Month: December 2023
Tellscore แพลตฟอร์มอินฟลูฯ สัญชาติไทย ที่มุ่งมั่นสร้าง ecosystem ในวงการรีวิวให้สมบูรณ์แบบ
ปฏิเสธไม่ได้ว่าในช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา influencer marketing เป็นเครื่องมือการตลาดที่ทรงพลังอย่างมาก ไม่ว่าจะอยู่ในอุตสาหกรรมใดก็สามารถใช้อินฟลูเอนเซอร์รีวิวสินค้าหรือกระตุ้นยอดขายได้ โดยเฉพาะในยุคที่ผู้บริโภคไม่เชื่อในสิ่งที่แบรนด์พูด แต่เลือกที่จะเชื่อในสิ่งที่คนใกล้ตัวหรือคนมีชื่อเสียงพูดถึงสินค้าและบริการต่างๆ มากกว่า
ด้วยเหตุนี้เราจึงได้เห็นแพลตฟอร์มที่เป็นสื่อกลางระหว่างนักการตลาด ผู้ประกอบการ และอินฟลูเอนเซอร์มาเจอกัน นั่นคือ Tellscore (เทลสกอร์) แพลตฟอร์มที่รวบรวมและเฟ้นหาอินฟลูเอนเซอร์ในโซเชียลมีเดียไว้ในที่เดียวกัน พร้อมจำแนกตามความถนัดของแต่ละคน เพื่อให้แบรนด์ได้ร่วมงานกับอินฟลูเอนเซอร์ที่ใช่ และตอบโจทย์ธุรกิจที่สุด ปัจจุบันเทลสกอร์มีอินฟลูเอนเซอร์ในระบบกว่า 80,000 คนที่ครอบคลุมทุกกลุ่มอุตสาหกรรม
จากที่ทุกวันนี้อินฟลูเอนเซอร์กลายเป็นสื่อโฆษณาและเครื่องมือการตลาดที่ตอบโจทย์ธุรกิจทั่วประเทศ ทำให้ ปู–สุวิตา จรัญวงศ์ ผู้ก่อตั้งและผู้บริหารเทลสกอร์ ตั้งคำถามว่าจะสร้าง ecosystem ในแวดวงอินฟลูเอนเซอร์ให้สมบูรณ์แบบได้ยังไง นั่นเป็นที่มาของการก่อตั้งบริษัท ทำงานร่วมกับเอเจนซี ภาครัฐและเอกชน รวมถึงดูแลอินฟลูเอนเซอร์จำนวนมากในระบบ
เรื่องราวการเติบโตของเทลสกอร์ สู่การดำเนินธุรกิจเพื่อสร้าง ecosystem ที่สมบูรณ์แบบจะเป็นยังไง ติดตามได้ในบทสัมภาษณ์นี้
เปลี่ยนตัวเองก่อนจะถูกบังคับให้เปลี่ยน
หลายคนอาจไม่รู้ว่าก่อนจะเป็นเทลสกอร์อย่างทุกวันนี้ สุวิตาเคยทำเอเจนซีด้านการตลาดในชื่อ RedLab มาก่อน ซึ่งในช่วงเวลานั้นก็ทำผลงานได้ดี เป็นที่รู้จักในวงกว้าง แต่เธอกลับตัดสินใจยุติการทำงาน ทิ้งบริษัทที่มีมูลค่าเกือบ 60 ล้านบาท เพื่อเริ่มต้นความท้าทายใหม่ภายใต้บริษัทเทลสกอร์
“ตอนนั้นเราเห็นการปิดตัวของบริษัทประเภทนี้ (เอเจนซีการตลาด) ค่อนข้างเยอะ และเรารู้ตัวว่าในอีกไม่ช้าจะถูกดิสรัปต์อย่างแน่นอน ด้วยความที่เราเองก็เป็นสายเทคมาก่อน จึงทำให้เรามีต้นทุนที่นำมาต่อยอดในธุรกิจใหม่ได้ ซึ่งในตอนนั้นบ้านเรามี tool สำหรับการทำตลาดมากมาย แต่เป็น tool ที่มีราคาแพง และบางตัวยังไม่รองรับภาษาไทย
“ในฐานะเอเจนซีเราพยายามหาเครื่องมือการตลาดเพื่อรองรับการทำงานของทุกฝ่าย ไม่ว่าจะเป็นฝั่งแบรนด์ ฝั่งเอเจนซี และอินฟลูเอนเซอร์ แม้กระทั่งการซื้อ licence จากต่างประเทศก็ทำมาแล้ว แต่ยังไม่ตอบโจทย์เท่าที่ควร เราจึงเริ่มพัฒนาซอฟต์แวร์ไว้ใช้ในการทำแคมเปญการตลาด และ influencer marketing หลังจากนั้นก็เริ่มนำไปใช้งานจริง ผ่านการลองผิดลองถูกสักพักก็ได้ซอฟต์แวร์ที่สมบูรณ์แบบและผู้ใช้งานก็แฮปปี้”
หลายคนอาจมีคำถามว่าการโฟกัสธุรกิจใหม่ และทิ้งธุรกิจเดิมถือเป็นการทุบหม้อข้าวตัวเองทิ้งไหม
“สิ่งที่เราทำอาจฟังดูเปรี้ยงปร้าง แต่เราก็ไม่แนะนำให้ใครทำ เพราะก็มีความเสี่ยงพอสมควร ซึ่งในเวลานั้นเราต้องพูดคุยกับพนักงานทุกคนว่าจะเกิดการเปลี่ยนแปลง ใครบ้างที่พร้อมจะไปกับเรา ในขณะเดียวกันเราก็พกลูกค้าเก่าไปด้วย ซึ่งในเวลานั้นเรามีอินฟลูเอนเซอร์ในระบบประมาณ 1,000 คน ก็เป็นโจทย์ว่าเราจะต่อยอดจากสิ่งที่มียังไงให้ธุรกิจไปรอด นับจากวันที่เริ่มพัฒนาซอฟต์แวร์พื้นฐาน เราใช้เวลากว่า 2 ปี ตั้งแต่ปี 2016-2018 ในการสร้างซอฟต์แวร์ให้พร้อมใช้งานจริง”
จากอินฟลูฯ 1,000 คน สู่ 85,000 คน
เมื่อสุวิตาตัดสินใจเริ่มนับหนึ่งใหม่ในนามของเทลสกอร์ ความยากด่านแรกที่ต้องเจอคือ การหาอินฟลูเอนเซอร์เข้าระบบ
“ตอนนั้นมีหลายคนที่สนใจอยากเป็นอินฟลูฯ กับเรา แต่เขายังไม่เข้าใจว่าเราเป็นใคร มาจากที่ไหน ทำให้จุดประสงค์การทำงานไม่ตรงกัน เราก็ปฏิเสธคนไปไม่น้อย กว่าจะได้อินฟลูฯ จำนวนมากขนาดนี้เลือดตาแทบกระเด็น เราจึงต้องเร่งสร้าง ecosystem ในวงการอินฟลูฯ เพราะในช่วงแรกตลาดยังไม่มีโปรดักต์แบบนี้ เราต้องทำให้ตลาดรู้จักแพลตฟอร์มให้เร็วที่สุด จึงเป็นที่มาของการจัดงาน Thailand Influencer Awards เพื่อสร้างพื้นที่ให้เหล่าอินฟลูฯ ได้เจอหน้ากัน และทำให้แบรนด์เห็นภาพและเข้าใจได้ง่ายขึ้นว่าสิ่งที่เรากำลังทำคืออะไร”
ย้อนกลับไปเมื่อ 10 ปีที่แล้ว ‘อินฟลูเอนเซอร์’ ยังเป็นคำที่ยังไม่คุ้นเคยเท่าไหร่นัก และถ้าจะให้ยึดเป็นอาชีพหลายคนอาจต้องขอเว้นไปก่อน เพราะยังมองไม่เห็นโอกาสหรือช่องทางทำเงินอย่างทุกวันนี้ ซึ่งไม่น่าเชื่อว่าปัจจุบันอินฟลูเอนเซอร์จะกลายเป็นอาชีพในฝันของคนรุ่นใหม่
สุวิตาเล่าว่า “ในยุคแรกที่เริ่มทำธุรกิจอินฟลูเอนเซอร์แพลตฟอร์ม ตอนนั้นยังไม่มีคำว่า KOL (key opinion leader) หรืออินฟลูเอนเซอร์ แต่เป็นยุคของ hi5 และการอัพบล็อกมากกว่า ในแง่ของการทำตลาดแบรนด์และเอเจนซีจะใช้ดาราและเซเลบในการเปิดตัวสินค้าเป็นหลัก”
สะท้อนว่าจุดประสงค์ของการทำ influencer marketing ในยุคนั้นเป็นเพียงการสร้างสีสันให้แบรนด์ ไม่ได้มองเรื่อง performance เหมือนทุกวันนี้ ว่าอินฟลูเอนเซอร์จะต้องสร้างเอนเกจเมนต์หรือยอดขายได้เท่าไหร่
“ปัจจุบันกลยุทธ์การทำ influencer marketing เปลี่ยนไป แต่ก่อนแบรนด์จะใช้แค่ดาราเบอร์ใหญ่ ตอนนี้เราเห็นแบรนด์ใช้ micro influencer มากขึ้น ซึ่งเรามองว่าแบรนด์เองก็ต้องการกระจายความเสี่ยง และต้องการรีเสิร์ชตลาดไปพร้อมๆ กัน เช่น แบรนด์เครื่องดื่มวิตามินที่ร่วมงานกับเราเลือกใช้ micro influencer จำนวนมากทั่วประเทศ ผลลัพธ์ที่ได้คือพบว่า สินค้าของตนขายดีในจังหวัดกาฬสินธุ์ ซึ่งเป็นพื้นที่ที่ไม่มีเซลล์ออฟฟิศ เมื่อส่งทีมลงพื้นที่จึงพบว่ามีผู้ค้ารายหนึ่งที่ชอบสินค้ามากๆ จึงสั่งซื้อสินค้าไปขายในจังหวัดของตัวเอง อย่างไรก็ตาม ไม่ใช่ว่าการใช้เซเลบไม่เวิร์ก คุณต้องเข้าใจก่อนว่าฟังก์ชั่นของอินฟลูเอนเซอร์แต่ละกลุ่มต่างกันอย่างสิ้นเชิง”
แล้วฟังก์ชั่นของอินฟลูเอนเซอร์แต่ละกลุ่มแตกต่างกันยังไง
“พูดให้เข้าใจง่ายคือ อินฟลูเอนเซอร์เบอร์ใหญ่ ในระดับ mega influencer ที่มีผู้ติดตาม 1 ล้านคนขึ้นไปจะช่วยสร้างภาพลักษณ์ และ awareness ให้แบรนด์ได้ดี แม้จะราคาสูงแต่ก็คุ้มค่ากับการลงทุน ส่วนกลุ่ม micro-nano influencer ที่มีผู้ติดตามตั้งแต่ 1,000-50,000 คนจะสร้างเอนเกจเมนต์ให้แบรนด์ได้สูง กระตุ้นการตัดสินใจซื้อและเพิ่มยอดขายได้ดี ที่สำคัญราคาไม่แพง และสามารถร่วมงานได้ครั้งละหลายๆ คน”
ประเทศไทยไม่เหมือนใคร
ดังนั้นจะมาใช้อินฟลูเอนเซอร์เหมือนกันไม่ได้
อย่างที่สุวิตาเล่ามาตั้งแต่ต้น ว่าต้องการสร้าง ecosystem ในวงการอินฟลูฯ ให้สมบูรณ์แบบที่สุด ซึ่งไม่ใช่แค่ในไทย แต่ยังรวมถึงการสร้างพันธมิตรกับประเทศอื่นๆ ด้วย
“แม้ตอนนี้เราจะโฟกัสที่ไทยเป็นหลัก แต่ในต่างประเทศเราก็ไม่ทิ้ง ปัจจุบันเราเป็นพันธมิตรกับหลายประเทศไม่ว่าจะเป็นฮ่องกง ออสเตรเลีย ฟิลิปปินส์ มาเลเซีย และอินโดนีเซีย ซึ่งเป็นการร่วมงานกันในโปรเจกต์ต่างๆ มีการส่งแคมเปญไปมาระหว่างกัน อินฟลูฯ สามารถรีวิวข้ามประเทศได้ เช่น อินฟลูฯ ไทยก็รับงานรีวิวในฮ่องกงได้ หรือในงาน Thailand Influencer Awards ก็มีการมอบรางวัลให้อินฟลูฯ ในแต่ละประเทศด้วย”
ถึงตรงนี้สิ่งที่หลายคนอาจสงสัยคือ อินฟลูเอนเซอร์ในแต่ละประเทศมีความเหมือนหรือต่างจากบ้านเราแค่ไหน
”ต้องบอกว่าไม่เหมือนกันเลยสักประเทศ เมืองไทยเป็นกรณีศึกษาระดับโลกเลยนะ ถึงเราจะไม่มีประชากรเยอะเหมือนประเทศอื่นๆ แต่ว่าคนไทยเป็นกลุ่มที่ใช้อินเทอร์เน็ตมากเป็นอันดับต้นๆ ดังนั้นใครที่อยากเข้ามาบุกตลาดไทยจึงไม่ต้องกังวลเลยว่าคนไทยจะไม่เข้าใจอินเทอร์เน็ต หรือการใช้ AI บวกกับการที่บ้านเรามีครีเอเตอร์เก่งๆ เยอะมาก ทำให้มูลค่าตลาดอินฟลูเอนเซอร์ของไทยสูงกว่า 40,000 ล้านบาท ซึ่งเป็นมูลค่าที่ขับเคลื่อนเศรษฐกิจมหาศาล”
กลับมาที่ความต่างของการใช้อินฟลูเอนเซอร์ในแต่ละประเทศ สุวิตาเล่าว่า ในประเทศออสเตรเลียขาดแคลนครีเอเตอร์อย่างมาก และในช่วงปลายปีแบบนี้อินฟลูฯ ส่วนใหญ่ก็ถูกจองคิวหมดแล้ว เพราะฉะนั้นถ้าใครอยากแจ้งเกิดในฐานะครีเอเตอร์ต้องบุกออสเตรเลียแล้ว ส่วนฟิลิปปินส์ที่ประชากรเยอะกว่าเรา แต่รู้ไหมว่าอินฟลูฯ ที่ได้รับความนิยมส่วนใหญ่เป็นสายวิชาการ ไม่ว่าจะเป็นหมอ เภสัชกร นักวิทยาศาสตร์ หรือสายสารคดี เพราะลูกค้าส่วนใหญ่เป็นสถาบันการศึกษา
ส่วนของไทยอย่างที่เห็นๆ กันคือ เน้นความบันเทิง แต่ยังต้องมีสาระอยู่บ้าง เป็น edutainment (การศึกษา + ความบันเทิง = สาระบันเทิง) เช่น อินฟลูฯ สายการเงิน ฟินเทค กองทุน เป็นต้น ซึ่งต้องเป็นอินฟลูฯ ที่เล่าเรื่องยากๆ ให้เข้าใจง่าย ในขณะเดียวกันสายที่ยังขาดคือ seller หรือนักขายที่ต้องสามารถไลฟ์และปิดการขายได้ และถ้าเป็นอินฟลูฯ ในกลุ่มยอดฮิตด้วยยิ่งดี ทั้งสายบิวตี้ อาหาร สุขภาพ การเงิน อสังหาฯ และ FMCG
เมื่อเทียบกับต่างประเทศความเก่งกาจอินฟลูเอนเซอร์ไทยอยู่ในเลเวลไหน
“ถ้าเทียบเรื่องเม็ดเงินเราอาจไม่ได้อยู่ในระดับสหรัฐฯ หรือฮ่องกง แต่ศักยภาพของอินฟลูเอนเซอร์คนไทยอยู่ในระดับที่สูงมาก เพราะเรามีครีเอเตอร์ที่มีความคิดสร้างสรรค์จำนวนมาก และพร้อมจะผลิตคอนเทนต์ที่มีคุณภาพออกสู่ตลาด”
สร้างความต่างด้วยความโปร่งใส
สำหรับคนที่ไม่ได้อยู่ในวงการอินฟลูเอนเซอร์ อาจไม่รู้ว่าเรื่องค่าตัวหรือค่ารีวิวเป็นเรื่องที่ไม่ถูกเปิดเผยเท่าไหร่นัก เพราะแต่ละคนมีมูลค่าของตัวเองไม่เท่ากัน
แต่ที่เทลสกอร์เลือกที่จะเปิดเผยข้อมูลเหล่านี้
“หลายคนทักเรามาบอกว่า การเปิดเผยข้อมูลแบบนี้ไม่เวิร์กหรอก เพราะเหตุผลที่วงการดาราอยู่ได้คือการไม่บอกค่าตัว ซึ่งเรามองว่าการที่เข้ามาทำตรงนี้ เราต้องใส่ใจเรื่อง transparency ก่อนหน้านี้เราเป็นเอเจนซีเหมือนถูกฝึกว่าต้องเปิดเผย performance ต่างๆ ให้แบรนด์เห็นข้อมูลหรือตัวเลขทั้งหมด เมื่อแบรนด์หรือเอเจนซีเข้าใช้แพลตฟอร์มก็เช็กได้ทันทีว่าอินฟลูฯ แต่ละคนมีค่าตัวเท่าไหร่ และฝั่งอินฟลูฯ ก็จะรู้มูลค่าการทำงานของตัวเองเช่นกัน”
ในยุคที่ใครๆ ก็เป็นอินฟลูเอนเซอร์ได้ ทำคอนเทนต์ขายของเองได้ และรับงานตรงจากแบรนด์เองได้โดยไม่ผ่านแพลตฟอร์มของเทลสกอร์ ซึ่งอาจเป็นปัญหาใหญ่ในอนาคต สุวิตาบอกเราว่า เป็นเรื่องที่ดีด้วยซ้ำ เราไม่ได้พูดให้สวย แต่เป็นเรื่องดีจริงๆ เพราะแสดงให้เห็นว่าในตลาดมีอินฟลูเอนเซอร์เก่งๆ มากขนาดไหน ถ้าเขาอยากดีลตรงกับแบรนด์ก็เป็นเรื่องที่ดี ในขณะเดียวกันเราก็ต้องสำรวจตัวเองอีกครั้งว่า เรายังไม่ดีพอ หรือต้องพัฒนาตัวเองเพิ่มตรงไหน
และหากมองในมุมธุรกิจ ถ้าแบรนด์ต้องการใช้อินฟลูเอนเซอร์เดือนละ 1-2 คน เรามองว่าสามารถติดต่อตรงกับคนคนนั้นได้เลย แต่ถ้าอยากทำงานร่วมกับอินฟลูเอนเซอร์ 10-20 คนขึ้นไป ก็ติดต่อเราได้ เราพร้อมช่วยให้การทำงานสะดวกขึ้น ลดเวลาในการตามงาน การทำบรีฟ การจ่ายเงิน และมีการเก็บดาต้าคาดการณ์ผลลัพธ์ก่อนรันแคมเปญจริง เป็นระบบที่ขายความชัวร์ว่าเมื่อลงเงินแล้วจะมีการส่งงานแน่นอน”
แล้วถ้าแคมเปญไม่ถึงเป้าจะทำยังไง–เราสงสัย
“ในทุกๆ แคมเปญเราจะคาดการณ์ให้ว่าเมื่อลงเงินไปแล้วผลลัพธ์ที่ได้เป็นยังไง และถ้ารันแคมเปญแล้วยังไม่ถึงเป้า ทีมงานหลังบ้านก็จะเคลื่อนไหวและช่วยหาทางแก้ไขทันที”
ใช้ระบบต่อกรกับอินฟลูเอนเซอร์
การทำงานกับคนถือเป็นวิชาปราบเซียนของหลายๆ ธุรกิจ สำหรับเทลสกอร์ที่มีอินฟลูเอนเซอร์ในระบบเกือบ 1 แสนคน ก็พอเดาได้ว่าไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะนอกจากจะใช้ทีมงานหลังบ้านสื่อสารแล้ว ยังพัฒนาระบบเพื่อติดตามงานจากอินฟลูเอนเซอร์ทุกฝีก้าว เพราะฉะนั้น อย่าล้อเล่นกับระบบ
“เราต้องต่อกรกับความไม่เสถียรของคนซึ่งเป็นความท้าทายอย่างมาก เพราะเราก็เหมือนมนุษย์คนหนึ่ง มีทั้งทำงานดีบ้าง ไม่ดีบ้าง เรารู้ว่าแต่ละคนมีความถนัดไม่เหมือนกัน เราจึงสร้างแพลตฟอร์มเพื่ออำนวยความสะดวก เช่น อินฟลูฯ ที่ไม่ชอบทำใบเสนอราคา ไม่เข้าใจเรื่องใบทวิ เราก็มีระบบช่วยทำ ถ้าอินฟลูฯ ยังไม่ส่งงาน ไม่กดรับงาน เราก็มีระบบแจ้งเตือนทุกขั้นตอน หรือแม้แต่ฝั่งแบรนด์ ถ้าไม่ตรวจงานที่อินฟลูฯ ส่งภายในระยะเวลาที่กำหนด ก็จะมี notification แจ้งเตือนเช่นกัน”
นอกจากเรื่องของอินฟลูเอนเซอร์แล้ว การบริหารคนในองค์กรเป็นยังไง
สุวิตาอธิบายว่ามี 2 ส่วนหลักๆ คือ ความโปร่งใสที่กล่าวไปข้างต้น อีกส่วนคือการเปลี่ยนแปลง
เพราะในโลกดิจิทัลทุกอย่างเปลี่ยนเร็วมาก เราจะทำยังไงให้ตามทัน และการเคลื่อนพลพนักงานกว่า 60 คนให้ก้าวไปพร้อมๆ ก็ไม่ใช่เรื่องง่าย เทลสกอร์จึงถือเป็นองค์กรที่ต่อสู้กับการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ทั้งการสร้างแพ็กเกจใหม่ทุกๆ 3 เดือน และพัฒนาระบบให้รองรับแพลตฟอร์มมากขึ้น
“ตลอด 7 ปีที่ผ่านมาถามว่าเหนื่อยไหม บอกเลยว่าเหนื่อยสิ แต่เหมือนเราตีตั๋วนี้มาแล้วเป็นบริษัทที่ 2 แปลว่าเรายังชอบสิ่งที่ทำ แต่พออายุขนาดนี้แล้ว ก็เห็นว่าไม่มีอะไรที่ทำแล้วไม่เหนื่อย ถ้าอยากพักจริงๆ คงมีแค่การรีไทร์ ซึ่งเราก็ยังไม่อยากทำอย่างนั้น เรายังสนุกกับการทำงาน และรู้ว่าความเหนื่อยของแต่ละคนไม่เท่ากัน แต่ก่อนเคยคิดว่าพร้อมเหนื่อย 12 เต็ม 10 แต่พออายุขึ้นเลข 5 ตอนนี้ให้คะแนนที่ 9 เต็ม 10 เรายังพร้อมลุย ไม่ท้อกับการเจอปัญหา”
ในอนาคตเราตั้งเป้าว่าอยากเป็นเบอร์ต้นๆ ในตลาด เป็นแบรนด์ที่อยู่ในหัวใจของลูกค้าทุกคน และอยากสร้าง ecosystem ในธุรกิจอินฟลูเอนเซอร์ให้สมบูรณ์ยิ่งขึ้น เช่น การทำอะคาเดมีสอนการเป็นอินฟลูเอนเซอร์ สอนการทำคอนเทนต์ เป็นต้น
เทรนด์อินฟลูเอนเซอร์ที่ห้ามพลาดในปี 2024
สำหรับปี 2024 ที่กำลังจะมาถึง หากหนึ่งในแผนการตลาดของคุณมี influencer marketing อยู่ในนั้น สุวิตาแนะนำ 2 เทรนด์อินฟลูเซอร์ที่น่าจับตามอง และเป็นแนวทางสำหรับธุรกิจในปีหน้า ดังนี้
- แบรนด์อยากร่วมงานกับอินฟลูเอนเซอร์ในระยะยาว
คนส่วนใหญ่มักมีภาพจำว่าอินฟลูเอนเซอร์คือบุคคลที่ช่วยขายของหรือทำคอนเทนต์ในแคมเปญสั้นๆ แต่สำหรับปี 2024 ที่กำลังจะมาถึงนี้ เริ่มมีสัญญาณที่แบรนด์ต้องการร่วมงานกับอินฟลูเอนเซอร์ในระยะยาว ซึ่งเป็นส่วนผสมระหว่างแบรนด์แอมบาสเดอร์และคอนเทนต์แอมบาสเดอร์ ที่ไม่ได้ร่วมงานกันแค่ครั้งเดียวแต่เป็นการร่วมงานกันยาวๆ ตลอดปี
- Affiliate เป็นเรื่องที่ต้องทำทันที
ในปี 2024 แบรนด์จะวางแผนทาง affiliate marketing อย่างจริงจัง มีการจัดสรรงบสำหรับการทำ affiliate โดยเฉพาะ นั่นหมายความว่า อินฟลูเอนเซอร์สาย seller หรือนักขายจะต้องพัฒนาตัวเองให้มากกว่าเดิม และจะดีขึ้นอีกถ้ามีจำนวนมากขึ้น โดยรูปแบบการขายจะไม่ได้มีแค่การกดกระดิ่งหรือตะโกนเสียงดัง แต่เป็นการขายแบบไฮเอนด์ พูดน้อย พูดเพราะก็ขายได้ เช่น คุณไก่ เจ้าของแบรนด์วีคลีน ที่ทำยอดขายใน TikTok ได้มหาศาล ด้วยการขายแบบเรียบง่าย ไม่พูดเยอะ
ก่อนแยกย้าย เราถามคำถามทิ้งท้ายสำหรับปีหน้าว่า มีสูตรสำเร็จในการทำแคมเปญ influencer marketing ให้ประสบความสำเร็จไหม
“สูตรการทำ influencer marketing เหมือนกับสูตรของค็อกเทล เป็นศาสตร์แห่งการผสมผสาน แต่ส่วนผสมไม่ได้เยอะขนาดนั้น แน่นอนว่าสูตรสำเร็จไม่มี ขอแค่มี objective ในแต่ละแคมเปญ คีย์เมสเซจต้องชัด คนดูต้องได้ประโยชน์ มี storytelling และเข้าใจการผสมผสานการใช้อินฟลูฯ ทั้งในเรื่องของไซส์และความถนัด แคมเปญถึงจะประสบความสำเร็จ”
ทำไมธุรกิจขนมปังในฝรั่งเศสจึงถดถอย ทั้งที่วิธีทำบาแก็ตถูกประกาศเป็นมรดกทางวัฒนธรรมของโลก
ฝรั่งเศสคือประเทศที่หรูหรารุ่มรวยด้วยประวัติศาสตร์และวัฒนธรรมอันยาวนาน อาจจะเป็นเพราะเหตุนี้จึงทำให้หนึ่งในศาสตร์และศิลป์ที่ถูกส่งต่อกันมาเป็นเวลาช้านานของคนฝรั่งเศสถึงยุคปัจจุบัน คือการใช้ชีวิตอย่างมีศิลปะและมีความหมาย เสมือนหนึ่งว่าสิ่งที่สำคัญที่สุดในชีวิต คือการใช้ชีวิต ไม่ใช่การเกิดมาเพื่อทำงาน หาเงิน แล้วก็ตายจากโลกนี้ไป
คนฝรั่งเศสอาจจะใช้เวลาในตอนเช้าละเลียดกาแฟและกัดกินครัวซองต์ที่กรอบนอกและนุ่มเบาด้านในอย่างเนิบช้าก่อนไปทำงาน ช่วงพักกลางวันหลายบริษัทในฝรั่งเศสอนุญาตให้คนเบรกกินอาหารเที่ยงได้ถึง 2 ชั่วโมงเพื่อจะได้ใช้เวลาในการสัมผัสถึงรสชาติอาหาร ไม่ใช่รีบกินรีบกลับไปทำงาน
ยังมีอีกหลายต่อหลายอย่างที่สะท้อนว่าประเทศนี้เป็นประเทศที่ให้ความสำคัญต่อการใช้ชีวิตแบบมีศิลปะและมีความเพลิดเพลินในการดำรงชีวิต เราจะได้เห็นพิพิธภัณฑ์และห้องแสดงศิลปะที่มีมากกว่า 1,200 แห่งทั่วประเทศ การดื่มไวน์ระหว่างมื้อกลางวันดูเป็นเรื่องปกติ ถ้าไวน์ทำให้คุณรู้สึกรื่นรมย์กับชีวิตมากขึ้น โดยรวมนี่คือประเทศที่ให้ความสำคัญกับการกินอยู่ของผู้คน จึงไม่น่าแปลกใจเลยที่การจัดอันดับอาหารยอดเยี่ยมและยอดนิยมของโพลสำนักต่างๆ ทั่วโลก จะมีชื่ออาหารฝรั่งเศสติดอยู่แทบจะทุกโพล
ข่าวดีที่คนฝรั่งเศสเพิ่งได้รับเมื่อวันที่ 30 พฤศจิกายน 2022 ที่ผ่านมาคือ ภูมิปัญญาการทำวัฒนธรรมขนมปังบาแก็ตถูกประกาศให้เป็นมรดกทางวัฒนธรรมที่จับต้องไม่ได้ (intangible cultural heritage) จากที่ประชุมของยูเนสโก (UNESCO–United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization)
ในฐานะผู้นำประเทศ เอมมานูเอล มาครง (Emmanuel Macron) ประธานาธิบดีของฝรั่งเศสแสดงความยินดีที่หนึ่งในวิถีทางที่คนฝรั่งเศสจับต้องและกัดกินอยู่ทุกวันถูกยกย่องให้เป็นมรดกโลก มาครงออกแถลงข่าวเป็นภาษาฝรั่งเศสที่สถานทูตฝรั่งเศส ณ กรุงวอชิงตัน ดี.ซี. ในวันเดียวกันนั่นเอง โดยเขาถือบาแก็ตแท่งยาวไว้ที่มือซ้ายออกมาร่วมแถลงข่าวด้วย พร้อมกล่าวว่า
“เจ้าขนมปังแท่งยาวยี่สิบกว่าเซนติเมตรนี้ ได้ส่งต่อจิตวิญญาณและภูมิปัญญาฝรั่งเศสออกไปเรื่อยๆ หลายๆ คนอาจจะพยายามทำบาแก็ตออกมา แต่เขาก็ทำมันออกมาได้แบบอุตสาหกรรม ซึ่งแบบนั้นมันช่างไร้รสชาติ สัมผัสแห่งฝรั่งเศสที่ไหลเวียนอยู่ในบาแก็ตนี้ ก็เหมือนกับจิตวิญญาณของฝรั่งเศสที่อยู่ในสิ่งอื่นๆ ของวัฒนธรรมเราเช่นกัน ดังนั้นวันนี้มายินดีกับขนมปังบาแก็ตของพวกเรากัน”
จากนั้นมาครงก็ทวีตภาพเด็กผู้ชายถือบาแก็ต พร้อมเขียนคำบรรยาย
“มันคือภูมิปัญญา มันคือจิตวิญญาณ มันคือศิลปะในการใช้ชีวิตแบบฝรั่งเศส มันคือเวทมนตร์และความสมบูรณ์แบบขนาด 250 กรัมที่เราพบเจอได้ในชีวิตประจำวัน”
อย่างที่มาครงกล่าวไว้ว่า บาแก็ตคือจิตวิญญาณของคนฝรั่งเศสเพราะภูมิปัญญาวิถีการทำบาแก็ตถูกส่งต่อกันเรื่อยมาเป็นร้อยปีในผืนแผ่นดินนี้ จวบจนปัจจุบันคนฝรั่งเศสยังคงมีวิถีชีวิตวนเวียนอยู่กับบาแก็ตอยู่ทุกเมื่อเชื่อวัน ภาพที่เราได้เห็นได้เจอกันอยู่จนชินตาในฝรั่งเศสคือ คนจะตื่นเช้ามาเพื่อเดินไปยืนต่อคิวซื้อบาแก็ตหน้าร้านขนมปัง เพราะนี่คือวิถีชีวิตที่ชาวฝรั่งเศสทำสืบเนื่องกันมาหลายช่วงอายุคนแล้ว
BBC เคยเขียนเอาไว้ว่าฝรั่งเศสผลิตบาแก็ตออกมาประมาณ 16 ล้านชิ้นต่อวัน ในขณะที่ Observatoire du Pain (สถาบันวิจัยเรื่องขนมปังของฝรั่งเศส) คำนวณเอาไว้ว่าโดยประมาณแล้วคนฝรั่งเศส 67 ล้านคนกินบาแก็ต 320 อันต่อวินาที เท่ากับว่า คนฝรั่งเศส 1 คนจะกินบาแก็ตครึ่งอันต่อวัน หรือเท่ากับว่าคนฝรั่งเศสบริโภคบาแก็ต 1 หมื่นล้านอันต่อปี
จำนวนการบริโภคบาแก็ตที่มากมายมหาศาลของคนฝรั่งเศส ประกอบกับบาแก็ตเป็นเสมือนกับทูตวัฒนธรรมของฝรั่งเศส เพราะขนาดชื่อ ‘บาแก็ต (baguette)’ อันมีความหมายว่าแท่งไม้ ยังเป็นภาษาฝรั่งเศสเลย แถมมันยังทำหน้าที่ทูตวัฒนธรรมฝรั่งเศสอย่างดีด้วยการเป็นเมนูยอดนิยมของนักอบขนมและนักกินขนมปังทั่วโลก อย่างน้อยคนที่พูด-ฟัง ภาษาฝรั่งเศสไม่ออกก็ต้องออกเสียงคำฝรั่งเศสคำนี้ได้ถูกต้องแน่ๆ หรือถึงแม้คุณจะไม่มีความรู้เรื่องขนมปังแต่แค่มองแวบเดียวคุณก็ระบุได้ในทันทีว่าขนมปังทรงยาวที่คุณเห็นชนิดนี้ เรียกว่า บาแก็ต เพราะลักษณะพิเศษเฉพาะตัว นั่นคือรูปร่างที่เป็นแท่งยาวและมีทรงแข็งจากภายนอก ซึ่งโดยมาตรฐานแล้วบาแก็ตจะต้องมีเส้นผ่านศูนย์กลางที่ 5-6 เซนติเมตร และมีความยาวอยู่ที่ 55-56 เซนติเมตร
นอกจากบาแก็ตจะสำคัญในด้านปากท้องความเป็นอยู่ของคนฝรั่งเศส เพราะคนฝรั่งเศสบริโภคในทุกๆ วัน มันยังเป็นตัวแทนประเทศออกไปเผยแพร่วัฒนธรรมทุกปี ทั้งปี ทางการฝรั่งเศสจึงคิดว่าพวกเขาต้องทำอะไรสักอย่างเพื่อเป็นการควบคุมให้บาแก็ตมีมาตรฐาน แต่การจะไปควบคุมให้เชฟอบขนมปังทั้งโลกอบบาแก็ตออกมาในมาตรฐานเดียวกันคงเป็นไปไม่ได้
ทางการฝรั่งเศสเข้าใจถึงความเป็นไปไม่ได้ข้อนี้ดี เมื่อรู้ว่าควบคุมคนอบขนมทุกคนบนโลกนี้ไม่ได้ แต่เขาควบคุมคนอบขนมปังในฝรั่งเศสได้ เพราะฉะนั้นอย่างน้อยๆ บาแก็ตในฝรั่งเศสควรจะมีอะไรบางอย่างที่เป็นลักษณะร่วมโดยทั่วกัน
เดือนกันยายน ปี 1993 ทางการฝรั่งเศสจึงมีการออก Le Décret Pain (พระราชกฤษฎีกาขนมปัง) ว่าด้วยบทบัญญัติต่างๆ ที่เกี่ยวกับขนมปังชนิดต่างๆ ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับบาแก็ตมีข้อความที่ระบุเอาไว้ว่า บาแก็ตจะต้องถูกทำขึ้นด้วยองค์ประกอบเพียงแค่ 4 ชนิดเท่านั้น นั่นคือ แป้งสาลี, น้ำ, เกลือ, ยีสต์ ห้ามใส่สารปรุงแต่งเพิ่มเติม ห้ามใส่วัตถุกันเสียลงไปในบาแก็ต แถมยังห้ามผ่านกระบวนการการแช่แข็งด้วยนะ ไม่ว่าจะในขั้นตอนใดก็ตาม
ในเมื่อมีกฎบัญญัติว่าห้ามแช่แข็งไม่ว่าจะอยู่ในขั้นตอนใดก็ตาม หมายความว่า ร้านขนมปังจะต้องรับหน้าที่ขายบาแก็ตให้หมดภายใน 24 ชั่วโมง หรือในวันเดียวกันกับวันที่อบบาแก็ตออกมาเสร็จ ไม่เช่นนั้นทั้งความชื้นทั้งแบคทีเรียต่างๆ อาจทำให้บาแก็ตเหม็นหืนได้
อาจจะถือเป็นภาระสำหรับคนที่ไม่มั่นใจว่าขนมปังเราจะขายหมดได้หรือไม่ใน 1 วัน แต่อย่างที่เล่าไว้ว่าคนฝรั่งเศสบริโภคบาแก็ตมากจริงๆ ต่อวันและต่อปี ดังนั้นเฉลี่ยแล้วข้อกำหนดนี้อาจจะเป็นหรือไม่ได้เป็นที่กังวลใจมากนักสำหรับนักอบขนมปังในฝรั่งเศส เพราะเจตนาที่แท้จริงนั้นยืนหยัดอยู่ว่า ที่ออกระเบียบมานั้น เพื่อต้องการควบคุมมาตรฐานของบาแก็ตในฝรั่งเศสให้สด ใหม่ ดี อยู่ทุกวันโดยทั่วกัน
มาถึงธุรกิจบาแก็ตของฝรั่งเศสบ้าง อย่างที่เกริ่นไว้ว่าคนฝรั่งเศสบริโภคบาแก็ตจนเป็นส่วนหนึ่งของไลฟ์สไตล์การดำเนินชีวิต แต่อันที่จริงแล้วธุรกิจร้านขนมปังในฝรั่งเศสกำลังถดถอยด้วยสาเหตุหลักๆ 2 ประการ คือราคาวัตถุดิบที่พุ่งสูงขึ้นจากภาวะสงครามยูเครน-รัสเซีย และสงครามราคาบาแก็ตจากซูเปอร์มาร์เก็ตเจ้าใหญ่
เรื่องสงครามยูเครน-รัสเซีย เราคงทราบกันดีว่านอกจากความเสียหายทางด้านการบาดเจ็บล้มตายและสิทธิและเสรีภาพของประชาชนจากทั้งสองประเทศแล้ว สงครามนี้ยังคงดำเนินขึ้นอย่างต่อเนื่องและส่งผลกระทบเป็นวงกว้างต่อการคมนาคมขนส่งสินค้าซึ่งก่อให้เกิดผลเสียด้านราคาสินค้าไปทั่วโลก พูดให้เข้าใจแบบเร็วๆ คือ สินค้าจากทั่วโลกมีราคาสูงขึ้นเพราะเส้นทางการขนส่งสินค้าที่จะต้องหลีกเลี่ยงพื้นที่บริเวณสงครามและวัตถุดิบบางอย่างที่ทั้งยูเครนและรัสเซียชะลอการส่งออกเนื่องจากภาวะสงครามที่เกิดขึ้น
ธุรกิจขนมปังและบาแก็ตของฝรั่งเศสเป็นอีกหนึ่งธุรกิจที่ได้รับผลกระทบนี้ไปอย่างเต็มๆ เดือนเมษายน 2022 Christian Haberey เจ้าของร้านขนมปัง l’ARTisan du pain ในเมืองเมตซ์ ของฝรั่งเศสให้สัมภาษณ์กับผู้สื่อข่าว BBC ว่า
“ตอนนี้ราคาบาแก็ตต่ออันของเราอยู่ที่ 1.30 ยูโรแล้ว นี่เราขึ้นราคามาครั้งนึงแล้วนะครับ เมื่อก่อนนี้เราขายอยู่ที่ชิ้นละ 1.10 ยูโร ผมว่าในช่วงสิ้นปีเราอาจจะต้องขายอยู่ที่ชิ้นละ 1.50 ยูโร”
ณ เดือนธันวาคม 2022 บาแก็ต 1 ชิ้นถูกขายอยู่ในฝรั่งเศสประมาณชิ้นละ 1.50 ยูโรจริงๆ
สาเหตุที่ราคาของบาแก็ตต้องเพิ่มสูงขึ้นเรื่อยๆ เหมือนบันไดที่มีแต่ขาขึ้นไม่มีขาลง คริสเตียนให้สัมภาษณ์ไว้ว่า ปกติแล้วต้นทุนค่าแรงของพนักงานในร้านหารโดยเฉลี่ยแล้วจะตกอยู่ที่ครึ่งนึงของราคาบาแก็ตที่ขาย แต่ด้วยความกดดันหลายอย่างที่ทำให้ค่าครองชีพในฝรั่งเศสสูงขึ้น คริสเตียนจึงจำต้องขึ้นค่าแรงให้กับพนักงานของตัวเองบ้างเช่นกัน เพราะคริสเตียนทราบดีว่าแรงงานฝีมือที่สามารถอบขนมปังให้ออกมาหอมและเนื้อสัมผัสดีนั้นเป็นแรงงานที่เขาต้องรักษาเอาไว้
หนึ่งในสาเหตุที่ทำให้ค่าครองชีพในฝรั่งเศสสูงขึ้นจนค่าแรงแพงขึ้นนั้นมาจากค่าไฟและค่าแก๊สที่มีราคาแพงขึ้นทวีคูณ อันเนื่องมาจากภาวะสงครามในยูเครน-รัสเซีย
“ปกติถ้าคุณจ่ายค่าไฟอยู่ที่เดือนละ 1,000 ยูโร ตอนนี้คุณต้องจ่ายอยู่ที่ประมาณ 3,000 ยูโรแล้ว ฟังแบบนี้แล้วอยากจะเอาผ้าเช็ดหน้ามาซับน้ำตาใช่ไหม แต่ซับน้ำตาแล้ว ผ้าเช็ดหน้านั้นคุณก็ต้องเอาไปซักนะ ต้องใช้ไฟใช้แก๊สอีก เพราะฉะนั้นจะร้องไห้ยังไม่ได้เลย”
อุปสรรคของคนทำธุรกิจร้านขนมปังไม่ได้หมดเพียงแค่ค่าไฟและค่าแก๊สที่สูงขึ้นเพียงเท่านั้น อย่างที่เกริ่นไปว่าค่าครองชีพสูงขึ้น ดังนั้นราคาของวัตถุดิบต่างๆ ก็สูงขึ้นตามไปด้วย โดยเฉพาะอย่างยิ่งแป้งข้าวสาลี ที่เป็นหนึ่งในวัตถุดิบหลักในการทำบาแก็ตที่ราคาพุ่งโด่งนำไปไกลก่อนเพื่อน
สาเหตุนั้นก็วกกลับไปที่จุดเดิมคือ ภาวะสงครามยูเครน-รัสเซีย เพราะสองประเทศนี้คือผู้ส่งออกข้าวสาลีรายใหญ่ของโลก เมื่อเกิดสงครามและทั้งสองประเทศระงับการส่งออก นั่นหมายความว่าอุปทานในตลาดลดตัวลงอย่างรวดเร็ว ทำให้ราคาแป้งข้าวสาลีเป็นของหายากและราคาแพงขึ้น
เจ้าของโรงสี The Moulin La Camphinoise ในเมืองลีล ของฝรั่งเศส ซึ่งเป็นโรงสีที่ส่งแป้งให้กับร้านขนมปังกว่า 100 แห่งให้สัมภาษณ์กับ BBC ว่า
“ตั้งแต่มีเรื่องที่ยูเครน ราคาของข้าวสาลีและข้าวโพดก็สูงขึ้นแบบไม่เคยเป็นมาก่อน…เดือนกันยายน 2021 แป้งสาลีราคาอยู่ที่ 240 ยูโรต่อตัน มาตอนนี้ราคาอยู่ที่มากกว่า 400 ยูโรต่อตันแล้ว”
ราคาของวัตถุดิบที่พุ่งสูงขนาดนี้ แน่นอนว่าไม่ใช่เพียงแต่ธุรกิจขนมปังและบาแก็ตเท่านั้นที่ได้รับผลกระทบ ประชาชนฝรั่งเศสรู้สึกได้ทั้งหมดถึงราคาของอาหารแต่ละอย่างที่พุ่งสูงขึ้น ทั้งผัก ปลา เนื้อสัตว์ และถั่ว
นอกจากค่าครองชีพและราคาวัตถุดิบที่พุ่งสูงขึ้น ร้านขนมปังที่ขายขนมปังและบาแก็ตจึงจำต้องปรับราคาขึ้น อีกหนึ่งสาเหตุสำคัญที่เป็นภัยคุกคามธุรกิจขนมปังบาแก็ตในฝรั่งเศสคือ สงครามหั่นราคาบาแก็ตจากซูเปอร์มาร์เก็ตเจ้าใหญ่ในฝรั่งเศส
ตัวอย่างเช่นในเดือนมกราคม 2022 Leclerc ซูเปอร์มาร์เก็ตเชนรายใหญ่ของฝรั่งเศสถูกวิพากษ์วิจารณ์อย่างหนักจากนักอบขนมปังและชาวไร่ชาวสวนถึงแคมเปญโปรโมตการขายบาแก็ตราคาอยู่ที่ชิ้นละ 29 เซนต์ต่อ 1 แท่ง ซึ่งอย่างที่เกริ่นไปว่าโดยปกติแล้วราคาบาแก็ตต่อ 1 แท่งจะอยู่ที่ประมาณ 1.5 ยูโร
ดังนั้นหากซูเปอร์มาร์เก็ตทำราคาออกมาให้ต่ำกว่าราคาขนมปังบาแก็ตของร้านขนมปังทั่วไปเกินกว่าครึ่งเช่นนี้ นักอบขนมปังหลายคนก็อนุมานว่า ทางซูเปอร์มาร์เก็ตน่าจะผ่อนปรนเรื่องคุณภาพและวัตถุดิบของบาแก็ตไปไม่น้อยเลยทีเดียว อีกทั้งการหั่นราคาลงมามากมายขนาดนี้เป็นการบดขยี้ให้ร้านขนมปังเล็กๆ ทั่วไปให้อยู่ไม่ได้ในธุรกิจขนมปัง
ทั้งสงครามราคาอันดุเดือดเข้มข้นตามแบบฉบับการค้าเสรีและกลไกของอุปสงค์อุปทานที่ไม่สมดุลกันผลักดันให้ผู้ทำธุรกิจขนมปังบาแก็ตในฝรั่งเศสตกอยู่ในสถานการณ์ยากลำบากโดยเฉพาะอย่างยิ่งตามแถบย่านนอกเมืองที่ที่ซูเปอร์มาร์เก็ตเชนใหญ่ไปถึง และทำราคาของบาแก็ตออกมาเพื่อดึงดูดใจผู้บริโภคฝรั่งเศส ทำให้ร้านขนมปังบาแก็ตต้องทยอยปิดตัวลงไป โดยเฉลี่ยแล้ว 400 ร้านต่อปีในช่วง 50 ปีที่ผ่านมา
ถึงแม้ว่าธุรกิจขนมปังและบาแก็ตในฝรั่งเศสอาจจะดูเหมือนช่วงขาลงเพราะสภาพเศรษฐกิจและความนิยมในการซื้อขนมปังตามซูเปอร์มาร์เก็ตที่เพิ่มมากขึ้น แต่ยังไงก็ตามบาแก็ตได้เป็นและยังคงเป็นส่วนหนึ่งของวิถีชีวิตของคนฝรั่งเศสและเป็นหนึ่งในตัวชี้วัดราคาข้าวของและเศรษฐกิจว่า ตอนนี้สภาวะเศรษฐกิจเป็นยังไง
ที่สำคัญที่สุด บาแก็ตสำคัญต่อวิถีชีวิตของผู้คนฝรั่งเศสเหมือนคำพูดที่พูดต่อๆ กันมาว่า เมื่อเด็กฝรั่งเศสแรกเริ่มมีฟันน้ำนมงอก คุณพ่อคุณแม่จะบิดบาแก็ตให้เคี้ยวเล่นเป็นอาหารชนิดแรก เมื่อเด็กคนนั้นโตพอที่จะไปไหนมาไหนเองได้ ธุระแรกที่พ่อแม่จะใช้ให้ไปทำ คือไปซื้อขนมปังบาแก็ต
การประกาศยกย่องให้วิธีการทำบาแก็ตเป็นมรดกทางวัฒนธรรมของโลกที่จับต้องไม่ได้จึงไม่ใช่เพียงแค่การประกาศให้ทั้งโลกรู้ว่านี่คือสิ่งสำคัญที่เราควรต้องสงวนไว้ แต่ในอีกทางมันคือการบอกให้ทุกคนรู้ว่าขนมปังแท่งยาวขนาด 250 กรัมนี้ คือเวทมนตร์ที่ผูกพันอยู่ในทุกส่วนทุกตอนของชีวิตคนฝรั่งเศสตั้งแต่ปากท้องไปยันเรื่องเกมธุรกิจในประเทศ
อ้างอิงข้อมูลจาก
- politico.eu/article/inimitable-baguette-french-spirit-emmanuel-macron-unesco-recognition/
- observatoiredupain.fr/qui-sommes-nous.aspx
- legifrance.gouv.fr/loda/id/JORFTEXT000000727617
- bbcgoodfood.com/howto/guide/how-buy-bread-french-way
- nytimes.com/2022/12/01/pageoneplus/quotation-of-the-day-the-baguette-250-grams-of-magic-and-perfection-earns-recognition.html
- bbc.com/news/business-61015290
- francetvinfo.fr/economie/emploi/metiers/agriculture/baguette-a-29-centimes-chez-leclerc-c-est-important-d-avoir-des-produits-a-bas-cout-mais-pas-a-n-importe-quel-prix-declare-le-patron-des-magasins-u_4927033.html
- washingtonpost.com/kidspost/2022/11/30/baguette-united-nations
- nytimes.com/2022/11/30/world/europe/france-baguette-unesco.html
knitCircle จากโรงงานเสื้อผ้าไหมพรมสู่แบรนด์ที่ฟื้นชีวิตไหม deadstock จนเก๋และใส่ได้จริง
เมื่อนึกถึงเสื้อผ้าไหมพรม เชื่อว่าภาพหิมะโปรยปราย สัมผัสของอากาศติดลบต้องแวบเข้ามาในหัวกันบ้าง เพราะในความทรงจำของคนไทยที่อยู่ในเมืองร้อน ร้อน และร้อนมาก เสื้อผ้าไหมพรมดูห่างไกลจากชีวิต
เวลาอยากได้เสื้อผ้าไหมพรมสวยๆ คุณภาพดีก็มักจะต้องไปควานหาในช็อปของแบรนด์ต่างประเทศ บ้างก็พรีออร์เดอร์เข้ามา แต่ดูเหมือนเทรนด์เสื้อผ้าของไทยจะเปลี่ยนแปลงไปทีละนิด เพราะไม่นานมานี้เราเริ่มเห็นแบรนด์เสื้อผ้าไหมพรมสัญชาติไทยเกิดขึ้นทีละหน่อย
หนึ่งในแบรนด์ที่เห็นครั้งแรกแล้วต้องกดเซฟคือ knitCircle เพราะคอลเลกชั่นแรกสุดอย่าง coconut ที่ใส่ในวันธรรมดาก็ได้ หรือใส่ออกงานก็ดี ได้เปลี่ยนภาพจำเสื้อผ้าไหมพรมไป
เสื้อผ้าไหมพรมไม่จำเป็นต้องหนาจนใส่ได้แค่ในประเทศที่อุณหภูมิติดลบ และแม้จะปิดเนื้อหนังมิดชิดก็ออกแบบมาให้ใส่ในอุณหภูมิห้องแอร์เมืองไทยได้แบบไม่ติดขัด ไม่จำเป็นต้องปิดตั้งแต่คอถึงสะโพก แต่เป็นเสื้อแขนกุด เสื้อคลุมบางๆ หรือจะเป็นกางเกงที่ดูใส่สบายเวลาอยู่บ้าน กระโปรงที่สวมไปทำงานได้
นอกจากนั้นเสื้อผ้าไหมพรมยังทำความสะอาดได้เหมือนเสื้อผ้าทั่วไป เพียงเข้าเครื่องซักผ้า ตากธรรมดาบนราวแขวน หรือจะเข้าเครื่องอบก็ยิ่งดี สิ่งเหล่านี้ทำให้เสื้อผ้าไหมพรมดูน่าพิสวาทขึ้น
ยิ่งได้รู้ว่าเสื้อผ้าไหมพรมของ knitCircle นั้นถักทอขึ้นจากเส้นด้ายและเส้นไหม deadstock ของ บริษัท ฟูลไทย นิตติ้ง แฟคตอรี่ จำกัด โรงงานผลิตเสื้อผ้าไหมพรมอายุกว่า 34 ปีของไทย เพื่อลดการสร้างขยะเสื้อผ้าก็ยิ่งทำให้เราอยากสนทนากับ Co-founder ของ knitCircle อย่าง แบงค์–วีระ เจริญสินทวีคูณ, พลจัง–พงศ์ณรงค์ จริงจามิกร และมาย–มายพัชรินทร์ สัจจะ
แบงค์เล่าว่าโรงงานแห่งนี้ก่อตั้งขึ้นโดยคุณแม่ของเขาที่ตั้งต้นจากการเป็นล่ามช่วยแปลภาษาระหว่างคนงานไทยและเถ้าแก่ชาวฮ่องกงที่เข้ามาเปิดโรงงานผลิตเสื้อผ้าไหมพรม ที่ผ่านมาโรงงานแห่งนี้เน้นผลิต OEM ให้กับแบรนด์ต่างประเทศกว่า 90% ก่อนที่เขาจะได้พลจังและมายเข้ามาช่วยสร้างแบรนด์เล็กๆ นาม knitCircle เพื่อหวังเป็น sustainable knitwear brand ของไทย และทำให้เรื่องสิ่งแวดล้อมและแฟชั่นเดินไปด้วยกันได้
ท่ามกลางเสียงเครื่องจักรที่ทำงาน ระคนไปกับเสียงเซ็งแซ่ของคนงาน แบงค์ พลจัง และมาย ชวนให้เราขยับเข้ามาโคจรในวงแห่งเส้นไหมที่แต่เดิมเคยหมดคุณค่าไป แต่วันนี้กลับมีคุณค่าใหม่เป็นของตัวเอง
1
knitwear ที่ขยับสู่ความยั่งยืน
ก่อนหน้านี้แบงค์เคยสร้างแบรนด์ของตัวเองขึ้นมาเช่นกัน แต่ด้วยยุคสมัยที่โซเชียลมีเดียไม่ใช่สื่อหลัก บวกกับเขาต้องรับหน้าที่ดูแลการผลิต OEM ไปด้วย แบรนด์เล็กๆ ของเขาจึงต้องพับเก็บไป จนกระทั่งได้พลจังและมายเข้ามาช่วย ความฝันในการสร้างแบรนด์ของตัวเองจึงเริ่มเป็นรูปเป็นร่างอีกครั้ง
การกลับมาครั้งนี้ไม่ใช่การสร้างแบรนด์ knitwear ทั่วไปขึ้นมาอีกแบรนด์ แต่ด้วยเทรนด์ของ knitwear ในต่างประเทศกำลังก้าวสู่ความยั่งยืนมากขึ้น knitCircle ของทั้งสามคนจึงมุ่งเป็น sustainable knitwear brand
ความน่าสนใจอยู่ตรงที่แม้จะหันมาทำแบรนด์ตัวเองได้ตามความฝันแล้ว แรกเริ่ม พวกเขากลับไม่ได้มุ่งเป้าทำตลาดในไทย แต่เน้นการขายส่งออกมากกว่าเพราะมองว่าคนไทยน่าจะมองข้ามเสื้อไหมพรมที่ใส่แล้วน่าจะเหงื่อผุดเป็นเม็ด
แต่การพา knitCircle ไปออกงานแสดงสินค้าของโลก knitwear ในช่วงแรกนั้นเองที่ทำให้ทั้งสามคนได้กลับมานั่งตกตะกอนความตั้งใจกันใหม่ เพราะแม้โรงงานจะมีประสบการณ์การทำ OEM มามาก แต่แบรนด์ที่สร้างขึ้นถือเป็นน้องใหม่ในตลาด ฟีดแบ็กจากการไปออกงานจึงทำให้รู้ว่าแบรนดิ้งของพวกเขายังไม่แข็งแรง
“ตอนไปปารีส เขาถามว่าคุณเป็นใคร ทำมากี่คอลเลกชั่นแล้ว ทาร์เก็ตเป็นคนแบบไหน ส่งของยังไง เหมือนเขายังไม่เห็นภาพ ยิ่งเขารู้ว่าเราทำ OEM มีใบเซอร์ฯ เรื่องความยั่งยืน เขาก็อยากจะมาจ้างเราทำมากกว่า” แบงค์เล่า
“เพราะมันเป็นงานที่ business กับ business มาเจอกันมากกว่าลูกค้ามาเจอเรา ดังนั้นพวกช็อปต่างๆ ก็ต้องอยากได้แบรนด์ที่มีชื่อ ถึงโรงงานเราจะพร้อม แต่ความเป็นแบรนด์ของเรายังโนเนม” มายเสริม
อีกสิ่งที่ทั้งสามคนชวนให้เห็น pain point ในตอนนั้น คือภาพของแบรนด์ที่มุ่งเน้นเรื่องความยั่งยืนอาจจะชัดก็จริง แต่ภาพของแบรนด์ที่จะตอบโจทย์ลูกค้าได้จริงๆ อาจยังไม่ใช่ เพราะคอลเลกชั่นแรกสุดที่ทำขึ้นมานั้นเป็นคอลเลกชั่นที่ทำเพื่อลองตลาดในไทยด้วย ดีไซน์จึงดูเป็นคอลเลกชั่นหน้าร้อนของลูกค้าต่างชาติ ไซส์ที่ทำขึ้นมาก็เล็กเกินไปสำหรับคนต่างชาติ แต่ก็ใหญ่เกินไปสำหรับคนไทย
เมื่อตลาดไทยกลับบูมมากกว่าที่ทั้งสามคนคิด แผนการที่จะพา knitCircle ไปลุยตลาดเมืองนอกจึงชะลอไว้ก่อนเพื่อกลับมามุ่งตลาดไทยที่ใกล้มือมากกว่า
“มันเหมือนเรากลับมาตั้งหลักแหละ แล้วถ้าแบรนดิ้งเราชัดเจนกว่านี้ก็ค่อยลุยกันใหม่” มายบอกความตั้งใจ และนั่นเอง จึงเป็นที่มาของ knitCircle ที่อาจเรียกได้ว่าเป็นแบรนด์ที่ทำให้คนเริ่มหันมาสนใจการใส่เสื้อผ้า knitwear ในเมืองร้อนอย่างไทย
2
knitwear ที่ใส่ในเมืองร้อนได้จริง
เมื่อตั้งต้นปักธงที่ไทยแลนด์ แนวทางการผลิตและการสื่อสารจึงเปลี่ยนไป ตั้งแต่ไซส์ ดีไซน์ ไปจนถึงวิธีการสื่อสาร
จากแต่เดิมที่ตั้งต้นเดินทางสายกลาง จับทั้งตลาดไทยและนอกจนต้องทำไซส์มากถึง 8 ไซส์ ตั้งแต่ XS ถึง 3XL ก็พยายามกรุ๊ปให้เหลือ 2 กลุ่ม กลุ่มแรกคือ S และ M ส่วนกลุ่มที่สองคือ L และ XL เพราะข้อดีของ knitwear คือความยืดหยุ่นสูง เว้นแต่บางดีไซน์ที่ใส่เข้ารูปพอดีไซส์จะสวยกว่า จึงจะแตกออกมาเป็น 4 ไซส์
“ในวงการแฟชั่นจะรู้ว่ายิ่งไซส์เยอะก็ยิ่งต้องสต็อกเยอะ แต่กลายเป็นว่ามันก็ยิ่งไม่ยั่งยืนตามความตั้งใจของเราหรือเปล่า เราเลยกลับไปโฟกัสไซส์ของคนไทยกันก่อน” แบงค์อธิบาย
ส่วนดีไซน์ของ knitCircle นั้น ภาพของแบรนด์ไม่ได้ทำให้เรารู้สึกว่าต้องใส่ในอากาศติดลบแต่อย่างใด แต่ในชีวิตประจำวันอย่างการทำงาน ไปเที่ยว ก็สวมใส่เสื้อผ้าไหมพรมได้เช่นกัน
“เรามีเสื้อกล้ามเยอะมากเพราะมายก็ชอบด้วย แต่หลังๆ มีฟีดแบ็กว่ามีเสื้อผ้าที่มันมีแขนบ้างไหม เพราะเขาก็อยากใส่แบรนด์เราไปทำงานบ้าง ก็เลยเริ่มพัฒนาแบบให้มันหลากหลายขึ้น เช่น คอลเลกชั่นออฟฟิศ หรือล่าสุดก็เป็นคอลเลกชั่นหน้าหนาว” มายผู้รับหน้าที่ออกแบบเล่าไอเดีย
“บางตัวลายสวยมากก็ต้องแลกมากับผ้าที่หนาขึ้น แลกมากับความร้อนขึ้น แต่เราก็มองว่าไลฟ์สไตล์คนไทยไม่ได้อยู่นอกห้องแอร์ขนาดนั้น แต่ละคนก็คงแมตช์ชุดก่อนออกไปทำกิจกรรมต่างๆ อยู่แล้ว อย่าว่าแต่เสื้อไหมพรม แค่เสื้อเชิ้ตแขนยาว เราเองก็ไม่เลือกใส่ในวันที่ไปเดินตลาดหรือเจอแดดแรง” พลจังเสริม
อีก pain point ที่ต้องแก้ให้ได้เมื่อจะลงสนามแฟชั่นไทยที่เป็นเมืองร้อน ร้อน และร้อนมากคือการสื่อสารเรื่องการทำความสะอาดเสื้อผ้าไหมพรม
“ไม่ต้องยึดที่ลูกค้า เอาที่เพื่อนรอบตัวที่ซื้อไปก็ได้ คำถามแรกที่เขาถามเราคือ ‘ซักเครื่องไม่ได้ใช่ไหม’ แล้วคนถามเยอะมากจนเราต้องทำการ์ดสอนวิธีการดูแลออกมา ทั้งที่ตอนแรกไม่อยากทำเพราะมันเป็นการสร้างขยะ” มายเล่าพลางหัวเราะ
“สิ่งที่เราอยากจะบอกคือจริงๆ แล้วเสื้อเราซักได้ อบได้ก็ดี แต่อย่าซักมือได้ไหม เพราะซักมือแล้วมันต้องขยี้ ต้องบิด ถ้าแรงไม่เยอะพอหรือบิดไม่เก่งจริงๆ น้ำก็ออกไม่หมด พอน้ำไม่หมดผ้าก็หนัก หนักเสร็จแขวนปุ๊บเสื้อก็ยืด ต่างกับเครื่องซักผ้าที่เวลาเหวี่ยงมันเหวี่ยงน้ำออกทั้งก้อนเลย ส่วนเรื่องอบแล้วมันหดก็ปกติ เพราะพอเราใส่ถึงเย็น ด้วยธรรมชาติของงานไหมพรม เสื้อผ้าก็จะมีความยืดขึ้นอยู่แล้ว” พลจังอธิบาย
เล่าอย่างนี้ไม่ใช่ว่าเสื้อผ้าไหมพรมทุกชนิดจะซักอบได้ด้วยเครื่องที่มนุษย์สร้างเพื่อทุ่นแรง แต่ทั้งสามคนใส่ใจตั้งแต่กระบวนการผลิตว่าวัสดุที่เลือกใช้จะต้องซักได้ อบดี
“อย่างแคชเมียร์หรือวูลที่อบแล้วหดจนเหลือตัวเท่าฝ่ามือ เราก็จะไม่เลือกใช้” แบงค์ผู้เชี่ยวชาญด้านวัสดุที่สุดเล่าหลักการสำคัญ
3
knitwear จากเส้นด้าย deadstock แบบลิมิเต็ดที่หมดแล้วหมดเลย
จากชั้นล่างขึ้นไปยังชั้นสองของโรงงาน เราพบเส้นด้ายและเส้นไหมที่สะสมไว้จำนวนมาก คล้ายกำลังเดินอยู่บนภูเขาแห่งเส้นด้าย
วัสดุเหล่านี้เหลือเก็บจากการทำ OEM ให้แบรนด์ต่างประเทศทั้งในอดีตและปัจจุบันเพราะการผลิตเสื้อผ้าแต่ละครั้งต้องเผื่อเส้นด้ายไว้เสมอ นั่นหมายความว่าหากไม่หยิบเส้นด้ายที่เผื่อไว้มาใช้งาน เส้นด้ายเหล่านั้นก็จะค่อยๆ กองสุมเป็นภูเขาที่อาจสูงกว่าเอเวอเรสต์เข้าสักวัน
หลักการข้อแรกที่ทำให้แบรนด์เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมยิ่งขึ้นจึงคือการเลือกใช้เส้นด้าย deadstock เหล่านั้นให้พร่องลงไปเพื่อลดการสร้างขยะชิ้นใหม่ให้โลกใบนี้ แน่นอนว่ายิ่งเพิ่มความซับซ้อนให้การผลิตเสื้อผ้าไหมพรมเข้าไปอีกหลายเท่า
“การทำเสื้อผ้าไหมพรมมันเหมือนการทำแกงที่ถ้าจะทำก็ต้องโขลกเครื่องแกงกันเอง คิดกันตั้งแต่ต้นว่าจะเอาด้ายอะไรตั้งต้น ไปผสมอะไร ไม่ใช่อาหารเวฟที่แค่เข้าไมโครเวฟก็พร้อมทานเลย พอมาใช้ด้าย deadstock มันเลยซับซ้อนมาก ทุกครึ่งปี โรงงานจะรวบรวมมาให้ว่าเหลืออะไรในสต็อกบ้าง สีนี้เหลือเท่าไหร่ เอาไปผสมกับสีอะไรได้บ้าง จำนวนเท่านี้จะทำทรงแบบไหนได้ เพราะถ้าเหลือน้อยก็ทำบางแบบไม่ได้
“อย่างอันนี้ตอนแรกเราอยากใช้สีฟ้าอ่อนอย่างเดียวแต่มันไม่พอ เพราะเหลืออยู่แค่ 7 กิโลกรัม เราอยากได้อีก 13 กิโลกรัม แต่เราเห็นว่ามันมีสีฟ้าเข้มนะ อย่างนั้นเราตีด้ายรวมกันไปเลยไหม จนได้มาเป็นเอฟเฟกต์นี้ หรืออย่างบางตัว เราก็เอาด้าย 3 เส้นมาตีรวมกันเพื่อสร้างเอฟเฟกต์ใหม่ซึ่งมันก็เป็นข้อดีที่ผ้าผืนที่ขายกันเป็นม้วนๆ ไม่สามารถทำได้
“แล้วบางทีมันไม่ใช่แค่ด้าย แต่เรามาดูด้วยว่ากระดุมและซิปที่มีในสต็อกมันมีแบบไหนบ้าง กระดุมเหลือสีนี้ แล้วเส้นด้ายจะใช้สีอะไรดี มันซับซ้อนยุ่งยากมากจนเหมือนเราทำให้ตัวเองลำบากแต่เราก็แฮปปี้ที่จะทำนะ เหมือนได้ท้าทายตัวเองในทุกคอลเลกชั่น” พลจังอธิบายพลางชี้ให้เห็นชาร์ตสีด้ายที่เหลือให้สร้างสรรค์
ด้วยข้อจำกัดเหล่านั้นเองทำให้รูปแบบของ knitCircle ต้องเป็น slow fashion ไปโดยปริยาย เพราะแม้จะอยากผลิตให้ได้สัก 100 ตัวต่อคอลเลกชั่น วัสดุที่เหลือก็อาจทำได้แค่หลัก 20-30 ตัวเท่านั้น
“ทำได้นิดเดียวก็ต้องเปลี่ยนไลน์การผลิตแล้ว เราจึงต้องสื่อสารกับพนักงานอย่างจริงจัง เพราะเขาจะรู้สึกว่าเปลี่ยนอีกแล้วเหรอ ทำไมเราต้องทำสิ่งนี้ ทำไมทำครั้งละมากๆ แบบเดิมไม่ได้ เราก็ต้องพยายามปรับความเข้าใจกับเขาว่าเราจะมุ่งสู่ความยั่งยืนมากขึ้นนะ” ทายาทโรงงานอย่างแบงค์แชร์ถึงงานยากที่เขาต้องเผชิญจากการทำสิ่งที่คนอื่นไม่ทำกัน
นอกจากการนำด้ายในโกดังมาสร้างสรรค์ให้เกิดคุณค่า ในอนาคตทั้งสามคนยังตั้งใจเฟ้นหาเส้นด้ายจากวัสดุธรรมชาติมาใช้อีกด้วย
4
knitwear ที่สายกรีนใส่ดี สายแฟใส่ปัง คนธรรมดาก็ใส่ได้ทั้งนั้น
“เราอยากเป็นสโลว์แฟชั่น” นี่คือคำที่แบงค์ ทายาทโรงงานที่วนเวียนกับการทำ OEM ให้แบรนด์ฟาสต์แฟชั่นอยากไปให้ถึง
แต่คำว่าสโลว์แฟชั่นในที่นี้ไม่ได้หมายถึงการผลิตเพียงน้อยเท่านั้น สโลว์แฟชั่นยังเป็นหลักสำคัญว่าเสื้อผ้าของ knitCircle จะต้องออกแบบภายใต้ร่มของคำว่า ‘timeless’ เพื่อให้เสื้อผ้าเหล่านั้นใส่ได้ทุกยุคทุกสมัย ไม่ตายไปพร้อมกับแฟชั่นที่ผ่านมาแล้วผ่านไป จนกลายเป็นเพียงขยะที่ไม่ควรค่าในตู้เสื้อผ้าของผู้คน
“ภาพลูกค้าในหัวเราตอนแรกคือกลุ่มวัยทำงานขึ้นไป เราจึงเลือกทำสไตล์ที่มันเรียบๆ แต่พอผ่านไปหลายคอลเลกชั่น เรารู้สึกว่ามันอาจจะเรียบไปและเราก็ได้เห็นว่าคนวัยทำงานมีเยอะก็จริงแต่วัยอื่นก็มีเหมือนกัน ทั้งจากช่องทางลาซาด้าหรืออินสตาแกรม ลูกค้าจะรีเควสต์มาหลายแบบ เราเลยเริ่มคิดแบบที่มันตอบโจทย์ลูกค้าได้มากขึ้น เช่น สีอาจจะสนุกขึ้นไหม หรือลวดลายดูมีกิมมิกมากขึ้น แต่มันจะต้องไม่หวือหวามากนะ” มายผู้รับหน้าที่เกี่ยวกับงานอาร์ตทั้งหมดอธิบาย
“เราอยากให้ลูกค้าซื้อไปใส่วันนี้แต่อีก 5 ปีก็ยังไม่เชย ทุกแบบมันเลยจะเรียบ แต่ใส่แล้วมันจะต้องสวย ต่อให้เป็นคนที่เคยชอบเสื้อผ้าแฟชั่นจ๋าๆ ก็จะต้องอยากใส่ของเรา หรือถ้าไม่ได้เป็นคนกรีนขนาดนั้นก็ซื้อไปใส่ได้ เพราะเรารู้สึกว่า pain point ของวงการ sustainable ไทยคือดีไซน์มันไม่ชวนใส่ ถ้าเป็นแบบนั้นมันก็ยากที่จะให้คนมา join our circle” พลจังเสริม
สิ่งหนึ่งที่น่าสนใจคือความสโลว์ของแบรนด์เหมือนจะดึงดูดลูกค้าที่ใส่ใจเรื่องสโลว์แฟชั่นจริงๆ เพราะยอดขายของคอลเลกชั่นใหม่จะไม่พุ่งทันทีที่วางขาย แต่จะขายดีเป็นเทน้ำเทท่าในอีกหลายเดือนต่อมา หรือสีที่เคยขายไม่ดีก็กลับกลายเป็นขายดีในเดือนถัดไป
“สมมติถ้าเราลงว่าพรุ่งนี้จะปล่อยคอลเลกชั่นใหม่ คนไลก์หลายร้อยเลยนะ แต่เชื่อไหมว่าพอเรารีเฟรชระบบตอนเที่ยงคืนกลับไม่มีคนซื้อ ตอนแรกก็เครียดแต่ทุกครั้งมันเป็นแบบนี้ เลยเข้าใจว่าลูกค้าไม่ได้รีบ เขาแค่กดใส่ตะกร้าไปก่อน แล้วพอเขาพร้อมเขาก็จะกลับมาซื้อเรา” มายเล่าพลางหัวเราะก่อนที่พลจังจะอธิบายสิ่งที่วิเคราะห์ไว้ให้ฟังว่า
“มีลูกค้าคนนึงซื้อไปหลักแสนบาทภายใน 3 เดือน เขามีแพตเทิร์นการซื้อด้วย คือซื้อไปลองหนึ่งตัวจากนั้นก็กลับมาซื้อคอลเลกชั่นนั้นทุกตัวกลับไป เป็นความสัมพันธ์แบบยอดเข้าตลอดแต่ไม่เคยพูดคุยกัน เราก็ดีใจ มันเหมือนเป็นการยืนยันว่าสิ่งที่เราทำมันมีคนชอบจริงๆ
“อีกอย่างมันก็ยิ่งตอกย้ำคำว่าสโลว์แฟชั่นในมุมเราว่าต่อให้วัสดุที่เราใช้มันอาจไม่ได้มีความรักษ์โลกอะไร แต่ถ้าเธอชอบ เธอลอง แล้วเธอกลับมาซื้อไปใช้จนมันขาด ใช้จนมันหมดอายุขัย มันก็ยั่งยืนเพียงพอโดยไม่ต้องทำให้การรักษ์โลกมันยากเกินไป เพราะมันก็ถือเป็นการลดการสร้างขยะไปอีกทางหนึ่งเหมือนกัน”
5
knitwear ที่ไม่อยากยืนเดี่ยว
ความตั้งใจของแบงค์ พลจัง และมายคือการสร้างให้ knitCircle เป็น sustainable knitwear ที่ไม่ได้อยากยืนหนึ่งในวงการ แต่อยากชวนคนรอบข้างที่สนใจเรื่อง knitwear และความยั่งยืนมาก้าวเดินไปด้วยกัน เราจึงได้เห็นทั้ง 3 คน พา knitCircle ไปโลดแล่นอยู่ในพื้นที่ต่างๆ
“เราเป็นเพื่อนกับจูน จูนเองก็จบแฟชั่นและอยากมีแบรนด์ของตัวเองอยู่แล้ว เพียงแต่การเริ่มทำแบรนด์จากศูนย์มันค่อนข้างยาก พอเราชวน จูนก็เอาด้วยเพราะเขาอยากมีคอลเลกชั่นที่เขาชอบและอยากให้คนอื่นใส่” พลจังเล่าถึงที่มาของคอลเลกชั่นที่ดูเหมือนจะเติบโตไปพร้อมกันกับนักแสดงสาวอย่างจูนจูน พัชชา ก่อนที่แบงค์จะเกริ่นถึงการคอลแล็บครั้งสำคัญ
“สังเกตไหมว่าแบรนด์ต่างประเทศเขาจะมี product range เยอะมาก และ knitwear จะต้องเป็นหนึ่งในคอลเลกชั่นของเขาทุกครั้ง แต่ด้วยข้อจำกัดหลายอย่างในไทย อาจจะคนไทยกลัวร้อน หรือด้วยโรงงานมีน้อย แบรนด์ต่างๆ ที่อยากทำ knitwear เลยไม่มี knitwear เป็นส่วนหนึ่งของเขาเท่าไหร่
“เราเองก็ไม่อยากเดินคนเดียวแต่อยากสร้างคอมมิวนิตี้นี้ไปด้วยกัน อยากขยาย circle ของเราให้กว้างขึ้นอยู่แล้ว ในเมื่อเราเคลมตัวเองได้ว่าเราเป็น sustainable knitwear เราก็อยากจะให้แบรนด์เราเป็นเหมือนเครื่องการันตีให้แบรนด์ต่างๆ ที่อยากจะ go green มาร่วมคอลแล็บกับเรา เพราะนั่นหมายความว่าเขาจะการันตีกับลูกค้าได้เลยว่าคอลเลกชั่นนั้นๆ มันยั่งยืนยังไงโดยไม่ต้องสื่อสารมาก”
อย่างแบรนด์ Madmatter นั้น หลายคนที่ติดตามมานานก็อาจรู้กันดีว่าผู้ก่อตั้งพยายามสร้างแบรนด์ที่ยั่งยืนกับโลกที่สุด แต่ด้วยข้อจำกัดหลายด้าน จึงต้องบาลานซ์ความกรีนและความต้องการของลูกค้าให้ได้ เมื่อได้คุยกับแบงค์ พลจัง และมาย คอลเลกชั่นพิเศษที่ทั้งสองแบรนด์ทำร่วมกันจึงเกิดขึ้น
ทั้งสามยังเล่าว่านอกจากจะได้ร่วมขยายวงความกรีนให้กว้างกว่าเดิมแล้ว องค์ความรู้ในการปั้นแบรนด์ของพวกเขาก็กว้างมากขึ้นเช่นกัน อย่าง Madmatter ก็เคยแชร์กับทั้งสามคนว่าก่อนหน้านี้เคยพบข้อจำกัดอะไรมาบ้าง หากอยากสร้างแบรนด์ที่กรีนกับโลก
ไม่ว่าจะรีสต็อกสินค้าไม่ได้เพราะผ้าที่ใช้นั้นเหลือเพียง 2 ม้วนสุดท้าย หรือแบรนด์อยากจะกรีนให้สุดด้วยการแพ็กสินค้าใส่กล่องกระดาษโดยไม่ใส่ถุงพลาสติกก่อน เพื่อให้ไม่เพิ่มขยะพลาสติก แต่ลูกค้าก็อาจไม่มั่นใจเรื่องความสะอาด และทำให้ภาพลักษณ์แบรนด์ดูไม่ดี การพยายามหาสมดุลระหว่างความกรีนและความอยู่รอดของแบรนด์จึงสำคัญ
“นอกจากเราจะได้ขยายวงของเราให้กว้างขึ้นแล้ว เรายังได้รู้ทางลัดในการทำแบรนด์ด้วยนะ” พลจังบอก
6
Knitting Towards Sustainability
เมื่อนึกถึงภาพแบรนด์ knitCircle เราเองนึกถึงวงกลมของหลัก circular economy หรือหลักเศรษฐกิจหมุนเวียน
ถึงอย่างนั้นวงกลมวงนี้ก็ไม่ได้สร้างขึ้นจากเส้นทึบ กลับเป็นเส้นไหมที่มีโพรงเล็กโพรงน้อย ที่เชื่อมติดกันคล้ายเป็นประตูหลายบานที่แบรนด์ คนที่ใส่ใจสิ่งแวดล้อมอยู่แล้ว คนที่รักแฟชั่น หรือคนทั่วไปที่แค่ชอบแบรนด์เพราะความสวยงาม ก็เปิดมาทำความรู้จักและร่วมจอยวงกลมแห่ง knitCircle ได้
แน่นอนว่าวงกลมวงนี้ไม่หยุดอยู่แค่วงของเสื้อผ้า แต่จะหมุน วน และกลิ้งไปได้ทั่วทุกวงการ เช่นเดียวกับที่พวกเขาเพิ่งพาเส้นด้ายในโรงงานเดินทางไปอีกพื้นที่ของการออกแบบ อย่างการปั้นแบรนด์ของแต่งบ้านจากเส้นไหมนาม knitCirclehome ที่เพิ่งเปิดตัวไป
“เราไม่ได้อยากเป็นแบรนด์เสื้อผ้าเท่านั้นนะ เพียงแต่ว่ามันอาจเข้าถึงง่ายที่สุด เรามองว่า knitCircle มันจะเป็นอะไรก็ได้” ผู้รับผิดชอบเรื่องงานอาร์ตอย่างมายบอก
“เราอยากเป็น top-of-mind ของคนไทยว่าเวลาคิดถึงไหมพรมหรือ knitwear ที่คราฟต์จริงๆ และดีต่อโลกก็อยากให้คิดถึง knitCircle ก่อน นั่นยิ่งทำให้เราต้องพัฒนาภายในองค์กรให้ยั่งยืนมากขึ้น เพื่อให้ผู้บริโภคมั่นใจว่าไม่ว่าเราจะออกสินค้าอะไร เราก็ไม่ได้สร้างขยะให้กับโลกแน่นอน” ทายาทของโรงงานอย่างแบงค์เล่าแนวทางการทำแบรนด์พร้อมๆ กับแนวทางการพัฒนาธุรกิจครอบครัว
“ส่วนเรารู้สึกว่าเราอยากเป็น sustainable brand ที่ยั่งยืนจริงๆ เพราะมันมีแบรนด์เสื้อผ้าที่เกิดขึ้น เคยดัง แล้วก็หายไปเยอะในช่วงหลายปีมานี้ เราไม่อยากเป็นแบรนด์แบบนั้นแต่เราอยากโตไปด้วยกันกับใครสักคน วันหนึ่งที่เราอายุ 40 เราก็ยังอยากให้มันมีแบรนด์นี้อยู่ ซึ่งจะทำได้หรือเปล่าก็ไม่รู้นะ” พลจังเล่าถึงภาพฝันของ knitCircle ในมุมของตัวเองบ้าง
ย้อนกลับไปวันที่ตระเวนพา knitCircle ที่ยังแบเบาะไปงานแสดงสินค้าที่ปารีส อาจถือว่าทั้งสามไม่ประสบความสำเร็จในงานนั้นๆ แต่ผลจากการปฏิเสธในวันนั้นก็ทำให้คนไทยได้มี knitwear ที่ดีต่อใจและดีต่อโลกในครอบครอง
ยิ่งไปกว่านั้น knitCircle ที่ดูแบเบาะเมื่อปีก่อนก็เริ่มแข็งแกร่งขึ้นทุกวันๆ วันนี้แบรนด์มีผู้ติดตาม มีคนสวมใส่ มีชาวต่างชาติเป็นแฟนคลับพร้อมซื้อ
คำถามที่เราสงสัยจึงคือวันนี้พวกเขาพร้อมกลับไปตีตลาดต่างประเทศตามที่ตั้งใจหรือยัง
“ตอนนี้อาจจะเป็นเรื่องของไทม์ไลน์การทำงานที่ยังไม่ลงตัวมากกว่า เพราะถ้าถามเราในวันนี้ เราคิดว่าจริงๆ ก็พร้อมแล้ว เราว่าภาพเราชัดมากขึ้น เรารู้จักตัวเอง และรู้จักแบรนด์ของเราเยอะมากขึ้น” แบงค์คลายความสงสัย
What I’ve Learned
มาย : การเปิดแบรนด์เสื้อผ้าคงเป็นความฝันของผู้หญิงหลายคน มันดูเหมือนจะไม่ยาก แค่ไปซื้อผ้า หาคนตัด แต่พอได้ลองทำจริงๆ เราพบว่ามันไม่ใช่แค่ฉันจะทำเสื้อผ้าออกมาขาย แต่กระบวนการเบื้องหลังยังมีอีกเยอะมาก มันมีหลายแง่มุมที่เราต้องสนใจ ทั้งลูกค้า คนทำงาน ทีมเราเอง
พลจัง : แต่ก่อนเราติดความเพอร์เฟกต์มาก อยากให้ทั้งดีไซน์มันสุดทาง คุณภาพสินค้า หรือการสร้างความประทับใจ เราก็คาดหวังกับตัวเองไว้สูง แต่ฟีดแบ็กจากลูกค้าบอกเรามาว่าเขาไม่ได้อยากได้อะไรขนาดนั้นนะ แค่นี้ก็พอแล้ว ของมันไม่ดีตรงไหนเขายังไม่รู้เลย มันเป็นสิ่งที่เราคิดไปเองเพราะเราอยู่ในมุมของคนที่อยากทำให้ดีที่สุด แต่คำว่าดีที่สุดของแต่ละคนก็ไม่เท่ากัน ดังนั้นมันไม่มีอะไรรอพร้อมก่อนถึงจะทำได้ ลองทำไปเถอะ เดี๋ยวก็พร้อมเอง หรือตอนนี้ถ้าพร้อมเท่านี้ก็ปล่อยไปเท่านี้
แบงค์ : โรงงานนี้เปิดมา 34 ปี เราก็คิดว่าเรารู้ทุกอย่าง เรารู้ตลาดดีแล้ว เรารู้ว่าคนยุโรปต้องการอะไร ลูกค้า OEM ต้องการอะไร แต่พอมาสัมผัสลูกค้าจริงๆ มันมีอีกหลายอย่างที่เรายังไม่รู้และต้องปรับอีกเยอะเลย แล้วเราก็อยากลองทำอีกหลายอย่าง เพราะสิ่งที่เราคาดเดาส่วนใหญ่มันก็จะไม่ถูก ต้องไปลองดูแล้วเราจะรู้ถึงเหตุผล
Memoriesbrand ร้านเสื้อผ้าวินเทจในบ้านหลังเล็ก ที่เกิดขึ้นจากความหลงใหลล้วนๆ
ว่ากันว่าเทรนด์แฟชั่นหมุนเปลี่ยนเป็นวงกลม อะไรที่เคยฮิตในยุคก่อนก็กลับมาฮิตอีกครั้ง ยังไม่นับว่าบางไอเทมนั้นไร้กาลเวลา จึงไม่แปลกถ้าหลายคนจะสนุกกับการแต่งตัวแบบวินเทจ หรือสวมใส่เสื้อผ้าเก่าที่มีดีไซน์ มีเอกลักษณ์เฉพาะตัว และมีเรื่องราวความเป็นมาในแต่ละชิ้น
ถ้าอยากสัมผัสกลิ่นอายความวินเทจและสินค้าที่มีเอกลักษณ์ ห่างจากรถไฟใต้ดินสถานีศูนย์วัฒนธรรมไม่กี่นาที ลัดเลาะเข้าสู่รัชดาซอย 10 แยก 11-4 เกือบสุดซอย ซึ่งเป็นที่ตั้งของคลังเสื้อผ้าวินเทจและของที่น่าสนใจในขนาด 1 ห้องแถวที่ปกคลุมไปด้วยร่มไม้ และภายในอัดแน่นไปด้วยเรื่องราวของสินค้าแต่ละชิ้นอย่างลงตัวในชื่อ Memoriesbrand สถานที่ซึ่งรวบรวมเสื้อผ้า เครื่องประดับ ของตกแต่งบ้าน หรือไอเทมต่างๆ มากมาย
ณ สถานที่แห่งนี้ ไม่ใช่ที่ที่ใครจะเดินผ่านหรือบังเอิญเจอได้ง่ายๆ แต่เป็นสถานที่ที่ทุกคนล้วนตั้งใจมา
“ปีหน้าผมจะจดทะเบียนบริษัทแล้วครับ” เต๋า–นพเก้า เหมวิจิตร ผู้ก่อตั้ง Memoriesbrand บอกกับเราเป็นสิ่งแรกก่อนจะเริ่มการพูดคุย
ด้วยความที่ Memoriesbrand มีอายุอานามกว่า 7-8 ปี และเป็นที่รู้จักในแวดวงวินเทจเลิฟเวอร์อย่างมาก เหตุใดจึงมีแผนจดทะเบียนบริษัทอย่างจริงจัง
สำหรับคำตอบนี้ คงต้องย้อนไปยังจุดเริ่มต้น เต๋าเล่าว่า เดิมทีตนเองก็เป็นเพียงมนุษย์เงินเดือนปกติทั่วไป แต่งตัวตามสมัยนิยมของในเวลานั้น จนวันหนึ่งบังเอิญไปทำธุระแถวเอสพลานาดรัชดา ในช่วงเวลานั้นมีตลาดรถไฟ และได้เจอร้านเสื้อผ้าวินเทจร้านหนึ่ง ซึ่งเป็นวันที่เขาได้รู้จักกับเสื้อผ้าวินเทจเป็นครั้งแรก
“การได้ไปตลาดนัดรถไฟในครั้งนั้นทำให้เราได้เห็นเสื้อผ้าในแบบที่ไม่เคยเห็น เป็นเสื้อผ้าที่แตกต่าง มีเอกลักษณ์ในตัวเอง จำได้ว่าวันนั้นผมซื้อเสื้อ vintage french workwear หรือเสื้อที่คนงานฝรั่งเศสใส่ เป็นโทนสีน้ำเงินที่ไม่เคยเห็น การตัดเย็บต่างๆ ที่มีความวิจิตรสวยงาม คอบัวใหญ่บรรจบสวย ทั้งหมดเป็นเสื้อผ้าที่เราหาไม่ได้จากร้านทั่วไป จึงทำให้เริ่มรู้สึกชอบ ต่อยอดความรู้ด้วยการศึกษาถึงแหล่งที่มา และพัฒนามาเรื่อยๆ จนถึงวันนี้ก็เข้าสู่ปีที่ 8 และต้องการเดินทางสายนี้อย่างจริงจังไปอีกขั้นด้วยการจดทะเบียนบริษัท”
จากความชอบ ผันเปลี่ยนเป็นอาชีพ
ระยะเวลา 5 ปีแรก เต๋ายังคงเป็นพนักงานประจำ ควบคู่กับการเป็นพ่อค้าขายเสื้อผ้าวินเทจมือสอง ที่เน้นการขายเสื้อผ้าที่ตัวเองใส่เป็นหลัก และจึงพัฒนามาสู่การซื้อเสื้อผ้าที่ไม่ใช่ไซส์ตัวเอง ยิ่งขับเคลื่อนแพชชั่นด้านเสื้อผ้าวินเทจให้ทวีคูณขึ้น ประกอบกับรายได้จากการขายของก็ไม่ต่างจากพนักงานประจำมากนัก จึงไม่ใช่เรื่องยากที่จะทำให้เขาตัดสินใจเริ่มต้นธุรกิจของตัวเอง
ด้วยความหลงใหลในเสื้อผ้าวินเทจ เต๋าเริ่มศึกษาที่มาของสินค้าแต่ละชิ้นอย่างลึกซึ้ง ทำให้รู้ว่าเสื้อผ้าเป็นหนึ่งในวัฒนธรรมของยุคสมัย ไม่ว่าจะเป็นเสื้อทหารที่อิงกับเรื่องสงครามและปัญหาต่างๆ ในแต่ละประเทศว่าทำไมเขาถึงรบกัน เสื้อผ้าที่สะท้อนสภาพแวดล้อมและความเป็นอยู่ของผู้คนในยุคนั้น โดยเรื่องราวเหล่านี้กลายเป็นที่มาของคอนเซปต์ร้าน
“Memoriesbrand มีคอนเซปต์ว่า Everything Has Its Own Story สินค้าทุกชิ้นมีเรื่องราว ทุกอย่างมีเรื่องเล่า ยิ่งเราอยู่กับสิ่งเหล่านี้มากเท่าไหร่ เราก็ยิ่งศึกษาและหลงใหลมากเท่านั้น การที่เรารู้ถึงกระบวนการความคิด ความเป็นมา เบื้องหลังการออกแบบ การเลือกใช้วัสดุต่างๆ มันชัดเจนว่าเราต้องการทำสิ่งนี้ต่อไป” เต๋าเล่า
สนุกจนลืมเหนื่อย
เชื่อว่าสำหรับทุกคนแล้ว การได้ทำในสิ่งที่ชอบคือสิ่งที่ดีที่สุด กับเต๋าเองก็เช่นกัน แม้จะเหนื่อยจนสายตัวแทบขาดกับงานประจำ แต่ความเหนื่อยนี้ก็ถูกลดทอนด้วยความสนุกของการเป็นพ่อค้าเสื้อผ้าวินเทจในเวลาเดียวกัน
“ตอนนั้นทำงานประจำวันจันทร์ถึงศุกร์ พอถึงวันหยุดเสาร์-อาทิตย์ก็เป็นเวลาของงานอดิเรก ถามว่าเหนื่อยไหม ก็เหนื่อย แต่ขณะเดียวกันก็สนุกจนลืมเหนื่อยไปเลย ในวันหยุดผมจะตื่นเช้ามากกว่าวันทำงานเพื่อไปสวนจตุจักร เพื่อตามหาของเก่าวินเทจโดยอยู่ตั้งแต่เช้าตรู่ถึงเย็น ไม่ใช่ว่าเราอยากไปเพื่อแย่งชิงของกับคนอื่นแต่เราไปเพราะอยากไปจริงๆ และรู้สึกตื่นเต้นทุกครั้งเมื่อต้องไปหาของ ซึ่งบางครั้งก็ไม่รู้ด้วยซ้ำว่าหาอะไร เราแค่คุ้ยหาไปเรื่อยๆ
“ผมทำอย่างนั้นอยู่ 5 ปีก่อนจะตัดสินใจมาทำร้านเต็มตัว เพราะเวลาที่เราเสียไปกับงานประจำก็ไม่น้อย ครั้นจะให้จริงจังกับงานประจำเพื่อดันให้ตัวเองอยู่ในตำแหน่งที่สูงขึ้นก็ยาก เลยกลายเป็นทางแยกที่ต้องถามตัวเองว่า จริงๆ แล้วเราชอบอะไร หรืออยากทำอะไรในอนาคต”
ทำงานประจำ ขายเสื้อผ้าวินเทจ และการศึกษาค้นคว้าข้อมูล กลายเป็นสิ่งที่วนเวียนอยู่ในชีวิตของเต๋ามากว่า 5 ปี
“วันนั้นที่ตัดสินใจลาออกก็เป็นการตัดสินใจที่ยากวันหนึ่งในชีวิต เราเข้าใจในความเสี่ยง ว่าการทำธุรกิจตัวเองไม่ใช่เรื่องง่าย ไม่มีรายได้ประจำ ไม่มีรายได้อะไรมารองรับ และรู้ว่าแค่ขยันยังไม่พอ เพราะต่อให้ขยันสุดๆ ก็อาจมีเปอร์เซ็นต์สูงที่จะขายไม่ได้เลย บวกกับเศรฐกิจที่ไม่ค่อยดีนัก วันนั้นก็เป็นวันที่ตัดสินใจยาก แต่เราก็ตัดสินใจเลือกเส้นทางของตัวเอง และค่อยๆ ทำร้านนี้ขึ้นมา”
เมื่อเทียบกับคนรุ่นเดียวกัน เต๋าถือว่าเป็นหนึ่งคนที่ไปได้สวยกับการทำงานประจำ “ตอนนั้นอายุประมาณ 22-23 ปีเป็นวัยที่รู้สึกว่าถ้าจะล้มก็ล้มได้เลย ยังมีเวลาให้แก้ตัว รู้ว่าถ้าเลือกทางงานประจำนี้จะดี แต่อีกทางเราไม่รู้ว่าจะเกิดอะไรขึ้น ผลลัพธ์จะเป็นยังไง แต่สิ่งที่รู้แน่ๆ คือรู้ว่าชอบ ผมกล้าเสี่ยง และรักมัน ทำให้เกิดแรงขับเคลื่อนที่เราต้องจริงจัง”
“ตอนเริ่มคิดจะทำธุรกิจจริงจัง ด้วยความที่ผมเรียนด้านการตลาด การบริหาร และโลจิสติกส์มา ซึ่งตอนนั้นผมทำอยู่ที่บริษัทสัญชาติเยอรมัน ดูแลเรื่องการนำเข้าส่งออกชิ้นส่วนหรืออะไหล่ต่างๆ เลยพอมีความรู้เล็กๆ น้อยๆ ติดตัวมาด้วย”
นับตั้งแต่ปักหมุดเปลี่ยนเข็มทิศตัวเองเลือกเส้นทาง และเปิดโอกาสให้ตัวเองได้ทำตามความฝัน ลงลึกกับความชอบเสื้อผ้าวินเทจอย่างลึกซึ้ง และพบว่าการทำธุรกิจของตัวเองไม่ง่าย
“ตอนแรกที่ทำ เราไม่ได้มองเรื่องตลาดเลย เราโฟกัสที่ตัวเอง ใช้ความชอบหลัก เรารู้ว่ามันจะยาก จริงๆ เรื่องคู่แข่งถ้ามองจากภายนอกเหมือนจะมีคู่แข่งน้อย แต่ความเป็นจริงตลาดนี้ก็มีผู้เล่นในฝั่งของคนขายเยอะประมาณนึง แต่ด้วยความที่ธุรกิจนี้ไม่มีต้นแบบหรือร้านที่ทำแบบจริงจังมากนัก การสร้างแบรนด์และการบริหารก็เป็นเรื่องใหม่ที่ท้าทายอยู่ไม่น้อย”
เต๋าอธิบายความยากในการเริ่มต้นธุรกิจว่าไม่ได้เอาเรื่องคู่แข่งมาคิดเลย เพราะใช้แพสชั่นในการทำธุรกิจเป็นหลัก เน้นแข่งกับตัวเอง พยายามศึกษาเกี่ยวกับเสื้อผ้าวินเทจอยู่ตลอด จนทำให้เรื่องราวเหล่านี้อยู่ในหัว และไม่สามารถเอาออกได้จนถึงทุกวันนี้
หากถามว่าอาการหลงใหลของวินเทจเป็นหนักแค่ไหน ก็คงหนักขนาดที่ว่า
“ผมนอนข้างกองผ้าแล้วหลับไปเลย ในขณะที่มือก็จับผ้าอยู่ ”
นอกจากการบาลานซ์ระหว่างงานและชีวิตส่วนตัวแล้ว ในช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมาเขาต้องเผชิญกับปัญหาที่หลายธุรกิจเจอ นั่นคือโควิด ที่ทำให้เขาไม่สามารถออกเดินทางเพื่อตามหาเสื้อผ้าใหม่ๆ ได้
เต๋าจึงใช้โอกาสนี้เปลี่ยนบ้านที่อยู่ในปัจจุบันให้เป็นโชว์รูมร้านเสื้อผ้าวินเทจเล็กๆ ที่แม้ว่าจะไม่มีลูกค้ามาซื้อหน้าร้าน แต่การรีโนเวตครั้งนี้เป็นการเตรียมความพร้อมและทำควบคู่ไปกับการบริหารคลังสินค้าให้รองรับกับการขายออนไลน์มากขึ้น
“พอมีโควิดเข้ามาผมว่าทุกคนก็ช็อกกันหมดรวมถึงผมเองด้วย หลังจากที่ตั้งสติได้ สิ่งแรกที่คิดที่จะทำในเวลานั้นคือการทำแบรนดิ้งควบคู่ไปกับการทำระบบ จัดสต็อกของ มีการแยกประเภทสินค้า ทำรหัส SKU (stock keeping unit) ให้ละเอียดมากขึ้น พัฒนาระบบหลังบ้านทั้งหมดเท่าที่จะสามารถทำได้ ณ เวลานั้น รวมถึงการปรับพื้นที่ภายในบ้านบริเวณชั้น 1 ให้เป็นโชว์รูมย่อมๆ เพื่อเตรียมพร้อมรองรับลูกค้าในอนาคตได้ ”
ใช้เวลารีโนเวตอยู่สักพัก Memoriesbrand ที่มีหน้าร้านก็ถือกำเนิดขึ้น ในช่วงแรกยังเป็นการขายออนไลน์เป็นหลัก เน้นการขายส่งให้ลูกค้าในต่างประเทศที่ต้องการซื้อเสื้อผ้าเราเพื่อไปขายต่อซะส่วนใหญ่ โดยเฉพาะประเทศญี่ปุ่นที่หลายคนมักมองว่าเป็นศูนย์กลางของเสื้อผ้าวินเทจ ซึ่งจริงๆ แล้วสินค้าบางส่วนก็มาจากบ้านเรา ส่วนการขายให้คนไทยในช่วงนั้นเน้นเป็นการขายปลีกออนไลน์ พอเริ่มมีระบบการขายส่งที่ดี ทำให้ในช่วงโควิดร้านมียอดขายพีคที่สุดเท่าที่เคยทำมา
หลังจากนั้นเต๋าและทีมงานก็เริ่มศึกษาพฤติกรรมของลูกค้าอย่างจริงจัง ปรับกลยุทธ์ไปสู่ออนไลน์มากขึ้น เนื่องจากสถานที่ตั้งของร้านไม่ใช่จุดที่คนพลุกพล่านหรือจะบังเอิญผ่านมาเห็น จึงต้องใช้โซเชียลมีเดียเพื่อให้แบรนด์เป็นที่รู้จัก
แบ่งลูกค้าตามความชอบผ่านอินสตาแกรม
ด้วยความที่ Memoriesbrand ขายผ่านทางอินสตาแกรมเป็นหลัก หลายคนอาจไม่รู้ว่า ภายใต้แบรนด์ Memoriesbrand มีแอ็กเคานต์อินสตาแกรมมากถึง 5 แอ็กเคานต์ ถ้าคุณเป็น 1 ในสาวกของวินเทจเชื่อว่าอย่างน้อยต้องฟอลโลว์สักแอ็กเคานต์ “ปัจจุบันเรามีสินค้าหลากหลายที่ตอบโจทย์ลูกค้าแต่ละกลุ่ม หากมองในมุมของผู้บริโภคสมมติว่าเขาเป็นผู้หญิงที่ชอบเสื้อผ้าวินเทจ การติดตามอินสตาแกรมหลักกว่าจะเจอสินค้าที่ชอบอาจใช้เวลานานจนไม่อยากซื้อ เราจึงแยกหมวดหมู่สินค้าออกเป็น 5 แอ็กเคานต์ ประกอบด้วย แอ็กเคานต์หลักเป็นของวินเทจแรร์ไอเทม แอ็กเคานต์สำหรับผู้ชายที่มีงานออกแบบที่สวย แอ็กเคานต์สำหรับผู้หญิงที่หลงใหลในการแต่งตัว และแอ็กเคานต์เสื้อผ้าเอาต์ดอร์สำหรับคนที่ชื่นชอบกิจกรรมกลางแจ้งและการแต่งตัวในแนวนี้ และแอ็กเคานต์ของตกแต่งบ้านต่างๆ”
หากมองในมุมการตลาด การมีอินสตาแกรมหลายช่องทางทำให้แบรนด์รู้ว่าลูกค้ามีความหลากหลายแค่ไหน แบรนด์ไหนได้รับความนิยม เช่น ลูกค้าที่ติดตามแอ็กเคานต์สินค้าเอาต์ดอร์ ชอบไปแคมป์ปิ้ง จะเอนเกจกับแบรนด์จำพวก The North Face, L.L.Bean, Patagonia ฯลฯ ที่สุด ส่วนของผู้หญิงก็ชัดเจนว่าชอบเสื้อผ้าวินเทจที่กระแสแฟชั่นหน่อยๆ หรือในแอ็กเคานต์หลักที่รวมของหายาก ของแรร์ไอเทม ส่วนใหญ่จะเป็นคนที่ชอบสินค้าวินเทจอยู่แล้ว ซึ่งการแยกแอ็กเคานต์จะช่วยให้ลูกค้ารู้ว่าควรติดตามแอ็กเคานต์ไหนที่เหมาะกับสไตล์ตัวเองมากที่สุด
ทุกชิ้นในร้านผ่านการคัดสรรมาเป็นอย่างดี
เมื่อความชอบของแต่ละคนแตกต่างกัน ความยากจึงตกอยู่ที่เจ้าของร้าน ว่าจะทำยังไงให้คัดเลือกสินค้าในสไตล์ต่างๆ มาไว้ในร้านได้ในสัดส่วนที่พอดี
“เราแตกต่างจากร้านเสื้อผ้าอื่นๆ เพราะเรามักจะไม่ซื้อเป็นกระสอบ ทุกชิ้นในร้านล้วนผ่านมือเรามาแล้วทั้งนั้น ทำให้ราคาต้นทุนสูงกว่าในท้องตลาดที่ขายเป็นกระสอบ ผมจะคัดก่อนว่าสินค้าแต่ละชิ้นเป็นรุ่นที่ต้องการไหม มีตำหนิมากน้อยแค่ไหน มีเรื่องราวอะไรที่น่าหลงใหล น่าสนใจบ้าง หลังจากนั้นจะส่งต่อให้บริษัทมืออาชีพเรื่องการทำความสะอาด เพื่อให้สินค้าพร้อมใส่มากที่สุด ลูกค้าไม่ต้องกังวลเรื่องความสกปรกเลยครับ”
เต๋าเสริมถึงวิธีคัดเลือกสินค้าในร้านว่า “ทางร้านพยายามเลือกสินค้าที่มีเอกลักษณ์โดดเด่น ไม่ซ้ำใคร และมีความเฉพาะตัวสูง บางอย่างอาจเป็นของที่ไม่เคยเห็น ก็ต้องหาข้อมูลเพิ่ม แต่จะใช้เซนส์และสายตาที่เห็นแล้วรู้สึกว่าของชิ้นนี้มีเรื่องราว และสามารถเชื่อมโยงกับประวัติความเป็นมาได้”
Good Product, Good Story
ด้วยประสบการณ์การตามล่าของวินเทจมากว่า 8 ปี ทำให้เต๋ามีดีลเลอร์และคอนเนกชั่นจากทั่วโลก บางครั้งบางชิ้นสามารถสั่งออนไลน์ได้ แต่บางชิ้นการไปเห็นด้วยตา สัมผัสด้วยมือ และฟังเรื่องราวจากบุคคลที่รู้จริงย่อมดีกว่าเป็นไหนๆ
เต๋าเล่าว่า “โดยปกติจะหาข้อมูลเกี่ยวกับของวินเทจใน 3 วิธีหลักๆ คือ อินเทอร์เน็ต หนังสือ และประสบการณ์ ซึ่งหลายอย่างก็ไม่มีในหนังสือ เสิร์ชในอินเทอร์เน็ตก็ไม่เจอ ดังนั้นการได้คุยกับคนที่มีความรู้จริงๆ ย่อมดีกว่า เพราะไม่ใช่ทุกอย่างที่เราจะค้นคว้าได้เองจากอินเทอร์เน็ต ยังมีดีเทลเล็กๆ ที่ไม่ถูกระบุไว้ในตำราเล่มไหน แต่อยู่ในสมองของคนคนนั้น อย่างไรก็ตาม เมื่อไปถึงหน้างานก็ต้องฟังหูไว้หู หรือเก็บข้อมูลที่ได้นำมาศึกษาต่อ แล้วนำความรู้ทั้งหมดมาต่อจิ๊กซอว์ให้สมบูรณ์แบบ”
กว่าจะได้ของวินเทจมารวมไว้ในร้านเล็กๆ แห่งนี้ ต้องเสาะแสวงหาจากหลายแหล่ง ล่าสุดเต๋าเดินทางไปตามชนบทในทวีปยุโรปในหลายประเทศ ยกตัวอย่างเช่น ไปประเทศฝรั่งเศสเพื่อพบดีลเลอร์วินเทจและตามล่าหาของ หรือบุกโกดังที่เปิดมาตั้งแต่ยุคสงครามโลกครั้งที่ 2 ในอิตาลี โดยออกเดินทางตั้งแต่ตอนใต้ของประเทศอิตาลี ไล่ขึ้นมาเรื่อยๆ ถึงมิลาน และลิยง ปารีส และอีกมากมาย ในแต่ละที่ที่ไปเขาได้พูดคุยและแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกับผู้คนในสถานที่นั้นๆ ดำดิ่งไปกับเรื่องราวของของแต่ละชิ้น ทำให้ในทุกทริป Memoriesbrand ได้ของติดไม้ติดมือกลับมาเพียบ
คุณได้เรียนรู้อะไรจากการเดินทางหลายประเทศ “เสื้อผ้าเป็นเครื่องแต่งกายที่บ่งบอกความเป็นเอกลักษณ์ของประเทศนั้นๆ ซึ่งผมดันหลงใหลกับความเป็นเอกลักษณ์เหล่านั้น ชอบในกระบวนการความคิดและดีไซน์ ชอบที่ใส่แล้วมีเอกลักษณ์ ทำให้เราเป็นตัวเอง ไม่มีกรอบของการแต่งตัว และเวลาเดินทางไปยังสถานที่ใหม่ๆ เจอของใหม่ๆ ก็ยังตื่นเต้นอยู่ตลอด เราแทบไม่เคยเบื่อกับเรื่องเหล่านี้เลย”
จากความตั้งใจดังกล่าว อดทำให้เราสงสัยไม่ได้ว่า ในพาร์ตของธุรกิจคุ้มค่ากับที่ลงทุนไปหรือไม่
“ก็พออยู่ได้ครับ อนาคตเราอาจจะไม่ได้เป็นคนรวยอะไรมากมาย แต่ว่ามันก็ทำให้ธุรกิจเติบโตในแบบที่ควรจะเป็น”
หากใครอยากเห็นการเดินทางของเต๋า สามารถรับชมได้ที่ YouTube: Memoriesbrand
การเริ่มต้นธุรกิจด้วยแพสชั่นเป็นเรื่องดี แต่พอถึงจุดนึงแพสชั่นอาจไม่พอ เต๋าก็คิดไม่ต่างกัน
“ที่เราอยู่ได้มาจนถึงวันนี้ เพราะเราพยายามที่จะเรียนรู้และปรับตัวอยู่เสมอครับ ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญมาก (ก ไก่ล้านตัว เต๋าย้ำ) ถ้าไม่มี 2 สิ่งนี้ ในวันหนึ่งผมอาจกลายเป็นคนที่เข้าใจว่าตัวเองรู้ไปหมดทุกอย่าง เป็นคนน้ำเต็มแก้ว ซึ่งมันไม่ดีและมันก็จะทำให้ธุรกิจและตัวผมเองไม่เติบโตด้วย”
ฟังถึงตรงนี้เราสงสัยว่าแล้วเขาปรับตัวยังไง
“คำว่าปรับตัวของผมคือทุกๆ อย่างเลยครับ ไม่ว่าจะเป็นการศึกษาพฤติกรรมของกลุ่มลูกค้า รูปแบบการขายรวมถึงการนำเสนอสินค้าในรูปแบบใหม่ๆ ยกตัวอย่างเช่น การทำยูทูบ เมื่อก่อนผมก็เป็นคนนึงที่ไม่มั่นใจในตัวเอง ไม่กล้าออกกล้อง ไม่กล้าพูด ไม่กล้าถ่ายรูป แต่ด้วยเรารู้ถึงวัตถุประสงค์ที่อยากให้ธุรกิจเติบโต ผมก็พยายามเรียนรู้และปรับตัวให้เข้ากับบริบทในช่วงเวลาต่างๆ”
ของทุกชิ้นมีเรื่องราว
หลายที่มักบอกว่าของวินเทจต้องมีอายุตั้งแต่ 20 ปีลงไป ถ้านับจากตอนนี้ก็คงเป็นของที่มีอายุน้อยกว่าปี 2003 เต๋าบอกเราว่า จริงๆ แล้วตนเองไม่ค่อยโฟกัสกับคำว่าวินเทจหรือการนับปีเท่าไหร่ เพราะของแต่ละชิ้นมีเรื่องราวและมูลค่าของตัวเองอยู่แล้ว ถ้าเป็นของที่ไม่ผลิตซ้ำหรือมีเอกลักษณ์เฉพาะตัว ส่วนตัวผมแล้ว ผมว่าของเหล่านั้นก็น่าหลงใหลแล้วละครับ
ก่อนจะจบบทสนทนาที่ว่าด้วยเรื่องของวินเทจ เต๋าเกริ่นถึงอนาคตอันใกล้ของ Memoriesbrand ให้ฟังว่า “ปีหน้ามีแพลนจะเพิ่มสาขา ขยับเข้าไปอยู่ในเมือง เพื่อให้เข้าถึงกลุ่มคนใหม่ๆ ได้มากขึ้น ไม่ว่าจะเป็นที่เซ็นทรัลชิดลม และอาจที่อื่นๆ เพิ่มเติม”
และในก้าวต่อไปของอนาคตอันไกล Memoriesbrand มีแผนขยายไปสู่กลุ่มสินค้าอื่นๆ ไม่ว่าจะเป็นน้ำหอมท้องถิ่น รวมถึงแบรนด์เสื้อผ้าท้องถิ่นในแต่ละประเทศที่ไป ของแต่งบ้าน รองเท้า งานคราฟต์ต่างๆ และสินค้าอื่นๆ ที่มีเอกลักษณ์ ที่เราเลือกและคัดสรรให้มาอย่างดีที่สุด ในแบบฉบับของ Memoriesbrand
“เราอยากเป็นอีกสถานที่ของคนที่มีความชอบแบบเดียวกัน อยากให้ลูกค้าที่มาร้านสามารถพูดคุยกันได้อย่างเป็นธรรมชาติแม้จะไม่รู้จักกันมาก่อน เป็นร้านของคนที่ชอบสไตล์นี้ มาที่นี่แล้วรู้สึกเหมือนได้เจอเพื่อน”
ก่อนจากกันเราชวนให้เต๋าเลือกสินค้าในร้าน 3 ชิ้นที่มีเรื่องราวและรู้สึกภูมิใจ มาดูกันว่ามีอะไรบ้าง
“จริงๆ แล้วของทุกชิ้นในร้านน่าสนใจและมีเรื่องราวทุกชิ้นเลยครับ แต่ถ้าให้เลือกสัก 3 ชิ้นในร้าน ผมแบ่งออกเป็น 3 หมวดใหญ่ๆ นะครับ ชิ้นแรกเป็นชิ้นที่มีความผูกพันกับเรื่องราวการเดินทางส่วนตัว ชิ้นที่ 2 เป็นเรื่องราวประวัติของสินค้าที่สอดคล้องกับแบรนด์ และชิ้นที่ 3 เป็นที่มาและความหมายในการสร้างของชิ้นนั้นขึ้นมาละกันนะครับ”
“เริ่มต้นด้วยชิ้นแรกเป็นกางเกงผ้าคอตตอนสีขาวที่ผมได้ที่ร้านขายของเก่าประเทศญี่ปุ่น พอผมลองใส่แล้วมันพอดีมากๆ ทั้งขนาดเอวและความยาว ซึ่งมันเป็นเรื่องที่ยากประมาณนึงเลยครับในการเจอกางเกงวินเทจที่มีขนาดที่พอดีกันตัวเองขนาดนี้ เมื่อได้สัมผัสเนื้อผ้าแล้ว จากประสบการณ์ผมคิดว่ากางเกงตัวนี้ผลิตในปี 1940 เป็นแบรนด์สปอร์ตในยุคนั้น ด้วยความเก่าและสภาพของเนื้อผ้าที่ค่อนข้างจะบาง กางเกงตัวนี้อาจจะไม่ใช่กางเกงที่สามารถใส่ได้ในทุกวัน แต่ทุกครั้งที่ได้จับกางเกงตัวนี้มาใส่ผมก็จะมีภาพความทรงจำในช่วงเวลานั้นอยู่เสมอครับ
ราคาถ้าจำไม่ผิดน่าจะประมาณ 1,500 บาท จริงๆ แล้วไม่ใช่กางเกงที่มีราคาแพงหรือคนส่วนใหญ่นิยมอะไรเลย แต่เป็นกางเกงที่ได้มาด้วยความบังเอิญตอนผมอยู่เมืองเกียวโต ประเทศญี่ปุ่น เมืองที่ผมตัดสินใจเดินทางคนเดียวใช้ชีวิตอยู่ที่นั่นประมาณ 3 เดือน
เหตุผลที่ผมตัดสินใจไปอยู่ญี่ปุ่นในตอนนั้นก็เพื่อเรียนภาษาญี่ปุ่น เพราะผมรู้ว่าฐานลูกค้าต่างชาติของเราส่วนหนึ่งเป็นลูกค้าคนญี่ปุ่น และเราต้องการสื่อสารกับพวกเขาด้วยตัวเอง ผมศึกษาที่ไทยก่อน 3 เดือนและอยู่ที่ญี่ปุ่นอีก 3 เดือน การอาศัยอยู่ในญี่ปุ่นไม่ใช่ว่าไปเพื่อเรียนรู้ภาษาอย่างเดียวนะครับ ผมอาศัยการเรียนครึ่งวัน และอีกครึ่งวันก็ออกเดินทางไปตามร้านเสื้อผ้ามือสองวินเทจต่างๆ ในญี่ปุ่น การเดินทางในครั้งนี้ทำให้ผมได้เรียนรู้สิ่งต่างๆ มากมาย ทั้งพฤติกรรม ความชอบ ความต้องการ รูปแบบการขาย และแน่นอนภาษาญี่ปุ่นครับ”
อะไรคือเสน่ห์ของร้านเสื้อผ้ามือสองในญี่ปุ่น
“ผมมองว่าญี่ปุ่นเป็นประเทศที่ค่อนข้างเปิดกว้างเรื่องการแต่งตัว มีความหลากหลาย และคนญี่ปุ่นที่ผมรู้จัก เวลาเขาชอบหรือทำอะไรสักอย่างเขาจะศึกษาอย่างจริงจังและลึกซึ้ง เคยมีพี่คนนึงเล่าให้ผมฟังว่า เบื้องหลังของวินเทจ บางครั้ง คนญี่ปุ่นบางคนเขาศึกษาลึกลงไปในเส้นทางการเดินทางรบของทหาร เพื่อออกเดินทางตามเส้นทางนั้น เสาะแสวงหาของเก่าของวินเทจ ผมว่านี่มันสุดยอดเลยครับ”
“ชิ้นที่สองเป็น 1940s American Art Hand Drawn Memory Work Jacket ความพิเศษของเสื้อตัวนี้อยู่ที่ลวดลายที่อยู่บนเสื้อ เป็นการเขียนด้วยมือทั้งหมด เพราะเป็นเสื้อที่บันทึกเรื่องราวความทรงจำมากมาย ผมได้มาจากร้านวินเทจในประเทศญี่ปุ่น จากลักษณะของวัสดุต่างๆ แล้วไม่ว่าจะเนื้อผ้า กระดุม การตัดเย็บ คิดว่าน่าจะผลิตในช่วงยุค 1940s หากสังเกตดีๆ จะเห็นว่าลายเส้นแต่ละอันไม่เหมือนกัน แต่ล้วนมีความหมายทั้งหมด นอกจากตัวเสื้อจะมีที่มาที่น่าสนใจแล้วยังมีความใกล้เคียงและสอดคล้องกับแบรนด์ทั้งในแง่ของชื่อ ความหมาย และเสื้อตัวนี้ก็หายากมากขึ้นทุกวัน เป็นเสื้อที่มีเอกลักษณ์เฉพาะตัวแบบสุดๆ และแน่นอนครับว่ามันมีแบบนี้ ลายนี้ แค่ตัวเดียวในโลกเท่านั้นครับ”
เดินทางมาถึงชิ้นสุดท้ายแล้ว ชิ้นนี้จะเป็น Cir. 1940’s Military ‘We Welcome You’ cotton flag ธงที่น่าจะอยู่ในประมาณช่วงสงครามโลกครั้งที่ 2 เป็นธงที่เหล่าผู้คนในช่วงเวลานั้นประดับไว้ต้อนรับเหล่าทหารที่เดินทางกลับมาที่หมู่บ้าน
“สำหรับธงผืนนี้ ผมยกให้เป็นธงประจำร้านเลยครับ ส่วนตัวผมชอบทั้งตัวคำพูด ที่เมื่อลูกค้าเห็นข้อความ We Welcome You ที่หน้าประตูก็สามารถทำหน้าที่ในการต้อนรับลูกค้าที่เข้ามาในร้าน เขาจะรู้สึกถึงความเป็นมิตรว่าเราพร้อมต้อนรับคนที่เข้ามา ไหนจะเรื่องราวและความหมายของธงที่บางครั้งส่วนตัวผมเองเวลาออกไปทำงานตามล่าหาของเหนื่อยๆ กลับมาแล้วเห็นธง ก็เปรียบเสมือนผมไปรบ (ยิ้ม) แล้วกลับเข้าบ้าน เหมือนการต้อนรับกลับบ้านจากการทำงานเช่นกัน ”
เปิดตลับแป้งคุณภาพแน่น ‘เจ้านาง’ แบรนด์เครื่องสำอางไทยที่ใช้ได้ทุกวันแม้อากาศร้อน
ถ้าลองเสิร์ช ‘แป้งพัฟ’ ตาม TikTok, YouTube หรือไล่อ่านรีวิวตามโซเชียลมีเดียต่างๆ ชื่อของแป้งพัฟ ‘เจ้านาง’ น่าจะโผล่ขึ้นมาผ่านตาสาวๆ ให้เห็นอยู่เรื่อยๆ ในภาพลักษณ์ความเป็นสาวไทย ผมยาวสลวยที่หน้าตลับ ราคาเป็นมิตรกับน้องๆ นักศึกษาและมนุษย์เงินเดือน พร้อมคุณภาพที่ขึ้นชื่อเรื่องการติดทน เพื่อตอบโจทย์การใช้งานของสาวๆ ในวันที่อากาศร้อน
“เราเป็นคนนึงที่อยากสวยในแบบฉบับของตัวเอง เราไม่ได้อยากจะไปสวยเหมือนใครเพราะจังเชื่อว่าผู้หญิงทุกคนมีดีในตัวเอง มีความมั่นใจในตัวเองในแบบฉบับของตัวเอง มั่นใจมาก มั่นใจน้อย อีกเรื่องนึงแต่ว่าเราต้องสามารถที่จะออกไปทำกิจกรรมต่างๆ แบบที่เป็นเรา แล้วทุกครั้งที่หยิบแป้งเจ้านางมาคุณจะรู้เลยว่าถ้าคุณทาไปแล้วมันจะสวยแบบที่เป็นคุณจริงๆ นะ”
จัง–ธัญญ์ฐิตา ทรัพยศิรินารากุล เจ้าของแบรนด์แป้งในตำนานเล่าให้ฟังถึงความฝันที่วาดไว้กับแบรนด์ๆ นี้ด้วยรอยยิ้ม
นอกจากเสียงลือเสียงเล่าอ้างถึงความดีงาม ความปังของแป้งพัฟเจ้านางยังได้รับการการันตีผ่านยอดขายที่ถล่มทลาย โดยในช่วงปีที่ผ่านมาเจ้านางสามารถสร้างยอดขายได้กว่า 50 ล้าน พร้อมด้วยรีวิวจากบล็อกเกอร์อีกจำนวนมากที่จังมักพูดอยู่ทุกครั้งว่า ‘ถ้าไม่ดีจริง ไม่ต้องรีวิวให้’
คงไม่เกินไปนักหากจะบอกว่า ‘เจ้านาง’ เป็นหนึ่งแบรนด์เครื่องสำอางสัญชาติไทยที่ค่อนข้างประสบความสำเร็จ แต่ถ้าย้อนกลับไปช่วงเริ่มต้น การเดินทางของเจ้านางไม่ได้โรยด้วยกลีบกุหลาบ จังต้องทำทุกอย่างด้วยตัวเองตั้งแต่ศูนย์ เธอต้องทำตั้งแต่ลงมือหาข้อมูลเอง ลองผิดลองถูกกับออนไลน์มาร์เก็ตติ้ง ไปจนถึงการพัฒนาและปรับปรุงสูตรอยู่เสมอเพื่อให้ตรงใจสาวไทยมากที่สุด
เตรียมเปิดตลับแป้ง ส่องกระจก เช็กความสวยไปพร้อมๆ กัน เพราะคอลัมน์ Product Champion ตอนนี้ชวนทุกคนไปทำความรู้จักกับแบรนด์แป้งในตำนานอย่าง ‘เจ้านาง’ ตั้งแต่จุดแรกเริ่มในวันที่ต้องพยายามทำทุกอย่างด้วยตัวเอง ไปจนถึงวันที่ลูกค้าเรียกร้องให้เพิ่มโปรดักต์มากขึ้น ตลอดจนแนวคิดของการทำงานตลอดระยะเวลากว่า 8 ปี ที่มีเป้าหมายเดียวคือการครองใจสาวไทยและสาวเอเชียให้ได้มากที่สุด
จุดเริ่มต้นจากความชอบของนักศึกษา
จุดเริ่มต้นการเดินทางของ ‘เจ้านาง’ ต้องย้อนไปเมื่อ 8 ปีก่อน ช่วงปลายปี 2558 ธัญญ์ฐิตหรือจังในวัย 22 ปี ที่ตอนนั้นยังเป็นเพียงนักศึกษา และมีความชอบเรื่องเครื่องสำอางและความสวยความงามประกอบกับแบรนด์เครื่องสำอางต่างๆ ในตอนนั้นค่อนข้างมีราคาแพง ทำให้จังเกิดไอเดียอยากจะผลิตเครื่องสำอางคุณภาพดีออกมาขายในตลาด และนอกจากเรื่องคุณภาพแล้ว ก็ต้องมาพร้อมกับราคาที่จับต้องได้
แต่กว่าจะออกมาเป็นรูปเป็นร่าง จังใช้เวลาลองผิดลองถูกอยู่กับมันมาตั้งแต่วันแรกด้วยตัวเอง แถมยังต้องเรียนรู้ทุกอย่างใหม่หมด ซึ่งไม่ใช่เรื่องง่ายสำหรับนักศึกษาวัย 22 ปี
“ช่วง 3 เดือนแรกเราก็ทำการตลาดทั่วไป คือเดินขายเป็นเซลล์ขายเอง ไปตามตลาดนัด ไปลงพื้นที่เองอะไรเอง ทั้งเอาไปเสนอขาย แต่ก็ขายไม่ได้เลย สินค้ากองอยู่ทิ้งไว้เป็นหมื่นๆ ชิ้น เขาบอกว่าสินค้าเรายังไม่ได้รับความนิยมและยังไม่เป็นที่รู้จักเลย เราเลยใช้วิธีออนไลน์มาร์เก็ตติ้งและคลุกคลีอยู่กับมัน และแม้ตอนนั้นเราจะเป็นแค่เด็กอายุ 22 ปี และทำธุรกิจแบบที่ไม่ได้มีความรู้ในเรื่องของการตลาด แต่ก็คิดว่าต้องพยายามทำยังไงก็ได้ให้ผลิตภัณฑ์มันขายได้”
คำถามต่อมาคือ ทำไมผลิตภัณฑ์ตัวแรกของเจ้านางถึงเป็นแป้งพัฟ เพราะโดยทั่วไปแล้วสินค้าแรกๆ ที่แบรนด์เครื่องสำอางมักทำออกมาคือลิปสติกหรือบลัชออนมากกว่า คำตอบง่ายๆ ของจังที่เราคาดไม่ถึงและไม่เคยคิดถึงมุมนี้มาก่อน คือเวลาเราส่องกระจก สิ่งที่เราจะเห็นได้ชัดเจนสุดคือผิวหน้าของเรานั่นเอง ไม่ใช่สีสันจากปาก ตา หรือแก้ม ถ้าหากมองเทียบกับการสร้างบ้านและอาคาร แป้งเปรียบเสมือนการลงเสาเข็ม ที่หากว่าลงอย่างแข็งแรงเพียงพอ จะต่อเติมโครงสร้างยังไงก็ออกมาสวยและแข็งแรง ใบหน้าของเราก็เหมือนกัน หากเริ่มต้นมาอย่างดี จะแต่งแต้มเติมสีสันเท่าไหนก็ปังแน่นอน
แป้งทนได้ ทนน้ำ ทนเหงื่อ ทนอากาศแบบไทยๆ
hero product ที่เป็นตัวชูโรงของแบรนด์เจ้านางคือ ‘แป้งพัฟเจ้านาง’ ซึ่งเป็นแป้งพัฟผสมรองพื้นในตำนานที่เลื่องลือ มีด้วยกันถึง 4 สี ตั้งแต่ 01 สำหรับสาวผิวขาวอมชมพู 02 ที่เป็นผลิตภัณฑ์ขายดีตลอดกาล เหมาะสำหรับสาวผิวสองสี ซึ่งเป็นสีผิวส่วนมากของสาวไทยและเอเชีย และสี 03 และ 04 สำหรับสาวผิวแทนขึ้นมาตามลำดับ นอกจากเป็นแป้งแล้วยังสามารถเติมความสนุกกับการแต่งหน้าได้ด้วยการหยิบแป้งสีที่เข้มขึ้นมาใช้สำหรับการทำเฉดดิ้ง เพิ่มมิติให้กับใบหน้าได้ด้วยเช่นกัน
นอกจากคุณภาพดี ราคาเป็นมิตรกับเงินในบัญชี อีกหนึ่งเอกลักษณ์โดดเด่นที่เห็นได้ชัดคือความเป็นหญิงไทยของเจ้านาง เห็นได้ตั้งแต่ชื่อไปจนถึงโลโก้ที่ติดอยู่ที่ตลับแป้ง
“เราอยากให้อัตลักษณ์ทุกอย่างมันมีความเป็นไทย แล้วก็มีชื่อที่จดจำได้ง่าย เราอยากส่งมอบแบรนด์ไทยให้มันเป็นตัวแทนของคนไทย นึกถึงเจ้านางก็อยากให้นึกถึงคนไทย เลยอยากจะแบบถ่ายทอดตรงนั้นออกมาให้ชัดเจนที่สุด”
ความเป็นไทยของเจ้านางไม่ได้สะท้อนออกมาเพียงแค่ชื่อแบรนด์หรือโลโก้เท่านั้น แต่ยังหยิบเอา pain point ที่สาวไทยทุกคนต้องเจอมาปรับแก้ เพื่อให้ทุกคนได้สวยในแบบของตัวเองอย่างที่สุดด้วยเช่นกัน
“โจทย์ข้อหนึ่งของเรา คือต้องทำยังไงให้แป้งเราคุมมัน กันน้ำ กันเหงื่อ หน้าไม่มันไม่เยิ้ม ทาไปทั้งวันหน้าก็ไม่ดร็อป เพราะลูกค้าเจ้านางเป็นคนที่ชอบแอดเวนเจอร์มากๆ เป็นคนที่ชอบทำกิจกรรมนอกบ้านไม่ว่าจะเป็นออกกำลังกาย หรือแม้กระทั่งการกินเนื้อย่าง ดังนั้นเขาทาไปแล้วเขาต้องรู้สึกมั่นใจที่จะออกไปใช้ชีวิต อันนี้คือจุดแข็งเลยว่าสินค้ามันต้องดีและเหมาะกับสภาพผิวของคนไทยและคนเอเชียที่สุด”
ด้วยความที่ประเทศไทยเป็นเมืองร้อน ดังนั้นหนึ่งในความสามารถของแป้งแบรนด์ไทยแบรนด์นี้คือต้องการให้หญิงไทยสามารถออกไปใช้ชีวิตกับสภาพอากาศร้อนๆ ของประเทศเราได้ด้วยความมั่นใจมากขึ้น และนอกจากคุณสมบัติของการปรับผิวหน้าให้สว่าง ปกปิดริ้วรอยคล้ำและรอยสิว เพิ่มความชุ่มชื้นให้กับสาวๆ ตลอดจนเหมาะสำหรับคนที่ผิวแพ้ง่ายด้วยสูตรพิเศษที่ผ่านการทำงานร่วมกันกับนักวิทยาศาสตร์เครื่องสำอางแล้ว จังและทีมยังได้ทดสอบแป้งตัวดังเพิ่มขึ้นไปอีกระดับ ด้วยการให้เพื่อนๆ ลองใช้แป้งแล้ววิ่งออกกำลังกายบ้าง ลงไปว่ายน้ำในคลองบ้าง เพื่อพิสูจน์ว่าแป้งของเจ้านางสามารถทนต่อทุกกิจกรรมได้จริงๆ
เปิดตลาดออนไลน์ ให้กูเกิลเป็นอาจารย์
ปัจจุบันเจ้านางเป็นหนึ่งในแบรนด์เครื่องสำอางไทยที่ติดท็อปอยู่ในลิสต์ ‘ของมันต้องมี’ ไปแล้ว พร้อมกลายเป็นขวัญใจของสาวๆ หลายคน การันตีจากยอดขายตั้งแต่ 50 ล้านในปีแรก และเพิ่มขึ้นอีกในปีต่อๆ มา แต่ถ้าวางขายปุ๊บแล้วยอดขายถล่มทลายในทันทีก็คงจะเป็นเรื่องเกินคาดไปหน่อย สำหรับเจ้านางเอง ก่อนจะได้เป็นตำนานก็ต้องตรากตรำมาก่อนเหมือนกัน เพราะในช่วงแรกๆ ของการวางขายในตลาด เจ้านางขายไม่ออกสักตลับ ซึ่งทางจังเองก็มองว่าเป็นเพราะว่าเธอยังเป็นน้องใหม่ในวงการเครื่องสำอางไทย สิ่งที่เธอเลือกทำคือการลงมือทำการตลาดออนไลน์
ในปัจจุบันการทำการตลาดออนไลน์ไม่ใช่เรื่องแปลกใหม่ แต่ถ้าลองมองย้อนกลับไปเมื่อ 8 ปีก่อนที่วงการขายของออนไลน์ยังไม่เป็นกระแสหลัก ถือว่าเป็นงานยากสำหรับแบรนด์น้องใหม่เหมือนกัน
“เจ้านางใช้วิธีการคือทำออนไลน์มาร์เก็ตติ้ง เราเรียนรู้ทุกอย่างผ่านกูเกิลหมดเลยว่าต้องทำยังไง การยิงโฆษณา การรีวิว แม้กระทั่งการผลิตผลิตภัณฑ์เจ้านาง ไม่ว่าจะเป็นตลับกล่องเอง หรือพัฟ ต้องมาหาข้อมูลและทำความเข้าใจด้วยตัวเองหมดเลยว่าแต่ละโรงงานเขาเป็นยังไง มีความเชี่ยวชาญด้านอะไรก่อนตัดสินใจผลิตออกมา”
จังบอกเพิ่มอีกว่าเจ้านางคือแบรนด์แรกๆ ของวงการเครื่องสำอางไทยเลยก็ว่าได้ที่ย้ายตัวเองมาสู่ตลาดออนไลน์ ทั้งการทำเว็บไซต์ เพจ ตลอดจนการรีวิวต่างๆ ด้วยความเชื่อว่าการทำตลาดรูปแบบนี้จะทำให้เข้าถึงกลุ่มลูกค้าของตัวเองได้ง่ายมากขึ้น วิธีที่แบรนด์ทำจึงเป็นการกระโดดเข้าไปใช้ KOL ซึ่งนับเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญให้แบรนด์กลายเป็นที่รู้จัก และเป็นจุดเริ่มต้นให้แป้งพัฟเจ้านางขายดีในเวลาต่อมา
“เราใช้วิธีส่งของให้ KOL ช่วยรีวิว ซึ่งเราก็บอกว่าเต็มที่เลยนะ ถ้าไม่ดีจริงไม่ต้องรีวิวก็ได้ แต่ผลลัพธ์กลับเป็นว่าเขาใช้แล้วชอบมาก เพราะเขาเอาไปทาเล่นตอนสงกรานต์แล้วปรากฏว่าแป้งดีมาก หลายคนเห็นหน้าเขาก็บอกเป็นเสียงเดียวกันว่ามันยังไบรต์อยู่ เลยกลายเป็นคลิปรีวิวแป้งพัฟเจ้านางคลิปแรกออกมา ทำให้แป้งเราเป็นที่รู้จักและขายดีมากจนแพ็กส่งของกันแทบไม่ทัน และหลังจากนั้นเป็นต้นมายอดขายก็ดีขึ้นเรื่อยๆ ปีแรกเราทำยอดไปได้ 50 ล้านเลย”
โดย KOL กลุ่มแรกๆ ที่เจ้านางส่งไปให้ช่วยรีวิวคือ นางพญาปลวก by miss rain, SP Saypan และ Amy Kitiya ซึ่งทั้งสามคนเป็นกลุ่มอินฟลูเอนเซอร์ด้านเมคอัพและเครื่องสำอางที่มีชื่อเสียงในวงการอยู่แล้ว การที่ทั้งสามหยิบแป้งเจ้านางมาลองใช้และรีวิวจากความชอบจริงๆ จึงทำให้เจ้านางเริ่มเป็นที่รู้จักมากกว่าเดิม
เมื่อเริ่มจับกระแสและทิศทางตลาดได้จึงนำมาสู่คำว่า ‘แป้งในตำนาน’ กระแสของเจ้านางจึงเป็นที่นิยมขึ้นมาหลังจากช่วงสงกรานต์ ซึ่งการันตีได้ด้วยยอดขายที่เพิ่มขึ้นอย่างเห็นได้ชัด
ในปัจจุบันเจ้านางก็ยังคงใช้พื้นที่ออนไลน์สำหรับการตลาดเป็นหลักอยู่เหมือนเดิม พร้อมกระโดดลงไปสนามใหม่ๆ อยู่เสมอ อย่าง TikTok ก็เป็นหนึ่งแพลตฟอร์มที่เจ้านางไม่รีรอที่จะกระโดดลงไปเล่น เพื่อปรับตัวรองรับกระแสในปัจจุบันอย่างเสมอๆ
เพิ่มสินค้าอื่นตามความต้องการของแฟนๆ
เราอาจจะสังเกตได้ว่า เมื่อเทียบกับผลิตภัณฑ์เครื่องสำอางแบรนด์อื่นๆ เจ้านางไม่ได้มีโปรดักต์เยอะแยะ แถมเน้นหนักไปที่งานผิวเป็นหลัก การที่ดูเหมือนจะมีของให้เลือกซื้อน้อยกว่าเจ้าอื่น ดันไม่ใช่จุดอ่อน แต่เป็นจุดแข็งหนึ่งของเจ้านาง เพราะแต่ละโปรดักต์ที่ผลิตออกมา ใช้เวลาในการคิดค้นสูตร ทดสอบ และพัฒนาสูตรเพื่อให้มั่นใจได้ว่าทุกๆ ผลิตภัณฑ์ที่วางอยู่บนชั้นวางตามร้านค้าต่างๆ ต้องคุณภาพ ‘ถึง’ จริงๆ
“เราอยากเป็นแบรนด์ที่ค่อยๆ เดินแบบมั่นคง ค่อยๆ ขยับและเติบโตในแบบที่เราสามารถดูแลได้ ไม่ต้องรีบวิ่งไปแข่งกับใคร” จากประโยคนี้เองที่การขยับขยายไลน์โปรดักต์ออกมาสู่ตลาดจึงใช้เวลาเป็นปีๆ ผลิตภัณฑ์ตัวที่สองของเจ้านางคือ ‘รองพื้น’ เกิดขึ้นจากคอนเซปต์เดิมคือการเน้นงานผิวให้สวยก่อน แล้วจึงค่อยขยับขยายไปสู่ผลิตภัณฑ์อื่นๆ เช่น แป้งฝุ่น ลิปสติก ดินสอเขียนคิ้ว อายไลเนอร์ ตามมาทีหลัง
เหตุผลของการเปิดไลน์โปรดักต์ใหม่เป็นตัวรองพื้น เพราะว่าเจ้านางยังอยากคงคอนเซปต์เน้นงานผิวเหมือนเดิม อีกทั้งยังตั้งใจวางให้เป็นเสมือนอัศวินอีกตัวหนึ่งของเจ้านาง คือไม่ได้มองว่าแป้งหรือรองพื้นดีกว่ากัน แต่มองว่าผลิตภัณฑ์ทั้งคู่ต้องเป็นลูกรักของกลุ่มลูกค้าให้ได้เหมือนๆ กัน
ถ้าถามว่าจุดยากของการออกผลิตภัณฑ์อีกหนึ่งตัวเพิ่มขึ้นมาในจังหวะที่แบรนด์เริ่มติดตลาดแล้วคืออะไร คำตอบคือความคาดหวังจากกลุ่มลูกค้าเดิมที่ต้องการให้ผลิตภัณฑ์ใหม่ออกมาแล้วดีขึ้นกว่าเดิม แบรนด์ไทยในตำนานอย่างเจ้านางก็ไม่เคยกลัว กลับพลิกวิกฤตให้เป็นโอกาส หยิบความคาดหวังของแฟนๆ ให้ขึ้นมาเป็นส่วนหนึ่ง ถามถึงความต้องการ ปัญหาที่เจอ เช่น ผิวแห้ง อยากเพิ่มความชุ่มชื้น หรืออยากให้หน้าไม่หมองตั้งแต่เช้ายันค่ำ และนำมาปรับเปลี่ยนเพื่อผลิตโปรดักต์ชิ้นใหม่ออกมาให้ตอบโจทย์และตรงใจผู้ใช้งานมากที่สุด โดยกระบวนการนี้ใช้เวลาเป็นปีเพื่อให้เกิดความมั่นใจที่สุดก่อนจะปล่อยออกสู่ท้องตลาด
ปรับแพ็กเกจจิ้งใหม่ พร้อมเปลี่ยนให้ทันตามยุค
คำว่า ‘ตำนาน’ อาจฟังแล้วยิ่งใหญ่ น่าเกรงขาม ดูแล้วรู้ว่าสิ่งนี้จะต้องขึ้นชื่อแน่ๆ แต่ในอีกทางก็เป็นคำที่ดูแก่ ดูอยู่มานาน ถ้าถามว่าความท้าทายอย่างหนึ่งของเจ้านางที่ได้รับชื่อว่าแป้งในตำนานไปแล้วคืออะไร คงจะเป็นเรื่องนี้เอง
แต่นั่นไม่ใช่สิ่งที่น่ากลัวสำหรับเจ้านาง ด้วยดีเอ็นเอหนึ่งของแบรนด์คือการไม่ยอมหยุดนิ่ง จังและทีมจึงพัฒนาอยู่ตลอดเวลา โดยหยิบเอาจากฟีดแบ็กของลูกค้า การรีเสิร์ช และการทำงานควบคู่กับนักวิทยาศาสตร์เครื่องสำอางเพื่อปรับเปลี่ยนสูตร พัฒนาต่อเรื่อยๆ เพื่อให้สาวไทยไม่หยุดสวย
หนึ่งในการเปลี่ยนแปลงที่เห็นคือการเปลี่ยนแพ็กเกจจิ้งของแป้งในตำนานให้เป็น ‘แป้งสองชั้นมั่นใจสองเท่า’ คือปรับเปลี่ยนจากเดิมที่มีเพียงแค่ชั้นเดียว การวางพัฟลงบนแป้งเลยทำให้เกิดความยุ่งยากในการจัดเก็บ เมื่อเพิ่มพื้นที่เก็บพัฟขึ้นมาอีกชั้นหนึ่งก็ทำให้การพกพาง่ายขึ้นกว่าเดิม ตลอดจนบางคนใช้วิธีนำแป้งพัฟไปจุ่มน้ำเพื่อให้แป้งติดคงทนมากขึ้น ก็จะช่วยให้การเก็บง่ายขึ้นมากกว่าเดิม
และจะไม่พูดถึงไม่ได้อีกเรื่อง คือการเลือกใช้พรีเซนเตอร์ที่เข้ามาทำให้ภาพลักษณ์ของแบรนด์ปังขึ้นไปอีก เจ้านางชวนเลดี้ปราง หรือ ปราง–กัญญ์ณรัณ วงศ์ขจรไกล มาเป็นพรีเซนเตอร์เพื่อสะท้อนความเป็นเจ้านางออกมา จนเกิดคำว่า รองพื้นเลดี้ปราง แป้งเลดี้ปราง ถือว่าเป็นการสร้าง brand awearness ให้กับกลุ่มลูกค้าได้ชัดเจนมากขึ้น
“การทำแบรนดิ้งสำคัญกับแบรนด์มากๆ ในช่วงเวลาที่ผ่านมาเราเน้นไปที่คุณภาพ พอถึงเรื่องของแบรนดิ้งเราก็เลยคิดว่าเราต้องมีพรีเซนเตอร์ที่เป็นเอกลักษณ์ อัตลักษณ์ ทุกอย่างมีความเป็นเจ้านาง ซึ่งทุกอย่างนั้นลงตัวออกมาเป็นเลดี้ปราง และเราเองก็เป็นแฟนคลับเขาอยู่แล้วด้วย”
นอกจากการเพิ่มผลิตภัณฑ์แล้ว เจ้านางยังมองเห็นถึงโอกาสใหม่ๆ จากประเทศเพื่อนบ้านอย่างลาว พม่า และกัมพูชา ตลอดจนประเทศใหญ่อย่างจีน โดยเจ้านางได้แนะนำตัวเองเข้าสู่วงการพี่สาวชาวจีนเมื่อ 2 ปีก่อน พร้อมยกระดับการตลาดแบบเข้าถึงกลุ่มลูกค้าสุดๆ คือไม่ใช่แค่การโฆษณาตามบิลบอร์ดหรือออนไลน์เท่านั้น แต่เจ้านางพาตัวเองไปถึงวงการท่องเที่ยวด้วย ทำให้เราสามารถพบเจอและซื้อเจ้านางได้ง่ายๆ ตามรถทัวร์ เจ้านางจึงเปลี่ยนจากแค่เครื่องสำอางมาทำหน้าที่เป็นของฝากจากประเทศไทยอีกด้วย
ทั้งการเปลี่ยนแพ็กเกจจิ้งให้ดูตามสมัยเสมอๆ ตลอดจนเรื่องของการทำแบรนดิ้งที่ขับคำว่า ‘เจ้านาง’ ให้เด่นขึ้น ไปจนถึงการตลาดที่มาพร้อมการท่องเที่ยว ทั้งหมดคือภาพสะท้อนกลับสู่จุดเริ่มต้นของแบรนด์จริงๆ ที่ต้องการแสดงออกถึงภาพลักษณ์ความเป็นไทยที่พร้อมจะโกอินเตอร์
ความสัมพันธ์พิเศษของเจ้านางและลูกค้า
มากกว่าคุณภาพดี ราคาโดน อีกหนึ่งในสิ่งที่เจ้านางพูดถึงอยู่เสมอๆ คือ ‘ลูกค้า’
ตลอดระยะเวลาการเดินทางกว่า 8 ปีที่เจ้านางเกิดขึ้นมา ไม่มีครั้งไหนเลยที่ความคิดเห็นและฟีดแบ็กของลูกค้าจะถูกปัดออกจากสมการการพัฒนาสินค้าและทิศทางของแบรนด์ เพราะเจ้านางรับฟังทุกความคิดเห็น ตั้งแต่การออกผลิตภัณฑ์เพิ่มขึ้น อย่างเช่นเจ้าแป้งในตำนาน ที่ในตอนแรกไม่ได้มีถึง 4 สี แต่เพิ่มขึ้นมาเพราะลูกค้าส่งเสียงไปถึงเจ้าของแบรนด์ว่าสาวๆ ประเทศไทยแต่ละภูมิภาคมีโทนผิวที่แตกต่างกัน
“ลูกค้าเป็นส่วนหนึ่งของชีวิตของเจ้านาง ไม่ว่าจะทำกิจกรรมอะไร ลูกค้าจะมีส่วนร่วมในการช่วย ทั้งในเรื่องของราคาสินค้า คุณภาพสินค้าที่มันตรงความต้องการของลูกค้า แล้วสามารถที่จะแก้ไขปัญหาให้ลูกค้าได้จริงๆ อีกส่วนหนึ่งของความสำเร็จก็เพราะลูกค้าผลักดันว่าเราเป็นแบรนด์ไทยที่เป็นลูกรักนะ อยากให้เจ้านางได้เติบโตในแถบเอเชีย แล้วเราก็รู้สึกว่าเขาให้เรามาขนาดนี้แล้ว เราก็ต้องตอบแทนเรื่องบริการที่ดี เรื่องของโปรดักต์ที่ดี ในเรื่องของการซื่อสัตย์ต่อลูกค้า ไม่ว่าจะเรื่องราคาสินค้า คุณภาพ และอื่นๆ ที่เราทำได้”
จากการทำงานตลอดระยะเวลา 8 ปีของเจ้านาง สิ่งหนึ่งที่ได้เรียนรู้และแบรนด์ยึดถือมาโดยตลอด คือความซื่อสัตย์ต่อลูกค้า จังย้ำเสมอว่า ‘ถ้าผลิตภัณฑ์มันยังไม่ดี จังก็ไม่ออก’ ต่อให้ต้องปรับเปลี่ยนสูตรกันต่อเป็นปี ทางแบรนด์ก็ยอม เพราะไม่ต้องการทำลายความไว้เนื้อเชื่อใจของลูกค้าที่มีต่อแบรนด์ลง ตลอดจนถึงเรื่องของการมองวิกฤตให้เป็นโอกาส เพราะในช่วงสถานการณ์โควิด-19 ที่ผ่านมา เจ้านางเองก็ยังสานสัมพันธ์กับลูกค้า ด้วยการแจกเจลล้างมือให้กับลูกค้าที่ซื้อของเพื่อเป็นการขอบคุณที่ยังอยู่ด้วยกันมา
ไปจนถึงสร้างสัมพันธ์กับลูกค้าอย่างแคมเปญล่าสุด ‘เจ้านางสายเปย์’ แคมเปญที่เกิดขึ้นมาเพื่อตอบแทนลูกค้า เพื่อลุ้นรับรางวัลต่างๆ โดยรางวัลใหญ่อย่างรถยนต์ไฟฟ้า เพื่อเป็นทั้งการยืนยันว่าสินค้าที่ได้รับไปเป็นสินค้าแท้ คุณภาพจากเจ้านางจริงๆ และเป็นสิ่งที่เจ้านางอยากตอบแทนให้กับกลุ่มลูกค้าที่อยู่ด้วยกันมาตั้งแต่แรกเริ่ม ตัวแคมเปญนี้จึงเหมือนเป็นทั้งการโปรโมตสินค้า พร้อมเพิ่มความเชื่อมั่นให้กับกลุ่มลูกค้าไปในตัว
ก้าวต่อไปของตำนาน
ทุกวันนี้ภาพจำของเจ้านางคือความเป็นไทย สาวผมยาวที่อยู่หน้าตลับแป้ง พร้อมกับชื่อเสียงของความคงทน ซึ่งหลังจากล้มลุกคลุกคลาน หาทางเดินมาด้วยตัวเองตลอดระยะเวลาเกือบสิบปี จนพาแบรนด์น้องใหม่ก้าวขึ้นมาครองใจสาวไทยกันอย่างล้นหลาม เป็นแป้งที่ใครๆ ก็พูดถึง ก้าวต่อไปหลังจากนี้ฃคือการพาแบรนด์ตัวเองให้ขึ้นไปสู่การเป็นเคาน์เตอร์แบรนด์ในตลาดจีนและอินเตอร์มากขึ้น
ส่วนในสายตาคนไทย เจ้านางก็อยากเป็นแบรนด์ลูกรักแบรนด์หนึ่งที่ครองใจสาวไทยได้นานๆ เมื่อไหร่ที่ต้องออกไปใช้ชีวิต ผจญภัยกับฝุ่นควัน แดดร้อน ฝนตก หรือกิจกรรมอื่นๆ ก็อยากให้พกตลับแป้งของเจ้านางติดไปด้วยเสมอๆ
“เราไม่ได้อยากเป็นที่หนึ่ง แต่เราอยากเป็นแบรนด์ที่ทุกคนนึกถึงแล้วก็ยังรักอยู่ เอาง่ายๆ ว่าอยากเป็นลูกรักในเวอร์ชั่นของเรา เป็นลูกรักของแบรนด์คนไทยที่หลายๆ คนภูมิใจและอยากจะใช้ เพราะคุณภาพสินค้าของเราคือเดอะเบสต์ในใจเขา”
Kimura Glass แก้ว 5 ใบ ภาชนะใส่ดริงก์สุดสำคัญของพีท วรศานต์ เจ้าของ tea table และเพจ minimalmeal
สแปมกับสงคราม บูเดจิเกและความหรูหราของหมูกระป๋องในวัฒนธรรมอาหารเกาหลี
ในบ้านเราสแปมหรือเจ้าหมูกระป๋องกล่องสี่เหลี่ยมที่ด้านในเป็นหมูน่วมๆ อาจไม่ได้มีบทบาทในวัฒนธรรมอาหารของเรามากนัก โดยทั่วไปบางครอบครัวก็อาจจะชอบกินสแปม ซื้อเข้าบ้านเพื่อเอามาทำแซนด์วิชบ้าง แต่ไม่แน่ใจว่าจะมีใครถึงขนาดมอบหมูกระป๋องนี้เป็นของขวัญความห่วงใย โดยเฉพาะในช่วงเทศกาลวันขอบคุณพระเจ้า (Thanksgiving) ไปจนถึงคริสต์มาสไหม
แต่ถ้าเรามองไปที่ร้านอาหารเกาหลีโดยเฉพาะร้านอาหารเกาหลีกะทะร้อนที่มีน้ำๆ เป็นพวกอาหารต้มๆ ที่มักมีมาม่า มีต็อก มีไส้กรอก หนึ่งในวัตถุดิบสำคัญของร้านหม้อๆ เหล่านี้ที่นับได้ว่ามีความหรูหรา หนึ่งในนั้นก็คือเจ้าสแปมหรือหมูกระป๋อง และถ้าเรามองไปที่วัฒนธรรมอาหารเกาหลี เราก็จะเห็นการใช้สแปมนี้เป็นส่วนประกอบเสริมสำคัญ ด้วยความเป็นอาหารกระป๋อง ตัวมันเองเมื่อนำไปปรุงแล้วก็จะช่วยเพิ่มรสชาติหรือเป็นตัวชูรสชาติเช่นเอาไปพันกับสาหร่ายหรือต้มไปกับมาม่า ความนุ่มๆ เค็มๆ นัวๆ ของสแปม (หรือภายหลังมียี่ห้ออื่นๆ แต่เป็นหมูกระป๋องเหลี่ยมๆ เหมือนกัน) ก็จะกลายเป็นรสชาติหลักที่เข้าใจง่าย อร่อยง่ายขึ้นมาทันที
สำหรับเจ้าสแปมตัวมันเองไม่ได้เป็นแค่เครื่องชูรสหรือเนื้อสัตว์หลักของอาหารเกาหลีเท่านั้น แต่สแปม คือเจ้าหมูกระป๋องจากอเมริกาเป็นส่วนหนึ่งของความสัมพันธ์และประวัติศาสตร์ของอเมริกาและพื้นที่เอเชียของโลกใบนี้ เป็นอาหารที่สัมพันธ์กับภาวะสงคราม เป็นหมูกระป๋องที่เดินทางไปกับกองทัพอเมริกัน เป็นแหล่งเนื้อสัตว์สำคัญในยุคข้าวยากหมากแพง กระทั่งกลายเป็นตัวแทนของความใจกว้างของอเมริกาในการแบ่งสันปันส่วนวัตถุดิบอาหาร
ในที่สุดเจ้าหมูกระป๋องนี้จึงกลายเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมอาหาร ของเมนูและตำรับการปรุงที่ถือได้ว่าเป็นของหรูหรา จากเมนูอาหารของกองทัพในยุคข้าวยากหมากแพงไปจนถึงการกลายเป็นอาหารกระป๋องที่มีสถานะพิเศษ เป็นส่วนหนึ่งของประวัติศาสตร์เกาหลีที่เกี่ยวพันกับสงครามกับการที่สแปมในฐานะวัตถุดิบจากสงครามกลายเป็นส่วนหนึ่งของการให้ในวันพิเศษ และการที่สแปมกลายเป็นสูตรโกงของอาหารเกาหลีที่เอาทำอะไรก็อร่อย
หัวไหล่หมูกับประวัติศาสตร์ย่อของสแปม
สแปม (Spam) เป็นผลิตภัณฑ์จากหมู คิดค้นและผลิตโดยบริษัทฮอร์เมลฟู้ดส์ (Hormel Foods Corporation) เจ้าสแปมเป็นหมูกระป๋องที่แต่เดิมผลิตขึ้นเพื่อใช้เนื้อหมูส่วนหัวไหล่ซึ่งเป็นชิ้นส่วนหมูที่ขายไม่ค่อยดี ประกอบกับการเกิดขึ้นของอาหารแปรรูป เจ้าหมูกระป๋องเป็นการเอาหัวไหล่หมูไปแปรรูป ผสมกับแฮม บดและปรุงรสด้วยเกลือ น้ำ เติมแป้งมัน เจลาตินเพื่อให้เกาะตัวกัน โดยส่วนผสมทั้งหมดจะถูกทำสุกในกระป๋องด้วยสายพานการผลิตของโรงงาน สแปมเวอร์ชั่นแรกถูกขายในนาม Spiced Ham ในปี 1936 และเปลี่ยนชื่อเป็น SPAM ในปี 1937 ชื่อ SPAM เป็นอีกหนึ่งตำนานที่ไม่ชัดเจนว่ามาจากไหน บ้างก็บอกว่าย่อจากชื่อแรก บ้างก็บอกว่าเป็นตัวย่อของคำว่า Shoulder of Pork and Ham
ทีนี้ สแปมหรือแฮมกระป๋อง ทางบริษัทเสนอให้เป็นเหมือนเนื้อสัตว์หลัก คือเอาไปรับประทานเป็นเนื้อสัตว์สำคัญเหมือนพวกเนื้อสไลด์ แฮม ไส้กรอก แต่ในช่วงแรกสแปมยังไม่ได้รับความนิยมมากนักจนกระทั่งเกิดสงครามอันกลายเป็นเงื่อนไขสำคัญที่อาหารกระป๋องแบบสแปมกลายเป็นดาวเด่นและกลายเป็นเนื้อสัตว์หลักในช่วงเวลาที่ยากลำบากและในภาวะสงคราม
สแปมเริ่มเข้าไปอยู่ในห้องครัวและมื้ออาหารในครัวเรือนสหรัฐฯ คือช่วงปีท้ายๆ ของภาวะเศรษฐกิจตกต่ำหรือ Great Depression (สิ้นสุดปี 1939) แต่สแปมกลายเป็นอาหารกระป๋องสามัญประจำบ้านก็เมื่อสหรัฐฯ เข้าร่วมสงครามโลกครั้งที่ 2 ในการส่งทหารไปยังพื้นที่ต่างๆ ของโลกนั้น การส่งเนื้อสัตว์ไปยังพื้นที่แนวหน้าเป็นเรื่องยาก ในช่วงนี้เองที่สแปมกลายเป็นอาหารสำคัญที่ร่วมเดินทางไปในพื้นที่ต่างๆ ร่วมกับทหารอเมริกัน กลายไปเป็นส่วนหนึ่งของเรื่องเล่าจากแนวรบ ในช่วงสงครามโลกครั้งที่ 2 มีตัวเลขว่ากองทัพสหรัฐฯ ซื้อสแปมไปกว่า 70,000 ตัน
ความน่าสนใจของสแปมคือการที่สแปมกลายเป็นส่วนหนึ่งของอาหารหลักในช่วงสงครามและกลายเป็นสินค้าที่กระจายตัวไปพร้อมๆ กับบริบทสงครามโลก นอกจากการกลายเป็นส่วนหนึ่งของอาหารของทหารอเมริกันแล้วสแปมยังกลายเป็นเสบียงสำคัญที่กระจายไปสู่ยุโรปจากข้อตกลงในการแบ่งสันปันส่วนเสบียง ในช่วงสงครามโลกครั้งที่ 2 นี้เองที่สแปมกลายเป็นอาหารที่บริโภคทั้งในยุโรปคือในสหราชอาณาจักร และทางเจ้าของแบรนด์ก็ได้ขยายฐานตลาดด้วยการส่งสแปมไปเป็นเสบียงช่วยเหลือที่โซเวียตทำให้เกิดคำสรรเสริญและตำนานของสแปมในพื้นที่การรบและพื้นที่สงคราม การเป็นอาหารพิเศษและเป็นอาหารที่ช่วยชีวิตทหารรัสเซีย
จากตลาดอเมริกันและยุโรปเองที่สแปมกลายเป็นอาหารคือเป็นเนื้อสัตว์สำคัญในภาวะสงคราม ในช่วงสงครามโลกครั้งที่ 2 เดียวกันนี้เอง ทหารอเมริกันก็ได้กระจายตัวไปประจำการในหลายพื้นที่ของเอเชียด้วย ตรงนี้เองที่ทำให้สแปมในฐานะเนื้อสัตว์สำคัญในห้วงเวลาที่เนื้อสัตว์หายากค่อยๆ ซึมซับเข้าสู่วัฒนธรรมอาหารในหลายพื้นที่ของเอเชีย
ทีนี้ การกระจายตัวของสแปมจึงกระจายไปพร้อมๆ กับวัฒนธรรมอาหารกองทัพในสหรัฐฯ มีตัวเลขรายงานว่าระหว่างสงครามสแปมถูกบริโภคไปมากกว่า 70,000 ตัน โดยในช่วงสงครามโลกครั้งที่ 2 นี้เองที่สแปมค่อยๆ เข้าไปสู่วัฒนธรรมอาหารของพื้นที่ต่างๆ อันเป็นที่มั่นของกองทัพอเมริกันเช่นที่ฮาวาย เกาะกวม โอกินาว่า
จากยุคสงครามโลกครั้งที่ 2 ที่สหรัฐฯ พาสแปมไปยังพื้นที่ต่างๆ ฮาวายเป็นพื้นที่สำคัญที่รับสแปมเข้าเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมอาหารที่หลากหลายของตัวเอง การกินสแปมที่มีชื่อเสียงของฮาวายคือรูปแบบอาหารที่ผสมเข้ากับอาหารญี่ปุ่นคือโอนิกิริ คือการเอาข้าวมาปั้น คาดด้วยสาหร่ายและสแปมซึ่งคล้ายกับการบริโภคสแปมในประเทศเกาหลีซึ่งเราจะพูดถึงต่อไป สำหรับฮาวายเป็นพื้นที่ที่บริโภคสแปมมากที่สุดของสหรัฐฯ คือมีรายงานการบริโภคสแปมสูงถึง 7 ล้านกระป๋องต่อปี
บูเดจิเก ซุปของกองทัพ และสแปมที่มีค่าดั่งทอง
ความนิยมของสแปมค่อนข้างเดินทางไปกับการเป็นวัตถุดิบล้ำค่าของทหารสหรัฐฯ ในที่สุดสแปมเดินทางมาถึงเกาหลีพร้อมๆ กับการตั้งค่ายและฐานที่มั่นของทหารอเมริกันในเกาหลีในช่วงทศวรรษ 1950 เป็นส่วนหนึ่งของการสู้รบในสงครามเกาหลีหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 ยุติลง
ถ้าเรามองย้อนไปที่เกาหลี หนึ่งประเทศที่บอบช้ำจากภาวะสงครามและการถูกปกครองมาอย่างยาวนาน ในช่วงสงครามเกาหลี ในช่วงนั้นเนื้อสัตว์ทั้งเนื้อวัวและปลานับเป็นของหายาก ในพื้นที่ที่มีค่ายทหารอเมริกันจึงเริ่มมีความสัมพันธ์ระหว่างทหารอเมริกันและอาหารการครัวของเกาหลี คือเริ่มมีการใช้สแปมในฐานะเนื้อสัตว์หายากในการแลกเปลี่ยน ทั้งมีการบริจาคให้จากทหารอเมริกันออกมาสู่พื้นที่พลเรือนเกาหลีไปจนถึงการลักลอบซื้อ-ขายแลกเปลี่ยนเจ้าแฮมกระป๋องเหล่านี้ในฐานะสิ่งของมีค่า
เมนูสำคัญที่เกิดขึ้นซึ่งเราอาจจะยังได้ยินและคุ้นหน้าพวกมันในปัจจุบันคือบูเดจิเก ซุปบูเดจิเกเป็นเมนูอาหารที่เกิดจากการนำเอาวัตถุดิบราคาถูกมารวมกันคือบะหมี่กึ่งสำเร็จรูปมาผสมกับวัตถุดิบสำคัญคืออาหารกระป๋องต่างๆ คำว่าบูเดจิเกแปลได้ว่าซุปของกองทัพซึ่งเจ้าซุปนี้เป็นซุปรสเผ็ดที่ต้มของสำเร็จรูปต่างๆ ตั้งแต่ถั่ว หมูกระป๋อง และเส้นบะหมี่ผสมกับกิมจิเพื่อปรับรสชาติ แน่นอนว่าบูเดจิเกมีประวัติศาสตร์การดิ้นรนและการเข้ามาของวัฒนธรรมและสินค้าอเมริกันยุคสงคราม แต่ปัจจุบันบูเดจิเกก็เป็นหนึ่งในอาหารไอคอนของวัฒนธรรมอาหารเกาหลีไปอย่างแนบเนียน
เจ้าสแปมนับเป็นอีกหนึ่งองค์ประกอบที่น่าสนใจและสัมพันธ์กับความสัมพันธ์ระหว่างประเทศและประวัติศาสตร์สงคราม นักวิชาการเกาหลีชี้ให้เห็นว่าสแปมกลายเป็นตัวแทนของความใจกว้างและความช่วยเหลือของสหรัฐฯ ที่มีต่อพื้นที่สงครามคือประเทศในแถบเอเชีย สแปมกลายเป็นตัวแทนของความมั่งคั่งอุดมสมบูรณ์ (คือเป็นเนื้อสัตว์ที่มอบให้ในบริบทของความอดอยาก ) และเป็นตัวแทนของความแข็งแรงจากการเป็นอาหารที่อุดมไปด้วยสารอาหาร
สำหรับบริบทของประเทศเกาหลี เกาหลีนับว่าบอบช้ำจากสงครามอย่างต่อเนื่อง แม้ว่าหลังจากที่สงครามสิ้นสุดลง สแปมเองก็ยังคงสถานะและเป็นวัตถุดิบอาหารสำคัญในยุคหลังสงครามของเกาหลี และเมื่ออุตสาหกรรมเนื้อสัตว์ของเกาหลีเองเติบโตพร้อมๆ กับสแปมที่เข้าสู่ตลาดคือสามารถซื้อหาได้ง่ายขึ้น ในช่วงทศวรรษ 1980 สแปมก็ค่อยๆ ก้าวเข้าสู่วัฒนธรรมของชาวเกาหลีที่ไม่ใช่แค่วัฒนธรรมอาหาร
หนึ่งในตัวอย่างตัวอย่างสำคัญของสถานะของสแปมที่เจ้าแฮมกระป๋องกลายเป็นสินค้าหรูหรา คือการที่เจ้าสแปมกลายเป็นของขวัญที่ผู้คนจะมอบให้กันเช่นในเทศกาลชูซอก เทศกาลที่ได้ชื่อว่าเป็นเทศกาลขอบคุณพระเจ้าของเกาหลี (มีขึ้นในช่วงเดือน 10 ใกล้ๆ วันไหว้พระจันทร์บ้านเรา) ในช่วงเวลาที่ครอบครัวกลับไปรวมตัวกันนี้ สแปมกลายเป็นของขวัญสำคัญที่ชาวเกาหลีจะนำกลับไปมอบให้กันในฐานะของขวัญพิเศษ เป็นตัวแทนของความปรารถนาดี เป็นตัวแทนของของขวัญที่แสดงถึงความเคารพ การมอบความมั่งคั่งที่พิเศษให้แก่กัน ในเทศกาลหรือในโอกาสนี้เองที่เกาหลีจึงมีการขายสแปมเป็นชุดขนาดใหญ่ มีการห่อของขวัญและประดับด้วยริบบิ้นสวยงาม
ปัจจุบันเกาหลีเป็นประเทศที่บริโภคสแปมมากที่สุดของโลก เป็นรองแค่สหรัฐฯ แต่ถ้าเราเทียบกับสัดส่วนประชากร เกาหลีบริโภคสแปมเป็นจำนวนครึ่งหนึ่งของคนอเมริกัน แต่ว่าประชากรของเกาหลีน้อยกว่าอเมริกาในฐานะบ้านเกิดสแปมถึงหกเท่า ดังนั้นถือว่าคนเกาหลีค่อนข้างเป็นผู้บริโภคหลัก สแปมเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมอาหารที่อาจจะเข้มข้นกว่าในสหรัฐฯ ด้วยซ้ำ
การเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมอาหารเกาหลีของเจ้าสแปมค่อนข้างชัดเจน แม้แต่บ้านเราเองก็จะเจออาหารเกาหลีที่มีสแปมเป็นส่วนประกอบได้–อันที่จริงคือแทบทุกอย่าง เช่น คิมบับ ข้าวห่อสาหร่ายใส่กิมจิและสแปม เห็นการที่สแปมเข้าเป็นส่วนหนึ่งของอาหารเช้า เป็นส่วนผสมของออมเล็ต เป็นเนื้อสัตว์กินคู่กับไข่ดาวขนมปัง ถูกใส่ในรามย็อน หม้อไฟ เป็นเครื่องเคียงที่เสิร์ฟเป็นส่วนหนึ่งของกิมจิ ใส่ในต็อก อันที่จริงด้วยพลังของสแปม เจ้าสแปมนี้เป็นหนึ่งในอาหารกินง่ายที่ใส่ลงไปในอะไรก็อร่อยได้และค่อนข้างเป็นส่วนผสมวิเศษที่ใส่ลงไปในไหนก็ทำให้อาหารนั้นๆ อร่อยได้ง่ายขึ้น
สำหรับตัวเลขการบริโภค มีรายงานว่าเฉพาะในเกาหลี ในปี 2022 สแปมมียอดขายในเกาหลีสูงถึง 1.9 พันล้านกระป๋อง คือเกือบ 2 พันล้าน และคาดว่ายอดขายจะขยับไปเกิน 2 พันล้านในปี 2023 ถ้านับเป็นสัดส่วนต่อประชากรคิดคร่าวๆ คือชาวเกาหลีหนึ่งคนจะบริโภคเจ้าสแปมนี้ราว 40 กระป๋องต่อปี
ย้อนกลับมาที่บ้านเรา สำหรับเราเองที่คุ้นเคยกับอาหารเกาหลี และหลายคนคงเริ่มชอบและอาจได้เอาเจ้าหมูกระป๋องเข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของอาหารการกินของเราผ่านอิทธิพลอาหารเกาหลีในไทย เจ้าหมูกระป๋องสแปมจึงเป็นอีกหนึ่งนวัตกรรมที่ตัวมันเองเติบโตไปพร้อมๆ กับความขาดแคลนของสงคราม จากวัตถุดิบยามยากสู่การมีสถานะหรูหราจนกระทั่งตัวมันเองมีสถานะเป็นสิ่งของพิเศษ เป็นของที่ผู้คนมอบให้กันเพื่อส่งความหมายอันลึกซึ้ง จากหมูกระป๋องธรรมดาที่ราคาไม่แพง จากชิ้นเนื้อส่วนที่ขายยากคือหัวไหล่หมูสู่การเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมและความสัมพันธ์ระหว่างประเทศ จากของไม่มีราคาสู่การเป็นอาหารประจำบ้าน
อ่านมาถึงตรงนี้ ถ้าเดินผ่านชั้นของกระป๋อง เราอาจติดมือเจ้าแฮมกระป๋องมาสักกระป๋อง ต้มรามย็อนเกาหลี ใส่ชีส ใส่ไส้กรอกสักหน่อย เท่านี้เจ้าหมูกระป๋องก็อาจกลายเป็นอาหารเทศกาลของช่วงวันหยุดยาวที่ทำให้วันหยุดปลายปีของเราอบอุ่นขึ้นมาอีกหน่อยและทำให้รามย็อนของเราอร่อยขึ้นมาอีกนิด
อ้างอิง
Color of The Year ส่งผลต่อธุรกิจยังไง แล้วทำไม Pantone ถึงมีอิทธิพลในการกำหนดสีประจำปี
เป็นธรรมเนียมประจำช่วงปลายปีไปแล้ว สำหรับการประกาศสีประจำปี หรือ Color of The Year ของ Pantone
ล่าสุด Pantone ได้ประกาศสีแห่งปี 2024 เป็นที่เรียบร้อยแล้ว โดยสีที่ขึ้นโพเดียมในปีนี้คือ Peach Fuzz ซึ่งเป็นสีในโทนอบอุ่น มีความละมุน อยู่ระหว่างสีชมพูและส้ม ซึ่งทางแพนโทนให้เหตุผลว่า พีชมาจากคำว่า ‘ลูกพีช’ ที่ให้ความรู้สึกอบอุ่น และ Fuzz มาจากคำว่า Fuzzy ที่แปลว่า อบอุ่นใจ เปรียบได้กับลูกพีชที่มีความอ่อนโยน นุ่มนวล เต็มไปด้วยจิตวิญญาณแห่งการโอบกอดความคิด ร่างกาย และหัวใจ
Peach Fuzz เป็นสีที่เหมาะกับการตกแต่งบ้าน ทำเครื่องสำอาง หรือแม้กระทั่งการทำสินค้าในอุตสาหกรรมอื่นๆ เพราะฉะนั้นสี Peach Fuzz จึงเป็นสีที่ค่อนข้างใช้ง่ายเมื่อเทียบกับสีประจำปี 2023 ที่เป็นสี Viva Magenta หรือสี Very Peri ของปี 2022 ที่มีโทนร้อนหรือโทนเย็นอย่างชัดเจน
ว่าแต่สงสัยกันไหมว่า การเลือกสีประจำปีของ Pantone มีความสำคัญยังไง ทำไมสื่อถึงให้พื้นที่ในการรายงาน และอุตสาหกรรมต่างๆ ให้ความสำคัญ
Pantone เป็นบริษัทที่ดำเนินกิจกรรมเกี่ยวกับธุรกิจการพิมพ์ และการออกแบบในสหรัฐฯ ที่คนในวงการออกแบบหรือสิ่งพิมพ์รู้จักกันในนามผู้กำหนดมาตรฐานการเทียบสีที่ใช้ในโรงพิมพ์ ซึ่งระบบจับคู่สีของ Pantone ถือกำเนิดขึ้นในปี 1963 เพื่อแก้ปัญหาการจับคู่สีที่ซับซ้อนในอุตสาหกรรมการพิมพ์ ด้วยความที่อยู่มานาน มีรวมพลผู้เชี่ยวชาญในแขนงที่เกี่ยวข้องไว้จำนวนมาก ทำให้ Pantone มีระบบการจับคู่สีที่ได้รับการยอมรับจากทั่วโลก
ในปี 1986 Pantone ได้ก่อตั้งสถาบัน Pantone Color institute เพื่อให้คำปรึกษาเกี่ยวกับทิศทางของสีกับแบรนด์และนักออกแบบ โดยตั้งแต่ปี 2000 สถาบัน Pantone ได้ประกาศ Color of The Year หรือสีแห่งปีเป็นครั้งแรก เพื่อเป็นไกด์ไลน์สำหรับการสร้างแบรนด์ การตลาด และการออกแบบดีไซน์ต่างๆ ซึ่งได้รับความนิยมมาจนถึงปัจจุบัน
ปัจจุบันสีของ Pantone กลายเป็นสีมาตรฐานที่ทั่วโลกใช้กัน เหมือนภาษาสีที่นักออกแบบใช้คุยกัน เพื่อที่จะได้เข้าใจไปในทิศทางเดียวกัน ตัวอย่างเช่น หากต้องการทำนามบัตรสีน้ำเงิน จะเลือกใช้น้ำเงินโทนไหน ถ้าคุณรู้ว่าสีน้ำเงินที่ชอบรหัสโค้ดสีอะไร การทำงานในขั้นตอนถัดไปก็ง่ายขึ้น
หนึ่งในความสำเร็จของ Pantone คือ การตั้งชื่อสีโดยใช้คำหรือวลี แทนการใช้ตัวอักษรหรือตัวเลขมาตรฐาน เช่น Classic Blue, Tangerine Tango หรือ Rose Quartz เป็นต้น โดยชื่อสีแต่ละชื่อล้วนน่าสนใจ สะท้อนบุคลิกของสีนั้นๆ ได้เป็นอย่างดี แม้แต่บริษัทเทคโนโลยีในซิลิคอนแวลลีย์ก็ยังนำสีจาก Pantone มาใช้เป็นแนวทางในการผลิตสินค้า
‘สีที่สะท้อนความรู้สึกของผู้คน’
ก่อนจะมีการประกาศสีแห่งปี แต่ละปีคณะกรรมการและนักวิเคราะห์สีของ Pantone จะศึกษาและหาข้อมูลในทุกแง่มุมของสังคม ไม่ว่าจะเป็นอุตสาหกรรมบันเทิงแฟชั่น การตลาด โซเชียลมีเดีย การเมือง หรือแม้กระทั่งเหตุการณ์ที่ดึงดูดความสนใจคนทั่วโลกตลอดปี เพื่อเฟ้นหา Color of The Year ที่จะเป็นตัวแทนของปีต่อไป
ไม่ใช่แค่การกำหนดทิศทางสีในตลาดเท่านั้น เป้าหมายการกำหนดสีของ Pantone ยังสะท้อนอารมณ์และความรู้สึกของคนทั่วโลกในแต่ละปีด้วย ตัวอย่างเช่น ในปี 2022 ที่ Pantone ประกาศให้สี Very Peri เป็นสีแห่งปี ซึ่งเป็นสีที่เกิดจากการผสมสีฟ้าที่สื่อถึงความสงบ เข้ากับสีแดงที่สื่อถึงความกล้าหาญ ออกมาเป็นสีที่ให้กำลังใจคนทั่วโลกที่สามารถเอาชนะโควิด 19 ได้
หรือสีประจำปี 2016 ซึ่งเป็นปีแรกที่มี 2 สีคือ Rose Quartz และ Serenity เป็นการรวมกันของสีโทนร้อนและอุ่น แสดงถึงสมดุลในปีที่จะมีการเลือกตั้งสหรัฐฯ และเป็นสีที่แสดงถึงความก้าวหน้าในด้านความเท่าเทียมทางเพศ
‘Color of The Year ส่งผลต่อธุรกิจยังไง’
การที่ Pantone ประกาศ Color of The Year ในช่วงปลายปี ช่วยให้คนทำธุรกิจสามารถวางแผนหรือเตรียมการสำหรับผลิตภัณฑ์ใหม่ได้ง่ายขึ้น และช่วยประหยัดค่าใช้จ่ายและเวลาในการทำวิจัยตลาดเพื่อหาสีที่ใช่ในปีนั้นๆ
หลังจากที่ Pantone ประกาศสีแห่งปี แบรนด์สินค้าหลายร้อยแบรนด์ทั่วโลกพร้อมนำสีเหล่านั้นไปใช้กับสินค้าทันที เช่น ในปี 2020 ที่ทาง Pantone ได้ประกาศให้สี Classic Blue เป็นสีแห่งปี และต่อมาในเดือนตุลาคมปีเดียวกัน Apple ได้เปิดตัวไอโฟนรุ่นใหม่ที่เป็นสีน้ำเงิน หรือแบรนด์เครื่องสำอางเกาหลี VDL ที่ออกคอลเลกชั่นโดยใช้สี Living Coral ซึ่งเป็นสีประจำปี 2019 เน้นโทนสีส้มปะการังที่เหมาะกับสาวๆ
แน่นอนว่าการนำสีที่อยู่ในกระแสมาใช้ย่อมส่งผลดีต่อแบรนด์ในเรื่องของภาพลักษณ์ ทำให้แบรนด์ดูสร้างสรรค์ ทันสมัย ทำให้สินค้ามีความน่าสนใจยิ่งขึ้น อย่างไรก็ตาม สีที่ Pantone แนะนำเป็นเพียงการพยากรณ์แนวโน้มเทรนด์สีสำหรับผู้บริโภค ซึ่งหมายความว่าสีดังกล่าวมีวัตถุประสงค์เพื่อใช้สำหรับผลิตสินค้าอุปโภคบริโภคและงานออกแบบต่างๆ แบรนด์สามารถนำสีเหล่านี้ไปประยุกต์ใช้ได้อย่างอิสระ แต่ไม่ได้หมายความว่าต้องรีแบรนด์ หรือเปลี่ยนภาพลักษณ์แบรนด์ไปทุกปี
การประกาศสีแห่งปีของ Pantone ไม่เพียงแต่จะสำคัญสำหรับนักออกแบบ แต่ยังสำคัญต่อเจ้าของแบรนด์ และนักการตลาดเช่นกัน ดังนั้นนี่จึงเป็นเวลาที่เหมาะสมอย่างยิ่งที่คุณจะใช้ประโยชน์จากสีแห่งปี ไม่ว่าคุณจะขายอะไร มีสินค้าหรือบริการใด หากมองเห็นโอกาสหรือเห็นภาพว่าสีแห่งปีมีความสอดคล้องกับแบรนด์และกลุ่มเป้าหมายของแบรนด์ คุณอาจคว้าบางโอกาสก่อนคู่แข่งได้ด้วยสีเหล่านี้
ข้อมูลจาก
คุยกับ ‘พชร’ CEO แห่ง Bluebik ถึงหลักคิดในความกล้าเสี่ยงที่ทำให้ปิดดีลพันล้านแบบไม่กลัวล้ม
No Risk, No Return คือหลักคิดในการตัดสินใจที่ทำให้ Bluebik ก้าวเข้าสู่ตลาดหลักทรัพย์เป็นบริษัทมหาชนและยังตัดสินใจควบรวมกิจการ (M&A) ในมูลค่า 1,500 ล้านบาทเพื่อขยายบริษัท ทั้งหมดนี้เพราะมองว่าโอกาสที่แลกมากับความเสี่ยงนั้นคุ้มค่าและประเมินแล้วว่าเป็นความเสี่ยงที่จัดการได้
พชร อารยะการกุล ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท บลูบิค กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) เชื่อว่าการไม่เสี่ยงเลยเป็นความเสี่ยงที่สำคัญ ถ้าไม่กล้าเสี่ยงเลย ธุรกิจจะไม่สามารถเดินหน้าไปได้และไม่มีทางที่เราจะทำทุกอย่างโดยไม่มีความเสี่ยงเลย
แผนการบริหารความเสี่ยงของบลูบิคจึงไม่ใช่แค่ขยายธุรกิจเพื่อกระจายความเสี่ยงเท่านั้น แต่เพื่อหาโอกาสใหม่ ไม่ว่าจะเป็นการขยายบริษัทไปต่างประเทศ การควบรวมกิจการ M&A การทำ joint venture การสร้างสินค้าซอฟต์แวร์ของตัวเองและแตกบริษัทย่อยออกไปมากมายภายใต้ชื่อบลูบิค
ทั้งหมดนี้ทำให้ Bluebik Group กลายเป็นที่ปรึกษาด้านกลยุทธ์และการจัดการด้วยนวัตกรรมและเทคโนโลยีของไทยที่เติบโตอย่างก้าวกระโดดเป็นอันดับต้นในประเทศและยังมีเป้าหมายมุ่งหน้าสร้างมาตรฐานและการยอมรับให้ทัดเทียมระดับโลก
หลักคิดของบริษัทที่ปรึกษานั้นมักมีการคิดที่เป็นระบบ แม้พชรจะบอกว่ามีเรื่องที่เคยตัดสินใจพลาดอยู่เรื่อยๆ แต่การกล้าเสี่ยงนั้นไม่น่ากลัวอย่างที่ใครหลายคนคิดและเขาก็ไม่ได้เป็นคนกล้าเสี่ยงทุกอย่าง ไม่จำเป็นต้องแก้ปัญหาทุกอย่างให้เร็วเท่าที่ปัญหาเกิด แค่ต้องมีระบบความคิดและสร้างระบบในองค์กรที่โตให้เร็วกว่าปัญหา เพื่อให้ระบบสามารถแก้ปัญหาได้โดยอัตโนมัติ
ปกติคุณเป็นคนชอบ take risk หรือ play safe
ผมเป็นคนชอบ take risk แต่ต้องเป็น calculated risk คือเป็นความเสี่ยงที่คำนวณมาแล้ว ผมชอบความเสี่ยงที่รู้ว่าอยู่ในหมวดที่จัดการได้ ถ้าเป็นเรื่องที่จัดการได้ยาก หรือเป็นจุดอ่อนของเรา อันนี้เราก็จะหลีกเลี่ยง ก็จะเป็นความเสี่ยงประเภทที่เราไม่เข้าไปยุ่ง
ความเสี่ยงอันหนึ่งมันเสี่ยงไม่เท่ากันสำหรับคนแต่ละคน เวลาเราบริหารความเสี่ยง เราต้องกลับมาดูที่ตัวเราเองเยอะนิดนึง เพื่อที่จะได้รู้ว่าตัวเรามี capacity และ capability (ขีดความสามารถและสมรรถภาพ) ในการบริหารความเสี่ยงแบบไหนได้มากกว่ากัน บางคนอาจจะบริหารความเสี่ยงทางด้านการเงินได้ดี บางคนอาจจะบริหารความเสี่ยงด้านโอเปอเรชั่นหรือด้านอื่นๆ ได้ดี เพราะฉะนั้นมันอยู่ที่จุดแข็งและจุดอ่อนของตัวเรา
แล้วอะไรคือจุดแข็ง-จุดอ่อนของบลูบิคในการบริหารความเสี่ยง
สิ่งหนึ่งที่เราเก่งและบริหารจัดการได้ดีคือเรื่องความเสี่ยงทางด้านการเงินเพราะเราเป็นบริษัทอยู่ในตลาดหลักทรัพย์ซึ่งต้องเข้าใจเรื่องบริหารจัดการ cash flow โมเดลธุรกิจของบลูบิคซึ่งเป็นธุรกิจที่ปรึกษาจะรับทรานสเฟอร์ความเสี่ยงของลูกค้ามาเพื่อมาบริหารจัดการ ยกตัวอย่างเช่น การบริหารจัดการโอเปอเรชั่น บางครั้งโปรเจกต์ของลูกค้ามีความยาก ถ้าเขาลงมือทำเองเขาก็มีความเสี่ยง บลูบิคก็การันตีในการลงมือทำว่าไม่ว่าจะเกิดปัญหาอะไรก็ตาม เราต้องส่งมอบงานให้ได้
อีกส่วนที่เราบริหารจัดการได้ดีเช่นกันคือความเสี่ยงในเชิงของบุคลากรและองค์ความรู้ เพราะเราเป็นบริษัทที่ปรึกษาที่ต้องใช้องค์ความรู้จากบุคลากรที่เก่ง ดังนั้นการอาศัยองค์ความรู้ของคนเดียวอาจไม่เพียงพอ เราต้องบริหารจัดการทรัพยากรบุคคลให้มีความหลากหลายและมีการทดแทนกันได้ทันเวลาเพื่อจะมีความรู้ไปแนะนำลูกค้าได้ เหล่านี้เป็นจุดแข็งของบลูบิคที่เราทำได้ดีและมันก็เทิร์นมาเป็นโมเดลธุรกิจของเรา
ลูกค้าที่เดินเข้ามาปรึกษากับบลูบิคเจอความเสี่ยงแบบไหนมาบ้าง แล้วบริษัทที่ปรึกษาทางธุรกิจช่วยลดความเสี่ยงให้ยังไง
ส่วนใหญ่เป็นกลุ่มลูกค้าที่มีความเสี่ยงโดนดิจิทัลดิสรัปชั่น หรือต้องการเติบโตแต่ยังหาจุดที่จะทำให้เขาโตขึ้นและหาโอกาสไม่เจอ พอโมเดลธุรกิจรูปแบบเก่าๆ เริ่มสู้ไม่ได้แล้วและมาเจอคู่แข่งใหม่ๆ ที่ใช้เทคโนโลยีดิจิทัลเข้ามา ก็จะเริ่มมีความกังวล วิธีการลดความเสี่ยงคือเราพยายามกระจายความเสี่ยงออกไป อย่างเช่นถ้าธุรกิจของเขาจะโดนดิสรัปต์ แนวคิดหนึ่งก็คือต้องหา S-curve ใหม่ (ธุรกิจใหม่ที่มีแนวโน้มเติบโตในอนาคต) หาโมเดลธุรกิจใหม่ที่สอดคล้องไปกับยุคสมัยและจุดแข็งที่แต่ละบริษัทมีอยู่ ซึ่งอาจจะไม่ใช่แค่หา S-curve หนึ่งอันด้วยซ้ำ มันอาจจะต้องมีการกระจายความเสี่ยงออกไปหลายทางเพราะเราไม่รู้ว่าอันไหนจะประสบความสำเร็จมาก
สำหรับธุรกิจที่อยากสำเร็จมากแบบโตก้าวกระโดด คุณจะให้คำแนะนำแก่ธุรกิจเหล่านี้ยังไง
หนึ่งคือธุรกิจจะเติบโตได้ เราต้องหา bottleneck (คอขวด) ให้เจอ คือจุดที่ทำให้ทุกอย่างช้า บางธุรกิจอยู่ที่ฝั่งของการขาย ขายของไม่เป็น เข้าถึงลูกค้าไม่ได้ บางธุรกิจเป็นเรื่องของการหาคนเข้ามาช่วยบริหารจัดการ หาวัตถุดิบ ซึ่งวัตถุดิบบางอย่างมีจำกัด หรือกระบวนการผลิตไม่ทัน ไม่เพียงพอ แต่ละธุรกิจไม่เหมือนกัน แต่คนส่วนใหญ่ไม่ได้มองตรงนี้ อยากโตแต่ยังไม่รู้ด้วยซ้ำว่า bottleneck ของธุรกิจจริงๆ คืออะไร
ธุรกิจจะโตได้เร็วที่สุดเท่ากับคอขวดเท่านั้น เวลาเราไล่ปลดล็อก bottleneck ไปเรื่อยๆ ถ้าปลดล็อกไปแล้ว จุดถัดมาที่โตขึ้นมันก็จะมี bottleneck ใหม่ ก็ไปแก้จุดต่อไป มันก็จะทำให้เราสามารถเติบโตได้เรื่อยๆ
สองคือเรื่องการบริหารความเสี่ยง ถ้าเราบริหารความเสี่ยงได้ดี ธุรกิจต้องไม่ล้ม ไม่ว่าเราจะเติบโตไปได้เร็วแค่ไหน แต่ถ้าสุดท้ายมันกลับมาอยู่จุดที่เป็นศูนย์ มันจะไม่สามารถกลับไปเติบโตต่อได้แล้ว เพราะฉะนั้นวันนี้เราเติบโตหรือถอยหลังได้แต่ต้องบริหารความเสี่ยงเพื่อไม่ให้มันกลายเป็นศูนย์ เพราะศูนย์คูณอะไรก็เป็นศูนย์หมด
อะไรคือสิ่งสำคัญที่จะทำให้การทำกลยุทธ์เพื่อทรานส์ฟอร์มธุรกิจไม่สำเร็จ
เวลาทำกลยุทธ์ คนมักจะสับสนระหว่างคำว่ากลยุทธ์ (strategy) กับการพัฒนากระบวนการทำงาน (operational improvement) หลายคนจะเหมารวมว่าทุกอย่างที่ทำในบริษัทคือกลยุทธ์หมด อย่างเช่น อยากลงทุนพัฒนาระบบซึ่งจริงๆ มันอาจจะไม่ใช่กลยุทธ์ก็ได้ อาจเป็นแค่การลงทุนพัฒนาระบบเพื่อทำให้ทำงานได้ดีขึ้น ทีนี้ทำไมทำได้ดีขึ้นแล้วยังไม่ได้เปรียบ เพราะว่าของบางอย่างแม้ทำได้ดีขึ้นแต่คนอื่นก็ทำได้ดีขึ้นได้เหมือนกัน
เอาง่ายๆ อย่างเรื่อง AI ซึ่งเป็นเทรนด์ตอนนี้ สมมติถ้าเราลงทุนในเทคโนโลยี AI แบบที่ทุกคนลงทุนมาพัฒนาประสิทธิภาพการทำงาน ถามว่าคนอื่นซื้อเทคโนโลยีนี้ได้ไหมก็ซื้อได้ พอทุกคนซื้อกันหมดก็ไม่มีใครได้เปรียบ ดังนั้นเรื่อง operational improvement เป็นสิ่งจำเป็นที่ไม่ได้สร้างความได้เปรียบแต่ทำให้
เราไม่เสียเปรียบ เพราะฉะนั้นอันนี้เป็นพื้นฐานที่ทุกคนต้องมี แต่มันไม่ใช่กลยุทธ์
ส่วนคำว่ากลยุทธ์จริงๆ จะเป็นมุมกลับกัน คือการตัดสินใจในองค์รวมเพื่อทำให้เราเกิดความได้เปรียบในการแข่งขัน แปลว่าเราต้องทำไม่เหมือนกับคนอื่น ถ้าคนอื่นจะทำเหมือนกับเรา เขาอาจจะต้องใช้เงินเยอะกว่าหรือเสียเปรียบ กลยุทธ์จะเน้นเรื่องของการสร้างจุดแข็งและสร้างความแตกต่างที่เราเรียกว่า competitive advantage เพราะเราแข่งกับคนอื่นเพื่ออยากชนะ เราไม่ได้แข่งเพื่อเสมอกับเขา
แล้ว competitive advantage ของบลูบิคที่แตกต่างจากบริษัทที่ปรึกษาอื่นๆ คืออะไร
สิ่งที่บลูบิคแตกต่างคือเราให้คำปรึกษาในเชิงกลยุทธ์ไปจนถึงลงมือทำ ซึ่งแน่นอนว่ามีไม่กี่บริษัทที่สามารถทำแบบนี้ได้ การทำตั้งแต่กลยุทธ์ แปลว่าเวลาเราทำแผนให้ลูกค้า 1 เจ้า เราไม่สามารถเอาแผนนี้ไปให้ลูกค้าอีกเจ้าหนึ่งได้เลยนะ เพราะว่ามันขึ้นอยู่กับจุดแข็งของบริษัทนั้น แปลว่าสิ่งที่เราทำมันก็จะแตกต่างกันทุกครั้ง อันนี้เป็นจุดเด่นจุดแรก
อันที่สองคือ พอบลูบิคให้คำปรึกษาแบบ end to end ตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำ แปลว่าเวลาเราจะทำกลยุทธ์ เรายังบอกด้วยว่าถ้าคุณทำไม่ได้คุณกลับมาหาเราได้ เราช่วยในส่วนลงมือทำต่อไปจนถึงสุดทางเลย ซึ่งก็เป็นจุดที่ทำให้เราแตกต่างกับหลายๆ บริษัท เพราะฉะนั้นก็ทำให้ทุกงานที่เราทำสามารถส่งมอบคุณค่าให้ได้ในท้ายที่สุด
หลายปีที่ผ่านมาบลูบิคเติบโตอย่างก้าวกระโดดมาก การเติบโตเร็วทำให้มีความท้าทายในการบริหารจัดการหลังบ้านยังไงบ้าง
ทุกวันนี้บางปีบลูบิคก็โตเป็นเท่าตัว บางปีก็โตอย่างต่ำ 50% ซึ่งองค์กรทั่วไปโตสัก 7-8% เขาก็แฮปปี้มากๆ แล้ว แต่พอโตเร็ว ปัญหาของเราก็เติบโตแบบ exponential ไปด้วย ปัญหาอะไรที่เคยเล็กก็ใหญ่ไปตามตัว มันมีความซับซ้อนมากขึ้นเยอะในทุกครั้งที่เราเติบโต มีตัวแปรใหญ่ขึ้นและปัจจัยมากขึ้น
แต่สิ่งสำคัญคือเวลาแก้ปัญหาเราไม่ได้แก้ที่ปัญหาเลยโดยตรง ต้องแก้ระบบในการแก้ปัญหา ก็เหมือนกับเรื่องการบริหารความเสี่ยง คือเรามีกระบวนการ มีระบบที่ดี แล้วให้ระบบนี้โตไปตามปริมาณการทำงาน ไม่ใช่เราไปแก้ปัญหาให้เร็วเท่ากับที่ปัญหามันเกิด แต่ระบบมันต้องโตให้เร็วเพื่อตัดการปัญหาในเชิงระบบได้ดี ผมคิดว่าในการประเมินความเสี่ยงและภาพรวมของการบริหารความเสี่ยงควรจะทำเป็นระบบและเป็นขั้นเป็นตอน เพราะพอเรามีแบบแผนในการบริหารความเสี่ยง มันก็สามารถทำซ้ำได้ มันไม่ได้อยู่ที่เราคนเดียว องค์กรเราที่เป็นองค์กรขนาดใหญ่ก็ต้องมีระบบ
กระบวนการคิดที่เป็นระบบในการบริหารความเสี่ยงของคุณเป็นยังไง
ขั้นตอนที่ต้องบอกว่าแทบจะทุกๆ ที่เขาใช้กัน มันก็สรุปออกมา 4-5 ขั้นตอน อย่างเช่น ขั้นที่ 1 คือ Identify ความเสี่ยง เราต้องมาดูก่อนว่าความเสี่ยงมันอยู่ ณ จุดไหนบ้าง หรือสิ่งที่เราทำอยู่มันมีความเสี่ยงอะไรบ้าง
ขั้นที่ 2 เรียกว่าการทำ Assessment ประเมินต่อว่าความเสี่ยงนี้รุนแรงมากน้อยแค่ไหน มีโอกาสที่จะเกิดขึ้นเยอะแค่ไหน และมีอิมแพ็กเยอะไหม ปัจจัยพวกนี้ก็จะช่วยให้เราสามารถจัดกลุ่มได้ว่าความเสี่ยงนี้สำคัญหรือไม่ แล้วที่สำคัญคือต้องดูว่าความเสี่ยงตัวนี้มีผลกระทบอะไรที่เกิดขึ้นกับธุรกิจบ้าง แล้วมันมีโอกาสที่เราสามารถที่จะไปบริหารจัดการความเสี่ยงนี้ได้หรือเปล่า
ขั้นที่ 3 ก็จะเป็นการเข้าไป Treat ความเสี่ยง พอเรารู้แล้วว่าความเสี่ยงนี้เป็นยังไง ก็มาดูว่าเราสามารถทำให้ความเสี่ยงนี้ลดลงได้ไหม จะหลีกเลี่ยงหรือจะใช้วิธีทรานสเฟอร์ให้คนอื่นจัดการ มันก็จะมีวิธีจัดการความเสี่ยงแต่ละรูปแบบไม่เหมือนกัน
ถัดมาขั้นที่ 4 จะเป็นเรื่องของการ Monitor & Control คือการมอนิเตอร์ว่าความเสี่ยงนี้มันลดลงจริงหรือเปล่าหลังเราจัดการกับมัน ส่วนการคอนโทรลคือถ้าเกิดความเสี่ยงนี้ขึ้นมาจนถึงจุดหนึ่งเยอะๆ มันมีอะไรที่เราจะต้องจัดการบ้าง ขั้นตอนสุดท้ายเป็นการกลับมา Review ภาพรวมทั้งหมดว่าสิ่งที่เราทำไปมีจุดอ่อน จุดบกพร่องอะไรหรือเปล่า เราสามารถทำได้ดีขึ้นได้หรือเปล่า
สำหรับการกระจายความเสี่ยง คุณมีกระบวนการคิดที่เป็นระบบยังไง
ต้องเล่าแบ็กกราวนด์ก่อนว่าเรียนวิศวะมา พอปริญญาโทเรียน MBA ก็เรียนเป็นสาย finance strategy แล้วพอมาปริญญาเอกก็เรียนด้านการเงินอีก ก็เลยชอบมองความเสี่ยงในมุมทางด้านการเงิน
ในด้านการเงินเวลาแบ่งประเภทของความเสี่ยงจะแบ่งออกเป็น 2 รูปแบบใหญ่ คือ systematic risk ความเสี่ยงเชิงระบบที่กระจายความเสี่ยง (diversify) แล้วก็ยังไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้ อย่างเช่น ความเสี่ยงเชิงเศรษฐกิจ สมมติเศรษฐกิจไม่ดี เราจะกระจายยังไงมันก็ไม่รอด โดนกันหมด หรือเกิดภัยพิบัติที่จัดการความเสี่ยงได้ลำบาก
กับความเสี่ยงหนึ่งอีกแบบหนึ่งคือ idiosyncratic risk เป็นความเสี่ยงที่มีความเฉพาะเจาะจงของแต่ละบริษัท เช่น ผู้บริหารเก่งไม่เก่ง เกิดอุบัติเหตุ บริษัทนี้ผลประกอบการดีหรือไม่ดี เป็นความเสี่ยงที่เกิดขึ้นมาแค่จุดเดียวและไม่ได้ลามไปที่จุดอื่น มันแปลว่าถ้าเรากระจายความเสี่ยงไปมาก ๆ สุดท้ายความเสี่ยงนี้จะเหลือนิดเดียว หมายความว่าความเสี่ยงจะแบ่งเป็น 2 แบบคือที่กระจายความเสี่ยงได้กับไม่ได้ สำหรับความเสี่ยงบางชนิด จริงๆ เราแทบไม่ต้องทำอะไรกับมันเลย แค่เราใช้วิธีกระจายความเสี่ยง มันก็ลดความเสี่ยงได้แล้ว
เห็นบลูบิคแตกบริษัทย่อยออกมามากมาย เป็นเพราะตั้งใจกระจายความเสี่ยงหรือเปล่า
มันก็มีหลายเหตุผลที่เราเลือกเปิดบริษัทย่อยหรือทำ joint venture เพื่อทำสินค้าและบริการต่างๆ แน่นอนว่ามันเป็นโอกาสที่เพิ่มขึ้นและสิ่งที่บลูบิคต้องการทำคือ leverage (เพิ่มขีดความสามารถให้สูงขึ้น) จากจุดแข็งของเราที่มีบุคลากรที่เก่งมากๆ และมีองค์ความรู้เยอะมากในเรื่องต่างๆ
หลายครั้งองค์ความรู้นี้ไม่ได้แค่ไปให้บริการลูกค้าอย่างเดียว แต่เราสามารถนำมาสร้างธุรกิจใหม่ได้ นั่นคือสาเหตุที่บางครั้งเราเปลี่ยนบริการบางอย่างมาเป็นสินค้าเพื่อเข้าถึงลูกค้ากลุ่มที่เขาไม่สามารถเข้าถึงบริษัทที่ปรึกษาเพราะมันแพง ถ้าซื้อเป็นสินค้าไปอาจจะเข้าถึงได้ง่ายขึ้น หรือมีโอกาสในการใช้กลยุทธ์ upselling และ cross-selling กันเพิ่มเข้ามาเวลามีบริการให้คำปรึกษาที่ใกล้เคียงกัน
บางครั้งเราก็กระโดดเข้าไปทำ joint venture ร่วมกับลูกค้า เพราะมองว่าจริงๆ แล้วมีโอกาสที่เราไปช่วยเขาให้ประสบความสำเร็จได้มากขึ้น และก็เป็นเป้าหมายในเรื่องของการบริหารความเสี่ยงด้วยเช่นกัน เพราะว่ายิ่งเรากระจายความเสี่ยงออกไป โอกาสที่เราจะเติบโตและมีความยั่งยืนมากขึ้นในองค์กรก็สูงขึ้น
คุณเลือกบริษัทพาร์ตเนอร์ที่อยากร่วมงานด้วยยังไง
เวลาเราขยายธุรกิจอะไรออกไป ต้องเป็นธุรกิจที่มี synergy (การร่วมมือกัน) การจะเป็นพาร์ตเนอร์กับใครก็ไม่ต่างกัน ต้องหา synergy ระหว่างเรากับเขาให้เจอ คือเรากับเขาบวกกันจะต้องได้ผลลัพธ์มากกว่าการที่ต่างคนต่างทำแล้วเอาผลลัพธ์มารวมกัน เลือกพาร์ตเนอร์ที่เติมเต็มซึ่งกันและกัน เป็นสิ่งที่ต่างคนต่างไปทำแล้วทำไม่ได้ หาจุดที่ทำให้ 1+1 แล้วมากกว่า 2
ตั้งแต่ทำบลูบิคมา 10 ปี มีการตัดสินใจครั้งไหนบ้างที่รู้สึกว่าทำให้เกิด turning point ของบริษัท
ครั้งใหญ่ครั้งหนึ่งเลยคือการเข้าสู่ตลาดหลักทรัพย์ เป็นการตัดสินใจที่ใหญ่มากสำหรับการก้าวข้ามจากบริษัทที่เป็น ‘บริษัทจำกัด’ ที่มีผู้ถือหุ้นเพียงไม่กี่คนมาสู่การเป็น ‘มหาชน’ ที่ก็พูดง่ายๆ ว่า ไม่ได้เป็นของใครคนใดคนหนึ่งอีกต่อไปแล้ว กลายมาเป็นของมหาชนจริงๆ
ตรงนี้ก็เป็นจุดที่เราพิจารณาข้อดีข้อเสียอยู่เยอะ การเป็น บจก.มีความคล่องตัว มีการบริหารจัดการที่ง่ายแล้วก็มี overhead (ต้นทุนที่เกิดจากการผลิตสินค้าและบริการ) ที่ต่ำแต่พอเราก้าวข้ามมาเป็นมหาชนมันกลับด้านกันเลย แปลว่าความคล่องตัวเราลดลง เรามีเรื่องการบริหารจัดการที่เยอะขึ้น ต้นทุน overhead ในการบริหารจัดการก็จะสูงขึ้น
แต่ประโยชน์ที่ได้มาเป็นเรื่องของโอกาสที่เราจะเติบโตต่อไป เช่น เงินทุน การมีระบบบริหารจัดการ ได้รับความเชื่อมั่นจากภายนอกและ stakeholder ต่างๆ มากขึ้น และที่สำคัญก็คือเราก็มีโอกาสที่จะสร้างการเติบโตอื่นๆ ได้ในอนาคตมากขึ้น อย่างเช่น เรื่องของการทำ mergers and acquisitions (M&A) ที่พอเราเข้ามาอยู่ในตลาดมันก็จะมีโอกาสมาก เพราะฉะนั้นการตัดสินใจในตอนนั้นก็เป็นการ trade-off มันเป็นจังหวะที่ถูกต้องที่เรายอมที่จะแลกบางอย่างเพื่อเปิดให้โอกาสอื่นๆ เข้ามา
เรื่องเสี่ยงที่สุดที่คุณเคยตัดสินใจในการทำงานคืออะไร
น่าจะเป็นล่าสุดเมื่อปีที่ผ่านมาที่เราทำ M&A คือการซื้อบริษัทเข้ามาร่วมในกิจการ ซึ่งต้องบอกว่า M&A เป็นสิ่งที่มีความเสี่ยงสูงมากของทุกบริษัท เพราะเวลาเราไปซื้อบริษัทเราจะไม่มีทางรู้เลยว่าบริษัทนั้นดีหรือไม่ดี เราก็มีการลดความเสี่ยงโดยการทำ due diligence คือเข้าไปตรวจสอบ แต่ก็ไม่มีทางอยู่ดีที่จะรู้ 100% มันเหมือนเวลาเราไปซื้อสินค้าบางอย่าง แต่สินค้าชิ้นนี้มันไม่มีการรับประกัน ถึงเราตรวจสอบ ทำสัญญาให้แน่นหนาแค่ไหนมันก็ยังเป็นความเสี่ยง แล้ว M&A ที่เราทำก็ค่อนข้างเป็นดีลใหญ่และทำ 2 ดีลพร้อมกัน ใช้เงินไปร่วมๆ 1,500 ล้านบาทในการซื้อ 2 บริษัทนี้เข้ามา ก็เลยเป็นการตัดสินใจที่ถือว่ามีความเสี่ยงเยอะ
เสี่ยงขนาดนี้ ทำไมคุณถึงยังยอม trade-off
แน่นอนว่าทุกความเสี่ยงมีโอกาส เราก็เลือกความเสี่ยงที่เราบริหารจัดการได้ มันก็กลับไปที่จุดแข็งที่เราเชื่อว่าความเสี่ยงที่เราบริหารจัดการได้คือ หนึ่ง–ความเสี่ยงเรื่องการเงิน สอง–ความเสี่ยงเรื่องการบริหารจัดการภายใน และสาม ความเสี่ยงเรื่องบุคลากร ซึ่งสามเรื่องนี้ตอบโจทย์เลยในการทำ M&A
ในเรื่องของการบริหารจัดการ เราก็เชื่อว่าเมื่อทรานส์เฟอร์บริษัทมา เราก็ยังบริหารบริษัทนี้ต่อได้ สามารถบริหารจัดการ cash flow ของเราได้ ทั้งๆ ที่เราจ่ายเงินออกไป 1.5 พันล้านบาทและยังเทรนบุคลากรที่เป็นผู้บริหารหลักได้ มันเป็นความเสี่ยงที่ยิ่งใหญ่มาก แต่ที่ผ่านมาก็พิสูจน์ให้เห็นว่าบลูบิคจัดการเรื่องนี้ได้ดี ทำให้เราสามารถเติบโตมาได้จนถึงทุกวันนี้
หลักคิดในการ trade-off ของคุณคืออะไร
ทุกแอ็กชั่นมีความเสี่ยงหมด คือไม่มีแอ็กชั่นไหนที่ไม่มีความเสี่ยง ไม่ว่าจะตัดสินใจเรื่องเล็กหรือเรื่องใหญ่มีความเสี่ยงได้หมด ถ้าบอกว่างานนี้ไม่มีความเสี่ยงเลยเราต้องเริ่มคิดแล้วว่าเราน่าจะทำอะไรไม่ถูก
อย่างเช่น ยกตัวอย่างสิ่งที่คนบอกว่ามีความเสี่ยงต่ำมากๆ อย่างการซื้อพันธบัตรรัฐบาลที่มักเรียกกันว่า risk-free rate แต่จริงๆ แล้วถามว่ามันไม่มีความเสี่ยงเลยจริงหรือเปล่า มันก็มีอยู่ดี อย่างเช่นรัฐบาลอาจบริหารจัดการเงินทุนได้ไม่ดีก็ได้ เพราะฉะนั้นทุกอย่างมีความเสี่ยงหมด
สิ่งสำคัญคือถึงแม้จะมีความเสี่ยงก็ไม่ได้หมายความว่าไม่ดี เพราะว่าการที่เราจะทำธุรกิจแล้วให้เกิดผลตอบแทน สุดท้ายเราต้องกล้าเสี่ยง แต่เราสามารถเลือกความเสี่ยงที่เหมาะสมและเลือกหาวิธีจัดการที่เหมาะสมได้ นั่นเป็นปัจจัยที่สำคัญกว่า ถ้าเราจะเลือกไม่เสี่ยงเลยเราไม่มีทางได้ผลตอบแทน สำหรับผม No Risk คือ No Return นี่เป็นจุดแรกที่เป็นจุดที่เตือนใจตลอดเวลาเราพูดถึงเรื่องการบริหารจัดการความเสี่ยง
ความท้าทายของบลูบิคในทุกวันนี้คืออะไร
คือการทำให้บลูบิคเติบโตต่อไปสู่ระดับโลก ทุกวันนี้ด้วยโพซิชั่นของบลูบิค เราฝันค่อนข้างใหญ่และเราไม่ได้แข่งกับบริษัทในไทยแต่เราแข่งกับบริษัทที่เป็น global firm ทั้งนั้น การเจาะตลาดอยู่แค่ไม่กี่ตลาดจึงไม่ใช่สิ่งที่เราควรจะทำต่อไป เราต้องขยายในเชิงตลาดและการยอมรับจากทุกคนซึ่งตรงนี้เป็นความท้าทายสูงสุด
ด้วยความที่ธุรกิจเราเป็นแบบ B2B ความเชื่อใจและความยอมรับจึงเป็นสิ่งที่สำคัญมาก จะทำยังไงให้บริษัทที่อยู่ทั่วโลกเขายอมรับบริษัทอย่างบลูบิค โจทย์เหล่านี้ก็เป็นความท้าทายในสเตจถัดๆ ไปที่เราต้องจัดการให้ได้ และรวมไปถึงความท้าทายในการเติบโตแบบ growth at scale หรือการเติบโตในระดับใหญ่ เพราะทุกวันนี้บลูบิคก็เริ่มไซส์ใหญ่ขึ้นมา จะทำยังไงให้เติบโตต่อไปด้วยเรตเท่าเดิม ก็เป็นอีกความท้าทายหนึ่ง เพราะยิ่งโตการจะเติบโตต่อเนื่องไปในเรตเท่าเดิมก็ยาก
คำว่า global ของคุณ มองว่าอยากขยายถึงแค่ไหน
เราอาจไม่ได้มองในเชิงจำนวนประเทศหรือจำนวนลูกค้า แต่มองในเชิงของการยอมรับ ว่าวันนี้ในธุรกิจที่อยู่ในต่างประเทศเขามองบลูบิคอยู่ใน tier เดียวกับระดับ international หรือ global consulting firm หรือยัง นั่นเป็นเป้าหมายที่เราพยายามจะไปให้ถึง อย่างน้อยต้องเกิดการยอมรับในสนามที่เราแข่งขัน เราต้องเก่งเพียงพอที่จะสามารถไปยืนข้างเขาได้
ทุกวันนี้ลูกค้าในไทยจะเริ่มมองว่าเราเก่งใกล้เคียงกับ global consulting firm เพราะว่าเขาเห็นผลงานเรามาตลอดในช่วง 10 ปี แต่ธุรกิจต่างชาติอาจจะยังไม่เห็นตรงนี้ เราจะทำยังไงให้เวลาเรายืนอยู่เคียงข้างเขา ไป bidding แข่งกับบริษัทเหล่านี้แล้วเราได้รับการยอมรับที่เทียบเท่ากัน
เมื่อเทียบกับระดับโลก อะไรคือสิ่งที่บลูบิคเอาไปสู้กับบริษัทที่ปรึกษาชื่อดังที่คนรู้จักทั่วโลก
บริษัทที่ปรึกษาระดับโลกบางแห่งจะมีความโดดเด่นด้านกลยุทธ์ แต่พอมาถึงเรื่อง implementation (การลงมือทำจริง) ด้วยข้อจำกัดต่างๆ ของบริษัทลักษณะนี้ เขาก็อาจจะทำได้ไม่เต็มที่ ไม่สุดทาง ฝั่งเรามีจุดแข็งคือการพยายามทำให้มี implementation capability (ขีดความสามารถในการลงมือทำ) ไปถึงจุดสูงสุด บลูบิคสามารถทำได้ตั้งแต่ซอฟต์แวร์ ขนาดใหญ่ไปจนถึงเรื่องของ AI, big data, cyber security และอื่นๆ มากมาย ถ้าพูดถึงดิจิทัลทรานส์ฟอร์เมชั่น เราจะแตกแขนงไปครบถ้วนมากๆ ซึ่งอันนี้เป็นสิ่งที่แตกต่างเมื่อเทียบกับบริษัทระดับโลก โดยเราคิดว่าเราสามารถให้ return on investment (ROI หรือการวัดผลตอบแทนจากการลงทุน) ที่สูงกว่าได้ ด้วยเรื่องของค่าใช้จ่ายและองค์ความรู้ที่เหมาะกับสภาพตลาด
แล้วมีหลักเกณฑ์ในการเลือกประเทศที่จะขยายธุรกิจไปยังไง
ตอนนี้บลูบิคไปเปิดออฟฟิศที่อังกฤษ อินเดีย เวียดนาม หลักการก็คล้ายกันกับที่บอกว่าเวลาเราวางกลยุทธ์ต้องมองจากจุดแข็ง จุดแข็งที่หนึ่งคือ ประเทศไทยถือเป็นประเทศที่ค่อนข้างจะก้าวหน้าถ้าเทียบกับในเซาท์อีสต์เอเชียด้วยกัน เพราะฉะนั้นจุดแข็งที่ง่ายที่สุดคือการถ่ายโอนความสำเร็จในไทยไปยังประเทศที่กำลังเติบโตและอยากเรียนรู้จากองค์ความรู้ของไทย ซึ่งนั่นก็คือเวียดนาม ที่เราเห็นว่ามันมีโอกาส
ทีนี้จุดถัดมา เราต้องการไปประเทศที่เป็น developed market ซึ่งก็ยกตัวอย่างที่ยุโรปหรืออเมริกา เราเลือกอังกฤษเพราะผู้บริหารของบลูบิคมีชาวอังกฤษด้วยก็เลยเป็นจุดที่เราเลือกไป จุดแข็งในการนำคนของเราไปที่นั่นคือทำให้เราทำงานคุณภาพในต้นทุนที่คุ้มค่า
อีกที่หนึ่งคืออินเดียซึ่งจริงๆ เราไม่ได้ไปเปิดตลาดหาลูกค้า แต่เรารู้ว่าถ้าเราจะทำเรื่องของเทคโนโลยี อินเดียเป็นอีกประเทศที่เราต้องมี digital footprint เพราะถ้าเกิดว่าไม่มีอินเดีย บางทีองค์ความรู้ต่างๆ ประเทศไทยและเวียดนามอาจจะมีไม่พอ มีผู้เชี่ยวชาญด้าน IT ที่อินเดียค่อนข้างเยอะ ก็เลยเป็นจุดที่เราเข้าไปเปิดเพื่อมาเสริมจุดที่เหลือทั้งหมด
คุณมีวิธีถ่ายทอดวิธีคิดในการบริหารความเสี่ยงเหล่านี้ให้พนักงานยังไง
ตอนนี้บลูบิคมีพนักงานร่วมพันคน ก็ค่อนข้างเติบโตมาเยอะ มันคงจะเป็นไปไม่ได้ที่วันนี้เราจะสื่อสาร one-on-one กับทุกคน เพราะฉะนั้นก็เป็นในเชิงระบบที่เราจะต้องออกแบบการสื่อสาร ซึ่งแน่นอนว่าต้องเป็นตั้งแต่โครงสร้างองค์กร ผู้นำที่เราเลือกเข้ามาที่ต้องมีความสามารถในการสื่อสาร ถ่ายทอดกลยุทธ์ลงไปสู่ภาคส่วนย่อยได้ วิธีการของบลูบิคคือสร้างโครงสร้างองค์กรให้เหมาะ และ empower ผู้นำระดับย่อยให้สามารถบริหารจัดการคนในทีมของเขาได้โดยมีระบบควบคุมเพื่อทำให้ลูกน้องทุกคนไปในทิศทางเดียวกัน
มีเรื่องอะไรที่คุณเคยตัดสินใจพลาดไหม แล้วคุณแก้เกมที่พลาดนั้นยังไง
ก็มีเกิดขึ้นตลอดแหละ แต่ความจริงแล้วการตัดสินใจพลาดเป็นปกติของการทำงาน ถ้าเราไม่เคยพลาดเลยเราก็ไม่มีทางที่จะเดินหน้าไปได้ การพลาดมันก็แค่แปลว่าเรา identify ผิด ถ้าเรารู้อยู่แล้วตั้งแต่แรกเราอาจจะมีกลยุทธ์อะไรรองรับไปแล้ว สิ่งที่เกิดขึ้นคือเราควรตั้งคำถามว่าจะสร้างประโยชน์จากความผิดพลาดตรงนั้นยังไงได้บ้างมากกว่า มันถึงจะเกิดประโยชน์สูงสุด
สิ่งที่เคยตัดสินใจพลาดแบบที่ยังจำจนถึงทุกวันนี้ก็มีเหมือนกัน เช่น การเลือกคนเข้ามาทำงาน ก็มีหลายครั้งที่เราอาจจะมองได้ไม่ครบทุกมิติ เพราะการเลือกคนเข้ามาคนหนึ่ง เขาอาจจะเก่ง เขาอาจจะดี แต่เขาอาจจะเข้ากับเราไม่ได้ ทุกๆ ครั้งที่เราตัดสินใจพลาดมันก็เป็นส่วนหนึ่งของการเติบโต ทุกครั้งที่เรารู้ว่าเขาไม่ fit กับเรา เราก็ได้เรียนรู้ว่าครั้งหน้าถ้าเราจะเลือกคนใหม่เข้ามาเราควรจะเลือกแบบไหน หรือเราเองควรจะต้องปรับตัวแบบไหน เพราะฉะนั้นหลายๆ ครั้งที่ตัดสินใจพลาดมันก็เป็นการพลาดที่ถ้าไม่พลาดตั้งแต่วันนั้น วันนี้เราอาจจะมีปัญหา
คุณมองว่าคนเราจะจัดการกับความเสี่ยงที่ไม่รู้ได้ยังไง
ลักษณะของความเสี่ยงอีกรูปแบบหนึ่งคือสิ่งที่เราเรียกว่าเป็น unknown-unknown ก็คือเราไม่รู้ด้วยซ้ำว่าเราไม่รู้ ความเสี่ยงลักษณะนี้จะมีอยู่เสมอ คือถึงเราจะพยายามระบุความเสี่ยงแค่ไหน สุดท้ายเราก็ไม่มีทางระบุได้ทั้งหมด สิ่งสำคัญที่เตือนตัวเองตลอดในการบริหารความเสี่ยงคือการมี margin of safety ที่เพียงพอหมายความว่า ณ วันนี้เราก็ต้องอนุญาตให้ความเสี่ยงที่ยังระบุไม่ได้เกิดขึ้นได้ หรือถึงแม้ว่าความเสี่ยงเกิดขึ้นแล้วก็ยังอยู่ในจุดที่เราและบริษัทยังรับได้
เคยมีครั้งไหนที่รู้สึกว่าหลงทางหรือไม่รู้ว่าจะบริหารจัดการยังไงบ้างไหม
ต้องบอกว่า ทุกครั้งที่มีปัญหาเข้ามา ก็จะมีช่วงที่เราอาจจะยังหาคำตอบไม่เจอ แต่ไม่มีครั้งไหนที่สุดท้ายเราหาคำตอบไม่เจอ ทุกครั้งที่หลงทางก็จะบอกกับตัวเองว่าเราแค่ยังหาคำตอบไม่เจอ ถ้าพยายามหาคำตอบกันต่อไป สักวันหนึ่งมันต้องเจอ แต่ถ้าวันนี้เราหยุดหามันก็แปลว่าวันนี้เราเลือกแล้วว่าจะหาคำตอบไม่เจอ
