หลัก 4P+1 ของ Kintaam แบรนด์ไอศครีมแซนด์วิชที่สร้างสรรค์ตามอัธยาศัย ให้คุณกินตามอัธยาศัย

เรียกว่าเป็นความบังเอิญก็ได้ แต่ในวันที่เราสัมภาษณ์แบรนด์ไอศครีมแซนด์วิชสัญชาติเชียงใหม่อย่าง ‘Kintaam’ หรือ ‘กินตาม’ วันนั้นเป็นวันที่ร้อนที่สุดในรอบปีพอดี

แค่การลิ้มลองไอศครีมรสชาติดีเยี่ยม ที่ถูกประกบด้วยขนมปังแข็งกรอบเคี้ยวสนุก ความเย็นและความอร่อยที่เราได้ก็ทำให้หัวใจกลับมาชุ่มฉ่ำแล้ว แต่เมื่อผสมเรื่องเล่าและวิธีคิดของ น้ำทิพย์ ไชยจินดา และน้ำอบ ไชยจินดา สองพี่น้องเจ้าของแบรนด์ Kintaam นั่นยิ่งทำให้ทุกอย่างออกมากลมกล่อมเข้าไปใหญ่

“Kintaam มาจากคำว่า ‘กินตามอัธยาศัย’ เป็นคำที่บ้านเรามักใช้พูดกันเป็นประจำ” ทั้งสองสาวพี่น้องเกริ่นแนะนำเราก่อนสัมภาษณ์ ก่อนเริ่มเล่าถึงความเป็นมาของแบรนด์ และหลักคิดในแง่มุมต่างๆ ที่ทำให้ Kintaam เป็น Kintaam แบบทุกวันนี้

ซึ่งหลังจากนี้แหละ ที่เราอยากชวนทุกคนมาฟังน้ำทิพย์และน้ำอบไปพร้อมกัน

แต่ไม่ต้องเกร็งนะ สบายๆ

อ่านได้ตามอัธยาศัยเลย

น้ำทิพย์ ไชยจินดา และน้ำอบ ไชยจินดา สองพี่น้องเจ้าของแบรนด์ Kintaam

Product
กินตามใจอยาก

ย้อนกลับไปในวันเวลาแรกเริ่ม แบรนด์ Kintaam ถือเป็นหนึ่งในหลายแบรนด์ที่เกิดจากการพลิกวิกฤตเป็นโอกาสในช่วงโควิด-19 เพราะถ้าย้อนความกันไปก่อนหน้านั้น ทั้งน้ำอบและน้ำทิพย์ไม่มีใครทำธุรกิจหรือเกี่ยวข้องกับอาหารเป็นอาชีพเลย

น้ำอบเป็นกราฟิกดีไซเนอร์ ส่วนน้ำทิพย์ทำงานอยู่ในวงการภาพยนตร์หลังเรียนจบ แต่เพราะโลกที่เปลี่ยนไปช่วงโควิด-19 ทำให้น้ำทิพย์เลือกกลับบ้านที่เชียงใหม่ ซึ่งช่วงเวลานี้แหละที่ไอเดียของ Kintaam เกิดขึ้นเป็นครั้งแรก

“Kintaam เกิดขึ้นมาจากการหาทำค่ะ” น้ำทิพย์เริ่มต้นเล่าพร้อมรอยยิ้ม “ก่อนหน้านั้นเราเป็นคนชอบทำขนม แต่ไม่เคยทำจริงจัง ทำกินอยู่บ้านเสียมากกว่า แต่พอกลับมาอยู่เชียงใหม่แล้วว่าง ความอยากเล่าเรื่องที่ถูกประกอบสร้างขึ้นมาจากการเรียนหนังก็เริ่มส่งผลให้เรามองหากิจกรรมใหม่ๆ เลยนึกถึงงานอดิเรกที่ชอบอย่างการทำขนม จึงเอ่ยปากชวนแม่ว่าไหนๆ ก็มีเวลาแล้ว งั้นเรามาลองทำขนมขายกันดูไหม”

แต่ขนมที่ว่าจะเป็นอะไรดีล่ะ? นั่นเองคือคำถามที่ต่อมาน้ำทิพย์ต้องมานั่งคิดต่อ ซึ่งบังเอิญว่าความอยากหาทำที่ว่านี้เกิดขึ้นในช่วงเดือนเมษายนพอดี อากาศที่ร้อนจัดเลยทำให้เธอคิดถึง ‘ขนมเย็นๆ’ ขึ้นมาเป็นไอเดียแรก

และเมื่อนึกถึงขนมเย็นๆ ที่ครองใจคน แถมสามารถใส่รายละเอียดเรื่องเล่าต่างๆ ลงไปได้ จะมีอะไรดีไปกว่า ‘ไอศครีม’ อีกล่ะ

“ถ้าอยากหาทำช่วงเดือนธันวาที่อากาศหนาวๆ ป่านนี้ได้ทำร้านหมูกระทะไปแล้ว” น้ำอบเสริมพร้อมเรียกเสียงหัวเราะได้ครืนใหญ่ ก่อนเธอเล่าต่อถึงการเข้ามาร่วมในแบรนด์นี้

“หลังจากน้ำทิพย์ศึกษาและทดลองได้สักพัก น้องมาชวนให้เราลองมาทำร่วมกัน ซึ่งด้วยความที่ตอนนั้นเป็นช่วงโควิด เราเลยพอมีเวลา จึงได้มาช่วยน้องตั้งแต่ต้นๆ ปรึกษากันตลอดว่าโปรดักต์ควรเป็นยังไง ทำยังไงดีให้ไอศครีมของเราแตกต่าง

“แต่ทั้งหมดนั้นไม่ได้มีพื้นฐานจากความคิดเชิงธุรกิจเลยนะคะ มันยังคงตั้งอยู่บนความหาทำของเราสองคน แต่หาทำที่ว่านี้เราก็อยากสนุกและแตกต่างจากคนอื่นด้วย เพราะถ้าทำเหมือนกับคนอื่นก็ไม่รู้ทำทำไม”

จากตรงนั้นเอง น้ำทิพย์ที่อยู่เชียงใหม่ และน้ำอบที่ยังอยู่กรุงเทพฯ ก็ร่วมพัฒนาแบรนด์ ‘Kintaam’ ขึ้นมาจากศูนย์ ไอเดียตั้งต้นแค่คำว่า ‘ไอศครีม’ เลยค่อยๆ ได้รับการเสริมแต่ง ศึกษา และทดลองไปเรื่อยๆ 

จนวันหนึ่งคำว่า ‘ไอศครีม’ ที่ว่า ก็กลายเป็น ‘ไอศครีมแซนด์วิช’ ในที่สุด

ไอศครีม กินตาม

กินตามใจคิด

“เราลองผิดลองถูกกันเยอะมาก กว่าจะออกมาเป็นอย่างที่ทุกคนเห็นกัน” น้ำทิพย์เริ่มย้อนถึงความเป็นมาให้เราฟัง

“จากแรกเริ่มที่อยากทำเพราะแค่ความสนใจ เนื่องจากไอศครีมแซนด์วิชส่วนใหญ่เป็นเพียงแค่เมนูเสริมของร้านใหญ่ แต่พอได้มาลองทำจริง เราเจอข้อเท็จจริงหลายข้อมาก ว่าทำไมก่อนหน้านี้คนถึงวางไอศครีมแซนด์วิชไว้ตรงจุดนั้น เพราะนี่คือเมนูที่ประกอบไปด้วยความยากหลายอย่างมาก ที่ถ้าไม่ลองทำคงนึกไม่ออกเลย”

น้ำทิพย์ยกตัวอย่างหนึ่งในความยากให้เราฟัง นั่นคือการอยู่ร่วมกันระหว่างส่วนที่เป็นไอศครีมและแซนด์วิช เธอเล่าว่าแค่การหาคุ้กกี้หรือขนมปังที่พอดี ไม่อ่อนเกินจนดูดน้ำไอศครีมแล้วเละ และไม่แข็งเกินจนกินกับไอศครีมไม่ได้ นั่นก็ถือเป็นขั้นตอนที่ใช้เวลานานมากแล้ว ทำเสียไปก็เยอะ จนกระทั่งมาเจอกับ ‘บิสกิต’ ที่เนื้อไม่กรอบแข็งจนเกินไป พอๆ กับไม่หนุบหนับ รสสัมผัสอยู่ตรงกลาง เวลากินกับไอศครีมแล้วเคี้ยวสนุกแถมเข้ากันได้เป็นอย่างดี

“หรืออย่างรสชาติก็ยาก ด้วยความที่เราไม่เคยทำมาก่อน ตอนตั้งต้นเราเลยไม่คิดอะไรมากไปกว่าการทำให้อร่อย พอๆ กับใส่เรื่องที่เราอยากเล่าลงไปให้ได้ สุดท้ายมันเลยมาจบที่การตั้งต้นรสชาติด้วยคอนเซปต์ก่อนเสมอ กล่าวคือเราอยากสื่อสารเรื่องอะไร เราค่อยคิดค้นรสชาติให้ออกมาตรงกับความต้องการนั้น”

สิ่งที่น้ำทิพย์เล่า น้ำอบอธิบายต่อพร้อมยกตัวอย่างผลิตภัณฑ์ที่เกิดจากวิธีคิดดังกล่าวให้เราฟัง เช่นซีรีย์แรกของ Kintaam ในช่วงเปิดร้าน ที่พวกเธอตั้งต้นจากสถานการณ์บ้านเมืองที่การเมืองเข้มข้นมาก จนเกิดเป็นรสชาติอย่างรสกล้วย ที่ชื่อเต็มว่ากล้วยหอมทองผ่องอำไพ หรือรสช็อกแสบที่มีส่วนผสมของพริกเกลือ สื่อถึงการเผาพริกเผาเกลือด้วยความโกรธแค้น เป็นต้น 

“แน่ล่ะ ว่าสุดท้ายสิ่งที่ผู้คนจะได้ทานต้องเป็นไอศครีมแซนด์วิชแสนอร่อย นั่นคือค่ามาตรฐานที่ต้องทำให้ได้ แต่ในฐานะคนทำ แบรนด์เราตั้งต้นจากเรื่องที่อยากสื่อสารเสมอ คล้ายกับการตั้งโจทย์ไปเรื่อยๆ ให้ตัวเองได้ลองแก้ เพราะนี่คือรูปแบบการทำงานที่เหมาะกับเรามากกว่า

“หรืออย่างด้านอื่นๆ ในการทำธุรกิจก็เป็นแบบนี้เช่นกัน ที่เราสองคนต้องเรียนรู้กันใหม่หมดเพราะไม่เคยมีใครทำมาก่อน ทุกวันช่วงนั้นเลยเป็นเหมือนการตื่นขึ้นมาและเคลียร์ปัญหาไปทีละด่านแบบไม่สามารถวางแผนล่วงหน้าได้  คล้ายการเล่นเกมที่ต้องพยายามทำทุกวิถีทางเพื่อก้าวข้ามแบบทดสอบ ดังนั้นเป็นช่วงที่ยาก แต่เราก็รู้สึกถึงความท้าทายและสนุกกับการทดลองมากด้วยเช่นกัน” น้ำอบย้อนถึงความรู้สึกให้เราฟัง ก่อนน้ำทิพย์จะทิ้งท้ายถึงอีกหนึ่งความจริงในช่วงนั้นที่เรียกเสียงหัวเราะได้อีกครั้ง

“ช่วงนั้นพ่อแม่ทดลองกินไอศครีมทุกวันเลย ลองจนเขาทานไม่ไหว ซึ่งทุกวันนี้ยังไม่กล้าพาพวกเขาไปตรวจน้ำตาลเลย”

ไอศครีม กินตาม (Kintaam)

Price
กินตามความเหมาะสม

ถ้าเคยได้ลิ้มลองหรือดูจากภาพ จะเห็นว่านอกจากหน้าตาผลิตภัณฑ์ที่แปลกใหม่และรสชาติแสนอร่อย อีกหนึ่งอย่างที่น่าจะสะดุดตาทุกคนคือ ‘ขนาด’ ของไอศครีมแซนด์วิชหนึ่งชิ้นของ Kintaam เพราะมันช่างพอดีมือ หยิบง่าย กินง่ายเสียเหลือเกิน

ซึ่งกว่าจะออกมาเป็นรูปร่างอย่างที่เห็นนี้ น้ำทิพย์เล่าให้เราฟังว่านี่ก็เป็นอีกหนึ่งอย่างที่ผ่านการลองผิดลองถูกมาไม่รู้ตั้งกี่ครั้ง เพราะนอกจากความสะดวกสบายของผู้ทานที่เป็นปัจจัยหลักแล้ว เรื่องความเหมาะสมของราคาก็เป็นอีกหนึ่งข้อที่ทั้งคู่ต้องคำนวณจนส่งผลต่อผลิตภัณฑ์อย่างที่เห็น

“เป็นความตั้งใจของเราตั้งแต่แรก ที่อยากใช้ของคุณภาพดีมาเป็นวัตถุดิบ ไอศครีมของเราเลยประกอบไปด้วยวัตถุดิบท้องถิ่นจากเชียงใหม่ที่ล้วนน่าสนับสนุน อีกทั้งเรายังหลีกเลี่ยงการใช้ของสำเร็จรูป และเลือกใช้ผลิตภัณฑ์แบบวันต่อวันแทน อะไรเหล่านี้เราขบคิดและพยายามหาสมดุลในการผลิตอยู่เสมอ เพื่อให้ไอศครีมแซนด์วิชออกมาตรงตามคุณภาพที่อยากได้ ขนาดกำลังดี โดยยังอยู่ในราคาที่กลุ่มเป้าหมายสามารถเข้าถึง”

จากตรงนั้น ในการเปิดขายครั้งแรก น้ำอบและน้ำทิพย์จึงเคาะราคาต่อชิ้นออกมาอยู่ที่ 65 บาท ก่อนจะปรับขึ้นเป็น 75 บาทตามสถานการณ์ราคาวัตถุดิบที่ปรับขึ้นทั่วโลก ก่อนที่จะยึดราคานี้มาจนถึงปัจจุบัน

แต่อีกอย่างหนึ่งที่เราสงสัย คือท่ามกลางแต่ละเมนูที่ดูใช้วัตถุดิบที่น่าจะมีราคาตั้งต้นไม่เท่ากัน แต่ Kintaam เลือกขายราคา 75 บาทในทุกเมนู เราจึงถามถึงประเด็นนี้ออกไปก่อนได้รับคำตอบที่คาดไม่ถึงทั้งในแง่ของการเรียกเสียงหัวเราะและรอยยิ้ม

“อ๋อ เราขี้เกียจจำค่ะ (หัวเราะ) เน้นจำง่ายไว้ก่อน เอาราคาเดียวหมดเลยแล้วกัน แต่กลายเป็นว่านั่นทำให้อีกหนึ่งความตั้งใจของเราเด่นขึ้นมาด้วยอย่างที่ไม่ได้คาดคิดมาก่อน นั่นคือการสื่อสารว่าที่แห่งนี้ คุณจ่ายราคาเดียวแบบง่ายๆ เลย ไม่ต้องคิดอะไรเยอะ แล้วได้ผลิตภัณฑ์ที่กินง่าย ถือง่าย เกิดเป็นความสุขและสดชื่นแบบง่ายๆ ใน 5 นาทีเท่านั้น”

ไอศครีม กินตาม (Kintaam)

Place
กินตามนั่นตามนี่

เมื่อได้โปรดักต์และราคาที่ตรงอย่างใจ แน่นอนว่าขั้นตอนต่อไปของธุรกิจคือการนำออกมาขาย 

แต่ในยุคนี้ การนำออกมาขายหรือทดลองตลาดนั้นง่ายกว่าแต่ก่อนมากด้วยช่องทางและเทคโนโลยีที่เอื้อประโยชน์ให้กับผู้ค้า เช่นเดียวกับ Kintaam ที่พวกเธอไม่เลือกเปิดเป็นหน้าร้านแต่แรก แต่เลือกขั้นตอนแบบค่อยเป็นค่อยไปในการพาสินค้าไปอยู่ในที่ต่างๆ มากกว่า

“เราเริ่มต้นโดยการขายแบบเดลิเวอรีกันก่อน ทั้งที่เชียงใหม่และกรุงเทพฯ คือผลิตที่เชียงใหม่แล้วจำหน่ายที่นี่ พร้อมแบ่งอีกส่วนส่งไปที่กรุงเทพฯ ให้พี่น้ำอบเป็นอีกหนึ่งช่องทางในการขาย” น้ำทิพย์เล่า

แต่ในเวลานั้น สองพี่น้องบอกกับเราตามจริงว่าถึงพวกเธอจะชอบโปรดักต์แล้ว แต่การตอบรับจากตลาดในโลกออนไลน์นั้นอยู่ในขั้นกลางๆ มีวันขายดีบ้างไม่ดีบ้าง แต่อย่างหนึ่งที่สังเกตเห็นคือที่กรุงเทพฯ มักขายดีกว่าที่เชียงใหม่ นั่นเองจึงตามมาด้วยข้อสันนิษฐานว่าผลิตภัณฑ์ของพวกเธออาจมี ‘กลุ่มลูกค้า’ ที่ค่อนข้างจำเพาะอยู่ เลยนำมาซึ่งความอยากทดลองเพิ่ม นั่นคือการเอาผลิตภัณฑ์ไปลองขายตามงานแบบ on-ground เพื่อลองตลาดและลูกค้า

“ถึงเรามั่นใจในโปรดักต์แค่ไหน แต่เราก็ได้ค้นพบสัจธรรมของแบรนด์ ว่าแต่ละแบรนด์ล้วนมีสถานที่ที่เหมาะสมของตัวเอง อย่างในกรณีของ Kintaam ถือว่าเราโชคดีที่การออกงานครั้งแรกเราเลือกงาน Bangkok Design Week”

น้ำอบเล่าให้เราฟังว่าก่อนไปออกงานครั้งนั้น เธอไม่ได้คาดหวังด้วยซ้ำว่าลูกค้าจะต้องเยอะมากมายอะไร พวกเธอแค่อยากลองและเจอฟีดแบ็กของลูกค้าแบบต่อหน้าบ้าง แต่กลายเป็นว่าผลลัพธ์ที่ได้เกินกว่าที่คิดไปมากเอาการ

“มีจุดหนึ่งที่เราไม่รู้ตัวเลย มัวแต่ทำไอศครีมไปเรื่อยๆ จนเงยหน้าขึ้นมาอีกที คนต่อแถวหน้าบูทของเรายาวมาก มันเลยทำให้เราค่อยๆ เริ่มเห็นว่าลูกค้าที่เข้าใจในโปรดักต์ของเราคงเป็นคนแบบเรานี่แหละ คือคนที่ชื่นชอบในงานออกแบบ พอๆ กับชอบกินของอร่อย แต่ก็ไม่ใช่ว่าเฉพาะตอนที่ลูกค้าเยอะเท่านั้นนะ ที่ทำให้เราได้เรียนรู้แบบนั้น เพราะหลังจากครั้งแรกครั้งที่สองที่เราได้ไปออกบูทในห้างดัง นั่นก็เป็นประสบการณ์ที่ทำให้ได้เรียนรู้ในอีกด้านหนึ่งอยู่เหมือนกัน”

น้ำอบเล่าให้เราฟังว่าหลังจากประสบความสำเร็จในการออกบูทครั้งแรก พวกเธอได้ใจและอยากเรียนรู้ต่อ เลยลองพา Kintaam ไปปรากฏตามที่อื่นๆ จนมาจบที่ห้างดังกลางสยามห้างหนึ่ง ภายใต้สัญญาเช่าบูท 2 อาทิตย์ ซึ่งกลายเป็นว่าผลที่ตามมาช่างแตกต่างกับครั้งแรกอย่างสิ้นเชิง

“เรารู้ตั้งแต่วันแรกเลยว่าการมีอยู่ของเราตรงนั้นคือผิดที่ผิดทางสุดๆ สายตาของคนที่มองเข้ามาก็ไม่น่าใช่อย่างที่ต้องการ ซึ่งนั่นไม่มีใครผิดเลยนะ เราไม่ได้มองว่าเป็นความผิดของใคร มันแค่ย้อนกลับไปที่ความจริงที่ว่าแต่ละแบรนด์มีพื้นที่ที่เหมาะสมกับตัวเอง  ทำให้สุดท้ายเราก็อยู่ที่นั่นแค่วันเดียว แต่ก็เป็นวันเดียวที่ไม่เสียดาย เพราะเราได้เรียนรู้มากขึ้นแล้ว ว่าแบรนด์ควรอยู่ตรงไหน”

หลังจากนั้น ด้วยปัจจัยเรื่องต้นทุนและสถานการณ์โควิด-19 ที่ค่อยๆ ดีขึ้น Kintaam จึงใช้ความรู้จากการลองผิดลองถูกในช่วงแรกมาลองเปิดป๊อปอัพสโตร์ที่เชียงใหม่ โดยพวกเธอจะเซ็นสัญญากับสถานที่ระยะสั้นแค่ 3 เดือน เพราะยังคงเชื่อในการทดลองและหาสถานที่ที่เหมาะสมไปเรื่อยๆ

จนสุดท้ายหลังจากวนเวียนในเชียงใหม่อยู่ครึ่งปี Kintaam ก็ได้มาลงหลักปักฐานที่บริเวณหน้าร้าน Rubber Killer นิมมานซอย 11 แบบในปัจจุบัน

“เหมือนเราค่อยๆ ทำความรู้จักแบรนด์และลูกค้าไปเรื่อยๆ จนประสบการณ์ในแต่ละสถานที่ค่อยๆ สั่งสมเป็นบทเรียน ว่าที่ตรงไหนเหมาะสมทั้งในแง่ของกลุ่มลูกค้าและคนที่เดินผ่านไปผ่านมา จนเราได้มาเจอที่ที่ตอบโจทย์ทั้งในแง่ของความถูกต้องและยอดขาย เราเลยปักหลักอยู่ตรงนี้มาเรื่อยๆ พร้อมกับมีส่งขายตามที่ต่างๆ ในเชียงใหม่และกรุงเทพฯ บ้าง” 

Promotion
กินตามไอเดีย

ถ้าว่ากันถึงเรื่องโปรโมชั่น ด้วยความที่แบรนด์เพิ่งมีอายุ 2 ปีแถมเป็นธุรกิจขนาดเล็ก ตลอดเวลาที่ผ่านมา Kintaam เลยไม่ได้มีสิ่งที่เรียกว่า ‘โปรโมชั่น’ ที่ออกแนวลดแลกแจกแถมขนาดนั้น

แต่ถึงกระนั้นถ้าว่ากันถึงเฉพาะคำว่า ‘ส่งเสริมการขาย’ Kintaam ถือเป็นแบรนด์ที่ใช้จุดเด่นของตัวเองออกมาได้อย่างน่าสนใจ นั่นคือ ‘ไอเดียสนุกๆ’ ที่ต่อยอดเกิดเป็นความเป็นไปได้ใหม่ๆ ให้กับแบรนด์ผ่าน 2 ช่องทาง 

ทางแรกคือ ‘รสชาติประจำเดือน’ ที่ Kintaam เคยเปิดโหวตในโพลอินสตาแกรมว่าเดือนหน้าเหล่าลูกค้าอยากให้แบรนด์ทำรสชาติใหม่ไหนบ้าง ซึ่งในครั้งแรกที่ใช้วิธีนี้ ผลโหวตออกมาคือรสช็อกโกบานานา ก่อนตามมาด้วยรสอะโวคาโดกับขนมปังเนย ราดด้วยน้ำผึ้งและกราโนล่า โดยในแต่ละครั้งยอดขายถือว่าตามเป้าทุกครั้ง

แต่ในอีกช่องทางหนึ่ง ที่ในตอนนี้น้ำอบกับน้ำทิพย์กำลังสนุกกับการแก้โจทย์มากๆ นั่นคือการ collaboration หรือการพาโปรดักต์ไอศครีมแซนด์วิชไปผสมเข้ากับแบรนด์อื่นๆ ที่หลายครั้งก็คาดไม่ถึง แต่ก็ได้ออกมาเป็นผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ เพื่อตอบโจทย์ในเรื่องของแบรนดิ้งและรายได้

ยกตัวอย่างการร่วมมือแรกกับแบรนด์ขายหนังไก่ทอดอย่าง ‘ขันทอง’ ที่เราไม่อาจนึกออกเลยว่าหน้าตาจะออกมาเป็นแบบไหน แต่สุดท้ายจากการแลกเปลี่ยนและทดลองของสองพี่น้อง ไอศครีมแซนด์วิชที่ได้ไอเดียจากเมนู ‘วาฟเฟิลไก่ทอด’ จึงเกิดขึ้น คือประกอบไปด้วยส่วนของแซนด์วิชที่ทำมาจากวาฟเฟิล ไอศครีมที่เป็นรสเมเปิลไซรัป และหนังไก่ทอดที่โรยอยู่ด้านบน ตอบโจทย์แบรนด์ขันทองและยังแสดงจุดเด่นของ Kintaam ได้เป็นอย่างดี

“หรืออย่างการร่วมมือล่าสุดกับทาง Rubber Killer ก็เป็นโจทย์ที่สนุกมาก เพราะหลังจากอยู่หน้าร้านมาได้สักพัก เราก็ชักชวนกันไปมาจนเกิดเป็นการ collaboration ที่ตั้งใจใช้ ‘ยางรถยนต์’ อ้างอิงถึงจุดเด่นของแบรนด์ Rubber Killer 

“แต่ความเป็นยางรถยนต์จะมาอยู่ในอาหารได้ยังไงล่ะ แค่พูดแค่นี้ก็ยากแล้ว แต่ก็อย่างที่บอกว่าเราสองคนเหมือนถูกขับเคลื่อนด้วยความสนุกในการแก้โจทย์ยากๆ สุดท้ายเราก็ได้ไอเดียว่าสัมผัสหนืดๆ เหนียวๆ ของยาง มันน่าจะมาประยุกต์ใช้กับส่วนแซนด์วิชได้ เลยเกิดเป็นการทดลองจนได้ขนมปังชาร์โคลสีดำ ที่มีความยืดๆ เหนียวๆ เคี้ยวเพลินมากกว่าปกติ พร้อมใช้เครื่องทำวาฟเฟิลกดให้เป็นรอยยางรถยนต์ ผสมเข้ากับไอศครีมรัมเรซิน เกิดเป็นอีกหนึ่งโปรดักต์ใหม่ที่ทำออกมาขายจริงและขายดีในตอนนี้” น้ำทิพย์เล่าพร้อมยกตัวอย่าง

เราลองชิมแล้ว เอาเป็นว่าถ้าได้มาที่หน้าร้าน อย่าลืมสั่งมาลองกันให้ได้ เพราะทั้งเคี้ยวสนุก อร่อย และสดชื่นสุดๆ

Process
กินตามอัธยาศัย

ถ้าลองสังเกตเรื่องราวของทั้งสองตลอดการพูดคุย จะพบว่าทั้งน้ำทิพย์และน้ำอบ พูดคำว่า ‘ทดลอง’ หรือ ‘ลองผิดลองถูก’ บ่อยครั้ง

ดังนั้นเมื่อเราถามถึง P สุดท้ายที่ประกอบสร้างจนเป็น Kintaam ทั้งคู่จึงเลือกคำว่า process หรือกระบวนการเป็นคำตอบ เพราะตลอดทางที่ผ่านมา ในความเห็นของทั้งสองการลองผิดลองถูกที่ซ่อนอยู่ในกระบวนการทั้งหมดนี้เอง ที่ทำให้ Kintaam เป็น Kintaam แบบทุกวันนี้

“ตลอดเวลาที่ผ่านมาจนถึงตอนนี้ เราว่าอย่างหนึ่งที่ทำให้ Kintaam มีเส้นทางอย่างที่เห็น คือการที่เราสองคนไม่ได้คิดถึงทางข้างหน้าเยอะ เราเริ่มต้น ลงมือ และทดลองกับทุกขั้นตอนของแบรนด์ด้วยความสนุก จนเราได้เรียนรู้อะไรหลายอย่างมากที่เหมาะกับแบรนด์ คล้ายกับเราค่อยๆ ทำความรู้จัก Kintaam ผ่านกระบวนการไปพร้อมๆ กับการเติบโต

“ดังนั้นทุกอย่างและทุกวันจึงสำคัญสำหรับเราหมดนะ ไม่ว่าจะประสบการณ์ดีหรือแย่ ถ้าขาดกระบวนการไหนไปสักขั้นตอน แบรนด์จะไม่ออกมามีหน้าตาแบบในปัจจุบันนี้เลย หรือถ้าสลับขั้นตอนอย่างสมมติเราไปออกบูทที่ห้างดังก่อน Bangkok Design Week เราอาจหมดกำลังใจและแยกย้ายกันไปทำอาชีพอื่นแล้วก็ได้ ดังนั้นทุกวันให้อะไรกับเราเสมอ และทุกกระบวนการที่เกิดขึ้นก็ถูกต้องแล้ว” น้ำทิพย์กล่าวสรุปความก่อนส่งต่อให้น้ำอบทิ้งท้าย

“อีกหนึ่งข้อคือเราว่าถึงจะมีสิ่งที่ไม่ชอบบ้างในกระบวนการเหล่านั้น แต่เราสองคนยังคงใช้ความสนุกเป็นสัญชาตญาณนำเสมอ มันเป็นดีเอ็นเอที่ปลูกฝังมาจากบ้านจนพาเรามาสู่จุดนี้ ซึ่งก็เคยมีคนถามเหมือนกันนะ ว่าถ้าใช้ความสนุกนำ แล้วถ้าวันหนึ่งเกิดไม่สนุก แบรนด์ Kintaam จะเป็นยังไง

“เราเอามานั่งคิด นั่งคุยกับน้ำทิพย์ จนได้คำตอบเหมือนกันเลย ว่าด้วยความเป็นเราสองคน เราไม่ปล่อยให้ตัวเองเจอกับวันนั้นแน่ๆ ไม่ใช่ว่าเราจะไม่เบื่อนะ แต่เรารู้จักตัวเองกันมากพอในการตัดสินใจแต่ละครั้ง ว่าเราจะต้องสนุก ดังนั้นถ้าไม่สนุก เราคงไม่เลือกหรือปล่อยตัวเองไปสู่จุดนั้นตั้งแต่แรก 

“เพราะถึงยังไงเราก็จะยังสนุกกันตามอัธยาศัยในทุกกระบวนการของชีวิต สำหรับเรา นี่คือสิ่งสำคัญที่สุดแล้ว”

คุยเรื่องเงินและการปรับตัวของ ‘SuperRich’ ร้านแลกเงินสีส้มผู้บุกเบิกนำเทคโนโลยีมาใช้ก่อนใคร

Super แปลว่า ยิ่งใหญ่

Rich แปลว่า รวย

เมื่อสองคำนี้มารวมกันจึงมีความหมายว่า ทั้งยิ่งใหญ่ทั้งรวย

และหากพูดถึง ‘SuperRich’ ภาพที่ลอยมาคือร้านแลกเปลี่ยนเงินตราที่อยู่แถวราชดำริ ที่ในแต่ละวันมีผู้คนทั้งไทยและเทศมากมายต่างแวะเวียนไปแลกเปลี่ยนเงินกันที่ร้าน

แม้จะมีหลายซุปเปอร์ริช แม้จะมีหลายสีทั้งส้ม เขียว หรือฟ้า ที่ชื่อมีคำว่า ซุปเปอร์ริช เหมือนกัน 

แต่ซุปเปอร์ริชที่เรากำลังจะพูดถึงนี้คือ ซุปเปอร์ริชสีส้ม ร้านแลกเงินที่เริ่มทำธุรกิจมาตั้งแต่ปี 2508 มีสีส้ม-สีมงคลของชาวจีน เป็นสีประจำบริษัท มีโลโก้เป็นลูกศร 2 อันประกบกันเป็นสัญลักษณ์อินฟินิตี้ แรกเริ่มทำธุรกิจด้วยตัวเองแค่ 2 คน สามี-ภรรยา และค่อยๆ มีเครือญาติเข้าช่วยบริหาร ที่สำคัญคือปรับปรุง พัฒนา และนำเทคโนโลยีเข้ามาใช้ในระบบหลังบ้านทำธุรกิจก่อนใคร จนสามารถขยายสาขาไปมากมาย และมีพนักงานกว่า 380 คน และส่งไม้ต่อให้ทายาทรุ่นที่ 2 ดูแล

58 ปี ของซุปเปอร์ริชสีส้ม ทำธุรกิจยังไง มีหลักการบริหารแบบไหน ‘ปิยะ ตันติเวชยานนท์’ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ซุปเปอร์ริช เคอเรนซี่ เอ็กซ์เชนจ์ (1965) จำกัด ทายาทรุ่นที่ 2 วัย 57 ปี รอให้คำตอบอยู่แล้ว

คำถามที่หลายคนสงสัยและไม่ถามไม่ได้คือ ซุปเปอร์ริชสีส้มและสีเขียวเป็นเจ้าของเดียวกันไหม

ตอบอย่างตรงไปตรงมาคือเป็นคนละเจ้า คนละบริษัท แต่เป็นญาติกันที่แยกออกไปทำเป็นเจ้าใหม่ เนื่องจากมีปัญหาในเรื่องของแนวทางการดำเนินธุรกิจที่ไม่เหมือนกัน เริ่มแยกตัวออกไปตอนที่ผมเข้ามารับช่วงในการบริหารต่อ

งั้นอยากให้คุณช่วยย้อนเล่าถึงจุดเริ่มต้นของซุปเปอร์ริชสีส้มหน่อย

ซุปเปอร์ริชที่ตอนนั้นยังไม่ได้ใช้ชื่อนี้เกิดจากคุณพ่อวิบูลย์ ตันติเวชยานนท์ ที่ตอนนั้นท่านทำงานกับบริษัททัวร์ และเกิดเห็นช่องทางการแลกเปลี่ยนเงินตรา เงินต่างประเทศสะพัด มีทั้งนักท่องเที่ยวและนักลงทุน เลยออกมาทำเอง แรกเริ่มเลยคือขี่มอเตอร์ไซค์รับแลกเงินตั้งแต่หัวถนนสีลม สุรวงศ์ แล้วก็ไปส่งให้ร้านรับแลกเปลี่ยนเงินเจ้าใหญ่ในตอนนั้น

จากนั้นคุณพ่อกับคุณแม่ตัดสินใจไปเช่าตึกเปิดหน้าร้านครั้งแรกชื่อว่า ‘จิตรวานิชย์’ ปัจจุบันที่ตรงนั้นคือเซ็นทรัลเวิลด์ เปิดร้านไปได้สักพักก็ถูกปล้น จนเจ้าของตึกไม่ให้เช่าอีก เลยต้องหาทำเลใหม่ ทำเลใหม่คือฝั่งตรงข้ามแถวราชดำริที่ตอนนี้คือสำนักงานใหญ่ในปัจจุบัน และตั้งชื่อว่า SuperRich ที่เป็นมงคลทั้งยิ่งใหญ่ และร่ำรวย และมีสีประจำร้านเป็นสีส้ม ซึ่งเป็นสีมงคลของชาวจีน

ปี 2508 ก็ถือเป็นปีต้นกำเนิดซุปเปอร์ริชอย่างเป็นทางการ

หากให้ย้อนไปไกลกว่านี้อีกนิดก็ต้องบอกว่ารุ่นอากงก็ทำธุรกิจแลกเปลี่ยนเงินเหมือนกัน อากงเป็นชาวจีนโพ้นทะเลที่เข้ามาทำงานในไทยและเริ่มรับแลกเปลี่ยนเงินสกุลหยวนกันในกลุ่มชาวจีนที่มาทำงานในยุคนั้น

แล้วธุรกิจแลกเปลี่ยนเงินตรากำไรที่ตรงไหน

ผมมองร้านแลกเงินเป็นเหมือนธุรกิจร้านสะดวกซื้อ ธุรกิจแลกเงินคือการซื้อมาขายไป และเน้นเรื่องปริมาณ จริงๆ ดูเหมือนน้อยแต่ในแต่ละวันเราหมุนเงินวันหลายรอบ ผมสมมติให้เห็นภาพว่าหากเรามีต้นทุน 1 ล้านบาท เอาไปซื้อเงินดอลลาร์ 30,000 ดอลลาร์ เราทยอยซื้อเรื่อยๆ และระว่างทางเราก็มีขายไปด้วย ในจำนวนเงิน 1 ล้านบาท เราหมุนเป็นสิบๆ รอบ รอบนึงสมมติว่ากำไรห้าสตางค์ เอาไปคูณสามหมื่นก็จะเท่ากับ 1,500 บาท วันนึง 10 รอบ ก็เท่ากับ 15,000 บาท เดือนนึงก็ 450,000 บาท อันนี้คือแค่คุณมีต้นทุน 1 ล้านบาทนะ วันนึงมันเกินอยู่แล้ว ค่อยๆ สะสม ค่อยๆ ทำไป อัตราแลกเปลี่ยนมันมีทั้งช่วงขึ้นและช่วงลง แต่รวมๆ แล้วร้านแลกเงินก็ยังสามารถทำกำไร

แล้วคุณรับมือกับความผันผวนของอัตราแลกเปลี่ยนยังไง

อย่างที่บอกไปว่าธุรกิจแลกเปลี่ยนเงินเป็นธุรกิจ cash flow เราปิดความเสี่ยงด้วยการซื้อมาขายไปนั่นแหละ ขายทุกวัน diversify ทุกวัน เพราะเราไม่ได้ซื้อเงินมาแล้วเก็บ มีการหมุนเวียนตลอดเวลา ตกตอนเย็นของทุกวันแม้จะมีสต็อกเงินตราเหลือค้างอยู่บ้าง ถ้าวันรุ่งขึ้นค่าเงินขึ้นเราก็ได้กำไร ถ้าค่าเงินลงก็ขาดทุน แต่เราขายในแต่ละวันเราหมุนได้รอบเยอะกว่า ถ้าเรตลงยังไงร้านแลกเงินก็ cover อยู่แล้ว

ถ้าเรามองว่ามันถัวเฉลี่ยกันทั้งปี เรตจะขึ้นหรือจะลงก็ไม่ต้องไปดูมัน เราขายเมื่อไหร่คือเราได้กำไรแล้ว สิ่งที่มัน liquidate กว่าคือ เงินตราสามารถซื้อ-ขายเมื่อไหร่ก็ได้ โอกาสขาดทุนมันเลยแทบไม่มี

เรื่องของคนก็เป็นสิ่งสำคัญในการบริหาร

ใช่ ซุปเปอร์ริชบริหารแบบให้ใจพนักงาน มีระบบ HR ที่ดี มีการฝึกเทรนนิ่ง และอบรมให้พนักงาน พนักงานของซุปเปอร์ริชมีความเชี่ยวชาญเพราะถูกฝึกอย่างชำนาญจนดูแบงก์ปลอมเป็น สิ่งเหล่านี้คือความเป็น Original Exchange Expert ของซุปเปอร์ริช

เปิดมาแล้ว 58  ปี จุดแข็งที่แตกต่างของคุณกับคู่แข่งคืออะไร

ย้อนกลับไปตอนนั้นคิดอยู่อย่างเดียวว่าจะทำยังไงให้ไม่เกิด conflict และไม่ต้องแข่งกับใคร ยุคนั้นมีร้านแลกเงินไม่มาก สิ่งที่ง่ายที่สุดในการทำมาร์เก็ตติ้งคือ ใช้เรื่องของราคา แต่ผมเองกลับมาตั้งคำถามว่า หากไม่ใช้เรื่องของราคา ซุปเปอร์ริชสีส้มจะแข่งอะไร  

คำตอบคือ ซุปเปอร์ริชเน้นเรื่องของเซอร์วิส และทำยังไงให้อยู่ใกล้กับลูกค้ามากที่สุดแทน 

เซอร์วิสของเราคือ การขยายสาขาเข้าไปให้ใกล้กับผู้บริโภคมากขึ้น ผมเริ่มขยายสาขาเข้าห้างสรรพสินค้าที่บิ๊กซี ราชดำริ ในปี 2544 เป็นครั้งแรก จากนั้นขยายไปเปิดสาขาที่สถานีรถไฟฟ้า BTS ชิดลม เมื่อเราขยายสาขานั่นเท่ากับว่าเราขายบริการให้กับลูกค้า ขายความสะดวกสบายในการมาแลกเปลี่ยนเงิน สิ่งที่ต่างออกไปคือ สาขาที่เราขยายไปนั้นเรตค่าเงินที่เรารับซื้อและขายนั้นต่างกว่าสาขาสำนักงานใหญ่เล็กน้อย เมื่อหักลบค่าเดินทางมาแลกเงินที่สำนักงานใหญ่แล้วก็ไม่ได้ต่างกันเท่าไหร่นัก ลูกค้าได้ประโยชน์อยู่แล้ว

ช่วงแรกๆ ที่ทำลูกค้าไม่เข้าใจว่าทำไมเรตต่างกัน ก็หาว่าซุปเปอร์ริชโกง กว่าจะเปลี่ยนแปลงแนวคิดนี้ได้ใช้เวลาปีกว่าเกือบสองปี หลักจากลูกค้าติดใจในการใช้บริการแล้ว ก็ค่อยๆ ขยายสาขาไปเรื่อยๆ แต่ละสาขาที่ซุปเปอร์ริชเปิดมีกำไรทุกที่ สมมติกำไรสาขาละ 50,000 บาท เปิด 10 สาขาก็กำไร 500,000 บาท เป็นสิ่งที่ตอบโจทย์มาก ทำให้ซุปเปอร์ริชสีส้มเติบโตได้อย่างรวดเร็ว ซุปเปอร์ริชขยายสาขาไปทั้งในห้างสรรพสินค้าและตามเส้นรถไฟฟ้า และขยายออกต่างจังหวัด เคยมีสาขามากกว่า 50 สาขาในช่วงที่ผ่านมาและช่วงก่อนโควิด-19

เพราะฉะนั้นบริษัทไหนที่เน้นแข่งด้วยราคาตายหมด เพราะต้องรับซื้อในราคาที่สูง และขายในราคาที่สูงเช่นกัน พอขายไม่ออกก็ลดราคา กำไรก็ถูกกดลงไปอีก

แล้วตอนนี้ภาพรวมของตลาดธุรกิจรับแลกเปลี่ยนเงินตราเป็นยังไง

ผมมองว่าแนวโน้มมันจะลดลงนะ ลดลงตั้งแต่ช่วงโควิด-19 ซุปเปอร์ริชเองตอนโควิดก็มีปัญหาเช่นกัน ต้องลดสาขา ลดคน พอกลับมาในช่วงแรกก็มีปัญหาเรื่องคนไม่พออีก แต่ตอนนี้ค่อยๆ ดีขึ้น

ผมมองว่าธุรกิจแลกเปลี่ยนเงินเป็นธุรกิจที่หมดอายุ

ขยายความคำว่าธุรกิจหมดอายุให้ฟังหน่อย

ในความหมายคือเราทำธุรกิจที่อยู่ในรูปของ physical คือถือเป็นเงินสด จะทำให้ไม่หมดอายุได้นั้นคือการหาโซลูชั่น นำเทคโนโลยีเข้ามาใช้ 

แล้วคุณเอาเทคโนโลยีอะไรมาใช้บ้าง

ซุปเปอร์ริชเป็นเจ้าแรกเลยนะที่นำเทคโนโลยีมาใช้ ย้อนกลับไปตอนผมเรียนจบใหม่ๆ ผมนำโปรแกรมซอฟต์แวร์สำเร็จรูปที่ชื่อว่า LOTUS 123 มาจัดการระบบหลังบ้าน พร้อมกับใช้โปรแกรมบัญชี EASY-ACC  ทำให้เราเห็นยอด เห็นเรตค่าเงิน เห็นรายรับ-รายจ่าย เห็นข้อมูลต่างๆ ได้ทั้งหมดอย่างรวดเร็ว

อีกจุดที่ต่างจากคนอื่นคือ การเปิดเว็บไซต์ ในอดีตเวลาจะแลกเงินทุกคนจะไม่เห็นเรตราคาว่าค่าเงินไหนแลกเปลี่ยนในราคาเท่าไหร่ จะรู้ได้คือการโทรเข้ามาถามเท่านั้น แต่เราเป็นเจ้าแรกที่เอาเรตราคาแลกเปลี่ยนทั้งหมดขึ้นโชว์ในเว็บไซต์ ใช้โปรแกรมสูตรตั้งค่าไว้ เวลาอัตราแลกเปลี่ยนปรับขึ้น-ลง ซุปเปอร์ริชก็ปรับได้ทันการณ์กว่าใคร  

เห็นแบบนี้ซุปเปอร์ริชทำเรื่องดาต้ามาตั้งแต่ต้น เพราะหากใครอยากเข้ามาดูเรตอัตราแลกเปลี่ยนจะต้องสมัครสมาชิกก่อน เราได้ดาต้าของสมาชิกมาปรับปรุงแนวทางการทำงานให้ดีขึ้น

แม้จะโดนเจ้าใหญ่เจ้าอื่น เพื่อนร่วมวงการถามว่าผมบ้ารึเปล่าที่เอาเรตข้อมูลไปโชว์ทั้งหมดบนเว็บไซต์แบบนั้น แต่ผมก็ไม่สนใจ ก็ปล่อยให้ผมบ้าของผมไป สุดท้ายทุกคนก็ทำตามกันหมด ส่วนยุคนี้ที่เทคโนโลยีดิจิทัลมีมากขึ้น การใช้เงินอยู่ในรูปของออนไลน์หรือการ์ดมากขึ้น ซุปเปอร์ริชเองมีทำบัตรเงินสด cash card ออกมาช่วงปี 2561 เช่นกัน แต่ยังไม่ค่อยเป็นที่รู้จัก ไม่ทันเปิดตัวโควิด-19 ก็มาพอดีอีก

บัตร Travel Card มาดิสรัปต์คุณและวงการธุรกิจแลกเปลี่ยนเงินตราไหม

ปัญหาที่เจอคือผมมองเรื่องดิจิทัลมาก่อนใคร ลองทำมาก่อน แต่ติดปัญหาตอนไปขออนุญาตกับธนาคารแห่งประเทศไทย (ธปท.) บางบริการติดเรื่องกฎหมาย ซุปเปอร์ริชเป็น non-bank ไม่สามารถทำได้

ตอนแรกๆ บัตร Travel Card ไม่กระทบเท่าไหร่ แต่ตอนนี้กระทบกับลูกค้าที่เป็นคนไทยของที่ร้านค่อนข้างเยอะเหมือนกัน พฤติกรรมลูกค้าเปลี่ยนไปใช้มากขึ้น ลูกค้าหายไปเลยประมาณ 40%  แม้ปิดยอดปีที่ผ่านมาจะมีลูกค้าเพิ่มขึ้น แต่ยอดจำนวนเงินที่ลูกค้าแลกเปลี่ยนเงินลดลง

ต่อจากนี้เราจะเห็นอะไรใหม่ของซุปเปอร์ริชสีส้มบ้าง

เร็วๆ นี้ ซุปเปอร์ริชกำลังจะรีแบรนด์ดิ้งใหม่ รีแบรนด์ให้มีความชัดเจนและสะท้อนตัวตนของซุปเปอร์ริชมากขึ้น สะท้อนความเป็นผู้เชี่ยวชาญในธุรกิจแลกเงินเป็น Original Exchange Expert พร้อมกับทำการตลาดและโปรโมชั่นมากขึ้น

ส่วนบริการซุปเปอร์ริชกำลังพัฒนาบริการทางดิจิทัลใหม่ๆ บริการแลกเงินผ่านวอลเล็ตที่กำลังจะเปิดตัวในไตรมาส 3 นี้ พร้อมกับใส่อินโนเวชั่นใหม่ๆ เข้ามา บางผลิตภัณฑ์ก็ยังขออุบไว้ก่อน ขณะที่การขยายสาขาก็จะกลับมาขยายสาขามากขึ้นหลังจากที่มีปิดตัวลงไปบ้างในช่วงโควิด-19 ที่ผ่านมา

‘niko and…’ ไลฟ์สไตล์แบรนด์จากญี่ปุ่นที่เลือกสยามสแควร์เป็น Global Flagship Store แห่งแรก

หนึ่งในประเทศที่เอาชนะใจคนไทยได้ทั้งในเรื่องของการท่องเที่ยว ไปจนถึงไลฟ์สไตล์การแต่งตัวคือดินแดนอาทิตย์อุทัยอย่างญี่ปุ่น แม้กระแสไลฟ์สไตล์จากประเทศอื่นๆ จะเข้ามาช่วงชิงบางตลาดในไทยมากแค่ไหน แต่ญี่ปุ่นที่มาก่อนกาลก็ไม่เคยหลุดโผสักครั้ง

หลายครั้ง แม้สินค้าจะไม่ได้ประทับตราว่า Made in Japan แต่ถ้าสินค้าชิ้นนั้นอยู่ภายใต้การดูแลของแบรนด์สัญชาตินี้ คนไทยก็พร้อมจะเชื่อมั่นในคุณภาพ ไม่แปลกใจหากแบรนด์ยักษ์ใหญ่หลายแบรนด์จากญี่ปุ่นจะอยู่ได้อย่างแข็งแรงมั่นคงในไทย ไม่ว่าจะเป็น Uniqlo หรือ Muji 

ล่าสุดธุรกิจญี่ปุ่นยังทยอยเข้ามาตีตลาดในไทยมากขึ้นเรื่อยๆ เช่นเดียวกับ niko and… แบรนด์ไลฟ์สไตล์ที่กำลังจะเปิดอย่างเป็นทางการที่สยามสแควร์วันเร็วๆ นี้ ทั้งยังเป็นการเปิดอย่างยิ่งใหญ่เพราะถือเป็น Global Flagship Store แห่งแรกในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ของ niko and… หลังจากที่ก่อนหน้านี้ได้ขยายสาขาไปทั่วญี่ปุ่นกว่า 142 แห่ง และ 28 แห่งทั่วจีน

เหตุผลที่ niko and… มาปักหมุดยังประเทศไทยนั้นไม่ยาก เพราะแบรนด์มองเห็นว่าแถบเอเชียตะวันออกเฉียงใต้นั้นมีวัยรุ่นจำนวนมาก แถมยังเป็นภูมิภาคที่ตลาดแฟชั่นน่าจะเติบโตได้ดีในอนาคต การมาตั้งสาขาใหญ่ที่สยามสแควร์วันซึ่งเป็นศูนย์รวมวัยรุ่นและเทรนด์ต่างๆ จึงน่าจะเอาชนะใจทั้งคนไทยและนักท่องเที่ยวที่หลั่งไหลเข้ามาอย่างแน่นอน

แต่ก่อนที่จะพิสูจน์ผลลัพธ์กันว่า niko and… คาดการณ์ไว้ถูกต้องหรือเปล่า เราอยากพาทุกคนไปรู้จัก niko and… แบบลงลึกไปพร้อมๆ กัน

  1. niko and… บริษัทแม่

niko and… ก่อตั้งขึ้นเมื่อปี 2007 ภายใต้บริษัทแฟชั่นสัญชาติญี่ปุ่นอย่าง Adastria Co ที่มีแบรนด์ในมือกว่า 30 แบรนด์ และมีร้านค้ากว่า 1,400 แห่งในญี่ปุ่นและต่างประเทศ แถมล่าสุดยังเข้าซื้อแบรนด์แฟชั่น Velvet by Graham and Spencer อีกด้วย

แม้ Adastria Co จะมีแบรนด์ภายใต้การดูแลมากขนาดนี้ แต่จุดร่วมของทุกๆ แบรนด์ที่มีเหมือนกันคือทุกๆ แบรนด์จะต้องเป็นทางเลือกที่ ‘สนุกกว่า’ สำหรับชีวิตประจำวันของลูกค้า แนวคิดนี้ไม่ใช่แนวคิดที่ตั้งมาเฉยๆ แต่มีผลต่อการปั้น niko and… อย่างมาก

แต่ก่อนที่จะกลายมาเป็น niko and… อย่างปัจจุบัน niko and… เคยชื่อ Drop มาก่อน และเน้นขายเสื้อผ้าและสินค้าเบ็ดเตล็ดให้กับคู่รักวัย 30 อัพ ในย่านชานเมือง โดยเปิดสาขาแรกในสึคุบะ ก่อนขยายไปยังเมืองฟุกุโอกะและเมืองฟุกุยามะ

แต่หลังจากเปิดตัวได้ 3 ปี บริษัทได้เปิดแบรนด์ ‘niko and SLOWlife’ เน้นขายเฟอร์นิเจอร์และสินค้าเบ็ดเตล็ดขนาดใหญ่ ก่อนที่อีก 2 ปี จะขยายสาขาไปยังฮ่องกงและต่างประเทศ  นอกจากนั้น ยังเริ่มดึงนักแสดงมาผลิตโฆษณาเพื่อสะท้อนถึงความสบายและความงดงามของธรรมชาติ จนทำให้แบรนด์มียอดขายในปี 2013 เพิ่มถึง 55%  

ถือว่าการขยายแบรนด์ในขวบปีแรกๆ ของ niko and… นั้น สำคัญต่อการอยู่รอดของแบรนด์อย่างมาก

  1. niko and… คอนเซปต์ Uni9ue Senses 

ว่าแต่ niko and… นั้นหมายถึงอะไร? 

niko and.. อธิบายชื่อของตัวเองเอาไว้ว่าชื่อแบรนด์นั้นมาจาก ‘nobody i know own style’ ซึ่งหมายถึงว่า ‘ไม่มีใครรู้จักฉันดีไปกว่าฉัน’ หรือก็คือ ‘ฉันรู้จักตัวเองดีที่สุด’ 

ส่วน and… ที่มาพร้อมๆ กับการริเริ่มแบรนด์ niko and SLOWlife นั้นก็สะท้อนโมเดลธุรกิจของแบรนด์อย่างมากเพราะคอนเซปต์หลักของแบรนด์คือ ‘Uni9ue Senses’ ที่เชปให้แบรนด์ผลิตสินค้าภายใต้คีย์เวิร์ดสำคัญ 9 คำ ได้แก่ CLOTHES (เสื้อผ้า) FOOD (อาหาร) LIVE (การใช้ชีวิต) PLAY (การเล่น) KNOW (ความรู้) MUSIC (ดนตรี) TRAVEL (การเดินทาง) HEALTH (สุขภาพ) และ LOCAL (ท้องถิ่น) 

ถ้ายกตัวอย่างให้พอเห็นภาพ ในหมวด LIVE แบรนด์จะมี niko and… Furniture & SUPPLY ที่ให้เราเลือกซื้อเฟอร์นิเจอร์และของตกแต่งไปประดับบ้านและที่ทำงานได้อย่างสนุกสนาน ในหมวด MUSIC นั้น แบรนด์จะจัดเทศกาลดนตรีญี่ปุ่นทุกๆ ปี เพื่อตอบโจทย์กลุ่มวัยรุ่น ในหมวด HEALTH แบรนด์ก็เพิ่งจะออกสินค้าซีรีส์ใหม่อย่าง NUMERALS เพื่อตอบโจทย์ลูกค้ากลุ่ม Urban Sport Lifestyle ด้วย

คีย์เวิร์ดเหล่านี้ไม่เพียงทำให้สาขาหลักจำเป็นต้องมีขนาดใหญ่เท่านั้น (เช่น สาขาสยามสแควร์วันก็มีตั้ง 3 ชั้น!) แต่ยังมีผลทำให้แบรนด์จับกลุ่มลูกค้าได้หลากหลาย จากแต่เดิมที่มีคู่แต่งงานวัย 30 อัพ ทาร์เก็ตของ niko and… ก็ขยับลงมาที่ 20-30 ปี 

ถึงแม้แบรนด์จะวางอายุของลูกค้าที่ช่วงวัยนี้ แต่ก็ปฏิเสธไม่ได้เลยว่าความหลากหลายของสินค้านั้นทำให้วัยกลางคนขึ้นไปก็อยากได้สินค้าของ niko and… มาครอง เพราะหลักใหญ่ใจความของแบรนด์คือการเพิ่ม ‘สไตล์’ และเติมเต็มความเป็นตัวของตัวเองให้กับผู้คน

  1. niko and… การปรับตัว

อย่างที่บอกว่าสินค้าของ niko and… นั้นแบ่งออกเป็น 9 ประเภทเพื่อตอบสนองความชอบที่แตกต่างของลูกค้า ถึงอย่างนั้น สินค้าทั้ง 9 ประเภทก็ยังมีจุดร่วมสำคัญอย่างการสอดแทรกอารมณ์ขันและความประหลาดใจให้ลูกค้าเสมอๆ 

หนึ่งในวิธีการออกแบบสินค้าด้วยไอเดียที่ว่าคือการปรับเปลี่ยนการนำเสนอสินค้าให้เข้ากับพื้นที่นั้นๆ ภายใต้แนวคิด LOCAL ที่เล่าไป นอกจากนั้น ยังดึงศิลปินท้องถิ่นมาช่วยรังสรรค์สินค้าพื่อสร้างความรับรู้ด้วย

อย่างสินค้า Limited Edition ที่ผลิตขึ้นเพื่อฉลองการเปิดตัวของ niko and… BANGKOK ก็ได้ดึงเอา sundae kids ศิลปินนักวาดไทยที่ดังไกลถึงต่างประเทศมาออกแบบหมวก กระเป๋า และหมอนซึ่งวางขายแค่ในประเทศไทยเท่านั้น

หรืออย่าง niko pan ในหมวดของ niko and…COFFEE ก็ไม่ได้มีแค่ขนมปังไส้ขายดีในญี่ปุ่นอย่างสลัดไข่ แต่ยังมีไส้พิเศษที่เหมาะกับคนไทยอีกด้วย

  1. niko… and การเป็น style editorial brand

ความน่าสนใจของ niko and… คือแบรนด์ไม่ได้วางตัวเองเป็นแบรนด์แฟชั่นเท่านั้น แต่วางตัวเป็น ‘style editorial brand’ ที่เน้นส่งมอบไลฟ์สไตล์และวัฒนธรรม 

ความเป็น editorial ที่ว่าก็เสนอผ่านการร่วมมือกับแบรนด์หรือผู้ผลิตคอนเทนต์ทั้งในญี่ปุ่นและต่างประเทศออกแบบสินค้า หรือจัดเทศกาลดนตรีนั่นเอง 

น่าสนใจว่าการเป็น style editorial brand ของ niko and… ในไทยจะเป็นยังไงบ้าง

ความแตกต่าง การปรับตัวให้เข้ากับพื้นที่ และการเข้าถึงลูกค้าได้หลายกลุ่มแต่ยังคงเอกลักษณ์ของตัวเองได้นี้เอง คงเป็นสิ่งที่ทำให้ niko and… อยู่ได้อย่างยาวนาน และหวังว่าน่าจะเอาชนะใจลูกค้าต่างชาติได้

อ้างอิงจาก

‘Spruce’ ธุรกิจใหม่เจ้าของเดียวกับ CHANINTR ที่ให้เช่าเฟอร์นิเจอร์เพื่อความยืดหยุ่นและยั่งยืน

จาก CHANINTR แบรนด์นำเข้าเฟอร์นิเจอร์และสินค้าแต่งบ้านเปี่ยมรสนิยมที่มีภาพจำเป็นเฟอร์นิเจอร์ดีไซน์สวยงามและแบรนด์ไอคอนิกจากทั่วโลก วันนี้ ชนินทร์ สิริสันต์ ผู้ก่อตั้งและ CEO ของ CHANINTR เปิดธุรกิจใหม่ให้เช่าเฟอร์นิเจอร์เป็นรายแรกของไทยในชื่อว่า Spruce

คำว่า Spruce ในภาษาอังกฤษแปลว่าต้นสนชนิดหนึ่งและมีอีกความหมายหนึ่งคือตกแต่งบ้านให้ดูดี 

ธุรกิจนี้เป็นโมเดลให้เช่าเฟอร์นิเจอร์ CHANINTR ในรูปแบบ subscription โดยสามารถเช่าในระยะสั้นและปรับเปลี่ยนเฟอร์นิเจอร์ได้ตามต้องการซึ่งตอบโจทย์ทั้งผู้ประกอบการอสังหาริมทรัพย์ ผู้ปล่อยเช่าคอนโด และผู้เช่า ทำให้เฟอร์นิเจอร์ที่หลายคนมองว่ามีความไฮเอนด์และราคาแพงเข้าถึงกลุ่มคนรักงานดีไซน์ได้มากขึ้น

ชนินทร์บอกว่า Spruce เป็นธุรกิจที่เกิดขึ้นเพื่อตอบโจทย์หลักสองมุม

หนึ่งคือความยืดหยุ่นและความสะดวกเพื่อแก้ pain point ของลูกค้าเวลาเลือกซื้อเฟอร์นิเจอร์ ย้ายที่อยู่อาศัย ปล่อยเช่า ปรับสไตล์การตกแต่งบ้านหรือออฟฟิศ ฯลฯ

สองคือความยั่งยืนเพื่อแก้ไขปัญหาที่เฟอร์นิเจอร์เป็นส่วนหนึ่งที่ทำให้เกิด carbon footprint ที่สูง ไม่ว่าจะเป็นจากการผลิตหรือการขนส่งซึ่งทำให้เกิดขยะตามมามากมาย  

สองสิ่งนี้เป็นปัญหาใหญ่สองมุมที่ชนินทร์เล็งเห็นจากการทำธุรกิจเฟอร์นิเจอร์มานานและโมเดลเช่าเฟอร์นิเจอร์ก็เป็นบริการที่ตอบโจทย์ช่องว่างตลาดตรงนี้ได้พอดี  

Furniture Renting Business Model 

แม้การเช่าเฟอร์นิเจอร์จะดูเป็นเรื่องใหม่ในบ้านเรา แต่ชนินทร์บอกว่าที่อเมริกามีเทรนด์การเช่าเกิดขึ้นมา 30-40 ปีแล้ว เพราะประชากรจำนวนมากมีการโยกย้ายถิ่นฐานระหว่างเมืองบ่อยและเปลี่ยนงานเยอะ
ทำให้มีธุรกิจที่มาตอบโจทย์ความต้องการตรงนี้ โดยมียักษ์ใหญ่ของตลาดคือ Cort บริษัทเช่าเฟอร์นิเจอร์ของเจ้าพ่อการเงินอย่างวอร์เรน บัฟเฟตต์ ที่เปิดบริการเช่าเฟอร์นิเจอร์สำหรับบ้าน อพาร์ตเมนต์ และออฟฟิศ

ชนินทร์มองว่าในโลกปัจจุบันประชากรหลายประเทศต่างมีความเป็น global citizen มากขึ้น และหลายเมืองกำลังขยายเติบโต (urbanization) อย่างมากทำให้การโยกย้ายที่อยู่อาศัยกลายเป็นเรื่องปกติของคนรุ่นใหม่ 

“เดี๋ยวนี้มี movement เกิดขึ้นทั่วโลก ในอาเซียนจะเห็นคนเอเชียบินไปทำงานต่างประเทศ ทำงานที่สิงคโปร์หรือสลับไปมาระหว่างประเทศต่างๆ เทรนด์การเช่าจึงถือว่าสูงมาก อย่างช่วงปี 2009-2013 เทรนด์ของการเช่าโตขึ้นเฉลี่ย 7-9% อย่างต่อเนื่องในวงการเฟอร์นิเจอร์ซึ่งในแถบอาเซียนมีเทรนด์การเช่าสูงที่สุด อีกเหตุผลหนึ่งเป็นเรื่องที่คนให้ความสำคัญกับความยั่งยืนมากขึ้นเรื่อยๆ ยิ่งถ้ามันเป็นสิ่งที่สะดวกและดีสำหรับสิ่งแวดล้อมก็จะตอบโจทย์เขา” 

“สมัยก่อนธุรกิจเช่าเฟอร์นิเจอร์อย่าง Cort เป็นแบบโอลด์สคูล ความหมายคือแต่ก่อนต้องเซ็นสัญญาและไม่ได้เน้นเฟอร์นิเจอร์ที่มีดีไซน์สวยงาม เน้นแค่เรื่องฟังก์ชั่น ตลาดอเมริกาเป็นผู้ริเริ่มธุรกิจการเช่าเฟอร์นิเจอร์ มันไม่ได้เป็นธุรกิจที่เกิดขึ้นใหม่ แต่ว่าโมเดลของธุรกิจแบบนี้จะพลิกเปลี่ยนเป็นเน้นเฟอร์นิเจอร์ที่ดีไซน์สวยงามมากขึ้นและมีความสะดวกมากขึ้น การเช่าแบบ subscription เป็นการ shift บริการมาให้เช่าสะดวกขึ้น ธุรกิจเช่าเฟอร์นิเจอร์รายใหม่ๆ จะสามารถให้เลือกสไตล์เฟอร์นิเจอร์และเช่าออนไลน์ได้ เน้นเรื่องความสะดวกที่เช่าง่าย” 

Spruce เป็นโมเดลธุรกิจเช่าเฟอร์นิเจอร์แบบใหม่ที่เลือกสินค้ามีดีไซน์จากเฟอร์นิเจอร์ CHANINTR โดยลูกค้าสามารถเช่าและจ่ายเงินโดยตรงผ่านช่องทางออนไลน์ ทั้งนี้แม้จะเป็นสินค้าของ CHANINTR เหมือนกันแต่พอเปลี่ยนมาเป็น Spruce แล้วการคิดโมเดลธุรกิจก็แตกต่างออกไป 

“เวลาสลับมาเป็นการเช่าแทนที่จะเป็นการขาย มันต้องเปลี่ยนแนวคิดไปเลย เราต้องคิดว่าเฟอร์นิเจอร์เป็นทรัพย์สิน เหมือนลงทุนในตึกแล้วเรากำลังปล่อยเช่าทรัพย์สินนี้ เฟอร์นิเจอร์แต่ละชิ้นมันก็มีขนาดและต้นทุนที่แตกต่างกัน การที่เราจะได้รีเทิร์นที่เหมาะสม เราก็ต้องนึกตลอดเวลาว่าของแต่ละชิ้นมีต้นทุนของมัน มีค่าใช้จ่ายในการซ่อมแซม ดูแลรักษา ขนย้าย มุมมองตรงนี้จะแตกต่างกับการซื้อมาขายไปเลยทีเดียว” 

ทั้งนี้ชนินทร์บอกว่าไม่ว่าจะเป็นโมเดลธุรกิจแบบไหนก็จะมองจากมุมลูกค้าเป็นหลัก “มองว่าราคาจะต้องแฟร์กับลูกค้า เพราะสมัยนี้ลูกค้าจะซื้อออนไลน์จากที่ไหนก็ได้ในโลก สามารถ ship ของเข้ามาได้ตลอดเวลา แต่เรื่องที่ยากขึ้นมาคือเรื่องค่าใช้จ่ายในการขนส่ง เราก็จะพยายามเทียบดูกับราคาต่างประเทศว่าถ้าเกิดลูกค้าเอาเข้ามาเองจากต่างประเทศ เรื่อง cost จะเป็นยังไงและคิดราคาขายให้เหมาะสม”

ความยืดหยุ่นที่ win-win  

เมื่อมองเฟอร์นิเจอร์เป็นทรัพย์สินเหมือนการเช่ารถยนต์ เช่าบ้าน หรือการผ่อนจ่าย กลุ่มลูกค้าของ Spruce ทั้ง B2B และ B2C จึงเป็นกลุ่มผู้ชื่นชอบงานดีไซน์ที่ให้ความสำคัญกับความยืดหยุ่น ไม่ได้ยึดติดกับการเป็นเจ้าของและพร้อมเปลี่ยนงานดีไซน์เวลาเจอของที่ชอบหรือเหมาะกับห้องชิ้นใหม่

การทำ CHANINTR ทำให้สังเกตเห็นความต้องการของลูกค้าในตลาดเฟอร์นิเจอร์ เช่น บางครั้งผู้ปล่อยเช่าคอนโดมิเนียมและผู้เช่าห้องจะมีรสนิยมและความชอบในสไตล์เฟอร์นิเจอร์ไม่ตรงกัน 

“สมัยก่อนจะมีลูกค้า landlord หรือผู้ซื้อคอนโดลงทุนที่มาซื้อเฟอร์นิเจอร์ CHANINTR กับเราค่อนข้างเยอะ แม้กลุ่มนี้จะซื้อแบรนด์เกรดกลางที่ไม่ได้แพงที่สุด แต่เขาก็เลือกสไตล์จากรสนิยมของเขาเอง แต่ทีนี้เวลามีผู้เช่าคอนโดอย่างชาวต่างชาติ พอเข้ามาอยู่แล้วเขาอาจไม่ได้ชอบสไตล์เฟอร์นิเจอร์ที่มีอยู่แล้วในห้องซะทีเดียว อยากเปลี่ยนการตกแต่งห้องเป็นสไตล์อื่นแต่เจ้าของคอนโดก็ลงทุนตกแต่งห้องไปแล้ว มันไม่มีความยืดหยุ่นสำหรับผู้เช่า ฝั่งผู้ให้เช่าก็ต้องมีการดูแลรักษาเฟอร์นิเจอร์ บางทีก็ต้องเอาไปซ่อมหรือเปลี่ยน นี่คือ pain point ที่เราสังเกตเห็น”  

นอกจากนี้บางครั้งผู้ปล่อยเช่าแค่อยากเลือกเฟอร์นิเจอร์ตกแต่งห้องเพื่อทำการตลาดเท่านั้น ชนินทร์จึงมองว่าเมื่อถึงเวลาอยู่อาศัยจริงน่าจะเปิดโอกาสให้ผู้เช่าสามารถเลือกเฟอร์นิเจอร์เองได้ “หรือเวลาทำบ้านตัวอย่างและ sale gallery จะมีช่วงเวลาการขายแค่ระยะเวลาหนึ่ง เช่น 6 เดือน แล้วเขาอาจจะไม่ได้ขายห้องนั้นไปพร้อมกับเฟอร์นิเจอร์ แต่หลังจากนั้นล่ะจะทำยังไงกับเฟอร์นิเจอร์เหล่านี้ ถ้าสามารถสลับเปลี่ยนบางชิ้นได้ก็น่าจะเป็นทางเลือกที่ดีกว่า”

สำหรับฝั่งผู้เช่าที่เป็นลูกค้าทั่วไป การซื้อเฟอร์นิเจอร์ที่เป็นของชิ้นใหญ่ก็มีภาระเพราะเมื่อมีค่าใช้จ่ายสูงและต้องลงทุนเยอะ ทำให้เป็นสินค้าที่หลายคนคิดหนักเวลาตัดสินใจซื้อ 

“เวลาที่ซื้อเฟอร์นิเจอร์มีดีไซน์มันต้องคิดหนักว่าต้องมีดีไซเนอร์ที่ดีช่วยดูไหม จะเข้ากับของอย่างอื่นในบ้านหรือเปล่า ขนาดจะเล็กหรือใหญ่ไปหรือเปล่า ควรซื้อตอนนี้เลยไหม พอคิดหนักเลยเป็นเหตุผลหนึ่งที่ทำให้หลายคนเลือกซื้อของถูกๆ ที่เรียกว่า fast furniture เพราะอยากเลือกซื้อไปก่อนเผื่อเวลาถ้าใช้งานไปแล้วไม่ชอบก็จะไม่เสียดายถ้าทิ้ง ซึ่งมันเป็นเรื่องที่น่าเสียดายมากในมุมมองของความยั่งยืนเพราะของเหล่านี้จะไปอยู่ในกองขยะ เป็นของที่รีไซเคิลไม่ได้” 

บริการเช่าจึงเป็นโมเดลธุรกิจที่ win-win สำหรับทุกฝ่ายในเรื่องความยืดหยุ่นโดยเฉพาะอย่างยิ่งในยุคนี้ที่มีความไม่แน่นอนและมีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นตลอดเวลา “อย่าง Cort ของวอร์เรน บัฟเฟตต์ ที่เป็นธุรกิจใหญ่มาก เหตุผลหลักของเขามันไม่ใช่เรื่องความยั่งยืนแต่เป็นเรื่องความยืดหยุ่น เพราะเขารู้ว่าธุรกิจมีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา เช่น ทีมถูกย้ายไปทำงานอีกที่หนึ่งหรือยุบทีม ทำให้เปลี่ยนมาใช้ห้องประชุมขนาดเล็ก ไม่ใช้ห้องใหญ่แล้ว เพื่อไม่ให้เสียเวลากับการขายของที่ไม่ใช้แล้วและจัดซื้อของใหม่เข้ามา ความยืดหยุ่นจึงสำคัญ”

From Capital of CHANINTR to Spruce   

ในด้านความยั่งยืน ชนินทร์บอกว่าขยะเฟอร์นิเจอร์มักมาจาก fast furniture ที่มีอายุการใช้งานไม่ยาวนานและผลิตโดยไม่ได้คำนึงถึงสิ่งแวดล้อมตั้งแต่ต้น คนซื้อเพราะราคาถูกและตัดสินใจง่ายเลยเลือกใช้ไปก่อนทำให้เกิดขยะตามมามากมาย

“ที่กรุงเทพฯ ประมาณ 40% ของขยะชิ้นใหญ่ที่ landfill คือเฟอร์นิเจอร์ที่ส่วนใหญ่ใช้ไปไม่นานก็พัง ไม่ทนทาน คนเลยเอาไปทิ้ง ในอเมริกาตัวเลขของขยะเฟอร์นิเจอร์จะพุ่งสูงอยู่ที่ราว 80% ของเฟอร์นิเจอร์ที่มีการซื้อ-ขายในหนึ่งปี ซึ่ง 80% เป็นตัวเลขที่สูงมากของหมวด fast furniture ที่เทียบเท่ากับซื้อมาเพื่อสร้างขยะ
แม้จะเป็นหมวดที่ CHANINTR ไม่ได้ทำตั้งแต่ต้นอยู่แล้วแต่เราคิดว่ามันน่าจะมีโซลูชั่นที่ตอบโจทย์ในเรื่องของราคาที่เข้าถึงง่ายขึ้นด้วย”

“การผลิตเฟอร์นิเจอร์หนึ่งชิ้นสร้างคาร์บอนตั้งแต่สร้างจนถึงขนย้ายจากโรงงาน โดยเฉลี่ยตั้งแต่เจ็ดถึงยี่สิบกว่ากิโลกรัม บางชิ้นก็ถึงร้อยกิโลกรัม ต้องบอกว่าแทบจะไม่มีเฟอร์นิเจอร์อะไรเลยในโลกที่เป็น zero waste นอกจากว่าคุณทำเฟอร์นิเจอร์จากการปั้นดินขึ้นมาที่บ้าน”

ทั้งนี้โดยปกติแล้วเฟอร์นิเจอร์ของ CHANINTR จะเลือกแบรนด์ที่สร้างมาเพื่ออยู่ได้มากกว่าหนึ่งเจเนอเรชั่นและยังตั้งใจทำหลายอย่างเพื่อความยั่งยืน ไม่ว่าจะเป็นการปลูกต้นไม้หนึ่งต้นสำหรับสินค้าทุกชิ้นที่ขายซึ่งตอนนี้ทำมา 2 ปีและปลูกไปแล้วราว 90,000 กว่าต้นโดยตั้งใจว่าทุกออร์เดอร์ของการเช่าจะปลูกต้นไม้หนึ่งต้นเป็นบรรทัดฐานด้วย และยังขายเฟอร์นิเจอร์มือสองให้ลูกค้าที่สนใจซื้อของเก่า ผลิตเฟอร์นิเจอร์ของตัวเองภายใต้ชื่อแบรนด์ CHANINTR and CO โดยใช้วัสดุที่ดีและกรีนที่สุด ออกแบบโดยดีไซเนอร์ชื่อดังระดับอินเตอร์แล้วผลิตในแถบเอเชียเพื่อลดการปล่อยคาร์บอนของการขนส่งระยะทางไกล ไปจนถึงมีบริการเช่าออฟฟิศเฟอร์นิเจอร์ภายใต้แบรนด์ Pergo ซึ่งเป็นหนึ่งในแบรนด์ที่ขายภายใต้ CHANINTR และเปิดตัวตอนโควิด-19 ในปี 2020 ช่วงที่เกิดกระแสเวิร์กฟรอมโฮม 

เมื่อ CHANINTR เคยทำหลายสินค้าและบริการเพื่อความยั่งยืนมาแล้วมากมาย คำถามที่เราสงสัยคือ ทำไมถึงแยกบริการเช่าเป็นในนามธุรกิจใหม่ชื่อ Spruce ที่ไม่ได้อยู่ภายใต้ CHANINTR ในเมื่อผู้คนก็รู้จักชื่อเสียงของแบรนด์ดีอยู่แล้ว ซึ่งก็ได้คำตอบว่า

“เวลาพูดถึงแบรนด์ CHANINTR คนจะนึกถึงคำว่าแพงซึ่งเดี๋ยวนี้ความจริง CHANINTR ก็มีหลากหลายเรนจ์แล้ว ภาพลักษณ์ของแบรนด์ทำให้คนนึกถึงโปรดักต์และเซอร์วิสที่ไฮเอนด์ แต่พอเป็นธุรกิจเช่าที่เป็นอีกโมเดลหนึ่ง มีราคาให้เช่าในอีกราคาหนึ่ง มันอาจไม่ได้ผลประโยชน์อะไรจากการใช้ชื่อ CHANINTR ที่อาจจะเป็นตัวดึงไว้ไม่ให้คนกล้าเข้ามาเช่าได้ เราเลยคิดว่ามันอาจจะไม่ได้จำเป็นในการใช้ชื่อแบรนด์เดิม”

“และความจริงเป้าหมายของธุรกิจนี้ในระยะยาวไม่ได้อยากลิมิตให้เช่าได้แค่ที่เมืองไทยด้วย ข้อได้เปรียบของแบรนด์ CHANINTR ที่คนไทยรู้จัก เวลาไปต่างประเทศแล้วอาจจะไม่ได้มีการรับรู้ในชื่อแบรนด์เท่าเดิม เลยมาตั้งคอนเซปต์ใหม่แบบ subscription เป็นแบรนด์ Spruce ขึ้นมา”

นอกจากโอกาสและความต้องการของลูกค้าต่างๆ ที่ได้เล่าไปแล้วนั้น CHANINTR ยังมีต้นทุนที่ดีในการต่อยอดทำ Spruce “มองว่าเรามีจุดได้เปรียบในการทำธุรกิจเช่าเฟอร์นิเจอร์ เรารู้จักเฟอร์นิเจอร์ดีเพราะทำมาสามสิบปีแล้ว เราเข้าใจพื้นฐานของเฟอร์นิเจอร์ เข้าใจแหล่งผลิต รู้จักธุรกิจ Cort มีองค์ประกอบและโครงสร้างขององค์กรพร้อมหมด ไม่ว่าจะเป็นเรื่องแวร์เฮาส์ บิลด์อิน ฝ่ายจัดซื้อ ทีมขนส่ง ทำความสะอาด ดูแลรักษาเฟอร์นิเจอร์ ความเสี่ยงของเราในการเข้ามาทำธุรกิจเช่าเฟอร์นิเจอร์ต่ำกว่าคนที่จะเริ่มทำธุรกิจเฟอร์นิเจอร์จากศูนย์ ตอนนี้เราเพิ่งเปิดตัวก็ยังไม่รู้ว่าอะไรจะเวิร์กหรือไม่เวิร์กบ้าง แต่ถ้าในกรณีที่ต้องเตรียมของออก เราก็มีแหล่งและวิธีการปล่อยของออกไปได้ องค์ประกอบของบริษัทเราทำให้มันง่ายขึ้น”

“แต่ที่จริงตอนแรกคิดว่ามันจะง่ายกว่านี้ พอทำจริงก็ไม่ได้ง่ายเสียทีเดียว มีเรื่องที่เราต้องเรียนรู้และปรับเยอะ ขนาดเราอยู่ในวงการเฟอร์นิเจอร์อยู่แล้วก็ใช้เวลาเกือบสองปีกว่าจะเปิดตัว Spruce ขึ้นมา เพราะโมเดลธุรกิจค่อนข้างแตกต่างจากการทำธุรกิจซื้อ-ขายเฟอร์นิเจอร์ทั่วไปด้วยระบบซอฟต์แวร์ของเว็บไซต์ต่างๆ”

สิ่งที่ยากกว่าที่คิดในการทำ Spruce เช่น การคัดเลือกสินค้าที่สอดคล้องกับกลุ่มลูกค้ากลุ่มใหม่ที่ไม่ใช่แฟนคลับไฮเอนด์ของ CHANINTR กลุ่มเดิม เพราะลูกค้ากลุ่มใหม่ที่มาเช่าอาจมีความต้องการไม่ตรงกับลูกค้า CHANINTR เช่น ผู้อาศัยในคอนโดที่เล็กขึ้นทำให้พบว่าโซฟาบางตัวที่เลือกมาให้เช่าในตอนแรกอาจมีขนาดใหญ่เกินไป เป็นต้น 

สินค้าและกลุ่มลูกค้าของ Spruce จึงเป็นคนละแบบกับ CHANINTR แต่ใช้ข้อได้เปรียบและต้นทุนบางอย่างในการทำธุรกิจเฟอร์นิเจอร์ร่วมกัน 

การเช่าที่ Mix & Match ได้ 

สำหรับ Spruce สิ่งพื้นฐานที่ต้องคำนึงถึงในการเลือกสินค้าสำหรับเช่าคือความทนทานและคุณภาพดี สามารถเอามาซ่อมแซมได้ มีเรนจ์ราคาสามระดับผสมกัน ไม่ได้เลือกแค่แบรนด์พรีเมียมอย่างเดียวเพื่อให้ราคาในการเช่าไม่ได้สูงจนเกินไป รวมถึงมีความหลากหลายของสไตล์ให้ลูกค้ารู้สึกว่าสามารถปรับแต่งการตกแต่งห้องให้เป็นตัวของตัวเองได้ มีทั้งเฟอร์นิเจอร์รุ่นไอคอนิกที่มีชื่อเสียงไปจนถึงของเก่าเพื่อเสริมให้มีคาแร็กเตอร์มากขึ้นในบ้าน 

ยกตัวอย่างเช่นโต๊ะทานข้าวรุ่นไอคอนิกจากเดนมาร์กที่มีราคาเช่า 1,090 บาทก็สามารถเอามาวางมิกซ์กับเก้าอี้ที่ราคาเช่า 200 บาทต่อเดือนได้ เหมาะสำหรับคนทั่วไปที่ไม่ได้อยากลงทุนมากแต่อยากได้เฟอร์นิเจอร์ที่เด่นขึ้นมาบางชิ้น  

ด้วยการเช่าที่สามารถ mix & match ได้สะดวกขึ้นในราคาที่ถูกลงนี้เอง ทำให้เจ้าของธุรกิจขนาดเล็ก
อย่างคลินิกหรือฟิตเนสที่มีลูกค้าระดับไฮเอนด์และต้องการตกแต่งห้องอย่างมีสไตล์แต่ไม่ได้อยากลงทุนก้อนใหญ่ต่างยินดีเช่าเพื่อประหยัดค่าใช้จ่ายและช่วยบริหารความเสี่ยงในการทำธุรกิจ แทนที่จะต้องหาเงินก้อนใหญ่มาลงทุนเพื่อการตกแต่งก็สามารถเลือกเช่าไปก่อนได้

โมเดลของ Spruce เปิดให้เช่าด้วยระยะเวลาขั้นต่ำคือตั้งแต่ 3 เดือนขึ้นไป โดยยิ่งเช่านานราคาเช่าต่อเดือนก็ยิ่งลดลงเหมือนโมเดลการคิดราคาของบริการ supscription ทั่วไปในสินค้าประเภทอื่นๆโดยตอนนี้ลูกค้ากลุ่มแรกที่เช่าเฟอร์นิเจอร์นิยมเช่า 12 เดือนขึ้นไป ไม่มีเก็บค่ามัดจำและขั้นต่ำมูลค่าสัญญาเพื่อให้มีความยืดหยุ่นและเข้าถึงได้ในการเช่า รวมถึงสามารถปรับเปลี่ยนสินค้าเช่าระหว่างสัญญาและจะปรับราคาตามสินค้าที่เลือก เป็นโมเดลที่เน้นความยืดหยุ่นในการเช่าอย่างแท้จริง

สำหรับผู้ที่ไม่ได้อยากเลือกสินค้าด้วยตัวเองแต่เชื่อในเทสต์ของแบรนด์ ทาง Spruce ก็มีแพ็กเกจ in-house ที่ดีไซเนอร์ช่วยคิวเรตชุดเฟอร์นิเจอร์มาให้ด้วยเช่นกัน

Game Changer in Sustainability 

สำหรับโอกาสตลาดของธุรกิจเช่าเฟอร์นิเจอร์ในอนาคต ชนินทร์บอกว่ากลุ่มลูกค้าทั้ง B2C และ B2B ล้วนมีโอกาสที่ตลาดจะขยายใหญ่ ขึ้นอยู่กับว่าลูกค้ากลุ่มไหนจะเจออุปสรรคและความต้องการมากกว่ากัน  

“ต้องบอกว่าในฝั่งลูกค้า B2B ที่เป็นออฟฟิศ โอกาสจะขึ้นอยู่กับการ shift มุมมองของนักธุรกิจในฝ่ายบริหารเป็นหลัก ถ้าดูภาพรวมของตลาดดูเหมือนระดับ c-level หรือซีอีโอจะพูดถึงเรื่องสิ่งแวดล้อม แต่ที่จริงเวลาธุรกิจหนึ่งต้องการใช้ออฟฟิศเฟอร์นิเจอร์ สิ่งแรกที่เกิดขึ้นก็คือฝ่ายจัดซื้อเป็นคนติดต่อ ซึ่งหน้าที่ของเขาคือจัดซื้อ ไม่ได้จัดเช่า ฝ่ายจัดซื้อจะมองแค่ฝั่งตัวเลข ไม่ได้สนใจเรื่องความยั่งยืน”

การมองแค่ตัวเลขในการจัดซื้อคือการคิด cost ให้ต่ำที่สุด ณ วันที่ตัดสินใจโดยไม่ได้คำนึงถึงอีกสองสามปีข้างหน้าเวลาต้องขายของออกไปหรือวันที่หมดอายุการใช้งานว่าจะทำยังไงต่อซึ่งบางทีอาจต้องเก็บของเข้าโกดังแล้วเสียค่าเช่าโกดังเพิ่มเติมหรือเคลียร์ของออกไปโดยขายในราคา 10% ของมูลค่าเต็มทั้งหมด ทำให้มีค่าใช้จ่ายที่ต้องเสียเพิ่มในอนาคต

“เวลาเราตัดสินใจซื้อของทุกอย่าง ส่วนใหญ่ทุกคนจะนึกถึงแฟกเตอร์อย่างราคา คุณภาพ ดีไซน์ ความสะดวกสบาย แต่ข้อที่ 5 เรื่องความยั่งยืน จะไม่ค่อยมีใครตระหนักถึงโดยเฉพาะในอดีต ตอนนี้ฝั่งลูกค้า B2C เริ่มนำเรื่องความยั่งยืนเข้ามาเป็นโจทย์ในการตัดสินใจแล้ว บางทีอาจเป็นอันดับ 1, 2 หรือ 3 เลยก็เป็นไปได้ ส่วนฝั่ง B2B อย่างออฟฟิศ ซีอีโออาจจะพูดถึง แต่ยังไม่ลงไปถึงการตัดสินใจ เมื่อไหร่ที่ลูกค้า B2B ตระหนักว่าเวลาซื้ออะไรต้องนึกถึงความยั่งยืนด้วย พร้อมไปกับราคาและคุณภาพ มันก็จะเปลี่ยนเกม”

“คิดง่ายๆ ถ้าธุรกิจ B2B อยากให้ความสำคัญกับสิ่งแวดล้อมจริงๆ ให้เทียบระหว่างการตัดสินใจที่จะซื้อหรือเช่าเฟอร์นิเจอร์ให้บริษัท ทุกครั้งที่ตัดสินใจซื้อ เขากำลังสร้างกองคาร์บอนเป็นพันๆ กิโลกรัม แต่ทุกครั้งที่ตัดสินใจเช่าสิ่งที่มีอยู่แล้ว มันไม่ต้องผลิตขึ้นมาใหม่เพื่อออฟฟิศเขา หลังใช้เสร็จมันก็จะไปอีกที่หนึ่ง ถ้าระดับซีอีโอมองภาพตรงนี้ออกแล้วให้ความสำคัญจริง ก็ต้องเกิดนโยบายในองค์กรว่าธุรกิจเราจะไม่ซื้อเฟอร์นิเจอร์แล้ว เราจะเช่าแทน ซึ่งหลายบริษัทในอเมริกาก็ทำกันเยอะ มองว่าเมื่อเกิดการเปลี่ยนแปลงระดับนโยบาย โอกาสตรงนี้ในฝั่ง B2B จะใหญ่มากๆ”

การที่ลูกค้า B2C มีความตระหนักด้านสิ่งแวดล้อมมากกว่าทำให้เป็นเหตุผลหนึ่งที่ชนินทร์มองว่ากลุ่มนี้เป็นลูกค้ากลุ่มหลักของ Spruce ที่ใช้พลังในการสร้างการตระหนักรู้ด้านความยั่งยืนน้อยกว่ากลุ่ม B2B 

The Possibility  

เมื่อถามชนินทร์ว่าถ้าถึงจุดที่ตลาดเช่าเฟอร์นิเจอร์ในไทยเติบโตและมีเจ้าใหม่เปิดบริการให้เช่ามากขึ้นในอนาคต มองว่าความท้าทายของการทำธุรกิจในตอนนั้นจะเป็นยังไง ชนินทร์ตอบว่า 

“นึกไม่ออกเลย เราก็ต้องบอกว่าเราใหม่แต่เราก็เอาสิ่งที่เรามีมาทำธุรกิจ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของความรู้เกี่ยวกับเฟอร์นิเจอร์หรือดีไซน์ แต่พื้นฐานของการทำธุรกิจมันไม่ได้หนีไปไกล คือต้องเป็นของที่มีคุณภาพ ของมีดีไซน์ที่ดี ทนทาน เข้าใจกลุ่มลูกค้า และจัดการพื้นฐานของโอเปอเรชั่นได้ดี สิ่งที่หลายคนอาจจะมองไม่ออกคือโลจิสติกส์เป็นหัวใจของธุรกิจเฟอร์นิเจอร์ ไม่ว่าจะเช่าหรือขายก็ตาม การเช่าต้องดูแลด้านการขนส่งหนักกว่าด้วยซ้ำเพราะขนส่งไปมาบ่อยๆ มันไม่เหมือนการสั่งเสื้อผ้าออนไลน์หรือขายของกระจุกกระจิก เฟอร์นิเจอร์มันชิ้นใหญ่มาก ต้องคำนึงถึงเรื่องของน้ำหนัก ไซส์ การดูแลรักษา การประกอบ” 

ทั้งนี้ชนินทร์มองว่าธุรกิจเช่าเฟอร์นิเจอร์แบบ Spruce คือหนึ่งในกลไกที่ช่วยหมุนฟันเฟืองของความยั่งยืนให้ไปได้ไกลมากขึ้นและอยากผลักดันโมเดลธุรกิจนี้ให้เติบโตในไทยและอาเซียน โดยในส่วนของ CHANINTR ก็จะพัฒนาสินค้าที่ใช้วัสดุยั่งยืน ปลูกต้นไม้ และทำตลาดมือสองควบคู่กันไป 

“อยากให้ลูกค้ารู้สึกว่าการเช่าเป็นแนวคิดใหม่ในการเอาเฟอร์นิเจอร์เข้ามาอยู่ในชีวิตซึ่งไม่ได้มีทางเลือกเดียวคือซื้อของดีๆ เข้ามา แต่มาเช่าแล้วทดลองใช้ดูได้ มันอาจจะใช้เวลาให้ลูกค้าคุ้นชินกับโมเดลนี้ที่ไม่ได้ยึดติดว่าเราต้องเป็นเจ้าของทรัพย์สินแต่เราคิดว่ามันมีทางเป็นไปได้”

เป็นความเป็นไปได้ใหม่ที่ทั้งสร้างความสะดวกและโลกที่ยั่งยืนมากขึ้นจากการเลือกแต่งบ้านด้วยการเช่าเฟอร์นิเจอร์ดีไซน์สวยงามในบ้าน 

‘House of Wisdom’ คลับแห่งความรู้ไม่รู้จบที่ทำให้หัวใจ ‘โจ้ ธนา’ และ ‘กระทิง’ เต้นแรงอีกครั้ง

“ตอนนี้ผมอายุ 45…หมอบอกผมจะมีอายุถึง 67” กระทิง–เรืองโรจน์ พูนผล บอกประโยคนี้ในช่วงหนึ่งของการสนทนาระหว่างเรา

เปล่า, เขาไม่ได้เป็นโรคร้ายแรงอะไร หมอเพียงประเมินเพื่อเตือนให้เขาหันมาดูแลร่างกายให้ดีขึ้น เพราะหากยังปล่อยปะละเลยด้วยการทำงานหนักเหมือนที่เป็นมาคำเตือนของหมอก็อาจมีเค้าความจริง

ส่วนงานที่เขาทำหนักแค่ไหนน่ะเหรอ ปัจจุบันเขาต้องทำงานบริหารในฐานะ Group Chairman แห่ง Kasikorn Business-Technology Group (KBTG) เป็นผู้ออกแบบและผู้สอนหลักสูตรสำหรับผู้นำที่ชื่อ CXO (Chief Exponential Officer) และดูแลกองทุนที่เป็นบริษัทสตาร์ทอัพพร้อมกัน 6 แห่ง

ในวันและวัยที่คาดเดาอะไรได้ยาก เขาเฝ้าถามคำถามสำคัญกับตัวเอง

“อีก 10 ปีข้างหน้าผมถามตัวเองเสมอว่าอยาก commit ชีวิตตัวเองกับอะไร”

แล้ววันหนึ่งคำตอบของคำถามข้างต้นก็เดินทางมาถึงพร้อมชายที่ชื่อ โจ้–ธนา เธียรอัจฉริยะ

ในแวดวงธุรกิจไม่น่าจะมีใครไม่รู้จักชายผู้นี้ เขาคือนักการตลาดและผู้บริหารที่ขยับตัวครั้งใดมักสร้างแรงกระเพื่อมได้แทบทุกครั้ง เรื่องราวสมัยเขาอยู่เบื้องหลังการปั้นแบรนด์ Happy ยังคงถูกเล่าขานไม่รู้จบ หรือการเป็นส่วนสำคัญในการผลักดันแพลตฟอร์มอย่าง Robinhood ให้เกิดขึ้นในช่วงวิกฤตโควิด-19 ก็เป็นกรณีศึกษาที่น่าสนใจ

ที่สำคัญเขาคือหนึ่งในผู้ร่วมก่อตั้งหลักสูตร ABC (Academy of Business Creativity) ร่วมกับ สรกล อดุลยานนท์ (หนุ่มเมืองจันท์) ที่ได้รับการตอบรับอย่างล้นหลามตั้งแต่เริ่มจนถึงวันประกาศหยุดการทำหลักสูตร

ล่าสุดเขาส่งข่าวคราวว่ากำลังเริ่มต้นสิ่งใหม่ที่ทำให้หัวใจกลับมาเต้นแรงอีกครั้ง และเป็นสิ่งเดียวกับสิ่งที่กระทิงบอกว่า “ผมอยาก commit ชีวิตของผม แพสชั่นที่ผมมี ความรู้ที่มี คอนเนกชั่นที่ผมมี เพื่อทุ่มเทกับสิ่งนี้”

สิ่งนั้นมีชื่อว่า ‘House of Wisdom’ หรือ HOW ที่ทั้งสองเป็นผู้ก่อตั้งร่วมกัน

คำสั้นๆ ที่พวกเขาใช้นิยามสิ่งที่กำลังทำคือคำว่า ‘คลับ’ หากแต่คลับที่ว่ามีความต่างจากภาพจำของ social club ในต่างประเทศที่เราคุ้นเคยไม่น้อย เพราะที่นี่ไม่ใช่เพียงสถานที่พบเจอเพื่อทำกิจกรรมเท่านั้น หากแต่เป็นคลับที่ถูกออกแบบให้เป็นพื้นที่แบ่งปันความรู้สร้างปัญญา

พวกเขาหวังให้คลับ เคลื่อนชีวิต ธุรกิจ และสังคม

HOW เป็นโครงการใหม่ที่น่าตื่นเต้นและเป็นไอเดียที่เกิดขึ้นและพัฒนาจากความสำเร็จของหลักสูตรระยะสั้นที่เราได้ทำมาตลอดระยะเวลาหลายปี ตอนนี้เรากำลังเริ่มสร้าง ‘บ้าน’ หลังใหม่ที่จะเป็นศูนย์กลางของสังคมที่อุดมด้วยปัญญาและมิตรภาพร่วมกันในรูปแบบสมาชิกรายปีและสมาชิกระยะยาว HOW จะเป็นบ้านที่มีแขกรับเชิญเป็นผู้รู้ในสาขาต่างๆ จากทั่วภูมิภาค เป็นผู้เชี่ยวชาญในด้านต่างๆ ตั้งแต่วิทยาการสมัยใหม่ ปรัชญา ความคิดสร้างสรรค์และวิถีชีวิต มาผลัดเปลี่ยนหมุนเวียนพูดคุยกับเราตลอดทั้งปี

ข้อความข้างต้นคือส่วนหนึ่งในร่างจดหมายที่พวกเขาใช้อธิบายสิ่งที่ทำแก่สมาชิก

ความพิเศษอีกประการของ HOW คือคลับแห่งนี้ไม่ได้เปิดรับสมาชิกทั่วไป หากแต่เริ่มด้วยการใช้วิธีเรียนเชิญโดยคณะกรรมการ ซึ่ง 300 คนแรกจะเลือกจากคนที่พวกเขารู้จักเท่านั้น

เชื่อว่าเพียงบอกว่านี่คือโปรเจกต์โดย โจ้ ธนา และ กระทิง เรืองโรจน์ ก็น่าสนใจเพียงพอที่จะดึงดูดให้คนในแวดวงธุรกิจสนใจอยู่แล้ว หากแต่เมื่อได้ฟังวิธีคิดเบื้องหลังและความตั้งใจของพวกเขาก็ยิ่งทำให้รู้สึกว่า HOW พิเศษยิ่งกว่าเดิม

ส่วนความพิเศษที่ว่าจะเป็นยังไง ขอเชิญก้าวเท้าเข้าสู่บ้านแห่งปัญญา

เจ้าบ้านทั้งสองมารอต้อนรับอยู่แล้ว

ตอนนี้ถ้าสังเกตจะเห็นว่ามีหลักสูตรต่างๆ เกิดขึ้นเยอะมาก พวกคุณคิดว่ามันสะท้อนภาพอะไรในสังคมยุคนี้

โจ้ : ข้อแรกสะท้อนว่าคนไม่มั่นใจกับความรู้และเครือข่ายที่ตัวเองมี เมืองไทยมี 2 perspective ความรู้ส่วนหนึ่ง เครือข่ายอีกส่วนหนึ่ง ความสำเร็จก็เกิดจากหลายปัจจัยทั้ง know-how และ know who

ข้อสองคือ ชุดหลักสูตรเดิม เช่น Mini MBA ไม่ได้ตอบโจทย์ความต้องการใหม่ๆ แล้ว ระบบการศึกษาที่เป็นทางการค่อนข้างล้าสมัยโดยตัวเอง เพราะว่าหนึ่ง–ไม่มีใครอยากเรียนยาวๆ แบบนั้น สอง–เขาไม่อยากเรียนแค่ทฤษฎีแล้ว ดังนั้นมันเลยเกิดนวัตกรรมการเรียนรู้ อย่างพวกหลักสูตร 4 เดือนก็เป็นแบบหนึ่ง

กระทิง : อย่างที่พี่โจ้บอก มันคือ knowledge gap เพราะระบบการศึกษามันตามไม่ทันกับการเปลี่ยนแปลงของโลก อันนี้ชัดมาก มันเลยมีช่องว่างมหาศาล แล้วตอนนี้ช่องว่างจะยิ่งกว้างขึ้นเรื่อยๆ เพราะพัฒนาการของโลกมันไปเร็วมาก แล้วฉันจะทำยังไงกับชีวิต ความรู้ที่เกิดในช่วง 3 ปีที่ผ่านมา มันมากกว่า 30 ปีที่ผ่านมา ดังนั้นช่องว่างของความรู้และทักษะความสามารถมันมีมากเกินกว่าที่ระบบการศึกษาจะ feed ได้ คนถึงต้องไปนั่งเรียนหลักสูตรนั้นหลักสูตรนี้

พวกคุณน่าจะได้เจอคนเยอะ คุณเห็นจุดร่วมอะไรที่เป็นปัญหาของคนทำธุรกิจยุคนี้บ้าง

โจ้ : ที่ขาดเลยคือเดิมนักธุรกิจไม่ได้คิดว่าตัวเองแคบ ที่ผ่านมาเราก็เก่งของเราไปเรื่อยๆ ถ่ายทอดรุ่นต่อรุ่นมาเรื่อยๆ แต่พอโลกมันหมุนเร็ว เปลี่ยนเร็วขนาดนี้ กลายเป็นว่าเราทำอะไรเหมือนเดิมหรือเก่งขึ้นในสายงานที่ตัวเองอยู่มันไม่พอ นักธุรกิจขาด perspective ใหม่ๆ ขาดคนที่ปรึกษาได้ ขาดเคสที่มีคนเคยเจอแบบนี้มาก่อนแล้วมาเล่าให้ฟัง

ถ้าจะบอกอันหนึ่งก็คือว่า ความไม่รู้ที่น่ากลัวที่สุดของนักธุรกิจปัจจุบันคือไม่รู้ว่าตัวเองไม่รู้ อันนี้คือหัวใจที่เป็นจุดตายตัวของธุรกิจ คือไม่รู้ว่าตัวเองไม่รู้เรื่องนี้ เพราะฉะนั้น เขาต้องเอาตัวเองหลุดออกมาจากอาณาจักรเขาเพื่อมาเจออะไรที่เขาไม่คุ้น มาเจออะไรที่เขาไม่ชิน แล้วเขาจะเริ่มรู้ว่าตัวเองไม่รู้

ผมยกตัวอย่างง่ายๆ นักธุรกิจส่วนใหญ่ไม่รู้จักซีรีส์วาย ซึ่งมันเหมือนโลกมัลติเวิร์สมาก จริงๆ ตลาดมันใหญ่มากเลยนะ งบประมาณมหาศาล แต่เราไม่เข้าใจ แล้วนักธุรกิจจะเข้าใจและใช้ประโยชน์จากสิ่งที่เกิดขึ้นจากตรงนั้นได้ยังไงถ้าเขาไม่รู้ ถ้าเขาไม่เคยเห็น เขาไม่เคยฟัง เขาก็จะด่วนตัดสินเลยว่าตลาดซีรีส์วายมันเล็ก อันนี้เป็นตัวอย่างความไม่รู้ว่าตัวเองไม่รู้ น่าจะเป็นปัญหาใหญ่ของคนทำธุรกิจปัจจุบัน

กระทิง : สำหรับผม หลายเรื่องที่ผมเรียนรู้เมื่อมกราคมตอนนี้ใช้ไม่ได้แล้ว หรืออย่างบางเรื่องรู้เมื่อสองอาทิตย์ที่แล้ววันนี้ก็ใช้ไม่ได้แล้ว แล้วโลกสมัยนี้คุณดูสิ มันมี black swan มี disruption เกิดขึ้นทุกสัปดาห์ สัปดาห์นี้คุณรู้หรือเปล่าว่าจะมีอะไรเกิดขึ้น สัปดาห์ที่แล้วก็ไม่มีใครรู้ว่าจะมีอะไรเกิดขึ้น อย่าง 3 แบงก์ที่ล้ม ทั้ง SVB (Silicon Valley Bank), Silvergate แล้วก็ Signature Bank มันทำให้อิมแพกต์มหาศาล

ผมเลยบอกว่าจริงๆ วิธีการที่ดีที่สุดคืออย่างที่พี่โจ้บอก เราต้องเรียนรู้ตลอดชีวิต แล้วอีกอันที่ผมคิดว่าสำคัญคือ สุดท้ายโลกหลังโควิดการที่มนุษย์จะอยู่รอดได้เราต้องคอนเนกต์ซึ่งกันและกัน

แล้วอะไรคือเหตุผลที่ทำให้พวกคุณลุกขึ้นมาทำสิ่งที่เรียกว่า House of Wisdom (HOW)

โจ้ : ตอนที่ทำหลักสูตรเราชอบสองอย่าง 

อย่างแรกคือ เราได้เรียนรู้อะไรใหม่ๆ ตลอดเวลา มันทำให้เราไม่เชย แล้วยิ่งโลกยุคนี้ คนที่เก่งก็คือคนที่มี ability to learn นี่คือคนที่เป็นเผ่าพันธุ์ที่จะรอด ดังนั้น ความสามารถในยุคใหม่คือการเจอคนใหม่ๆ เจอคนที่เราไม่คุ้น เจอคนที่เก่งกว่าเรา ตอนที่เราทำหลักสูตรมันให้เรื่องนี้

อย่างที่สองที่การทำหลักสูตรให้เราคือ พอเราจัดคนเก่งๆ หรืออาจจะมีฐานะ มีพลังมากกว่าคนอื่นๆ มาอยู่ด้วยกัน แล้วพยายามให้เขาเป็น giver เป็นผู้เสียสละ ค่อยๆ ปรับวิธีคิดเขา มันทำให้เรารู้สึกว่าเราได้ทั้งเรียนรู้และได้สร้างคนด้วย รู้สึกมีความเป็นคุณครู ทำให้เรารู้สึกว่าดีจังเลย มีคนมาอยู่ด้วยกัน แล้วเราสามารถเรียนรู้จากเขาด้วย เราได้อะไรจากเขาด้วย

สุดท้ายพอจบหลักสูตรแล้วเรามานั่งทบทวน เรายังอยากมี ability to learn เรายังอยากเจอคนใหม่ๆ ตลอดเวลา เราอยากฟังอะไรดีๆ ตลอดเวลา แต่หลักสูตรมันเจอแล้วจบไป แล้วต้องเริ่มใหม่ แต่เราอยากทำอะไรให้มันยั่งยืน ทำอะไรที่เป็นวงจรการเรียนรู้ยาวๆ โดยที่เราไม่ต้องเริ่มหลักสูตรใหม่ ทำยาวๆ ไป เราคิดจากมุมนี้ แล้วถ้าได้คนกลุ่มหนึ่งมาอยู่ด้วยกัน แล้วช่วยกันเรียนรู้ และช่วยกันพัฒนาตัวเองไปด้วย ก็คิดว่ามันน่าจะเจ๋งดี

เราเลยลองคิดใหม่ เหมือนตอนเด็กๆ ที่เราอยากมีชมรมของตัวเอง เป็นชมรมที่พวกเรามาเจอหน้าค่าตากัน อยากรู้อะไรก็มาอัพเดตด้วยกัน แล้วเป็นคนที่เราคุ้นเคย เป็นคนที่เรารู้ว่าเป็นคนนิสัยดีแน่ๆ เป็นคนที่มีจิตใจเอื้อเฟื้อเผื่อแผ่แน่ๆ เป็นคนที่มั่นใจได้ว่าเรากล้าที่จะแนะนำเขาให้อีกคนรู้จักได้โดยไม่เคอะเขิน แล้วถ้ามีสถานที่หนึ่งที่มาเจอกันได้บ่อยๆ ว่างก็มาเจอกัน ก็เลยคิดไอเดีย HOW ขึ้นมา

แล้วคุณทั้งสองมาทำโปรเจกต์นี้ร่วมกันได้ยังไง

โจ้ : ตอนที่คิดเรารู้สึกว่าเรายังมีไม่ครบ เรามีแค่ครึ่งเดียว อารมณ์เหมือนตอนชวนพี่ตุ้ม หนุ่มเมืองจันท์ มาทำ ABC ด้วยกัน ครั้งนี้เราก็คิดว่าจะชวนใครดีที่มีด้านที่เราไม่มี แล้วเราก็นึกถึงกระทิง 

กับกระทิงเรารู้จักกันอยู่แล้ว เรารู้ว่ากระทิงเป็นส่วนที่เราไม่มี ดูจากความรู้ที่กระทิงมาพูดที่ ABC เขาจะมีโลกที่เป็น global perspective ซึ่งเราจะเป็น local มากกว่า เวลาเราฟังสิ่งที่กระทิงบรรยายถือเป็นอาหารสมองเรา ผมก็เลยชวนเขา ซึ่งกระทิงก็อยากทำอยู่แล้ว

กระทิง : ผมรู้จักกับพี่โจ้มาสิบกว่าปี พี่โจ้เป็นคนเปลี่ยนชีวิตผมในหลายมิติมาก พี่โจ้เป็นไอดอลในการทำงานของผม และเป็นคนที่ทำให้ผมได้เจอกับภรรยา เป็นคนที่เปิดประตูทุกอย่างในจักรวาลให้ผม ตั้งแต่เรื่องส่วนตัว เรื่องงาน และเรื่องครอบครัว สำหรับผมมีหลักสูตรเดียวในประเทศไทยที่ผมไปพูดทุกครั้ง ต่อให้ยุ่งแค่ไหนผมจะเคลียร์ตารางเพื่อให้ตัวเองได้ไปพูดที่ ABC เพราะว่าพี่โจ้เป็นคนเปลี่ยนชีวิตผม มีช่วงที่ห่างกันไปก็คือช่วงที่ทำคนละธนาคารแค่นั้น จนกระทั่งพี่โจ้มาชวนทำ HOW

แล้วตอนที่ชวน อธิบายกันว่าจะมาทำอะไร

กระทิง : ตอนนั้นที่พี่โจ้ชวนมาทำก็บอกผมว่าเรามาทำเป็นคลับกัน ให้ลองจินตนาการว่าเราเอา 3 หลักสูตรที่พวกเราเคยทำมารวมกัน ทั้ง ABC, CXO และ WING (ผู้ก่อตั้งหลักสูตรคือ วรินดา เธียรอัจฉริยะ ภรรยาของ โจ้ ธนา) แล้วก็ทำเป็นคลับ แล้วทุกคนในคลับจะมาแชร์กัน ทุกๆ สัปดาห์จะมีกิจกรรมประมาณ 2 ครั้ง หรือมากกว่านั้น มีทั้งเวิร์กช็อป มีคอมมิวนิตี้ มี discussion บางวันเราก็เชิญสปีกเกอร์มา

vision ของผมกับพี่โจ้คือทำยังไงให้เราคอนเนกต์กับ leader หรือ change maker ที่มีความสำคัญในภูมิภาคนี้ ไม่ใช่แค่ในประเทศไทย ผมมองว่ามันจะเป็นอะไรที่เป็นรูปแบบใหม่ของประเทศไทย เพราะว่าถ้าคุณดูที่อื่นจะเป็นโซเชียลคลับเสียส่วนใหญ่ แต่อันนี้เป็น academic and social club คือเป็นคลับที่เน้นเรื่องการเรียนรู้แล้ว social club ตาม

โจ้ : อย่างที่บอกว่าเราตั้งด้วยความเป็นคลับ แต่คลับของฝรั่งเขาจะค่อนข้างเป็นโซเชียลคลับ ส่วนของเราเราพยายามคิดว่าทำยังไงให้มันมีความเป็น academic 

จินตนาการว่าเราจะมีสถานที่แห่งหนึ่งซึ่งหวังว่าเป็น 800-1,000 ตารางเมตร เป็นสถานที่ที่ดูดี มีวิวสวยๆ มานั่งแล้วเพลิดเพลิน มียิมให้ใช้สำหรับคนที่มาแล้วอยากมีสถานที่ออกกำลัง แล้วเราจะทำหน้าที่คิวเรตความรู้ให้คนที่มาคลับนี้ได้เรียนรู้ แต่ละสัปดาห์จะมีหัวข้อต่างๆ ที่น่าสนใจ ถ้าไม่เป็นเรื่อง wisdom ของคนที่เป็น legend ก็เป็นเรื่อง trendy สมัยใหม่หรือเป็นเรื่องไลฟ์สไตล์ที่คนสนใจ กระหายใคร่รู้ 

คนที่เป็นสมาชิกคลับนี้ใครสนใจอยากฟังก็มาลงชื่อ มีทั้งคลาสเล็ก คลาสกลาง คลาสใหญ่ และคลาสใหญ่มาก ระดับต้องใช้ฮอลล์เป็นหลายร้อยคน นอกจากนั้นจะมีกิจกรรมเวิร์กช็อป มีงานกลางคืนที่เป็น networking activity และอีกหลายกิจกรรม อันนี้คือพาร์ตสถานที่และวิชาการ ที่คล้ายเป็นบุฟเฟต์ความรู้ให้คนในคลับมาตัก ใครชอบมากก็ตักมาก

กระทิง : ผมว่าเหมือนบุฟเฟต์มิชลินสตาร์ทางด้านความรู้ เหมือนผมเอาร้านมิชลินสตาร์สามดาวของทั่วโลกที่ไม่ใช่แค่ในไทย มารวมกันที่ HOW นั่นคือสิ่งที่จะเกิดขึ้น

HOW จะต่างจากหลักสูตรต่างๆ ที่พวกคุณเคยทำมายังไง

โจ้ : ข้อแรก academy ที่เราเคยทำเป็นการเรียนรู้ที่ถูกคิวเรตมาเฉพาะช่วงเวลานั้น พอเวลาผ่านไป 6 เดือนมันก็เปลี่ยนแล้ว คนรุ่นเดิมก็ไปเรียนหลักสูตรเดิมไม่ได้แล้ว มันเปลี่ยนรุ่นไปเรื่อยๆ academy ได้ประสบการณ์แต่ไม่ได้ตอบโจทย์ของ continuous learning มันเหมือนจะเป็น current learning ที่ดี แต่มันไม่ต่อเนื่อง

ข้อที่สองคือมันไม่ได้ตอบเรื่อง lifelong relationship เพราะว่ามันมีจางหาย อย่าง HOW เราหวังว่าคนในคลับจะได้อยู่สนิทกันจนแก่ แล้วก็ได้เรียนรู้ซึ่งกันและกัน 

ข้อที่สามคือหลังจากจบหลักสูตรมันไม่มีสถานที่ ซึ่งจริงๆ มันสำคัญทั้ง place และ people

กระทิง : แล้วผมว่า academy จะโฟกัสแค่มุมเดียวสำหรับหลักสูตรนั้นเสมอ อย่าง CXO ที่ผมทำก็เน้น exponential เน้นสกิลเทค สตาร์ทอัพ ในขณะที่มุมอื่นๆ ไม่มีเลย แต่ละหลักสูตรมีจุดอ่อน-จุดแข็ง มีเสน่ห์ของมัน และผมมองว่า HOW ตัวผู้เรียนเป็นคนสำคัญ

ผู้เรียนสำคัญยังไง ปกติแล้วเมื่อพูดถึงหลักสูตรเรามักโฟกัสกันที่ผู้สอน

กระทิง : คีย์ที่สำคัญคือ นักเรียนแต่ละคนก็เหมือนเป็นเชฟเองด้วย คือมาช่วย cook knowledge ให้กัน คนที่จะอยู่ในคลับเราล้วนเป็นคนมีของและพร้อมจะแชร์สิ่งที่เขาเรียนรู้และผิดพลาดเสมอ

ผมว่า HOW มันจะไม่ได้เป็นคลับที่เน้น relationship แค่บางๆ หรือผิวเผิน แต่มันเป็นคลับที่แต่ละคนจะได้ sharing and learning แล้วช่วยให้แต่ละคนรู้ว่าตัวเองไม่รู้อะไร ผมว่าอันนี้สำคัญ แล้วเรียนรู้ไปด้วยกัน แล้วคนใน HOW จะไม่ใช่แค่นักธุรกิจ แต่จะมีศิลปิน จะมีนักวิทยาศาสตร์ จะมีหลายๆ คนจากหลายๆ วงการที่มาคอนเนกต์แล้วเชื่อมโยงกันโดยเน้นการเรียนรู้เป็นหลัก

แล้วพวกคุณมีวิธีหาหรือคัดเลือกคนมาเข้าร่วม HOW ยังไง

โจ้ : เราจะเลือกและเชิญคนที่เรารู้จักเท่านั้นมาเป็นคณะแรกที่เป็นสมาชิก HOW Club อาจจะสัก 300-400 คน โดยแบ่งเป็นหลายช่วงวัย

วงแรกอาจจะเป็นวงผู้ใหญ่ประสบความสำเร็จ มี wisdom และความเมตตา ซึ่งเราก็มีรู้จักอยู่หลายท่าน คงจะเรียนเชิญมา วงที่สองน่าจะเป็นกลุ่มวัยกลางๆ ที่กระหายใคร่รู้ กำลังเติบโต ซึ่งเราก็รู้จักหลายคน และวงที่สาม เราอยากชวนกลุ่ม young generation ที่กำลังอยู่บนเส้นทางการเรียนรู้ ที่กำลังเติบโต หรือเป็นยูนิคอร์นแล้ว หรือกำลังทำสิ่งที่เราได้ยินแล้วตื่นเต้นว่ามีสิ่งนี้ด้วยเหรอ เราอยากมีกลุ่มนี้ด้วย

แต่ทั้งหมดทั้งปวงเราอยากได้คนที่เป็น giver ตั้งแต่รุ่นใหญ่ รุ่นกลาง ไปจนถึงรุ่นใหม่ มันจะได้เกิดการเรียนรู้จากหลายเจเนอเรชั่น หลากหลายธุรกิจ แต่ที่มั่นใจคือต้องเป็นคนที่เรารู้จักเท่านั้น

ทำไมถึงเลือกชวนแต่คนรู้จักแทนที่จะเปิดรับสมัครแบบไม่จำกัดตัวเอง เพราะมันก็น่าจะเต็มอย่างรวดเร็ว

โจ้ : เราตั้งใจรับคนที่เรากล้าแนะนำให้คนอื่นรู้จัก เพราะเราเอาชื่อเสียงเราเป็นประกัน ที่สำคัญพาร์ตคนเราพยายามให้เกิด activity ระหว่างกัน เพราะว่าจริงๆ ความรู้ที่อาจจะได้มากที่สุดคือการเป็น networking ด้วยกันนี่แหละ ต้องหาทางที่ทำให้เขาสามารถพบปะกัน พูดคุยกัน แชร์กัน ให้ความรู้กัน แล้วก็พยายามจะสอดแทรกวิธีคิดของ giver เสียสละช่วยเหลือกันเข้าไปในกลุ่ม ดังนั้นถ้ามีคนเข้ามาแล้วเราไม่รู้จัก แล้วพยายามขายของหรือทำอะไรที่คนที่มาเขาไม่ได้ต้องการแบบนั้นตั้งแต่แรก เขาก็จะอึดอัดกันหมดโดยธรรมชาติ เราจึงพยายามจะคัดเลือกจากคนที่เรารู้จัก ซึ่งหมายความว่าเราจะทำหน้าที่คิวเรตทั้งความรู้และคน ถามว่าแบบนี้ยากกว่าไหม ก็ยากกว่าเปิดง่ายๆ แน่นอน แต่เราคิดว่ามันจะยั่งยืนมาก

กระทิง : ความคิดของผมคืออยากให้มันมั่นคง ยั่งยืน เราไม่ได้เน้น profit maximization

ไม่ได้เอาเงินเป็นตัวตั้งว่าต้องได้กำไรเยอะๆ ตั้งแต่แรก

โจ้ : ใช่ แต่ขอไม่ขาดทุนนะ (หัวเราะ) คลับนี้เราจะเก็บสมาชิกรายปีไปเรื่อยๆ ตอนนี้คำนวณต้นทุนอยู่ว่าจะทำยังไงให้เราพออยู่ได้ คลับของเราจะได้อยู่ได้ด้วย

กระทิง : ผมมองว่า HOW ต้องสร้างรากแก้วให้ได้ มันถึงจะยั่งยืน ต้นไม้ถึงจะโต เรื่อง wisdom รากมันต้องลึกจริงๆ ดังนั้น คนที่เข้ามาต้องสามารถสร้างอะไรดีๆ ได้ ต้องเป็นสังคม giver คอมมิวนิตี้ต้องมี diversity สเตปแรกเราเลยอยากเริ่มจากการชวนคนที่เรารู้จักและมั่นใจจริงๆ

โจ้ : สเตปสองอาจจะคิดแบบคลับทั่วโลก สมมติมีสมาชิก 300 คนแล้วเราเข้าใจกันดีแล้ว เขาอาจจะเป็นคน recommend ได้ เราอาจจะเปิดหลังจากนั้นเป็นอีกสเตปหนึ่งได้ อาจจะต้องมีสองคน recommend มา จะได้ช่วยยืนยันว่าถ้ามีเรื่อง คนที่แนะนำต้องรับผิดชอบ มันเป็นการสร้าง trust กันต่อเนื่องไปเรื่อยๆ

ในวันที่สังคมพูดกันเยอะถึงเรื่องความเหลื่อมล้ำต่างๆ คุณกังวลไหมว่าคนจะมองว่านี่เป็นพื้นที่ของกลุ่มคนที่เป็นชนชั้นนำเท่านั้น

โจ้ : ผมก็คิดว่าน่าจะมีคนคิดเหมือนกันว่าอันนี้มันคือการยิ่งทำให้มีกลุ่มอีลีต ประเทศไทยจะมีช่องว่างหนักเข้าไปอีกไหม ต้องมีคนถามเรื่องนี้แน่นอน

ผมตอบได้เลยหลังจากเราทำหลักสูตรต่างๆ มา ผมคิดว่ากลุ่มคนที่มีพลังเยอะๆ ถ้าหากเรามีโอกาสเอาเขามารวมกัน แล้วสามารถถ่ายทอดสิ่งดีๆ ให้เขา ให้เขาแข็งแรง ให้เขาเป็น giver ยังไงเขาก็มีพลังสร้างการเปลี่ยนแปลงได้ คือยังไงเขาก็ต้องปล่อยแสง แทนที่เราจะให้เขาปล่อยแสงอยู่ตรงนั้นตรงนี้ ทำไมเราไม่เอามารวมกัน

คืออีลีตมีอยู่ทุกสังคมตั้งแต่โรมันจนถึงปัจจุบัน ดังนั้นเราอยากเป็นส่วนหนึ่งที่สามารถ shape เขาได้ ทำให้เขารู้จักเสียสละ รู้จักมองด้านเพื่อส่วนรวม มีสำนึกสาธารณะ

ที่สำคัญ ประเทศไทยเล็กมากนะ ประเทศอื่นแข็งแรงกว่าเราเยอะ แต่ถ้าคนเหล่านี้มารวมกันได้ เรามีโอกาสจะสร้างความสามารถในการแข่งขันสู้กับประเทศอื่นได้ด้วย อันนี้ถือเป็นกลไกหนึ่ง คือในที่สุดยังไงอีลีตก็ยังมี เพียงแต่เราสามารถทำให้ที่นี่เป็นโรงเรียนที่ทำให้เป็นอีลีตที่ดี ผมคิดว่ามันเป็นบทบาทหนึ่งของเรา

สร้างทัศนคติที่ดีให้คนกลุ่มนี้

โจ้ : ใช่ๆ ให้มีจิตสาธารณะ

กระทิง: ผมเคยอ่านเหนังสือและบทความหลายๆ ชิ้นที่พูดถึงอนาคตของประเทศว่า ประเทศที่จะพัฒนา มีอนาคตได้ มันต้องเป็นยังไง มันมี learning หลายๆ เรื่องทั้ง public policy, macro economics, political system, education, infrastructure แต่มีข้อนึงที่ผมอ่านแล้วค่อนข้างเซอร์ไพรส์

มันคือเรื่องของการที่ประเทศนั้นต้องมีระบบที่คอยสร้าง good billionaire ซึ่งคำว่า good billionaire คือ billionaire ที่เป็น giver ที่เขาเป็นผู้ให้ในสังคม และเป็น good leader ที่นอกจากสร้างอุตสาหกรรมใหม่ๆ ที่มีการสร้างงาน สร้างโอกาสให้ผู้คน แล้วยังเป็น giver ให้สังคม ถ้ายกตัวอย่างก็อย่างเช่น Warren Buffett ที่เขาชวนมหาเศรษฐีทั่วโลกให้มาบริจาค 90% ขึ้นไปของ wealth เพื่อให้การกุศลหรืออะไรทั้งหลายแหล่ หรืออย่าง Bill Gates ที่สร้าง Bill & Melinda Gates Foundation และเขาคือคนที่เซฟโลกมากที่สุดคนหนึ่งเพราะมูลนิธิของเขามอบเงินเป็นหมื่นๆ ล้านเพื่อคิดวัคซีนรักษาโรคต่างๆ แก้นู่นนั่นนี่เต็มไปหมด

คลับนี้เราอยากให้ทุกคนมี commitment to sharing และมี passion for giving ด้วย หนึ่งคือเขาต้องให้ time ซึ่งเป็นสินทรัพย์ที่มีค่าที่สุด สองคือเขาต้องแชร์ wisdom ยกตัวอย่าง สมมติผมสรุป wisdom ของตัวเองออกมา 10 ข้อ คิดดูสิผมผิดพลาดไม่รู้เท่าไหร่ แล้วผมแชร์ wisdom ที่เกิดจากการทำ innovation ที่ยากโคตรๆ เลยใน cooperate แล้วผมเล่าทุกมิติว่าตัวเองพลาดอะไรมาบ้าง นั่นคือ wisdom จากการที่ผมพลาด หลายเรื่องผมพลาดมา 45 ปี คนในคลับที่ฟังผมก็ไม่ต้องไปพลาดจนถึง 45 ปี ซึ่งนั่นหมายถึงคุณประหยัดเวลาไป 16,000 วัน

แล้วผมว่ามันอาจจะไม่ใช่แค่ในคอมมิวนิตี้ของ HOW แต่ผมคิดว่าอยากให้เขามีมิติของการให้ที่ไปไกลกว่าแค่ในคอมมิวนิตี้ของ HOW ด้วย ถ้าทำได้แบบนั้นผมว่าดีมากเลย 

คุณทั้งสองพูดถึงคำว่า ‘ความรู้’ บ่อยครั้ง แต่ทำไมตอนตั้งชื่อถึงเลือกใช้คำที่แปลว่า ‘ปัญญา’ ใช้ชื่อว่า ‘House of Wisdom’

โจ้ :  เราคิดภาพง่ายๆ ว่าเหมือนในสมัยโบราณตั้งแต่ยุคกรีกคนเก่งๆ เขามานั่งคุยกัน เอาคนที่มีความรู้มารวมกัน แล้วนั่งคุยกัน ถกกัน จนนำไปสู่ปัญญา

ถ้าจะเรียงลำดับจริงๆ มันเริ่มจากดาต้า แล้วพัฒนาเป็น knowledge แล้วพอ knowledge มันไปสังเคราะห์ด้วยตัวเอง มันจะกลายเป็น wisdom แล้ว wisdom มันเป็น ultimate goal ของทุกอย่าง พอเป็น wisdom มันเหมือนเป็นท่ากระบี่ไม้ตาย เรารู้แล้วว่า อ๋อ เวลามี crisis เราต้องรับมือแบบนี้ ต้องใช้ knowledge แบบนี้ ต้องตัดสินใจแบบนี้ มันเป็น wisdom ที่สั่งสมมาจากประสบการณ์ของตัวเองและจากของคนอื่น จากความรู้ที่เราได้รับมา แล้วเราเอามาสังเคราะห์และ make decision บางอย่าง

wisdom เลยเป็นคำที่เหมาะสุดที่สุดเท่าที่นึกออก แล้วที่ใช้คำว่า house ก็เพื่อให้มันดู cozy มันเหมือนบ้านที่อยู่ด้วยกัน

กระทิง : ผมว่าเหมือนที่พี่โจ้บอก ถ้าภาษาไทยมันคือความหยั่งรู้ หยั่งรู้นี่คือที่สุด เพราะอย่างแรกคือคุณจะได้ข้อมูล แต่มันไม่ใช่แค่นั้น เราจะมี analysis คือการวิเคราะห์นู่นนี่นั่น นำไปสู่อินไซต์หรือความรู้เชิงลึก เสร็จแล้วถ้าคุณเอาไปปฏิบัติก็กลายเป็น knowledge และกลายเป็น skill competency หรือ capability คือทักษะ ความสามารถ เสร็จแล้วขั้นต่อไปคือ intelligence ซึ่งก็คือ wisdom

เราอยากให้นี่เป็น vision ของทุกคนที่เป็นสมาชิก เพราะเรามองว่าทุกคนมีความสามารถในการที่จะบรรลุถึงขั้น wisdom

สำหรับพวกคุณ ยุคสมัยนี้ wisdom หรือปัญญา สำคัญกว่ายุคอื่นยังไง

กระทิง : ถ้าคุณดู ระดับล่างสุดคือข้อมูล คือสิ่งที่เราเห็นเต็มไปหมดเลย เราเห็นนู่นนั่นนี่ คุณอยู่กับมันนานแต่สุดท้ายคุณไม่ได้ประโยชน์อะไรเลย เพราะมันเป็นแค่ข้อมูล มันเหมือนเม็ดทรายในท้องทะเล คุณต้องการแสงที่ชี้ทาง wisdom คือการมอง beyond สิ่งที่เกิดขึ้นตรงหน้า ณ ปัจจุบัน มอง beyond กระทั่งพายุที่พัดเข้ามาตรงหน้าว่าเราจะรอดพายุนี้ไปยังไง แล้วข้างหน้านี้ที่รออยู่คืออะไร 

ความสำคัญของ HOW คือเราช่วยสร้าง curation ขึ้นมาให้คุณมองเฉพาะสิ่งที่สำคัญ ไม่ใช่สิ่งที่อยู่ตรงหน้า แต่มองว่าถัดไปคุณจะอยู่ใน 10 ปีข้างหน้ายังไง สิ่งที่จะเจอมันคืออะไร

อย่างที่ผมบอก มันคือ wisdom คือการที่คุณเห็นแง่มุมบางอย่างท่ามกลางหาดทรายที่ข้อมูลเต็มไปหมด

โจ้ : ถ้าพูดถึงปัญญา มันมีตัวอย่างตอนที่เราเจอ crisis เยอะๆ แล้วนอนไม่หลับ แล้วประสบการณ์ที่เรามีมันไม่สามารถช่วยแก้ได้ แล้วตอนนั้นเราได้หนังสือเกี่ยวปัญญามาจากพี่ตุ้ม (หนุ่มเมืองจันท์) ซึ่งพี่ตุ้มน่าจะได้มาจากหลวงพ่อ เขาบอกว่าปัญหามีสองแบบ แบบหนึ่งแก้ได้ กับอีกแบบแก้ไม่ได้ แบบที่แก้ไม่ได้ไม่ใช่ปัญหา เพราะมันแก้ไม่ได้ แบบที่แก้ได้ก็แก้ แค่นี้เอง ฟังดูเหมือนง่าย เซนมากเลย แต่เป็นปัญญาที่ไม่รู้คนคนนั้นต้องเจอประสบการณ์กี่อย่าง แล้วดิ้นรนกับปัญหาที่แก้ไม่ได้จนบอบช้ำ จนรู้แล้วว่าแก้ไม่ได้ก็คือแก้ไม่ได้ เราก็แก้ที่เราแก้ได้ดีกว่า

ซึ่งการไปถึงระดับปัญญาขนาดนั้นจนมาสอนคนได้ มันต้องผ่านกระบวนการมาเยอะมาก แต่ถ้ามีปัญญาแบบนั้น สมมติเจอวิกฤตจากการที่ SVB ล้ม ปัญญาก็จะทำให้เราแยกปัญหาที่แก้ได้กับแก้ไม่ได้ แล้วเราก็จัดการแก้เฉพาะปัญหาที่แก้ได้ ที่แก้ไม่ได้ก็ไม่ต้องทำ ซึ่งผมคิดว่าการที่ได้ปัญญาขนาดนั้นมันต้องเกิดจากการที่มีคนที่มีประสบการณ์มาอยู่ด้วยกันและช่วยเหลือกัน ให้คำปรึกษากัน ซึ่งใน HOW จะมีคนที่มีปัญญาในหลายๆ เรื่องอยู่แล้ว ก็มาแชร์กัน อาจจะทำให้เราไม่ต้องผ่านกระบวนการอันเจ็บปวดนั้นอย่างโดดเดี่ยว

คุณเขียนไว้ว่า HOW จะมีทั้งผู้เชี่ยวชาญทางวิทยาการสมัยใหม่ ปรัชญา ความคิดสร้างสรรค์ มาให้ความรู้ด้วย ศาสตร์อื่นๆ เหล่านี้สำคัญกับโลกธุรกิจด้วยหรือ

โจ้ : ใช่ๆ เพราะวิถีชีวิตเดี๋ยวนี้ ในโลกธุรกิจสมัยใหม่ creativity คือหัวใจของการอยู่รอด ทุกคนน่าจะเห็นด้วย แล้ว creativity เกิดจากอะไร มันเกิดจากการที่เรารู้อะไรอยู่ของเรา แล้วเราได้องค์ความรู้อื่นๆ มาผสมกัน ถามว่านักวิทยาศาสตร์ที่ได้รับรางวัลโนเบลเกือบทั้งหมดทำไมมีความสามารถพิเศษที่ไม่ได้มีแค่ทางด้านวิทยาศาสตร์เสมอ เช่น บางคนสีไวโอลินได้ แต่งเพลงได้ เพราะว่าในการรู้ศาสตร์ที่สอง ผมมองว่าเป็น multidisciplinary skill หรือสหวิทยาการ อย่าง creativity ของยุคดาวินชีก็คือการเป็น renaissance man ที่รู้ทุกอย่างแล้วเอามาผสมกันได้

ยกตัวอย่างหนึ่ง ถามว่าทำไมไทยประกันชีวิต ในช่วงหนึ่งถึงทำหนังโฆษณาดีมาก เพราะคุณไชย ไชยวรรณ ที่เป็นเจ้าของ เขาเรียนวิชารองเป็นละครที่อังกฤษแล้วเขาชอบมาก ดังนั้นเขารู้กระบวนการการทำ storytelling แบบ dramatic ก็เลยเอามาผสมกับไทยประกันชีวิต เลยออกมาเป็นงานหนังโฆษณาที่ดีมาก ดังนั้นถ้าเรารู้อะไรหลายๆ ศาสตร์ สมมติถ้าเราขายผลไม้อบแห้ง ถ้าเราเล่าเรื่องเก่ง เทคโนโลยีก็รู้ สุนทรียะทางการออกแบบก็รู้ รวมถึงอาจจะได้คุยกับคนที่มีความชำนาญเรื่องโรงงาน เมื่อเอาอะไรหลายๆ อย่างมารวมกัน เราก็น่าจะทำธุรกิจผลไม้อบแห้งได้เจ๋งมากเลย แต่ละคนก็จะไม่เหมือนกัน มันคือการ connecting the dot ผมเลยคิดว่าเราต้องรู้ให้เยอะที่สุด หลากหลายที่สุด

กระทิง : การรู้หลายๆ ศาสตร์มันสำคัญกับผู้นำสมัยใหม่ ตอนทำหลักสูตรผมถึงเรียกว่ามันต้องเป็น CXO อันนี้ผมได้แรงบันดาลใจมาจากพี่โจ้ ที่พี่โจ้บอกว่านักธุรกิจต้องเป็นตัว X ซึ่ง X คือการ cross exponential ถ้าเกิดคุณจมในศาสตร์เดิมๆ เวลาคิดมันก็เหมือนเดิม ดังนั้นคุณต้องมี inspiration ที่ถูกจุดประกาย มันถึงเกิดการ breakthrough คุณต้องเกิด break กล่องเก่าๆ ก่อน แล้วถึง through ออกไปได้ แล้วคนที่จะ break กล่องของคุณได้ดีที่สุดคือคนที่คิดไม่เหมือนคุณเลย

ยุคนี้เราพูดกันเยอะมากเรื่องการ reskill, unlearn, relearn จนมันเฝือไปหมดแล้ว แต่ถามว่ามันจะทำได้จริงยังไง ผมว่ามันคือการทำให้แต่ละคนมาเปิดซึ่งกันและกัน HOW ถึงต้องใช้คนข้ามศาสตร์ ที่สำคัญอีกอย่างคือสมัยนี้มันยากมากๆ ที่คุณจะรู้แค่หนึ่งอย่าง คุณอยู่ไม่ได้ถ้าคุณรู้แค่สิ่งที่คุณรู้ แล้วทำอย่างที่คุณทำ สมัยนี้คุณต้องรู้ก่อนว่าไม่รู้อะไร แล้วถัดไปก็คือรู้ในสิ่งที่ไม่รู้ และทำในสิ่งที่ไม่เคยทำ

คุณเคยให้สัมภาษณ์ว่าเมื่อตอนทำ ABC คุณเริ่มทำด้วยความไม่รู้ แต่ตอนทำ HOW เท่าที่ฟังเหมือนคุณรู้แล้วว่าต้องทำยังไง มันทำให้ยาก-ง่ายต่างกันไหม

โจ้ : จริงๆ ตอนทำอันนี้ก็ไม่รู้นะ เพราะเราไม่เคยทำ มันไม่มีต้นแบบในโลกเลย แล้วด้วยความไม่รู้ พอคิดเสร็จแล้วเรารู้สึกว่าเราคนเดียวทำไม่รอดแน่นอน เลยต้องมีกระทิง มันมี element ที่เราไม่รู้ กระทิงมีสิ่งที่เราไม่มี แต่ถ้ามีแค่กระทิงคนเดียวมันก็แคบไป มีแบบผมแบบเดียวก็แคบไป พอมารวมกันเราก็ตื่นเต้น เพราะไม่เคยทำ มันเป็นสิ่งใหม่

คือถ้าเอาชัวร์เราทำหลักสูตรของตาย 4 เดือน ซึ่งถ้าทำตอนนี้นี่หมูมากเลย เพราะเรารู้หมดแล้วว่าต้องทำยังไง เราทำมันจนชินแล้ว แต่ HOW เราทำด้วยความไม่รู้ มันเป็นฟอร์แมตที่ใหม่มาก แต่ถามว่าทำไมเราเลือกทำท่านี้ เพราะเราคิดว่ามันน่าตื่นเต้นกับการที่เราจะได้เรียนรู้ไปเรื่อยๆ เราต้องเริ่มใหม่ 

ไม่รู้นะ อาจจะมีคนสมัครน้อยก็ได้ คือในโลกแบบนี้ถ้าคนสมัครไม่น้อยไปเลยก็เยอะเกิน ไม่มีพอดีหรอก ถ้าไม่ล้นก็ขาด (หัวเราะ)

กระทิง : ผมเลยรู้สึกว่าจริงๆ มันมี element of surprise แล้ว many unexpected คือตอนนี้ชีวิตผมยุ่งโคตรๆ ผมต้องบริหาร 6 กองทุน ทำหลักสูตร CXO บริหารบริษัท KBTG แล้ววันเสาร์ผมทุ่มพลังสอนจน 4 ทุ่ม 5 ทุ่มทุกวัน แต่พอมาประชุมเรื่อง HOW ทุกอาทิตย์ผมได้พลังงานกลับมาตลอด ผมรู้สึกว่าทุกครั้งเรากลับมาเป็นเด็กอีกครั้ง 

ถึงวันนี้ภาพของ HOW เริ่มชัดแล้ว คุณคาดหวังว่าสิ่งนี้จะสร้างความเปลี่ยนแปลงยังไงบ้าง

โจ้ : ของผมแค่ฝันเล็กๆ คือผมอยากจะให้ HOW เป็นพื้นที่ที่เรารู้แน่ๆ ว่าถ้าพรุ่งนี้เราตื่นแล้วมาที่นี่ เรารู้ว่าเราจะดีขึ้น อันนี้เป็นเป้าหมายเล็กๆ แต่กระทิงเขามองไปถึงการขยายไประดับ regional เขามองระดับเอเชียตะวันออกเฉียงใต้

คือเรามีทั้ง tomorrow plan กับมี big plan ซึ่งพอดีกัน

กระทิง : อย่างที่พี่โจ้บอก ทุกวันตื่นมาต้องดีขึ้น ทุกครั้งที่เขามาที่นี่เขาต้องเปลี่ยนแปลงเป็นมนุษย์ที่ดีกว่าเดิม แล้วสุดท้ายสิ้นปีจะเป็น exponential แล้วประเด็นคือสุดท้ายเขาจะไม่ได้เรียนรู้แค่ในประเทศไทย เพราะ vision ของเรา เรามองไปถึงระดับ regional สมมติมี 10 เมืองในภูมิภาค อาจจะมี HOW ในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ในจีน ในญี่ปุ่น หรือในอินเดีย แล้วคอนเนกต์เอเชียทั้งหมดเข้าด้วยกัน

ผมชอบประโยคหนึ่งที่ว่า explore maximum possibility of humanity คือทำให้มนุษย์คนหนึ่งเป็นมนุษย์ที่ดีที่สุดเท่าที่เขาจะเป็นได้ ลองคิดดูว่าถ้าเป็นแบบที่ว่าภูมิภาคนี้มันจะดีขึ้นขนาดไหน แล้วถ้าภูมิภาคนี้ดีขึ้น โลกนี้มันก็ดีขึ้นทั้งโลก

สุดท้ายแล้วสิ่งที่กำลังทำมีความหมายกับคุณในวัยนี้ยังไงบ้าง

กระทิง : สำหรับผม ตอนนี้ผมอายุ 45 อีก 10 ปีผมก็ 55 ผมคิดว่าถ้า 55 ผมคง pass the torch แล้ว 

คือสุขภาพผมแย่กว่าพี่โจ้เยอะ หมอบอกผมจะมีอายุถึง 67 ผมเลยคิดว่าในช่วงทศวรรษที่ผ่านมาของชีวิตผม ผมได้สร้าง start up ecosystem สร้าง education ecosystem แล้ว อีก 10 ปีข้างหน้าผมถามตัวเองเสมอว่าอยาก commit ชีวิตตัวเองกับอะไร และนี่คือสิ่งที่ผมอยากทำ

ผมอยาก commit ชีวิตของผม แพสชั่นที่ผมมี ความรู้ที่มี คอนเนกชั่นที่ผมมี เพื่อทุ่มเทกับสิ่งนี้ กับคนเหล่านี้ เพื่อให้คนเหล่านี้ไปเปลี่ยนแปลงโลก เปลี่ยนแปลงประเทศ 10 ปีข้างหน้า ถ้า vision ผมไม่ใหญ่เท่านี้ผมจะไม่ตื่นเต้น ผมจะไม่รู้สึกว่าอยากทำ

นี่คือ 10 ปีข้างหน้าของผม ทำให้บ้านเรา สังคมเรา ภูมิภาคเรามันดีขึ้นกว่าสิ่งที่มันเป็นอยู่ ณ ปัจจุบัน แทนที่อนาคตมันจะเป็นแบบนี้ ผมเปลี่ยนอนาคตได้ ผมว่าไม่มีอะไรยิ่งใหญ่กว่านั้นแล้ว เหมาะที่ผมจะทุ่มเทชีวิตเข้าไป

สิ่งที่ดีที่สุดคือการเปลี่ยนแปลงกลุ่มคนที่จะไปเปลี่ยนแปลงสังคมทั้งในภาคการเมือง ภาคเศรษฐกิจ ภาคสังคม สมมติประเทศไทยมีคนเป็นสมาชิก 500 คน แล้ว HOW ใหญ่ขึ้น ต่อไปทั้งภูมิภาคมี 5,000 คน หรือต่อไปทั้งหมด 10,000 คน

แค่ 10,000 คนแต่ถ้าทุกคนเป็น good billionaire ทั้งหมด ถ้าโลกไม่เปลี่ยน ถ้าประเทศนี้ไม่เปลี่ยน ถ้าสังคมนี้ไม่เปลี่ยนให้มันรู้ไป นี่คือ fucking change

จากงานสถาปัตย์ สู่ BAO BAO ISSEY MIYAKE กระเป๋าดีไซน์เหลี่ยมๆ มุมๆ สุดแปลกตาที่ฮิตไปทั่วโลก

ไม่ว่าจะผ่านมากี่ยุคกี่สมัย หากพูดถึงเรื่องแฟชั่น คุณจะคิดถึงอะไร นึกถึงเมืองไหน

ปารีสน่าจะเป็นคำตอบแรกๆ ที่อยู่ในความนึกคิดของผู้คน ไม่ว่าจะเป็นดีไซเนอร์ชื่อดัง แบรนด์ระดับโลก หรือเทศกาลแฟชั่นไหนๆ ต่างก็มุ่งตรงไปยังนครปารีส เมืองที่ถูกยกให้เป็นเบอร์ 1 ของวงการแฟชั่น

แต่แล้ววันหนึ่งเมื่อกว่า 50 ปีก่อน อิซเซ มิยาเกะ (ISSY MIYAKE) ดีไซเนอร์ชาวญี่ปุ่นที่อาจเรียกได้ว่า เป็นผู้ปฏิวัติวงการแฟชั่น และบุกเบิกหนทางนำพาแบรนด์เอเชียไปสู่ยุโรป ก็ทำให้ทุกสายตาหันกลับมาสนใจแฟชั่นของโลกตะวันออก

แม้อิซเซ มิยาเกะ จะล่วงลับไปแล้ว แต่ผลงานดีไซน์ทั้งเสื้อผ้า กระเป๋า เครื่องประดับ ที่โดดเด่นไม่เหมือนใครยังคงอยู่ จากความมุ่งมั่นพร้อมความคิดสร้างสรรค์อันแรงกล้าที่ต้องการออกแบบในสิ่งที่ไม่เคยมีใครเห็นมาก่อน และเป็นตัวตนในแบบฉบับของมิยาเกะ

รายชื่อด้านล่างนี้คือแบรนด์แฟชั่นของ ISSEY MIYAKE อาณาจักรแบรนด์เสื้อผ้า เครื่องประดับระดับโลกที่ทำให้ผู้คนรู้จักแฟชั่นตะวันออกมากขึ้น

ISSEY MIYAKE

IM MEN

132 5. ISSEY MIYAKE

PLEATS PLEASE ISSEY MIYAKE

HOMME PLISSÉ ISSEY MIYAKE

A-POC ABLE ISSEY MIYAKE

BAO BAO ISSEY MIYAKE

me ISSEY MIYAKE

HaaT

นอกจากความโด่งดังของ ISSEY MIYAKE,  PLEATS PLEASE เครื่องแต่งกายที่ทำจากผ้าพลีตที่เป็นเอกลักษณ์แล้ว ยังมีอีกเรื่องราวที่น่าสนใจว่า ทำไมกระเป๋ารูปทรงเหลี่ยมที่ดูแปลกตา ที่แรกเริ่มเป็นเพียงหนึ่งในคอลเลกชั่นของ PLEATS PLEASE ถึงเป็นที่นิยมและถูกใจของสาวๆ ที่รักในแฟชั่นมากมาย จนแตกออกมาเป็นแบรนด์น้องใหม่ที่ชื่อ ‘BAO BAO ISEEY MIYAKE’ ที่เปิดตัวอย่างเป็นทางการเมื่อปี 2010

13 ปีบนเส้นทางแฟชั่นของ BAO BAO ISSEY MIYAKE จะเป็นแบบไหน และทำไมองค์ประกอบสำคัญของกระเป๋าแบรนด์นี้ถึงต้องเป็น ‘สามเหลี่ยม’ ตามมาหาคำตอบกัน

เรื่องราวของมิยาเกะเริ่มต้นขึ้นที่เมืองฮิโรชิม่า เขาเติบโตมาในช่วงเวลาที่ไม่มีใครอยากจดจำอย่างสงครามโลกครั้งที่ 2

โชคดีที่เขาคือหนึ่งในผู้รอดชีวิตจากเหตุการณ์กองทัพสหรัฐฯ ทิ้งระเบิดปรมาณูถล่มเมืองฮิโรชิม่าในช่วงปี 1945 แต่ทว่าความน่าเศร้าของเด็กชายวัย 7 ขวบผู้นี้คือเขาสูญเสียครอบครัวทั้งหมดไปกับเหตุการณ์ดังกล่าว

หลังจากนั้นเมื่อมิยาเกะเติบโตขึ้นเข้าสู่ช่วงมหาวิทยาลัย เขาเลือกเรียนสาขากราฟิกดีไซน์ที่มหาวิทยาลัยศิลปะทามะในโตเกียว (Tama Art University) จากนั้นได้ไปเรียนต่อในสถาบันออกแบบเสื้อผ้าชั้นสูง École de la Chambre Syndicale de la Couture Parisienne ที่ปารีส

จุดเริ่มต้นเล็กๆ ในการเข้าสู่วงการแฟชั่นของมิยาเกะเริ่มต้นขึ้น เขาผ่านการฝึกฝนทำงานเป็นผู้ช่วยดีไซเนอร์ให้กับ Guy Laroche และ Givenchy ก่อนที่จะบินลัดฟ้ากลับมายังบ้านเกิดเพื่อทำแบรนด์ของตัวเอง

1970 คือปีที่มิยาเกะกลับมาเปิด Miyake Design Studio ดีไซน์เสื้อผ้าตามแบบฉบับแพตเทิร์นของตัวเองที่ผสมผสานระหว่างวัฒนธรรมตะวันตกและตะวันออกที่ไม่เหมือนใคร เรียบง่าย แต่มีเอกลักษณ์ 

มิยาเกะได้ทำการทดลองออกแบบเสื้อผ้าแบบใหม่ ด้วยความที่มิยาเกะมีความสนใจในเรื่องการคัดสรรวัสดุมาใช้เป็นทุนเดิมอยู่แล้ว เขาทดลองใช้ทั้งพลาสติก โลหะ กระดาษ และอื่นๆ ผสมผสานกับขั้นตอนตัดเย็บแบบญี่ปุ่นที่ใช้ความแม่นยำและพิถีพิถันในการออกแบบ พร้อมกับนำเทคโนโลยีใหม่ๆ มาช่วยออกแบบเป็นเสื้อผ้าที่สามารถใส่ได้ในทุกวัน จนในที่สุดก็ได้เทคนิคการสร้างสรรค์ผ้าพลีตที่เป็นเทคนิคเฉพาะของแบรนด์ เทคนิคที่ว่านี้คือการอัดพลีตที่ไม่ใช้วิธีปกติ แต่มิยาเกะเลือกที่จะตัดเย็บผ้าให้เสร็จก่อนจะนำไปอัดด้วยความร้อน ซึ่งเป็นเทคนิคที่ทำให้ผ้าเกิดลวดลายพับที่แน่นมากกว่า เปิดตัวครั้งแรกในปี 1988 ภายใต้แบรนด์ ISSEY MIYAKE

ด้วยความนิยมของผ้าพลีตที่ไม่เหมือนใครนี้ทำให้ในปี 1994 มิยาเกะแตกแบรนด์ PLEATS PLEASE ISSEY MIYAKE  ออกมาอย่างเป็นทางการ พร้อมกับไลน์สินค้าอื่นๆ ที่มีดีไซน์แปลกตา ตามแบบฉบับของมิยะเกะ ทั้งนาฬิกา เครื่องประดับ รวมไปถึงกระเป๋าทรงเหลี่ยมที่ชื่อ Bilbao ซึ่งเป็นหนึ่งในคอลเลกชั่น PLEATS PLEASE ISSEY MIYAKE วางขายในปี 2000

Bilbao ในตอนนั้นหรือ  BAO BAO ISSEY MIYAKE ในตอนนี้ เกิดจากดีไซเนอร์ผู้ดูแลแบรนด์ PLEATS PLEASE ที่ชื่อว่า ฮิคารุ มัตสึมุระ (Hikaru Matsumura) เขาได้แรงบันดาลใจจากพิพิธภัณฑ์ Guggenheim Museum Bilbao ประเทศสเปน ที่ตัวนอกของอาคารถูกออกแบบให้มีรูปร่างโค้งไปมาประดับด้วยแผ่นโลหะไทเทเนียมเรียงต่อกันกว่า 30,000 แผ่น 

จากนั้นนำไอเดียมาออกแบบเป็นกระเป๋ารูปทรงเรขาคณิต (geometry) แปลกตา จากเพลตสามเหลี่ยมพลาสติกเล็กๆ มาประกอบร่างกลายเป็นสี่เหลี่ยม 1 ช่อง จากสี่เหลี่ยม 1 ช่อง เรียงต่อกันกลายเป็นกระเป๋า Bilbao ในที่สุด 

ด้วยรูปร่างของกระเป๋าที่สามารถแปรเปลี่ยนได้อย่างไม่จำกัด วัสดุและตัวกระเป๋าที่ออกแบบให้มีความยืดหยุ่น และทนทาน ทรงของกระเป๋าจะเกิดมุม เกิดทรงต่างๆ ไปตามสัมภาระที่ใส่ลงในกระเป๋า เป็นหนึ่งในคีย์สำคัญที่ทำให้กระเป๋าของ ISSEY MIYAKE ได้รับความนิยมอย่างล้นหลาม ทำให้ปี 2010 กระเป๋า Bilbao แยกตัวแตกออกมาเป็นแบรนด์ใหม่ที่ชื่อว่า BAO BAO ISSEY MIYAKE อย่างเป็นทางการ

ความแตกต่าง ไม่เหมือนใคร ทำให้ BAO BAO ISSEY MIYAKE อยู่ในโลกของแฟชั่นมาถึงขวบปีที่ 13 แล้ว และเพิ่งจะมีอีเวนต์เต็มรูปแบบครั้งแรกในเอเชียที่ชื่อว่า ‘BAO BAO VOICE’ ขึ้นในประเทศไทยเมื่อต้นเดือนเมษายนที่ผ่านมา ให้ผู้คนได้สัมผัสกับปรัชญาด้านการออกแบบ ตลอดจนสุนทรียะอันเป็นเอกลักษณ์ของ BAO BAO ISSEY MIYAKE ในทุกมิติ

เราเจอคำตอบของคำถามที่ว่า ทำไมองค์ประกอบสำคัญของกระเป๋าถึงต้องเป็น ‘สามเหลี่ยม’ ในอีเวนต์ ‘BAO BAO VOICE’ 

คำตอบคือ นั่นเพราะเมื่อนำรูปทรงสามเหลี่ยมมาประกอบเรียงกัน ไม่ว่าจะเรียงกันด้วยมุมแนวตั้ง แนวนอน หรือนำมาประกบแบบทแยงมุม 45 องศา มันก็จะสามารถเกิดเป็นรูปทรงเรขาคณิตรูปทรงใหม่ๆ ที่สวยงามด้วยตัวมันเอง

ไม่ว่า  BAO BAO ISSEY MIYAKE จะออกคอลเลกชั่นใหม่ เฉดสีสะดุดตาแค่ไหน ก็ไม่เคยออกสีกระเป๋าซ้ำกันเลย จะมีการนำกิมมิกเล็กๆ คอนเซปต์ต่างๆ มาผสมผสานเป็นกระเป๋าลายใหม่อย่างสม่ำเสมอ แต่สิ่งที่คงอยู่คือ ช่องสามเหลี่ยมเล็กๆ ที่ประกอบร่างกันเป็นทรงสี่เหลี่ยม พลิ้วไหวไปตามการใช้งานของผู้คนตามแบบฉบับของ BAO BAO ISSEY MIYAKE ไม่เปลี่ยนแปลง

แค่เห็นรูปทรงของกระเป๋า ไม่ต้องมีโลโก้ใดๆ ก็รู้โดยทันทีว่านี่คือ BAO BAO ISSEY MIYAKE นั่นเอง

ภาาพจาก ISSEY MIYAKE,CLUB21, IG : baobaoisseymiyake_official, Guggenheim Museum Bilbao

อ้างอิง

เสน่ห์ปลายจวักของบ้านวรรณโกวิทที่สืบทอดตำรับข้าวแช่ชาววังสูตร 100 ปี

เสน่ห์ปลายจวัก แปลว่า เสน่ห์ที่เกิดจากฝีมือการปรุงอาหารให้อร่อย 

ท่ามกลางร้านอาหารเปิดใหม่มากมายในยุคนี้ที่แต่ละเจ้าต่างมีสูตรเด็ดและสารพัดวิธีในการโปรโมตให้คนสนใจ บ้านวรรณโกวิทเป็นร้านอาหารไทยโบราณที่สืบทอดเสน่ห์ปลายจวักจากครอบครัว ส่งต่อสูตรอาหารโบราณและตำรับข้าวแช่สูตร 100 ปีตั้งแต่สมัยรัชกาลที่ 6 ทำให้มีจุดเด่นที่แตกต่างจากร้านอาหารในปัจจุบันโดยไม่ต้องใช้ความพยายามในการสร้างแบรนด์มากมายนัก 

ท่ามกลางบรรยากาศร้อนระอุในเดือนเมษายน เมื่อแวะมาที่ซอยดำเนินกลางใต้ระหว่างถนนตะนาวกับถนนดินสอในย่านพระนครจะพบบ้านโบราณทรงขนมปังขิงหลังหนึ่งที่ตั้งโดดเด่นอยู่ในซอยเล็กๆ มีเมนูข้าวแช่ ขนมจีนซาวน้ำ มะยงชิดลอยแก้ว ฯลฯ ที่ทานแล้วชื่นใจในบรรยากาศรื่นรมย์ของบ้านที่เต็มไปด้วยประวัติศาสตร์อันยาวนาน

แต้ว–อาภาวินี อินทะรังสี คือทายาทรุ่นปัจจุบันที่เห็นเอกลักษณ์ของข้าวแช่สูตรครอบครัวซึ่งคนรอบตัวติดใจมานานหลายรุ่นรวมถึงเสน่ห์ของบ้านโบราณที่คนแวะเวียนมาเยี่ยมไม่ขาดสาย จึงตัดสินใจเริ่มเปิดบ้านวรรณโกวิทให้คนมานั่งทาน หน้าร้อนแบบนี้เราจึงชวนแต้วมาเล่าให้ฟังว่าเสน่ห์ปลายจวักของคนสมัยก่อนนั้นเป็นยังไง ทั้งภูมิปัญญาไทยในการทำอาหาร อย่างการนำดอกไม้ที่ปลูกเองตามรั้วบ้านมาทำน้ำลอยดอกไม้ การทำอาหารให้มัดใจคนด้วยความประณีตและหัวใจของการทำอาหารอย่างรื่นรมย์และสืบทอดสูตรมาได้ถึงร้อยปี  

ครัวในรั้วบ้านที่อร่อยแบบไม่ต้องการรีวิว

แต้วแนะนำว่าข้าวแช่เป็นเมนูเก่าแก่ที่แต่ละบ้านคิดสูตรกันเอง

“ข้าวแช่จะเป็นสูตรประจำบ้านของบ้านใครบ้านมัน รสชาติใครรสชาติมัน บ้านนี้สูตรหนึ่ง อีกบ้านสูตรหนึ่ง เช่น บ้านนี้จะออกเค็มนำ อีกบ้านจะทำออกรสหวาน เครื่องเคียงก็เหมือนกัน บางบ้านใช้กระชายนำ บางบ้านจะมีหอมแดงยัดไส้ อย่างบ้านเราจะมีเครื่องเคียงอยู่ 5 อย่าง มีลูกกะปิ พริกหยวกยัดไส้ ปลาหวาน หมูฝอย และไชโป๊ผัด ของเราจะมีรสนัวๆ เค็มๆ หวานๆ ผสมกัน แต่ไม่ใช่บ้านนี้อร่อยหรืออีกบ้านไม่อร่อย ขึ้นอยู่กับจริตของแต่ละคน

“แต่ละถิ่นก็จะมีสูตรข้าวแช่ต่างกัน ข้าวแช่ชาววังจะมีผักเคียง ถ้าเป็นข้าวแช่เพชรบุรีก็จะเน้นหวานอย่างเดียว จะใส่พวกมะพร้าว ปลาหวาน หมูฝอย ผัดไชโป๊ก็จะผัดแบบหวานเจี๊ยบเลย และใช้น้ำอบควันเทียน ส่วนข้าวแช่สูตรมอญจะเป็นอีกสไตล์หนึ่ง”

แม่ครัวผู้สืบทอดตำราอาหารโฮมเมดมารุ่นต่อรุ่น มีความถ่อมตน เคารพในสูตรที่แตกต่างกันของบ้านใกล้เรือนเคียงเพราะเข้าใจว่าข้าวแช่เป็นอาหารประเภท ‘ลางเนื้อชอบลางยา’ จึงไม่โปรโมตว่าร้านตนอร่อยสุด ซึ่งแตกต่างจากหลักการสื่อสารทางการตลาดของหลายร้านที่เน้นโปรโมตว่าร้านตนมีสูตรอร่อยเด็ดที่สุด

‘วรรณโกวิท’ เป็นนามสกุลของครอบครัวที่ได้รับพระราชทานจากรัชกาลที่ 6 ในยุคของพระยานรราชจำนง ราชเลขาในพระองค์ผู้เป็นต้นตระกูลของครอบครัว ในสมัยก่อนบ้านวรรณโกวิทเป็นบ้านที่ใช้อยู่อาศัยจริงโดยพระยานรราชจำนงมอบให้เป็นเรือนหอของชื้น วรรณโกวิท และหลวงสุนทรนุรักษ์ หรือ กระจ่าง วรรณโกวิท

ชื้น วรรณโกวิท ซึ่งเป็นยายของแต้วเป็นผู้มีเสน่ห์ปลายจวักจากการทำอาหารให้คนในครอบครัวทานตามวิถีคนสมัยก่อนที่ต้องทำอาหารเยอะเพราะครอบครัวใหญ่ ต้นตำรับสูตรข้าวแช่มาจากชื้นโดยในยุคแรกเริ่มไม่มีการขายเป็นกิจจะลักษณะ แต่ในหมู่ญาติพี่น้องที่สนิทชิดเชื้อและรู้จักกันก็จะรู้ว่าช่วงหน้าร้อนเดือนมีนาคมถึงเมษายนบ้านนี้ทำข้าวแช่อร่อย

แม้ตั้งใจทำอาหารทานกันเองในครอบครัว แต่ก็มักมีเพื่อนฝูงของสมาชิกในบ้านที่ลองชิมข้าวแช่แล้วติดใจจึงขอจองซื้อล่วงหน้าเป็นชุดๆ หนึ่งในนั้นคือ ม.ร.ว.ถนัดศรี สวัสดิวัตน์ นักชิมอาหารต้นตำรับเชลล์ชวนชิมและศิลปินแห่งชาติผู้มีโอกาสชิมข้าวแช่และอาหารจานอื่นๆ ที่บ้านวรรณโกวิทและอยากมอบสัญลักษณ์ความอร่อย ‘เชลล์ชวนชิม’ ให้

ในยุคก่อนที่จะมีเพจและบล็อกเกอร์รีวิวร้านอาหารในโลกอินเทอร์เน็ตอย่างทุกวันนี้ การรีวิวอาหารจะพบได้ตามคอลัมน์ชิมอาหารในนิตยสาร ซึ่ง ‘เชลล์ชวนชิม’ ของ ม.ร.ว.ถนัดศรีถือเป็นเจ้าแรกๆ ที่ริเริ่มวัฒนธรรมการรีวิวร้านอาหารในไทย 

อย่างไรก็ตาม ด้วยตอนแรกครอบครัววรรณโกวิทตั้งใจทำอาหารโฮมเมดแบบง่ายๆ ทำกันเอง จึงเลือกไม่รับตราความอร่อยนั้นไว้ แต่เหล่าคนรู้จักก็จดจำครัว ‘บ้านวรรณโกวิท’ ตั้งแต่วันที่ยังไม่ได้เปิดร้านและสร้างแบรนด์อย่างจริงจังได้

ต้นทุนในการเปิดร้านอาหาร 

ในเวลาต่อมา ชื้นได้ส่งต่อเสน่ห์ปลายจวักให้ลูกสาวคนโตคือนิตยาและสอนต่อกันมาจนถึงแต้วในรุ่นปัจจุบันตามลำดับ แต้วเล่าว่าก่อนหน้านี้เคยทำงานออฟฟิศและเป็นคนไม่ชอบทำอาหารเลย ทำไข่เจียวเป็นอย่างเดียว แต่ด้วยความอยากทานข้าวแช่สูตรของที่บ้านซึ่งได้ข้าวถ้วยใหญ่และเครื่องเคียงเยอะและหาทานที่ไหนไม่ได้ หากไปทานร้านอื่นพบว่าได้เครื่องเคียงน้อยและราคาแพง จึงเริ่มหัดทำข้าวแช่ตอนเกษียณแล้วกับคุณป้านิตยาเพราะเห็นว่าท่านเริ่มทำอาหารไม่ไหวแล้ว 

“พอเราอยากทำก็บอกคุณป้าว่าอยากเรียน ตอนนั้นคุณป้าอายุ 70-80 ปีแล้ว เขาก็เริ่มจากสอนสไตล์คนโบราณให้เราหยิบส่วนผสม” เป็นการสอนโดยไม่ได้บอกว่าเครื่องเคียงและส่วนผสมแต่ละอย่างต้องใช้กี่กรัม แต้วถอดสูตรเองจากการสังเกตคุณป้านิตยาในครัว 

“เราโชคดีที่เคยทานตั้งแต่เด็กก็จะรู้ว่ารสชาติเป็นยังไง สามารถปรับรสให้คุ้นกับลิ้นของเราได้ เครื่องเคียงเราก็รู้อยู่แล้วว่ามีอะไรบ้าง ทีนี้การชิมก็ขึ้นอยู่ที่ลิ้นเราแล้วว่าใช่หรือไม่ใช่รสชาติที่เราเคยกินมาตั้งแต่เด็ก” 

จากการเปิดให้กินข้าวแช่แบบไม่เป็นกิจจะลักษณะ แต้วเป็นรุ่นแรกที่ริเริ่มเปิดบ้านวรรณโกวิทให้คนทั่วไปเข้ามานั่งกินอาหารในบ้านได้ราวสิบปีที่แล้วจนทำให้คนจดจำได้

แม้จะดูเหมือนเปิดมาแล้วปังทันที แต่ความจริงแล้วบ้านวรรณโกวิทสะสมองค์ประกอบทั้งหมดในการทำร้านอาหารให้สำเร็จมาแล้วกว่า 100 ปี ทั้งสูตรต้นตำรับที่มั่นใจว่าอร่อย เมนูเด็ด และจุดเด่นของสไตล์อาหารที่ไม่เหมือนใคร บรรยากาศของร้านที่ดึงดูดให้เดินเข้าร้านด้วยสถาปัตยกรรมที่มีเอกลักษณ์ของบ้านโบราณ ไปจนถึงเรื่องเล่าและสตอรีของอาหาร แต้วเพียงนำสิ่งเหล่านี้มาปัดฝุ่นและนำเสนอให้คนทั่วไปได้รู้จักเท่านั้น

ภูมิปัญญาไทยที่ประณีตในวัตถุดิบ

สิ่งที่ทำให้ข้าวแช่แตกต่างจากอาหารประเภทอื่นคือภูมิปัญญาไทยในการนำดอกไม้ท้องถิ่นมาทำน้ำลอยดอกไม้ แต้วจึงคงกระบวนการทำแบบดั้งเดิมไว้ให้ได้มากที่สุดเพราะภูมิปัญญาไทยคือจุดขาย 

ขึ้นชื่อว่าข้าวแช่ สิ่งที่พิถีพิถันเป็นพิเศษคือข้าวและน้ำข้าวแช่ “เราใช้วิธีหุงข้าวแบบเช็ดน้ำเหมือนในสมัยก่อน ต้มข้าวแล้วเอามาขัด เอาข้าวไปนึ่งจนสุกแล้วใส่น้ำ วิธีนี้ทำให้น้ำใสและข้าวจะเรียงตัวเป็นเม็ด ใช้ข้าวเสาไห้ที่แข็งกว่าข้าวหอมมะลิ เพราะบางทีข้าวหอมมะลิมีเยื่อของข้าวทำให้เวลาขัดจะเละและหักง่าย แต่ถ้าไม่ขัดน้ำข้าวแช่จะขุ่น” 

“น้ำข้าวแช่จะมีทั้งน้ำอบควันเทียนที่เลือกตั้งแต่แหล่งผลิตเทียนหอมและน้ำลอยดอกไม้ ใช้ดอกไม้ที่ปลูกเองและไม่ฉีดสารเคมี เช่น ดอกมะลิ ชมนาด กุหลาบมอญ กระดังงา มะลิก็จะมีกลิ่นแรงนิดนึง ส่วนชมนาดจะมีกลิ่นละมุนเหมือนข้าวใหม่ บางทีก็จะเอามาผสมกันและต้องใช้เวลาอบน้ำข้าวแช่ 1 คืนเป็นอย่างน้อย” 

สาเหตุที่ทานข้าวแช่ช่วงหน้าร้อนแล้วอร่อยกว่าช่วงอื่นเพราะวัตถุดิบของน้ำข้าวแช่อย่างดอกไม้จะหอมอบอวลเป็นพิเศษในช่วงฤดูร้อนที่ดอกไม้เมืองร้อนเบ่งบานเยอะ “อย่างดอกมะลิก็ไม่ได้ออกดอกทั้งปี หน้าหนาวดอกจะเล็ก เราไม่กล้าไปซื้อตามตลาดดอกไม้เพราะกลัวมีสารเคมี เดี๋ยวต้องเอาดอกไม้เหล่านั้นมาลอย ฤดูอื่นก็จะพยายามฟรีซดอกไม้เอาไว้แต่ความหอมอาจจะจางลง บางที่เขาจะเหยาะกลิ่นดอกไม้เทียมแทนดอกไม้จริงก็มี” 

เครื่องเคียงตามตำรับข้าวแช่บ้านวรรณโกวิทมี 5 อย่าง ได้แก่ ลูกกะปิ, พริกหยวกยัดไส้, ไชโป๊หวาน, ปลายี่สนหวาน และหมูฝอย สิ่งที่แต้วบอกว่าทำยากคือลูกกะปิที่ต้องโขลกกระชาย ตะไคร้ หอมแดง กะปิ กุ้งแห้ง หมูหรือปลา กับกะทิ แล้วตั้งไฟอ่อนๆ กวนส่วนผสมทั้งหมด พอแห้งแล้วนำมาปั้นเป็นลูกกะทิเล็กๆ และชุบไข่ทอด แค่ลูกกะปิอย่างเดียวก็ใช้เวลาอย่างน้อย 4 ชั่วโมง 

วัตถุดิบทั้งหมดต้องพิถีพิถันทั้งไชโป๊จาก ‘เจ็ดเสมียน ราชบุรี’ คัดปลายี่สนหวานจากปราณบุรีที่มีรสชาติกลมกล่อมนุ่มนวล มีกลิ่นหอมของหอมแดง คัดพริกหยวกสวยๆ สำหรับทำพริกหยวกยัดไส้ที่หมักด้วยสามเกลอผสมหมูสับ เอาไปนึ่งแล้วหรุ่มหรือห่อไข่

ช่วงไฮซีซั่นอย่างสงกรานต์ แต้วจะจำกัดการขายข้าวแช่ที่ 80-100 ชุดต่อวันเพื่อให้สามารถคงความพิถีพิถันไว้ได้ แม้บ้านวรรณโกวิทจะทำข้าวแช่ทั้งปีเพราะมีลูกค้าอยู่ตลอดแต่ก็มีเมนูเพิ่มเข้ามาสำหรับผู้ที่อยากทานเมนูอื่นในฤดูที่กระแสข้าวแช่ซาและคนที่ทานข้าวแช่ไม่เป็นด้วย

เมนูอื่นๆ ของบ้านวรรณโกวิทส่วนใหญ่เป็นอาหารโบราณ บางเมนูเป็นสูตรอาหารของคุณยายชื้นและคุณป้านิตยาที่เคยทำอาหารให้คนในบ้านทานในสมัยก่อนซึ่งแต้วบอกว่า “เราเลือกจากเมนูที่เราชอบ บางเมนูก็เรียนเองเพิ่มเติม อย่างขนมจีนน้ำยาและน้ำพริก บ้านเราไม่เคยทำ ก็ต้องไปเรียนเอง มันเป็นเมนูที่ค่อนข้างยาก ซับซ้อน จุกจิก และละเอียดอ่อน”

ท่ามกลางเมนูใหม่ที่เพิ่มเข้ามา จุดร่วมของทุกเมนูคือการบรรจงเลือกวัตถุดิบท้องถิ่นที่ดีตามฤดูกาล หากเป็นหมี่กรอบก็จะมีสูตรไม่เหมือนที่อื่นเพราะใส่ทั้งผิวส้มซ่าและน้ำส้มซ่าทำให้มีกลิ่นหอม หากเป็นขนมจีนซาวน้ำก็จะไม่ได้ใช้กะทิกล่องทั่วไป แต่ใช้กะทิคั้นสด เป็นกะทิขูดขาวที่มีความเข้มข้น ใส่เนื้อปลากรายต้มกะทิ ขิง กระเทียม และสับปะรดที่ทำให้คลายความร้อนได้ดี เป็นเมนูที่เหมาะกับซัมเมอร์ไม่แพ้ข้าวแช่ คนชื่นชอบเพราะทานแล้วชื่นใจ อาหารโบราณอย่างข้าวตังหน้าตั้งและข้าวตังเมี่ยงลาวก็จะพิถีพิถันในการเลือกเครื่อง ทั้งพริกขี้หนูสวน ถั่วลิสง และไชโป๊ นำมาห่อในใบผักกาดดองเกิดรสเค็มหวาน

ความประณีตของภูมิปัญญาสมัยก่อนนี้เองที่ทำให้อาหารโบราณมีความโดดเด่นแตกต่างออกมาซึ่งจะสังเกตได้จากรายละเอียดเล็กๆ ขนมหวานประเภทลอยแก้วของบ้านวรรณโกวิทจะมีความประณีตในการเลือกผลไม้ตามฤดู คว้านมะยงชิดเป็นทรงดอกกระดังงา บางฤดูที่ทำขนมกลีบลำดวนก็จะปั้นทีละดอกแล้วนำไปอบควันเทียนทำให้มีกลิ่นหอม

คุณแต้วสรุปเคล็ดลับในการทำอาหารว่า “การคัดเลือกวัตถุดิบสำคัญที่สุด ต้องดีที่สุด พอเราใช้วัตถุดิบธรรมชาติ บางครั้งกะปิที่เราเลือก ครั้งหนึ่งมาในรสชาติหนึ่ง อีกครั้งก็มาอีกรสชาติหนึ่ง กะปิและน้ำตาลพวกนี้จะมีความแตกต่างกันในแต่ละครั้ง มันจะควบคุมไม่ได้แบบนี้เป็นต้น ขึ้นอยู่กับประสบการณ์และความเคยชินในรสมือของเราด้วย” 

Baan Wannakovit Open House

นอกจากความประณีตและพิถีพิถันแล้ว จุดขายของบ้านวรรณโกวิทอีกอย่างคือบ้านโบราณที่ดึงดูดให้คนเดินเข้ามาเยี่ยมเยียน “พอบรรยากาศดี คนก็จะคิดว่ารสอาหารต้องดีด้วย พอเข้ามาแล้วคนก็จะเห็นว่าร้านเราไม่ใช่ร้านอาหารแมสทั่วไป แต่ทำเป็นโฮมเมด”

แต้วเปิดประวัติให้ฟังว่าบ้านโบราณแห่งนี้มีอายุราว 130 ปี รูปแบบสถาปัตยกรรมเป็นแบบดั้งเดิมในสมัยก่อนคือบ้านขนมปังขิงที่มีจั่วข้างหน้าและเป็นสไตล์โคโลเนียลที่มีความตะวันตกผสมตะวันออก ทุกวันนี้สถาปัตยกรรมของบ้านไม่ได้รีโนเวตใหม่ ยังคงแบบดั้งเดิมไว้เหมือนสูตรอาหารที่ยังคงอนุรักษ์สูตรดั้งเดิมไว้ให้ได้มากที่สุด

“คนกลุ่มแรกๆ ที่เข้ามาคือกลุ่มคนที่ชอบบ้านสไตล์โบราณ มีกลุ่มอนุรักษ์ไทยที่ชอบเดินมาดูบ้านแล้วขอเข้ามาทานอาหาร เราเลยเริ่มเปิดบ้านเฉพาะตรงระเบียงก่อนแล้วค่อยขยายเปิดมุมอื่นของบ้านให้นั่งตามมา ทุกวันนี้ลูกค้าส่วนใหญ่เป็นคนสูงอายุราว 40-50 ปี กลุ่มวัยรุ่นที่ชอบเดินเล่นในย่านนี้ และคนที่สนใจอยากมากินอาหารในบ้านโบราณ ลูกค้าอีกกลุ่มคือคนที่อยากซื้ออาหารสำหรับงานจัดเลี้ยงและตอนนี้กำลังขยายไปขายออนไลน์ส่งลูกค้าต่างจังหวัด” 

ด้วยสไตล์บ้านและอาหารที่โดดเด่นสอดคล้องกันทำให้ได้รับความสนใจอย่างมาก แต้วบอกว่าในรุ่นของเธอมีเหล่าบล็อกเกอร์และสื่อต่างๆ มาเขียนรีวิวให้ตั้งแต่ช่วงเปิดบ้านแรกๆ เยอะเช่นกัน ทำให้คนรู้จักมากมาย ไม่ใช่เฉพาะคนไทย แต่มีลูกค้าชาวต่างชาติ ทั้งยุโรป สวิสเซอร์แลนด์ เยอรมนี ไต้หวัน ญี่ปุ่น ฯลฯ ที่อยากสัมผัสวัฒนธรรมอาหารไทยดั้งเดิมในบรรยากาศบ้านโบราณ

เมื่อมีแมกกาซีนมารีวิวบ้านวรรณโกวิท เช่น แมกกาซีนญี่ปุ่นที่มารีวิวอาหาร ก็จะมีกลุ่มชาวญี่ปุ่นย่านพร้อมพงษ์ตามมาทานอาหารที่เตะตาพวกเขาซึ่งไม่ใช่เฉพาะข้าวแช่ คนแต่ละชาติจะสนใจเมนูอาหารต่างกัน นักท่องเที่ยวฝั่งเอเชีย เช่น ญี่ปุ่น เกาหลีใต้ ไต้หวัน นิยมสั่งขนมจีนและข้าวแช่ ส่วนนักท่องเที่ยวอเมริกันมักชอบสั่งข้าวคลุกกะปิเพราะกะปิเป็นวัตถุดิบท้องถิ่นที่แปลกใหม่สำหรับพวกเขา  

จึงกล่าวได้ว่าสิ่งที่บ้านวรรณโกวิทขายไม่ใช่แค่อาหารแต่เป็นวัฒนธรรมไทย

ทำอาหารด้วยใจรื่นรมย์

สำหรับแต้วที่ทำอาหารมาราว 10 ปี เธอบอกว่า “ความท้าทายในการทำอาหารคือบางทีคนหนึ่งบอกว่าลดเค็มหน่อยได้ไหม อีกคนบอกว่าไม่อร่อยหรือมีหลายความเห็นที่อยากให้ปรับเป็นแบบนั้นแบบนี้ เราก็พยายามคงสูตรดั้งเดิมไว้และยึดมั่นตามสูตรของเราให้ได้มากที่สุด”

ความท้าทายอีกอย่างคือการแผยแพร่ความละเอียดอ่อนของวัฒนธรรมอาหารไทยดั้งเดิมไว้ในโลกที่ผู้คนคุ้นชินกับความง่ายและความสะดวกมากขึ้นเรื่อยๆ “ตอนนี้รู้สึกว่าคนสั่งอาหารแบบง่ายๆ โดยไม่รู้ที่มาที่ไปเยอะ อย่างข้าวแช่ เด็กๆ ก็จะกินกันไม่ค่อยเป็น บางคนบอกว่าทำไมข้าวแช่ถึงขายแพงเพราะเขาไม่รู้กระบวนการขั้นตอนว่าอย่างการกวนกะปิต้องใช้เวลา 2 วัน เตรียมเครื่องต่างๆ ก็ใช้เวลาหนึ่งวัน ต้องกวนจากน้ำให้มันแห้ง นั่งปั้น ชุบไข่ทอดซึ่งมีหลายขั้นตอนและทำนาน”

บางช่วงที่ร้านอาหารไม่ยุ่งมากนัก แต้วจะจัดเวิร์กช็อปสอนทำอาหารไทยและขนมไทยแก่ผู้ที่สนใจ อย่างคลาสทำลูกชุบ ช่อม่วง จีบนก แกะสลักผักผลไม้และขนมไทยประเภทอื่นๆ บางเซสชั่นก็จะชวนครูในวังผู้เชี่ยวชาญการทำอาหารไทยมาสอนให้

เมื่อถามถึงเคล็ดลับการสืบทอดเสน่ห์ปลายจวักในการทำสูตรอาหาร 100 ปี แต้วบอกว่าคือความจริงใจและใส่ใจในการทำอาหาร “ไม่ใช่ว่าพอเรามีเมนูเยอะขึ้นแล้วจะลดคุณภาพลง แม้ว่าจะขายได้หรือขายไม่ได้คุณภาพของเราก็ต้องเหมือนเดิม ต้องใส่ใจเรื่องคุณภาพ ใส่ใจในรายละเอียดเล็กๆ น้อยๆ ทุกอย่าง อาหารเป็นศิลปะอย่างหนึ่งที่มีองค์ประกอบในการทำเยอะ ใครจะไปเรียนทำอาหารก็ไปเรียนได้ แต่มันจะมีเรื่องละเอียดอ่อนอีกเยอะมาก บางทีขึ้นอยู่กับอารมณ์ของคนทำด้วย ถ้าอารมณ์ไม่ดีจะรู้สึกว่าทำอาหารไม่อร่อย ต้องอารมณ์ดี อารมณ์เราต้องเย็นๆ สบายๆ แล้วอาหารเราก็จะอร่อย” 

เมื่อใจรื่นรมย์จึงทำข้าวแช่ออกมาได้เย็นชื่นใจ


Hunger กับภาพสะท้อนความกดดันของคนในครัว เมื่อชื่อเสียงส่งผลต่อการอยู่รอดทางธุรกิจ

เสียงมีดเชฟตกกระทบเขียงด้วยความเร็วสูงเพื่อหั่นซอยสารพัดผัก หอมแดง แคร์รอต พาสลีย์ ถูกตัดแบ่งอย่างเป็นระเบียบ หอยทากที่ถูกขัดเกลาจนเป็นเงาขึ้นมันถูกวางเรียงอย่างเรียบร้อย ทุกสิ่งอย่างในครัวของเชฟพอล (แสดงโดย ปีเตอร์–นพชัย ชัยนาม) ตัวละครเอกจากภาพยนตร์ Hunger คนหิวเกมกระหาย ดูถูกจัดวางเรียงจนเป็นระเบียบอย่างไร้ที่ติ

ขนาดเพียงองศาของมีดและอุปกรณ์ในครัวยังต้องวางเรียงให้มีช่องว่างห่างแบบเท่าเทียมกันทุกอุปกรณ์ นี่ยังไม่นับรวมไปถึงการแต่งกายที่หมดจดทั้งคนในครัวและเชฟพอลเอง ทันใดที่เชฟก้าวเท้าเข้ามาในครัว เสมือนหนึ่งว่ามีราศีความกดดันบางอย่างลอยแผ่คลุมเป็นชั้นบรรยากาศของครัวแห่งนี้โดยทันที

ตัดภาพมาที่ร้านขายก๋วยเตี๋ยวผัดบ้านๆ ที่ออย (แสดงโดย ออกแบบ–ชุติมณฑน์ จึงเจริญสุขยิ่ง) กำลังขะมักเขม้นจัดการยืนผัดก๋วยเตี๋ยวอยู่คนเดียวหน้าเตา เธอเอามือหนึ่งขึ้นปาดเหงื่อที่ไหลย้อยมาตามใบหน้า อีกมือหนึ่งเขย่ากระทะให้ก๋วยเตี๋ยวสะดุ้งไฟเป็นจังหวะ เธอรับช่วงกิจการต่อจากคุณพ่อที่เริ่มแก่ตัวลงเหมือนกับสภาพร้านก๋วยเตี๋ยวที่เธอยืนผัดอยู่

หน้าร้านก๋วยเตี๋ยวของออย ดูเผินๆ ก็เหมือนร้านก๋วยเตี๋ยวผัดซีอิ๊ว ราดหน้าทั่วไป ต่างกันตรงที่ฝีมือและโชคชะตาของออยนำพาให้ โตน (แสดงโดย กรรณ สวัสดิวัตน์ ณ อยุธยา) ผู้ช่วยเชฟพอลบังเอิญมาพบเจอและเล็งเห็นในฝีมือของเธอเข้า และพลันทันทีที่โตนได้ชิมฝีมือการผัดก๋วยเตี๋ยวของออย เขาก็รู้สึกถึงความพิเศษของอาหารแสนธรรมดาจากหญิงสาวคนนี้ในทันที

ตลอดทั้งเรื่องของ Hunger คนหิว เกมกระหาย บอกเล่าเรื่องราวของอาชีพเชฟ วงการอาหาร และบรรยากาศการทำงานในครัว นักวิจารณ์มากหน้าหลายวงการทั้งจากวงการภาพยนตร์และวงการอาหารต่างพากันให้ความเห็น บ้างอยากยื่นดอกไม้ให้ บ้างอยากเสนอคำแนะนำ 

แต่หากเรามองในมุมมองของการทำธุรกิจร้านอาหารในเรื่องที่ตัวหนังพยายามสื่อให้เห็นว่า เชฟพอลเป็นเซเลบริตี้เชฟคนดังที่ถูกรับเชิญให้ไปทำอาหารให้คนดังวงการต่างๆ ในโอกาสสำคัญๆ ทั้งในงานวันเกิดป๋าเปรมศักดิ์ ผู้หลักผู้ใหญ่ของบ้านเมือง หรือปาร์ตี้ริมสระว่ายน้ำของเศรษฐีคริปโต คนใหญ่คนโตในสังคมล้วนอยากเข้าคิวชิมฝีมือของเชฟทั้งสิ้น มองในมุมนี้ ความกดดันที่เชฟพอลต้องแบกเอาไว้บนบ่าคงไม่ต่างกันเสียเท่าไหร่กับสิ่งที่เชฟดังๆ จากร้านอาหารดาวมิชลินต้องแบกรับ

ก็คงจะเหมือนกับ Marco Pierre White, Magnus Nilsson, Sébastien Bras สามคนนี้คือตัวอย่างของเชฟที่เคยได้รับดาวมิชลิน แต่ต่อมากลับเป็นฝ่ายคืนดาวมิชลิน และขอร้องให้ระบบมิชลินถอดชื่อร้านพวกเขาออกจากระบบมิชลินเสียเอง

เพราะอะไรเชฟคนดังเหล่านี้จึงเลือกที่จะคืนดาวมิชลินให้กับระบบมิชลิน ทั้งๆ ที่ระบบดาวมิชลินดูเหมือนเป็นศักดิ์ศรีและหมุดหมายที่เหล่าบรรดาเชฟและเจ้าของร้านอาหารทั่วโลกส่วนใหญ่อยากจะเดินทางไปให้ถึง?

คำตอบของคำถามข้างต้น แท้จริงช่างเรียบง่ายไม่ซับซ้อน จริงอยู่ว่าการทำธุรกิจใดๆ ไม่เว้นแม้แต่ธุรกิจอาหาร จุดประสงค์สำคัญอันดับที่หนึ่งมักเป็นเรื่องเงินตราและผลกำไร และการที่ได้จะทำให้ร้านตัวเองขายดิบขายดีนั้น เราคงปฏิเสธกันไม่ได้เลยว่า ชื่อเสียง คำร่ำลือ หรือแม้แต่สิ่งที่ Hunger กล่าวไว้คือ อุปาทานหมู่ มีส่วนสำคัญเป็นอย่างสูงที่จะทำให้ร้านใดร้านหนึ่งโดดเด่นพุ่งแหลมขึ้นมาในมหานทีแห่งธุรกิจร้านอาหารได้ การได้ดาวมิชลินจึงเป็นอันเข้าใจกันดีว่า จะทำให้ร้านร้านนั้นเป็นที่สนใจของมวลชนทั้งในและต่างประเทศ

แต่ราคาที่จำต้องแลกมากับความสนใจของสาธารณะ และการขายดิบขายดีนั้นมีมูลค่าในตัวของมันเอง เชฟทั้งสามตามที่ลิสต์ไว้ข้างต้นคือเชฟที่ตัดสินใจว่าพวกเขาคงไม่สามารถทานกับแรงกดดันที่จำต้องรอให้ restaurant inspector (หรือเราอาจแปลตรงๆ ตัวว่า ผู้ตรวจการร้านอาหารของระบบมิชลินผู้ทำหน้าที่ประเมินและให้ดาวกับร้านอาหาร) มาประเมินร้านของพวกเขาเมื่อไหร่ก็ไม่รู้ การรอที่มืดบอดและไร้จุดหมาย ทำให้พวกเขารู้สึกเครียด กดดัน และไม่สนุกกับการทำร้านอาหารอีกต่อไป พวกเขาจึงเลือกเดินเส้นทางใหม่คือเดินออกจากระบบมิชลิน

เชฟคนดังอย่าง René Redzepi จากร้าน Noma ร้านอาหารที่ได้รับการขนานนามว่าเป็นร้านอาหารที่ดีที่สุดในโลกตัดสินใจปิดร้านอาหารของตัวเองลงด้วยเหตุผลที่ว่า วงจรของร้านอาหารที่เห็นและเป็นอยู่กันในปัจจุบัน ตามที่ผู้เขียนเขียนไว้ข้างต้น คือ เปิดร้าน – ทำร้านให้โด่งดัง – ได้รับดาวมิชลิน – กดดันและเครียด – ค่าใช้จ่ายที่สูงและยากที่จะบาลานซ์ให้เป็นธรรม นั้นไม่ยั่งยืน เขาจึงประกาศที่จะปิดร้านที่เขาสร้างและเฝ้าฟูมฟักมันขึ้นมากับมือลงเสียในปีนี้

เชฟเรเน่เคยให้สัมภาษณ์เอาไว้ถึงความเครียดและความกดดันที่เขาต้องแบกรับไว้จนเคยเผลอตัวแสดงกิริยาที่ไม่สุภาพต่อเพื่อนร่วมงานในครัว หลายต่อหลายครั้งเขารู้ตัว หลายต่อหลายครั้งที่เขาพยายามเอ่ยขอโทษเพื่อนร่วมงานภายหลัง แต่มันอาจจะเป็นเหมือนกับรอยร้าวบนขวดแก้ว ไม่ว่าคุณจะอยากผสานให้มันกลับมาสวยงามมากเพียงใด รอยร้าวที่เกิดขึ้นนั้นมันก็ยังคงอยู่ให้คุณและคนที่โดนมันบาดมองเห็นอยู่ทุกวันอยู่ดี

ถ้าเรามองในมุมนี้ ความดุดัน เกรี้ยวกราด และจริงจังที่เชฟพอลแสดงออกมาในเรื่องคงจะดูพอมีที่มาที่ไปอยู่บ้าง ถึงแม้ว่าหลายต่อหลายฉากมันอาจจะดูเกินจริงไปไม่น้อย เพราะในโลกที่ทุกคนเข้าใจถึงสิทธิทางเนื้อตัวและศักดิ์ศรีของตนเองเฉกเช่นปัจจุบันนี้ แต่ยิ่งตัวหนังพยายามผูกโยงปูมหลังของเชฟพอลว่า เป็นลูกของแม่บ้านที่พยายามไต่เต้าขึ้นมาจนเป็นเชฟชื่อดังระดับประเทศ ความกดดันที่เคยถูกกดทับมาสมัยเป็นลูกแม่บ้านจึงถูกส่งต่อไปยังลูกน้องในครัวคนอื่นๆ แบบเดียวกันกับที่เขาเคยได้รับการข่มเหงมาในอดีต

พูดถึงบรรยากาศที่กดดันในครัว อันที่จริงอาจไม่ได้หมายเพียงถึงความกดดันที่เกิดขึ้นในร้านอาหารระดับ fine dining เพียงเท่านั้น หลายต่อหลายครั้งชื่อเสียงของร้านอาหารธรรมดาๆ ก็สามารถสร้างความกดดันในครัวได้ เมื่อร้านนั้นๆ เริ่มมีชื่อเสียงมากขึ้น คนเดินเข้าร้านมากขึ้น ออร์เดอร์จากปรินเตอร์ในครัวที่พิมพ์ออกมาอย่างไม่ขาดสาย ความกดดันหน้าเตาในห้องครัวที่ไม่ใช่ครัวระดับ fine dining ก็ก่อตัวขึ้นได้ เพราะมันเกี่ยวเนื่องกับชื่อเสียง ที่อาจส่งผลต่อคอมเมนต์รีวิวบนโลกอินเทอร์เน็ต ซึ่งไม่ช้าก็เร็วอาจจะส่งผลย้อนกลับมายังยอดขายของร้าน

คนเอเชียเราชอบถือภาษิตที่ว่า รักวัวให้ผูก รักลูกให้ตี ยิ่งโบยตีมากเท่าไหร่ อาจหมายความว่าเรารักและหวังดีกับลูกเรามากเท่านั้น แต่ในบางบริบท ภาษิตที่ว่ามาอาจใช้ไม่ได้ผลทั้งร้อยเปอร์เซ็นต์ ความกดดันที่เชฟพอลจากในเรื่องพยายามส่งต่อไปยังลูกมือทุกคน รวมไปถึงตัวน้าแดง (แสดงโดย ประชัน วงศ์อุทัยพันธ์) ทั้งดูถูก ทั้งก่นด่า ถึงแม้ในหนังจะสรุปจุดจบของน้าแดงกับเชฟพอลอย่างสุดโต่งไปเสียหน่อย แต่ในชีวิตจริงสิ่งที่มีแนวโน้มจะเป็นไปได้สูงจากการที่คนอย่างน้าแดง ผู้ช่วยเชฟอันดับหนึ่งที่เป็นรองเพียงเชฟพอลน่าจะต้องประสบจากการถูกกดดันอย่างหนักคือ อาการสูญเสียสิ่งสำคัญในการประกอบวิชาชีพเชฟและการใช้ชีวิต นั่นคือ ความมั่นใจในตัวเอง 

คนอย่างน้าแดงที่อาจจะมีใจรักการทำอาหารอาจตัดสินใจหันหลังให้วงการอาหารไปเลย เฉกเช่นเดียวกับที่เด็กฝึกงานหลายต่อหลายคนจากร้านอาหาร fine dining และร้านอาหารที่ได้ดาวมิชลินตัดสินใจไม่ไปต่อกับธุรกิจอาหาร เพราะไม่สามารถรับมือกับแรงกดดัน และสภาวะอารมณ์ที่ฉุนเฉียวเกรี้ยวกราดของเชฟและคนในครัวได้

ไม่มากก็น้อยเราคงไม่สามารถนับให้ถ้วนได้ว่าความฝันของคนรุ่นใหม่กี่คนต่อกี่คนที่ฝันอยากเดินบนเส้นทางธุรกิจอาหารต้องจบลงตั้งแต่ยังไม่ทันได้เริ่มเพราะต้องเจอกับแรงกดดันอันมหาศาลที่ส่งผ่านจากเชฟมาสู่พวกเขา

คำถามสำคัญข้อต่อไปที่คนทำงานร้านอาหาร หรือดำเนินธุรกิจร้านอาหารอย่างน้อยๆ ก็เชฟระดับมิชลินที่ว่ามาข้างต้นทั้งสามต่างเคยสงสัยต่อตนเองคือ นี่พวกเขากำลังทำธุรกิจร้านอาหารเพื่อจำต้องรอให้ใครที่ไหนก็ไม่รู้มาตัดสินว่าร้านเขาอยู่ในระดับกี่ดาว หรือเขากำลังทำร้านอาหารเพื่อเสิร์ฟสิ่งที่ตนเองเชื่อแก่ลูกค้าของเขากันแน่

หากพูดถึงตรงนี้ เราคงต้องย้อนกลับไปมองข้อความที่เชฟพอลพูดไว้ในหนังที่ว่า เขาอยากทำอาหารที่ทำให้คน “ยิ่งกิน ยิ่งหิว ยิ่งกิน ยิ่งกระหาย กินแล้วก็อยากกินอีก” 

ก็ถ้าความทะยานอยากจะเป็นเชฟที่ดีที่สุดที่กอปรรวมสร้างให้เชฟพอลเป็นเช่นดังที่เห็นในหนัง และความกดดันทั้งหมดที่ระบบดาวมิชลินและโลกแห่งการรีวิวอาหารในปัจจุบันสร้างขึ้น ชื่อเสียงที่ส่งผลต่อการอยู่รอดของธุรกิจอาหาร จนประกอบร่างรวมให้เกิดความกดดันของคนที่ทำงานอยู่หน้าเตา สมการที่คนทำร้านอาหารทุกคนคงอยากจะแก้ให้ได้ไขให้ออกคงหนีไม่พ้นการหาความสมดุลระหว่างการทำธุรกิจให้อยู่ได้ ไปรอด และประสบความสำเร็จ กับการบริหารจัดการความรู้สึกและความสัมพันธ์ของทุกคนที่อยู่ในครัว เพราะท้ายที่สุด มิติของร้านอาหารนั้นเป็นมากกว่าร้านที่เสิร์ฟอาหาร แต่มันยังเป็นที่ทำงานที่ให้ใครหลายคนมีอาชีพทำมาหากินเลี้ยงตัวและครอบครัว

บทความนี้คงไม่มีคำตอบของสมการดังกล่าว มีเพียงคำถามที่ฝากไว้แก่คุณผู้อ่านได้ขบคิดว่า เรากำลังเป็นส่วนหนึ่งของสังคมและวงจรการสร้างความกดดันในร้านอาหารหรือไม่