“นั่นไง เพื่อนสนิทมึงมาแล้ว” ปรากฏการณ์โดนแบนในที่ทำงานเกิดอะไรขึ้นในจิตใจคนทำงานบ้าง?

---

เรายังจำได้ดีถึงเย็นวันหนึ่ง ที่เพื่อนสนิททักมาขอนัดหมายเจอตัว พร้อมบอกว่ามีเรื่องไม่สบายใจอยากปรึกษา ก่อนที่เจ้าตัวจะเล่าเมื่อตอนเจอกันว่าเป็นเรื่องเกี่ยวกับที่ทำงาน 

เล่าแบบรวบรัดคือเพื่อนเราทำผลงานเด่นจนเจ้านายชื่นชมและมีความคิดจะเสนอเลื่อนตำแหน่งให้ แต่สิ่งที่เพื่อนได้กลับมานอกเหนือจากข่าวดีนั้นคือข่าวร้ายที่มากกว่าหลายเท่า เพราะเพื่อนร่วมงานรอบตัวเริ่มอิจฉา เกิดเป็นการเตะตัดขา ใส่ร้าย และโยนความผิดที่เพื่อนไม่ได้ก่อ จนทำให้โอกาสการเติบโตในสายงานหายวับไป เพราะหัวหน้าเลือกเชื่อ ‘คนที่อยู่มานานกว่า’ มากกว่า

เราฟังแล้วก็ได้แต่เห็นใจ ทำอะไรไม่ได้ไปมากกว่านั้น ถึงจะจบวันนั้นด้วยความสบายใจของเพื่อนที่ได้เล่าเรื่องทุกข์ใจออกไปบ้าง แต่ปมปัญหาก็ไม่ได้หายไปอยู่ดี

ดังนั้นเราจึงไม่แปลกใจเลยที่ในอีกไม่กี่สัปดาห์ต่อมา เพื่อนเราจะทักมาหาอีกครั้งพร้อมแจ้งข่าวว่าลาออกจากที่ทำงานแล้ว

เปล่าเลย, สุดท้ายแล้วเพื่อนเราไม่ได้ตกระกำลำบาก ปัจจุบันก็มีการงานที่ดีกว่าเดิมมาก แต่การได้รับฟังเพื่อนในคืนนั้นยังคงค้างอยู่ในความรู้สึก และทำให้เราฉุกคิดด้วยว่าบางครั้งการที่ใครสักคนหนึ่งโดนแบน มันอาจไม่ได้แปลว่าเขาทำตัวไม่ดีใส่คนอื่น แต่อาจเป็นคนอื่นทำใส่เขาก็ได้

รวมถึงคำถามที่ใหญ่กว่านั้นด้วยว่า ทำไมมนุษย์ไม่เลือกที่จะทำดีต่อกัน แต่กลับเลือกขวางกั้น และตัดสายสัมพันธ์ของคนคนหนึ่งในทุกช่องทาง เพื่อทิ้งให้คนคนนั้นอยู่อย่างโดดเดี่ยวและแห้งเฉา

มีอะไรเกิดขึ้นในหัวใจของพวกเขากันแน่?

---

workplace ostracism คืออะไร? มองจากมุมของใครกันแน่?

‘workplace ostracism’ หรือ ‘การถูกคว่ำบาตรในที่ทำงาน’ หมายถึง ประสบการณ์ที่คนทำงานรับรู้ว่าตนถูกเพิกเฉยหรือกีดกันจากสถานการณ์ที่ควรได้รับการตอบรับหรือมีส่วนร่วม เช่น ไม่มีใครตอบคำทักทาย ไม่ชวนเข้าวงสนทนา หรือไม่เชิญเข้าประชุมที่เกี่ยวข้องกับหน้าที่ ดังนั้นถ้าพิจารณาจากความหมายนี้ จะเห็นได้ว่าการถูกคว่ำบาตรไม่ได้หมายถึงแค่การถูกกันออกจากงาน แต่รวมถึงการที่คนคนหนึ่งยังอยู่ในทีม ทว่าถูกกันออกจากความสัมพันธ์และกิจกรรมที่แสดงถึงการเป็นส่วนหนึ่งของทีม

แล้วเหตุใดเรื่องนี้จึงกลายเป็นประเด็นศึกษาในจิตวิทยาการทำงาน? เท้าความก่อนว่าเดิมทีพฤติกรรมเหล่านี้ถูกศึกษารวมกับปัญหาอื่น เช่น ความไม่สุภาพหรือความก้าวร้าวในที่ทำงาน แต่ในปี 2013 ผู้เชี่ยวชาญด้านพฤติกรรมองค์กร Sandra L. Robinson และคณะได้เสนอว่า การมองรวมกันอาจทำให้เราไม่เห็นลักษณะเฉพาะของการถูกคว่ำบาตร เพราะขณะที่การต่อว่าหรือดูถูกเกิดผ่านคำพูดและการกระทำ การถูกคว่ำบาตรกลับมีลักษณะเฉพาะตัวคือมันเกิดผ่านสิ่งที่ ‘ไม่ได้เกิดขึ้น’ เช่น การไม่ทักทาย การไม่ถูกเชิญ การไร้ซึ่งการพูดคุย เธอจึงเสนอว่าควรทำความเข้าใจปรากฏการณ์นี้อย่างเฉพาะเจาะจง แทนที่จะมองเป็นเพียงปัญหาความสัมพันธ์เล็กน้อย จุดนั้นเองที่คำว่า ‘workplace ostracism’ เกิดขึ้นและตามมาด้วยงานศึกษามากมาย

โดยหนึ่งในงานศึกษาสำคัญที่ศึกษาตามมานั้น ก็เป็นงานของศาสตราจารย์แซนดร้าเอง ที่ได้ระบุเพิ่มเติมว่าไม่ใช่ทุกครั้งที่คนอื่นเงียบหรือไม่ได้ชวนเราจะหมายถึงการกีดกันเสมอไป เพราะในบางสถานการณ์ เพื่อนร่วมงานอาจกำลังจดจ่อกับงาน หรือการประชุมนั้นอาจไม่เกี่ยวข้องกับหน้าที่ของเราจริงๆ สิ่งสำคัญจึงอยู่ที่บริบทว่า เราควรได้รับการตอบรับหรือมีส่วนร่วมในสถานการณ์นั้นหรือไม่ ขณะเดียวกัน การกีดกันก็ไม่จำเป็นต้องมีเจตนาทำร้ายเสมอไป บางครั้งอาจเป็นการลงโทษด้วยความเงียบ แต่บางครั้งอาจเกิดจากการหลงลืม การรับรู้ว่าถูกเมินกับเจตนาของอีกฝ่ายจึงเป็นคนละเรื่องที่ไม่ควรด่วนสรุปแทนกัน 

เมื่อมองผ่านแนวคิดนี้ คำถามเกี่ยวกับความสัมพันธ์ในที่ทำงานจึงขยายจาก ‘มีใครปฏิบัติต่อเราอย่างรุนแรงหรือไม่’ ไปสู่ ‘เราได้รับการตอบรับและเปิดให้มีส่วนร่วมอย่างเหมาะสมหรือเปล่า?’ เพราะความรู้สึกว่าไม่มีที่ยืนอาจเกิดจากการขาดปฏิสัมพันธ์ธรรมดาในชีวิตประจำวันที่บอกว่าเรายังเป็นส่วนหนึ่งของทีม และยังนำพามาสู่คำถามต่อไปด้วยว่า แล้วเหตุใดปรากฏการณ์นี้ถึงเกิดขึ้นล่ะ ทำไมการถูกเมินจึงส่งผลกระทบต่อใจคนทำงานได้ แม้ไม่มีใครพูดอะไรออกมาเลย

ในใจของคนโดนแบนและคนแบนเกิดอะไรขึ้นบ้าง?

เมื่อเราสำรวจลงไปในจิตใจผ่านแว่นของปรากฏการณ์การโดนแบนในที่ทำงาน มีหลายงานศึกษาที่พยายามอธิบายเรื่องนี้ โดยพอจะสรุปออกมาได้ดังต่อไปนี้

หนึ่งคือในมุมของคนที่แบนคนอื่น งานศึกษาได้อธิบายว่าการเมินใครสักคนอาจเป็น ‘หนึ่งในวิธีจัดการความไม่พอใจของมนุษย์’ นั่นคือการเลือกไม่เผชิญหน้ากัน บางคนใช้ความเงียบเพื่อลงโทษ อีกฝ่ายจะได้รู้ว่า ‘เราไม่พอใจนะ’ ขณะที่บางคนเพียงต้องการหลีกเลี่ยงความขัดแย้งหรือความอึดอัด จึงเลือกไม่พูดคุยด้วย แต่การกีดกันก็อาจเกิดขึ้นโดยไม่รู้ตัว ดังนั้นเบื้องหลังพฤติกรรมที่ดูคล้ายกัน อาจมีทั้งความต้องการควบคุมอีกฝ่าย ปกป้องตัวเอง หรือการไม่ทันนึกถึงผู้อื่นผสมปนเปกันอยู่ ไม่ได้เกิดจากความเกลียดชังเสมอไป 

และเมื่อการแบนเกิดขึ้นเป็นกลุ่ม อีกกลไกที่อธิบายได้คือการเรียนรู้จากคนรอบตัว ที่กล่าวว่าคนทำงานอาจมองพฤติกรรมของคนทำงานรอบตัวเป็นสัญญาณว่าอะไรทำได้หรือเป็นที่ยอมรับ ดังนั้นหากคนรอบตัวเมินใคร คนอื่นก็อาจทำตามแม้ไม่ได้รู้สึกอะไรกับคนที่ถูกแบนเลยก็ตาม แต่ทำไปเพราะอยากได้การยอมรับจากคนหมู่มาก อีกอย่างคือการร่วมแบนกับคนอื่นอาจทำให้แต่ละคนรู้สึกรับผิดชอบน้อยลง เพราะคิดว่า ‘ทุกคนก็ทำเหมือนกัน’ และรู้สึกว่าตนเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มมากขึ้น แม้กำลังกันอีกคนออกไป 

ส่วนสำหรับคนโดนแบน แน่ล่ะว่าในเบื้องต้นจะทำให้คนคนนั้นรู้สึกโดดเดี่ยว แต่ที่มากไปกว่านั้นคือปรากฏการณ์นี้แตะความต้องการสำคัญในใจถึงสี่ด้าน ได้แก่ การเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่ม การเห็นคุณค่าในตัวเอง การควบคุมสถานการณ์ได้ และการรู้สึกว่าตนมีความหมายต่อผู้อื่น ดังนั้นจะเห็นได้ว่าแค่ปรากฏการณ์เดียวที่คนทำงานต้องเผชิญ ก็อาจเพิ่มความทุกข์ได้อย่างใหญ่หลวง เพราะเมื่อเจอกับสถานการณ์นั้นนานวันเข้า การโดนแบนเลยไม่ใช่แค่การถูกกีดกันอีกแล้ว แต่เป็นปรากฏการณ์ที่ทำให้คนทำงานตั้งคำถามกับตัวเองเสมอว่าทำไมฉันไม่มีค่าอะไรเลย? หรือมากไปกว่านั้น คือฉันทำงานอยู่ที่นี่ไปทำไมกันนะ? 

ทั้งหมดเป็นไปได้ทั้งนั้น เพราะความต้องการสำคัญในใจของมนุษย์ได้เกิดความเสียหายไปหมดแล้ว

แล้วคนทำงานและองค์กรจะช่วยแก้ปัญหาการแบนได้ยังไง?

ในเมื่อการถูกคว่ำบาตรเกี่ยวข้องกับความสัมพันธ์โดยรวม ดังนั้นในเบื้องต้นต้องตกลงกันก่อนว่าทางแก้ไม่ควรฝากไว้กับคนโดนแบนเพียงฝ่ายเดียว รวมถึงหลายงานศึกษาก็ชี้ให้เห็นด้วยว่าแรงสนับสนุนในการแก้ไขควรมาจากทุกคน โดยเราได้สรุปออกมาเป็นแนวทางสำหรับการแก้ไข ที่อาจไม่ใช่สูตรที่รับประกันว่าจะแก้ได้ทุกสถานการณ์ แต่เป็นข้อเสนอแนะที่น่าจะพอไปประยุกต์ใช้ได้ ดังต่อไปนี้

สำหรับคนโดนแบน จุดเริ่มต้นคือเราต้องแยกสิ่งที่เกิดขึ้นจริง ออกจากสิ่งที่เราตีความก่อน เช่น ‘ไม่ได้รับคำเชิญประชุม’ นี่คือเหตุการณ์ที่เราระบุได้ ส่วน ‘คงเป็นเพราะทุกคนเกลียดฉันแน่เลย’ นี่ยังเป็นความคิดเห็นที่ต้องตรวจสอบ เพราะการถูกเมินอาจเกิดได้ทั้งโดยตั้งใจและไม่ตั้งใจ ดังนั้นหากรู้สึกว่ายังพอพูดคุยได้ อาจเริ่มแก้จากเหตุการณ์และความต้องการที่ชัดเจน เช่น “ครั้งก่อนฉันไม่ได้เข้าประชุม ทำให้ตามงานไม่ทัน ครั้งหน้าช่วยเพิ่มฉันในคำเชิญด้วยได้ไหม?” กล่าวคือลองพยายามแก้ไขก่อน แต่หากยังเกิดซ้ำก็ค่อยเลื่อนระดับ เช่น แจ้งให้หัวหน้ารับทราบและช่วยตรวจสอบ พร้อมรักษาความสัมพันธ์กับคนที่ไว้ใจได้ทั้งในและนอกที่ทำงาน เพื่อให้มีพื้นที่รับฟังและช่วยมองสถานการณ์จากอีกมุมหนึ่ง

สำหรับคนที่เป็นฝ่ายแบน ควรเริ่มจากถามตัวเองว่าแท้จริงแล้วเรากำลังไม่พอใจเรื่องอะไร และการเงียบหรือกันอีกฝ่ายออกไปช่วยแก้เรื่องนั้นได้จริงหรือไม่ เพราะหากมีปัญหาเรื่องงาน ทางเลือกคือพูดถึงพฤติกรรมที่ต้องการให้ปรับอย่างตรงไปตรงมา หรือหากยังไม่พร้อมคุย การบอกว่าขอพักแป๊บหนึ่งและนัดกลับมาคุยใหม่ก็อาจเป็นตัวเลือกที่ดีกว่าแทนการปล่อยให้อีกฝ่ายเดาเหตุผล ขณะเดียวกันก็ควรทบทวนตนเองด้วยว่าเรากำลังกีดกันใครเพียงเพราะเห็นคนอื่นทำหรือไม่ หากใช่ ก็เริ่มเปลี่ยนได้ด้วยการกลับมายอมรับและเปิดให้เขามีส่วนร่วมตามหน้าที่ของตน กล่าวคือแนวทางเหล่านี้มุ่งเปลี่ยนจากการใช้ความเงียบจัดการปัญหา ไปสู่การสื่อสารและแก้ความขัดแย้งให้ชัดเจนขึ้น 

ส่วนสำหรับองค์กร การบอกให้พนักงาน ‘เข้ากันให้ได้สิ’ ไม่ใช่สิ่งที่ทำได้ในชีวิตจริง องค์กรควรทำให้การมีส่วนร่วมเป็นเรื่องที่ตรวจสอบได้ เช่น กำหนดระบบที่ระบุผู้ประชุมอย่างชัดเจน มีช่องทางให้แจ้งปัญหา รวมถึงช่วยไกล่เกลี่ยเมื่อเกิดความขัดแย้ง โดยหัวหน้าจะเป็นตัวแปรสำคัญในสมการนี้ เพราะควรเป็นตัวอย่างในการตอบรับและเปิดพื้นที่ให้สมาชิกทุกคน พร้อมทั้งสร้างบรรยากาศแห่งการรับฟัง เข้าใจความผิดพลาด และก่อร่างสร้างแรงสนับสนุน ทั้งหมดนี้สามารถเกิดขึ้นได้ผ่านหัวหน้างานเป็นหลัก เพื่อเป้าหมายคือการทำให้ทุกคนปฏิบัติต่อกันในการทำงานอย่างเท่าเทียม

ท้ายที่สุด เราไม่จำเป็นต้องสนิทกับทุกคนในที่ทำงาน แต่ความไม่สนิทก็ไม่ควรกลายเป็นการกีดกัน การอยู่ร่วมกันควรเริ่มจากการมองเห็นคุณค่าของกันและกัน และเมื่อเกิดความขัดแย้ง ก็ควรมีพื้นที่ให้พูดคุยกันอย่างชัดเจน อย่าปล่อยให้ความเงียบของคนหนึ่งกลายเป็นคำถามที่อีกคนต้องแบกกลับบ้านและถามตัวเองซ้ำๆ ว่า “ฉันยังมีที่ยืนในทีมนี้หรือเปล่า?”

เพราะคงดีกว่ามาก หากเขากลับบ้านไปพร้อมความรู้สึกว่า 

“ฉันเป็นส่วนหนึ่งของทีม และการมีอยู่ของฉันนั้นมีความหมาย”

อ้างอิง

Fiset, J., Al Hajj, R., & Vongas, J. G. (2017). workplace ostracism seen through the lens of power. Frontiers in Psychology, 8, Article 1528. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2017.01528

Huang, W., & Yuan, C. (2024). workplace ostracism and helping behavior: A cross-level investigation. Journal of Business Ethics, 190, 787–800. https://doi.org/10.1007/s10551-023-05430-z

Li, M., Xu, X., & Kwan, H. K. (2021). Consequences of workplace ostracism: A meta-analytic review. Frontiers in Psychology, 12, Article 641302. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2021.641302

Robinson, S. L., O’Reilly, J., & Wang, W. (2013). Invisible at work: An integrated model of workplace ostracism. Journal of Management, 39(1), 203–231. https://doi.org/10.1177/0149206312466141

Wang, L.-m., Lu, L., Wu, W.-l., & Luo, Z.-w. (2023). workplace ostracism and employee wellbeing: A conservation of resource perspective. Frontiers in Public Health, 10, Article 1075682. https://doi.org/10.3389/fpubh.2022.1075682