‘ข้างนอกสดใส ข้างในแตกสลาย’ การต้องฝืนอารมณ์ดีตอนทำงานทำให้เหนื่อยเกินกว่างานที่ต้องทำ

ตามปกติแล้วด้วยเนื้องานที่เราทำ ส่วนใหญ่เป็นงานที่ไม่ได้พบเจอผู้คนเสียเท่าไหร่ อย่างมากก็เป็นแค่การสัมภาษณ์แหล่งข่าวในไม่กี่ชั่วโมง ทำให้โดยทั่วไปแล้วเรามักจะใช้เวลาอยู่กับแป้นพิมพ์เป็นหลักเสียมากกว่า ไม่ต้องออกไปมีปฏิสัมพันธ์กับใครมากขนาดนั้น

แต่มีอยู่ครั้งหนึ่งที่เราจำได้ดี ครั้งนั้นเป็นเหตุการณ์ที่ที่ทำงานของเราจัดอีเวนต์ที่มีผู้เข้าร่วมงานกว่าสองร้อยคน และเรา ในฐานะส่วนหนึ่งขององค์กร ถูกจัดให้ไปอยู่ในตำแหน่งที่ต้องประสานงาน ต้อนรับ และพูดคุยกับผู้เข้าร่วมทุกคนเหล่านั้น

ถึงแม้อีเวนต์จะกินเวลาแค่ 3 ชั่วโมง แต่สารภาพเลยว่าใน 3 ชั่วโมงเหล่านั้นที่เราต้องยิ้มและทำตัวเป็นมิตรตลอดเวลา มันกลับทำให้เราเหนื่อยล้าแทบขาดใจ 

พูดก็พูดเถอะ มันเหนื่อยมากกว่าการต้องนั่งเขียนงานตลอดทั้งคืนด้วยซ้ำ

เพราะเป็นอินโทรเวิร์ตเหรอ? ในแง่หนึ่งเราตอบตัวเองว่าก็คงใช่ การออกไปเจอคนเยอะๆ ไม่ใช่สิ่งที่เราถนัด แต่เมื่อคิดทบทวนดีๆ เราพบว่าใน 3 ชั่วโมงดังกล่าวมีอะไรเกิดขึ้นในใจเรามากกว่านั้น และนั่นเองก็เกิดเป็นคำถามให้เราสงสัยในตัวเองมาโดยตลอด ว่าในอนาคตถ้าเราต้องมาทำงานที่เจอคนมากๆ แบบนี้อีกครั้ง เราจะไหวไหม อะไรจะเกิดขึ้นในใจเราบ้าง 

และถ้ารู้ล่วงหน้าว่ามันจะเกิดขึ้น เราจะป้องกัน เยียวยา หรือรักษาความเหนื่อยล้าที่ตามมาได้หรือไม่? อย่างไร?

---

emotional labor คืออะไร? ทำไมถึงเรียกว่า ‘แรงงานทางอารมณ์’?

emotional labor หรือ ‘แรงงานทางอารมณ์’ ได้รับการพูดถึงครั้งแรกโดย Arlie Russell Hochschild นักสังคมวิทยาชาวอเมริกันในปี 1983 โดยใช้อธิบายถึงการที่คนทำงานต้องจัดการความรู้สึกของตนเอง เพื่อสร้างสีหน้า ท่าทาง และการแสดงออกที่ผู้อื่นสามารถสังเกตเห็นได้ โดยงานศึกษาแรกนี้เน้นไปที่การจัดการความรู้สึกของพนักงานต้อนรับบนเครื่องบิน เพราะเป็นอาชีพที่ถูกคาดหวังให้ยิ้มแย้ม เป็นมิตร และสร้างความรู้สึกอบอุ่นใจในการทำงานอยู่ตลอดเวลา แม้อารมณ์ที่แท้จริงจะอยู่ตรงกันข้ามก็ตาม ดังนั้นแนวคิดนี้จึงเป็นเหมือนการชี้ให้เห็นว่า ‘อารมณ์’ ไม่ได้เป็นเพียงเรื่องส่วนตัว แต่สามารถเป็นข้อเรียกร้องส่วนหนึ่งของการทำงานได้ด้วย

แต่เหตุใดล่ะ ที่หลักการนี้ถึงใช้คำว่า ‘แรงงาน’ ตั้งแต่แรก? ผู้วิจัยได้ตอบคำถามนี้ว่า นั่นก็เพราะการแสดงอารมณ์ไม่ได้เกิดขึ้นตามความรู้สึกของคนทำงานเพียงอย่างเดียว แต่เป็นสิ่งที่ต้องใช้ความพยายาม การวางแผน และการควบคุม เพื่อแสดงอารมณ์ที่องค์กรหรืออาชีพต้องการ ยิ่งไปกว่านั้น เมื่อการจัดการอารมณ์ถูกกำหนดให้เป็นส่วนหนึ่งของหน้าที่ หรือถูกแลกเปลี่ยนกับค่าจ้าง (อย่างในกรณีเราคือในสถานการณ์ที่ต้องจัดอีเวนต์) อารมณ์ที่เคยอยู่ในพื้นที่ส่วนตัวจึงกลายเป็นสิ่งที่มี ‘มูลค่าในการแลกเปลี่ยน’ ไม่ต่างจากแรงกายหรือทักษะทางความคิดที่แรงงานนำมาใช้ในการทำงาน หรือพูดง่ายๆ ว่าพนักงานไม่ได้รับค่าตอบแทนเพียงเพื่อทำงานบางอย่างให้สำเร็จเท่านั้น แต่ในหลายอาชีพยังได้รับค่าตอบแทนเพื่อแสดงอารมณ์ให้ ‘ถูกต้อง’ ตามที่บทบาทและองค์กรคาดหวัง

เพราะเหตุนี้เอง แรงงานทางอารมณ์จึงอาจเกิดขึ้นได้หลายรูปแบบ บางครั้งคนทำงานเพียงปรับการแสดงออกภายนอก โดยซ่อน ระงับ หรือแสร้งแสดงอารมณ์ที่ตนไม่ได้รู้สึกจริง หรือที่เรียกว่า ‘surface acting’ เช่น การฝืนยิ้มให้ลูกค้าทั้งที่กำลังไม่พอใจ ในขณะที่บางครั้งพนักงานอาจพยายามปรับความรู้สึกภายในของตนให้สอดคล้องกับอารมณ์ที่ต้องแสดงจริงๆ หรือที่เรียกว่า ‘deep acting’ เช่น การพยายามมองสถานการณ์จากมุมของลูกค้าเพื่อให้เกิดความเห็นอกเห็นใจอย่างแท้จริง แต่หากอารมณ์ที่รู้สึกอยู่จริงไม่ตรงกับอารมณ์ที่งานกำลังเรียกร้องให้เราเป็นในตอนนี้ ช่องว่างดังกล่าวจะเรียกว่า ‘emotional dissonance’ หรือความไม่สอดคล้องทางอารมณ์ ซึ่งคำหลังนี้เองคือต้นตอของผลกระทบที่ตามมาของแรงงานทางอารมณ์ 

อย่างไรก็ตาม ต้องทำความเข้าใจกันก่อนว่าแรงงานทางอารมณ์ไม่ได้หมายถึงการ ‘เสแสร้ง’ หรือฝืนยิ้มอยู่ตลอดเวลาเพียงเท่านั้น เพราะในบางสถานการณ์ อารมณ์ที่งานต้องการอาจตรงกับความรู้สึกจริงของพนักงานอยู่แล้ว เช่น พยาบาลที่รู้สึกห่วงใยผู้ป่วยจริง หรือครูที่รู้สึกยินดีกับความสำเร็จของนักเรียน แต่ถึงอารมณ์นั้นจะเกิดขึ้นอย่างเป็นธรรมชาติ คนทำงานก็ยังต้องใช้ความพยายามในการถ่ายทอดออกมาให้เหมาะสมกับเวลา บุคคล และสถานการณ์อยู่ดี เหล่านี้จึงยังนับเป็นส่วนหนึ่งของแรงงานทางอารมณ์ได้ ดังนั้นหัวใจของแนวคิดนี้จึงไม่ได้อยู่ที่ว่าอารมณ์นั้น ‘จริงหรือปลอม’ แต่อยู่ที่การที่อารมณ์ได้กลายมาเป็นส่วนหนึ่งของหน้าที่การงาน เป็นสิ่งที่องค์กรคาดหวัง และเป็นแรงที่คนทำงานต้องลงมือจัดการไม่ต่างจากแรงงานรูปแบบอื่น

แล้วถ้าเหนื่อยจากแรงงานทางอารมณ์ ผลกระทบคืออะไรบ้าง?

แม้ในเบื้องต้นแรงงานทางอารมณ์ไม่ได้สร้างผลกระทบเหมือนแรงงานทางกาย แต่การที่คนทำงานต้องคอยตรวจสอบและควบคุมอารมณ์อย่างต่อเนื่อง ก็ต้องใช้ทรัพยากรทางความคิดและพลังในการควบคุมตนเองอยู่มาก ยิ่งเมื่อกระบวนการนี้เกิดขึ้นซ้ำ ๆ โดยไม่มีเวลาฟื้นตัว ไม่แปลกเลยที่ในท้ายที่สุดจะทำให้คนทำงานรู้สึกหมดพลัง และไม่มีแรงเหลือสำหรับเรื่องอื่น

โดยหากความเหนื่อยดังกล่าวสะสมเป็นเวลานาน มีงานวิจัยที่อธิบายไว้หมือนกันว่าผลกระทบที่สำคัญที่สุดของเรื่องนี้คือภาวะหมดไฟในการทำงาน หรือที่เรารู้จักกันดีในชื่อ burnout ซึ่งอาจแสดงออกผ่านความอ่อนล้า การเริ่มตีตัวออกห่างจากผู้คน หรือความรู้สึกว่าตนเองไม่มีประสิทธิภาพ โดยสิ่งเหล่านี้สามารถทำให้คนที่เคยยิ้มเปลี่ยนเป็นเย็นชาได้อย่างไม่น่าเชื่อ รวมถึงเกิดความเครียดสูงและความรู้สึกไม่เป็นตัวของตัวเองตามมาได้เช่นกัน

นอกเหนือจากนั้น ผลกระทบที่ว่ายังอาจเคลื่อนจากพื้นที่ภายในใจไปสู่ความสัมพันธ์และการทำงานได้ด้วย เพราะเมื่อพลังทางอารมณ์ลดลง คนทำงานอาจมีความพึงพอใจในงานและความผูกพันต่อองค์กรน้อยลง เริ่มขาดงาน หรือคิดถึงการลาออก รวมถึงอาจทำให้พนักงานเหลือความอดทนน้อยลงในการทำงาน ส่งผลให้คุณภาพของงานหรือความสัมพันธ์กับผู้อื่นแย่ลงตามไป

แต่ถึงอย่างนั้น ก็ใช่ว่าการทำงานที่เกี่ยวข้องกับอารมณ์จะต้องลงเอยด้วยภาวะหมดไฟเสมอไป เพราะมีงานศึกษาที่พบเช่นกันว่าผลกระทบด้านลบจะพุ่งสูงเป็นพิเศษเมื่อพนักงานต้องฝืนแสดงอารมณ์ที่ต่างกับความรู้สึกในปัจจุบันเป็นอย่างมาก ขณะที่การแสดงอารมณ์ที่เกิดขึ้นอย่างจริงใจไม่ได้สัมพันธ์กับความเสียหายที่ว่าขนาดนั้น หรืออย่างในบางกรณียังสัมพันธ์กับความสำเร็จในการทำงานและความพึงพอใจของลูกค้าด้วยซ้ำ 

ดังนั้นคำถามสำคัญจึงอาจไม่ใช่แค่เพียงว่า “งานนี้ต้องใช้อารมณ์มากแค่ไหน?” แต่ต้องถามต่อไปด้วยว่า คนทำงานต้องฝืนตัวเองบ่อยเพียงใด มีอิสระในการแสดงออกมากน้อยแค่ไหน และหลังจากใช้พลังทางอารมณ์ไปแล้ว พวกเขามีพื้นที่ให้พักและกลับมาเป็นตัวเองมากพอหรือเปล่า?

แล้วองค์กรและคนทำงานควรป้องกัน ‘แรงงานทางอารมณ์’ ยังไงดี?

ด้วยความที่ประเด็นเรื่องแรงงานทางอารมณ์ได้รับการพูดถึงมายาวนาน งานศึกษาที่พยายามทำความเข้าใจและหาวิธีแก้ปัญหาในเรื่องนี้จึงมีอยู่มากเช่นกัน แต่ภายใต้งานศึกษาจำนวนมากเหล่านั้น หลายงานชี้ไปในทางเดียวกันว่าเราไม่สามารถป้องกันไม่ให้แรงงานทางอารมณ์เกิดขึ้นได้แบบร้อยเปอร์เซ็นต์ เพราะงานหลายงานโดยเฉพาะงานประเภทที่ต้องดูแล ช่วยเหลือ หรือประสานงานกับผู้อื่นย่อมมีความคาดหวังด้านอารมณ์เข้ามาเกี่ยวข้องไม่มากก็น้อยอยู่แล้ว ดังนั้นสิ่งที่องค์กรควรป้องกันจึงไม่ใช่ ‘การใช้อารมณ์ในการทำงาน’ ให้คนทำงานทุกคนกลายเป็นหุ่นตายซาก แต่ควรเป็นการป้องกันให้คนทำงานไม่ต้องฝืนความรู้สึกของตนเองซ้ำ ๆ โดยไม่มีความช่วยเหลือรองรับมากกว่า 

ทำให้จากจุดนั้นเอง งานศึกษาถึงประเด็นแรงงานทางอารมณ์ในปัจจุบันจึงหันไปโฟกัสที่วิธีการออกแบบงาน กฎขององค์กร และทรัพยากรที่พนักงานได้รับเป็นหลัก จนเกิดเป็นคำแนะนำที่ในบทความนี้เราสรุปมาให้ 3 ข้อ ดังต่อไปนี้

หนึ่ง องค์กรควรทบทวน ‘กฎการแสดงอารมณ์’ ประจำองค์กรว่าสมเหตุสมผลเพียงใด เช่น การคาดหวังให้พนักงานสุภาพและให้เกียรติผู้รับบริการอาจเป็นสิ่งจำเป็น แต่การกำหนดว่าต้องยิ้ม ต้องอารมณ์ดี และห้ามแสดงความรู้สึกเชิงลบในทุกสถานการณ์ นั่นอาจเป็นกฎที่มากเกินไป จนกลายเป็นการควบคุมที่เข้มงวดเกิน องค์กรจึงควรกำหนดผลลัพธ์ที่ต้องการ เช่น การสื่อสารอย่างเคารพและการดูแลลูกค้าอย่างมืออาชีพ พร้อมเปิดโอกาสให้พนักงานเลือกวิธีแสดงออกที่สอดคล้องกับบุคลิกและสถานการณ์ของตนด้วย

สอง องค์กรไม่ควรฝากความรับผิดชอบทั้งหมดให้กับพนักงานเพียงอย่างเดียว แต่องค์กรควรสร้างระบบสนับสนุนที่ใช้งานได้จริง เช่น การมีหัวหน้างานที่พร้อมรับฟัง สร้างพื้นที่ที่เพื่อนร่วมงานสามารถพูดถึงประสบการณ์ยากๆ ได้โดยไม่ถูกตัดสิน ตลอดจนช่องทางขอความช่วยเหลือเมื่อเผชิญความขัดแย้งหรือพฤติกรรมก้าวร้าวที่กระทบกระเทือนจิตใจ เพราะสุดท้ายแล้วความสัมพันธ์ที่สนับสนุนกันช่วยให้คนทำงานมีพื้นที่ระบายและกลับมาแสดงความรู้สึกโดยไม่ละเมิดบทบาทหน้าที่ สิ่งเหล่านี้สามารถเพิ่มพลังใจในการเผชิญงานด้านอารมณ์ให้แก่พนักงานได้มากกว่าที่คิด

และสาม สำหรับคนทำงาน การสำรวจ ‘ความพอดีระหว่างอารมณ์ของตนเองกับความต้องการทางอารมณ์จากงาน’ อย่างตรงไปตรงมาคือสิ่งที่จำเป็นอย่างยิ่ง กล่าวคือคนทำงานต้องถามตัวเองเป็นประจำว่างานที่ทำอยู่ กำลังเรียกร้องให้เราแสดงอารมณ์แบบไหน เราต้องฝืนตัวเองบ้างไหม ถ้าฝืนแล้วฝืนบ่อยแค่ไหน และเรายังสามารถทำหน้าที่นั้นภายใต้ขีดจำกัดของตนเองได้อยู่หรือเปล่า โดยหากคำตอบคือเราต้องสวมบทบาทที่ไม่ใช่ตัวเองอยู่แทบทุกวันจนจะไม่ไหวแล้ว นั่นอาจสะท้อนว่างานหรือบทบาทที่เราทำอยู่ไม่สอดคล้องกัน ดังนั้นการพูดคุยเพื่อขออิสระในการทำงานมากขึ้น หรือการลองใช้วิธีอื่นๆ อย่างการมองสถานการณ์จากมุมของอีกฝ่ายหรือการตีความเหตุการณ์บางอย่างใหม่ ทั้งหมดนี้ล้วนเป็นการดูแลตนเองอย่างหนึ่ง ไม่ใช่สัญญาณของความอ่อนแอหรือความไม่เป็นมืออาชีพแต่อย่างใด

และจากทั้งหมดที่ว่ามา ถึงแม้เราอาจจะไม่ใช่คนที่ประสบกับปัญญาแรงงานทางอารมณ์ แต่ถ้าเราลองถอยออกมามองภาพรวมให้กว้างกว่านั้นผ่านแว่นของหลักการนี้ เราจะพบความจริงอีกข้อหนึ่งที่ว่าเบื้องหลังรอยยิ้ม น้ำเสียงสุภาพ และคำว่า “ยินดีให้บริการ” ที่เราได้ยินอยู่ทุกเมื่อเชื่อวัน สิ่งเหล่านั้นอาจมีความพยายามอย่างยิ่งยวดที่ไม่มีใครมองเห็นซ่อนอยู่ก็ได้ ดังนั้นการร่วมป้องกันผลเสียจึงไม่ควรจบลงที่การสอนให้คนทำงานเก็บอารมณ์ได้เก่งกว่าเดิม หรือการมองว่านี่ไม่ใช่เรื่องของฉันเสียหน่อย แต่เป็นการมองเห็นและสนับสนุนทำให้พวกเขาเหล่านั้นไม่จำเป็นต้องฝืนตัวเองโดยลำพัง

เพราะในท้ายที่สุดแล้ว งานที่ดี ไม่ควรเป็นงานที่วัดว่าใครสามารถซ่อนความรู้สึกได้แนบเนียนที่สุด

แต่ควรเป็นงานที่ไม่บังคับให้ใครต้องทิ้ง “ความเป็นมนุษย์” ไว้หน้าประตูก่อนเริ่มงานต่างหาก

อ้างอิง

Grandey, A. A. (2000). Emotion regulation in the workplace: A new way to conceptualize emotional labor. Journal of Occupational Health Psychology, 5(1), 95–110. doi.org/10.1037/1076-8998.5.1.95

Hülsheger, U. R., & Schewe, A. F. (2011). On the costs and benefits of emotional labor: A meta-analysis of three decades of research. Journal of Occupational Health Psychology, 16(3), 361–389. doi.org/10.1037/a0022876

Humphrey, R. H., Ashforth, B. E., & Diefendorff, J. M. (2015). The bright side of emotional labor. Journal of Organizational Behavior, 36(6), 749–769. https://doi.org/10.1002/job.2019

Jeung, D.-Y., Kim, C., & Chang, S.-J. (2018). Emotional labor and burnout: A review of the literature. Yonsei Medical Journal, 59(2), 187–193. https://doi.org/10.3349/ymj.2018.59.2.187

Morris, J. A., & Feldman, D. C. (1996). The dimensions, antecedents, and consequences of emotional labor. Academy of Management Review, 21(4), 986–1010. https://doi.org/10.5465/amr.1996.9704071861

Wharton, A. S. (2009). The sociology of emotional labor. Annual Review of Sociology, 35, 147–165. https://doi.org/10.1146/annurev-soc-070308-115944