ จากนั้นขยายมาทำโปรดักต์อีกมากมาย 

จนตอนนี้ Sabina ไม่ใช่แค่แบรนด์สำหรับผู้หญิงอกเล็กหรือใหญ่เท่านั้น แต่เป็นแบรนด์สำหรับหน้าอกทุกไซส์ของผู้หญิง

จากยุค OEM มาจนถึงปัจจุบัน อะไรทำให้คุณอยู่บริษัทเดียวมาได้นานเกินครึ่งชีวิต

ถึงจะอยู่ในบริษัทเดิม แต่เรารู้สึกว่าตัวเองไม่เคยอยู่ที่เดิมเลย เราได้เปลี่ยนไปทำอะไรใหม่ๆ อยู่ตลอด เพราะบริษัทนี้มีพื้นที่ให้เราได้แสดงออกตลอดไม่ว่าจะอยู่ตำแหน่งไหนก็ตาม มีความกล้าที่ให้เราลองสิ่งใหม่ๆ เพราะถ้าเราบ้าอยากจะทำ แต่ถ้าไม่มีคนอนุมัติความบ้าของเรา ความบ้านั้นก็ไม่เกิดขึ้นนะ 

อย่างตอนที่เราจะต้องมาทำแผนกใหม่อย่าง Non Selling Store หรือช่องทางการขายแบบไม่มีหน้าร้าน ณ ​วันนั้นเราทำงานอยู่แผนกขายในประเทศ ก็บอกกับทางผู้บริหารว่าถ้าจะให้เราทำแผนกใหม่ ต้องให้เราออกจากแผนกเดิมนะ แล้วคนจะมาทำกับเราก็ขอให้เป็นคนที่มาทำเรื่องนี้โดยเฉพาะ ไม่ใช่เป็นการดึงคนจากแผนกโน้นแผนกนี้มา เพราะแต่ละคนเขาก็มีงานประจำที่ต้องทำอยู่แล้ว แล้วเราเชื่อในการโฟกัสกับสิ่งใดสิ่งหนึ่งมากกว่า สุดท้ายเขาก็ให้เราออกจากแผนกขายในประเทศ ซึ่ง ณ ตอนนั้นมันเป็นแผนกที่สร้างรายได้มากถึง 90 กว่าเปอร์เซ็นต์ของรายได้ทั้งหมดในบริษัท

และการให้พื้นที่ของผู้บริหารในวันนั้น ก็ทำให้สองปีที่ผ่านมาแผนก Non Selling Store สามารถสร้างรายได้กว่า 20 เปอร์เซ็นต์ ของรายได้รวมทั้งหมดของบริษัท

คุณมีวิธียังไงให้ผู้บริหารคนอื่นๆ อนุมัติเวลาจะทำสิ่งใหม่ๆ เพราะดูแล้วเป็นเรื่องไม่ง่ายเลยสำหรับองค์กรใหญ่

ส่วนแรกคิดว่าอาจจะเป็นเพราะความสำเร็จในอดีตที่ผ่านมา ส่วนที่สองคือด้วยความที่เราอยู่มานานมันก็จะมีคอมมอนเซนส์อยู่แล้วว่าเราสามารถทำอะไรได้หรือไม่ได้ 

ส่วนสุดท้ายก็คงเป็นเพราะวัฒนธรรมขององค์กรเองที่เปิดโอกาสพนักงานได้ลองทำสิ่งใหม่ๆ อยู่เสมอ

แล้วในวันที่ก้าวขึ้นมาเป็นหัวเรือใหญ่ คุณเองเปิดโอกาสให้พนักงานยังไง

เปิดโอกาสให้ได้พูดคุยกัน ให้อิสระเขาได้คิดได้ทำสิ่งใหม่ๆ เปิดใจกว้างๆ แม้เราอาจจะไม่เข้าใจในสิ่งที่เขาทำทั้งหมดก็ตาม 

อย่างเรื่องเรียลไทม์มาร์เก็ตติ้ง บางภาษาที่เขาใช้เราไม่เข้าใจหรอก บางคำต้องไปเสิร์ชต่อในเน็ตเองถึงจะรู้ว่า อ่อ นี่มันเป็นคำที่กำลังติดเทรนด์ในทวิตเตอร์อยู่นะ

 ซึ่งถ้าเราอยากได้สิ่งใหม่ๆ ก็ต้องเปิดใจให้คนใหม่ๆ ได้เข้ามาทำ เราจะไม่เอาแพตเทิร์นความสำเร็จเดิมที่เคยทำมาไปครอบเขา ว่าเขาต้องทำตามสเตป 1-2-3-4 เพราะถ้าทำแบบนั้นยังไงมันก็ไม่ได้สิ่งที่เราต้องการหรอก วิธีการคือเราจะไม่บอกวิธีการ แต่จะบอกปลายทางว่าอยากได้แบบไหน แล้วให้เขาไปทำในแบบของเขาเอง

แล้วก็จะเน้นย้ำเสมอในทุกการประชุมหรือการเบรนสตอร์มว่า เสียงของเราก็คือหนึ่งเสียงเหมือนกับทุกคน แล้วความคิดของเราไม่จำเป็นต้องถูกเสมอไป 

ทำ Sabina ตั้งแต่ยุคที่ยังใช้แฟกซ์ มาจนถึงวันนี้ที่เข้าสู่โลกออนไลน์ คุณชอบงานไหนใน Sabina มากที่สุด

เราชอบงานหาเงิน ชอบการเป็นเซลส์มาก ไม่ว่าจะวนไปตำแหน่งไหน ไปดูแลโรงงาน หรือไปทำฝ่ายบุคคลสุดท้ายก็มักจะได้กลับมาทำงานขายอยู่เสมอ 

อย่างตอนอยู่ฝ่ายบุคคล เราก็จัดกิจกรรมภายในให้สามารถมีเงินมาให้รางวัลกับพนักงานได้โดยไม่ต้องขอจากบริษัท 

ทำไมถึงชอบงานขาย

เมื่อธุรกิจต้องทำกำไร เรารู้สึกชอบเรื่องที่เป็น sunset มากกว่า scale down ซึ่งการ scale down ไม่ใช่ไม่ดีนะแต่มันเป็นเรื่องของการทำ cost saving แต่การออกไปหาเงิน ไปหาแหล่งรายได้ใหม่ๆ มันเป็นทางของเรามากกว่า 

คุณเป็นนักขายแบบไหน

เป็นแนวที่ทำให้ลูกค้ารู้สึกสบาย ไม่ใช่แค่ขายแต่ให้บริการลูกค้าด้วย ปกติลูกค้าอาจจะทำ 10 ขั้นตอน แต่ถ้าทำกับเราเราจะลดให้เหลือ 3 ขั้นตอน พอทำให้ลูกค้าสบาย เขาก็ติดใจอยากจะทำกับเราต่อ 

สำหรับสินค้า ถ้าวันนี้ออกดีไซน์แบบนี้ พอคู่แข่งเห็นวันรุ่งขึ้นเขาอาจจะทำก๊อปแล้วขายเลยก็ได้ แต่สำหรับเรื่องการบริการ เราว่ามันเป็นเรื่องที่ก๊อปกันได้ยากกว่ากันมาก

จากพนักงานขายสู่ CEO ความรู้สึกตอนที่ได้ขึ้นมาอยู่ในตำแหน่งผู้นำองค์กรเป็นยังไง 

ดีใจที่เหล่าผู้บริหารไว้ใจให้เรามาทำงานนี้ แต่ก็ไม่รู้ว่าเราดีใจน้อยไป หรือคนที่บ้านดีใจมากไปกันแน่ (หัวเราะ)

สิ่งที่เราเจออย่างแรกคือแม่ เพราะเราอยู่บ้านกับแม่ทุกวัน แล้ววันนั้นที่ข่าวออกว่าเราเป็น CEO ญาติพี่น้องก็โทรมาหาแม่ แม่ก็บอกเป็นซีอะไรสักอย่างที่บริษัทดีใจด้วยนะ เขาไม่รู้หรอกตำแหน่งอะไร รู้แต่เป็นเรื่องดี แล้วแม่เขาก็ไปถามหลานอายุ 10 ขวบ หลานก็ตอบว่า CEO น่าจะหมายถึงคนที่ประชุมบ่อย 

ดังนั้นสิ่งที่มันอิมแพกต์กับความรู้สึกเราไม่ใช่ว่าเราได้เป็น CEO เป็นหลัก แต่เป็นเรื่องที่ทำให้ที่บ้านรู้สึกกับเรามากกว่า 

หรือกับหลายๆ คนที่ไม่ได้คุยกันนาน เขาก็ทักมาแสดงความยินดี ก็เลยได้มีโอกาสได้คุยกันเพราะเรื่องนี้

คิดว่าอะไรคือทักษะที่สำคัญที่สุดของคนเป็น CEO

สำหรับเรามี 3 อย่างที่สำคัญมากๆ อย่างแรกคือการรับฟัง แม้บางงานเราอาจจะไม่ได้เข้าไปช่วยเขาแก้ไข เพียงแต่รับฟังนั่นก็ถือเป็นการช่วยเขาได้ไม่น้อยเหมือนกัน เพราะด้วยความเป็นหัวหน้าเราจะพูดเมื่อไหร่ก็ได้ แต่คงไม่บ่อยมากนักที่ลูกน้องจะกล้าเข้ามาเล่าปัญหาให้เราฟัง ดังนั้นทุกวันนี้ก็เลยฝึกฟังให้เยอะ

อย่างที่สอง เราว่าสิ่งที่คนเป็นผู้นำควรมีคือการชื่นชมดังๆ ใครทำดีเราจะชื่นชมตลอด แล้วถ้าทำอะไรสำเร็จเราจะมีการ celebrate กันแบบเล็กๆ น้อยๆ อยู่เสมอ เพื่อให้เขารู้สึกว่ามันคือ achivement ของเขา บางคนบอกว่าเดี๋ยวรอจบสิ้นปีแล้วเดี๋ยวฉลองทีเดียว แต่ถ้าสุดท้ายตอนจบมันไม่ได้ดีแบบที่เราตั้งใจล่ะ ถ้างั้นฉลองไปเลยดีกว่า ส่วนถ้าเฟลเดี๋ยวก็ค่อยหาทางแก้กันไป 

อย่างสุดท้ายคือการสื่อสารที่ชัดเจน เพราะเราเชื่อว่าทุกคนในองค์กรคือกลไกสำคัญ แล้วแต่ละคนก็ล้วนมีของดีอยู่ในตัวทั้งนั้น เพียงแต่บางครั้งที่ดูขัดกัน หรือบางครั้งที่ทำแล้วทำไมมันไม่ไปในแนวทางเดียวกันมันเกิดจากการสื่อสารที่ไม่ชัดเจนเท่านั้นเอง เพราะฉะนั้นเราเชื่อว่าถ้าเราสื่อสารกันแล้วเราทำสิ่งที่ไม่ชัดเจนให้ชัดเจนได้ งานหลายๆ อย่างจะไปได้อีกไกลมาก 

แล้วความเชื่อนี้ก็ชัดเจนมากยิ่งขึ้นตอนโควิด 

ยังไง 

ตอนโควิดอยู่ๆ ห้างก็ปิดแบบที่เราไม่ทันได้ตั้งตัว เราเลยรีบประชุมกันว่าตอนนี้บริษัทกำลังเจอวิกฤตแบบนี้ รายจ่ายของเราทั้งหมดมีเท่านี้ สิ่งที่เราต้องช่วยกันคืออะไร แล้วถ้าเราไม่ช่วยอะไรจะเกิดขึ้น 

ซึ่งก่อนที่เราจะประกาศให้ทุกคนได้รู้ว่าบริษัทกำลังเจอวิกฤต ฝ่ายบุคคลเขาก็จะมีความกังวลว่าถ้าพนักงานรู้แล้วจะตกใจไหม จะมีกระแสที่ไม่ดีเกิดขึ้นในองค์กรหรือเปล่า

แต่ในมุมของทีมบริหารเรามองว่ามันคือความจริง คือสิ่งที่ทุกคนควรได้รู้ ซึ่งถ้าพนักงานได้รู้เขาก็จะเข้าใจว่าถ้าเขาไม่ทำไม่ปรับเขาอาจจะถูกลดเงินเดือนหรือไม่มีอาชีพ ซึ่งเราคิดว่าบอกความจริงเพื่อให้เขาฮึดสู้ไปด้วยกัน ดีกว่ามาถึงวันสุดท้ายแล้วมาบอกเขาว่าขอโทษด้วยนะที่ต้องให้คุณลาออกเพราะผลประกอบการมันไม่ดี

แต่สุดท้ายแล้วผลที่ออกมามันเป็นอะไรที่บวกมาก พนักงานทุกคนยอมมาช่วยกันขาย ทุกคนตั้งในองค์กรตั้งแต่แม่บ้านยันผู้บริหารลุกขึ้นมาตั้งเป้าหมายในการทำงาน เพราะตอนนั้นเรามีบอกว่าถ้าใครทำไม่ถึงเป้าหมายก็อาจจะต้องโดนลดผลตอบแทนบางส่วน สุดท้ายก็ผ่านช่วงนั้นกันมาได้ เรามีรายได้ในช่วงห้างปิดและไม่ขาดทุน

และสิ่งเหล่านี้จะเกิดขึ้นไม่ได้เลย ถ้าไม่มีการสื่อสารที่ชัดเจน