October, 2026 - Capital

“นั่นไง เพื่อนสนิทมึงมาแล้ว” ปรากฏการณ์โดนแบนในที่ทำงานเกิดอะไรขึ้นในจิตใจคนทำงานบ้าง?

Posted on October 22, 2026October 22, 2026 by Webmaster

เรายังจำได้ดีถึงเย็นวันหนึ่ง ที่เพื่อนสนิททักมาขอนัดหมายเจอตัว พร้อมบอกว่ามีเรื่องไม่สบายใจอยากปรึกษา ก่อนที่เจ้าตัวจะเล่าเมื่อตอนเจอกันว่าเป็นเรื่องเกี่ยวกับที่ทำงาน

เล่าแบบรวบรัดคือเพื่อนเราทำผลงานเด่นจนเจ้านายชื่นชมและมีความคิดจะเสนอเลื่อนตำแหน่งให้ แต่สิ่งที่เพื่อนได้กลับมานอกเหนือจากข่าวดีนั้นคือข่าวร้ายที่มากกว่าหลายเท่า เพราะเพื่อนร่วมงานรอบตัวเริ่มอิจฉา เกิดเป็นการเตะตัดขา ใส่ร้าย และโยนความผิดที่เพื่อนไม่ได้ก่อ จนทำให้โอกาสการเติบโตในสายงานหายวับไป เพราะหัวหน้าเลือกเชื่อ ‘คนที่อยู่มานานกว่า’ มากกว่า

เราฟังแล้วก็ได้แต่เห็นใจ ทำอะไรไม่ได้ไปมากกว่านั้น ถึงจะจบวันนั้นด้วยความสบายใจของเพื่อนที่ได้เล่าเรื่องทุกข์ใจออกไปบ้าง แต่ปมปัญหาก็ไม่ได้หายไปอยู่ดี

ดังนั้นเราจึงไม่แปลกใจเลยที่ในอีกไม่กี่สัปดาห์ต่อมา เพื่อนเราจะทักมาหาอีกครั้งพร้อมแจ้งข่าวว่าลาออกจากที่ทำงานแล้ว

เปล่าเลย, สุดท้ายแล้วเพื่อนเราไม่ได้ตกระกำลำบาก ปัจจุบันก็มีการงานที่ดีกว่าเดิมมาก แต่การได้รับฟังเพื่อนในคืนนั้นยังคงค้างอยู่ในความรู้สึก และทำให้เราฉุกคิดด้วยว่าบางครั้งการที่ใครสักคนหนึ่งโดนแบน มันอาจไม่ได้แปลว่าเขาทำตัวไม่ดีใส่คนอื่น แต่อาจเป็นคนอื่นทำใส่เขาก็ได้

รวมถึงคำถามที่ใหญ่กว่านั้นด้วยว่า ทำไมมนุษย์ไม่เลือกที่จะทำดีต่อกัน แต่กลับเลือกขวางกั้น และตัดสายสัมพันธ์ของคนคนหนึ่งในทุกช่องทาง เพื่อทิ้งให้คนคนนั้นอยู่อย่างโดดเดี่ยวและแห้งเฉา

มีอะไรเกิดขึ้นในหัวใจของพวกเขากันแน่?

workplace ostracism คืออะไร? มองจากมุมของใครกันแน่?

‘workplace ostracism’ หรือ ‘การถูกคว่ำบาตรในที่ทำงาน’ หมายถึง ประสบการณ์ที่คนทำงานรับรู้ว่าตนถูกเพิกเฉยหรือกีดกันจากสถานการณ์ที่ควรได้รับการตอบรับหรือมีส่วนร่วม เช่น ไม่มีใครตอบคำทักทาย ไม่ชวนเข้าวงสนทนา หรือไม่เชิญเข้าประชุมที่เกี่ยวข้องกับหน้าที่ ดังนั้นถ้าพิจารณาจากความหมายนี้ จะเห็นได้ว่าการถูกคว่ำบาตรไม่ได้หมายถึงแค่การถูกกันออกจากงาน แต่รวมถึงการที่คนคนหนึ่งยังอยู่ในทีม ทว่าถูกกันออกจากความสัมพันธ์และกิจกรรมที่แสดงถึงการเป็นส่วนหนึ่งของทีม

แล้วเหตุใดเรื่องนี้จึงกลายเป็นประเด็นศึกษาในจิตวิทยาการทำงาน? เท้าความก่อนว่าเดิมทีพฤติกรรมเหล่านี้ถูกศึกษารวมกับปัญหาอื่น เช่น ความไม่สุภาพหรือความก้าวร้าวในที่ทำงาน แต่ในปี 2013 ผู้เชี่ยวชาญด้านพฤติกรรมองค์กร Sandra L. Robinson และคณะได้เสนอว่า การมองรวมกันอาจทำให้เราไม่เห็นลักษณะเฉพาะของการถูกคว่ำบาตร เพราะขณะที่การต่อว่าหรือดูถูกเกิดผ่านคำพูดและการกระทำ การถูกคว่ำบาตรกลับมีลักษณะเฉพาะตัวคือมันเกิดผ่านสิ่งที่ ‘ไม่ได้เกิดขึ้น’ เช่น การไม่ทักทาย การไม่ถูกเชิญ การไร้ซึ่งการพูดคุย เธอจึงเสนอว่าควรทำความเข้าใจปรากฏการณ์นี้อย่างเฉพาะเจาะจง แทนที่จะมองเป็นเพียงปัญหาความสัมพันธ์เล็กน้อย จุดนั้นเองที่คำว่า ‘workplace ostracism’ เกิดขึ้นและตามมาด้วยงานศึกษามากมาย

โดยหนึ่งในงานศึกษาสำคัญที่ศึกษาตามมานั้น ก็เป็นงานของศาสตราจารย์แซนดร้าเอง ที่ได้ระบุเพิ่มเติมว่าไม่ใช่ทุกครั้งที่คนอื่นเงียบหรือไม่ได้ชวนเราจะหมายถึงการกีดกันเสมอไป เพราะในบางสถานการณ์ เพื่อนร่วมงานอาจกำลังจดจ่อกับงาน หรือการประชุมนั้นอาจไม่เกี่ยวข้องกับหน้าที่ของเราจริงๆ สิ่งสำคัญจึงอยู่ที่บริบทว่า เราควรได้รับการตอบรับหรือมีส่วนร่วมในสถานการณ์นั้นหรือไม่ ขณะเดียวกัน การกีดกันก็ไม่จำเป็นต้องมีเจตนาทำร้ายเสมอไป บางครั้งอาจเป็นการลงโทษด้วยความเงียบ แต่บางครั้งอาจเกิดจากการหลงลืม การรับรู้ว่าถูกเมินกับเจตนาของอีกฝ่ายจึงเป็นคนละเรื่องที่ไม่ควรด่วนสรุปแทนกัน

เมื่อมองผ่านแนวคิดนี้ คำถามเกี่ยวกับความสัมพันธ์ในที่ทำงานจึงขยายจาก ‘มีใครปฏิบัติต่อเราอย่างรุนแรงหรือไม่’ ไปสู่ ‘เราได้รับการตอบรับและเปิดให้มีส่วนร่วมอย่างเหมาะสมหรือเปล่า?’ เพราะความรู้สึกว่าไม่มีที่ยืนอาจเกิดจากการขาดปฏิสัมพันธ์ธรรมดาในชีวิตประจำวันที่บอกว่าเรายังเป็นส่วนหนึ่งของทีม และยังนำพามาสู่คำถามต่อไปด้วยว่า แล้วเหตุใดปรากฏการณ์นี้ถึงเกิดขึ้นล่ะ ทำไมการถูกเมินจึงส่งผลกระทบต่อใจคนทำงานได้ แม้ไม่มีใครพูดอะไรออกมาเลย

ในใจของคนโดนแบนและคนแบนเกิดอะไรขึ้นบ้าง?

เมื่อเราสำรวจลงไปในจิตใจผ่านแว่นของปรากฏการณ์การโดนแบนในที่ทำงาน มีหลายงานศึกษาที่พยายามอธิบายเรื่องนี้ โดยพอจะสรุปออกมาได้ดังต่อไปนี้

หนึ่งคือในมุมของคนที่แบนคนอื่น งานศึกษาได้อธิบายว่าการเมินใครสักคนอาจเป็น ‘หนึ่งในวิธีจัดการความไม่พอใจของมนุษย์’ นั่นคือการเลือกไม่เผชิญหน้ากัน บางคนใช้ความเงียบเพื่อลงโทษ อีกฝ่ายจะได้รู้ว่า ‘เราไม่พอใจนะ’ ขณะที่บางคนเพียงต้องการหลีกเลี่ยงความขัดแย้งหรือความอึดอัด จึงเลือกไม่พูดคุยด้วย แต่การกีดกันก็อาจเกิดขึ้นโดยไม่รู้ตัว ดังนั้นเบื้องหลังพฤติกรรมที่ดูคล้ายกัน อาจมีทั้งความต้องการควบคุมอีกฝ่าย ปกป้องตัวเอง หรือการไม่ทันนึกถึงผู้อื่นผสมปนเปกันอยู่ ไม่ได้เกิดจากความเกลียดชังเสมอไป

และเมื่อการแบนเกิดขึ้นเป็นกลุ่ม อีกกลไกที่อธิบายได้คือการเรียนรู้จากคนรอบตัว ที่กล่าวว่าคนทำงานอาจมองพฤติกรรมของคนทำงานรอบตัวเป็นสัญญาณว่าอะไรทำได้หรือเป็นที่ยอมรับ ดังนั้นหากคนรอบตัวเมินใคร คนอื่นก็อาจทำตามแม้ไม่ได้รู้สึกอะไรกับคนที่ถูกแบนเลยก็ตาม แต่ทำไปเพราะอยากได้การยอมรับจากคนหมู่มาก อีกอย่างคือการร่วมแบนกับคนอื่นอาจทำให้แต่ละคนรู้สึกรับผิดชอบน้อยลง เพราะคิดว่า ‘ทุกคนก็ทำเหมือนกัน’ และรู้สึกว่าตนเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มมากขึ้น แม้กำลังกันอีกคนออกไป

ส่วนสำหรับคนโดนแบน แน่ล่ะว่าในเบื้องต้นจะทำให้คนคนนั้นรู้สึกโดดเดี่ยว แต่ที่มากไปกว่านั้นคือปรากฏการณ์นี้แตะความต้องการสำคัญในใจถึงสี่ด้าน ได้แก่ การเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่ม การเห็นคุณค่าในตัวเอง การควบคุมสถานการณ์ได้ และการรู้สึกว่าตนมีความหมายต่อผู้อื่น ดังนั้นจะเห็นได้ว่าแค่ปรากฏการณ์เดียวที่คนทำงานต้องเผชิญ ก็อาจเพิ่มความทุกข์ได้อย่างใหญ่หลวง เพราะเมื่อเจอกับสถานการณ์นั้นนานวันเข้า การโดนแบนเลยไม่ใช่แค่การถูกกีดกันอีกแล้ว แต่เป็นปรากฏการณ์ที่ทำให้คนทำงานตั้งคำถามกับตัวเองเสมอว่าทำไมฉันไม่มีค่าอะไรเลย? หรือมากไปกว่านั้น คือฉันทำงานอยู่ที่นี่ไปทำไมกันนะ?

ทั้งหมดเป็นไปได้ทั้งนั้น เพราะความต้องการสำคัญในใจของมนุษย์ได้เกิดความเสียหายไปหมดแล้ว

แล้วคนทำงานและองค์กรจะช่วยแก้ปัญหาการแบนได้ยังไง?

ในเมื่อการถูกคว่ำบาตรเกี่ยวข้องกับความสัมพันธ์โดยรวม ดังนั้นในเบื้องต้นต้องตกลงกันก่อนว่าทางแก้ไม่ควรฝากไว้กับคนโดนแบนเพียงฝ่ายเดียว รวมถึงหลายงานศึกษาก็ชี้ให้เห็นด้วยว่าแรงสนับสนุนในการแก้ไขควรมาจากทุกคน โดยเราได้สรุปออกมาเป็นแนวทางสำหรับการแก้ไข ที่อาจไม่ใช่สูตรที่รับประกันว่าจะแก้ได้ทุกสถานการณ์ แต่เป็นข้อเสนอแนะที่น่าจะพอไปประยุกต์ใช้ได้ ดังต่อไปนี้

สำหรับคนโดนแบน จุดเริ่มต้นคือเราต้องแยกสิ่งที่เกิดขึ้นจริง ออกจากสิ่งที่เราตีความก่อน เช่น ‘ไม่ได้รับคำเชิญประชุม’ นี่คือเหตุการณ์ที่เราระบุได้ ส่วน ‘คงเป็นเพราะทุกคนเกลียดฉันแน่เลย’ นี่ยังเป็นความคิดเห็นที่ต้องตรวจสอบ เพราะการถูกเมินอาจเกิดได้ทั้งโดยตั้งใจและไม่ตั้งใจ ดังนั้นหากรู้สึกว่ายังพอพูดคุยได้ อาจเริ่มแก้จากเหตุการณ์และความต้องการที่ชัดเจน เช่น “ครั้งก่อนฉันไม่ได้เข้าประชุม ทำให้ตามงานไม่ทัน ครั้งหน้าช่วยเพิ่มฉันในคำเชิญด้วยได้ไหม?” กล่าวคือลองพยายามแก้ไขก่อน แต่หากยังเกิดซ้ำก็ค่อยเลื่อนระดับ เช่น แจ้งให้หัวหน้ารับทราบและช่วยตรวจสอบ พร้อมรักษาความสัมพันธ์กับคนที่ไว้ใจได้ทั้งในและนอกที่ทำงาน เพื่อให้มีพื้นที่รับฟังและช่วยมองสถานการณ์จากอีกมุมหนึ่ง

สำหรับคนที่เป็นฝ่ายแบน ควรเริ่มจากถามตัวเองว่าแท้จริงแล้วเรากำลังไม่พอใจเรื่องอะไร และการเงียบหรือกันอีกฝ่ายออกไปช่วยแก้เรื่องนั้นได้จริงหรือไม่ เพราะหากมีปัญหาเรื่องงาน ทางเลือกคือพูดถึงพฤติกรรมที่ต้องการให้ปรับอย่างตรงไปตรงมา หรือหากยังไม่พร้อมคุย การบอกว่าขอพักแป๊บหนึ่งและนัดกลับมาคุยใหม่ก็อาจเป็นตัวเลือกที่ดีกว่าแทนการปล่อยให้อีกฝ่ายเดาเหตุผล ขณะเดียวกันก็ควรทบทวนตนเองด้วยว่าเรากำลังกีดกันใครเพียงเพราะเห็นคนอื่นทำหรือไม่ หากใช่ ก็เริ่มเปลี่ยนได้ด้วยการกลับมายอมรับและเปิดให้เขามีส่วนร่วมตามหน้าที่ของตน กล่าวคือแนวทางเหล่านี้มุ่งเปลี่ยนจากการใช้ความเงียบจัดการปัญหา ไปสู่การสื่อสารและแก้ความขัดแย้งให้ชัดเจนขึ้น

ส่วนสำหรับองค์กร การบอกให้พนักงาน ‘เข้ากันให้ได้สิ’ ไม่ใช่สิ่งที่ทำได้ในชีวิตจริง องค์กรควรทำให้การมีส่วนร่วมเป็นเรื่องที่ตรวจสอบได้ เช่น กำหนดระบบที่ระบุผู้ประชุมอย่างชัดเจน มีช่องทางให้แจ้งปัญหา รวมถึงช่วยไกล่เกลี่ยเมื่อเกิดความขัดแย้ง โดยหัวหน้าจะเป็นตัวแปรสำคัญในสมการนี้ เพราะควรเป็นตัวอย่างในการตอบรับและเปิดพื้นที่ให้สมาชิกทุกคน พร้อมทั้งสร้างบรรยากาศแห่งการรับฟัง เข้าใจความผิดพลาด และก่อร่างสร้างแรงสนับสนุน ทั้งหมดนี้สามารถเกิดขึ้นได้ผ่านหัวหน้างานเป็นหลัก เพื่อเป้าหมายคือการทำให้ทุกคนปฏิบัติต่อกันในการทำงานอย่างเท่าเทียม

ท้ายที่สุด เราไม่จำเป็นต้องสนิทกับทุกคนในที่ทำงาน แต่ความไม่สนิทก็ไม่ควรกลายเป็นการกีดกัน การอยู่ร่วมกันควรเริ่มจากการมองเห็นคุณค่าของกันและกัน และเมื่อเกิดความขัดแย้ง ก็ควรมีพื้นที่ให้พูดคุยกันอย่างชัดเจน อย่าปล่อยให้ความเงียบของคนหนึ่งกลายเป็นคำถามที่อีกคนต้องแบกกลับบ้านและถามตัวเองซ้ำๆ ว่า “ฉันยังมีที่ยืนในทีมนี้หรือเปล่า?”

เพราะคงดีกว่ามาก หากเขากลับบ้านไปพร้อมความรู้สึกว่า

“ฉันเป็นส่วนหนึ่งของทีม และการมีอยู่ของฉันนั้นมีความหมาย”

อ้างอิง

Fiset, J., Al Hajj, R., & Vongas, J. G. (2017). workplace ostracism seen through the lens of power. Frontiers in Psychology, 8, Article 1528. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2017.01528

Huang, W., & Yuan, C. (2024). workplace ostracism and helping behavior: A cross-level investigation. Journal of Business Ethics, 190, 787–800. https://doi.org/10.1007/s10551-023-05430-z

Li, M., Xu, X., & Kwan, H. K. (2021). Consequences of workplace ostracism: A meta-analytic review. Frontiers in Psychology, 12, Article 641302. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2021.641302

Robinson, S. L., O’Reilly, J., & Wang, W. (2013). Invisible at work: An integrated model of workplace ostracism. Journal of Management, 39(1), 203–231. https://doi.org/10.1177/0149206312466141

Wang, L.-m., Lu, L., Wu, W.-l., & Luo, Z.-w. (2023). workplace ostracism and employee wellbeing: A conservation of resource perspective. Frontiers in Public Health, 10, Article 1075682. https://doi.org/10.3389/fpubh.2022.1075682

งบโฆษณา 1% แต่เติบโต 200% GEE Solar กับกลยุทธ์มัดใจลูกค้าในวันที่ตลาดโซลาร์เซลล์แข่งขันสูง

Posted on October 22, 2026October 22, 2026 by Webmaster

ในยุคสภาพอากาศแปรปรวนและต้นทุนค่าพลังงานไฟฟ้าพุ่งสูงทะลุเพดานแทบทุกไตรมาส เป็นเหตุผลให้คนทั่วไปตลอดจนคนทำธุรกิจหันมาติดตั้งระบบเทคโนโลยี ‘โซลาร์เซลล์’ กันมากขึ้นเรื่อยๆ เพื่อลดภาระค่าใช้จ่ายครัวเรือนและต้นทุนหลังบ้าน

ความน่าสนใจคือทุกวันนี้ในตลาดผู้ให้บริการ ‘โซลาร์เซลล์’ มีการแข่งขันที่สูงมากขึ้นตามกลไกอุปสงค์-อุปทาน ถึงจะยังไม่ถึงระดับ red ocean แต่ก็ดุเดือดมากพอที่จะต้องรังสรรค์กลยุทธ์ท่าไม้ตายมามัดใจลูกค้า เพื่อให้เห็นว่าแต่ละแบรนด์มีดีแตกต่างกันยังไง

แต่ในกรณีของ ‘GEE Solar’ (Global Energy Empire Co., Ltd.) ดูจะต่างออกไป นี่คือบริษัทที่มีความเชี่ยวชาญด้านระบบโซลาร์เซลล์สำหรับบ้านพักอาศัย ที่เติบโตจากตลาดระบบแบตเตอรีสำรองไฟ และเป็นผู้ติดตั้งระดับสูงสุด (elite installer) ภายใต้ ‘Huawei’ บริษัทด้านเทคโนโลยีระดับโลก จากตัวเลขยอดขายของแบรนด์ที่เติบโต 200% จากการติดตั้งระบบโซลาร์รูฟท็อปไปแล้วกว่า 1,000 หลังคาเรือน แต่พวกเขาใช้งบโฆษณาในปีที่ผ่านมาเพียง 2.5% และในปีนี้ยังใช้น้อยลงกว่าเดิมเหลือ 1% จนเกิดคำถามชวนฉงนว่า อะไรทำให้ผู้ให้บริการโซลาร์เซลล์เจ้านี้มัดใจลูกค้าได้เก่งนัก

“หลายคนบอกว่าต้องอัดงบยิงโฆษณาเยอะๆ ลูกค้าถึงจะเห็นเรา แต่เรามองกลับกัน ก่อนจะให้ลูกค้าเห็นเรา เราต้องหาลูกค้าให้เจอก่อน ต้องรู้ว่าเขาคือใคร เป็นคนแบบไหน และต้องการอะไรจริงๆ”

ข้างต้นคือคำตอบจาก พัณณ์ภัสร์ อายุวัฒน์ กรรมการผู้จัดการที่มองว่า การที่ผู้คนหันมาติดตั้งระบบโซลาร์รูฟท็อปเป็นเพียงผลลัพธ์ปลายทาง แต่สิ่งที่ลูกค้าต้องการจริงๆ คือเสถียรภาพการใช้งาน รวมไปถึงมาตรฐานของอุปกรณ์ที่ต้องเชื่อถือได้ เช่น แบตเตอรี ระบบสำรองไฟฉุกเฉิน และระบบแบ็กอัพแบบไฮบริด ซึ่งอุปกรณ์แต่ละชิ้นได้ Huawei เป็นพาร์ตเนอร์ในการพัฒนาทำให้มีส่วนเพิ่มความน่าเชื่อถืออีกหลายเท่าตัว

“เราเลือกแบรนด์อื่นก็ได้ แต่เราเลือก Huawei เพราะตอบโจทย์ความมั่นคงทางพลังงานได้ตรงที่สุด ระบบของ Huawei ให้ความสำคัญกับความปลอดภัยสูงมาก และมีระบบหลังบ้านที่เราเข้าถึงและดูแลระบบของลูกค้าได้อย่างใกล้ชิด เมื่อเกิดปัญหาเรารู้ได้เร็วและเข้าไปช่วยลูกค้าได้ทันที” พัณณ์ภัสร์กล่าวถึงมาตรฐานและสาเหตุแรกที่ช่วยให้ GEE Solar เติบโตอย่างก้าวกระโดด

ในความอุ่นใจจากการแก้ปัญหาตั้งแต่ก่อนติดตั้งและหลังติดตั้งที่ว่านี้เอง พัณณ์ภัสร์สะท้อนว่า ‘ความจริงใจ’ ทำให้ลูกค้าตัดสินใจเลือกแบรนด์ ซึ่งถูกสื่อสารออกไปทั้งหน้ากล้อง และหลังกล้องในคอนเทนต์บนโซเชียลของแบรนด์

“แบรนด์จะแข็งแรงได้ สิ่งที่เราสื่อสาร สิ่งที่เราทำ และสิ่งที่ลูกค้าได้รับต้องเป็นสิ่งเดียวกัน เมื่อสามอย่างนี้ตรงกัน ลูกค้าจะบอกต่อ และนี่คือวงล้อของการตลาดที่หมุนต่อได้เอง

“เราเชื่อว่าวันใดที่ลูกค้าเลือกเราเพราะเรากดราคา ไปตัดราคาคู่แข่ง วันนั้นเราไม่ได้ขายแบรนด์แล้ว เราแค่กำลังขายของถูก และถ้าวันนั้นมาถึง เตรียมตัวนับถอยหลังได้เลย” พัณณ์ภัสร์กล่าวทิ้งท้าย

ทั้งหมดที่เล่าผ่านมุมมองการทำธุรกิจในแบบฉบับของ GEE Solar แสดงให้เห็นว่า เกมการแข่งขันในตลาดธุรกิจโซลาร์เซลล์ไม่ได้มีแค่ความทันสมัย แต่คือ ‘เกมระยะยาว’ ที่ต้องอาศัยความเชื่อใจ สร้างความสัมพันธ์ที่ดีต่อลูกค้า และที่สำคัญไม่ยิ่งหย่อนไปกว่ากันคือ การแสดงให้เห็นถึงมาตรฐานปลอดภัย

ทำในสิ่งที่ชอบตลอดไม่ได้ เลยต้องชอบในสิ่งที่ทำ จุดเจ็บของ กาย Salmon Books

Posted on October 20, 2026October 20, 2026 by Webmaster

Capital Read แนะนำ 6 หนังสือธุรกิจน่าอ่านที่อยากชวนผู้ประกอบการช้อปในงานหนังสือ

Posted on October 20, 2026October 20, 2026 by Webmaster

หนังสือบางเล่มเปลี่ยนชีวิตคนอ่านได้ เช่นเดียวกับเรื่องราวในหนังสือเล่มนั้นที่อาจเคยเปลี่ยนชีวิตคนเขียนมาก่อน

อีกไม่กี่วัน มหกรรมหนังสือแห่งชาติกำลังจะเริ่มต้นขึ้นอีกครั้ง ในวาระนี้ Capital จึงอยากแนะนำหนังสือแนวธุรกิจก็ไม่ใช่ ชีวิตก็ไม่เชิง แต่เป็นส่วนผสมของทั้งสองอย่างจากผู้เขียนที่กลั่นออกมาจากประสบการณ์จริงในสนามของการเป็นผู้ประกอบการ และผ่านร้อนผ่านหนาว จนตกผลึกออกมาเป็น ‘ความคิด’ ที่น่าสนใจ ผ่าน ‘ตัวหนังสือ’ ที่สามารถส่งต่อให้กับผู้อ่านได้

ตั้งแต่เรื่องราวมันๆ ของการล้มแล้วลุก แนวคิดของการมองโลกที่เชื่อมโยงกับการทำธุรกิจอันยั่งยืน บันทึกของความสนใจที่นำพาชีวิตและธุรกิจไปไกลกว่าแค่เมืองไทย ไปจนถึงคนดังในประวัติศาสตร์ที่พลิกโลกด้วยความสงสัย และสร้างธุรกิจใหม่ๆ ด้วยเทคโนโลยีที่ไม่คุ้นเคย

ทั้งหมดคือหนังสือที่มีเรื่องราวและเราอยากแนะนำให้ทุกคนลองหามาอ่าน โดยเฉพาะผู้ประกอบการทั้งหลายที่มีธุรกิจเป็นของตนเอง และกำลังมองหา ‘แรงบันดาลใจ’ และ ‘แรงส่งใหม่ๆ’ เพื่อให้ธุรกิจเดินหน้าอย่างเติบโตและมั่นคงขึ้น

1. ชื่อหนังสือ : Unbeatable ต่อให้โลกโหดร้ายแค่ไหน ฉันจะไม่พ่ายแพ้
ผู้เขียน : กระทิง–เรืองโรจน์ พูนผล
สำนักพิมพ์ : KOOB
เนื้อหา : หนังสือที่กลั่นบทเรียนจากประสบการณ์ในสนามจริงตลอดเส้นทางการทำงานในวงการเทคโนโลยีและสตาร์ทอัพ ของ กระทิง–เรืองโรจน์ พูนผล ผู้ร่วมก่อตั้ง HOW (House of Wisdom) ที่รับมือวิกฤตและความกดดันมานับครั้งไม่ถ้วน ออกมาเป็นคู่มือแบบฮาวทูที่บอกกับผู้อ่านว่า จะสามารถสร้างตัวเองให้เป็นคนที่ไร้พ่าย ฆ่าไม่ตาย พังแล้วสร้างใหม่ ได้ยังไง ผ่านมุมมองทางวิทยาศาสตร์ จิตวิทยา ปรัชญา และภาวะผู้นำ โดยแบ่งโครงสร้างเนื้อหาเป็นพีระมิด 3 ระดับ ครอบคลุมตั้งแต่ปัญหารายวันไปจนถึงวิกฤตชีวิต ประกอบด้วย ระดับฐานราก ระดับกลาง และยอดพีระมิด เพื่อก้าวสู่จิตใจแห่งผู้ชนะ
เหมาะกับ : ผู้ประกอบการที่กำลังเผชิญกับวิกฤตหนักหรือความล้มเหลว ผู้ประกอบการที่ต้องตัดสินใจภายใต้ความกดดันสูง และต้องการการ ‘ปลุกเร้า’ คุณสมบัติความ Unbeatable ในตัว เพื่อลุกขึ้นยืนและพร้อมเผชิญกับทุกสิ่งที่ชีวิตโยนเข้าใส่

2. ชื่อหนังสือ : Algebra of Luck สมการแห่งโชค
ผู้เขียน : ธนา เธียรอัจฉริยะ
สำนักพิมพ์ : KOOB
เนื้อหา : นี่คือหนังสือที่หลายคนบอกว่าอ่านรวดเดียวจบ พิเศษด้วยการเป็นหนังสือเล่มที่สองที่ธนา เธียรอัจฉริยะ ไม่ได้รวมจากบทความในเพจ แต่เขียนขึ้นมาเป็นธีม ถัดจากเล่มแรกคือ ‘แฮปปี้คนพลิกแบรนด์ แบรนด์พลิกคน’ เมื่อ 18 ปีก่อน โดย Algebra of Luck สมการแห่งโชค ชวนผู้อ่านมองคำว่า ‘โชคดี’ ที่ไม่ใช่เรื่องของความบังเอิญหรือดวงชะตาที่ควบคุมไม่ได้ แต่สามารถเข้าใจและออกแบบได้ผ่านแนวคิด สมการแห่งโชคที่มี 4 องค์ประกอบสำคัญ ได้แก่ ความบังเอิญ (randomness) โอกาส (opportunity) การเตรียมพร้อม (preparation) และสภาพแวดล้อม (ecosystem) ภายในเล่มเต็มไปด้วยเรื่องเล่าและเรื่องราวที่ชวนคิดถึงโชคต่างๆ ที่ผ่านเข้ามาในชีวิต
เหมาะกับ : ผู้ประกอบการที่เชื่อในการลงมือทำแต่ก็มีคำถามกับคำว่า ‘โชค’ ในชีวิต และต้องการสร้างธุรกิจแบบ business ecosystem อยากมีธุรกิจที่เติบโตยั่งยืน รวมถึงผู้ประกอบการมือใหม่หรือที่กำลังรอโอกาสใหญ่ๆ จากการเตรียมตัวธุรกิจตนเองอย่างดี

3. ชื่อหนังสือ : Perfumative Male มนุษย์ทำมาหากลิ่น
ผู้เขียน : ธาดา อาชาวงศ์
สำนักพิมพ์ : Salmon Books
เนื้อหา : หนังสือโดย ธาดา อาชาวงศ์ แห่ง Tada Perfumeur แบรนด์น้ำหอมไทยที่เริ่มต้นจากงานอดิเรก ก่อนจะเติบโตจนวางขายใน 9 ประเทศทั่วโลก บอกเล่าเรื่องราวของชายผู้เปลี่ยนความสนใจบ่อยๆ ตามความสงสัยใคร่รู้ ก่อนที่วันหนึ่งโลกของน้ำหอมจะดึงดูดให้เขาลองสูดดมอย่างใกล้ชิด นำพาไปทำความรู้จักวัตถุดิบกลิ่นแปลกใหม่ สัมผัสกับศาสตร์และศิลป์แห่งการปรุง ลองผิดลองถูกกับการทำแบรนด์ จนผลงานของเขาหอมฟุ้งไปไกลถึงต่างประเทศ บันทึกประสบการณ์ของนักปรุงน้ำหอม และสารพัดเรื่องสนุกที่ได้เรียนรู้จากโลกแห่งกลิ่น
เหมาะกับ : ผู้ประกอบการที่กำลังเริ่มต้นปลุกปั้นแบรนด์ของตนเองจาก DAY 0 หรืออยากสร้างแบรนด์ที่มีความ niche และมีฝันไกลในการโกอินเตอร์ ไปจนถึงผู้ประกอบการที่อาจกำลังเผชิญกับ ‘การล้ม’ และอยาก ‘ลุก’ ขึ้นมาใหม่อีกครั้ง

4. ชื่อหนังสือ : AMETORA: HOW JAPAN SAVED AMERICAN STYLE อเมโทระ: ศิลปะแห่งการแต่งตาม
ผู้เขียน : ดับเบิลยู. เดวิด มาร์กซ์ (W. David Marx)
สำนักพิมพ์ : Salmon Books
เนื้อหา : หนังสือประวัติศาสตร์สวมสนุกแบบคนญี่ปุ่นหัวใจอเมริกัน จาก ดับเบิลยู. เดวิด มาร์กซ์ (W. David Marx) ผู้หลงใหลในโลกของแฟชั่นและวัฒนธรรมป๊อป ซึ่งอาศัยและทำงานอยู่ที่กรุงโตเกียว ประเทศญี่ปุ่น ตั้งแต่ช่วงต้นทศวรรษ 2000s บอกเล่าจุดเริ่มต้นในความหลงใหลแฟชั่นสไตล์อเมริกันของคนญี่ปุ่น สู่การประยุกต์ปรุงแต่งในแบบญี่ปุ่น จนจะบอกว่าเป็นสไตล์อเมริกันก็ไม่เชิง จะญี่ปุ่นก็ไม่ใช่ และมีคำเรียกว่า Ametora หรือการแต่งกายสไตล์อเมริกันแบบคนญี่ปุ่น ไปจนถึงที่มาที่ไปของวัฒนธรรมร่วมสมัยที่เราคุ้นชิน ทั้งแบรนด์เสื้อผ้าอย่าง UNIQLO, BEAMS, Yohji Yamamoto, นิตยสาร Popeye รวมถึงแหล่งท่องเที่ยวที่หลายคนต้องเช็กอินอย่างชิบูย่า ชินจูกุ และฮารูจูกุ
เหมาะกับ : ผู้ประกอบการที่สนใจเรื่องการสร้างแบรนด์ วัฒนธรรม และนวัตกรรม มีสายตาขี้สงสัยใคร่รู้หรือ ‘เนิร์ด’ การเสาะหาเบื้องหลังของการสร้างแบรนด์ต่างๆ เพื่อนำมาปรับใช้กับธุรกิจของตนเอง

5. ชื่อหนังสือ : ความไม่รู้ คือ ความรู้อย่างหนึ่ง
ผู้เขียน : หนุ่มเมืองจันท์
สำนักพิมพ์ : มติชน
เนื้อหา : หนังสือเล่มใหม่ล่าสุดจาก ‘หนุ่มเมืองจันท์’ ซึ่งเป็นหนังสือในซีรีส์ ฟาสต์ฟู้ดธุรกิจ ลำดับที่ 37 ที่โอบรับ ‘ความไม่รู้’ เพื่อเปิดประตูสู่การสร้างโอกาสใหม่ๆ ให้กับชีวิต ตั้งแต่คนดังในประวัติศาสตร์ที่พลิกโลกด้วยความสงสัย การสร้างธุรกิจใหม่ๆ ด้วยเทคโนโลยีที่ไม่คุ้นเคย ตลอดจนการก้าวข้ามความต่างระหว่างวัย เพื่อสร้างสัมพันธ์กับคนรอบตัวที่เคยห่างไกลให้ใกล้กัน เพื่อที่จะมองเห็นว่า นอกกรอบความเคยชิน ยังมีพื้นที่ที่เรายัง ‘ไม่รู้’ อีกมาก ‘ความรู้’ กับ ‘ความไม่รู้’ จึงไม่ใช่เหรียญสองด้าน หากคือ 2 สิ่งที่สร้างความเปลี่ยนแปลงที่ทรงพลังได้ไม่แพ้กัน เพราะ ‘ความไม่รู้ คือ ความรู้อย่างหนึ่ง’
เหมาะกับ : ผู้ประกอบการที่กำลังเผชิญหน้ากับความเปลี่ยนแปลงและต้องการปรับตัวตามความเปลี่ยนแปลงนั้น ผู้ประกอบการที่กำลังเริ่มต้นธุรกิจด้วยการลองผิดลองถูก หรือผู้ประกอบการแบบดั้งเดิมที่ต้องการ transform ธุรกิจตนเองสู่น่านน้ำใหม่ๆ

6. ชื่อหนังสือ : PATTAYA PROJECT หาดทราย สายลม สังคม เศรษฐกิจ สฤษดิ์ ไมอามี
ผู้เขียน : Little Thoughts
สำนักพิมพ์ : แสงดาว
เนื้อหา : หนังสือเล่มล่าสุดจาก Little Thoughts นักเขียนความเรียงสังคมและวัฒนธรรมร่วมสมัยที่นักอ่านหลายคนชื่นชอบ ซึ่งรอบนี้พากลับมาย้อนรอยและแกะรอยการก่อร่างสร้างตัวของเมืองพัทยา ว่าจากเมืองชายทะเลธรรมดา กลายมาเป็นเมืองท่องเที่ยวระดับโลก และเป็นพื้นที่อันเต็มไปด้วยเงื่อนงำให้เชื่อมโยงกลับไปหาพัฒนาการ ‘เศรษฐกิจการเมือง’ ของสังคมไทยสมัยใหม่ ซึ่งรวมถึงทุน-ราชการ การเคลื่อนย้ายแรงงาน ภูมิรัฐศาสตร์ และความสัมพันธ์ระหว่างประเทศได้อย่างสนุก โดยสำรวจผ่านมิติของสังคม เศรษฐกิจ อิทธิพลยุคจอมพลสฤษดิ์ และการเปรียบเทียบกับแนวคิดแบบไมอามี
เหมาะกับ : ผู้ประกอบการที่สนใจหรือต้องการเข้าใจรากเหง้าของโลกยุคปัจจุบัน หรือผู้ประกอบการที่ต้องคอยบริหารความเสี่ยงจากภาคธุรกิจ และตั้งคำถามถึงอนาคต เพื่อนำมาวิเคราะห์แนวโน้มทิศทางเศรษฐกิจในระยะยาว

เปิดโลกธุรกิจขนส่งแบบไร้คนขับไปกับ Neolix สตาร์ทอัพโลจิสติกส์ AIในงาน THE STANDARD ECONOMIC FORUM 2026

Posted on October 20, 2026October 22, 2026 by Webmaster

คนเคยตั้งคำถามกันเป็นวงกว้างว่า เราจะมีรถที่ไร้คนขับได้จริงไหม? เราเชื่อใจยานพาหนะขนส่งสินค้าที่ไม่มีคนควบคุมได้จริงหรือเปล่า? เพราะแม้ทุกวันนี้จะมีหลายบริษัทเทคโนโลยีที่พยายามนำรถไร้คนขับออกมาโชว์ให้คนได้เห็น แต่ก็ยังมีความกังวลเรื่องความปลอดภัยอยู่มาก

แต่สำหรับ Neolix สตาร์ทอัพโลจิสติกส์ที่ขับเคลื่อนด้วย AI พวกเขาได้ทำให้ Autonomous Vehicle ที่อยู่ในห้องทดลองมานานหลายปีก้าวออกสู่ถนนจริงในจีนเรียบร้อยแล้ว

สตาร์ทอัพแห่งนี้ประสบความสำเร็จในการสร้างโรงงานผลิตรถส่งของไร้คนขับระดับ L4 (RoboVan) สำหรับการจัดส่งเชิงพาณิชย์ ความสำเร็จบนถนนจริงของ Neolix คือ จำนวนยานพาหนะที่มีมากกว่า 27,000 คัน ถูกนำไปใช้งานใน 320 เมือง 15 ประเทศ ให้บริการเป็นระยะทางมากกว่า 240 ล้านกิโลเมตร โดยเฉพาะในประเทศจีนใช้งานมากกว่า 300 เมือง โดยเมืองชิงเต่า เพียงเมืองเดียวมีการใช้งานมากกว่า 1,200 คัน

ตัวอย่างการใช้งานเชิงธุรกิจที่ประสบความสำเร็จ คือ Tuhu ผู้ให้บริการด้านยานยนต์ในจีน ซึ่งนำ Xolra 3 มาใช้ขนส่งอะไหล่จากคลังย่อยไปยังศูนย์บริการ ผลลัพธ์พบว่าสามารถทำรอบขนส่งไป-กลับได้สูงสุดถึง 10 รอบต่อวัน และ ลดต้นทุนการขนส่งต่อเที่ยวลงได้ถึง 57% จนสามารถขยายการใช้งานไปยัง 4 มณฑลภายในเวลาเพียง 6 เดือน

หนึ่งในเทคโนโลยีที่ Neolix ให้ความสำคัญคือระบบขับขี่ที่ไม่ต้องพึ่งแผนที่ความละเอียดสูง หรือ HD-Mapless Autonomous Driving อาศัยการประมวลผลสภาพแวดล้อมแบบเรียลไทม์ผ่าน AI และเซนเซอร์อัจฉริยะ ช่วยลดระยะเวลาการเตรียมระบบเพื่อเปิดใช้งานในพื้นที่ใหม่จากเดิมที่ต้องใช้เวลานานหลายเดือน เหลือเพียงไม่กี่ชั่วโมง ทำให้ขยายบริการไปยังภารกิจที่หลากหลายได้อย่างรวดเร็ว ทั้งงานพัสดุ สินค้าสด เวชภัณฑ์ งานขนส่งเข้าหน้าร้าน และโลจิสติกส์ในโรงงาน

นอกจากนี้ยังพัฒนา Neolix-VA โมเดลพื้นฐานแบบภาพ-การกระทำ (vision-action) ที่เชื่อมโยงการรับรู้ทางภาพเข้ากับการตัดสินใจขับขี่โดยตรง พร้อมระบบจัดการที่ประสานข้อมูลยานพาหนะ เส้นทาง และคำสั่งซื้อ เพื่อสนับสนุนการทำงานในสภาพการจราจรที่ซับซ้อน ความสำเร็จของ Neolix ไม่ได้หยุดอยู่แค่ในประเทศจีนเท่านั้น แต่กำลังขยายสเกลไปทั่วโลก ภูมิภาคตะวันออกกลาง ยุโรป และกำลังเข้ามาในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้

บุคคลสำคัญผู้อยู่เบื้องหลังยุทธศาสตร์การรุกตลาดเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ของ Neolix คือ Max Zhao, Vice President & Head of SEA ผู้บริหารยุคใหม่ที่ยืนอยู่ตรงจุดตัดระหว่างเทคโนโลยีขับเคลื่อนอัตโนมัติ การใช้งานจริงเชิงพาณิชย์ และการทำตลาดในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ซึ่งเขาจะเป็นหนึ่งในสปีกเกอร์ในงาน THE STANDARD Economic Forum ปีนี้เอง

สำหรับผู้ประกอบการ หรือคนที่สนใจธุรกิจโลจิสติกส์แบบไร้คนขับ ไปร่วมเจาะลึกผ่านฉากทัศน์จริงและมุมมองเชิงวิเคราะห์ เพื่อร่วมออกแบบระบบนิเวศของเมืองและเศรษฐกิจใหม่ไปกับ Max Zhao ได้ที่งาน THE STANDARD ECONOMIC FORUM 2026: REINVENT THAILAND 📅 4-6 พฤศจิกายนนี้ I Paragon Hall ชั้น 5, Siam Paragon

บัตรเดียว เข้างานครบ 3 วัน พร้อมชมย้อนหลัง 6 เดือน
🎟️ EARLY BIRD TICKET 1,990.- / ใบ
💼 CORPORATE TICKET 3–10 ใบ 990.- / ใบ และ 10 ใบขึ้นไป 890.- / ใบ
https://bit.ly/tsef26CapitalRead 🔥 ตั้งแต่วันนี้ – 3 พ.ย. เท่านั้น!!

สร้างแบรนด์ขนมไข่ด้วยวิธีคิดแบบเศรษฐศาสตร์ จุดเจ็บของ มอส HAAB

Posted on October 20, 2026October 20, 2026 by Webmaster

175 ปี The New York Times รักษาคุณภาพยังไงในยุคที่นักข่าวก็ต้องเป็นอินฟลูเอนเซอร์?

Posted on October 19, 2026October 20, 2026 by Webmaster

เป็นเวลาเกือบ 2 ศตวรรษแล้วที่ The New York Times สำนักข่าวชื่อดังของอเมริกายืนหยัดตัวเองเพื่อรายงานข่าวอย่างแม่นยำและซื่อตรงต่อคนอ่านทั่วโลก

ใครที่เคยได้ยินชื่อ หรือเห็นงานของพวกเขาผ่านไทม์ไลน์มาบ้างคงเห็นวิธีการนำเสนอข่าวได้อย่างน่าสนใจ มีหัวข้อที่ทำให้เราฉุกคิดเสมอ หรือการนำเสนอที่มีรูปภาพ กราฟิกที่อธิบายเรื่องยากๆ ให้เราเห็นภาพ

ส่วนคนที่สนใจหรือทำงานคลุกคลีในวงการสื่ออยู่แล้ว ต่างรู้ดีว่า The New York Times เป็นสื่อต้นแบบการทำงานข่าวอย่างมีมาตรฐาน รักษาคุณภาพ ยืนหยัดกับข้อเท็จจริง มีอิสระในการทำงาน และสร้างนวัตกรรมการสื่อสารที่ล้ำสมัย ทั้งยังมีโมเดลธุรกิจที่แข็งแกร่งให้สำนักข่าวยังคงทำงานอยู่ได้ท่ามกลางวิกฤตการเงินของวงการสื่อทั่วโลก

พูดกันตามตรงก็คือ ใครๆ ก็อยากเป็นแบบ The New York Times เพราะได้ทำงานคุณภาพ และเลี้ยงชีพตัวเองได้ด้วยโมเดลคนจ่ายเงินอ่านข่าวผ่านระบบสมัครสมาชิก (subscription) จนถึงตอนนี้มีจำนวนสมาชิกทั้งหมด 13 ล้านคน นับเป็นฐานสมาชิกแบบเสียค่าบริการที่ใหญ่ที่สุดในบรรดาองค์กรข่าวทุกแห่งทั่วโลก

ความสำเร็จของ The New York Times นั้นมีมาก่อนที่คอนเทนต์ครีเอเตอร์ในทุกวันนี้จะใช้ระบบคนดูกดจ่ายเงินเพื่อสนับสนุนกันโดยตรงเสียอีก แล้วถ้าพวกเราอยากประสบความสำเร็จแบบ The New York Times จะต้องทำยังไงบ้าง? คำตอบที่คนมักค้นพบคือ ‘ทำงานให้มีคุณภาพ เดี๋ยวคนก็ยินดีจ่ายเงินอ่านต่อไปเอง’

แต่นั่นก็ไม่ใช่คำตอบสุดท้ายอยู่ดี เพราะมีสื่ออื่นๆ ที่ผลิตข่าวคุณภาพ หรือแม้กระทั่งคอนเทนต์ครีเอเตอร์ที่ทำเนื้อหาหนักแน่น แต่ก็ยากที่จะประสบความสำเร็จเช่นเดียวกับ The New York Times

ไม่นับว่ายุคสมัยนี้ช่างท้าทายกับคนทำงานข่าวและงานสื่อยิ่งนัก เพราะอิทธิพลของโซเชียลมีเดียที่ทำให้เกิดอาชีพใหม่อย่างคอนเทนต์ครีเอเตอร์และอินฟลูเอนเซอร์ และคนก็สบายใจฟังเนื้อหาจากคนเหล่านี้มากกว่า ด้วยความสนุกและเป็นกันเอง ทำให้นักข่าวที่เคยเชื่อว่าการทำงานข่าวต้องจริงจังต้องหาทางแข่งขันดึงความสนใจด้วยการนำเสนอข่าวที่มีความเป็นกันเองมากขึ้น แต่บางครั้งพวกเขาก็ถูกวิจารณ์ว่ากลายเป็น ‘อินฟลูเอนเซอร์ด้านข่าว’ จนขาดความน่าเชื่อถือ

Biztory ตอนนี้จึงชวนไปดูวิธีการรักษาแบรนดิ้งตลอด 175 ปีที่ผ่านมาของสำนักข่าวที่ได้ขึ้นชื่อว่าเป็น ‘ผู้บันทึกประวัติศาสตร์โลก’ (the paper of record) และสำรวจโมเดลธุรกิจสื่อของ The New York Times ที่อาจเป็นเพียงพวกเขาเท่านั้นที่รอดในวงการสื่อ รวมทั้งวิธีการขยายฐานธุรกิจไปสู่แวดวงอื่นๆ เพื่อสร้างรายได้โดยที่ยังคงรักษาแบรนดิ้งความน่าเชื่อถือให้แข็งแรงได้

ไทม์แคปซูล 175 ของสำนักข่าวเชิงลึกที่ได้รางวัลพูลิตเซอร์มากที่สุดในโลก

ทศวรรษ 1850 สหรัฐอเมริกากำลังอยู่ในช่วงยุคก่อนสงครามกลางเมือง (Antebellum Era) สังคมกำลังสะสมบรรยากาศความตึงเครียดทางการเมืองและสังคมอย่างรุนแรง ทั้งเรื่องความขัดแย้งการค้าทาสที่เพิ่งประกาศใช้กฎหมายประนีประนอม (Compromise of 1850) เพื่อระงับข้อพิพาทระหว่างรัฐเสรี (free states) ทางตอนเหนือกับรัฐทาส (slave states) ทางตอนใต้ โดยมีกฎหมายทาสหลบหนี (Fugitive Slave Act) เป็นส่วนหนึ่งของข้อตกลงปี 1850 ที่บังคับให้ชาวอเมริกันทางตอนเหนือต้องช่วยจับกุมทาสที่หลบหนี สร้างความโกรธแค้นและกระแสต่อต้านอย่างหนักในกลุ่มชาวเหนือ

ช่วงนั้นวงการสื่อในอเมริกาส่วนใหญ่ก็เป็นกระบอกเสียงให้พรรคการเมืองข้างใดข้างหนึ่งอย่างชัดเจน ทั้งยังเขียนข่าวปลุกเร้าอารมณ์ ใช้ภาษาตีหัวคนเข้าบ้าน (หรือถ้ายุคข่าวออนไลน์ต้องเรียกว่า ‘คลิกเบต’) Henry Jarvis Raymond นักหนังสือพิมพ์และผู้ร่วมก่อตั้งพรรครีพับลิกัน และ George Jones อดีตนายธนาคาร เคยทำงานกับ Horace Greeley บรรณาธิการ New-York Tribune พวกเขารู้สึกเบื่อหน่ายกับการเขียนข่าวสุดโต่ง จึงมองว่าสังคมควรจะมีหนังสือพิมพ์ราคาถูก (penny press) ใช้ภาษาสุภาพมากขึ้น เป็นกลาง ไม่เขียนข่าวปั่นกระแสอย่างเดียวได้แล้ว เพราะการเสนอข่าวที่โจมตีกันอย่างไร้เหตุผลของสื่อ ยิ่งทำให้สังคมโหมเป็นไฟ

พวกเขาจึงก่อตั้งหนังสือพิมพ์ The New-York Daily Times ขึ้นมา (ต่อมาในปี 1857 เปลี่ยนชื่อเป็น The New York Times) ด้วยแนวคิดที่ว่าจะสร้างความแตกต่างจากสื่ออื่น ทำเนื้อหาที่ลึกขึ้น รายงานข่าวจริงจัง และมีคุณภาพ เรย์มอนด์ประกาศแนวคิดว่า The New-York Daily Times จะเป็น “อนุรักษ์นิยมในสิ่งที่ควรอนุรักษ์ และหัวก้าวหน้าในสิ่งที่ควรปฏิรูป” ดังนั้นสำนักข่าวนี้จะต้องนำเสนอข้อเท็จจริงอย่างมีเหตุผล ให้พื้นที่ข่าวอย่างยุติธรรม และไม่ใช้อารมณ์หรือคำพูดรุนแรงเกินจริง เพื่อให้ผู้อ่านใช้สติปัญญาในการตัดสินใจด้วยตัวเอง มากกว่าจะถูกสื่อชักจูงให้เกลียดชังฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง

เรย์มอนด์ทำหน้าที่เป็นบรรณาธิการของหนังสือพิมพ์ ส่วนโจนส์ทำหน้าที่ผู้จัดพิมพ์และผู้จัดการด้านการเงิน โดยหนังสือพิมพ์ฉบับแรกวางขายในวันที่ 18 กันยายน ปี 1851 โดยเนื้อหาส่วนใหญ่พูดถึงคดีฆาตกรรมนายทาส ขณะที่กำลังตามจับทาสที่หลบหนีไป

New-York Daily Times ฉบับแรก ภาพโดย The New York Times

หลังจากเรย์มอนด์เสียชีวิตลง โจนส์ก็ขึ้นมาเป็นผู้ดูแลทิศทางหนังสือพิมพ์ด้วยตัวเอง และได้สร้างมาตรฐานการทำงานเอาไว้ในปี 1871 The New York Times รายงานข่าวสืบสวนสอบสวนครั้งแรกด้วยการเปิดโปงการยักยอกเงินรัฐของ William M. Tweed กลายเป็นข่าวใหญ่จนทวีดเสนอสินบน 5 ล้านดอลลาร์สหรัฐให้โจนส์เพื่อไม่ให้หนังสือพิมพ์ลงข่าวต่อ แต่โจนส์ปฏิเสธ แล้วตีพิมพ์ข่าวต่อไปทำให้ทวีดถูกจำคุกในเวลาต่อมา หลักการทำงานที่ซื่อสัตย์นี้ได้วางรากฐานจริยธรรมของ The New York Times เอาไว้

จนปี 1896 หลังจากสำนักข่าวแห่งนี้เผชิญปัญหาทางการเงินอย่างหนัก Adolph S. Ochs นักหนังสือพิมพ์ผู้สร้างเนื้อสร้างตัวมาจากรัฐเทนเนสซี ได้รับโทรเลขแจ้งว่า The New York Times กำลังประกาศขาย เขาจึงเข้าซื้อหุ้นส่วนใหญ่ของกิจการในวันที่ 18 สิงหาคม ปี 1896 และตีพิมพ์ฉบับแรกภายใต้การดูแลของเขาในวันถัดมา

Adolph S. Ochs และ Iphigene Ochs ลูกสาว ในปี 1898 ภาพโดย The New York Times

ในความพยายามที่จะมอบคุณค่าให้กับผู้อ่านมากขึ้น ออกส์ได้เพิ่มเซสชั่น Sunday Magazine and Books Review ลงในหนังสือพิมพ์ และเพิ่มสโลแกนปรากฏอยู่ในหนังสือพิมพ์ที่ว่า ‘ข่าวทั้งหมดที่ควรค่าแก่การตีพิมพ์’ (all the news that’s fit to print) และต่อมาก็ได้นำมาไว้บนหน้าหนึ่งจนถึงทุกวันนี้

ออกส์ให้คำมั่นสัญญาเอาไว้ว่า The New York Times “นำเสนอข่าวสารอย่างเป็นกลาง (impartially) ปราศจากความเกรงกลัวหรือลำเอียง โดยไม่คำนึงถึงพรรคการเมือง นิกายความเชื่อ หรือผลประโยชน์ใดๆ ที่เกี่ยวข้อง” นั่นทำให้ชื่อเสียงในแง่ของงานข่าวคุณภาพยังคงอยู่แม้หนังสือพิมพ์จะเปลี่ยนมือเจ้าของ

การเพิ่มคำว่า ‘ข่าวทั้งหมดที่ควรค่าแก่การตีพิมพ์’ (all the news that’s fit to print) บนหน้าหนึ่ง ภาพโดย The New York Times

หลังจากนั้นสำนักข่าวแห่งนี้ก็ได้สถาปนาตัวเองขึ้นเป็น ‘หน้ากระดาษบันทึกประวัติศาสตร์’ (paper of record) ที่คอยบันทึกเหตุการณ์สำคัญที่สุดทั้งในระดับชาติและระดับนานาชาติ เพราะเป้าหมายของสำนักข่าวแห่งนี้คือการช่วยให้ผู้อ่านเข้าใจโลกมากขึ้น นั่นทำให้พาดหัวข่าวของ The New York Times กลายเป็นเครื่องมือในการบันทึกประวัติศาสตร์มากมาย เช่น ‘ประธานาธิบดีลินคอล์นถูกลอบยิง’ (President Lincoln Shot by an Assassin ปี 1865) ‘เรือไททานิกจมลงหลังชนภูเขาน้ำแข็ง 4 ชั่วโมง (Titanic Sinks Four Hours After Hitting Iceberg ปี 1912) ‘สงครามในยุโรปสิ้นสุดลงแล้ว!’ (The War in Europe Is Ended! ปี 1945) ‘ผู้คน 200,000 คนร่วมเดินขบวนเรียกร้องสิทธิพลเมืองอย่างสงบในกรุงวอชิงตัน (200,000 March for Civil Rights in Orderly Washington Rally ปี 1963) และ ‘มนุษย์เหยียบบนดวงจันทร์’ (Men Walk on Moon ปี 1969)

ตลอดประวัติศาสตร์ที่ผ่านมา สำนักข่าวแห่งนี้ผลิตบทความมากว่า 20 ล้านชิ้นในห้วงเวลา 64,000 วันตั้งแต่ก่อตั้งจนถึงวันนี้ ขยายจากหน้ากระดาษไปสู่เว็บไซต์ข่าว แอพพลิเคชั่น พ็อดแคสต์ วิดีโอ และยังเป็นสำนักข่าวที่คว้ารางวัลพูลิตเซอร์ สาขาบริการสาธารณะดีเด่น (Pulitzer Gold Medal for meritorious public service) จำนวน 7 ครั้ง (ครั้งล่าสุดได้จากการรายงานข่าวโควิด-19 ซึ่งเปิดระบบให้ทุกคนอ่านฟรี แม้ไม่ใช่สมาชิกข่าว) รวมถึงรางวัลข่าวกว่า 149 ชิ้น เพราะ The New York Times ยึดหลักการที่ว่า พวกเขาจะขยายขอบเขตรูปแบบการทำงานในแวดวงวารศาสตร์ต่อไป แต่ถึงแม้วิธีการสื่อสารจะเปลี่ยนไปตามยุคสมัย แต่ภารกิจและหลักการด้านวารสารศาสตร์ของพวกเขาจะไม่เปลี่ยนแปลง

ชื่อเสียงของ The New York Times ยังทำให้นครนิวยอร์กตัดสินใจเปลี่ยนชื่อย่านมิดทาวน์ซึ่งเป็นที่ตั้งเก่าของสำนักงานใหญ่ของหนังสือพิมพ์จากจัตุรัสลองแอครี (Longacre Square) เป็นจัตุรัสไทม์สแควร์ (Times Square) ในปี 1904 อีกด้วย

ความน่าเชื่อถือและยึดมั่นหลักการข่าวช่วยสร้างแบรนดิ้ง The New York Times ได้ยังไง?

“การทำข่าวอย่างอิสระถือเป็นหัวใจสำคัญของกองบรรณาธิการ ธุรกิจ และพันธกิจของเรา” นี่คือข้อความที่ระบุในเว็บไซต์ของบริษัท The New York Times Company ซึ่งถ้าพูดกันโดยทั่วไป สำนักข่าวทุกแห่งมักปฏิญาณตัวถึงความอิสระ ไม่รับใช้ผู้มีอำนาจจากแห่งใด เพื่อยืนยันถึงการทำงานที่น่าเชื่อถือ แต่ก็มักถูกวิจารณ์เสมอว่าผลงานที่ออกมาไม่ได้เป็นอย่างที่ประกาศตัวเอาไว้

แต่ทำไม The New York Times ถึงทำเช่นนั้นได้?

มีองค์ประกอบหลายอย่างที่ประกอบสร้าง ‘ความเชื่อมั่น’ ให้ผู้อ่าน นับตั้งแต่หลักการรายงานข่าวแม่นยำ ไม่เอาเพียงแค่ความเร็ว (แต่ถ้าเร็วได้ก็จะยิ่งดี) ในปี 1861 ช่วงสงครามกลางเมือง สมัยประธานาธิบดี อับราฮัม ลินคอล์น เลขานุการด้านสงครามบ่นกับผู้บัญชาการทหารว่า เขาได้รับข้อมูลที่น่าเชื่อถือได้จากหนังสือพิมพ์ The New York Times มากกว่าที่ได้จากรายงานของนายพลฝ่ายสหภาพที่ส่งไปยังกรุงวอชิงตันซะอีก

ในขณะที่รายงานข่าวด่วนไปด้วย ทีมข่าวก็จัดทำรายงานข่าวสืบสวนสอบสวนด้วย ซึ่งต้องอาศัย ‘สายสัมพันธ์’ และการค้นหาข้อมูลที่เอกซ์คลูซีฟมากๆ เช่น ในปี 1945 นักข่าวด้านวิทยาศาสตร์ของ The New York Times ได้เข้าร่วมทำงานกับโครงการแมนฮัตตัน ซึ่งกำลังพัฒนาระเบิดปรมาณู ทำให้เป็นนักข่าวเพียงเจ้าเดียวที่ได้เข้าไปมีส่วนร่วมและรายงานข่าวแผนการลับออกมา

หรือในปี 1971 สำนักข่าวได้เปิดโปงเอกสารลับขั้นสุดยอดของเพนตากอนจำนวน 7,000 หน้า เกี่ยวกับการหลอกคนหนุ่มอเมริกันออกไปรบในสงครามเวียดนามจนสร้างความสูญเสียมหาศาล ทำเนียบขาวได้สั่งให้หยุดการตีพิมพ์ชุดเอกสารดังกล่าว จึงมีการยื่นฟ้องศาลเกิดขึ้น และสำนักข่าวชนะคดีนี้ไป

“หากคุณรู้สึกได้จากสัญชาตญาณว่าข้อมูลที่ถูกประทับตราว่า ‘ลับ’ นั้นมีความจำเป็นต่อสาธารณชน เพื่อให้เข้าใจว่ารัฐบาลกำลังมุ่งหน้าไปทางใดหรือได้ดำเนินการสิ่งใดมาบ้าง สำหรับคำถามในตอนนั้นที่ว่า ‘พวกคุณกล้าตีพิมพ์เรื่องนี้ได้ยังไง?’ คำตอบเดียวก็คือ ‘แล้วเราจะไม่ตีพิมพ์ได้ยังไง?’” A.M. Rosenthal บรรณาธิการระดับตำนานของสำนักข่าวเขียนไว้ในปี 1991

ความพยายามเสาะหาข้อมูล หรือล้วงลึกเข้าไปอยู่วงในนี้เองที่ทำให้คนอ่านรู้สึกว่า The New York Times เป็นสำนักข่าวที่กล้าหาญและมุ่งมั่นที่จะนำข้อมูลออกมาเปิดโปง จนทำให้ฝ่ายบริหารในรัฐบาลจอห์น เอฟ. เคนเนดี สั่งให้ FBI ดักฟังหัวหน้านักข่าวทหารของ The New York Times ซึ่งนับเป็นการดำเนินการที่ผิดกฎหมาย

ดังนั้นจะเห็นว่างานข่าวสืบสวนสอบสวนต้องใช้ทั้งคอนเนกชั่น จำนวนเวลาในการเก็บข้อมูล ความระมัดระวังในการสัมภาษณ์ผู้คน และตรวจสอบเอกสารจำนวนมาก ซึ่งหมายความว่าจำเป็นต้องใช้พละกำลังและเงินจำนวนมากในการจ่ายค่าแรงนักข่าวให้ไปทำงาน เมื่อเข้าสู่ยุคดิจิทัลที่เน้นข่าวเร็ว บางสำนักสื่อจึงมองว่าข่าวสืบสวนสอบสวนเป็นต้นทุนราคาสูงที่ได้ผลลัพธ์กลับมาช้ามาก แต่ The New York Times ก็ยังคงทุ่มเทให้เกิดงานเหล่านี้อยู่เสมอมา

อันที่จริงก็ใช่ว่าสำนักข่าวแห่งนี้ไม่เคยถูกโจมตีเรื่องการรายงานข่าวผิดพลาด หรือถูกลดความน่าเชื่อถือเลย David W. Dunlap อดีตพนักงาน The New York Times ที่ย้ายไปเป็นคิวเรเตอร์ดูแลพิพิธภัณฑ์ของสำนักข่าวเล่าว่า การรวบรวมผลงานของสำนักข่าวแห่งนี้มีทั้งข่าวที่คว้ารางวัลพูลิตเซอร์ ไปจนถึงข่าวที่ทำข้อมูลผิดพลาด เพื่อเป็นบทเรียนในการทำงานของแวดวงสื่อ

“ยกตัวอย่างเช่น เรายอมรับความจริงที่ว่า The New York Times ดูเหมือนจะเพิกเฉยต่อเหตุการณ์ฆ่าล้างเผ่าพันธุ์ชาวยิว (Holocaust) อยู่หลายปี จนกระทั่งถึงช่วงปลายสงครามโลกครั้งที่ 2 และรวมถึงข้อเท็จจริงที่ว่าเราก็รายงานข่าวเกี่ยวกับการระบาดของโรคเอดส์ค่อนข้างล่าช้าเหมือนกัน”

ดันแลปยังยกตัวอย่างคอลัมน์ในพิพิธภัณฑ์ที่ชื่อว่า ‘ประเด็นที่ถูกมองข้าม’ (overlooked) รวบรวมประวัติของผู้มีชื่อเสียงที่เสียชีวิตไปแล้วแต่ไม่เคยได้รับการรายงานข่าวในขณะนั้น นับเป็นความพยายามของสำนักข่าวในการแก้ไขช่องโหว่ของการรายงานข่าวในอดีต

ในฐานะภัณฑารักษ์ ดันแลปก็จำเป็นต้องนำเสนอทั้งช่วงเวลาที่รุ่งโรจน์และช่วงเวลาที่ตกต่ำของหนังสือพิมพ์ฉบับนี้ เขาจึงยกตัวอย่างอีกว่านักข่าวของ The New York Times ก็เคยนั่งเทียนเขียนข่าวขึ้นมามั่วๆ เช่นกัน คนนั้นคือ Jayson Blair ซึ่งดันแลปเล่าว่า “เราได้ตีพิมพ์รายงานชิ้นใหญ่ที่ย้อนกลับไปตรวจสอบและรายงานข่าวทั้งหมดที่เจสันเคยทำ เพื่อดูว่าเขาบิดเบือนข้อมูล สร้างเรื่องขึ้นมาเอง หรือคัดลอกผลงานของผู้อื่นตรงไหนบ้าง จากนั้นเราก็นำเสนอสิ่งที่ค้นพบให้ผู้อ่านได้รับทราบ”

ความผิดพลาดเหล่านี้เองที่ทำให้ The New York Times มีแผนกที่ชื่อว่า แผนกรักษามาตรฐานการทำงาน (standards department) ซึ่งเป็นทีมภายในกองบรรณาธิการที่จะพูดคุยและปรึกษาถึงความชัดเจนเมื่อมีประเด็นด้านจริยธรรมเกิดขึ้น หลักการคือสร้างความโปร่งใสทั้งในเนื้อหาข่าวและในกระบวนการรายงานข่าว โดยมีนโยบายจริยธรรมที่บังคับใช้อย่างจริงจัง รวมถึงกฎระเบียบความเข้มงวดเกี่ยวกับผลประโยชน์ทับซ้อน ตรวจสอบข้อเท็จจริงและบรรณาธิการเนื้อหาทุกชิ้นก่อนเผยแพร่ และหากมีข้อผิดพลาดก็จะต้องเปิดเผยการดำเนินแก้ไขให้ถูกต้องด้วย หากใครอ่านบทความใน The New York Times อยู่แล้วจะเห็นว่าตอนท้ายจะเขียนกำกับเอาไว้ว่ามีการแก้ไขข้อมูลอะไร แก้ไขวันไหนบ้าง และบอกเหตุผลว่าทำไมต้องแก้ไข

ต้นแบบการทำงานสื่อด้วยนวัตกรรมล้ำสมัยและพัฒนาตัวเองอยู่เสมอ

The New York Times ไม่ได้สร้างความเชื่อมั่นเพียงแค่กับผู้อ่าน แต่ยังสร้างมาตรฐานการทำงานให้เป็นแบบอย่างให้กับสื่อทั่วโลก โดยเฉพาะด้านนวัตกรรม เช่น ในปี 1912 หนังสือพิมพ์ก้าวขึ้นเป็นผู้นำในการนำเทคโนโลยีใหม่ๆ มาใช้เพื่อรวบรวมและเผยแพร่ข่าวสาร โดยมีการใช้ระบบวิทยุเพื่อส่งข่าวจากยุโรปมายังนิวยอร์ก และต่อมายังเป็นสื่อที่ได้รับภาพถ่ายที่ส่งผ่านระบบวิทยุเป็นครั้งแรกอีกด้วย อีกไม่กี่ปีถัดมา The New York Times ก็กลายเป็นหนังสือพิมพ์ฉบับแรกในอเมริกาที่ตีพิมพ์ภาพถ่ายคุณภาพสูง

ในช่วงต้นศตวรรษที่ 20 เหล่าสำนักข่าวต่างๆ พยายามหาวิธีส่งข่าวด่วนให้เร็วที่สุด โดยเฉพาะหนังสือพิมพ์ที่พยายามแจ้งข่าวก่อนจะตีพิมพ์ในวันต่อมา ปี 1928 The New York Times จึงติดตั้งป้ายไฟที่มีความยาวถึง 368 ฟุตรอบตึกเพื่อรายงานข่าวด่วน โดยป้ายนี้รู้จักกันในชื่อ ‘ซิปเปอร์’ (zipper) พอสำนักงานใหญ่ตั้งอยู่กลางไทมส์สแควร์ทำให้ป้ายนี้มีคุณูปการณ์ต่อการแจ้งข่าวให้ฝูงชนทราบมากๆ หัวข้อข่าวแรกคือผลการเลือกตั้งประธานาธิบดี โดยขึ้นข้อความว่า ‘ชัยชนะอย่างถล่มทลายของเฮอร์เบิร์ต ฮูเวอร์ จากพรรครีพับลิกันเหนือคู่แข่งจากพรรคเดโมแครต’

“อุปกรณ์นี้ไม่ได้เป็นเพียงป้ายไฟฟ้าเท่านั้น แต่ในแง่หนึ่งมันก็คือหนังสือพิมพ์เช่นกัน” The New York Times ระบุไว้เมื่อวันที่ 8 พฤศจิกายน ปี 1928 ซึ่งสะท้อนให้เห็นว่าทั้งสำนักพิมพ์และบรรณาธิการไม่ได้ยึดติดกับเทคโนโลยีใดเทคโนโลยีหนึ่งเพียงอย่างเดียวในการนำเสนอข่าวสาร

ในยุคดิจิทัล The New York Times ยังเป็นผู้นำนวัตกรรมการสื่อสารด้วยการใช้งานแพลตฟอร์มทุกแบบ เปลี่ยนวิธีการนำเสนอข่าวจากข้อความไปสู่วิดีโอและเสียง ทั้งการเริ่มต้นทำพ็อดแคสต์ข่าวอย่าง The Daily รายการข่าวรูปแบบใหม่ที่นำประเด็นโดดเด่นในแต่ละวันหรือสัปดาห์มาเล่าโดยนักข่าวที่ติดตามประเด็นนั้นๆ ต่อมายังพัฒนารายการอื่นๆ เช่น Hard Fork รายการที่นักข่าวเนิร์ดเทคโนโลยีมานั่งคุยกันแบบสนุกๆ ไปจนถึงรายการไลฟ์สไตล์ชื่อดังอย่าง Modern Love พ็อดแคสต์ที่เปิดให้คนส่งบทเรียนเกี่ยวกับความรักมาแบ่งปันประสบการณ์ ซึ่งต่อมาก็ยังได้รับการผลิตเป็นซีรีส์ในชื่อเดียวกันในปี 2019 ด้วย

โซเชียลมีเดียไม่ได้ปฏิวัติเพียงแค่รูปแบบการนำเสนอเพียงเท่านั้น แต่ยังรวมถึงวิธีการทำงานและบทบาทของนักข่าวด้วย เมื่อก่อนนักข่าวจะรู้ดีว่าต้องรักษาความน่าเชื่อถือด้วยการพูดจาจริงจัง ใช้ภาษาน่าเชื่อถือ และไม่ค่อยให้แสงส่องถึงพวกเขามากนัก แต่ในยุคที่โซเชียลมีเดียมีอินฟลูเอนเซอร์ (แถมบางคนนั่งเล่าข่าวได้สนุกกว่านักข่าวอีก!) ทำให้ภูมิทัศน์ของการรายงานข่าวเปลี่ยนไป คนต้องการคนเล่าเรื่องที่ทำให้พวกเขารู้สึกใกล้ชิด เป็นกันเอง ทำให้นักข่าวจำนวนมากต้องเปลี่ยนวิธีการทำงานมาตอบโจทย์ทั้งความไว ธรรมชาติของโซเชียลมีเดีย และเข้าถึงคนมากขึ้น

แล้ว The New York Times ปรับตัวกับปรากฏการณ์นี้ยังไง? พวกเขาหาทางให้นักข่าวเปิดหน้าแบบสบายๆ คุยสนุก แต่ก็ทำข่าวมีคุณภาพด้วยการสร้างรายการที่แยกแบรนดิ้งชัดเจน ถ้าประเด็นไหนเครียดๆ ก็ต้องเป็นภาพนักข่าวใส่สูตร ตั้งโต๊ะเล่าข่าวจริงจัง แต่ถ้าประเด็นที่ต้องการย่อยให้คนเข้าใจง่าย ก็เอาเข้ารายการพ็อดแคสต์ที่มีการถ่ายเป็นวิดีโอ เผยให้เห็นสตูดิโอของ The New York Times ด้วย

พ้นไปจากประเด็นจริงจัง พวกเขายังเปิดเพจ mynytimes ชวนนักข่าวมาเล่าเบื้องหลังการทำงาน ตั้งแต่การจัดโต๊ะไปจนถึงเรื่องที่คุยเล่นกันในลิฟต์ บ้างก็มาเล่าว่าถ้าต้องลงไปทำข่าวอีเวนต์ นักข่าวแต่ละฝ่ายจะต้องเตรียมอะไรบ้าง เช่น นักข่าวแฟชั่นต้องมีเสื้อแจ็กเก็ต เตรียมหมากฝรั่ง หรือต้องเตรียมรองเท้าสำหรับวิ่งไปให้ทันแฟชั่นโชว์อื่นๆ ทำให้คนรู้สึกว่านักข่าวเข้าถึงได้ง่าย ซึ่งเป็นทั้งการปรับตัวเข้ากับยุคสมัยโซเชียลมีเดียและเปิดเผยความโปร่งใส ตรวจสอบการทำงานได้ไปพร้อมๆ กัน

ระบบสมัครสมาชิกข่าว โมเดลที่เคยเป็นเหมือนความหวังของวงการสื่อ

The New York Times ยังคงได้รับการดูแลโดยลูกหลานตระกูล Ochs-Sulzberger มานานกว่าศตวรรษ แม้ว่าจะมีคณะกรรมการบริษัท The New York Times Company กำหนดหลักการกำกับดูแลกิจการ วางกรอบการทำงานสำหรับสนับสนุนคณะกรรมการและคณะอนุกรรมการต่างๆ ของบริษัท แต่ก็ยังมี A.G. Sulzberger เหลนรุ่นที่ 4 ของ Adolph Ochs เป็นประธานอยู่

ตระกูล Ochs-Sulzberger ยังคงเชื่อว่าสำนักข่าวแห่งนี้เป็นสมบัติของสาธารณะและให้คำมั่นสัญญาว่าจะปกป้องความเป็นอิสระและความซื่อตรงในการทำงานข่าว แต่ความท้าทายอยู่ตรงที่การหารายได้เข้าสู่บริษัทเพื่อจะยังคงให้นักข่าวยืนหยัดทำงานอย่างอิสระได้ ในปี 2008 The New York Times Company เผชิญกับวิกฤตทางการเงินที่รุนแรงที่สุดครั้งหนึ่งในประวัติศาสตร์ขององค์กร ซึ่งเป็นผลกระทบร่วมกันระหว่างวิกฤตเศรษฐกิจโลก (Hamburger Crisis) และการลดลงอย่างรวดเร็วของรายได้จากการโฆษณาสิ่งพิมพ์ เนื่องจากพฤติกรรมของผู้บริโภคเริ่มเปลี่ยนไปสู่ยุคดิจิทัล (แม้ว่าทางสำนักข่าวจะเปลี่ยนมาเปิดตัวเว็บไซต์ nytimes.com ตั้งแต่ปี 1996 แล้วก็ตาม) จนตระกูลออกส์ต้องทยอยขายทรัพย์สินที่มีทั้งหมดเพื่อรักษาเงินลงทุนในกองบรรณาธิการข่าว กลยุทธ์นี้ยึดมั่นในความเชื่อที่มีมานานนับศตวรรษว่า หนทางที่ดีที่สุดในการก้าวผ่านช่วงเวลาที่ยากลำบาก คือการทำวารสารศาสตร์ให้มากขึ้นและดียิ่งขึ้นกว่าเดิม

ถึงอย่างนั้น ในปี 2011 The New York Times ก็เริ่มมองหาโมเดลใหม่ ต้องประกาศใช้โมเดล ‘จ่ายเงินเพื่ออ่านข่าว’ (subscription) โดยตั้งโควตาอ่านฟรี 20 บทความ จากนั้นต้องชำระเงิน ปีต่อๆ มาก็ลดจำนวนโควตาอ่านฟรีลงเรื่อยๆ เพื่อให้คนเปลี่ยนมาเป็น ‘ระบบสมัครสมาชิก’ อย่างเต็มตัว สร้างเสียงวิจารณ์ว่าสำนักข่าวกำลังทำลายการอ่านข่าวฟรีที่ควรเป็นสิทธิอยู่แล้ว แต่ The New York Times มองว่าเพื่อแก้ปัญหาที่สื่อต้องพึ่งแหล่งทุนจนไม่มีอิสระในการทำงาน การรับเงินจากคนอ่านโดยตรงก็เพื่อให้มีหลังพิงในการเป็นสื่อที่พร้อมซื่อตรงกับข้อเท็จจริงและรายงานข่าวคุณภาพได้

ด้วยมาตรฐานการทำงานที่น่าเชื่อถือทำให้คนยินดีจ่ายเงินเพื่ออ่านข่าวจาก The New York Times จำนวนมาก กลายเป็นว่าโมเดลของการ ‘ยืนหยัดทำงานคุณภาพ ซื่อตรง’ แล้วคนยินดีจ่ายเงินให้ประสบความสำเร็จอย่างมาก สื่ออื่นๆ จึงเริ่มมีความหวังว่านี่คือ ‘ทางรอด’ ของวงการแน่ๆ (The New York Times มีรายได้จากผู้อ่าน 70% นอกนั้นเป็นรายได้จากโฆษณาในเว็บ และบริการเกม ขายสินค้าอื่นๆ)

แต่พอเข้าสู่ยุค 2020 หลักฐานหลายสิ่งก็เริ่มปรากฏว่า โมเดลนี้อาจทำให้ The New York Times ‘รอด’ เพียงแห่งเดียว จากบทความ ‘ความสำเร็จของนิวยอร์กไทมส์ ข่าวร้ายของวงการสื่อ?’ ของ ภัทชา ด้วงกลัด บอกว่า สถาบันรอยเตอร์เพื่อวารสารศาสตร์ศึกษา แห่งมหาวิทยาลัยออกซฟอร์ด (Reuters Institute for the Study of Journalism) เคยทำแบบสำรวจผู้อ่านที่สมัครสมาชิกรับข่าว 38 ประเทศ พบว่าคนส่วนใหญ่จะเลือกสมัครเพียงเจ้าเดียว ทำให้ตลาดระบบสมาชิกสื่ออาจมีผู้ชนะได้เพียงคนเดียวเท่านั้น

ประกอบกับบทความตลกร้ายของ Ben Smith อดีตบรรณาธิการของ BuzzFeed News ซึ่งเคยเป็นคู่แข่งกับ The New York Times (แต่ในที่สุดเขาก็ต้องย้ายมาทำงานให้กับสำนักข่าวแห่งนี้) บทความแรกที่สมิทเขียนในฐานะพนักงานของ The New York Times คือ ‘ทำไมความสำเร็จของ The New York Times อาจส่งผลเสียกับวงการสื่อมวลชน’ (Why the Success of The New York Times May Be Bad News for Journalism)

“The Times มีอิทธิพลครอบงำวงการข่าวอย่างมหาศาล จนถึงขั้นดึงตัวบุคลากรที่เคยเป็นคู่แข่งเข้ามาเป็นส่วนหนึ่งขององค์กร ไม่ว่าจะเป็นอดีตบรรณาธิการระดับสูงจาก Gawker, Recode และ Quartz รวมถึงนักข่าวจำนวนมากที่เคยสร้างชื่อให้ Politico กลายเป็นสื่อที่ต้องอ่านในวอชิงตัน”

“ตัวผมเองใช้เวลาตลอดอาชีพการทำงานในการแข่งขันกับ The Times ดังนั้นการได้เข้ามาทำงานที่นี่จึงให้ความรู้สึกคล้ายกับการยอมจำนน และผมก็กังวลว่าความสำเร็จของ The Times กำลังเบียดบังคู่แข่งรายอื่น ๆ ออกไปจากตลาด”

กล่าวอย่างเข้าใจง่ายคือ ในขณะที่สื่ออื่นๆ ดิ้นรนให้ตัวเองอยู่รอด ตามหาทุนมาลงโฆษณาการเงิน หรือบางครั้งต้องปลดพนักงานจำนวนหลายร้อยจนถึงหลายพันเพื่อให้โครงสร้างบริษัทยังอยู่รอด The New York Times ปลดพนักงานไปเพียงหลักสิบคน และยังจ้างนักข่าวทั่วโลกมากกว่า 2,000 คน มีสำนักงานใหญ่อยู่ที่นิวยอร์ก ลอนดอน และโซล ทั้งยังมีเงินจ้างนักข่าวระดับ ‘ผู้เชี่ยวชาญ’ จากวงการต่างๆ ทั้งวิทยาศาสตร์ กฎหมาย อดีตนายทหาร และยังมีการรายงานข่าวจากกว่า 150 ประเทศในแต่ละปี

“The New York Times กำลังจะกลายเป็นผู้ผูกขาดโดยสมบูรณ์” Jim VandeHei ผู้ก่อตั้ง Axios สื่อที่เริ่มต้นกิจการในปี 2016 ได้คาดการณ์ไว้ว่า “The Times จะยิ่งใหญ่ขึ้นเรื่อยๆ ในขณะที่สื่อเฉพาะกลุ่มก็จะยิ่งแคบลงไปอีก จนสุดท้ายจะไม่มีสื่ออื่นใดที่สามารถอยู่รอดได้”

ซึ่งนั่นอาจเป็นปัญหาในระดับกระทบถึงระบอบประชาธิปไตย เพราะระบบที่สนับสนุนความเสมอภาค เสรีภาพ และสิทธิมนุษยชนอยู่ได้ ก็เพราะมีสื่อที่หลากหลายและมั่นคงพร้อมรายงานข่าว ข้อเท็จจริง และเรื่องราวหลากหลายมุมมองและน้ำเสียง

ขยายฐานผู้อ่านและธุรกิจไปสู่แบรนด์อื่นๆ

ในปี 1942 ที่สงครามโลกครั้งที่ 2 The New York Times สังเกตว่าคนเหนื่อยกับการอ่านข่าวหนักๆ พวกเขาจึงคิดค้นเซสชั่นเกม crosswords ขึ้นมาบนหน้าหนังสือพิมพ์ พร้อมๆ กับเริ่มเซสชั่นแนะนำ ‘หนังสือขายดี’ (Book Best Seller) เพื่อให้คนได้พักผ่อนจากข่าวสงคราม แล้วก็ได้รับความนิยมมาตั้งแต่ตอนนั้น

ความสำเร็จของเกมปริศนาไขว้นี่เองที่ทำให้สำนักข่าวค่อยๆ ต่อยอดเกมมาลงแอพพลิเคชั่นและเว็บไซต์ แล้วหลังจากนั้นก็เริ่มพัฒนามาสู่เซสชั่นที่มีแผนกออกแบบเกมอย่างจริงจัง จนคนอ่านติดเกมของ The New York Times สุดๆ

ประเด็นก็คือในยุคโซเชียลมีเดียเช่นนี้ ความพยายามในการรักษาฐานผู้อ่านให้ยัง ‘ติดจอ’ อยู่กับแอพฯ ได้ก็คือการหาอะไรมาดึงให้คนยังจิ้มเข้าแอพฯ ต่อไปเรื่อยๆ ซึ่งดูเหมือนว่าเซสชั่นเกมจะมีประโยชน์ในแง่นี้ จึงไม่แปลกเลยที่ในปี 2022 The New York Times จะเข้าซื้อแอพฯ Wordle เกมทายคำที่กลายเป็นไวรัลทั่วโลก เข้ามาเสริมพอร์ตโฟลิโอเกมภาษาและดึงดูดผู้ใช้งานเข้าสู่ระบบสมาชิกให้บรรลุเป้าหมายของบริษัท แต่ก็สร้างกระแสวิพากษ์วิจารณ์และความกังวลในหมู่ผู้เล่นว่าอาจจะทำให้พวกเขาต้องเสียเงินสมัครสมาชิก The New York Times เพื่อเล่นเกมหรือเปล่า? แต่ท้ายที่สุดสำนักข่าวแห่งนี้ก็เปิดให้คนเล่น Wordle ได้ฟรีตามเดิม และนำไปรวมไว้ให้ผู้สมัครสมาชิก NYT Games เล่นในแอพฯ ตัวเองด้วย

การเข้าซื้อกิจการนี้เองที่เป็นตัวอย่างให้เห็นความพยายามแตกไลน์ธุรกิจของ The New York Times เพื่อสร้างรายได้หลายๆ ช่องทาง ซึ่งรวมถึงการเข้าซื้อกิจการ Wirecutter บริการด้านรีวิวสินค้าในราคามากกว่า 30 ล้านดอลลาร์สหรัฐ เพื่อขยายธุรกิจเข้าสู่สื่อที่ทำคอนเทนต์รีวิวที่เชื่อถือได้แล้วสร้างรายได้จากการ affiliate สินค้าไปด้วย

ล่าสุด The New York Times ยังเข้าร่วมเสนอซื้อ Letterboxd แอพพลิเคชั่นรีวิวหนังที่เหล่า cinephile รักอย่างมาก และกำลังฮิตในหมู่เจนฯ Z อีกด้วย

ทั้งหมดนี้สะท้อนให้เห็นว่า ในยุคที่ธุรกิจสื่อต้องดิ้นรนเพื่อความอยู่รอด ลำพังแค่ ‘การทำข่าวคุณภาพ’ อาจไม่เพียงพออีกต่อไป สิ่งสำคัญคือการมองหาช่องทางใหม่ๆ ที่ยังคงยืนหยัดอยู่บนรากฐานของ ‘ความน่าเชื่อถือ’

แต่นี่อาจไม่ใช่สูตรสำเร็จที่ทุกสำนักข่าวจะทำตามได้ง่ายๆ เพราะแม้เราจะเห็นกรณีศึกษาที่รอดและเติบโตอย่าง The New York Times แต่คำถามใหญ่ที่อุตสาหกรรมสื่อยังคงต้องค้นหาคำตอบร่วมกันต่อไปก็คือ ‘เราจะสร้างระบบนิเวศแบบไหน’ ที่ช่วยให้สื่อคุณภาพในภาพรวม สามารถรอดและเติบโตไปด้วยกันได้อย่างยั่งยืน

อ้างอิง

ทิศทางผู้นำและธุรกิจไทยในยุคที่อะไรๆ ก็ยากไปหมด

Posted on October 16, 2026October 16, 2026 by Webmaster

ในโลกที่ความท้าทายรอบด้าน ทั้งในมิติทางภูมิรัฐศาสตร์ วิกฤตด้านสิ่งแวดล้อม และความเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของเทคโนโลยีปัญญาประดิษฐ์ (AI) ความเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ส่งผลต่อทุกภาคส่วน คำถามสำคัญคือ ภาคธุรกิจไทยจะเตรียมความพร้อมอย่างไร?

และเมื่อการมองเห็นทิศทางล่วงหน้า คือจุดเริ่มต้นของการวางแผนธุรกิจที่กำลังเปลี่ยนไป งานเสวนา ‘Thailand Next 2027 ทิศทางเศรษฐกิจไทย ในโลกที่ไม่กลับมาเหมือนเดิม’ จึงชวนบรรดาผู้นำองค์กรที่ต้องกำหนดกลยุทธ์และทิศทาง เพื่อขับเคลื่อนธุรกิจ และผู้นำ HR ที่ต้องวางแผนเชิงกลยุทธ์ เพื่อเตรียมคนและองค์กรให้พร้อม มาร่วมพูดคุยถึงเทรนด์และแรงขับเคลื่อนที่จะกำหนดทิศทางธุรกิจปี 2027

หนึ่งในเซสชั่นที่น่าสนใจคือ The Executive Dialogue : The 4 Force Reshaping Entire Business โดย ดร.ศุภวุฒิ สายเชื้อ ประธานพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ, คุณกระทิง เรืองโรจน์ พูนผล ผู้ก่อตั้ง House of Wisdom (HOW) และ คุณจี๊ด–ปัทมาวลัย รัตนผล หัวหน้าคณะที่ปรึกษาบริหารและกรรมการบริหาร บริษัท เอส แอนด์ พี ซินดิเคท จำกัด (มหาชน)

การเสวนาชี้ให้เห็นว่า ในโลกที่เปลี่ยนไป ผู้นำองค์กรต้องปรับเปลี่ยนกลยุทธ์การบริหารจัดการทรัพยากรบุคคล ผลลัพธ์ทางธุรกิจ และการสร้างความเข้มแข็งทางจิตใจ เพื่อให้องค์กรไม่หยุดนิ่ง

พร้อมกันนี้ยังชี้ให้เห็นถึงความสำคัญของการยกระดับจุดแข็งดั้งเดิมของประเทศ เช่น อุตสาหกรรมอาหารและการท่องเที่ยวเชิงสุขภาพ เพื่อสร้างโอกาสเติบโตท่ามกลางวิกฤตเศรษฐกิจโลกในอนาคต

การเป็นผู้บริหารในยุคนี้ไม่ใช่เรื่องง่าย

คุณกระทิง–เรืองโรจน์ พูนผล เริ่มต้นด้วยการฉายภาพให้เห็นหนึ่งในปัจจัยความสำเร็จของบริษัท คือเรื่องสินค้าและบริการ ซึ่งแทบจะคงที่ โดยอยู่ที่ประมาณ 37-38% ขณะที่อีกปัจจัยหนึ่งที่มีผลต่อความสำเร็จของบริษัทคือ ตลาดและอุตสาหกรรมที่อยู่ แต่สิ่งที่เพิ่มขึ้นมาอย่างมีนัยสำคัญ คือเรื่องของภูมิรัฐศาสตร์ (geopolitics) และปัจจัยที่อยู่นอกเหนือการควบคุม (beyond your control)

“นอกจาก Beyond Training (บริษัทด้านการพัฒนาศักยภาพบุคลากรและองค์กร) แล้ว เรายังมี Beyond Control อีกด้วย ซึ่งถ้าจะอธิบายตามหลักพุทธศาสนา หลายคนอาจบอกว่าให้ปล่อยวาง แต่เดี๋ยวก่อน อย่าเพิ่งอุเบกขากับเรื่องนี้ เพราะสิ่งแรกที่คุณต้องทำคือ การวางกลยุทธ์โดยพิจารณาปัจจัยเหล่านี้เข้าไปด้วย” คุณกระทิงกล่าว

ปัจจัยดังกล่าวที่ต้องนำมาพิจารณาเพิ่มเติม ได้แก่ ข้อมูลประชากร (demographics), ภูมิรัฐศาสตร์ (geopolitics), เศรษฐศาสตร์มหภาค (macroeconomics), สังคมและการทำงาน (society & work), โลกและทรัพยากร (planet & resources), เทคโนโลยีและนวัตกรรม (technology & innovation)

“การเป็นผู้บริหารในยุคนี้ไม่ใช่เรื่องง่าย สมัยก่อนเขาอาจบอกว่าซีอีโอมี priority สำคัญประมาณ 5 เรื่อง แต่ปัจจุบันซีอีโอต้องรับมือกับ critical priorities ถึง 10 เรื่อง ดังนั้นผมจึงพูดเสมอว่า ถ้าคุณเจอซีอีโอก็อยากให้เข้าไปโอบกอดด้วยความเมตตา เพราะผู้บริหารในยุคนี้ต้องแบกรับภาระและเผชิญกับปัจจัยต่างๆ มากมายจริงๆ” คุณกระทิงกล่าว

ดังนั้นนี่จึงเป็นโลกที่ซับซ้อนมากขึ้นเรื่อยๆ สิ่งสำคัญอันดับแรกคือ องค์กรต้องมีความสามารถในการเรียนรู้และรับมือกับการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ ซึ่งล้วนส่งผลกระทบต่อธุรกิจอย่างชัดเจน ตัวอย่างเช่น ปัญหาน้ำท่วมและการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม หรือแม้แต่เรื่องแรงงาน ที่ไม่สามารถมองเพียงว่า หากลดจำนวนแรงงานลงแล้วบริษัทจะมีต้นทุนลดลง เพราะเมื่อแรงงานลดลง ก็หมายถึงกำลังซื้อที่ลดลงด้วย ประเทศก็อาจมีผู้เสียภาษีน้อยลงตามไปด้วย

คุณกระทิงเสริมว่า ยังมีปัจจัยอื่นๆ อีกมากมายที่ต้องพิจารณา เพราะโลกในอนาคตจะแตกต่างจากโลกปัจจุบันอย่างมหาศาล เช่น เรื่องการเพิ่มขึ้นของประชากรสูงวัย ที่จำนวนประชากรที่มีอายุมากกว่า 65 ปีจะเพิ่มขึ้นจากประมาณ 130 ล้านคน เป็น 1,700 ล้านคน

“ขณะเดียวกัน สถานการณ์ก็ยิ่งซับซ้อนขึ้น เพราะอัตราการเกิดลดลงด้วย

ทุกคนน่าจะทราบเรื่อง replacement rate หรืออัตราการเกิดทดแทนประชากร โดยทั่วไป คู่สามีภรรยาสองคนต้องมีลูกเฉลี่ยประมาณ 2.1 คน ประชากรจึงจะมีจำนวนเพียงพอที่จะทดแทนประชากรรุ่นเดิม แต่ในปัจจุบัน อัตราการเกิดกลับกำลังลดลง”

ยังมีอีกหลายปัจจัย ทั้ง urbanization หรือการขยายตัวของความเป็นเมือง ซึ่งทำให้ประชากรมีแนวโน้มกระจุกตัวอยู่ในเมืองมากขึ้น หรือเรื่องคลื่นความร้อนขั้นรุนแรง (extreme heat) ที่จะส่งผลต่อวิถีชีวิตและวิถีชีวิตของผู้คน สิ่งที่น่าจับตามองคือ ประชากรโลกประมาณ 41% จะอาศัยอยู่ในพื้นที่ที่เผชิญกับ extreme heat เพิ่มขึ้นจากเดิมที่มีสัดส่วนประมาณ 23%

อีกประเด็นสำคัญคือ การแข่งขันในอนาคตของ Data Center จะไม่ได้จำกัดอยู่แค่เรื่องเทคโนโลยีหรือทรัพยากรอื่นๆ อีกต่อไป แต่จะรวมถึงการแย่งชิงทรัพยากรน้ำด้วย เพราะ Data Center ต้องใช้น้ำในการระบายความร้อน และในอนาคตอาจเกิดการแข่งขันเพื่อเข้าถึงทรัพยากรอื่นๆ เพิ่มขึ้นอีก แต่ขณะเดียวกัน ประชากรโลกประมาณ 60% จะอาศัยอยู่ในพื้นที่ที่เผชิญกับภาวะขาดแคลนน้ำ

แรงงานต้อง reskill ใน 5 ปีข้างหน้า

อีกด้านหนึ่งคือเรื่องของทักษะการทำงาน ที่มีการคาดการณ์ว่า แรงงานประมาณ 60% จะต้องได้รับการพัฒนาทักษะใหม่ (reskilling) ภายใน 5 ปีข้างหน้า โดยคุณกระทิงเสนอว่า หากพิจารณารายงานของโมเดลเศรษฐกิจ BCG (Bio-Circular-Green Economy โมเดลการพัฒนาเศรษฐกิจแบบองค์รวมของประเทศไทย ที่มุ่งขับเคลื่อนการเติบโตทางเศรษฐกิจควบคู่ไปกับการพัฒนาสังคมและความยั่งยืนของสิ่งแวดล้อม) วิเคราะห์ปัจจัยต่างๆ ออกมาเป็นหมวดหมู่จำนวนมาก จะพบว่ามีภาพอนาคต 4 รูปแบบที่มีโอกาสเกิดขึ้นได้มากที่สุด ได้แก่

1. AI Abundance : โลกที่ AI ทำให้เกิดความอุดมสมบูรณ์หรือมีทรัพยากรและสิ่งต่างๆ เหลือเฟือ จนเปลี่ยนแปลงวิถีชีวิตและระบบเศรษฐกิจอย่างมหาศาล

อย่างไรก็ตาม ก่อนที่มนุษย์จะไปถึงจุดนั้นได้จริง อาจมีเพียงบริษัทเทคโนโลยีขนาดใหญ่เท่านั้นที่ได้รับประโยชน์อย่างมหาศาล ขณะที่คนทั่วไปยังต้องเผชิญกับความยากลำบากในช่วงเปลี่ยนผ่านอีกเป็นสิบปี

2. Battering Blocs : โลกที่แตกออกเป็นกลุ่มหรือบล็อกอำนาจขนาดเล็ก แต่ละกลุ่มต่างมุ่งเน้นผลประโยชน์และความมั่นคงของตนเองเป็นหลัก ในสถานการณ์นี้ ระบบความร่วมมือระหว่างประเทศอาจอ่อนแอลงอย่างมาก จนถึงขั้นที่องค์การการค้าโลก (WTO) อาจล่มสลาย และโลกแบ่งออกเป็นกลุ่มอำนาจย่อยๆ ที่แข่งขันหรือขัดแย้งกันเอง แต่ละกลุ่มจะให้ความสำคัญกับความมั่นคงของตนเองเป็นอันดับแรก ไม่ว่าจะเป็นด้านเศรษฐกิจ เทคโนโลยี ทรัพยากร หรือความมั่นคงของประเทศ

3. Climate Coalition : สถานการณ์ที่ประเทศต่างๆ ทั่วโลกหันมาร่วมมือกันเพื่อรับมือกับปัญหาสภาพภูมิอากาศ อย่างไรก็ตาม ความร่วมมือนี้อาจไม่ได้เกิดขึ้นโดยง่าย แต่อาจต้องรอให้เกิดภัยพิบัติทางสภาพภูมิอากาศครั้งใหญ่เสียก่อน จนทุกประเทศตระหนักว่าไม่มีประเทศใดสามารถแก้ปัญหาได้เพียงลำพัง

4. Digital Darwinism : ถือเป็นสถานการณ์ที่น่ากังวลอย่างมาก เพราะแม้ AI จะช่วยเพิ่ม productivity หรือผลิตภาพในการทำงานได้อย่างมหาศาล แต่ผลประโยชน์ที่เกิดขึ้นอาจไม่ได้กระจายไปสู่ทุกคนอย่างเท่าเทียมกัน โลกอาจเกิดความเหลื่อมล้ำทางเศรษฐกิจอย่างรุนแรง คนรวยยิ่งร่ำรวยขึ้น ขณะที่คนระดับกลางค่อยๆ หายไป และคนระดับล่างกลับเผชิญกับความยากลำบากมากขึ้น

“สิ่งที่อยากให้ทุกคนจับตาคือช่วงปี 2032-2034 ซึ่งอาจเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญของโลก โดยเฉพาะประเด็นการโจมตีทางไซเบอร์ต่อโครงสร้างพื้นฐานที่สำคัญ (cyberattack on critical infrastructure) พูดง่ายๆ คือ โลกอาจต้องเผชิญกับวิกฤตครั้งใหญ่ก่อนที่ประเทศต่างๆ จะหันกลับมาตกลงกันเรื่องกติกาและความร่วมมือระหว่างประเทศได้” คุณกระทิงเล่า และทิ้งท้ายว่า

“สิ่งที่อาจเกิดขึ้นคือความเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในระดับโลก นี่คือ 4 ฉากทัศน์ที่ BCG นำเสนอ ซึ่งอาจเกิดขึ้นได้อย่างรวดเร็ว และนอกจากนั้นยังมีเหตุการณ์พลิกผันที่คาดไม่ถึง หรือที่เรียกว่า Black Swan Disruptions ซึ่งอาจสร้างผลกระทบอย่างรุนแรงตามมาได้อีกด้วย”

“แม้เราจะไม่สามารถรู้แน่ชัดว่าโลกจะเดินไปสู่ฉากทัศน์ใด แต่สิ่งสำคัญคือ การตัดสินใจและการกระทำของเราในช่วง 5 ปีข้างหน้า จะมีส่วนกำหนดอนาคตของโลกในปี 2050 คนรุ่นต่อไปจะต้องสาปแช่งคนรุ่นเราหรือไม่ ขึ้นอยู่กับสิ่งที่เราทำในวันนี้”

คนทำงานต้องแข็งแกร่งและพร้อมต่อสู้กับความท้าทาย

จากภาพอนาคตของโลก จึงนำมาสู่คำถามสำคัญเรื่องกลยุทธ์ด้านคน โดยเฉพาะผู้บริหารจำนวนมากมองว่า Digital Darwinism เป็นฉากทัศน์ที่น่ากังวลและมีโอกาสเกิดขึ้นได้สูง ซึ่งโดยปกติองค์กรจะวางแผนกลยุทธ์ระยะ 5 ปี แต่เมื่อโลกกำลังเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วเช่นนี้ แผนระยะ 5 ปียังจำเป็นและสำคัญอยู่หรือไม่ โดยเฉพาะในเรื่องการบริหารคน องค์กรควรวางแผนและเตรียมความพร้อมยังไง?

ในประเด็นนี้ ทางคุณจี๊ด–ปัทมาวลัย รัตนผล มองว่า หากเริ่มจากภาพใหญ่ ในความเป็นจริงเรายังอยู่ห่างจากภาพที่พูดถึงกันอยู่มาก เพราะสิ่งที่เกิดขึ้นในองค์กรวันนี้คือ ช่องว่างระหว่างสิ่งที่ผู้บริหารรับรู้ กับสิ่งที่คนทำงานสามารถนำไปปฏิบัติได้จริง

“ปัจจุบันผู้บริหารจำนวนมากได้เข้าร่วมฟังการบรรยาย รับรู้ข้อมูล และเข้าใจเรื่อง AI หรือการพัฒนาทักษะใหม่ๆ มากขึ้น คนทำงานเองก็สามารถเข้าถึงข้อมูลได้จากยูทูบ คลิปต่างๆ และแหล่งความรู้อื่นๆ แต่ปัญหาคือ แม้คนทำงานจะรู้และเข้าใจ แต่หากหัวหน้าไม่สั่ง พวกเขาก็อาจไม่ลงมือทำ”

ดังนั้นคำถามสำคัญที่ปัทมาวลัยตั้งข้อสังเกตคือ จะทำยังไงให้คนไทยในองค์กรมีความอดทน มีความมุ่งมั่น และมีแรงผลักดันที่จะพัฒนาตัวเองได้ด้วย ไม่ใช่รอให้ผู้บริหารเป็นคนสั่งทุกอย่าง

“ทุกวันนี้หลายองค์กรให้ความสำคัญกับ happy eorkplace กิจกรรมสร้างความสุข และ well-being ของพนักงาน ซึ่งเป็นเรื่องที่มีความสำคัญ แต่เมื่อเผชิญกับความเปลี่ยนแปลงที่รุนแรง เราก็ต้องถามต่อว่า เราจะทำยังไงให้คนทำงานมีความแข็งแกร่งและพร้อมต่อสู้กับความท้าทายด้วย”

ปัทมาวลัยสรุปว่า ในโลกยุคใหม่ต้องสร้างให้คนระดับกลางไม่ใช่แค่ทักษะการสื่อสาร แต่คือความเข้าใจอย่างลึกซึ้งว่าผู้บริหารระดับบนต้องการอะไร และสามารถตีความกลยุทธ์กับวิสัยทัศน์ขององค์กรให้กลายเป็นการปฏิบัติได้จริง รวมถึงสร้างคนทำงานที่มีความมุ่งมั่นและพร้อมแข่งขัน

“พี่เคยพูดคุยกับผู้บริหารท่านหนึ่ง ซึ่งบอกว่าสิ่งที่น่ากังวลมากคือความสามารถในการทำงานของพนักงานจีน เพราะมีภาพจำว่าคนจีนขยัน อดทน และพร้อมทำงานอย่างหนักตลอดเวลา ประเด็นนี้ทำให้เราต้องกลับมาถามตัวเองว่า ในฐานะองค์กรไทย เรากำลังทำอะไรเพื่อพัฒนาคนของเราให้มีความมุ่งมั่นและพร้อมแข่งขันมากขึ้น”

“เรายังไม่ได้ก้าวไปถึงยุค AI อย่างเต็มรูปแบบด้วยซ้ำ เราก็ยังมีช่องว่างตั้งแต่การทำให้พนักงานเข้าใจบริบทของธุรกิจ เข้าใจเป้าหมาย และพร้อมลงมือทำแล้ว

พี่เห็นว่าหลายองค์กรเชิญผู้เชี่ยวชาญมาบรรยายให้พนักงานฟัง แต่เมื่อจบการบรรยาย ทุกคนก็แยกย้ายกันกลับไปทำงานตามเดิม คำถามคือจะทำยังไงให้พวกเขานำความรู้ไปลงมือทำได้จริง”

นอกจากนี้ปัทมาวลัยยังมองว่า องค์กรต้องสร้างคนให้พร้อม แทนที่จะมองหาคนที่พร้อมอยู่แล้ว เพราะหลายองค์กรกำลังมุ่งเน้นไปที่การบริหารคนแต่ละเจเนอเรชั่นมากเกินไป จนบางครั้งลืมไปว่า สิ่งสำคัญคือจะพัฒนาคนที่มีอยู่ให้สามารถทำงานได้เต็มศักยภาพยังไง

“พี่เชื่อว่าคนทุกคนมีศักยภาพอยู่ในตัว แต่สิ่งที่สำคัญคือเราต้องช่วยให้พวกเขาเติบโตไปในทิศทางที่ถูกต้อง วันนี้เราอาจได้ยินว่าคนรุ่นใหม่ไม่อยากทำงานหนัก หรือไม่อยากทุ่มเทกับงานมากเกินไป แต่ในอีกด้านหนึ่ง องค์กรก็ต้องถามตัวเองด้วยว่า เราได้ใช้ศักยภาพของคนเหล่านั้นอย่างเหมาะสมแล้วหรือยัง”

“โดยเฉพาะเมื่อ AI เข้ามาช่วยเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน เพราะเมื่อเทคโนโลยีทำให้การสร้างผลงานมีประสิทธิภาพมากขึ้น องค์กรก็ยิ่งต้องให้ความสำคัญกับการพัฒนาคนให้สามารถใช้ศักยภาพของตัวเองได้อย่างเต็มที่ ท้ายที่สุดแล้ว การเตรียมองค์กรให้พร้อมรับอนาคตจึงไม่ใช่แค่การนำ AI มาใช้ หรือการกำหนด KPI ให้ชัดเจน แต่คือการสร้างคนที่มีความเข้าใจในเป้าหมาย มีความเป็นเจ้าของงาน มีความมุ่งมั่นที่จะพัฒนาตัวเอง และสามารถเปลี่ยนความรู้ให้กลายเป็นผลลัพธ์ได้จริง”

IMF-World Bank 2026 และความไม่แน่นอนของระบบโลก

ช่วงหนึ่งของการเสวนา มีการพูดถึงประเด็นการประชุม IMF-Word Bank ที่ประเทศไทยได้เป็นเจ้าภาพอีกครั้ง โดย ดร.ศุภวุฒิ สายเชื้อ เชื่อว่าเป็นการต่อยอดโอกาสจากความสามารถในการจัดงานของประเทศไทย

“การที่ World Bank เลือกประเทศไทยเป็นสถานที่จัดการประชุมเป็นเรื่องที่น่าสนใจ เพราะการประชุมลักษณะนี้ไม่ได้เกิดขึ้นบ่อยนักในแต่ละประเทศ ตามปกติการประชุมอาจหมุนเวียนระหว่างกรุงวอชิงตันกับประเทศอื่นๆ แต่การที่ประเทศไทยได้เป็นเจ้าภาพอีกครั้ง หลังจากเคยจัดเมื่อปี 1991 แสดงให้เห็นว่าเรามีความพร้อมในหลายด้าน”

ดร.ศุภวุฒิขยายว่า ประเทศไทยมีสถานที่และสิ่งอำนวยความสะดวกที่สามารถรองรับการประชุมระดับนานาชาติได้ และมีประสบการณ์ในการต้อนรับผู้เข้าร่วมจากต่างประเทศ จึงเป็นโอกาสในการนำจุดแข็งด้านการจัดงานและการต้อนรับมาต่อยอด เพื่อให้ประเทศไทยสามารถรองรับการประชุมระดับนานาชาติได้มากขึ้นในอนาคต

“อีกประเด็นหนึ่งคือ World Bank เคยเสนอแนวทางการพัฒนาเศรษฐกิจไทย โดยมองว่าหากประเทศไทยดำเนินการตามข้อเสนอและปรับปรุงปัจจัยต่างๆ อย่างจริงจัง ก็มีโอกาสเพิ่มอัตราการเติบโตทางเศรษฐกิจจากประมาณ 2.2% ไปสู่ระดับ 5.4% และอาจช่วยให้ประเทศไทยก้าวไปสู่การเป็นประเทศรายได้สูงได้ภายในระยะเวลาประมาณ 11 ปี หากเรามีข้อเสนอที่ชัดเจนและนำไปปฏิบัติได้จริง ก็จะช่วยเพิ่มความเชื่อมั่นและชื่อเสียงให้กับประเทศ”

“ผมจึงมองว่าการประชุมครั้งนี้เป็นเหมือนจุดเริ่มต้นหรือก้าวสำคัญที่ประเทศไทยสามารถต่อยอดไปสู่โอกาสอื่นๆ ได้อีก”

มีอีกประเด็นที่ถูกถามในการเสวนาคือความไม่แน่นอนของระบบโลกที่กำลังเพิ่มขึ้น โดยเฉพาะบทบาทของสหรัฐอเมริกา และการที่ประเทศต่างๆ ต้องเตรียมรับมือให้ดี โดย ดร.ศุภวุฒิกล่าวว่า

“หลังสงครามโลกครั้งที่ 2 สหรัฐฯ มีบทบาทสำคัญในการดูแลความมั่นคงของโลก ผ่านการมีฐานทัพในหลายประเทศ และมีบทบาทในการสนับสนุนระบบการเงินระหว่างประเทศที่มีเงินดอลลาร์เป็นศูนย์กลาง แต่ในช่วงหลังเราเห็นการเปลี่ยนแปลงของแนวทางดังกล่าว สหรัฐฯ ให้ความสำคัญกับความร่วมมือระหว่างประเทศในรูปแบบเดิมน้อยลง มีความขัดแย้งทางการค้ามากขึ้น และกดดันประเทศพันธมิตรบางประเทศ เช่น ญี่ปุ่นและเกาหลีใต้ ให้รับผิดชอบค่าใช้จ่ายด้านความมั่นคงมากขึ้น”

“เมื่อประเทศที่เคยมีบทบาทเป็นผู้รับประกันความมั่นคงของระบบโลกเปลี่ยนแนวทาง ประเทศอื่นๆ ก็ต้องกลับมาคิดว่าจะดูแลตัวเองยังไง เรื่องนี้สร้างความไม่แน่นอนในระดับโลก และอาจส่งผลต่อเศรษฐกิจ การค้า และความสัมพันธ์ระหว่างประเทศอย่างต่อเนื่อง ดังนั้นผู้บริหารและองค์กรธุรกิจจึงต้องติดตามความเปลี่ยนแปลงระดับโลกอย่างใกล้ชิด เพราะปัจจัยเหล่านี้อาจส่งผลต่อการลงทุน ต้นทุน และความสามารถในการแข่งขันของธุรกิจได้” ดร.ศุภวุฒิทิ้งท้าย

3 คำสำคัญในปี 2027 workflow, workforce และ data

สิ่งหนึ่งที่ไม่มีใครหลีกเลี่ยงได้คือ AI ที่เข้ามามีบทบาทในทุกภาคส่วน ซึ่งอาจจะเปลี่ยนองค์กรและบทบาทของผู้นำในอนาคต คุณกระทิงฉายภาพให้เห็นว่า ในปีหน้า (2027) มีคำที่ต้องจำขึ้นใจอยู่ 3 คำ คือ workflow, workforce และ data

“ผมมองว่า AI model จะกลายเป็นสิ่งที่ใครๆ ก็เข้าถึงได้ หรือกลายเป็น commodity เพราะวันนี้โมเดลหนึ่งอาจเก่งที่สุด แต่วันพรุ่งนี้ก็อาจมีโมเดลใหม่ที่เก่งกว่า ดังนั้นความแตกต่างขององค์กรจะไม่ได้ขึ้นอยู่กับตัวโมเดล AI เพียงอย่างเดียว”

“ผมอยากให้จำ 3 คำนี้ไว้ให้ดีสำหรับปี 2027 workflow กระบวนการทำงาน, workforce บุคลากรและกำลังคน, data ข้อมูล โดยเฉพาะเรื่อง data ผมมองว่ามีข้อมูลสำคัญอยู่ 3 ประเภท ทั้ง domain data หรือข้อมูลที่หลับอยู่ภายในองค์กร มีอยู่เต็มไปหมด แต่ยังไม่ถูกนำมาใช้ให้เกิดประโยชน์, tacit data หรือ ความรู้ที่อยู่ในหัวของคน ซึ่งหลายองค์กรมีอยู่มากมาย แต่ไม่เคยดึงออกมาเป็นข้อมูลอย่างเป็นระบบ และ institutional knowledge หรือ ความรู้ที่ฝังอยู่ในองค์กรและถูกส่งต่อกันมาจากคนรุ่นหนึ่งสู่อีกรุ่นหนึ่ง”

“เรื่อง data จึงเป็นสิ่งที่องค์กรต้องให้ความสำคัญอย่างมาก ควบคู่ไปกับ workflow และ workforce”

สิ่งที่ผู้บริหารควรนำกลับไปใช้ในการวางแผนกลยุทธ์

ช่วงท้ายของการเสวนา มีการให้สปีกเกอร์แต่ละท่านฝากข้อคิดสั้นๆ สำหรับทุกคนที่กำลังจะกลับไปทำแผนกลยุทธ์ปีหน้า เพื่อเตรียมรับมือกับสถานการณ์ต่างๆ โดย ดร.ศุภวุฒิบอกว่า

“ผมเห็นด้วยกับแนวคิดที่ว่า เราต้องทำให้ตัวเองเป็นคนที่องค์กรขาดไม่ได้ แต่ละคนต้องกลับมาดูแลและพัฒนาตัวเอง อย่ามองว่าตัวเองเป็นเพียงต้นทุนหรือจำนวนพนักงานในระบบ แต่ต้องคิดว่าจะทำยังไงให้ตัวเองสร้างคุณค่าให้กับองค์กรได้มากขึ้น จนองค์กรไม่สามารถหาคนอื่นมาทดแทนได้ง่ายๆ”

ทางด้านปัทมาวลัยบอกว่า “การทำธุรกิจคือการแข่งขัน เราต้องสร้างทีมงานในองค์กรให้มีความเป็นนักกีฬา อย่ามองว่าพนักงานรุ่นใหม่ที่เข้ามาเป็นภาระ แต่ให้มองว่าเป็นโอกาส และอย่ากลัวว่าพวกเขาจะต้องเหนื่อยหรือเจอกับความท้าทาย สิ่งสำคัญคือเราจะสื่อสารกับพวกเขายังไง และจะสนับสนุนให้พวกเขาเติบโตได้ยังไง”

“สำหรับคนไทย ดิฉันคิดว่าสิ่งสำคัญอีกอย่างหนึ่งคือการสร้างมายด์เซตที่ทำให้คนอยากเก่งขึ้น อยากประสบความสำเร็จ และอยากเห็นประเทศไทยแข่งขันกับประเทศอื่นได้ดีขึ้น”

“ดิฉันมีประโยคหนึ่งที่ใช้พูดกับพนักงานใหม่อยู่เสมอว่า พี่ไม่ได้จ้างคุณมาเพื่อให้คุณรักพี่ แต่พี่จ้างคุณมาเพื่อช่วยสร้างผลงานให้องค์กร และทำให้คุณเก่งขึ้นทุกวัน ไม่ว่าต่อไปคุณจะยังทำงานกับพี่หรือไม่ก็ตาม คุณต้องเติบโตเป็นคนที่ดีและมีความสามารถของสังคมนี้”

ขณะที่คุณกระทิงกล่าวว่า “เมื่อมองย้อนกลับไปในประวัติศาสตร์โลก ทุกครั้งที่เกิดวิกฤตครั้งใหญ่ก็มักมีผู้ชนะเกิดขึ้นจากวิกฤตนั้นเสมอ หลายบริษัทสามารถใช้ช่วงเวลาที่เศรษฐกิจตกต่ำหรือเกิดวิกฤต เป็นโอกาสในการเข้าซื้อกิจการ ขยายธุรกิจ หรือสร้างความได้เปรียบเหนือคู่แข่ง จนในที่สุดกลายเป็นผู้นำตลาด”

“สิ่งที่เราเรียนรู้จากประวัติศาสตร์คือ วิกฤตไม่ได้มีแต่ความเสียหาย แต่ยังเปิดโอกาสให้คนที่มองเห็นความเปลี่ยนแปลงและกล้าลงมือทำสามารถเติบโตแบบก้าวกระโดดได้ ดังนั้น ในขณะที่เราต้องต่อสู้กับวิกฤต หน้าที่ของผู้นำคือการมองหาโอกาสที่ซ่อนอยู่ในวิกฤตนั้น และเปลี่ยนโอกาสให้กลายเป็นการลงมือทำจริง

ผู้นำต้องมองให้ออกว่าอะไรคือสิ่งที่องค์กรยังทำไม่ได้ อะไรคือสิ่งที่ตลาดยังขาด และเราจะเข้าไปสร้างคุณค่าใหม่ได้ยังไง”

Protected: จากไร่อ้อยสู่ถนนสาย carbon neutral สำรวจเส้นทางสินค้า ‘Mitr Phol’ ในยุคที่กติกาโลกเปลี่ยน

Posted on October 15, 2026October 19, 2026 by Webmaster

Mazda เปิดตัว THE ALL-ELECTRIC MAZDA CX-6e รถยนต์ไฟฟ้าที่ตอบโจทย์ทุกการเดินทาง

Posted on October 15, 2026October 15, 2026 by Webmaster

เรียกว่าอุตสาหกรรมยานยนต์ตอนนี้อยู่ในยุคที่การแข่งขันนวัตกรรมรถยนต์ไฟฟ้ากำลังเข้มข้นดุเดือด ชนิดที่แทบทุกไตรมาสมีการเปิดตัวรถยนต์ไฟฟ้ารุ่นใหม่ให้ได้ตื่นเต้นเสมอ

อย่างกรณีล่าสุดที่ บริษัท มาสด้า เซลส์ (ประเทศไทย) จำกัด ได้เปิดตัว THE ALL-ELECTRIC MAZDA CX-6e รถยนต์ไฟฟ้าอเนกประสงค์รุ่นใหม่ล่าสุด ภายใต้คอนเซปต์ ‘Crafted to Move You…ทุกรายละเอียด เพื่อชีวิตในแบบคุณ’ ด้วยความตั้งใจที่อยากถ่ายทอดความประณีตในการดีไซน์ สมรรถนะการขับขี่ และเทคโนโลยีแห่งอนาคต ให้เชื่อมโยงเป็นหนึ่งเดียวกับไลฟ์สไตล์ในทุกๆ วัน ความใส่ใจในรายละเอียด

โดย THE ALL-ELECTRIC MAZDA CX-6e ถูกออกแบบมาให้โดดเด่นในด้านดีไซน์ ด้วยการถ่ายทอด DNA ตามแบบฉบับของมาสด้า Kodo – Soul of Motion ที่ผสานเส้นสายเรียบหรูเข้ากับความทรงพลังอย่างลงตัว ขณะที่ภายในห้องโดยสารได้รับแรงบันดาลใจจากแนวคิด ‘Ma’ หรือ ‘สุนทรียศาสตร์ของพื้นที่ว่าง’ ของญี่ปุ่น ซึ่งให้ความสำคัญกับความสมดุล ความโปร่ง และความสงบ ถ่ายทอดผ่านการจัดวางพื้นที่และรายละเอียดภายในอย่างประณีต เพื่อสร้างบรรยากาศที่ผ่อนคลายและสะท้อนรสนิยมตั้งแต่ก้าวแรกที่เข้ามาในห้องโดยสาร ให้ความสุขเริ่มต้นได้จากรายละเอียดใกล้ตัวในทุกการเดินทาง

ในมิติของการขับขี่ THE ALL-ELECTRIC MAZDA CX-6e ยังคงสะท้อนจิตวิญญาณของมาสด้าผ่านปรัชญา ‘Jinba-Ittai’ หรือความเป็นหนึ่งเดียวระหว่างคนกับรถ มาพร้อมระบบขับเคลื่อนล้อหลัง และแบตเตอรีลิเธียมเหล็กฟอสเฟต (LFP) ขนาด 77.9 kWh ให้ระยะทางวิ่งสูงสุดถึง 555 กิโลเมตร (ต่อการชาร์จหนึ่งครั้ง ตามมาตรฐาน NEDC พร้อมรองรับระบบชาร์จเร็ว) ตอบโจทย์ทั้งการเดินทางในชีวิตประจำวันและการออกไปเปิดประสบการณ์ใหม่ ๆ นอกเมือง นอกจากนี้ความใส่ใจในรายละเอียดของมาสด้ายังครอบคลุมไปถึงความสบายตลอดการเดินทาง ด้วยการออกแบบเบาะนั่งและโครงสร้างตัวถังตามหลักสรีรวิทยา เพื่อช่วยประคองกระดูกเชิงกรานและจัดแนวกระดูกสันหลังให้อยู่ในท่าทางที่เป็นธรรมชาติ ช่วยลดความเหนื่อยล้าและเพิ่มความสบายเมื่อเดินทางเป็นระยะเวลานาน ทำให้ทุกเส้นทางกลายเป็นช่วงเวลาที่สามารถใช้เวลาได้อย่างเต็มที่

ขณะเดียวกัน THE ALL-ELECTRIC MAZDA CX-6e ยังเติมเต็มประสบการณ์การใช้ชีวิตด้วยเทคโนโลยีดิจิทัลอัจฉริยะ ไม่ว่าจะเป็นหน้าจอ Center Display แบบสัมผัส ขนาด 26.45 นิ้ว ที่รวมระบบความบันเทิงและการควบคุมต่างๆ ไว้ในจุดเดียว เทคโนโลยี Gesture Control สำหรับสั่งการด้วยท่าทาง ระบบสั่งการด้วยเสียงหลายภาษา รวมถึงกระจกมองข้างและกระจกมองหลังแบบดิจิทัล Digital Side & Rear-View Mirror พร้อมเทคโนโลยีความปลอดภัยขั้นสูง i-Activsense อาทิ ระบบช่วยเบรกอัตโนมัติ ระบบควบคุมความเร็วอัตโนมัติ MRCC แบบ Stop & Go และระบบช่วยควบคุมรถให้อยู่ในเลน

ใครที่สนใจอยากจับจองเป็นเจ้าของ THE ALL-ELECTRIC MAZDA CX-6e เพื่อเติมเต็มทุกการเดินทางให้เต็มไปด้วยรอยยิ้ม ความสุข และความทรงจำอันแสนพิเศษ สามารถเข้าไปดูรายละเอียดเพิ่มเติมได้ที่เว็บไซต์ www.mazda.co.th และช่องทางโซเชียล @MazdaThailandOfficial