Popular Search Topics

    better business
    for good life

      Month: January 2022

      สิ่งที่ควรรู้เกี่ยวกับ e-commerce ในปี 2022 โดยหัวเรือใหญ่แห่ง Shopee ประเทศไทย

      Posted on by จิรเดช โอภาสพันธ์วงศ์

      การมาถึงของโรคระบาดเป็นเหมือนแรงเร่งที่ทำให้หลายธุรกิจต้องหันหน้ามาหาตลาดออนไลน์ เปิดร้านขายของบนช่องทาง e-commerce กันมากขึ้น ซึ่งนี่ก็เป็นสิ่งที่ผลักดันให้ธุรกิจ e-commerce เติบโตในอัตราเร่งที่แรงและเร็ว

      นอกจากการยืนยันด้วยตาเปล่าที่เห็นคนรอบข้างกด CF ของอยู่เป็นประจำ หรือตั้งตารอเก็บโค้ดโปรโมชั่นในคืนก่อนที่จะมีวันช้อปปิ้ง Double Date อย่าง 9.9 หรือ 12.12 แล้ว งานวิจัยจาก KKP Research ที่บอกว่าตลาด e-commerce ในบ้านเราจะมีแนวโน้มที่เติบโตขึ้นเรื่อยๆ และภายในปี 2025 จะมูลค่าแตะไปถึง 7.5 แสนล้านบาท ก็ยิ่งเป็นสิ่งที่ช่วยตอกย้ำว่า e-commerce คือเทรนด์และโอกาสที่หลายธุรกิจไม่อาจมองข้ามได้

      ส่วนวิธีการคว้าโอกาสจะเป็นยังไง จะมีวิธีไหนชนะใจลูกค้าท่ามกลางการแข่งขันกันขายบน e-commerce ที่รุนแรงแบบนี้ได้ เราชวน มณีรัตน์ อนุโลมสมบัติ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารแห่ง Sea (ประเทศไทย) ที่เป็นเจ้าของ Garena, Sea Money และ Shopee มาพูดคุยกันในฐานะที่คงปฏิเสธไม่ได้ว่า Shopee ถือเป็นหนึ่งผู้เล่นสำคัญที่ขับเคลื่อนตลาด e-commerce ในบ้านเรา

      RE-CAP

      ภาพรวมของ e-commerce ในปี 2021 

      เพื่อให้เห็นภาพกันแบบชัดๆ ว่าโควิดนั้นทำให้ทำธุรกิจ e-commerce ในบ้านเรานั้นเติบโตมากแค่ไหน คงต้องหยิบยกข้อมูลจาก KKP Research มาฉายให้เห็นภาพชัดๆ

      ในขณะที่หากย้อนดูระหว่างปี 2015-2019 มูลค่าตลาด e-commerce เติบโตเฉลี่ยอยู่ที่ 42 เปอร์เซ็นต์ต่อปีเท่านั้น

      แต่ในปี 2020 ที่มีโรคระบาด มูลค่าตลาดกระโดดเพิ่มขึ้นถึง 80 เปอร์เซ็นต์–เพียงปีเดียวการเติบโตก็เพิ่มขึ้นเกือบเท่าตัว

      พอมาในปี 2021 กราฟมูลค่าในตลาดนี้ก็ยังทะยานขึ้นไป หากแต่สิ่งที่น่าสนใจคือรายละเอียดที่ว่าปี 2021 นั้นตลาด e-commerce เริ่มเป็นการเติบโตแบบออร์แกนิก ผู้คนไม่ได้ซื้อของทางออนไลน์เพียงเพราะห้างปิดหรือออกจากบ้านได้น้อยลง แต่ซื้อเพราะเห็นประโยชน์อะไรบางอย่างจากออนไลน์มากขึ้น 

      พฤติกรรมที่เปลี่ยนเพียงเพราะโรคระบาดบังคับ เริ่มกลายเป็นพฤติกรรมปกติที่ทำเป็นนิสัย

      ซึ่งไม่ใช่แค่ในฝั่งของผู้ซื้อที่เปลี่ยนแปลง แต่ในฝั่งผู้ขายก็มีผู้ประกอบการและร้านค้าที่แต่เดิมอาจจะค่อนข้างยึดติดกับช่องทางการขายเดิมๆ ก็ลองเปิดใจมาเปิดร้านบน e-commerce มากขึ้นด้วยเช่นกัน 

      ส่วน 3 หมวดสินค้าที่คนไทยนิยมซื้อบน e-commerce อันดับ 1 คือ grocery หรือของใช้ในบ้านต่างๆ เช่น ผงซักฟอก ทิชชู่ เป็นต้น ในขณะที่อันดับ 2 คือ health and beauty และอันดับ 3 ก็คือสินค้าที่เป็นแฟชั่น

      ส่วนของ Shopee เอง หากดูจากแคมเปญ 12.12 ที่ผ่านมาก็จะพบข้อมูลว่า 3 กลุ่มอันดับแรกของสินค้าที่มีคนซื้อเยอะที่สุดก็คือ 1. home and living  2. beauty and personal care และ 3. food and beverage

      Double Date ที่จัดทุกเดือนกระตุ้นยอดขายได้จริงไหม 

      จากจุดเริ่มต้นของเทศกาล ‘กวงกุ้นเจี๋ย’ หรือวันคนโสดในประเทศจีนที่จะมีในทุกวันที่ 11 เดือน 11 เพราะเลข 1 เปรียบเสมือนการอยู่คนเดียวจึงถูกเชื่อมโยงไปถึงความโสด นักการตลาดจึงถือโอกาสนี้ทำแคมเปญ 11.11 เพื่อให้ผู้คนออกมาช้อปปิ้งคลายความเหงา

      จากความสำเร็จอย่างล้นหลามในจีน แคมเปญดังกล่าวจึงได้ถูกเอามาปรับใช้กับ e-commerce อีกหลายประเทศในเอเชีย หนึ่งในนั้นคือไทย และไม่ใช่แค่ผู้เล่นรายใหญ่ แต่คนขายรายเล็กก็หันมาเกาะกระแสจัดโปรโมชั่นในวัน Double Date นี้ด้วยเช่นกัน

      แรกๆ หลายคนยังรู้สึกตื่นเต้น แต่เมื่อ Double Date กลายเป็นเครื่องมือที่ถูกนำไปใช้ทุกเดือนตลอดปี ความตื่นเต้นของผู้คนย่อมน้อยลง เดือนนี้กดไม่ทันก็ไม่เป็นไร เพราะเดี๋ยวเดือนถัดไปก็มีให้กดอีก

      เราจึงสงสัยว่าแบบนี้แล้วการทำแคมเปญ Double Date ยังเป็นสิ่งที่ได้ผลอยู่หรือไม่

      “ต้องบอกก่อนว่า Shopee เองจะ Double Date ใหญ่ๆ อยู่ 3 ครั้งด้วยกันคือ 9 เดือน 9, 11 เดือน 11 และ 12 เดือน 12 ถามว่ามันกระตุ้นยอดขายได้จริงไหม คำตอบคือจริง อย่างแคมเปญ 12.12 ที่ผ่านมา ยอดคนเข้าแอพฯ ก็สูงกว่าวันอื่นๆ มาก แล้ววันนั้นวันเดียวก็มีการใช้โค้ดมากถึง 850 ล้านโค้ด

      “คือถ้าห้างสรรพสินค้าต้องจัดกิจกรรม จัดโปรโมชั่นต่างๆ เพื่อสร้างประสบการณ์ สร้างทราฟฟิกให้คนมาเดิน ของเราก็เหมือนกัน ฉะนั้นไม่ว่าจะเป็น Double Date เกมเก็บ Shopee Coins หรือเกมรดน้ำต้นไม้ให้เพื่อน ก็เหมือนเป็นอีกองค์ประกอบหนึ่งในสร้างทราฟฟิกจากลูกค้า เพื่อไม่ให้เป็นการซื้อที่แค่เกิดธุรกรรมนึงแล้วก็จบไป”

      PLANNER

      e-commerce ในปี 2022

      จากข้อมูลที่ว่ามูลค่าตลาด e-commerce ในปี 2021 นั้นเติบโตถึง 80 เปอร์เซ็นต์นั้น แม้จะเป็นการเติบโตแบบก้าวกระโดด แต่ความจริงแล้วมูลค่าค้าปลีกออนไลน์ยังคิดเป็นเพียงแค่ 8 เปอร์เซ็นต์ ของมูลค่าค้าปลีกรวมในไทยเท่านั้น 

      นั่นหมายความว่าถึงปีที่ผ่านมาจะถือว่าโตมากแล้ว แต่ปีต่อๆ ไปก็ยังมีโอกาสโตได้อีกมาก ซึ่งสิ่งนี้สอดคล้องกับมุมมองของมณีรัตน์

      “ตอนนี้จำนวนผู้ใช้งานมีเยอะแล้วก็จริง แต่ถ้าถามความรู้สึก เราคิดว่ามันยังเติบโตได้อีกมาก เพราะความถี่ในการใช้ของแต่ละคนยังเพิ่มขึ้นได้อีก แล้วก็มีสินค้าอีกหลายอย่างที่แม้ตอนนี้จะยังไม่ได้เอาเข้ามาขายใน e-commerce แต่เดี๋ยวมันก็จะมีมากขึ้นเรื่อยๆ” 

      คงจริงอย่างที่เธอว่า ใครจะคิดว่าวันนึงสินค้าอย่างประกันหรือคอร์สตรวจสุขภาพจะมาวางขายในช่องทาง e-commerce

      “นี่แค่ตัวอย่างบางส่วน เพราะเราว่าโลกของ e-commerce มันยังมีอะไรให้เราดิสคัฟเวอร์อีกเยอะมากเลย ” มณีรัตน์พูดถึงอนาคตด้วยน้ำเสียงมั่นใจ

      MetaVerse, cryptocurrency และ e-commerce 

      เมื่อคุยกันเรื่องเทรนด์ e-commerce คงไม่อาจข้ามเรื่องเทคโนโลยีที่กำลังมาอย่าง MetaVerse หรือ cryptocurrency ไปได้ เพราะทั้ง 3 สิ่งมีจุดร่วมที่เหมือนกัน

      นั่นคือความเป็นโลกอนาคต 

      “สำหรับเรา คิดว่าตอนนี้ MetaVerse มันยังอยู่ในจุดที่กำลังเริ่มต้นมากๆ อย่างในอเมริกาที่เป็นประเทศแรกๆ ที่เริ่มเรื่องนี้ขึ้นมา ตอนนี้มันก็ยังเป็น begining phase ของเขาอยู่เลย 

      “ฉะนั้นกว่ามันจะถูกใช้อย่างแพร่หลายในไทยก็คงใช้เวลาอีกพอสมควร อันนี้พูดในมุมของสินค้าที่จับต้องได้นะ แต่ถ้าเป็นการช้อปปิ้งในเกมหรือ NFT นั่นเป็นอีกเรื่องหนึ่ง” 

      ส่วน cryptocurrency ในเวลานี้เธอมองว่าเป็นอีกช่องทางหนึ่งในการจ่ายเงิน เหมือนกับเงินสด บัตรเดบิต บัตรเครดิต e-Wallet ที่พัฒนาขึ้นมาเรื่อยๆ ซึ่งถ้าวันหนึ่งที่คนใช้ cryptocurrency มากขึ้น เจ้าของแพลตฟอร์มก็อาจจำเป็นต้องเปิดบริการนี้ขึ้นมาเพื่อรองรับความสะดวกสบายของลูกค้าด้วยเช่นกัน

      ปรับยังไงพื่อไปต่อ

      ในฐานะผู้ที่คลุกคลีอย่างลงลึกและเป็นตัวจริงของวงการ e-commerce เราตั้งคำถามมณีรัตน์ว่าในปีนี้คนทำธุรกิจบน e-commerce ควรจะปรับตัวอย่างไรเพื่อให้ธุรกิจเดินต่อไปได้  

      คำตอบที่ได้รับมี 2 ข้อ หนึ่ง–Data Driven Marketing และสอง–Responsiveness

      โดยทั้งสองข้อที่เธอตอบไม่ใช่เรื่องที่ไกลตัวแต่เป็นกลยุทธ์ที่แม้แต่แบรนด์เล็กๆ ที่อาจไม่ได้มีงบมากนักก็ทำตามได้เหมือนกัน 

      1. Data-Driven Marketing

      พูดให้เข้าใจง่ายๆ มันคือการนำข้อมูลของลูกค้ามาเป็นวัตถุดิบสำคัญในการทำการตลาด สำหรับแบรนด์ใหญ่ทั้งหลายคงไม่ต้องพูดถึงเพราะมักจะมีหน่วยงานที่ทำเรื่อง Data Analytics โดยเฉพาะอยู่แล้ว 

      แต่สำหรับแบรนด์เล็กที่อาจไม่ได้มีงบมากมายต้องทำยังไง–หลายคนคงสงสัย

      มณีรัตน์อธิบายออกมาให้เห็นภาพว่า ต้องเริ่มจากการรู้ว่าสินค้าที่เรามีอยู่มีทั้งหมดกี่ชิ้น มีกี่แบบ มีกี่สี มีกี่ไซส์ ถ้าให้พูดในภาษาธุรกิจสิ่งเหล่านี้เรียกว่า SKU ของสินค้า

      จากนั้นจึงดูต่อว่า แต่ละชิ้นราคาเท่าไหร่ ปกติขายได้กี่ชิ้น ถ้าลดราคามันจะมีส่วนทำให้ขายสินค้าได้มากขึ้นหรือน้อยลงแค่ไหน 

      ลองใส่โค้ดส่วนลด 10 เปอร์เซ็นต์ คนสนใจไหม หรือถ้ามันน้อยไป ดึงดูดคนได้ไม่มากพอ ลองลดเพิ่มเป็น 15 เปอร์เซ็นต์ คนจะสนใจมากขึ้นหรือเปล่า กระตุ้นยอดขายได้มากขึ้นแค่ไหน 

      ไม่ใช่แค่เรื่องของโปรโมชั่น แต่ยังรวมไปถึงช่วงเวลาด้วยเช่นกัน อย่างเช่นสินค้าชิ้นนี้คนอาจจะเฉยๆ ตอน 11.11 แต่พอเป็น 12.12 คนกลับให้ความสนใจมาก มียอดซื้อเข้ามามาก เมื่อเห็นแบบนี้ก็ให้บันทึกเป็นดาต้าเอาไว้ เพื่อเอาไปเป็นแผนการทำโปรโมชั่นในอนาคตได้ 

      “อันนี้ก็คือตัวอย่างแบบเบสิก ซึ่งจริงๆ เรื่องของดาต้ามันยังเอามาเล่นมาปรับเป็นกลยุทธ์ได้อีกเยอะมากเลย มันเป็นเหมือนการทดลอง พอผลทดลองอันไหนดี ก็จะได้เอาผลนั้นมาต่อยอด ช่วยแพลนการทำธุรกิจในอนาคตได้”

      2. responsiveness 

      อีกสิ่งหนึ่งที่สำคัญมากในการขายแบบ e-commerce แต่หลายคนอาจจะยังมองข้ามไป นั่นคือเรื่องของ responsiveness พูดให้เข้าใจง่ายที่สุด มันก็คือการตอบแชตลูกค้านั่นแหละ

      ในมุมของแพลตฟอร์ม มณีรัตน์บอกว่าหากร้านไหนมีการตอบแชตลูกค้าอย่างสม่ำเสมอ ตอบไว ก็จะมีผลต่อการให้ดาวกับร้านค้า

      ส่วนในมุมของลูกค้ามณีรัตน์บอกว่ามีหลายออร์เดอร์ที่ลูกค้าให้ความสนใจ กดเข้ามาดู ใส่ของรอในตะกร้าแล้ว แต่ไม่ตัดสินใจซื้อเพราะไม่มีการตอบกลับจากร้านค้า 

      แม้หลายคนอาจคิดว่าร้านเองก็บอกรายละเอียดต่างๆ เกี่ยวกับสินค้าไว้อย่างครบถ้วนแล้ว แต่การได้พูดคุยกันทำให้ลูกค้ารู้สึกว่าร้านค้ามีตัวตน และบางทีก็สะท้อนไปถึงเรื่องของบริการหลังการขายด้วยว่าถ้าของที่ซื้อไปมีปัญหา ร้านจะสามารถช่วยแก้ปัญหาได้ยังไงบ้าง 

      “สิ่งหนึ่งที่คิดมาตลอด คือไม่ว่าโลกจะออนไลน์ขนาดไหน เทคโนโลยีจะไปไกลเท่าไหร่ แต่เรามองว่ายังไงแล้วมนุษย์ก็ยังคงต้องการความเป็นมนุษย์ด้วยกันอยู่”

      3 สิ่งสำคัญที่จะทำให้อยู่ในธุรกิจ e-commerce ได้อย่างยั่งยืน

      1. สินค้าดี

      2. การทำ Data Driven Marketing

      3. การตอบกลับลูกค้า

      แผนของเชฟจิ้น–กวีวิรัญจ์ บัวสุวรรณ แห่ง Slow Life Bangkok กับทางรอดร้านอาหารหลังโควิด

      Posted on by Potarn Punjatep

      ท่ามกลางวิกฤตโรคระบาดตลอดเวลา 2 ปีที่ผ่านมา ต้องยอมรับว่าธุรกิจร้านอาหารคือกลุ่มผู้ได้รับผลกระทบหนักหน่วงเป็นลำดับต้นๆ เมื่อประเมินจากความสูญเสียทั้งด้านเศรษฐกิจ อันเป็นผลจากการปิดตัวลงของร้านอาหารทั่วทุกหัวระแหง ไล่เรื่อยถึงความเสียหายของสายพานการผลิตอาหารที่ทำให้ร้านอาหารทั่วโลกปั่นป่วนไปตามๆ กัน รวมถึงความสูญเสียเชิงวัฒนธรรมเมื่อร้านอาหารเก่าแก่นับร้อยนับพันต้องโบกมือลา ยังไม่นับว่าพ่อครัวแม่ครัวผู้กุมสูตรลับระดับตำนานหลายคนต้องจากโลกนี้ไปอย่างไม่มีวันกลับ 

      ปัจจัยเหล่านี้คือส่วนสำคัญที่ทำให้คนในแวดวงอาหารพากันตั้งคำถามถึงทางรอดของธุรกิจร้านอาหารหลังจากนี้ ว่าต้องเดินหน้าไปในทิศทางใด พฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไปจะทำให้นิยามความอร่อยผันแปรหรือไม่ และคนปลูก คนปรุง รวมถึงคนกิน ต้องร่วมกันรับมือยังไงกับโลกใบนี้ที่ไม่มีวันย้อนกลับไปหน้าตาเหมือนเดิมอีกต่อไปแล้ว

      คำถามเหล่านั้นเกิดขึ้นกับพ่อครัวคนนี้เช่นกัน และดูเหมือนว่าเขาได้ร่างคำตอบไว้ในใจก่อนวิกฤตการณ์จะย่างกรายเสียอีก 

      “ช่วงโควิด-19 เล่นงานธุรกิจร้านอาหารหนักๆ เราเป็นหนึ่งคนที่สัมผัสถึงแรงกดดันเหล่านั้น แต่ในใจก็แอบนึกว่ามันไม่ใช่เรื่องน่าแปลกใจที่ธุรกิจร้านอาหารจะถูกเล่นงานหนักหรือเปล่า เพราะที่จริงเราต่างก็รู้กันอยู่แล้วว่าระบบอาหารของเราเปราะบางมากจากการพึ่งพาระบบอุตสาหกรรมอย่างเต็มที่” เชฟจิ้น–กวีวิรัญจ์ บัวสุวรรณ เจ้าของร้านอาหารแนว Chef’s Table และสเปซเขียวชอุ่มกลางย่านลาดพร้าว Slow Life Bangkok บอกแบบนั้น ระหว่างที่เรานั่งคุยกันอยู่บริเวณหน้าเคาน์เตอร์ไม้สีน้ำตาลแก่ พลางมองพ่อครัวปรุงอาหารอย่างคล่องมืออยู่ในครัวถัดไปไม่ไกล และเมื่อกวาดสายตาไปรอบๆ ก็เข้าใจได้ถึงนิยามความหมายของชื่อพื้นที่ 

      ด้วยสวนขนาดไม่เล็กไม่ใหญ่ที่อยู่ชิดติดครัวนั้นกำลังผลิดอกออกผลทักทายผู้มาเยือนอย่างเราอยู่เงียบๆ เป็นความช้าและงามซึ่งสวนทางกับบรรยากาศภายนอกรั้วที่เราเพิ่งก้าวผ่านเข้ามาไม่กี่อึดใจ จนชวนให้ประหลาดใจเมื่อเขาเล่าย้อนถึงต้นทางสายพ่อครัวที่ทำให้เกิดคำถามในใจจนกลายมาเป็นการสร้างพื้นที่แห่งนี้ขึ้นมา ด้วยน้อยคนจะรู้ว่าก่อนที่เขาจะเริ่มลงมือสร้างสเปซสีเขียวกลางเมืองและมุ่งหน้าสู่เส้นทางสายเกษตรอินทรีย์เต็มตัว ก่อนหน้านี้เขาเคยเป็นเจ้าของร้านบุฟเฟต์ที่หลายคนคุ้นชื่อ 

      “ร้านแรกของเราคือร้านบุฟเฟต์อาหารญี่ปุ่น จะเรียกว่าตอนนั้นเป็นช่วงเวลาแห่งการตื่นรู้ก็ว่าได้ (หัวเราะ) เพราะทำให้ได้กลับมาตั้งคำถามกับการกินทั้งของตัวเองและคนอื่น ว่ากำลังกินอะไร กินเกินพอดีไปหรือเปล่า และเราต้องการทำสิ่งนี้จริงหรือ” เขาย้อนความหลังพลางหัวเราะ 

      “พอเจอเรื่องที่ทำให้เกิดคำถามบ่อยเข้า สุดท้ายเราเลยตัดสินใจปิดร้านและเริ่มค้นหาทางสายใหม่ที่เชื่อมากกว่า” พ่อครัวหนุ่มในวันนั้นจึงเริ่มเดินเท้าเข้าสวนเพื่อเสาะหาเส้นทางชีวิตและรสชาติใหม่ๆ ที่ทำให้เขาใจเต้น

      RE-CAP

      เส้นทางสายอินทรีย์

      ด้วยมีพื้นหลังครอบครัวเป็นเกษตรกรมืออาชีพ เข็มทิศนำทางเส้นใหม่ของเชฟจิ้นจึงอยู่ไม่ไกลตัว โดยเฉพาะคุณยายที่เป็นทั้งเกษตรกรและแม่ครัวประจำตระกูล ผู้กุมสูตรลับตำรับเด็ดไว้หลายเมนู และนั่นทำให้เขาตัดสินใจศึกษาเรื่องราวของสำรับไทยว่าเป็นมายังไง และนิยามความเป็นไทยที่แท้จริงคืออะไรกันแน่ 

      “หลังรู้ตัวว่าสนใจเรื่องเกษตรอินทรีย์ และตั้งใจจะทำร้านอาหารที่มีจุดเด่นต่างไปจากเดิม เราก็เริ่มสนใจอาหารไทย ช่วงแรกเราพยายามเก็บรวบรวมสูตรอาหารประจำบ้านจากคุณยายอยู่พักใหญ่ ก่อนจะลงเรียนกับเชฟอาหารไทยมืออาชีพอย่างเชฟชุมพล (เชฟชุมพล แจ้งไพร—สุดยอดเชฟกระทะเหล็กอาหารไทยปี 2555 และเจ้าของร้าน R.HAAN) ต่อมาถึงตัดสินใจเปิดร้านอาหารและสเปซ Slow Life Bangkok ขึ้นเป็นพื้นที่ทดลองความสนใจและความเชื่อของตัวเอง” 

      เชฟจิ้นเล่าเรื่อยๆ ก่อน จิง—ธีรา ลื้อบาย คนรักผู้ร่วมสร้างพื้นที่นี้มาด้วยกันจะเสริมว่าในช่วงแรกที่เริ่มต้นเดินทางสายอินทรีย์ เธอและจิ้นให้น้ำหนักกับการผลิตสินค้าเพื่อออกร้านขายตามตลาดสินค้าเกษตรอินทรีย์และขายออนไลน์เป็นหลัก เขาและเธอไปไกลถึงระดับปลูกต้นเฉาก๊วยในสวนกลางลาดพร้าวเพื่อทำเฉาก๊วยโฮมเมดขาย! 

      “ช่วงแรกๆ คนรู้จักเราในชื่อจิ้นเฉาก๊วยเลยล่ะ”  เขายิ้มอย่างอารมณ์ดี

      ระหว่างมุ่งมั่นผลิตสินค้าอินทรีย์วางขาย เขาและจิงก็ค่อยๆ ค้นลึกเข้าไปข้างในตัวเอง ว่าแท้จริงพวกเขาต้องการอะไร และภาพระยะไกลที่ทั้งคู่วางไว้นั้นหน้าตาเป็นยังไงกันแน่ 

      “เราเดินทางไปพบเกษตรกรอินทรีย์ตามที่ต่างๆ แล้วก็คอยตั้งคำถามกับตัวเองอยู่ตลอดว่าเราควรเป็นตัวละครไหนในระบบการผลิตนี้ และก็พบว่าเราไม่สามารถเชี่ยวชาญในการผลิตเท่ากับเกษตรกรตัวจริงได้ บางสวนที่เราพบเขาสามารถผลิตผักอินทรีย์ให้สวยได้เท่าการใช้ปุ๋ยเคมีเลย ซึ่งมันใช้องค์ความรู้และต้นทุนอะไรอีกหลายอย่างสูงมาก เราเลยสรุปกับตัวเองกันว่า จริงๆ แล้วทุกคนในเส้นทางสายนี้ล้วนมีบทบาทของตัวเอง ขอแค่ทำในสิ่งที่ตัวเองทำได้ดี ไม่จำเป็นว่าทุกคนต้องเป็นเกษตรกร ทางเส้นนี้ไม่ได้ง่ายและสวยงามเหมือนภาพฝัน” จิงเสริมให้เราเห็นการเปลี่ยนผ่านของเธอและเขา ก่อนวันหนึ่งทั้งคู่จะตัดสินใจก่อร่างสร้างร้านอาหารในนิยามใหม่ขึ้น

      ร้านอาหารไทยที่เปิดกว้างต่อการตั้งคำถาม 

      เชฟจิ้นและจิงตั้งใจจะทำร้านอาหารไทยที่เปิดกว้างต่อการตั้งคำถามและเปิดกว้างต่อการเปลี่ยนแปลงของสังคมและวัฒนธรรมที่เคลื่อนไหลอยู่ทุกลมหายใจ

      “ถ้าถามว่าอาหารของเราเป็นสไตล์ไหน ก็ต้องบอกว่าเป็นอาหารไทย แต่เราไม่ได้นิยามว่าไทยคืออะไร เพราะความเป็นไทยประกอบสร้างขึ้นจากความหลากหลาย วัตถุดิบในอาหารไทยต่างเดินทางไกลมาเจอกันในครัวทั้งนั้น และในอนาคตอาหารไทยก็คงเปลี่ยนไปเรื่อยๆ แต่สำคัญคือ ใจความของอาหารไทยต้องยังคงอยู่ คือความหลากหลาย เปิดกว้าง ครบรส และมีองค์ความรู้พื้นถิ่นผสมผสานอยู่ในกระบวนการปรุง” 

      เขาบอกแบบนั้น ระหว่างหันมาชวนให้เราชมวัตถุดิบสำหรับเมนูอาหารไทยที่ใครหลายคนอาจไม่คุ้นชื่ออย่าง ‘แกงเหงาหงอด’ แกงน้ำใสแต่รสชาติซับซ้อนน่าสนใจ กว่านั้นยังว่ากันว่าเป็นตำรับต้นทางของ ‘แกงส้ม’ เมนูที่ไม่ว่าคนไทยภาคไหนต่างก็คุ้นลิ้นกันดี  

      “อย่างแกงเหงาหงอดจะว่าเป็นแกงไทยก็ใช่ แต่ถ้าพิจารณาเครื่องปรุงจะพบว่ามันเดินทางมาไกลหมดเลย ทั้งพริก เครื่องเทศอะไรต่างๆ ส่วนน้ำแกงมีรสคล้ายแกงส้มจริง แต่เป็นแกงน้ำใส เพราะต้นทางมันคือซุปใสของชาวโปรตุกีส ที่ปรับสูตรซุปตำรับบ้านเขาให้สอดคล้องกับวัตถุดิบที่หาได้ในบ้านเรา อย่างพริก หอมแดง กระเทียม กะปิ เมื่อต้มเครื่องแกงจนได้กลิ่นรสดีแล้วจึงกรองเอาแต่น้ำ ปรุงรสให้ออกเปรี้ยวนำ เค็มตาม วันนี้เราแต่งรสเปรี้ยวด้วยตะลิงปลิงที่เก็บจากในสวน และปลาทูหน้าหนาวที่เนื้อมันเป็นพิเศษ” เชฟจิ้นชี้ชวนให้เราลัดสายตาจากห้องครัวไปยังต้นตะลิงปลิงขนาดย่อมตรงมุมหนึ่งในสวน 

      “เพราะเมื่อก่อนอาหารไทยไม่ค่อยใช้มะขามเปียกในแกง อย่างแกงส้มที่ทุกวันนี้แต่งรสเปรี้ยวด้วยมะขามเปียก เมื่อก่อนไม่มี” พ่อครัวตรงหน้าขยายความ และก็เป็นเช่นเขาว่า เพราะรสเปรี้ยวของแกงเหงาหงอดนั้นไม่เหมือนกับแกงส้มซะทีเดียว ด้วยเป็นรสเปรี้ยวสดชื่นคล้ายมะนาว ทว่ามีกลิ่นหอมแตกต่างเป็นเอกลักษณ์ ยิ่งเมื่อผสมรวมเข้ากับเครื่องแกงรสร้อนแล้วเข้ากันอย่างมีเสน่ห์

      PLANNER

      การยืนระยะของธุรกิจร้านอาหารในรูปแบบ chef’s table

      แม้อาหารตรงหน้าจะทำเราตื่นเต้นเท่าไหร่ ขณะเดียวกันก็ชวนให้สงสัยว่าแนวทางการทำอาหารอย่างลงรายละเอียดลึกซึ้ง ซึ่งอาศัยต้นทุนความรู้และเวลามหาศาลเช่นนี้จะยืนระยะได้ยังไง ยังไม่นับว่าปัจจุบันมีพ่อครัวแม่ครัวจำนวนมากเลือกเปิดร้านอาหารทางเลือก โดยเฉพาะในรูปแบบ chef’s table ที่ได้รับความนิยมขึ้นเรื่อยๆ ตั้งแต่ก่อนวิกฤตโรคระบาด จนเกิดการแข่งขันกันของร้านอาหารระดับนี้คึกคักชนิดน่าจับตามอง 

      กว่านั้น คนในแวดวงอาหารยังคาดการณ์กันว่าหลังวิกฤตพ้นผ่าน ร้านอาหารในแนวทางนี้จะยิ่งเพิ่มจำนวนมากขึ้นอีก จากพฤติกรรมผู้บริโภคที่เรียกร้องความเป็นส่วนตัวมากกว่าเดิม รวมถึงกระแสรักสุขภาพที่จะกลับมาโหมแรงอีกครั้งหลังจากพายุโควิด-19 สงบลง 

      “ความแตกต่างคือกุญแจสำคัญ” เชฟจิ้นเสริมระหว่างย่างเนื้อวากิวสุรินทร์จนส่งกลิ่นหอมไปทั้งครัว 

      “การแข่งขันมันมีอยู่จริงในทุกวงการ และคนที่รอดก็มักเป็นคนที่แตกต่างเสมอ อย่างถ้าเปิดร้านอาหารไทย คุณก็ต้องตอบให้ได้ว่าทำไมคนต้องมากินอาหารไทยร้านคุณ มันพิเศษกว่าร้านอื่นยังไง และมันไม่ใช่แค่ว่าของเราอร่อยกว่า แต่มันคือการสร้างแบรนด์ภาพรวมของร้านให้แข็งแรง พูดง่ายๆ ก็คือ ต้องรู้จริงในสิ่งที่ทำ ถามเรื่องวัตถุดิบต้องตอบได้ ถามเรื่องการปรุงต้องตอบได้ หรือเลยไปถามถึงเรื่องประวัติศาสตร์ของอาหารจานนั้นก็อาจจะต้องตอบได้ด้วย เพราะมันไม่ใช่แค่เรื่องการเพิ่มมูลค่าให้กับอาหารเท่านั้น แต่อีกแง่หนึ่งมันคือการเพิ่มมูลค่าให้กับตัวเชฟเอง” 

      นอกจากความแตกต่างและการรู้จริงในสิ่งที่ทำ เขาย้ำว่าอีกใจความสำคัญที่จะทำให้ร้านอาหารรอดได้ในวันนี้คือการสื่อสาร เพราะแม้จะตั้งใจแค่ไหน รู้มากเท่าไหร่ หากไม่สื่อสารออกไปสู่สังคมผลลัพธ์ย่อมไม่เกิด 

      “อย่างแกงเขียวหวาน จริงๆ ต้องรสเค็มนำ คำว่าเขียวหวานหมายถึงสีเขียวอ่อนโทนหวานของเครื่องแกงที่โขลกพริกเขียวหรือใบพริกผสมลงไปเพิ่มสีสัน ไม่ใช่รสหวานอย่างที่บางคนเข้าใจ” พ่อครัวอธิบายอาหารของตัวเองช้าๆ ชวนให้เรายิ้มและพยักหน้า ด้วยรู้แล้วว่ามูลค่าที่เขาว่าคืออะไร

      ความมั่นคงทางอาหาร

      เนื้อวัววากิวสุรินทร์ย่างราดซอสเขียวหวานถูกยกมาวางตรงหน้า และอาจเพราะสภาพดินฟ้าอากาศของเมืองร้อนที่ทำให้กลิ่นรสของเนื้อเข้มข้นและมีสัมผัสที่ต่างไปจากเนื้อวากิวแดนอาทิตย์อุทัยในท้องตลาด 

      และนี่อาจเป็นหนึ่งในคำอธิบาย ‘ความแตกต่าง’ ที่พ่อครัวถือว่าคือเคล็ดลับการอยู่รอดในสมัยแห่งการขับเคี่ยวในโมงยามนี้ มากกว่านั้นยังเป็นชิ้นส่วนที่เข้ามาเติมเต็มช่วงเวลาที่วงการอาหารทั่วโลกกำลังหันกลับมาสนใจวัตถุดิบพื้นถิ่นกันอย่างจริงจัง ด้วยรู้แล้วว่าเมื่อวิกฤตเข้ามาเผชิญหน้า ภาวะขาดแคลนอาหารอาจเกิดขึ้นฉับพลันเนื่องจากการนำเข้า-ส่งออกวัตถุดิบได้รับผลกระทบอย่างหนักในระดับที่หลายรัฐไม่ทันตั้งตัว 

      ทว่านอกจากจะช่วยลดความเสี่ยงด้านความมั่นคงทางอาหาร กระแสความสนใจอาหารพื้นถิ่นยังทำให้ธุรกิจร้านอาหารต้องกลับมานิยามมูลค่าอาหารในจานกันใหม่ เมื่อผักพื้นบ้านสดกรอบรอบตัวอาจเย้ายวนไม่น้อยกว่าวัตถุดิบนำเข้าราคาแพง  

      “เราเชื่อในการใช้วัตถุดิบดีๆ ใกล้ตัวอยู่แล้ว อย่างฝรั่งเขาจะมีหลักว่าวัตถุดิบที่ดีไม่ควรอยู่ไกลจากคนกินเกิน 200 กิโลเมตร สำหรับเรายิ่งวัตถุดิบอยู่ใกล้เท่าไหร่คุณภาพก็ยิ่งสูง ถ้ายิ่งเรามีแหล่งผลิตอาหารปลอดภัยรอบเมืองใหญ่มากขึ้น ก็จะยิ่งถนอมวัตถุดิบและทำให้อาหารมีคุณภาพดียิ่งขึ้นอีก” พ่อครัวอธิบายแนวทางที่เขาเชื่อด้วยการแนะนำเครื่องเคราของซอสเขียวหวานที่เราเพิ่งลองชิมว่าแทบทั้งหมดมีแหล่งปลูกอยู่ใกล้ในระดับเดินถึง นั่นก็คือสวนข้างครัวของเขานั่นเอง 

       “ตลอดช่วงโควิดทำให้เราเห็นเลยว่ากลุ่มลูกค้าของร้านอาหารสายออร์แกนิกหรืออินทรีย์ต้องการข้อมูลในทุกมิติ เขาอยากรู้ว่าตัวเองกำลังกินอะไรอยู่ คนปลูกคือใคร คนปรุงหน้าตาเป็นแบบไหน มีช่วงหนึ่งเราเปิดออร์เดอร์ส่งอาหารตามบ้าน ถ้าเราบอกว่าจะส่งผ่านบริการเมสเซนเจอร์ สังเกตว่าออร์เดอร์จะน้อยกว่าเราบอกว่าจะไปส่งเอง (หัวเราะ) บางทีมันก็ชวนให้คิดนะว่าเขาคงอุ่นใจขึ้นที่รู้ว่าใครเป็นคนทำอาหารให้กิน ข้อมูลและการสื่อสารถึงเป็นสิ่งจำเป็นมาก โดยเฉพาะในตลาดนี้” เขาบอกแบบนั้นระหว่างเตรียมพายมัสมั่นสูตรเด็ดที่กำลังจะกลายเป็นสินค้าชูโรงตัวต่อไปของร้านให้เราชิม

      พลังของเรื่องเล่าและการประกอบสร้าง จากความแตกต่าง ข้อมูลเชิงลึก และการสื่อสาร

      พายมัสมั่นหอมยี่หร่ารสร้อนแรงเดินทางมาถึงโต๊ะอาหาร เชฟจิ้นเติมรสชาติด้วยเรื่องเล่าระหว่างครัวไทยและครัวเปอร์เซียร์ที่ทำให้เกิดมัสมั่นตำรับนี้ขึ้นบนแผ่นดินสุวรรณภูมิ 

      “มัสมั่นมีหลายสูตร รสชาติต่างกันตามเครื่องเทศที่ใช้และวัฒนธรรมของต้นตำรับ อย่างสูตรเปอร์เซียร์ที่เข้ามาพร้อมกับพ่อค้าต่างชาติก็จะกลิ่นเครื่องเทศหนักหน่อย เอามาทำเป็นไส้พายแล้วลงตัว” 

      พลังของเรื่องเล่าทำให้เรามองพายตรงหน้าไม่ธรรมดาขึ้นได้จริง กว่านั้นยังเข้าใจว่าทำไมพายมัสมั่นถึงจะกลายเป็นเมนูชูโรงของ Slow Life Bangkok หลังจากนี้ 

      “พายเป็นอาหารกินง่าย ไม่ว่าจะสนใจเรื่องอาหารอินทรีย์หรือชีวิตทางเลือกหรือไม่ พายก็ยังเป็นอาหารที่เฟรนด์ลี่กับทุกๆ คน พอเราเติมมัสมั่นที่มีมิติเรื่องรสชาติและสตอรี่เข้าไป มันก็ช่วยสะท้อนตัวตนของเราชัดขึ้น”

      ตัวตนที่ประกอบสร้างขึ้นจากความแตกต่าง ข้อมูลเชิงลึก และการสื่อสารอย่างที่เขาไล่เรียงให้เราเห็นภาพ ไม่เพียงเท่านั้น เพราะเชฟจิ้นและจิงยังวางแผนส่งต่อตัวตนนี้ไปสู่ผู้คนผ่านสเปซเขียวชอุ่มที่วาดไว้ว่ามันจะกลายเป็น ‘สวนบำบัด’ ในอนาคตอันใกล้ด้วย 

      “เราอยากให้ตรงนี้เป็นเหมือนโอเอซิสของคนเมือง อาจจะแค่เข้ามานั่งพักชมต้นไม้ดอกไม้ก็ได้ หรือจะเข้ามาใช้เป็นพื้นที่จัดเวิร์กช็อปที่เขาสนใจก็ได้ด้วยเหมือนกัน แต่มากกว่านั้นเราอยากให้ตรงนี้เป็นสนามทดลองของคนที่อยากใช้ชีวิตทางเลือก ได้ใจเย็นๆ มาลองลงมือด้วยกัน นั่งคุยกัน ให้ได้กลับไปตั้งคำถามว่าสิ่งนี้คือตัวตนของเขาจริงหรือเปล่า” จิงพาเราเดินลัดเข้าไปในสวนซึ่งพืชพรรณหลายชนิดกำลังผลิดอกรับแสงแดดยามบ่ายชวนสบายตา 

      “อย่างที่บอกตอนแรกว่าชีวิตทางเลือกมันไม่ได้ง่าย ภาพฝันมักสวยเกินจริงอยู่แล้ว ถ้ามีพื้นที่ใกล้ๆ เปิดประตูให้เขาได้ลองมารู้จักแนวทางนี้จริงๆ ก็น่าจะดี” 

      เส้นทางที่ต้องอาศัยทั้งความรู้ ความอดทน และการหารายได้อย่างยืนระยะ คือคำขยายของความไม่ง่ายที่จิงว่า 

      ก่อนเชฟจิ้นจะเสริมถึงแผนอนาคตของเขาและเธอว่าจะเดินหน้าไปสู่การยืนระยะได้ก็ด้วยการสร้างเครือข่ายที่เข้มแข็งผ่านทั้งการนำเสนอ chef’s table ที่ผสมแนวคิดการสร้างอาหารอย่างยั่งยืนลงไปอย่างกลมกล่อม สินค้าจากวัตถุดิบอินทรีย์ที่ใส่เรื่องราวและความใส่ใจลงไปอย่างเต็มเปี่ยม และพื้นที่สีเขียวในเขตรั้วบ้านที่ต่อไปจะกลายเป็นสวนบำบัดที่ช่วยตอบหลายคำถามของคนเมือง 

      “สำหรับเราความเป็น Slow Life Bangkok ไม่ใช่แค่ชื่อของร้านอาหาร แต่มันคือ vibe ของคนที่สนใจในเรื่องที่ใกล้เคียงกัน เป็นตัวตนที่ส่งต่อกันได้ และสุดท้ายเราอยากเห็นมันเป็นเครือข่ายที่เติบโตไปอย่างเป็นธรรมชาติ” พ่อครัวทิ้งท้ายทั้งรอยยิ้ม

      3 สิ่งสำคัญที่จะทำให้ธุรกิจร้านอาหารไปต่อได้อย่างยั่งยืน

      1. สร้างความแตกต่างด้วยอาหารและเรื่องราว  

      ต้องตอบคำถามให้ได้ว่าในกลุ่มร้านอาหารแนวเดียวกันทำไมคนต้องเลือกกินอาหารร้านคุณ และสิ่งนั้นจะเกิดขึ้นก็ด้วยการสร้างความแตกต่างให้กับอาหารและร้าน ทั้งมิติของรสชาติ แหล่งวัตถุดิบ และเรื่องราวเบื้องหลัง ที่สะท้อนเป็นแบรนด์ของทั้งร้านและตัวเชฟที่แข็งแรง ทำให้กลุ่มเป้าหมายตัดสินใจเลือกร้านคุณได้ง่ายขึ้น ด้วยร้านไหนก็แทนที่สิ่งเหล่านี้ไม่ได้ 

      2. สื่อสารอย่างเข้าใจตัวเองและกลุ่มเป้าหมาย 

      สำรวจจุดยืนของตัวเองอย่างละเอียดและใช้เวลาลงลึกจนรู้จริง จากนั้นจึงบอกเล่าตัวตนผ่านการสื่อสารอย่างเข้าใจกลุ่มเป้าหมาย โดยเฉพาะกลุ่มผู้บริโภคอาหารอินทรีย์และออร์แกนิกที่ใส่ใจกับข้อมูลเป็นพิเศษ การบอกเล่าเรื่องราวของเส้นทางอาหารตั้งแต่ต้นจนจบอย่างมีศิลปะจึงเป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้แข่งขันได้อย่างมีประสิทธิภาพไม่แพ้เรื่องรสชาติอาหารในจาน 

      3. เปลี่ยนร้านอาหารเป็นสเปซที่พร้อมปรับตัวและเติบโตไปตามบริบทสังคม

      ร้านอาหารควรมีความยืดหยุ่นมากขึ้น พร้อมปรับตัวไปตามบริบทสังคมที่เปลี่ยนเร็วและรุนแรง โดยเฉพาะพฤติกรรมผู้บริโภคที่จะหันกลับมาสนใจมิติสุขภาพและวัตถุดิบใกล้ตัวยิ่งกว่าเดิม ร้านอาหารจึงควรวางจุดยืนเป็นพื้นที่ที่พร้อมปรับตัวให้สอดคล้องกับบริบทใหม่ๆ ของสังคมตลอดเวลา อาทิ การเป็นสวนบำบัดหรือพื้นที่เวิร์กช็อปที่ต่อยอดสู่การสร้างเครือข่าย เป็นต้น

      แผนรวมคนตัวเล็กในวงการแฟชั่นยั่งยืนของ SC Grand เพราะแฟชั่นที่แฟร์จริงๆ ต้องมีที่ยืน

      Posted on by Potarn Punjatep

      ไกลตัวจัง อาจเป็นความรู้สึกของเราตอนได้ยินคำว่า ‘แฟชั่นเพื่อความยั่งยืน’ เป็นครั้งแรก จนกระทั่งเมื่อไม่กี่ปีมานี้คำคำนี้ค่อยๆ กระเถิบเข้ามาใกล้จนกลายเป็นส่วนหนึ่งของชีวิตของเราโดยไม่รู้ตัว

      ภาวะโลกร้อนไม่ใช่เรื่องใหม่ เช่นเดียวกับ sustainable fashion ที่ไม่ได้เป็นแค่เทรนด์ที่ผ่านมาแล้วผ่านไป แต่คือสิ่งที่เราเห็นผลกระทบของมันชัดเจน หลายคนอาจจะเคยเห็นสถิติของ UN ที่บอกว่าอุตสาหกรรมแฟชั่นสร้างก๊าซเรือนกระจกมากถึง 706,000 ล้านกิโลกรัมต่อปี (คิดเป็น 10 เปอร์เซ็นต์จากปริมาณก๊าซทั้งหมด) หรือข้อมูลที่บอกว่าการผลิตเสื้อยืดด้วยผ้าฝ้ายแค่ตัวเดียวต้องใช้น้ำมากกว่า 2,000 ลิตร เพียงพอให้คนหนึ่งคนอาบน้ำได้ 2 ปีครึ่ง!

      ได้ยินแล้วไม่กล้าซื้อเสื้อผ้าใหม่ไปเป็นปี

      สถิติเหล่านี้ทำให้คนในอุตสาหกรรมแฟชั่นต่างหนาวๆ ร้อนๆ เพราะต้องปรับตัวกันยกใหญ่ (แน่สิ) นี่คือเหตุผลที่ ISSUE ซีรีส์บทความซึ่งเล่าเรื่องเทรนด์ธุรกิจอุตสาหกรรมต่างๆ ตามแบบฉบับของ Capital สนใจในอุตสาหกรรมแฟชั่น ด้วยความสงสัยว่ายุคที่เราได้ยินคำว่ายั่งยืนกันจนเฝือ อนาคตของคำคำนี้ในวงการแฟชั่นจะเป็นไปในทิศทางไหน 

      เรานัดกับตัวจริงของวงการสิ่งทอเพื่อความยั่งยืน วัธ–จิรโรจน์ พจนาวราพันธุ์ กรรมการผู้จัดการ บริษัท แสงเจริญแกรนด์ จำกัด หรือ SC GRAND ทายาทรุ่นสามของโรงงานปั่นด้ายซึ่งเชี่ยวชาญการรีไซเคิลขยะแฟชั่นให้กลับมาเป็นผ้าใหม่ และเจ้าของแบรนด์ Circular ที่จริงจังกับการดีไซน์เสื้อผ้าพอๆ กับการดูแลสิ่งแวดล้อม

      เทรนด์แฟชั่นเพื่อความยั่งยืนเปลี่ยนโลกของแฟชั่นไปมากน้อยแค่ไหน จิรโรจน์รอเราอยู่พร้อมคำตอบ

      RE-CAP

      อุตสาหกรรมแฟชั่นยั่งยืนในช่วงเวลาที่ผ่านมา

      ถ้าให้เปรียบว่า SC Grand คือใครในห่วงโซ่ของอุตสาหกรรมแฟชั่น ธุรกิจที่จิรโรจน์ได้เข้ามารับช่วงต่อนี้น่าจะเป็นทั้งต้นน้ำและปลายน้ำ พวกเขารับเอาของเหลือใช้จากอุตสาหกรรมสิ่งทอและแฟชั่น ทั้งเศษผ้า เศษด้าย เศษฝ้าย ที่ไม่มีใครเหลียวแลมารีไซเคิลใหม่ ผ่านกระบวนการคัดแยกสี แปรสภาพเป็นผ้าใหม่ เพื่อนำไปผลิตเป็นเครื่องแต่งกาย เคหะสิ่งทอ (home textile) และสินค้ารีไซเคิลอื่นๆ ที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมอย่างครบวงจร

      ในสายตาของคนในวงการอย่างจิรโรจน์ เขามองว่าในปีที่ผ่านมา สถานการณ์โรคระบาดโควิด-19 เป็นหนึ่งในพอยต์สำคัญที่ทำให้หลายคนตระหนักเรื่องสิ่งแวดล้อมมากขึ้น อาจเพราะผลกระทบของโรคระบาดที่มีต่อสิ่งแวดล้อมและการใช้ชีวิตของเรานั้นมองเห็นได้ชัดเหลือเกิน เช่นเดียวกับอุตสาหกรรมแฟชั่นซึ่งได้รับผลกระทบไม่น้อย 

      • 2021 เป็นอีกปีที่ผู้บริโภคตระหนักถึงชุดที่สวมใส่มากขึ้น เมื่อไหร่ที่อยากจะ cf เสื้อผ้าใหม่ นอกจากจะต้องมั่นใจว่าชุดที่จะซื้อเป็นตัวที่อยากได้จริงๆ ก็ต้องเมคชัวร์ด้วยว่ามันจะใส่ได้นานและใส่ซ้ำได้หลายๆ ครั้ง
      • คนดังมีส่วนสำคัญในการช่วยผลักดันเทรนด์แฟชั่นเพื่อความยั่งยืน ในขณะเดียวกันพวกเขาก็ได้ภาพลักษณ์จากการสวมใส่ด้วยเช่นกัน อย่างนักการเมืองบางรัฐในสหรัฐอเมริกานั้นเลือกใส่เสื้อผ้าแบรนด์ Patagonia เพราะอยากเป็นส่วนหนึ่งในการลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม
      • แน่นอนว่าโจทย์นี้ส่งผลถึงคนในอุตสาหกรรมสิ่งทอ หลายแบรนด์ธุรกิจเสื้อผ้าทั้งในไทยและต่างประเทศมีการปรับตัวไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง บ้างมีวัสดุรีไซเคิลและอัพไซเคิลมาเป็นส่วนผสมของเสื้อผ้า (แม้จะไม่กี่เปอร์เซ็นต์ก็ยังดี) บ้างปรับกระบวนการฟอกย้อมให้ไม่ใช้น้ำสะอาดเลย บ้างมีการจัดการของเสียจากการฟอกย้อมเสื้อผ้าก่อนปล่อยลงทะเล
      • บางแบรนด์เริ่มตั้งแต่ต้นน้ำอย่างการปลูกฝ้าย โดยลงทุนปลูกฝ้ายในแล็บทดลองซึ่งลดการใช้พื้นที่ น้ำสะอาด และทรัพยากรธรรมชาติได้มากกว่า มีการใช้น้ำฝนในการรดน้ำต้นฝ้าย บางแบรนด์ก็มีการจับมือกับคนในชุมชนเพื่อขอซื้อผ้าท้องถิ่นแล้วนำไปดีไซน์ให้เตะตาคนรุ่นใหม่ และบางแบรนด์ก็หยิบผ้าเหลือใช้จากคอลเลกชั่นที่แล้ว (หรือกระทั่งหยิบคอลเลกชั่นที่แล้ว) มาดีไซน์ใหม่เลย
      • หรืออย่างแบรนด์ที่เน้นการรีไซเคิลของเหลือใช้จากอุตสาหกรรมสิ่งทออย่าง SC Grand ของจิรโรจน์ ก็ได้รับการติดต่อเจรจาจากคู่ค้าและองค์กรต่างๆ ทั้งภาครัฐและเอกชนเพื่อผลิตเส้นด้ายที่นำไปสร้างสรรค์เป็นยูนิฟอร์มที่ใส่สวยและยั่งยืนอีกที
      • นอกจากแบรนด์ธุรกิจที่ดีไซน์เสื้อผ้าและมีกำไรจากการขาย ปีที่แล้วและหลายปีก่อนหน้า ยังมีอีกหลายแบรนด์ที่ก่อตั้งขึ้นเพื่อซัพพอร์ตแฟชั่นเพื่อความยั่งยืนในทางอื่นที่ถนัด อย่าง Moreloop แบรนด์ตัวกลางที่รวบรวมและคัดสรรผ้าค้างสต็อก (deadstock) และผ้าที่ผลิตมาเกิน (surplus fabric) จากหลายโรงงานมาจำหน่ายแก่ผู้ผลิตรายย่อยเพื่อลดการผลิตผ้าใหม่, Reviv บริการเย็บซ่อมเสื้อผ้าเก่าขาดให้กลับมาใช้ได้เหมือนใหม่ หรือจะปรับแต่งเสื้อผ้าให้เก๋ไก๋ตามใจผู้ใส่ก็ได้เหมือนกัน หรือ Loopers แพลตฟอร์มส่งต่อเสื้อผ้ามือสองที่ผู้ซื้อและผู้ขายทำได้ง่ายๆ ผ่านแอพฯ 
      • ในอุตสาหกรรมสิ่งทอยังมีคนรุ่นใหม่ลุกขึ้นมารวมกลุ่มกันผลักดันเรื่องแฟชั่นเพื่อความยั่งยืนอย่างเป็นจริงเป็นจัง ทั้งการเป็นกระบอกเสียงที่กระตุ้นให้ผู้บริโภคอย่างเราตั้งคำถามกับเสื้อผ้าที่เราใส่อยู่ทุกวัน อาทิ Fashion Revolution ผู้ริเริ่มแฮชแท็กดังในโลกออนไลน์ #WhoMadeMyClothes ที่ชวนชาวเน็ตใส่ชุดกลับด้านแล้วถ่ายรูปลงโซเชียลฯ เพื่อกระตุ้นให้เจ้าของแบรนด์ออกมาตอบคำถามถึงเบื้องหลังแรงงานว่ามีจริยธรรมหรือกำลังกดขี่ใครอยู่หรือเปล่า

      PLANNER

      วงการแฟชั่นเพื่อความยั่งยืนในปี 2022

      “จริงๆ แบรนด์ของเราไม่ได้ใหญ่ขนาดจะสามารถกำหนดได้ว่าจะไปทางซ้ายหรือขวา แต่อยากแชร์ในมุมของคนตัวเล็กๆ ในอุตสาหกรรมแฟชั่นแล้วกัน” จิรโรจน์ถ่อมตัว เมื่อเราลองให้เขาเดาเทรนด์ของแวดวงแฟชั่นเพื่อความยั่งยืนปี 2022

      สนุก คือคำจำกัดความสั้นๆ จากปากเขา

      สนุกเลือก

      แน่นอนว่าการซื้อเสื้อผ้าใหม่แบบถี่ๆ คือข้อห้ามสำคัญของสายกรีน แต่จิรโรจน์ก็มองว่านี่คือปีที่หลายคนจะได้เลือกช้อป (หรือเลือก swap เสื้อผ้า) สนุกขึ้นแน่ๆ เพราะสังเกตได้จากหลายปีที่ผ่านมา แม้จะมีโรคระบาด แต่ก็มีร้านเสื้อผ้าเพื่อความยั่งยืนโดยเฉพาะเกิดขึ้นมากมาย ปีนี้อาจจะมีร้านใหม่ๆ ทั้งมือหนึ่งและมือสองมาตั้งแผงแข่งกันบนโซเชียลกันสนุกสนาน ความดีงามคือเราจะได้เห็นเสื้อผ้าเพื่อความยั่งยืนที่หลากหลายทั้งสไตล์และราคา ผู้บริโภคสายกรีนจะไม่ต้องเป็นท้อกับเสื้อผ้ารักษ์โลกรูปแบบเดิมๆ อีกต่อไป 

      มากกว่านั้น เราอาจได้เห็นธุรกิจอื่นๆ ที่ไม่ได้เน้นขายแต่ซัพพอร์ตความยั่งยืนเหมือนกัน อย่างแบรนด์ซ่อมเสื้อผ้าที่รณรงค์ให้คนนำเสื้อผ้าเก่ามาดีไซน์ใหม่เพื่อลดการซื้อ หรือแบรนด์จำหน่ายวัตถุดิบรักษ์โลก อาทิ surplus fabric ที่มีแนวโน้มจะเติบโตมากขึ้น

      สนุกสร้างสรรค์

      นอกจากกิจกรรม swap แลกเสื้อผ้ากันที่ผู้บริโภคจัดกันเอง แบรนด์เสื้อผ้าหลายๆ แบรนด์ก็อาจหันมาทำกิจกรรมเพื่อซัพพอร์ตความยั่งยืนได้ด้วยเหมือนกัน อย่าง SC Grand เองก็มีกิจกรรม Circular T-Shirt Club ที่เปิดให้ลูกค้านำเสื้อยืดตัวเก่ามาแลกส่วนลด 100 บาทเพื่อซื้อเสื้อใหม่ของ Circular 

      นอกจากนี้ เราอาจได้เห็นการ collaboration ที่หยิบจับวัตถุดิบเพื่อความยั่งยืนไปทำอะไรสนุกๆ กับสิ่งอื่นนอกจากเสื้อผ้า อาทิ การนำผ้าเก่าหรือผ้าทอในชุมชนไปทำเฟอร์นิเจอร์ที่ดูสวยแปลกตา แต่ในขณะเดียวกันก็ได้สนับสนุนคนในชุมชน ดังเช่นที่ไม่นานมานี้ SC GRAND ก็ไปจับมือกับแบรนด์เฟอร์นิเจอร์ YOTHAKA ให้ ‘สุวรรณ คงขุนเทียน’ เจ้าของแบรนด์ออกแบบ home textile หรือสิ่งทอสำหรับเครื่องมือเครื่องใช้ภายในบ้านออกมาเป็นคอลเลกชั่นสุดเก๋

      สนุกส่อง

      พ้นไปจากการแข่งขันทางอ้อมกับกิจกรรมเช่า แลก ยืมของผู้บริโภคที่ทำให้อัตราการซื้อน้อยลง แบรนด์เสื้อผ้าต่างๆ ยังต้องแข่งกับตัวเอง ด้วยตัวเลือกของร้านค้าที่หลากหลายมากขึ้นในปัจจุบัน การซื้อเสื้อผ้าเพื่อความยั่งยืนคือส่วนหนึ่งในเทรนด์ guilt-free living หรือการใช้ชีวิตอย่างปราศจากความรู้สึกผิด (หรือรู้สึกผิดน้อยที่สุด) ทำให้ผู้บริโภคจริงจังกับการสอดส่องดูรายละเอียดว่าผ่านกระบวนการ sustain จริงไหม สนับสนุนการกดขี่แรงงานที่ไม่เป็นธรรมหรือเปล่า ก่อนจะตัดสินใจซื้อเสื้อผ้าสักตัว

      ผลกระทบต่อผู้คนในอุตสาหกรรมเสื้อผ้าและสิ่งทอ

      ในแวดวงแฟชั่น จะมีคนกระโดดเข้ามาทำสินค้าเพื่อความยั่งยืนมากขึ้น และเพราะการถูกจับจ้องจากผู้บริโภคมากขึ้น แบรนด์ต่างๆ ต้องตั้งใจปรับตัวที่ทำให้เกิดความยั่งยืนและลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมจริงๆ

      “แต่ไม่ใช่ทุกแบรนด์ที่ต้องปรับตัวเหมือนกันหมด ควรปรับตัวจากจุดแข็งที่แตกต่างกัน บางคนเลือกใช้เทคโนโลยีฟอกย้อมแบบไม่ใช้น้ำ บางทีลงทุนกับเทคโนโลยีที่ลดมลพิษในทะเล หรืออย่าง SC GRAND เลือกรีไซเคิลของเสียหรือขยะแฟชั่น”

      จิรโรจน์เน้นย้ำว่า สิ่งที่สำคัญที่สุดสำหรับการทำธุรกิจเพื่อความยั่งยืนคือความโปร่งใส ให้ผู้บริโภคสามารถตรวจสอบได้ มีการวัดอิมแพกต์ต่อสิ่งแวดล้อมที่เห็นผล รับรองโดยสถาบันที่มีมาตรฐาน อย่างแบรนด์ SC GRAND และ CIRCULAR เองก็มีการทำงานร่วมกับองค์กรนักวิทยาศาสตร์ด้านสิ่งแวดล้อมในแคนาดา ที่ช่วยวัดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม (impact measurement) ซึ่งเป็นองค์กรที่แบรนด์แฟชั่นเพื่อความยั่งยืนระดับโลกเลือกใช้ ความโปร่งใสและเปิดเผยข้อมูลที่เชื่อถือได้นี่แหละที่จะทำให้ผู้บริโภคตัดสินใจสนับสนุนได้ง่ายขึ้น

      “ตรวจสอบ carbon credit ได้, เป็นพลังงานหมุนเวียนจริงไหม, รีไซเคิลจริงไหม, sustain จริงไหม ต้องตอบคำถามเหล่านี้ให้ได้”

      ส่วนด้านผู้บริโภคที่มีตัวเลือกในมือมากมาย การตรวจสอบและตั้งคำถามอาจเป็นสิ่งที่จำเป็น เมื่ออยากสอยเสื้อผ้าใหม่สักตัว อาจกลับไปนอนคิดสักคืนว่าอยากซื้อจริงไหม ลองแกล้งๆ เช็กในเว็บ goodonyou.eco ที่ให้คะแนนแบรนด์แฟชั่นต่างๆ ว่าเป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมหรือเปล่า ตรวจสอบให้แน่ใจว่าแบรนด์ที่สนับสนุนไม่ได้ทำการย้อมเขียวหรือ greenwashing เราก่อนจะกดซื้อก็ไม่สาย

      “สุดท้ายแล้วถ้าคุณมีความตั้งใจที่ดี คุณไม่จำเป็นต้องซื้อแบรนด์แพง แบรนด์ sustain เท่านั้น แต่อาจจะเลือกซื้อเพราะชอบจริงๆ และคิดว่าอาจจะใส่ตัวนี้ได้นาน หรือถ้าจะทิ้งตัวไหน ไม่ใส่แล้ว ก็อาจจะดูว่าสามารถเอาไปขายมือสองได้ไหม ซ่อมก่อนได้ไหม สุดท้ายถ้าไม่ใส่จริงๆ เดี๋ยวผมรีไซเคิลให้” จิรโรจน์ยิ้ม

      3 สิ่งสำคัญที่จะทำให้อยู่ในวงการ sustainable fashion ได้อย่างยั่งยืน

      1. มีเจตนาที่ดี

      “ไม่ว่าคุณจะเป็นตัวเล็กหรือตัวใหญ่ในวงการ เจตนาที่ดีเป็นสิ่งสำคัญ ผู้บริหาร ผู้ถือหุ้น ผู้นำ และพนักงานในองค์กรล้วนมีความมุ่งมั่น ตั้งใจที่จะทำให้ความยั่งยืนเกิดขึ้น และเป็นส่วนหนึ่งในการลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมจริงๆ” 

      2. จริงใจกับลูกค้า

      “ไม่ทำ greenwashing ลงทุนกับสิ่งที่สร้างอิมแพกต์ให้กับโลกให้น้อยที่สุด และเผยแพร่ให้ลูกค้าได้เชื่อมั่นว่าเราไม่ได้นั่งเทียนทำขึ้นมา มีข้อมูลทุกอย่างที่สามารถพิสูจน์ได้”

      3. ชัดเจนในคุณค่าของแบรนด์

      “แบรนด์ต้องมี value ที่ชัดเจนว่าคุณกำลังส่งมอบอะไรให้ลูกค้า อะไรที่ represent แบรนด์ของคุณ อย่าง Circular ของเราเองซึ่งทำเสื้อผ้าจากเส้นด้ายรีไซเคิล ถ้ามองดีๆ จะเห็นด้ายหลายๆ สีมาผสมกัน เวลาที่คนคิดถึงเสื้อยืดที่เนื้อผ้ามีสีไม่เท่ากัน เราอยากให้คิดถึง Circular นั่นคือสิ่งที่เราอยากสื่อสาร ที่สำคัญคือแบรนด์ต้องมีการปรับตัวและพัฒนาตามจุดแข็งของแต่ละแบรนด์เสมอ”

      อ้างอิง

      นิตยสาร a day ฉบับ World-Life Balance ประจำเดือนมกราคม 2563

      นิตยสาร GM

      adaymagazine.com/moreloop-circular-economy

      circular-club.com

      fashionrevolution.org

      goodonyou.eco

      greenery.org/articles/green-washing

      moreloop.ws

      sustainyourstyle.org

      urbancreature.co/loopers-shop

      จาก ‘Me Before You’ สู่ Death Positive Movement และการเกิดขึ้นของธุรกิจความตายใหม่ๆ

      Posted on by จิรเดช โอภาสพันธ์วงศ์
      (บทความนี้มีการเปิดเผยเนื้อหาสำคัญของ Me Before You)

      กับคอหนังรักที่ชอบเสพความคลิเช่เป็นความสุขชั่วครั้งชั่วคราว มีหนังอยู่ไม่กี่เรื่องหรอกที่เราดูจบนานแล้วก็ยังจำได้ขึ้นใจ หนึ่งในนั้นคือ Me Before You

      เปล่าหรอก หนังเรื่องนี้ไม่ได้หลุดออกจากกรอบความคลิเช่ใดๆ มันยังมีพระ-นางสวยหล่อที่ได้ดาราเบอร์ต้นๆ ของฮอลลีวูดอย่าง Sam Claflin และ Emilia Clarke มาเป็นจุดขาย ดำเนินเรื่องท่ามกลางโลเคชั่นสวยๆ ของประเทศอังกฤษ ที่ขาดไม่ได้คือพล็อตเรื่องดราม่าเรียกน้ำตาว่าด้วยความรักและความหวังในการมีชีวิตอยู่

      หนังเล่าเรื่องราวของ วิล ชายหนุ่มนักธุรกิจดาวรุ่งที่วันหนึ่งกลับโชคร้ายโดนมอเตอร์ไซค์ชนจนพิการ ชีวิตของเขาพลิกจากหน้ามือเป็นหลังมือ จากคนที่หลงรักการเล่นกีฬาเป็นชีวิตจิตใจวิลกลับต้องมานั่งวีลแชร์ อวัยวะตั้งแต่คอลงไปไร้ประสาทสัมผัส อาการอัมพาตเปลี่ยนให้วิลกลายเป็นคนหมดหวังซังกะตาย เขาไม่อยากทำอะไรแม้แต่เรื่องง่ายๆ อย่างการกินข้าวหรือโกนหนวด กระทั่งวันหนึ่ง ลู หญิงสาวผู้สดใสก็เข้ามาเปลี่ยนชีวิตเขาด้วยการสมัครเข้ามาเป็นผู้ดูแล

      คำว่าเปลี่ยนชีวิตอาจเป็นพอยต์สำคัญที่ทำให้เราจดจำหนังเรื่องนี้ได้ขึ้นใจ ฟังจากพล็อตคร่าวๆ แล้วใครก็ต้องเดาว่า สุดท้ายลูจะเปลี่ยนวิธีคิดของวิลให้เขาอยากลุกขึ้นสู้ชีวิตต่อได้ และพระ-นางต้องได้ลงเอยกันอย่างมีความสุข

      ปรากฏว่าหนังแหกกรอบความคลิเช่ในบทสรุป เฉลยว่าวิลวางแผนว่าจะทำการุณยฆาตตัวเองตั้งแต่ก่อนที่ลูเข้ามาเป็นผู้ดูแลเขา และต่อให้ลูจะทำให้เขามองเห็นแง่งามของชีวิต ความคิดในการจบชีวิตตัวเองของชายหนุ่มก็ยังแข็งแรงและมั่นคง เขารักตัวเองในเวอร์ชั่น ‘ก่อน’ ที่จะมาเจอ ‘เธอ’ เหลือเกิน นั่นอาจเป็นเหตุผลที่ชื่อของหนัง (และนิยายต้นฉบับ) คือ Me Before You

      แม้รายได้กว่า 200 ล้านดอลลาร์สหรัฐ จากทุนสร้างแค่ 20 ล้านจะยืนยันความสำเร็จเรื่องเม็ดเงินได้ดี แต่หนังรักเรื่องนี้ก็ตกเป็นประเด็นถกเถียงกันในหมู่คนดูอย่างรุนแรง ทั้งคอมมิวนิตี้ของคนพิการที่ไม่พอใจการตัดสินใจของพระเอกมากๆ จนต้องออกมาประท้วงบอกว่าพวกเขาสามารถ ‘ใช้ชีวิตอย่างคุ้มค่า (live boldly)’ ได้ไม่ว่าจะอยู่ในร่างกายแบบไหน คนดูบางกลุ่มก็วิพากษ์วิจารณ์ว่าการตัดสินใจของพระเอก (และหนังเรื่องนี้) ว่าเป็นการสนับสนุนการการุณยฆาต ซึ่งยังเป็นข้อถกเถียงกันในบางสังคมว่าควรจะทำได้หรือไม่ ในขณะที่บางคนก็มองว่าไม่ใช่นะ เอาจริงๆ แล้ว นางเอกก็ไม่ได้แสดงท่าทีซัพพอร์ตการตัดสินใจของพระเอกในฉากการุณยฆาต เธอแค่ไปอยู่กับคนที่ตัวเองรักในวาระสุดท้ายของชีวิต และหนังเรื่องนี้ไม่ได้สื่อว่าสนับสนุนการปลิดชีพตัวเองแต่อย่างใด

      นี่คือประเด็นที่ละเอียดอ่อนเป็นอย่างมาก แล้วเราก็ไม่อาจตัดสินว่าการการุณยฆาตของพระเอกถูกหรือผิด ถึงแม้เราจะไม่ได้ยกหนังเรื่องนี้ขึ้นหิ้งเพราะความลักลั่นบางอย่างของมัน แต่ยอมรับว่า Me Before You ทิ้งคำถามสำคัญที่ยิ่งเวลาผ่านไป สังคมก็ยิ่งให้ความสนใจกับมันมากขึ้น โดยเฉพาะในยุคที่กระแส death positive กำลังมาแรงในหมู่ชาวมิลเลนเนียลส์ ทำให้นอกจากอัตราการการุณยฆาตที่พุ่งสูง ยังมีธุรกิจเกี่ยวกับความตายที่น่าสนใจผุดขึ้นมากมายในรอบหลายปีที่ผ่านมา 

      คำถามคือ ถ้าเราเลือกเกิดไม่ได้ แล้วเรามีสิทธิที่จะเลือกตายได้ไหม มากกว่านั้น เรามีสิทธิวางแผนการตายของตัวเองเหมือนวิลได้หรือเปล่า นั่นคือสิ่งที่เราสงสัยจนอยากพาทุกคนไปสำรวจเทรนด์ของธุรกิจที่ทำให้ความตายกลายเป็นเรื่องน่ากลัวน้อยลง และเตรียมตัวรับมือได้มากขึ้น

      ในโลกของสื่อบันเทิง การุณยฆาตไม่ได้จัดว่าเป็นเรื่องใหม่บนจอ นอกจาก Me Before You แล้วการตัดสินใจจบชีวิตของตัวละครยังปรากฏให้เห็นในหนังและซีรีส์หลายเรื่องอย่างหนังรางวัลออสการ์ Million Dollar Baby หรือแม้กระทั่งซีรีส์เกาหลีเรื่องดังอย่าง Crash Landing on You 

      ในโลกความจริง หลายประเทศทั่วโลกอย่างเบลเยียม แคนาดา นิวซีแลนด์ สเปน และอีกหลายพื้นที่อนุญาตให้การทำการุณยฆาตถูกกฎหมาย หลังผ่านการถกเถียงกันมาอย่างยาวนานตั้งแต่ช่วงยุค 90s ทั้งการการุณยฆาตประเภทที่ใช้สารหรือวัตถุใดๆ ทำให้ผู้ป่วยถึงแก่ความตายเหมือนใน Me Before You หรือประเภทที่ปล่อยให้ผู้ป่วยซึ่งทรมานกับโรคภัยได้ ‘ตายตามธรรมชาติ’ โดยไม่ใช้เครื่องมือใดๆ ช่วยเหลือ โดยประเทศไทยมีกฎหมายรองรับอย่างหลัง ตามพระราชบัญญัติสุขภาพแห่งชาติ พ.ศ. 2550 หมวดที่ 1 สิทธิและหน้าที่ด้านสุขภาพ มาตรา 12 ระบุไว้ว่า “บุคคลมีสิทธิทำหนังสือแสดงเจตนาไม่ประสงค์จะรับบริการสาธารณสุขที่เป็นไปเพียงเพื่อยืดการตายในวาระสุดท้ายของชีวิตตน หรือเพื่อยุติการทรมานจากการเจ็บป่วยได้”

      แต่ละประเทศที่ผ่านกฎหมายการุณยฆาตนั้นมีระเบียบ กฎเกณฑ์ และศูนย์ให้บริการที่หลากหลายและแตกต่าง โดยหนึ่งในองค์กรไม่แสวงหาผลกำไรที่เป็นที่นิยมมากที่สุดในด้านการให้คำปรึกษาเรื่องการจบชีวิตตัวเองคือ Exit International ของ Philip Nitschke อดีตแพทย์ชาวออสเตรเลียผู้ผลักดันกฎหมายการุณยฆาตในออสเตรเลีย ซึ่งเป็นคนแรกของโลกที่ลงมือการุณยฆาตผู้ป่วยที่สมัครใจโดยการฉีดสารกระตุ้น (lethal injection) สำเร็จ จนได้ฉายาว่า ‘Dr.Death’ และอีลอน มัสก์ แห่งวงการการุณยฆาต

      เมื่อเร็วๆ นี้ ชื่อของ Exit International และฟิลลิปกลับมาเป็นที่พูดถึงอีกครั้ง เมื่อสวิตเซอร์แลนด์ได้อนุมัติให้ ‘Sarco’ โมเดลแคปซูลฆ่าตัวตายที่ฟิลลิปคิดค้นผ่านการตรวจสอบทางกฎหมาย และคาดว่าจะสามารถปล่อยให้ใช้งานได้ในปีนี้ โดยแคปซูลตัวนี้จะเต็มไปด้วยสารไนโตรเจนที่จะลดระดับออกซิเจนลงจนเหลือ 1 เปอร์เซ็นต์ ภายในเวลาน้อยกว่า 30 วินาที ซึ่งจะช่วยให้ผู้ทำการุณยฆาตจากไปอย่างไม่เจ็บปวด นอกจากนี้ ฟิลลิปยังหมายมั่นปั้นมือว่าจะผลิตอุปกรณ์ใหม่ๆ ที่จะมาซัพพอร์ตการการุณยฆาตด้วยตัวเองในอนาคต

      Sarco

      การตื่นตัวของชาวอินเทอร์เน็ตที่มีต่อเรื่องนี้อาจบ่งบอกได้ว่าสิทธิที่จะตาย (right to die) กำลังถูกหยิบยกขึ้นมาถกเถียงในวงกว้างมากขึ้นพอๆ กับสิทธิมนุษยชนข้ออื่น เช่นเดียวกับการเติบโตของอัตราผู้กระทำการุณยฆาต (จากสถิติของ Regional Euthanasia Review Committees ปี 2017 มีผู้ขอทำการุณยฆาตโดยสมัครใจในเนเธอร์แลนด์รวมแล้วมากกว่า 6,585 ราย) ไหนจะเทรนด์เที่ยวแบบ Euthanasia Tourism ที่จะให้นิยามว่ามันคือการ ‘ตีตั๋วไปตาย’ ก็คงไม่ผิดนัก เพราะนี่คือทริปท่องเที่ยวที่นักท่องเที่ยวจะได้ตีตั๋วเที่ยวเดียวไปยังประเทศที่อนุญาตให้ทำการุณยฆาตได้ (เพราะบ้านเกิดของตัวเองทำไม่ได้) และเลือกจบชีวิตของตัวเองลงที่นั่น 

      น่าสนใจว่าหากเทรนด์นี้บูมขึ้นเรื่อยๆ จะสามารถสร้างเม็ดเงินให้ประเทศปลายทางได้มากแค่ไหน จะทำให้ประเทศที่ยังไม่อนุญาตการุณยฆาตได้กลับมาถกเถียงและเปิดใจกันอีกครั้งหรือเปล่า 

      ธุรกิจเกี่ยวกับความตายที่บูมขึ้นในยุคนี้ไม่ได้เกี่ยวข้องกับการการุณยฆาตเพียงเท่านั้น ในโลกปัจจุบันที่ชาวมิลเลนเนียลส์สวมบทเป็นเจเนเรชั่นที่ลุกขึ้นขึ้นมาขับเคลื่อนสังคมเต็มกำลัง เกิดขบวนการเคลื่อนไหวชื่อว่า Death Positive Movement ซึ่งแม้ชื่อจะดูเป็นการมองในแง่บวกและฟังดูโลกสวย แต่จริงๆ แล้วนี่คือขบวนมูฟเมนต์ที่ชวนให้ทุกคนมาสำรวจความตายอย่างที่ ‘ควรจะเป็น’ 

      The National Funeral Directors Association มีสถิติที่บอกว่า 15.8 เปอร์เซ็นต์ของวัยรุ่นอเมริกันอายุ 18-39 คิดว่าพวกเขาควรวางแผนจัดงานศพตัวเองก่อนอายุ 40 อาจเพราะการอุบัติขึ้นของโควิด-19 ที่อยู่ๆ โลกของเราก็มีเชื้อโรคร้ายมาคร่าชีวิตคนได้เป็นหมื่นๆ คนรุ่นใหม่เริ่มไม่มองความตายว่าเป็นเรื่องไกลตัวหรือพูดถึงไม่ได้ แต่กลับพิจารณาความตายและวางแผนมันอย่างจริงจังตั้งแต่อายุน้อยๆ 

      เมื่อมีดีมานด์ก็ต้องมีซัพพลาย คนรุ่นใหม่หลายคนมองเห็นโอกาสนี้เลยเปิดธุรกิจของตัวเองมารองรับความต้องการ ซึ่งมีหลายเซอร์วิสที่ขายตัวเองด้วยไอเดียสนุก สร้างสรรค์จนเกือบลืมไปเลยว่ามันคือธุรกิจที่ผูกโยงกับความเป็นไปของชีวิต เช่น

      · GatheringUs สมุดบันทึกออนไลน์ที่ชวนให้คนรอบข้างมาจดบันทึกถึงผู้ตายแบบดิจิทัล

      · WeCroak แอพพลิเคชั่นที่จะส่งข้อความเข้าโทรศัพท์ของคุณวันละ 5 ครั้งเพื่อเตือนสติ เช่นว่า “อย่าลืมว่าเธอกำลังจะตาย” คล้ายช่วยให้เรายอมรับความตายอย่างเป็นกลาง และโอบรับคุณค่าที่ทำให้ตัวเรามีสติในแต่ละวัน

      · Death cafe คาเฟ่ป๊อปอัพสุดชิคที่ชวนให้สายฮอปปิ้งมาจิบกาแฟและพูดถึงเรื่องความตายเหมือนเรื่องอื่นๆ ในชีวิตประจำวัน

      · Lantern เว็บไซต์ที่จะช่วยให้เรารับมือกับการตายของคนสนิท หรือแม้กระทั่งวางแผนการตายของตัวเอง โดยนำเสนอเช็กลิสต์ ‘สิ่งที่ต้องทำ’ หลังการสูญเสียใครสักคน อย่างการแคนเซิลยาที่รับต่อเนื่องหรือการยื่นเรื่องภาษีเป็นครั้งสุดท้ายให้ผู้ตาย

      · DeadHappy บริษัทสตาร์ทอัพให้บริการประกันชีวิตที่เคลมว่าซูเปอร์ถูก ซูเปอร์ง่าย และซูเปอร์ยืดหยุ่น โดยจะคำนวณความเสี่ยงในการเสียชีวิตจากอายุผู้ซื้อ เปิดให้ผู้ซื้อได้กำหนดค่าประกันขั้นต่ำรายเดือน รวมถึงให้ผู้ซื้อได้เขียนคำขอ (death-wish) ของตัวเองที่กำหนดออพชั่นสนุกๆ ได้อย่าง ‘เอาขี้เถ้าของฉันไปทำแหวน’ ‘เอาเงินประกันไปจ่ายหนี้ให้ฉันด้วย’ ‘เอาขี้เถ้าของฉันไปโปรยบนอวกาศ’ หรือออพชั่นซึ้งๆ อย่าง ‘ส่งดอกไม้ให้ใครบางคนทุกๆ เดือน’ 

      ในอนาคตอาจมีธุรกิจเกี่ยวกับความตายใหม่ๆ ที่ครีเอทีฟขึ้น ไฮเทคขึ้น ตามยุคสมัย และคงมีอีกหลายประเทศที่ให้สิทธิการตายแก่ประชาชนด้วยการผ่านกฎหมายการุณยฆาต ไม่ว่าคุณจะตัดสินว่าเรื่องนี้ผิดหรือถูก แต่ปฏิเสธไม่ได้ว่าทุกกระแสและทุกมูฟเมนต์ที่เกิดขึ้นทำให้เราได้ฉุกคิดว่าในวันหนึ่งเราก็ต้องโบกมือลาโลกนี้ไป

      ไม่ว่าจะเลือกวางแผนการตายได้หรือไม่ สิ่งที่เราเลือกได้ในวันนี้คือเราจะใช้ชีวิตยังไงก่อนวันสุดท้ายจะมาถึง

      อ้างอิง
      forbes.com
      gqthailand.com
      healthline.com
      lifeteen.com
      nerdist.com
      thailivingwill.in.th
      theguardian.com
      vox.com
      vice.com
      youtube.com

      ‘Automobile’ สกัดแก่นสารของ R&D ในโลกธุรกิจมาเป็นเกมที่ทั้งสนุกและให้แง่คิด

      Posted on by Potarn Punjatep

      ในยุคที่คำว่า disruptive innovation (นวัตกรรมพลิกวงการ) ฮอตฮิตติดปากผู้บริหารทั่วโลก หลายคนอาจแปลกใจที่ได้รู้ว่า คำว่า innovate ในยุคเริ่มแรกเคยสื่อนัยเชิงลบมากกว่าบวก ถูกใช้ในความหมายที่ว่า ของใหม่ (novelty) ที่ขายแต่ความใหม่ โดยไม่มีเป้าหมายหรือประโยชน์ที่ชัดเจน ว่ากันว่า จอร์จ วอชิงตัน ประธานาธิบดีคนแรกของอเมริกา กล่าวว่า “จงระวังนวัตกรรมในภาคการเมือง” ก่อนสิ้นลม 

      ส่วน โนอาห์ เว็บส์เตอร์ ผู้คิดค้นพจนานุกรมภาษาอังกฤษฉบับแรกที่ใช้กันอย่างแพร่หลายในโลกสมัยใหม่จวบจนปัจจุบัน ก็เตือนในฉบับพิมพ์ครั้งแรกของพจนานุกรมของเขา ปี 1828 ว่า “การคิดค้นนวัตกรรมสำหรับธรรมเนียมปฏิบัติของชาตินั้นมักเป็นสิ่งอันตราย”

      อย่างไรก็ดี สองศตวรรษต่อมา คำว่า innovation ก็กลายเป็นคำที่สื่อความหมายในเชิงบวกมากกว่าลบอย่างชัดเจน นานหลายสิบปีหลังจากที่ โจเซฟ ชุมปีเตอร์ นักเศรษฐศาสตร์ชื่อดัง ใช้คำคำนี้ในงานศึกษาอันลือลั่นของเขาว่าด้วยวัฏจักรธุรกิจ (business cycle) และต่อมาก็ประกาศทฤษฎี “การทำลายล้างอย่างสร้างสรรค์” หรือ creative destruction ในปี 1942 

      จากนั้นอีกครึ่งศตวรรษ เคลย์ตัน คริสเตนเซน ก็ประดิษฐ์คำว่า disruptive innovation มาสนับสนุนทฤษฎีเรื่องนวัตกรรมของเขา แถมยังโมเม (อย่างค่อนข้างมักง่าย) ว่าจริงๆ ชุมปีเตอร์หมายถึง disruptive innovation นั่นแหละ ตอนที่เขาประดิษฐ์คำว่า creative destruction มาอธิบายวัฏจักรธุรกิจ!

      ทฤษฎีนวัตกรรมของคริสเตนเซนมีปัญหาหลายข้อ โดยเฉพาะการที่มันไม่สอดคล้องกับประวัติศาสตร์จริงของบริษัทที่เขาหยิบยกขึ้นมาอ้างว่าเป็นตัวอย่างของ ‘ผู้ชนะ’ และ ‘ผู้แพ้’ ในสนามนวัตกรรม (ยกตัวอย่างเช่น บริษัท ซีเกต ผู้ผลิตดิสก์ไดรฟ์ชื่อดัง ซึ่งคริสเตนเซนค่อนขอดว่าคิดนวัตกรรมช้าเกินไป ยังคงเติบโตขึ้นเรื่อยๆ จนเป็นบริษัทแสนล้านในปัจจุบัน) 

      ประวัติศาสตร์(จริง)ของโลกธุรกิจบอกว่า เราควรตื่นตัวแต่ไม่ควรแตกตื่น ไม่ใช่ว่าธุรกิจทุกวงการกำลังจะ ‘โดน disrupt’ อย่างรุนแรงจนล้มหายตายจากไปอย่างรวดเร็ว แต่อย่างไรก็ตาม คริสเตนเซนก็สมควรได้เครดิตว่า เป็นกูรูคนแรกที่ทำให้บริษัทต่างๆ ตื่นตัวเรื่องนวัตกรรม และมองงานด้าน ‘วิจัยและพัฒนา’ (research & development นิยมย่อว่า R&D) ในมุมมองใหม่ๆ 

      วันนี้คงไม่มีใครปฏิเสธว่า การทำ R&D และการพยายามคิดค้นนวัตกรรม เป็นปัจจัยที่สำคัญในการดำเนินธุรกิจ โดยเฉพาะธุรกิจที่ต้องพึ่งพาเทคโนโลยีในด้านต่างๆ ทั้งการคิดค้นสินค้า กระบวนการผลิต โลจิสติกส์ ฯลฯ เป็นหัวใจของการสร้างและรักษาความสามารถในการแข่งขัน

      แต่ในเมื่อการทำ R&D ต้องใช้เงิน ใช้เวลา และใช้มันสมองของบุคลากรค่อนข้างมาก โดยที่ผลลัพธ์ก็ไม่แน่นอน (ถ้าเรารู้ล่วงหน้าและมั่นใจร้อยเปอร์เซ็นต์ว่าผลลัพธ์จะออกมาเป็นอะไร มันก็คงไม่ใช่ R&D) การทำ R&D จึงเต็มไปด้วยความเสี่ยงนานัปการ 

      แล้วเราควรมอง R&D ยังไง มีประเด็นอะไรบ้างที่ควรคำนึงถึง

      Automobile บอร์ดเกมธุรกิจที่ผู้เขียนชอบที่สุดเกมหนึ่ง จากมาร์ติน วอลเลซ นักออกแบบเกมชาวอังกฤษ สกัดแก่นสารสำคัญของ R&D ในโลกธุรกิจมาออกแบบเป็นกลไกเกมที่สนุกตื่นเต้น และให้แง่คิดดีๆ ที่สามารถนำไปปรับใช้กับการบริหารจัดการ

      Automobile พาเราย้อนกลับไปสู่ยุครุ่งอรุณของธุรกิจรถยนต์ในสหรัฐอเมริกา ประมาณ 40 ปี ระหว่างปลายศตวรรษที่ 19 ถึงก่อนเกิดวิกฤตเศรษฐกิจถดถอยรุนแรง (Great Depression) ในทศวรรษ 1930 ผู้เล่น 3-5 คน แข่งกันเป็นผู้ประกอบการในอุตสาหกรรมรถยนต์ เล่น 4 ตาจบ ใครรวยสุดชนะ (นับเงินสดหลังจากที่ใช้หนี้ธนาคารหมดแล้ว บวกกับมูลค่า (ราคาก่อสร้าง) ของโรงงานผลิตรถยนต์ทั้งหมดของตัวเอง) 

      เกม Automobile แบ่งตลาดรถยนต์ออกเป็น 3 ประเภทหรือ 3 ตลาด ได้แก่ รถยนต์ราคาประหยัด รถยนต์ระดับกลาง และรถหรู โดยที่รถในแต่ละประเภทมีต้นทุนการผลิตและราคาขายต่อคันเท่ากันทุกรุ่น (แน่นอนว่ารถหรูมีต้นทุนการผลิตสูง แต่กำไรต่อหน่วยก็สูงสุดเช่นกัน) ดังนั้นเราไม่ต้องตั้งราคาขายในเกม สิ่งที่เราต้องตัดสินใจหลักๆ ในแต่ละตาก็คือ จะเลือกนักธุรกิจรถยนต์ชื่อดังคนไหนมาเป็น ‘ผู้ช่วย’ (แต่ละคนมีความสามารถไม่เหมือนกัน) จะเปิดโรงงานผลิตรถ ‘รุ่นไหน’ แต่ละรุ่นจะผลิต ‘เท่าไร’ และจะขาย ‘เท่าไร’ และ ‘อย่างไร’ (เช่น จะลดราคาหรือไม่ เพื่อดันให้ขายออกมากขึ้นโดยที่กำไรต่อหน่วยลดลง หรือจะทำกิจกรรมการตลาดดันยอดขาย) 

      ซึ่งสิ่งเหล่านี้ไม่ใช่การตัดสินใจที่ง่ายเลย โดยเฉพาะในเมื่อทั้งเกมเล่น 4 ตา ทำแอ็กชั่นได้ตาละ 3 แอ็กชั่น แปลว่าทั้งเกมเรามีเพียง 12 แอ็กชั่น และแต่ละตาเราไม่มีข้อมูลร้อยเปอร์เซ็นต์ ว่าผู้ซื้อรถยนต์แต่ละตลาดต้องการรถยนต์ประเภทนั้นๆ ทั้งหมดกี่คัน รู้ข้อมูลเพียงส่วนเดียวเท่านั้น

      R&D สำคัญมากใน Automobile ไม่ต่างจากอุตสาหกรรมรถยนต์ในโลกจริง รถยนต์แต่ละรุ่นมีคนสร้างได้เพียงคนเดียว (บริษัทเดียว) และมีต้นทุนการก่อสร้างโรงงานผลิตรถยนต์ตามที่ระบุบนกระดาน ยิ่งอยากผลิตรถรุ่นใหม่ๆ ในแต่ละตลาดยิ่งต้นทุนสูง แต่การสร้างโรงงานในเกมนี้ นอกจากจะต้องจ่ายค่าก่อสร้างโรงงานแล้ว ยังต้องจ่าย ‘ก้อน R&D (research cubes)’ ซึ่งเป็นทรัพยากรต่างหากจากเงิน 

      (วิธีได้ทรัพยากร R&D ที่ง่ายที่สุดในเกมคือ ใช้แอ็กชั่น ‘หยิบก้อน R&D 2 ก้อน’ ซึ่งไม่ต้องเสียเงิน เสียแต่เวลา นอกจากนี้ยังได้ก้อน R&D จากนักธุรกิจรถยนต์บางคนที่เราเลือกมาเป็นผู้ช่วย) 

      ถ้าเราอยากผลิตรถรุ่น ‘ใหม่ล่าสุด’ คือล้ำหน้าโรงงานผลิตรถรุ่นทันสมัยที่สุดบนกระดานไปอีก 1 ช่อง (ไม่ว่าโรงงานนั้นๆ จะผลิตรถประเภทอะไร และเป็นของใคร) เราต้องจ่าย ‘ก้อน R&D’ 1 ก้อน ถ้าอยากล้ำสมัยกว่านั้นอีก 2 ช่อง ต้องจ่าย R&D 3 ก้อน และถ้าอยากล้ำสมัยสุดๆ คืออยู่ข้างหน้าโรงงานทันสมัยสุดไป 3 ช่อง ก็ต้องจ่าย R&D มากถึง 6 ก้อน! ในทางกลับกัน ถ้าเราสร้างโรงงานที่อยู่ข้างหลัง (รุ่นเก่ากว่า) ‘ผู้นำเทคโนโลยี’ เราก็จ่ายเพียงต้นทุนค่าก่อสร้างโรงงาน ไม่ต้องจ่ายก้อน R&D แต่อย่างใด 

      แล้วทำไมเราต้องลงทุนจ่ายก้อน R&D ด้วย คำตอบในเกมนี้คือ หนึ่ง–เพื่อเพิ่มโอกาสการขาย และสอง–เพื่อหลีกเลี่ยงผลขาดทุนจากการมีโรงงาน ‘ล้าสมัย’ (เมื่อเทียบกับผู้ประกอบการคนอื่น)

      ข้อแรก ใน Automobile ผู้ซื้อรถในแต่ละตลาดจะอยากได้รถยนต์ ‘รุ่นใหม่สุด’ (เทคโนโลยีล้ำสุด) เสมอ ในเฟสการขายรถ เราจะมองเห็นความต้องการของทั้งตลาด จากนั้นผู้ประกอบการแต่ละรายจะขายรถในตลาดนั้นๆ รุ่นละคัน เรียงตามลำดับความล้ำสมัย วนไปเรื่อยๆ จนหมดความต้องการ ยกตัวอย่างเช่น สมมติความต้องการ ‘รถระดับกลาง’ ทั้งตลาดมี 13 คัน มีรถระดับนี้ผลิตออกมาวางขาย 3 รุ่น จากผู้ประกอบการ 3 คน โรงงานผลิตรถรุ่นใหม่สุดระดับนั้นบนกระดานผลิตออกมา 5 คัน รุ่นที่เก่ารองลงมามี 5 คัน และรุ่นที่เก่าสุดมี 6 คัน ไม่มีใครขายลดราคาหรือทำกิจกรรมการตลาด แปลว่าตานี้จะต้องมีคนขาดทุน รถขายไม่ออก 3 คัน เพราะอุปทานมี 5+5+6 = 16 คัน ขณะที่อุปสงค์ทั้งตลาดมีเพียง 13 คันเท่านั้น 

      ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นก็คือ ผู้ผลิตรถรุ่นใหม่สุดขายออกหมด 5 คัน ผู้ผลิตรุ่นเก่ารองลงมาขายได้ 4 คัน ขายไม่ออก 5-4 = 1 คัน และรุ่นที่เก่าสุดขายออกเพียง 4 คัน ขายไม่ออก 6-4 = 2 คัน รถที่ขายไม่ออกในตานี้นอกจากจะเสียต้นทุนผลิตไปฟรีๆ แล้ว  ยังต้องแลกเป็น ‘ก้อนผลขาดทุน (loss cubes)’ ทันที ไม่สามารถเก็บในสต็อกเอาไว้ขายในตาต่อๆ ไปได้ 

      ข้อสอง โรงงาน ‘ล้าสมัย’ ในแต่ละประเภท (เมื่อเทียบกับ ‘ผู้นำเทคโนโลยี’ คือเจ้าของโรงงานที่ล้ำสมัยที่สุด) จะต้องแบกรับผลขาดทุนในแต่ละตาด้วย ถ้าใช้ตัวอย่างกรณีขายรถระดับกลางข้างต้น เจ้าของโรงงานที่ล้ำสมัยที่สุดในตลาดนี้จะได้ ‘ก้อนผลขาดทุน’ 0 ก้อน เจ้าของโรงงานรถระดับกลางที่เก่ารองลงมาจะได้ก้อนผลขาดทุน 1 ก้อน และเจ้าของโรงงานรถระดับกลางที่เก่ากว่านั้นอีกจะได้ผลขาดทุน 2 ก้อน (ถ้ามีใครเป็นเจ้าของโรงงานรถระดับนี้ที่เก่ากว่านั้นอีก ก็จะต้องรับก้อนผลขาดทุนไป 3 ก้อน) 

      ก้อนผลขาดทุนของโรงงาน ‘ล้าสมัย’ สะท้อนต้นทุนของการไม่พยายามไล่ตามเทคโนโลยีให้ทัน (ภาษาธุรกิจเรียกว่า “falling behind technology curve”) ซึ่งในโลกจริง ต้นทุนนี้สะท้อนผ่านมิติต่างๆ เช่น ประสิทธิภาพการผลิตต่ำกว่าคู่แข่งเพราะใช้เทคโนโลยีเก่ากว่า, กระบวนการต่างๆ ในองค์กรมีต้นทุนสูงกว่าคู่แข่งเพราะใช้ซอฟต์แวร์เก่ากว่า, หรืออาจสูญเสียพนักงานเก่งๆ หรือลูกค้าดีๆ เพราะมองว่าบริษัท ‘ล้าสมัย’ เป็นต้น

      เราจะต้องรับก้อนผลขาดทุนจากการมีโรงงาน ‘ล้าสมัย’ เมื่อเทียบกับคู่แข่ง ไม่ว่าโรงงานนั้นของเราจะผลิตหรือไม่ผลิตรถยนต์ในตานั้นๆ 

      ด้วยเหตุนี้ การตัดสินใจ ‘ปิดโรงงาน’ จึงเป็นแอ็กชั่นหนึ่งที่สำคัญ การปิดโรงงานนอกจากจะหลีกเลี่ยงการรับก้อนผลขาดทุนแล้ว เรายังจะได้ต้นทุนค่าก่อสร้างโรงงานส่วนใหญ่คืนมา (หัก 100 ดอลลาร์) และได้กำจัดก้อนผลขาดทุนทั้งหมดที่มีออกครึ่งหนึ่ง 

      แต่แน่นอน การปิดโรงงานหมายถึงการตัดโอกาสที่ใครจะผลิตรถยนต์รุ่นนั้นๆ อีกในอนาคต แถมยังนับเป็น ‘โรงงาน’ สำหรับการคำนวณผลขาดทุนจากความล้าสมัยด้วย–สมมติในตัวอย่างข้างต้น ถ้ามีช่องโรงงานรถระดับกลางที่ถูกปิดไปแล้ว คั่นกลางระหว่างเจ้าของรถระดับกลางรุ่นล่าสุด กับเจ้าของโรงงานที่เก่ารองลงมา (ที่ยังเปิดอยู่) เจ้าของรถเก่ารองลงมาจะต้องรับผลขาดทุน 2 ก้อน ไม่ใช่ 1 ก้อน

      ดังนั้น ‘จังหวะ’ ในการปิดโรงงานจึงเป็นเรื่องที่สำคัญมาก โดยทั่วไปเราจะอยากปิดโรงงานก็ต่อเมื่อเราทำกำไรจากการขายรถรุ่นนั้นๆ มามากพอสมควรแล้ว และรถรุ่นนั้นก็ ‘ล้าสมัย’ จนถึงระดับที่ไม่คุ้มที่จะผลิตอีกต่อไป

      ก่อนจบแต่ละตา เราจะเอาก้อนผลขาดทุนทั้งหมดคืนเข้ากองกลาง และคืนเงินเท่ากับมูลค่าของผลขาดทุน เช่น ถ้ามีผลขาดทุน 5 ก้อนในตาที่ 2 จะต้องคืนเงิน 5 x 20 ดอลลาร์ = 100 ดอลลาร์

      มูลค่าก้อนผลขาดทุนในตาท้ายๆ สูงกว่าในแต่ละตาแรกๆ สะท้อนว่ายิ่งนานวันเข้า ความผิดพลาดในธุรกิจนี้ (และมูลค่าของ R&D) ยิ่งมีราคาแพง 

      ดังนั้นจะเห็นว่า การลงทุนในโรงงาน ‘ล้ำสมัย’ สร้างความได้เปรียบในแง่ของการเพิ่มโอกาสการขาย และหลีกเลี่ยงต้นทุนจากการถูกทิ้งไว้ข้างหลังในแง่เทคโนโลยี ถ้าหากเรารวยเงินสด แต่มีก้อน R&D น้อย ก็สุ่มเสี่ยงที่เราจะถูกแซงหน้าด้วยรถยนต์รุ่นใหม่กว่าที่จะขายออกก่อนรถของเรา

      อย่างไรก็ดี การทำ R&D เยอะๆ และมุ่งก่อสร้างโรงงานผลิตรถรุ่นล่าสุดตลอดเวลา ก็ไม่ใช่สิ่งเดียวที่การันตีความสำเร็จ เราอาจแพ้ก็ได้ถ้ามัวแต่เร่งเปิดโรงงานใหม่ๆ (โดยกู้เงินธนาคารเยอะๆ มาทุ่มลงทุน) อิดออดไม่ยอมปิดโรงงานเก่า และประเมินความต้องการของตลาดสูงเกินจริง

      ในตัวอย่างข้างต้นที่ความต้องการรถยนต์ระดับกลางทั้งตลาดอยู่ที่ 13 คัน ถ้าหากเจ้าของโรงงานรถรุ่นล้ำสมัยที่สุดตัดสินใจผลิต 7 คัน ไม่ใช่ 5 คัน เขาก็จะขายรถออกแค่ 5 คัน ขายไม่ออก 2 คัน – กลายเป็นว่าขายรถไม่ออกมากกว่าคู่แข่งที่ผลิตรถรุ่นเก่ากว่าเล็กน้อยแต่ประเมินความต้องการของตลาดได้ดีกว่า 

      Automobile จึงให้บทเรียนเราได้เป็นอย่างดีว่า การทำ R&D นั้นดีก็จริง แต่ ‘กลยุทธ์’ ในการทำ R&D นั้นเป็นสิ่งที่ขาดไม่ได้ โดยเฉพาะการมองให้ชัดถึง ‘ต้นทุน’ ‘ผลลัพธ์’ และ ‘จังหวะ’ ของการลงทุนใน R&D

      คุยกับ ‘มูเตเวิร์ล’ ผู้นำความเชื่อผสมธุรกิจจนความมูเข้าไปอยู่ในชีวิตคนรุ่นใหม่

      Posted on by Potarn Punjatep

      หากคุณเป็นคนที่ใช้สีมงคลนำทางชีวิต เลือกก้าวเท้าซ้ายก่อนออกจากบ้าน นิยมฤกษ์งามยามดี และมีเครื่องรางติดกระเป๋า นาทีนี้คุณคงไม่มีทางไม่รู้จัก ‘วอลเปเปอร์เสริมดวง’ เทรนด์มูล่าสุดที่มาแรงแบบติดลมบนมาหลายเดือน

      หรือต่อให้คุณไม่ได้อยู่ในวงการมู ถ้าได้แอบมองวอลเปเปอร์มือถือของเพื่อนสักคน เชื่อเถอะว่าจะต้องมีคนที่ตั้งหน้าจอเป็นภาพไพ่ทาโรต์คอลลาจกับฉากหลังสุดอลังการอยู่แน่ๆ

      เราไม่ได้พูดเกินจริง เพราะตลอดระยะเวลาหลายเดือนที่ผ่านมา ‘มูเตเวิร์ล’ ได้พิสูจน์ให้เห็นแล้วว่า พวกเขานี่แหละกำลังจะเป็นผู้นำเทรนด์ด้านความมูคนใหม่

      ธุรกิจเล็กๆ ที่เพิ่งเป็นที่รู้จักยังไม่ถึงขวบปีเต็ม สร้างอิมแพกต์ขนาดนี้ได้ยังไง คอลัมน์ Micro Wave ที่ตั้งใจบอกเล่าธุรกิจในแวดวงเล็กๆ แต่สร้างแรงกระเพื่อมที่น่าจับตาในสังคม จึงตั้งใจเปิดตัวด้วยการชวน แม่หมอพิมพ์ฟ้า–พิชา กุลวราเอกดำรง Chief Fortune-Teller Officer, แม่หมอแอเรียล–พิมฉัตร์ วิบูลย์ธนินกุล Chief Operation Officer, แม่หมอกิโกะ–จินเจษฎ์ ประเสริฐสิริชล Chief Magical Officer, ฝน–สุภัทร์พร โปสกนิษฐกุล Art Director และ กุโร่–อภิชา อินทรกำแหง Chief Officer Technology ทีมงานทั้งห้าคนที่ร่วมปลุกปั้นและปลุกเสกมูเตเวิร์ลขึ้นมา มาเฉลยให้ฟังกัน

      ถึงจะต้องเกริ่นไว้ก่อนว่าโปรดใช้วิจารณญาณในการอ่าน แต่หลายเรื่องเราว่าก็ไม่ได้มาเพราะโชคช่วยนะ

      สร้างเทรนด์มู จากความต้องการของสายมูตัวจริง

      แท้จริงแล้วมูเตเวิร์ลเป็นธุรกิจเล็กๆ ที่แม่หมอกิโกะและแม่หมอแอเรียลเปิดมาเพื่อรับฝากมูหรือรับไหว้เจ้าในช่วงโควิด–สถานการณ์ที่คนส่วนหนึ่งไม่สะดวกออกจากบ้าน และคนอีกส่วนต้องการที่พึ่งทางใจในการใช้ชีวิต

      “จุดเด่นหนึ่งที่เรามีไม่เหมือนคนอื่นคือเรารู้อินไซต์ของคนที่ไหว้ เรามักเจอว่าเวลาคนไหว้เสร็จเขาจะอยากรู้ว่าไหว้แล้วองค์เทพรับรู้ไหม อันนี้เป็นคีย์หลักของเราเลย คือเราจะมีเปิดไพ่ให้ด้วยหลังไหว้ว่าองค์ท่านอยากสื่อสารอะไรกับคุณ” แม่หมอกิโกะอธิบาย

      แต่นั้นก็ยังไม่ใช่จุดพีคของความปัง

      อย่างที่รู้ ความปังที่แท้จริงเกิดขึ้นหลังจากนั้นพร้อมกับวอลเปเปอร์ไพ่เสริมดวงที่แม่หมอพิมพ์ฟ้าบอกว่า “คิดว่าจะทำเพื่อหาตังค์กินขนมเฉยๆ ไม่เคยคิดเลยว่าจะเป็นธุรกิจอลังการขนาดนี้

      “เราเคยทำไพ่ทาโรต์กับฝนไว้ใช้เองเมื่อ 4 ปีก่อน ตอนนั้นคิดแค่ว่าก็ทำเอาไว้ ยังหาที่ลงไม่ได้ แล้วเรามีกรุ๊ปไพ่ทาโรต์ของตัวเองอยู่ เลยลองเอาไพ่ The Devil กับ The Lover มาตั้งเป็นคัฟเวอร์กรุ๊ป พอใช้ไปก็รู้สึกว่าบรรยากาศในกรุ๊ปมันซอฟต์ดี คนคุยกันได้ คนในเพจเลยเริ่มจับไต๋เราได้มั้งว่าเรามีความเชื่อแบบนี้ เขาก็เริ่มเอาไพ่มาตั้งหน้าจอกัน ซึ่งปกติเขาก็ทำกันแหละ แต่จะเป็นไพ่ใบเดียว”

      เมื่อเห็นความเป็นไปได้จากกระแสการตั้งหน้าจอมือถือในกรุ๊ป แม่หมอพิมพ์ฟ้าจึงชักชวนแม่หมอแอเรียลมาลองจัดไพ่เป็นเซต 3 ใบ ทำเป็นวอลเปเปอร์มือถือแจกฟรี ปรากฏว่าในคืนเดียวยอดแชร์ของโพสต์นี้พุ่งไปไกลถึง 40,000 แชร์

      “วันนั้นมีคนทักส่วนตัวเรามาเยอะมากว่ามีทำวอลเปเปอร์ส่วนตัวไหม เราเลยมาปรึกษากันว่างั้นมาลองทำขายกันดีไหม เรามีทีมกับกิโกะ พี่ฝนทำกราฟิกได้นะ พี่พิมพ์ฟ้ามีไพ่นะ กุโร่ก็ทำหลังบ้านได้” แม่หมอแอเรียลเล่า

      “ตอนแรกเราเลยเปิดไพ่ดู ปรากฏว่ามันขึ้นเป็นไพ่สิบเหรียญ ก็เลยเอาล่ะ Let’s do it.” แม่หมอกิโกะเสริมพร้อมเสียงหัวเราะ

      กระบวนการหาทีมงานหลังบ้านมาคอยดูแลเพจมูเตเวิร์ลจึงเริ่มต้นขึ้นตั้งแต่วันนั้น ด้วยความคิดของทีมที่ว่าจะทำกันแค่ไม่กี่เดือน พอกระแสซา ต่างคนก็คงแยกย้ายกลับไปทำงานของตัวเอง

      สวยด้วย ดวงดีด้วย

      “เราว่าพอมันเป็นวอลเปเปอร์ที่เปลี่ยนง่าย เราก็ไม่ต้องไปนั่งซื้อเครื่องราง บูชาองค์เทพ หรือหาผ้ายันต์มาแปะ อันนี้แค่กดเปลี่ยนวอลเปเปอร์เฉยๆ มันก็ได้แล้ว” ฝนผู้รับหน้าที่ออกแบบวอลเปเปอร์กล่าว

      โดยข้อสำคัญที่ฝนยึดถือในการออกแบบงานทุกครั้ง คือ หนึ่ง–วอลเปเปอร์จะต้องใช้ได้ในชีวิตประจำวันแบบไม่รู้สึกเขินอาย และสอง–งานทุกชิ้นจะต้องมีองค์ประกอบดวงครบถ้วน

      “วอลเปเปอร์ทุกอันมีความหมายและมีองค์ประกอบของดวงหมดเลยนะ เหมือนเวลาเราไหว้ส้มเราต้องไหว้สิบลูก ไหว้เป็นเลขคู่ใช่ไหม อันนี้ก็เหมือนกัน สมมติเราวาดเหรียญขึ้นมา เหรียญก็จะต้องตกลงไปในที่ที่มีภาชนะรองรับ เหรียญจะไม่ตกลงไปในที่ว่างเปล่า ไม่งั้นมันก็เหมือนกับจะหายไปเลย

      “บางครั้งองค์ประกอบหลายอย่างเราก็อิงมาจากหลักฮวงจุ้ย เช่น ต้องมีมังกรหรือปี่เซียะ ซึ่งมันยากมากที่จะเอาสิ่งเหล่านี้มาใส่ในภาพให้ดูไม่น่าตกใจ เราเลยใช้การเลือกภาพที่คล้ายกัน หรือภาพที่เป็น synonym มาใส่แทน เพื่อให้งานของเราดูเทรนด์ดี้มากขึ้น วัยรุ่นจะได้ไม่รู้สึกว่าฉันเอาปี่เซียะมาตั้งวอลเปเปอร์ว่ะ” ฝนอธิบาย

      “การออกแบบวอลเปเปอร์ถ้าเป็นปกติ ใครๆ ก็ไปหาไพ่มาทำได้ใช่ไหม แต่เราอยากให้มันมีองค์ประกอบอื่นๆ ที่ส่งเสริมไพ่ด้วย ซึ่งเรามีความรู้ด้านศาสตร์อื่นๆ อยู่แล้ว เราก็อยากเอาศาสตร์เหล่านั้นมาใช้ร่วมด้วย

      “อีกอย่างเราอยากให้คนใช้รู้สึกเหมือนได้เก็บสะสมงานศิลปะ เลือกสไตล์ที่เขาชอบได้ ดังนั้นมันจะไม่เขินเลยเวลาใช้” แม่หมอพิมพ์ฟ้าหนึ่งในทีมจัดไพ่สมทบ

      การนำงานดีไซน์มาเป็นตัวตั้ง ทำให้มูเตเวิร์ลสามารถเจาะกลุ่มลูกค้าได้หลากหลายมากกว่าการกำหนดทาร์เก็ตกรุ๊ปเป็นเพศหรือช่วงวัย เพราะแม้ลูกค้าส่วนใหญ่จะเป็นเด็กวัยรุ่นสายมู แต่งานออกแบบที่ฝนเลือกใช้เทคนิคคอลลาจเป็นหลักยังสามารถเจาะกลุ่มผู้ใหญ่ คนวัยทำงาน หรือแม้กระทั่งผู้บริหารที่ถูกจริตกับงานออกแบบสไตล์นี้ได้ด้วย

      นอกจากนี้ฝนยังพยายามออกแบบคอลเลกชั่นให้หลากหลาย จับสิ่งที่คนในวงการมูพูดถึงในช่วงนั้นมาดัดแปลง เพื่อที่มูเตเวิร์ลจะได้ตอบสนองความเชื่อที่หลากหลายของลูกเพจให้ได้มากที่สุด เราจึงได้เห็นทั้งงานคอลลาจดูเหรียบหรู งานภาพไล่สีแบบหวานๆ ไปจนถึงงานวาดเทพเจ้าฮินดูลายการ์ตูนสุดน่ารัก

      “เหมือนวอลเปเปอร์ที่แม่หมอแอเรียลทำแจกฟรีมันกลายเป็นโปรโตไทป์ให้เราไปแล้วว่ามันเวิร์ก เราก็หยิบสิ่งนั้นมาต่อยอด แล้วเราว่ามันเปลี่ยน behavior ของคนเหมือนกันนะ เพราะคนส่วนใหญ่แต่ก่อนจะใช้วอลเปเปอร์รูปศิลปิน หรือรูปอะไรก็ตามที่มันฟรี แต่ว่าตอนนี้คนยอมซื้อวอลเปเปอร์แล้วล่ะ” ฝนว่า

      ศาสตร์แห่งการเข้าใจคนรุ่นใหม่

      “ที่เราเจาะกลุ่มคนรุ่นใหม่ได้เยอะ อาจจะเป็นเพราะเรามีความเป็น trial and error เหมือนกัน” แม่หมอกิโกะเฉลย

      ทีมงานทั้งห้าคนพบว่าลูกค้าและลูกเพจส่วนใหญ่ของมูเตเวิร์ลเป็นกลุ่มที่กล้าลองอะไรแปลกใหม่ สิ่งนี้เป็นลักษณะนิสัยที่เข้ากับมูเตเวิร์ล ที่ทุกการออกคอลเลกชั่นวอลเปเปอร์ใหม่ล้วนเป็นการทดลองเช่นกัน 

      หลายครั้งพวกเขาจึงต้องทดลองใช้วอลเปเปอร์กันเองก่อนเพื่อความแน่ใจ และหลายครั้งพวกเขายังใช้วิธีการแจกวอลเปเปอร์ฟรี เพื่อให้เหล่าคนกล้าในเพจทำหน้าที่เป็นหนูทดลองในการใช้ด้วย

      “ไม่รู้ทำไมยิ่งเสี่ยง คนยิ่งชอบ” แม่หมอพิมพ์ฟ้าหัวเราะ

      “ที่สำคัญ เราว่าคนรุ่นใหม่รู้สึกว้าวซ่ากับความมูมากขึ้นนะ แต่ก่อนพอบอกว่ามู ภาพมันจะเป็นสำนัก ศาลเจ้า ร่างทรง แต่สมัยนี้มันไม่ได้เป็นแบบนั้นอย่างเดียวแล้ว เส้นกั้นระหว่างศาสนามันน้อยลง เราก็เหมือน a la carte ได้ว่า เราอยากนับถือเทพเจ้าองค์นี้จากศาสนานี้นะ จะนับถือเทพฮินดูกับเห้งเจียก็ได้ เราชอบอะไรก็เอาอันนั้นมา

      “มันต่างจากแต่ก่อนมากเลย เพราะแต่ก่อนการนับถืออะไร ส่วนใหญ่ก็เพื่อฝึกตัวเอง ฝึกจิตใจ ละกิเลสได้ แต่ว่าสมัยนี้เราว่าไม่ใช่ ยุคนี้คนกิเลสมากขึ้น ความต้องการคนเปลี่ยนไป การนับถือเทพเจ้าเลยเหมือนเพื่อให้เราได้รับอะไรบางอย่างมากกว่า” แม่หมอพิมพ์ฟ้าเล่าต่อ ก่อนแม่หมอกิโกะจะขยายความว่า

      “คนรุ่นใหม่มีความเจเนอเรชั่น Me สูงมาก คือเอาตัวเองเป็นเซนเตอร์ อะไรที่ช่วยเขาได้เขาก็จะนับถือคนนั้น มันไม่ได้มีเส้นแบ่งความเชื่ออีกแล้ว”

      ไม่เพียงแค่รูปแบบความเชื่อที่เปลี่ยนไปเท่านั้น แต่ในยุคนี้รูปแบบการขอพรของคนรุ่นใหม่ก็ยังเปลี่ยนไปด้วย

      การขอพรกับเทพเจ้าให้กดบัตรคอนเสิร์ตได้ ขอให้คู่ชิปที่ชอบมีโมเมนต์ หรือแม้กระทั่งขอให้ได้ตัวละครที่ชอบในเกมออนไลน์ แทบจะกลายเป็นเรื่องปกติที่ทีมมูเตเวิร์ลเจอไปแล้ว

      เรื่องนี้ยืนยันได้โดยแม่หมอแอเรียลผู้จัดไพ่จนได้ฉายา ‘ประทานพรเกมเมอร์’

      “คือบางทีสิ่งที่เขาขอมันก็เล็กน้อยมากจนไม่กล้าไปขอกับเทพเจ้า สมมติฉันอยากขอตัวละครในเกมที่ถือดาบ จะไปขอยังไง ต้องไปขอกับเทพองค์ไหนล่ะ ซึ่งเราก็เข้าใจนะ เรื่องบางเรื่องมันอาจจะฟังดูเล็กน้อย แต่มันก็อาจจะสำคัญมากสำหรับบางคนก็ได้”

      “เราว่าเราเป็นเหมือนจุดกึ่งกลางของความมู คือคนยังรู้สึกคอมฟอร์ตในการมาคุย มาบอกเรา แล้วค่าใช้จ่ายในการทำวอลเปเปอร์ของเราก็ไม่ได้สูง ทำอันหนึ่งแล้วก็ยังเปลี่ยนไปได้เรื่อยๆ ตอบสนองความต้องการที่เปลี่ยนไปของแต่ละคนได้” แม่หมอกิโกะวิเคราะห์

      ความสบายใจจากการขอพรเล็กๆ น้อยๆ โดยไม่ต้องกลัวเทพเจ้าจะมาแอบขำ และสำหรับหลายคนผลลัพธ์จากวอลเปเปอร์ก็ยังดีเกินคาด ทำให้อิทธิฤทธิ์ของมูเตเวิร์ลถูกส่งต่อไปแบบปากต่อปาก จนพาลูกค้าหน้าใหม่กลับมาหาพวกเขาได้อีกเพียบ 

      จะมาเป็นมูเตเวิร์ลเหมือนกันไม่ได้

      เมื่อกระแสของมูเตเวิร์ลเกิดขึ้นในชั่วข้ามคืน แถมยังดังติดลมบนข้ามปีสมคำบอกของไพ่สิบเหรียญ

      แน่นอน สิ่งที่ตามพวกเขามาติดๆ ก็คือคู่แข่งทางธุรกิจ ที่บางรายเผลอๆ อาจมีกำลังแข็งแรงกว่าพวกเขาด้วยซ้ำ

      “ข้อดีของการเริ่มอะไรเป็นคนแรก คงเป็นเรื่องที่เราสามารถต่อยอดอะไรได้เร็ว เห็นฟีดแบ็กลูกค้าปุ๊บก็สามารถพัฒนาสินค้าได้ทันที แต่ข้อเสียของเราคือการโดนเลียนแบบ” แม่หมอกิโกะเกริ่น

      “ถามว่าเราแก้ไขอะไรตรงนี้ได้ไหม เราก็ยังทำไม่ได้นะ แต่เราเชื่อว่าการเป็นเจ้าแรกมันต้องโดนก๊อปอยู่แล้วเป็นธรรมดา หลังจากนี้ต่างหากคือการพิสูจน์กึ๋นว่าเราจะอยู่รอดยังไงได้บ้าง กลายเป็นว่าตอนนี้เราพิสูจน์ตัวเองทุกวัน ซึ่งยากมาก เราทำงานแบบไม่ได้พักมา 5-6 เดือนแล้ว ภาพข้างหน้ามันอาจจะดูเหมือนง่าย แต่หลังบ้านมันยุบยิบไปหมดเลย สภาพเราอนาถมาก!

      “บางทีคู่แข่งของเราก็ตัวใหญ่มาก จนคนลืมชื่อเราไปเลยด้วยซ้ำ แล้วเราก็จะกลายเป็นอันดับสองไปเลย ซึ่งมันเป็น pain ในหัวใจเราเหมือนกันนะ เพราะเราอุตส่าห์สร้างมันมากับมือ ดังนั้นด้วยขนาดเท่านี้ สิ่งที่เราพอจะทำได้และสิ่งที่เรารู้ก็คือ เราสู้ในสนามไหนไหวเราก็อยู่แค่ในสนามนั้น เราไม่อยากรีบ ตัวอย่างแบรนด์ที่ดังในชั่วข้ามคืนแล้วตั้งรับไม่ไหวก็มีให้เห็นและเราไม่อยากเป็นแบบนั้นเลย 

      “เราเลยพยายามไปให้ช้าและมั่นคงมากขึ้น ที่สำคัญเราต้องทำธุรกิจที่ซื่อสัตย์กับลูกค้าเสมอ เราอยากให้ลูกค้าพูดถึงเราในทางที่ดี เพราะตอนนี้เรากำลังเอาชื่อเสียงตัวเองเป็นประกันอยู่ เราทุกคนมีอาชีพเดียว ชื่อเสียแล้วเสียเลย เพราะฉะนั้นเราต้องทำทุกอย่างอย่างเต็มที่ที่สุด” แม่หมอพิมพ์ฟ้ากล่าว

      ยิ่งกว่านั้น ความปังของมูเตเวิร์ลยังลามไปถึงการทำให้เกิดศาสตร์การจัดไพ่เป็นวอลเปเปอร์ ซึ่งกลายเป็นศาสตร์การสอนจริงจัง และบางครั้งก็นำมาซึ่งความวุ่นวายกับทีมงานด้วย

      “เราเคยเจอคนมาเถียงว่า เฮ้ย ไพ่ใบนี้มันไม่ดี จัดมาได้ไง แล้วเขาบอกว่าไปอ่านมาจากเว็บนี้ ปรากฏว่าเนื้อหามาจากเว็บที่พิมพ์ฟ้าเขียนเมื่อสิบปีที่แล้ว งงมาก คือเธอมีเซกชั่นฆ่าตัวเองอยู่ทุกที่และตลอดเวลา” ฝนเล่าพร้อมเสียงหัวเราะ

      “สิ่งที่เราอยากบอกก็คือ ศาสตร์ต่างๆ มันเปลี่ยนไปเรื่อยๆ อยู่แล้ว อย่างโหราศาสตร์ที่เราเรียนมา สมัยรัตนโกสินทร์ตอนต้นเขาบอกว่าการงานที่เป็นหลักแหล่งคืองานที่ดี เพราะเขาหมายถึงงานราชการ แต่ตอนนี้การงานไม่เป็นหลักแหล่งก็ทำงานได้ ความหมายมันเปลี่ยนไปตามบริบทสังคมแหละ เพราะฉะนั้นการทำงานกับเรื่องดวง เราต้องเรียนรู้ไปเรื่อยๆ หาความรู้ใหม่ๆ ไว้เสมอ ไม่ได้ใช้วันนี้ เดี๋ยวก็ได้ใช้วันข้างหน้า”

      ปังหนึ่งครั้ง ต้องปังตลอดไป

      ถึงมูเตเวิร์ลจะเกิดมาได้เพราะวอลเปเปอร์เสริมดวง แต่ทีมงานทุกคนต่างเห็นเป็นเสียงเดียวกันว่าช่วงเวลาหลังจากนี้ต่างหากที่สำคัญ

      “เราไม่ต้องการให้สิ่งนี้มันเป็นแค่การขายไปแล้วจบ เราหวังว่าต่อไปเราจะเปลี่ยนพฤติกรรมของคนได้ เราอยากอยู่กับธุรกิจนี้ไปนานๆ ไม่ใช่มองว่าธุรกิจนี้เป็นงานที่เราถูกหวย จับพัดจับผลูขึ้นมาอย่างเดียว เราอยากให้การมูกลายเป็นไลฟ์สไตล์หนึ่งที่สนุก เหมือนที่เวลาคนเลือกเสื้อผ้าแล้วต้องนึกถึงสีมงคล เวลาเปลี่ยนเบอร์แล้วนึกถึงเลขมงคล หรือต่อไปเราก็อยากให้การไปมู ไปไหว้เจ้า มันเหมือนกิจกรรมแบบไปเดินสยาม” แม่หมอพิมพ์ฟ้าเล่าถึงความคาดหวังของทุกคน

      เพื่อวางตัวเองเป็นผู้นำเทรนด์มูให้ได้ต่อไปยาวๆ พวกเขาจึงต้องอาศัยความซื่อสัตย์ในการทำธุรกิจ ขณะเดียวกันก็ต้องค่อยๆ สร้างแบรนด์ให้เติบโตตามกำลัง โดยหนึ่งในวิธีนั้นคือการสร้าง personal branding ที่น่าเชื่อถือ เพื่อให้ต่อไปเมื่อนึกถึงเรื่องมูเมื่อไหร่ มูเตเวิร์ลจะเป็นคำแรกที่เข้ามาในหัวของทุกคน

      เหมือนอย่างที่ฝนบอก “ในเมื่อคู่แข่งด้านวอลเปเปอร์เราเยอะมาก ดังนั้นเราเลยต้องเป็นอินฟลูเอนเซอร์ด้านมูให้ได้ไปเลย”

      พอเหมาะพอเจาะกับเมื่อหลายปีที่แล้ว ผลจากการดูฤกษ์ชี้นำให้พวกเขาเปิดช่องยูทูบรอไว้

      “ตอนที่เรามาย้อนคิดกันว่าเราจะสร้างโลกของความมูได้ยังไง เราก็พบว่ามันคือการมีมีเดียของตัวเอง เราก็เลยมาจริงจังกับการทำยูทูบกันด้วยในช่วงหลัง

      “แต่ในตัววีดีโอของเรา เราจะไม่ได้พาไปไหว้หรือเปิดไพ่นะ เพราะคนทำกันเยอะแล้ว และเราก็คงไปแข่งกับใครไม่ได้หรอก เราเลยปรับการเล่าเรื่องให้เป็นแนวไลฟ์สไตล์มากขึ้น ด้วยการทำรายการ มูเต Say Hi ที่เลือกไปเล่าเรื่องในมุมอื่นๆ เกี่ยวกับดวง หรือเล่าเรื่องที่มีแต่หมอดูเท่านั้นที่รู้ แล้วก็ไปเชิญแขกรับเชิญมาเพื่อเพิ่มความวาไรตี้ให้กับเรื่องดวง” แม่หมอกิโกะอธิบาย

      มากไปกว่านั้นพวกเขายังอาศัยคอนเนคชั่นจากการทำงานในอดีตค่อยๆ ต่อยอดไปร่วมงานกับแบรนด์ต่างๆ ทำวอลเปเปอร์ร่วมกันบ้าง ดูดวงรวมกันบ้าง ขายของร่วมกันบ้าง เพื่อสร้างฐานลูกค้าและทำให้มูเตเวิร์ลกลายเป็นที่รู้จักมากขึ้น จนปัจจุบันมีลูกค้ามากหน้าหลายตาทยอยมาขอติดต่อร่วมงานกับมูเตเวิร์ล ซึ่งน่าจะเป็นข้อพิสูจน์ได้แล้วว่า ความสามารถของพวกเขานั้นเด็ดสมคำร่ำลือขนาดไหน

      ธุรกิจที่ไม่ได้มีดีแค่โชคช่วย

      เปิดไพ่ก่อนทำทุกอย่างขนาดนี้ คิดว่าความสำเร็จจริงๆ เป็นเพราะดวงหรือกลยุทธการตลาดมากกว่ากัน – เราสงสัย

      “ดวง!” ทีมงานทุกคนตอบเป็นเสียงเดียวกัน ก่อนจะเฉลยว่าจริงๆ พวกเขาก็จริงจังกับทั้งสองด้าน อย่าเพิ่งเข้าใจผิดล่ะ

      ในด้านดวง แม่หมอแอลเรียลบอกว่าความพิเศษของทีมมูเตเวิร์ลคือการรวมตัวกันของคนครบทุกธาตุจีนทั้ง น้ำ ไม้ ไฟ ดิน ทอง แถมทุกคนยังมีพื้นดวงเกี่ยวกับความมูติดตัวมาด้วย

      “ทุกคนรู้ลิมิตชีวิตตัวเอง รู้ว่าดวงการเงินเราเป็นยังไง พื้นดวงคร่าวๆ เป็นยังไง แต่การที่เรามารวมกันมันกลายเป็นโกโก้ครั้นช์ เหมือนทุกอย่างมันปังขึ้นมาเลย ซึ่งมันน่ากลัวมาก” แม่หมอแอเรียลเล่า

      “อย่างฝนเป็นคนที่มีดวงด้านศิลปะมาก ดวงของฝนไปทำมุมตรงจุดเมษพอดี ตามศาสตร์เยอรมัน จุดเมษจะทำให้เรามีโอกาสมีชื่อเสียงไวรัลในระดับโลกหรือประเทศก็ได้” แม่หมอพิมพ์ฟ้าขยายความให้เห็นภาพอีกนิด

      วางแผนเรื่องดวงกันมาดีสุดๆ ส่วนในด้านกลยุทธธุรกิจพวกเขาก็ทำเต็มที่ไม่แพ้กัน

      “เราอยากให้สิ่งนี้เป็นธุรกิจที่ยั่งยืนจริงๆ ไม่ใช่ขายวอลเปเปอร์แล้วจบไป ดังนั้นนอกจากเรื่องของโปรดักต์แล้ว เรายังใส่ใจในดีเทลเล็กๆ ด้วย เรื่องเซอร์วิสต่างๆ เราก็มีให้หมด แอดมินเราตอบลูกค้าค่อนข้างละเอียดเลย หรือทำวอลเปเปอร์มาถ้าใช้แล้วไม่สบายใจในช่วงแรก เราก็ให้เปลี่ยนได้ เราว่านี้คือฐานที่ทำให้ลูกค้ายังอยู่กับเรา และถ้ามันดีเขาก็จะบอกต่อกันไปเองโดยที่เราไม่ต้องโฆษณา” กุโร่เสริม ก่อนแม่หมอแอลเรียลจะเล่าต่อ

      “เรารู้สึกว่าช่วงที่มีรายการ มูเต Say Hi คนเริ่มสนุกกับเรามากขึ้นนะ มีคนมาคุยกับเราเยอะขึ้น บางคนยังมาบอกเลยว่าเขาชอบดูเรานะ เปิดดูเพลินๆ ตอนกินข้าว ซึ่งเราว่าเท่านี้มันก็สำเร็จแล้วล่ะ เราเลยคิดว่าเรากำลังมาถูกทางนะ สิ่งที่เราทำถูกจริตกับลูกค้า ดังนั้นต่อไปเราก็จะพยายามคุยกับพวกเขาให้เยอะกว่านี้อีก”

      เพราะสิ่งที่ทีมงานมูเตเวิร์ลฝันร่วมกันก็คือการสร้างคอมมูนิตี้แห่งการมูอันยิ่งใหญ่ โดยมีพวกเขาเป็นผู้นำเทรนด์อยู่เสมอ

      เป้าหมายนี้คงใช้โชคช่วยอย่างเดียวไม่ไหว พวกเขาจึงต้องทำงานกันอย่างทุ่มเทแบบที่เราเห็น

      “เราอยากให้คนมองว่าไม่ว่ามูเตเวิร์ลจะทำอะไรต่อไป เขาจะเชื่อถือเรา อยู่กับเรา และอยากได้ของจากเรา แม้ในวันนั้นมันอาจจะไม่ได้เป็นวอลเปเปอร์แล้วก็ตาม” ฝนปิดท้าย

      ภาพ : เพจมูเตเวิร์ล

      แผนการบริหารความเสี่ยงฉบับ ธนพงษ์ จิราพาณิชกุล แห่ง TANACHIRA ผู้นำเข้าแบรนด์ Marimekko และอื่นๆ

      Posted on by Potarn Punjatep

      Play Risk คือคอลัมน์ที่ว่าด้วยแนวคิดการบริหาร การนำทีม และแผนการรับมือกับความเสี่ยงทุกรูปแบบที่เจอในอุตสาหกรรมต่างๆ อย่างมีกลยุทธ์

      ที่ Capital หยิบเรื่อง ‘ความเสี่ยง’ และ ‘การบริหารความเสี่ยง’ มาเล่า ไม่ใช่ว่าเราชวนผู้อ่านมามองโลก(ธุรกิจ)ในแง่ร้าย หากแต่เราอยากชวนมองโลกในความเป็นจริง 

      ‘รับมือทุกความเสี่ยงที่เกิดขึ้นกับบริษัท’ เป็นคุณสมบัติและหน้าที่ ที่ไม่ถูกเขียนไว้ใน job description แต่กินเวลาทำงานทั้งหมดของผู้บริหาร

      ในช่วงสิบปีที่ผ่านมา เราเห็นการเกิดขึ้นมากมายของธุรกิจไลฟ์สไตล์ ไม่เพียงตอบรับชีวิตที่หลากหลายและแตกต่าง แต่ยังสร้างทางเลือกใหม่ๆ ให้ผู้บริโภค และหนึ่งในแบรนด์ไลฟ์สไตล์ที่เบ่งบานที่สุดในช่วงหลายปีที่ผ่านมาก็คือ Marimekko นอกจากเรื่องราวและคุณค่าของแบรนด์ที่สะท้อนผ่านสินค้าทุกชิ้น เราเฝ้ามองคนกลุ่มหนึ่งที่ทำงานเป็นตัวกลางนำพา เชื่อมประสาน และส่งต่อจิตวิญญาณบางอย่าง จนเหมือนว่าเมืองเฮลซิงกิ ประเทศฟินแลนด์ อยู่ใกล้แค่ย่านราชประสงค์ 

      สิ่งที่น่าสนใจคือ เวลานี้ธุรกิจไลฟ์สไตล์กำลังเจอความท้าทายอะไรบ้าง และในฐานะผู้บริหารเขาหรือเธอรับมือกับความเสี่ยงที่เจอในธุรกิจยังไง เป็นเหตุผลให้วันนี้เราเดินทางมาที่ออฟฟิศของธนจิรา

      คุณธนพงษ์ จิราพาณิชกุล คือ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ธนจิรา รีเทล คอร์ปอเรชั่น จำกัด หรือ TANACHIRA ผู้นำเข้าและจำหน่ายแบรนด์ที่สาวๆ หลงรักอย่าง Marimekko, Pandora, Cath Kidston และผู้ดูแลและส่งออกแบรนด์ไทยอย่าง HARNN 

      ก่อนจะเป็นผู้บริหาร ประธานบริษัทนำเข้าและดูแลแบรนด์ดังจนประสบความสำเร็จอย่างวันนี้ คุณธนพงษ์เป็นอดีตนักเรียนวิศวกรรมโยธาผู้ใฝ่ฝันจะเป็นผู้ประกอบการ เขารับช่วงต่อธุรกิจเฟอร์นิเจอร์ของครอบครัว ก่อนไปเรียนต่อด้านบริหารที่ Fuqua School of Business, Duke University ประเทศสหรัฐอเมริกา กลับมาทำงานสายงานวาณิชธนกิจไม่นาน ก็ไปบริหารแบรนด์แฟชั่น Kate Spade แล้วเริ่มลงมือสร้างบริษัทของตัวเอง

      ขอสารภาพตามตรงว่า บทสัมภาษณ์นี้จะไม่มีเรื่องความสำเร็จของแบรนด์ในเครือ หรือเบื้องหลังแนวคิดการสร้างปรากฏการณ์มารีเมกโกะในไทย ซึ่งถ้าคุณสนใจ เรามั่นใจว่าคุณจะหาอ่านบทสัมภาษณ์ที่เกี่ยวกับเรื่องที่ว่ามานี้ได้ไม่ยาก

      สิ่งที่เราคุยกัน เป็นเรื่องสไตล์การบริหารที่เขาปรับระดับความเสี่ยงตามประสบการณ์และอายุกิจการที่เปลี่ยนไป 

      คุยย้อนไปถึงที่มาของความเชื่อ ซึ่งส่งผลต่อรูปแบบการเล่นและการตัดสินใจ ไปจนถึงเรื่องเหตุผลจริงๆ ที่บริษัทรีเทลต้องลุกมาสร้างแบรนด์ ไม่ใช่เพราะอยากให้ลูกค้ามาริเมกโกะหรือแฟนคลับแบรนด์ที่ธนจิราดูแลจดจำได้ แต่เป็นแผนการสร้างองค์กรยั่งยืน ทั้งในเชิงโครงสร้างบริษัทและการรักษาคนเก่ง

      คุยไปคุยมาก็พบประเด็นที่น่าสนใจมาก อย่างเรื่องความเหลื่อมล้ำในการทำงาน ซึ่งฟังแล้วอยากให้ทุกองค์กรในบ้านเราจดนำไปปรับใช้มากๆ

      หยิบปากกาไฮไลต์ให้พร้อม แล้วมาอ่านเกมการบริหารความเสี่ยงฉบับคุณธนพงษ์ จิราพาณิชกุล แห่ง TANACHIRA พร้อมกัน

      ในการทำธุรกิจคุณชอบ play risk หรือ play safe

      จริงๆ มันเปลี่ยนไปตามอายุ ตอนเริ่มต้นบริหาร ผมเป็น risk lover ชอบความเสี่ยง ผมชัดเจนว่าอยากประสบความสำเร็จไวๆ ดังนั้นไม่ว่าความเสี่ยงอะไร ผมรับได้ แต่เมื่อเวลาผ่านไป ผมรู้สึกว่าต้องรับผิดชอบครอบครัวและบุคลากรของเรา อะไรที่ดูจะเสี่ยงมากๆ ผมจะไม่ยุ่งกับมัน ผมกลายเป็นคนที่ให้เวลากับการคิดและชั่งน้ำหนักก่อนตัดสินใจ ซึ่งความรู้กับประสบการณ์ที่เพิ่มขึ้นก็ทำให้เราตัดสินใจได้แม่นยำขึ้น ในทางหนึ่ง ด้วยหน้าที่เราจำเป็นต้องให้แนวทางที่ชัดเจนกับคนทำงาน ซึ่งต้องให้ความมั่นใจกับเขา เพราะฉะนั้นสิ่งที่ตัดสินใจหรือทางที่เลือกก็ต้องปลอดภัยมากขึ้น

      ที่ผ่านมามีการเล่นกับความเสี่ยงครั้งไหนที่เปลี่ยนชีวิตหรือความเชื่อคุณไปตลอดกาลบ้าง

      จริงๆ คนที่เป็น risk lover ส่วนใหญ่ ถ้าไม่ใช่คนที่โลภหรืออยากได้เยอะๆ ก็จะเป็นคนที่ไม่มีอะไรจะเสีย ซึ่งผมเป็นคนอย่างหลัง ผมโตมาในครอบครัวที่ทำธุรกิจขนาดเล็ก ตั้งแต่จำความได้ก็รู้ว่ามีความรับผิดชอบรออยู่แล้วบนสองบ่าของเรา ไม่ว่าจะเรื่องกอบกู้ธุรกิจที่บ้านหรืออยากทำให้พ่อแม่อยู่สบาย ผมก็จะมีเป้าหมายชัดเจนว่าจะต้องเรียนหนังสือให้ประสบความสำเร็จ มีอาชีพที่มั่นคงและนำมาใช้ประโยชน์กับครอบครัว ซึ่งช่วงยุค 90s ประเทศไทยเจริญเติบโตมาก มองไปทางไหนก็เจอเครนสร้างตึกสูง คุณพ่ออยากให้เรียนเป็นวิศวกรโยธา ผมก็ทำตามสิ่งที่พ่อและแม่ชอบ ทั้งๆ ชอบวิชาคำนวณ ชอบวิทยาศาสตร์ แต่ผมก็รู้ตัวว่าชอบค้าขาย ชอบเศรษฐศาสตร์ ชอบเรื่องตลาดหลักทรัพย์ฯ

      ผมจะขอยกตัวอย่างเหตุการณ์หนึ่ง ที่บ้านผมทำโรงงานเฟอร์นิเจอร์ไม้สักเล็กๆ มีคนงานไม่เกิน 20 คน ผลิตแบบไม่มีออร์เดอร์ แล้วหาคนซื้อไปขายต่อ ซึ่งพ่อกับแม่ใช้คอนเนกชั่นเพื่อนที่เปิดร้านเฟอร์นิเจอร์แถวบางโพ ต่อมาพี่สาวเรียนจบเป็นอินทีเรียร์ดีไซเนอร์ใช้ความพยายามแบบที่ไม่มีอะไรจะเสีย ทำให้ได้งานจากออฟฟิศดีไซน์แห่งหนึ่ง โจทย์คือทำชุดเตียงและตู้ข้างเตียงดีไซน์คล้ายแบรนด์อิตาลีแบรนด์หนึ่งเพื่อส่งไปใช้ในโรงแรมหรือเซอร์วิสอพาร์ตเมนต์แห่งหนึ่งในญี่ปุ่น 

      ตอนนั้นคุณอายุเท่าไหร่

      อายุประมาณ 25 เพิ่งเรียนจบปริญญาตรี ไม่ได้มีความรู้เรื่องการผลิตเฟอร์นิเจอร์เลยนะ แต่ผมรู้ตัวเลขต้นทุนจริงๆ เพราะโตมากับพ่อที่ทำงานไม้ ผมพอที่จะประมาณราคาและจำนวนวัสดุที่ใช้ได้ ซึ่งถ้าเราทำสำเร็จกำไรที่ได้คือสามเท่า และเมื่อคูณจำนวนที่ลูกค้าต้องการ แปลว่าเราจะได้เงินนับล้านบาทเลยนะ ถ้าเรายอมเสี่ยงเรื่องนี้แล้วทำมันสำเร็จ ผลของมันจะพลิกสถานการณ์โรงงานของเรา ทำให้เรามีทุนในการดำเนินกิจการนี้ต่อ 

      ตอนที่ปรึกษาพ่อ ท่านยังบอกว่าไม่มีทางทำได้หรอก มันยากเกินไป แต่ผมคิดว่ายังไงก็ต้องทำให้ได้ ซึ่งในที่สุดเราก็ทำสำเร็จ ผมยังจำวันที่ไปเซ็นใบเสนอราคาได้ดี ว่าตัวเองลงไปคุกเข่าขอบคุณเขายังไง สำหรับผมมันเป็นจุดเปลี่ยนชีวิต 

      จากพลิกวิกฤตในโรงงานเฟอร์นิเจอร์ของครอบครัว กลายมาเป็นผู้บริหารแบรนด์แฟชั่นได้ยังไง

      ระหว่างที่ทำแบรนด์เฟอร์นิเจอร์ให้ที่บ้าน ผมก็ไปเรียนเพิ่มเติมเรื่องการตลาดที่มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ พร้อมๆ กับเตรียมตัวสอบ MBA จนได้เรียนในมหาวิทยาลัย Top 10 จากนั้นกลับมาทำงานสายงานวาณิชธนกิจ (ที่ปรึกษาการซื้อ-ขายกิจการ) ที่ไทย ซึ่งเริ่มจากมี headhunter ชวนไปทำงานด้วยเงินเดือนหกหลัก แต่ว่าทำงานจนถึงตี 3 ตี 4 เกือบทุกวันในช่วงแรก ผมทำได้ 5 เดือนก็เลิก เพราะว่าไม่ใช่ชีวิตที่ตัวเองต้องการ ผมไม่ได้ทำเพราะอยากได้เงินเยอะๆ สิ่งที่ผมต้องการเป็นคือผู้ประกอบการ ผมไม่ได้อยากเป็นแค่ที่ปรึกษา แต่ผมอยากลงมือทำ

      อยู่ๆ ก็มาเริ่มจับธุรกิจแฟชั่นเลย กลัวไหม

      ไม่กลัวเลย เพราะผมค้นพบตัวเองแล้วว่าผมชอบธุรกิจ และจุดที่ทำให้ผมรู้สึกสนุกกับธุรกิจนี้คือ ยุคที่ผมเติบโตมา ผมเห็นว่าผู้ประกอบการนำเข้าสินค้าแบรนด์จากต่างประเทศในไทยจะมีลักษณะการทำธุรกิจคล้ายๆ กัน คือเริ่มต้นจากเป็นผู้มีสถานะในสังคม ไม่ได้สร้างแบรนด์ให้มีจุดแข็ง รวมไปถึงวิธีทำการตลาดที่พึ่งพาการลงโฆษณาในนิตยสารเป็นหลัก ผมคิดว่าถ้าเราใส่ไอเดียหรือตรรกะ จะสร้างความชัดเจนให้กับธุรกิจร้านค้าปลีกและสร้างผลตอบแทนที่ดีได้ ซึ่งก็ทำให้ศูนย์การค้าอยากร่วมงาน อยากให้มีร้านไปเปิด

      เจ้าของบริษัทที่นำเข้าแบรนด์ Kate Spade คนเดิมเป็นป้าของเพื่อนสนิทซึ่งผมนับถือเป็นแม่คนที่สอง ท่านให้โอกาสลองทำดู ซึ่งตอนที่ทำแบรนด์ยังไม่ดังมาก ยังไม่มีของเลียนแบบ ก็แปลว่ามีช่องว่าง มีโอกาส ถ้าเราใส่กลยุทธ์ลงไป แบรนด์ก็น่าจะไปต่อได้ นี่เป็นแนวคิดในช่วงเริ่มต้น ซึ่งวันนี้ก็ยังเชื่อแบบนั้น

      เริ่มจาก?

      เข้าไปแนะนำตัวกับผู้บริหารห้างเซนทรัล หลักการของผมคือ อะไรไม่รู้ต้องถาม แต่ต้องเข้าใจตัวเองก่อนว่าจะถามอะไร เช่น อะไรคือ GP (gross profit คือส่วนต่างราคาขาย หรือค่าธรรมเนียมที่ห้างค้าปลีกเก็บจากร้านค้า) ผมก็เขียนสูตรคำนวณขึ้นมา แล้วถามเขาว่าคิดแบบนี้ถูกไหม ตอนแรกเขาก็งงๆ ว่าเราจะมาไม้ไหนแต่ก็ยอมอธิบายให้ฟัง และนั่นทำให้ผมเข้าใจว่าส่วนต่างที่ห้างต้องการจะมาจากอะไร เราต้องทำยังไงเพื่อให้เขาอยากได้แบรนด์ของเราไปขาย หรือถ้าอยากได้จุดขายดีๆ ต้องทำยังไง  

      บริษัทเรายังเล็กอยู่ไม่มีอะไรจะเสีย ผมก็ลุยไป กลับกลายเป็นผลดีเพราะทำให้ผู้ใหญ่เอ็นดูเรามาก เราเคยขับรถไปส่งของเอง เพราะอยากรู้ว่าจุดส่งของมีระบบเข้า-ออกอย่างไร อยากรู้ว่าพนักงานต้องทำอะไรบ้าง หรือการไปยืนขายเองทำให้ได้รู้ว่าลูกค้าคิดกับสินค้ายังไง ตอนนั้นคิดว่าแค่มีความมุมานะก็น่าจะเพียงพอ เราอยากให้ร้านมีสาขามากขึ้นหรือเป็นที่รู้จักระดับหนึ่ง แต่ประสบการณ์เรายังน้อย ทุกอย่างวาบหวามเหมือนรักครั้งแรก เคยหลงดีใจที่งานเปิดอีเวนต์ได้ลงข่าวหน้าสังคมในหนังสือพิมพ์หัวใหญ่ คิดว่านั่นคือจุดสูงสุด ทำอะไรก็สำเร็จมีคนพูดถึง เมื่อมองย้อนกลับไป ผมไม่ชอบตัวเองตอนนั้นเลย และทุกวันนี้ไม่ได้ให้ค่ากับแสงสีนั้นแล้ว

      ถ้าแค่ความมุมานะไม่เพียงพอ แล้วอะไรคือสิ่งที่ผู้ประกอบการต้องมี

      ถ้าอยากทำให้ทุกอย่างสมบูรณ์ คุณควรจะมีคณะทำงานหรือทีมงาน การที่เราเป็น Mr. Know-All รู้ทุกเรื่องมันทำให้คนอื่นอึดอัดโดยไม่ตั้งใจ เช่น ผมคิดว่าทำเพราะอยากเรียนรู้ทุกขั้นตอนในธุรกิจของเรา แต่พนักงานเขาอาจจะคิดว่าเราเป็นเจ้านายที่เก็บทุกเม็ด ดังนั้นต้องค่อยๆ ปรับโครงสร้างองค์กร 

      และจากที่เป็น risk lover มากๆ ก็เรียนรู้ว่า การเติบโตเร็วๆ ขยายสาขาเยอะๆ ก็ต้องสต็อกสินค้าเยอะมาก หากทำยอดขายได้ไม่ดีก็ต้องมาจัดโปรโมชั่นลดราคา ลดราคาบ่อย แบรนด์ก็มีภาพลักษณ์ไม่ดี พอมาทำบริษัทของตัวเองเราก็ต้องคุมสติให้มากและวางแผนให้รอบคอบ

      ช่วงที่ก่อตั้งบริษัทธนจิรา อะไรคือความเสี่ยงที่เกิดขึ้นและยังคงมีอยู่จนถึงวันนี้

      เราเป็นธุรกิจที่เริ่มต้นจากการนำเข้าแบรนด์สินค้า ซึ่งมีระยะเวลาของ license หรือสัญญาระยะสั้น ถ้าเราไม่ดีพอ โดยหลักการแล้วเขาอาจจะเปลี่ยนหรือบอกเลิกเราได้ ทำให้ผมสนใจขยายงานลดความเสี่ยงด้วยการไปซื้อแบรนด์มาอยู่ในเครือ หรือพยายามสร้างมาตรฐานให้จุดแข็งในการทำธุรกิจอยู่ที่เราไม่ใช่อยู่ที่แบรนด์ เพื่อแก้เกมระยะยาวผมจึงเริ่มจากตีโจทย์ทางตรง

      ซึ่งจุดแข็งหรือความเป็นธนจิราที่ตั้งใจไว้เป็นยังไง

      เราจะเป็นบริษัทรีเทลที่มีความเป็นไทยแต่ปฏิบัติงานระดับสากล ความเป็นไทยคือ ผมยังเชื่อมั่นว่าคนไทยเก่ง ส่วนระบบที่เป็นสากลนั้นหมายความว่า ผมจะไม่ยอมดำเนินกิจการแบบเดิมๆ แบบประเทศโลกที่สาม ที่เจ้าของกิจการรวยล้นฟ้า มีความพร้อมทุกอย่างอยู่คนเดียว แล้วทิ้งคนที่อยู่ข้างหลังหรือข้างล่างตามมีตามเกิด ซึ่งไม่มีใครได้อะไรจากสิ่งนี้

      วิธีการคือ ผมเริ่มจากการมีสมุดบัญชีเดียว ไม่มีว่าแบ่งกระเป๋าเรากระเป๋าบริษัท ให้มีแต่กระเป๋าบริษัท ไม่ใช่ย้อนแย้ง อยากเจริญเติบโต แต่ฉันกอบโกย จากนั้นทำแผนธุรกิจอีก 5 ปีที่ชัดเจน เช่น ตั้งใจจะเป็นบริษัทมหาชนในอีก 5 ปี เป็นต้น ดังนั้นแม้เราจะเป็นบริษัทขนาดเล็ก ชื่อไม่มีใครรู้จัก ระบบที่มีก็ช่วยคัดกรองคนไปด้วย คนที่อยู่กับผมวันแรกจนถึงวันนี้ก็ยังมีอยู่แต่ก็น้อยลงไปเรื่อยๆ ซึ่งผมพยายามสร้างมาตรฐานการทำงานก็เพื่อให้เกิดประโยชน์กับส่วนรวม

      หัวใจสำคัญในกระบวนการสร้างระบบที่ดีคืออะไร

      ต้องมีเรื่องของการตรวจสอบภายใน ผมเป็นผู้บริหารในขณะเดียวกันก็เป็นเจ้าของผู้ถือหุ้นใหญ่ ผมก็ไม่ควรจะมาทำอะไรตามใจตัวเอง ต้องมีการตรวจสอบว่าเรื่องเหล่านั้นผิดหรือมีข้อพิพาทจากเหตุผลอะไร เดินผ่านหน้าร้านตัวเองก็ไม่ใช่จะหยิบสินค้ามาได้เลย แต่มีระบบจัดการเสมือนทุกคนเป็นเจ้าของร่วม ทุกคนมีส่วนได้ส่วนเสีย เขาถึงจะมีความตั้งใจอย่างแท้จริงที่จะผลักดันไปพร้อมๆ กับเรา

      นี่คือมาตรฐานที่ชัดเจน ใครไม่รู้ แต่ผมรับรู้ว่าไม่เหมือนสิ่งที่ผมทำตั้งแต่วันแรกๆ ที่ผมต้องแบกหามทุกอย่างไว้บนบ่าทั้งหมด วันนี้เราพักผ่อนได้และมีความสบายใจว่ายามที่เราไม่อยู่บริษัทจะมีคนดูแลรับผิดชอบตามหน้าที่ของเขา เหมือนกับบริษัทที่อยู่แล้ว 40 ปี 50 ปี แต่เราเพิ่งสิบกว่าปี ซึ่งผมมั่นใจว่านี่แหละคือคำตอบของคำว่ายั่งยืนในการสร้างธุรกิจ

      หากอยากสร้างระบบที่ดีให้สำเร็จ ปัจจัยอะไรที่ยากที่สุด

      เบอร์หนึ่ง หรือเจ้าของ หรือคนที่ก่อตั้ง ต้องมีความชัดเจนและเด็ดเดี่ยวแน่วแน่ว่าจะเลือกทางนี้ ขอพูดให้นึกภาพตามง่ายๆ ถ้าผมเห็นแก่ประโยชน์ของตัวเอง ผมจะรวยกว่านี้ เพราะว่าผมไม่ต้องรายงานยอดขายที่แท้จริง และผมก็มีสมุดบัญชีอีกเล่มที่เงินเข้าบัญชีในชื่อของผม ลองนึกภาพคนทำบัญชีที่เห็นแบบนี้เขาก็ต้องเลือกระหว่างปกป้องรักษาผลประโยชน์บริษัท หรือรักษาผลประโยชน์ให้เจ้านาย และถ้าเป็นข้อหลังก็แปลว่าเรากำลังเสี้ยมให้เขามองสิ่งที่ไม่ปกติว่าปกติ ที่เล่ามานี้เพื่อจะบอกความเชื่อของผม ว่าผมเกลียดความเหลื่อมล้ำ

      เรื่องนี้ไปเกี่ยวกับความเหลื่อมล้ำได้ยังไง

      สมัยทำธุรกิจครอบครัว ผมแปลกใจว่าทำไมมีแต่คนในกงสีที่ได้รับเงินเดือนสูงๆ ทั้งๆ ที่ธุรกิจไม่ได้เติบโตและยิ่งใหญ่จากความสามารถของคนในตระกูลเพียงอย่างเดียว ระหว่างทำงานในสถาบันการเงิน ผมเห็นว่านอกจากกู้เงินธนาคารมาขยายธุรกิจ บริษัทเติบโตได้ด้วยการขายหุ้นระดมทุนในตลาดหลักทรัพย์ เพื่อขยายกิจการแล้วทุกคนก็จะมีโอกาสมากขึ้น ผมนำไอเดียนี้ไปคุยกับครอบครัว แต่ไม่มีใครเห็นด้วย พี่น้องผมบอกว่ากิจการต้องเป็นของเราไม่ใช่คนอื่น สุดท้ายผมก็ถูกเชิญออกจากกงสี

      เมื่อเปลี่ยนความคิดพวกเขาไม่ได้ ผมก็นำความคิดมาใช้กับธุรกิจของตัวเอง ประสบการณ์ชีวิตในต่างประเทศ ทำให้ผมเห็นว่าทุกคนมีโอกาสลืมตาอ้าปาก มีบ้าน มีรถเป็นเรื่องมาตรฐาน 

      ทีแรกผมก็ยังไม่คิดอะไรกับคำว่าความเหลื่อมล้ำ รู้แค่ว่าเราเป็นผู้นำมีหน้าที่ทำให้คนอื่นมีความเป็นอยู่ที่ดีขึ้น แต่วันนี้เห็นชัดเจนแล้วว่า ขณะที่คนกลุ่มหนึ่งมีโอกาสมากมาย คนอีกกลุ่มหนึ่งไม่มีโอกาสนั้นเลย นับตั้งแต่นั้นมาผมก็คิดสร้างกิจการเราให้เติบโตตามแผนงาน แล้วทำให้ความเหลื่อมล้ำของคนที่อยู่ในสังคมที่เราดูแล เช่นคนในบริษัท แคบลงไปเรื่อยๆ ให้น้อยลง จนหายไปในที่สุด

      วิธีการลดความเหลื่อมล้ำในที่ทำงาน ได้แก่อะไรบ้าง

      เริ่มจาก ต้องวัดผลความสามารถของเขาอย่างแท้จริงผ่านการประเมิน พร้อมๆ กับออกแบบกระบวนการสร้างรายได้ทางตรง นั่นคือ ผลตอบแทน ให้ฐานเงินเดือนสะท้อนความสามารถ ให้เห็นเป็นที่ประจักษ์ว่าการทำงานมานานไม่ได้แปลว่าจะได้เงินเดือนเยอะกว่าเสมอไป จากนั้นต้องมีโจทย์ที่กำหนดเป้าหมายในการที่จะพัฒนาตน ถ้าทำเรื่องไหนไม่ได้ บริษัทจะส่งคุณไปฝึก ไปเรียนรู้ 

      วันนี้เห็นพนักงานของเราหลายคนอยู่ในจุดที่เขาได้เงินเดือนที่เขาคิดไม่ถึงว่าเป็นไปได้ ผมก็ไม่รู้ผลที่ตามมาหรอก เพราะผมไม่ได้ไปยุ่งเรื่องส่วนตัว แต่ผมเชื่อมั่นว่า ความเข้าใจงาน เข้าใจความเป็นคนที่มีบริบทรับผิดชอบหน้าที่มากขึ้น จะทำให้เขาเป็นคนที่ใช้ชีวิตเป็น มีความรู้และสามารถประคับประคองการดำรงชีวิต ขณะที่ผมและองค์กรของเราได้คนที่มีคุณภาพในองค์กรเพิ่ม แล้วก็กลายเป็นหยิน-หยางในการขับเคลื่อนความยั่งยืนต่อไปอีก โดยที่ไม่ได้มาจากเราเพียงคนเดียว

      ซึ่งการจะทำให้พนักงานเห็นภาพ ‘บริษัทเติบโตขณะเดียวกันคนที่ทำงานก็มีคุณภาพชีวิตที่ดี’ ภาพเดียวกันนี้ไม่ใช่เรื่องง่าย?

      ผมว่าเขาต้องมีศรัทธา ซึ่งหาซื้อไม่ได้ สิ่งที่พอทำได้คือ ผมต้องทำให้เป็นตัวอย่าง คนนอกอาจจะมองว่า ผมเป็นเจ้าของ เป็นเจ้านาย เป็นทุกอย่าง จะอยากทำหรืออยากมีอะไรก็ได้ ซึ่งผมมีความเป็นอยู่ในแบบประชาชนทั่วไปนะ ไม่ได้มีบ้านหลังใหญ่บนที่ดินหลายไร่ ลูกทั้งสามคนได้รับการศึกษาตามมาตรฐานที่พึงจะเป็น ไม่ได้ขาดอะไรไป แต่ก็ไม่ได้มีอะไรที่เกินล้น ในความเป็นตัวอย่างของผม นอกจากสิ่งที่จับต้องได้แล้วยังมีความเอาใจใส่ในกิจการงานที่ผมต้องมีคำตอบให้ทุกคนในทุกวัน ไม่ใช่เรื่องผลประกอบการวันนี้เป็นเท่าไหร่ แต่เป็นเรื่องการไปต่อร่วมกัน

      อะไรคือวิธีที่คุณใช้รักษาคนเก่งให้อยู่บริษัทไปนานๆ

      ในเชิงทฤษฎีเป็นเรื่องความยั่งยืนที่ชัดเจนและจับต้องได้อย่างบริษัทใหญ่ๆ ในเชิงปฏิบัติคือคนที่ทำงานที่หนึ่งในเวลายาวนาน คือคนที่มี DNA ใกล้เคียงกับบริษัท ซึ่งช่วงแรกเป็นเรื่องการถ่ายทอดจึงมีความใกล้ชิดกัน แต่เมื่อเวลาผ่านไป หากองค์กรไม่มีแบบแผนที่จับต้องได้ก็ยากจะรักษาคนไว้ เพื่อสร้างความยั่งยืนเราเลยเริ่มจากปรับโครงสร้างองค์กร 

      ผมให้โจทย์ฝ่าย HR อย่างชัดเจนว่างานของ HR ไม่ใช่ผู้จัดการฝ่ายมนุษย์นะ แต่เป็นฝ่ายจัดการทุนมนุษย์ งานเขาคือเปลี่ยนมนุษย์ให้เป็นทุนมนุษย์ ซึ่งเป็นกระบวนการที่ใช้เวลา ถ้าเราอยากให้คนที่มีศักยภาพอยู่กับเรานานๆ เขาก็ต้องมีความสามารถ มีพื้นที่ มีตัวตนของเขาในองค์กร

      โดยปกติแล้วคนจะไม่สนใจหรือรู้ว่าใครนำเข้าและเป็นคนขายแบรนด์ที่เขาชอบอย่าง Marimekko หรือ Pandora การลุกมาสร้างแบรนด์องค์กรในเวลานี้มันสำคัญยังไง

      งานของเราคือทำให้คนรู้จักแบรนด์ที่เราขายเยอะๆ ขณะเดียวกันเราก็อยากสร้างองค์กรที่ยั่งยืน เพราะฉะนั้น ธนจิราต้องมีจุดแข็ง และสิ่งที่ยากคือการปะติดปะต่อให้แบรนด์แต่ละแบรนด์ที่เราดูแลไปในทิศทางเดียวกัน พร้อมสะท้อนอัตลักษณ์ของบริษัท 

      เพราะถ้าบริษัทหนึ่งมีสินค้าตั้งแต่รองเท้าแตะไปจนถึงอะไรก็ไม่รู้ บริษัทอาจจะทำเงิน แต่คนในองค์กรอาจจะไม่ได้โฟกัสจุดแข็งของบริษัท ผมขอยกตัวอย่าง บริษัทที่เป็นไอดอลแก่ผม นั่นคือ Club21 ซึ่งมีจุดแข็งที่ระบบการจัดการลูกค้าสัมพันธ์ หรือ CRM ดังนั้นลูกค้าจะไม่ไปไหน ขณะเดียวกันแบรนด์ในพอร์ตโฟลิโอของ Club21 อยู่ในระดับเดียวหมด นี่คือจุดแข็งของเขา เพราะฉะนั้นการฟูมฟักจุดแข็งภายในองค์กรของเราให้ชัดเจนจึงสำคัญมาก ขณะเดียวกันแบรนด์ก็เป็นตัวทำเงิน ทำให้เราเดินหน้าลุยต่อไปได้ เพราะลูกค้าไม่สับสนว่าใครทำ แค่ได้สินค้าแท้และบริการที่ดีก็เพียงพอแล้ว ความยากคือการทำให้คนในองค์กรเข้าใจทั้งแบรนด์และระบบงานที่ธนจิราเป็น เข้าใจแบรนด์ ไม่ใช่แค่อยากใช้อยากใส่ แต่เข้าใจแบรนด์ DNA รู้ที่มาที่ไป เรื่องราวของแบรนด์

      จากความสำเร็จของธนจิรา ทั้งที่คุณสามารถเลือกที่จะมีแบรนด์ในมือเยอะๆ ได้ อะไรคือเหตุผลที่ธนจิรามีแบรนด์แค่ 4 แบรนด์

      ถ้าผมเอาตัวเลขเป็นที่ตั้ง ตอนนี้เราคงมีแบรนด์ที่ขายเยอะกว่านี้ แต่เราเอา synergy story หรือการทำงานร่วมกันเป็นหลัก จะเห็นว่าแม้มีแค่ 4 แบรนด์ แต่มูลค่ายอดขายเรามากกว่ารีเทลหลายเจ้าที่มี 20 แบรนด์ในมือ

      วันนี้เราพบแล้วว่า เราต้องการส่งมอบและสร้างไลฟ์สไตล์ที่ดีไปสู่ผู้คน โดยสรุปคือ เรามีหลักการง่ายๆ ว่าแบรนด์นั้นทำให้เกิดไลฟ์สไตล์ไหม มีโอกาสสร้าง scale และ scope หรือไม่ 

      อะไรคือความยากของการทำธุรกิจไลฟ์สไตล์ในเวลานี้

      เมื่อหน้าร้านปิด ทุกคนคิดได้เหมือนกันว่าไปออนไลน์ คำถามแรกคือ ถ้าเป็น SME จะออนไลน์ยังไง จะจัดการระบบหลังบ้าน แพ็กของส่งของเองยังไง คำถามต่อมาคือสู้กับสงครามราคายังไง บางเจ้าอยู่ด้วยการลดราคาไม่ได้ก็ต้องยอมพ่ายไป ขณะที่เจ้าใหญ่อาจจะมีเงินทุนทำเว็บไซต์ คำถามต่อมาคือ ก่อนหน้านี้ได้สร้างเอนเกจเมนต์กับลูกค้าไหม เพราะว่าการที่มีหน้าเว็บไซต์สำหรับออนไลน์หรือโปรโมชั่นลดราคา ไม่ได้การันตีว่าของจะขายได้ เพราะลูกค้าเขาซื้อเพราะคุณค่าของแบรนด์

      อย่างการไลฟ์สตรีมมิง ที่เราจริงจังกับโปรดักชั่นการถ่ายทำ เพื่อให้คนดูรู้สึกเหมือนกำลังอยู่ในร้านกับเรา มีคนคอยบริการ คอยตอบคำถาม เราจึงมีทีมจำนวนมาก ไม่ใช่ customer service หรือ call center แต่คือ digital associate ที่มีมากกว่า 20 คน คอยอำนวยความสะดวกลูกค้าที่เข้ามาในทุกช่องทางออฟฟิเชียล แม้ช่วงที่สถานการณ์โรคระบาดลดลงเราก็ยังทำอยู่ อย่างแบรนด์ Cath Kidston และ Pandora วันนี้มาถึง EP. ที่ร้อยกว่าแล้ว ทำให้รายได้จากออนไลน์เทียบกับช่องทางปกติมีมากกว่า 10 เปอร์เซ็นต์ ขณะที่มาตรฐานทั่วไปในอุตสาหกรรมนี้คือ 8 เปอร์เซ็นต์

      ก็กลับไปตอบเรื่องที่เราคุยกันว่า เรามีมนุษย์ในองค์กรที่เป็นจุดแข็งหรือยัง เรามีโครงสร้างภายในที่ทำให้ธนจิรามีความชัดเจนหรือยัง ตอนแรกเราอาจจะโฟกัสไปที่แบรนด์ เราทำสำเร็จแล้ว มีคนรู้จักดอกอูนิโกะของมารีเมกโกะ มีคนรู้ว่านี่คือแพนดอร่า แต่ถ้าเราไม่มีองค์กรที่สามารถสนับสนุนเส้นทางให้เขา หรือทำงานผลักดันเป้าหมาย การเติบโตก็จะไม่มีความต่อเนื่อง ซึ่งตอนนี้เกิดขึ้นแล้ว ไม่อย่างนั้นงานออนไลน์ต่างๆ ที่ผมเล่ามาไม่มีทางเกิดขึ้นได้

      ตลอดการพูดคุยคุณพูดเรื่องการศึกษา การไขว้คว้าหาสิ่งที่ดีกว่าให้ตัวเอง การสร้างระบบองค์กร สร้างจุดแข็ง สร้างคุณค่าในคนทำงานอย่างจริงจัง ในชีวิต ถ้าต้องมีสักเรื่องที่คุณยอมให้ตัวเองไม่ perfectionist กับมันได้ เรื่องนั้นคืออะไร

      ผมคิดว่าเรื่องลูกนะ ผมรู้ดีว่ามนุษย์ยิ่งมีความหวังมากก็ทุกข์มาก และความคาดหวังของพ่อที่เกินกว่าใดๆ ทั้งสิ้นอาจจะสร้างแผลลึก ซึ่งผมไม่อยากให้เกิดซ้ำกับคนที่ผมรัก ตอนนี้เขาเพิ่ง 10 ขวบนะ เขาบอกผมว่า ‘อย่าอ่านได้ไหม เดี๋ยวพ่อคอมเมนต์ว่าสะกดผิด’ ซึ่งมันจริงจังนะ ที่เขาบอกแบบนั้นเพราะเขารู้ว่าผมคาดหวัง เราต้องยอมปล่อย หากวันนั้นไม่เป็นอย่างที่คิดไว้ เจเนอเรชั่นของผมต่างจากเขามาก พวกเขากล้าที่จะเรียกร้องความเป็นตัวตน ซึ่งคนยุคเราที่เคยถูกคาดหวังมาแล้วก็อย่าไปคิดว่าลูกเรา เราจะใส่อะไรก็ได้ตามนั้นสิ มันไม่ได้ นี่เป็น life perspective ที่ผมพยายามจะจูน

      PLAYBOOK
      บันทึกการผ่านด่านสำคัญที่เข้ามาเปลี่ยนชีวิต หรือส่งผลต่อชีวิตจนปัจจุบัน

      MISSION : The Pandora Effect

      YEAR : 2011 

      EVENT : 

      ตอนที่เริ่มต้นธนจิรา เราตั้งใจนำแบรนด์ Pandora มาขายในไทย สิ่งที่เกิดขึ้นคือคนไม่ได้สนใจแบรนด์ แต่เรายังคงเชื่อมั่นในแผนธุรกิจของเรา จึงขยายร้านไป 6 สาขา ผลที่ตามมาคือ เกิดคำถาม ‘ทำไม Pandora ราคาแพงกว่าทอง’ ‘น้ำหนักอัญมณีเท่าไหร่’ ‘เอาไปจำนำได้ไหม’ เท่ากับว่าคนไม่ได้ให้ค่ากับคอนเซปต์ของแบรนด์ สิ่งที่เกิดขึ้นล้มธุรกิจเราได้เลย

      PLAN : 

      เราอาศัยฐานผู้บริโภคเดิมซึ่งเป็นคนที่เข้าใจแบรนด์นี้อยู่แล้ว นั่นคือนักท่องเที่ยว ดังนั้นใน 6 สาขาที่เปิด สาขาแรกคือ สยามพารากอน สาขาที่สองผมไปพัทยาเลย แล้วจึงเป็นเซนทรัลเวิลด์ ที่ตัดสินใจไปพัทยาแม้ว่าราคาเช่าที่จะแพงมาก แต่เรามั่นใจว่าจะได้ยอดขายที่จับต้องได้ซึ่งมากกว่าสาขาสยามพารากอน ซึ่งก็เป็นจริงอย่างที่คิดไว้ สิบปีที่แล้วมีนักท่องเที่ยวรัสเซียเข้ามาในไทยเยอะมาก แล้วราคา Pandora ของไทยถูกกว่าที่รัสเซีย 30 เปอร์เซ็นต์ ดังนั้นเขาซื้อกันแบบไม่ต้องคิดนานเลย มีครั้งหนึ่งที่เราทำยอดขาย 8 ล้านบาทภายในหนึ่งเดือน ทำให้มีกำลังใจขึ้นมา เพราะก่อนหน้านี้ผมอยู่ในจุดที่เครียดมาก อยากจะเลิกแล้วเพราะไม่มีใครตอบรับเลย แล้วเราก็ใช้ทุนทรัพย์ที่สะสมมาจนเกือบหมด

      SCORE : 

      ในแง่ของโฟกัส ผมให้ตัวเองสิบเต็มสิบ

      ผมจำได้ดีตอนเริ่มต้น ออฟฟิศขนาด 200 ตารางเมตร เรามีกันอยู่ 4 คน ระหว่างที่บรีฟงานเราก็โกรธอะไรสักอย่างที่ไม่เป็นไปตามแผน แต่วันนั้นต้องขับรถไปส่งสินค้าสาขาพัทยาด้วยตัวเอง ทุกคนก็เป็นห่วงมาก กลัวจะหุนหันพลันแล่น คอยบอกให้เราขับรถดีๆ ระหว่างที่ผมขับรถไปผมก็ร้องไห้ออกมาหมดเลยเพราะผมรู้สึกเหมือนแบกโลกไว้ ทำไมต้องเป็นเรา ทำไมต้องลำบากขนาดนี้ มีความรู้สึกว่าจะสำเร็จหรือไม่สำเร็จ แต่เพราะเป็นนักสู้ก็พยายามจะลืมมันแล้วขับรถจนถึงที่หมาย ส่งของเสร็จตอน 6 โมง ยืนขายกับพนักงานจน 5 ทุ่ม จนห้างปิดขับกลับมาถึงกรุงเทพตอนตี 1 นี่คือสิ่งที่เกิดขึ้น ช่วงเวลาต่างๆ แม้เราจะท้อแต่เราไม่เคยถอย ก็เลยให้คะแนนตัวเองเต็มสิบ

      QUIT or RESTART :

      ไม่เคยเลือก quit อยู่แล้ว แต่ถ้า restart ก็จะขอเลือกกลับไปให้เรามีความสุขุม ไม่ห่าม แม้ว่าจะชอบความเสี่ยงอย่างที่เคยเล่ามาก่อนหน้านี้ ในการตัดสินใจเราอยากให้ตัวเองบาลานซ์ รู้จักชั่งน้ำหนักมากขึ้น อะไรไม่แน่ใจข้ามไปสักคืนคงไม่สาย เดี๋ยวนี้ผมเรียนรู้ว่า ถ้าคิดออกตอนนี้ซึ่งเป็นเวลา 2 ทุ่มแล้ว ใครจะตอบคุณ ให้หายใจไปถึง 8 โมงเช้าคงไม่ตายหรอก รอได้ โอเครอ 

      ถ้ากลับไปแก้ไขได้ก็อยากแก้เรื่องนี้มากที่สุด เพราะว่าไม่ช่วยอะไร คุยตอน 3 ทุ่มก็ไม่ช่วยอะไรอยู่ดี เก็บความคิดให้ตกตะกอนดีกว่าอีก ผลปรากฏว่าหลายๆ ครั้งสิ่งที่คิดได้กลับดีกว่าเดิม เพราะเราปลอดโปร่งมากขึ้นทำให้เราลำดับคำพูด วิธีพูด การนำเสนอได้คมขึ้น น่าเชื่อถือขึ้น เย็นลง ซึ่งจะทำให้ทุกอย่างดีขึ้น

      100 วิธีคิดและบทเรียนธุรกิจ จากร้านขายยาเจ้ากรมเป๋อ ธุรกิจอายุ 126 ปี

      Posted on by Potarn Punjatep

      เวลาที่พูดถึงธุรกิจร้อยปี เรามักจะตื่นเต้นกับธุรกิจญี่ปุ่น หรือธุรกิจที่มีต้นกำเนิดจากยุโรป 

      จะเห็นว่ามีบทวิเคราะห์ บทความถอดรหัส หรือแม้แต่บันทึกเรื่องเล่าประวัติศาสตร์เกี่ยวกับองค์กรและแบรนด์ร้อยปีเหล่านั้นอยู่มากมายเต็มไปหมด 

      แต่เมื่อหันกลับมามองธุรกิจมีชื่อ สัญชาติไทย กลับพบว่ามีองค์กรที่อายุเกินร้อยปีน้อยมา น้อยจนเราเกือบตั้งชื่อคอลัมน์นี้ว่า อายุร้อยน้อยร้าน ซึ่งโชคดีมาก เพราะเมื่อศึกษาจริงจังแล้วกิจการห้างร้านที่อยู่เกินร้อยปีไม่ได้มีน้อยอย่างที่เคยเข้าใจ

      ในฐานะที่ผู้เขียนเป็นแฟนตัวยงของธุรกิจสัญชาติไทย และหลงใหลการส่งไม้ต่อในธุรกิจครอบครัว เราเชื่อว่ายังมีธุรกิจร้อยปีของไทยอีกเยอะ ที่บ้างเป็นห้างร้านที่สืบทอดกันมามากกว่า 4 รุ่น บ้างเป็นกิจการร้านค้าขนาดเล็ก บ้างมีชื่อเสียงเคยออกสื่อมาแล้วทุกยุคทุกสมัย บ้างเก็บตัวอย่างเงียบๆ มายาวนาน 

      ยิ่งค้นหา ก็ยิ่งน่าสนใจ ใคร่รู้ว่าอะไรคือปัจจัยที่ทำให้กิจการหนึ่งๆ ยืนระยะมาได้นับร้อยปี

      ที่สนุกมากคือ เกือบทุกร้านที่เราไปพูดคุยด้วยมีวิธีคิดไม่เหมือนกันเลย อยู่นอกตำราและหลักการบริหารสุดๆ ซึ่งเราจะไม่ไปตัดสินว่าสิ่งนั้นถูกหรือผิด ดีแล้วหรือยังดีกว่านี้ได้อีก เพราะจะว่าไปการทำธุรกิจ ยิ่งเป็นธุรกิจที่อายุมากกว่าเราหลายรอบ เป็นเรื่องที่ไร้กระบวนท่ามากๆ น่าศึกษาและรวบรวมไว้ที่สุด 

      ‘หนึ่งร้อยปีแห่งความเด็ดเดี่ยว’ จึงถือกำเนิดขึ้นมา

      ‘หนึ่งร้อยปีแห่งความเด็ดเดี่ยว’ คือคอลัมน์ที่ว่าด้วยเรื่องราวของกิจการห้างร้านสัญชาติไทยที่มีอายุเกิน 100 ปี ที่เล่าวิธีคิดทำธุรกิจ การส่งต่อรับช่วง และการยืนระยะ ผ่านข้อเขียนจำนวน 100 ข้อ

      เราอยากมีพื้นที่ที่รวมเรื่องราวและความตั้งใจของพวกเราผู้อยู่เบื้องหลังการยืนระยะในสภาวะเศรษฐกิจและสังคมแบบนี้ บางกิจการที่เรานำเสนออาจจะผ่านหลักไมล์ที่ร้อยขวบปีมาแล้ว บางกิจการยังไม่ถึง แต่อยู่ระหว่าง 70 ไป 80 90 ไป 100 ซึ่งเราอยากเอาใจช่วยพวกเขาทั้งหมด

      ที่เกริ่นมายืดยาวขนาดนี้ เพราะอยากให้คนอ่านของ Capital เข้าใจและเปิดรับ หลายกิจการอาจมีชื่อและโลดแล่นอยู่ในสื่อออนไลน์บ้างแล้ว แต่เรามั่นใจว่าหลายเรื่องที่จะเล่าต่อไปนี้ ทายาทผู้รับช่วงต่อกิจการไม่เคยเล่าวิธีคิดนี้ที่ไหน

      เพื่อให้เข้ากับสถานการณ์โรคระบาดที่น่าจะอยู่กับเราอีกสักพัก ‘หนึ่งร้อยปีแห่งความเด็ดเดี่ยว’ ตอนแรกจะพาไปพบกับร้านขายยาเจ้ากรมเป๋อ

      ซึ่งในปี 2565 นี้ ร้านขายยาเจ้ากรมเป๋อ จะมีอายุ 126 ปี พอดี

      เพื่อไม่ให้เป็นการเสียเวลา ไปทำความรู้จักและฟังวิธีการทำธุรกิจของร้านขายยาสมุนไพรแห่งนี้ ผ่านเรื่องราว 100  ข้อ ด้านล่างนี้

      ป.ล. ระหว่างอ่านเรื่องราวตลอดเส้นทางทั้งร้อยข้อนี้ เราอนุญาตให้ลุกจิบน้ำ เดินยืดเส้น และพักต้มยากินตามอัธยาศัย 

      001 ร้านยาเจ้ากรมเป๋อ ก่อตั้งครั้งแรก พ.ศ. 2439 หรือเมื่อ 126 ปีที่แล้ว

      002 ตรงกับช่วงประมาณกลางสมัยรัชกาลที่ 5

      003 จุดเริ่มต้นมาจากนายเป๋อ สุวรรณเตมีย์ ทำงานเป็นผู้ดูแลผลประโยชน์ของวัด หรือเจ้ากรมวัด (ตำแหน่งสูงสุดสำหรับฆราวาสที่ช่วยงานวัด เทียบเท่ากับตำแหน่งมัคนายกในปัจจุบัน) ให้กับสมเด็จพระพุฒาจารย์มา (หลวงปู่มา) เจ้าอาวาสวัดจักรวรรดิราชาวาส หรือวัดสามปลื้ม มาตั้งแต่ พ.ศ. 2426

      004 จึงได้ชื่อว่า เจ้ากรมเป๋อ นับตั้งแต่นั้นมา ซึ่งไม่เกี่ยวข้องใดๆ กับตำแหน่งงานราชการ

      005 จะมีก็แต่ครอบครัว ซึ่งทายาทรุ่นที่สี่เล่าให้ฟังว่า พ่อของนายเป๋อซึ่งเป็นทวดของเขา เป็นคนไทยคนแรกที่ไม่ได้มีเชื้อสายเจ้านายแต่ได้รับตำแหน่งสำคัญในกระทรวงการคลัง ทำหน้าที่ดูแลทรัพย์สินส่วนพระมหากษัตริย์

      006 ระหว่างเขียนเรื่องนี้ เราก็ไปเจอข้อมูลในเว็บไซต์นิตยสารศิลปวัฒนธรรม พูดถึงบทความของคุณขนบพร วัฒนสุขชัย ความว่า ต้นสกุลสุวรรณเตมีย์ ได้แก่ พระศรีศุภโยค หรือพระนริทนร์ทิพย์ ข้าราชสำนักในแผ่นดินพระเจ้ากรุงธนบุรี ซึ่งนายเป๋อนับเป็นทายาทรุ่นที่สี่ ที่มีชีวิตในสมัยรัชกาลที่ 5

      007 กลับมาที่ประวัติก่อตั้งร้านคุณถวัลย์เล่าว่า หลวงปู่มาท่านเป็นพระที่มีความรู้เชี่ยวชาญด้านสมุนไพรและชำนาญการรักษาคนไข้ด้วยสมุนไพร 

      008 ระหว่างที่เจ้ากรมเป๋อทำงานรับใช้หลวงปู่นานนับสิบๆ ปี ไม่เพียงหลวงปู่มาจะถ่ายทอดวิชาความรู้ให้จนเจ้ากรมเป๋อสามารถรักษาคนไข้ด้วยสมุนไพรได้ ท่านยังเมตตาให้เจ้ากรมเป๋อเช่าที่ของวัดเปิดร้านขายยา ซึ่งก็คือที่ตั้งร้านในปัจจุบัน

      009 ร้านขายยาเจ้ากรมเป๋อจึงตั้งอยู่ตรงนี้และไม่เคยย้ายร้านไปไหนเลยตลอด 126 ปี

      010 หลังหลวงปู่มามรณภาพ เจ้ากรมเป๋อก็หันมาประกอบธุรกิจร้านขายยาเต็มตัว 

      011 ในอดีตก่อนจะมีร้านขายยา เมื่อมีใครเจ็บไข้ได้ป่วยจะเป็นหน้าที่ของแพทย์ประจำบ้านสั่งจ่ายสมุนไพรใช้รักษา ไม่ได้มีหน้าร้านที่หาซื้อได้ทั่วไป จนกระทั่งการใช้สมุนไพรเริ่มแพร่หลาย 

      012 แม้ร้านขายยาเจ้ากรมเป๋อจะไม่ใช่ร้านขายยาเจ้าแรกในไทย แต่เป็นร้านขายยาที่เปิดกิจการมายาวนานที่สุด

      013 จากยุคก่อตั้งกิจการ เจ้ากรมเป๋อทำงานที่ร้านจนกระทั่งอายุ 84 ปี ก่อนส่งไม้ต่อให้ลูกสาวรับช่วงกิจการหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 จบลง

      014 ทายาทรุ่นที่ 3 คือ ศ. พญ.สลาด ทัพวงศ์ แพทย์ประจำโรงพยาบาลศิริราช

      015 และในบรรดาเหลนกว่า 40 คน ผู้โชคดีที่มารับช่วงต่อกิจการรุ่นที่ 4 ได้แก่ คุณถวัลย์ สุวรรณเตมีย์

      016 หลังเรียนจบด้านวิศวกรรมศาสตร์เครื่องยนต์จากประเทศเยอรมนี คุณถวัลย์กลับมาทำงานในแผนกซ่อมอยู่ที่บริษัทประชายนต์ ซึ่งเป็นบริษัทรถโฟล์ก ทำงานได้ 3 ปีกว่าๆ ก็เริ่มทำกิจการปั๊มน้ำมันกับเพื่อน ตามด้วยอู่ซ่อมรถ 

      017 ช่วงที่การท่องเที่ยวเฟื่องฟู คุณถวัลย์เล่าว่าเขาก็ทำธุรกิจที่พัก สร้างแพลอยน้ำอยู่ที่เขื่อนศรีนครินทร์ สนุกกับการเป็นผู้ประกอบการคิดอยากทำอะไรก็พร้อมกระโดดลงไปทำ

      018 ธุรกิจแพประสบความสำเร็จด้วยดีเพราะการตลาด และทำโฆษณาที่คิดถึงลูกค้าเป็นสำคัญ

      019 จนกระทั่งเมื่อ 34 ปีก่อน คุณน้าทั้งสามก็มาขอร้องให้คุณถวัลย์ (ซึ่งขณะนั้นอายุ 48 ปี) เข้ามารับช่วงต่อกิจการของครอบครัว

      020 “คุณน้าคัดเลือกทายาทจากบรรดาเหลนทั้งหมดด้วยการดูหน่วยก้านและอารมณ์ว่าทำค้าขายได้ไหม” คุณถวัลย์เล่า

      021 โจทย์ของการรับช่วงต่อนี้มาจากความประสงค์ของคุณทวด (ผู้ก่อตั้ง) ที่อยากให้ร้านขายยาเจ้ากรมเป๋ออยู่ได้นานที่สุดเท่าที่จะนานได้ 

      022 โดยมีข้อแม้ว่าห้ามขายกิจการให้คนอื่นเป็นอันขาด “ขายร้านให้ได้ ขายวัตถุดิบให้ได้ แต่ห้ามขายชื่อ” 

      023 ใจความของคำขอร้องนั้นอยู่ที่การให้ชื่อร้านขายยาเจ้ากรมเป๋อนี้ส่งต่ออยู่ในมือเครือญาติเท่านั้น

      024 เพราะคิดถึงบุญคุณที่ทั้งครอบครัวได้รับ ทุกคนได้ร่ำเรียน เติบโต ใช้ชีวิตอย่างสุขสบายในต่างประเทศก็เพราะร้านยาเจ้ากรมเป๋อของคุณทวด คุณถวัลย์จึงตกปากรับคำมาดูแลร้านขายยา 

      025 แม้จะต้องเริ่มเรียนรู้ทุกอย่างใหม่หมดในวัย 48 ปี

      026 คุณถวัลย์ใช้เวลา 1 ปีแรกของการรับช่วงต่อ เรียนรู้จากการลงมือทำ 

      027 แล้วใช้เวลาอีก 4 ปีในการเรียนเป็นแพทย์แผนโบราณที่วัดโพธิ์ จนสอบได้ใบอนุญาตแพทย์แผนโบราณประจำร้าน

      028 ย้อนกลับไปที่วงการรักษาพยาบาลในอดีต มีโรงพยาบาลศิริราช (ก่อตั้ง พ.ศ. 2431) ที่ริเริ่มการรักษาด้วยการแพทย์แผนฝรั่งเต็มไปด้วยองค์ความรู้ใหม่เอี่ยม ทำให้เส้นแบ่งระหว่างแพทย์แผนโบราณกับแผนปัจจุบัน คือ สมุนไพรที่ใช้รักษา

      029 จริงๆ เพียงนำสมุนไพรมาสกัดสิ่งที่ต้องการ และทิ้งสิ่งอื่นที่ไม่ต้องการ ก็กลายเป็นยาแผนปัจจุบันได้แล้ว

      030 ซึ่งในปัจจุบันมีการแบ่งประเภทของร้านขายยา ได้แก่ ยาแผนปัจจุบัน ยาจีน และยาไทย 

      031 ในความเป็นจริงโรคบางอย่าง ไม่มียาแผนปัจจุบันที่รักษาจนหายขาดได้ ทำได้เพียงรักษาตามอาการ 

      032 ขณะที่การรักษาด้วยสมุนไพรไทยหรือยาแผนโบราณนั้นจะล้วงลึกไปจนรักษาบางโรคที่ยากๆ ให้หายขาดได้

      033 ยกตัวอย่างการรักษาไข้ทับฤดู หากเป็นการรักษาด้วยยาแผนปัจจุบัน ส่วนใหญ่จะกินยาลดไข้หรือยาแก้ปวด ป่วยก็กินยา 

      034 “แต่ถ้าเป็นการรักษาด้วยสมุนไพร ผมสังเกตแล้วต้มกินไม่เกิน 2 หม้อ โรคนี้จะหายไปเป็นปีๆ” คำตอบของคุณถวัลย์ทำให้เราอยากรู้จักสมุนไพรให้ดียิ่งขึ้น

      035 สมุนไพรมักจะเป็นของง่ายๆ หาได้ตามป่า แม้แต่เถาวัลย์ก็เป็นสมุนไพร ซึ่งมีมากกว่า 100 ชนิด 

      036 ในประเทศไทย สมุนไพรหาได้ง่ายทางตอนใต้ของประเทศ เพราะอุณหภูมิกับความชุกของฝนทางใต้ทำให้ต้นไม้บ้านเราเจริญงอกงาม หรือแม้แต่เมืองที่ยังมีพื้นที่ป่าอยู่อย่างจังหวัดกาญจนบุรี

      037 ส่วนความแตกต่างของสมุนไพรที่มาจากแหล่งต่างๆ ในโลกนั้น ถ้าเป็นยุโรปแหล่งปลูกสมุนไพรจะอยู่บนเขา และเป็นต้นไม้ล้มลุกส่วนใหญ่

      038 และเพราะอากาศหนาว สมุนไพรในยุโรปจึงมีน้อยมาก พวกเขาก็เลยต้องพึ่งยาแผนปัจจุบัน 

      039 ส่วนสมุนไพรที่หาได้ นิยมนำไปดองกับเหล้า

      040 สมุนไพรที่ดังมากและมาจากประเทศจีนอย่างถั่งเช่า ความจริงแล้วคือหนอนชนิดหนึ่ง ที่เกิดและเติบโตเฉพาะพื้นที่สูงเกิน 2,000 เมตรจากระดับน้ำทะเล ส่วนมากจะอยู่แถวๆ ประเทศเนปาลและทิเบต

      041 เมื่อเข้าสู่หน้าหนาวหนอนพันธุ์นี้จะตายซึ่งเชื้อราชนิดหนึ่งจะเข้าไปกินหนอนแล้วเกิดเป็นต้นที่มีใบยอด

      042 ต่อมามีคนนำไปศึกษาพบว่าใช้บำรุงร่างกายดี ถั่งเช่าก็เลยกลายเป็นสมุนไพรยอดฮิตขึ้นมา

      043 ไม่ใช่ว่าใครในโลกก็ใช้สมุนไพรได้นะ สมุนไพรมีข้อจำกัดหากใช้ข้ามเชื้อชาติกัน 

      044 เช่น คนยุโรปใช้สมุนไพรจีนได้ แต่ร่างกายของคนยุโรป โดยเฉพาะกระเพาะกับลำไส้อาจจะทนรับความแรงของสมุนไพรไทยไม่ได้ เพราะสมุนไพรไทยมีฤทธิ์เป็นยาระบายอย่างแรง 

      045 ซึ่งจริงๆ ยารักษาโรคเกือบทุกอย่างแท้จริงแล้วเป็นยาระบาย

      046 “คนไทยเรากินพริก กินอะไรเผ็ดๆ ได้ กระเพาะกับลำไส้จึงรับความแรงของยาสมุนไพรได้ดี แต่ถ้าเป็นฝรั่ง เจออึกเดียวก็ไปไหนไม่ได้แล้ว ถ้าไม่วิ่งเข้าห้องน้ำก็เข้าโรงพยาบาล”

      047 เมื่อถามถึงสมุนไพรหายากหรือสมุนไพรที่สูญหายไปตามกาลเวลา คุณถวัลย์ก็เล่าให้ฟังว่า สมัยก่อนประเทศไทยมีเปลือกอบเชยเยอะมากและก็เป็นของดี ซึ่งแหล่งที่มาอยู่ทางภาคใต้ 

      048 แต่เดี๋ยวนี้ร้านต้องสั่งนำเข้าจากประเทศอินโดนีเซีย จีน และอินเดีย

      049 เหตุผลที่เปลือกอบเชยสูญพันธ์จากประเทศเรา เป็นเพราะวิธีเก็บไปใช้ 

      050 “เราโค่นต้นลงมา นั่งปอกเปลือก ต้นไม้มันก็ตาย แล้วก็ไม่ได้มีการปลูกทดแทน แต่ที่อื่นไม่ได้ทำวิธีนี้ เขายอมสร้างบันไดเพื่อปีนไปปอกเปลือกบนต้น เมื่อเปลือกลอก ต้นไม้มันก็พยายามสร้างเปลือกมาคุ้มกันผิวตามธรรมชาติ”

      051 ยังมีเรื่องสนุกๆ เกี่ยวกับสมุนไพรอีกมากมาย ซึ่งคุณถวัลย์สามารถเล่าได้เป็นวันๆ

      052 และก็ไม่ต้องกลัวว่าองค์ความรู้เหล่านี้จะหายไปไหน เพราะร้านขายยาเจ้ากรมเป๋อมีตำราสมุนไพรเป็นของตัวเอง

      053 ‘สมุนไพร ร้านเจ้ากรมเป๋อ’ คือหนังสือที่รวมองค์ความรู้เรื่องสมุนไพร ซึ่งส่งต่อกันมาตั้งแต่รุ่นก่อตั้ง 

      054 เขียนโดย คุณอุทัย สินธุสาร นักเขียนสารานุกรมไทย ซึ่งเป็นญาติผู้ใหญ่ ที่ท่านใช้เวลาช่วงที่เกษียณหลังจากทำงานในสำนักงานคณะกรรมการป้องกันและปราบปรามการทุจริตแห่งชาติ หรือ ป.ป.ช. มารวบรวมความรู้และเขียนออกมาเป็นหนังสือ ตีพิมพ์ครั้งแรกเมื่อประมาณ 25 ปีที่แล้ว

      055 เป็นหนังสือที่อธิบายสรรพคุณของยาสมุนไพรประมาณ 800 ชนิดที่ร้านขายยาเจ้ากรมใช้อยู่ 

      056 เต็มไปด้วยข้อมูลแสนละเอียด ทั้งลักษณะ แหล่งที่มา คุณสมบัติต้น คุณสมบัติใบ คุณสมบัติเมล็ด

      057 ข้อดีของสมุนไพรข้อแรก สมุนไพรช่วยรักษาให้โรคบางโรคหายขาดได้ 

      058 ข้อที่สอง โอกาสที่จะแพ้สมุนไพรนั้นมีน้อยมาก 100 ล้านคนอาจจะมีสัก 1-2 คนที่แพ้สมุนไพร ขณะที่หากใครแพ้ยาแผนปัจจุบันอาจจะเสี่ยงถึงชีวิต เช่น หายใจไม่ออก หรือหัวใจเต้นรัว เป็นต้น

      059 กลับมาที่ธุรกิจ สิ่งสำคัญของการรับช่วงต่อร้านขายยาเจ้ากรมเป๋อคือ การวิเคราะห์โรคและจัดยารักษาได้อย่างถูกต้อง

      060 “โรคมันหลากหลายมาก เราจึงไม่สามารถยืนยันอะไรได้ร้อยเปอร์เซ็นต์ จนกว่าเขาจะได้ลองกิน บางคนหายดีแล้วก็ยังขอยาไปกินอยู่เรื่อยๆ ก็มี” คุณถวัลย์เล่าว่าเขาใช้เวลาสั่งสมประสบการณ์รักษานับ 10 ปี จนแน่ใจในความเชี่ยวชาญของตน

      061 และแม้ช่วงที่คุณถวัลย์มารับช่วงต่อร้านขายยาเจ้ากรมเป๋อ กิจการจะมีอายุเกือบร้อยปีแล้ว แต่นั่นก็ไม่ได้สร้างความกดดันในการดำเนินธุรกิจ

      062 สิ่งที่ทำให้คุณถวัลย์มั่นใจกับการตัดสินใจรับช่วงต่อร้านขายยาเจ้ากรมเป๋อ คือความรู้สึกภูมิใจที่รักษาคนไข้จนหายขาด 

      063 “คนไข้บางคนบอกผมว่า ที่ผ่านมาเขาผ่านการรักษามาเยอะ หมดเงินไปก็มากมาย แต่พอมาหาเราเสียเงินไม่กี่ร้อยบาทก็รักษาเขาหายได้ ทำให้เรามีกำลังใจและยึดมั่นทำสิ่งนี้ต่อมาเรื่อยๆ โดยที่กำไรหรือเงินทองเป็นเรื่องรองลงมา อันดับแรกต้องรักษาคนไข้ให้หายจากโรค”

      064 หากคุณเป็นคนไข้หน้าใหม่ที่ต้องการรักษาด้วยแพทย์แผนไทยแล้วมาที่นี่ คุณถวัลย์จะเริ่มจากซักถามอาการ สอบถามพร้อมวิเคราะห์ไปจนกว่าจะแน่ใจ แล้วจึงจัดยาให้

      065 “หลังซักถามอาการให้สังเกตคนไข้ให้ดี บางคนเขาก็โกหก ไม่ยอมบอกว่าเป็นมะเร็งร้ายแรง แล้วไม่ยอมผ่าตัด คิดว่าจะหาสมุนไพรมาทำให้มะเร็งหลุดไป ซึ่งในความเป็นจริงมันเป็นไปไม่ได้” คุณถวัลย์เล่าเทคนิคส่วนตัวที่ใช้เป็นประจำ

      066 “ส่วนใหญ่เราจะจับได้ ด้วยการอ้อมถามไปเรื่อยๆ จนคนไข้ยอมรับ ซึ่งเมื่อเจอแบบนี้เราก็จะอธิบายความจริงให้เขาฟังแม้จะเสียเวลาก็ยอม เมื่อเร็วๆ นี้ผมบอกให้คนไข้รายหนึ่งรีบไปผ่าตัดก่อนที่ก้อนเนื้อจะโตกว่านี้แล้วเขาจะเสียใจ เขาก็ยอม ตอนหลังกลับมาบอกเราว่าหายดีแล้ว” คุณถวัลย์เล่าความภูมิใจที่เขาบอกว่ายินดีกว่าเงินเดือนที่ได้รับเป็นไหนๆ

      067 จนถึงวันนี้ยาที่ขายดีตลอดกาลของร้านขายยาเจ้ากรมเป๋อ ได้แก่ ยาเบาหวาน ยามหาโยธา และยาเกี่ยวกับโรคสตรี รักษาอาการวัยทอง ไข้ทับระดู

      068 ซึ่งยามหาโยธา เป็นยารักษาผู้ที่มีอาการแขนขาไม่มีแรง ชาครึ่งซีก จากเส้นเลือดในสมองตีบ หรือที่เรียกว่า อัมพฤกษ์ อัมพาต ทานแล้วจะทำให้มีแรงมากขึ้น วิธีใช้ต้มทาน เช้า-เย็น ครั้งละ 5-7 ช้อนโต๊ะ ก่อนอาหาร

      069 ส่วนยาที่แค่ได้ยินชื่อก็อยากลองดูคือ ยาลูกแปลกแม่ (แคปซูล) เป็นยาบำรุงผิวสูตรโบราณ ทำให้ผิวพรรณดูดี เนียนนุ่ม ชุ่มชื่น กินได้ทั้งผู้ชายและผู้หญิง

      070 ที่น่าสนใจคือ ตลอด 126 ปีที่ผ่านมา ร้านขายยาเจ้ากรมเป๋อไม่เคยทำการตลาดเลย แต่ขายดีมาก

      071 ซึ่งเหตุผลที่ร้านขายยาเจ้ากรมเป๋อไม่ทำการตลาดใดๆ เป็นเพราะเจ้ากรมเป๋อสั่งเสียไว้เด็ดขาดว่าห้ามโฆษณา

      072 “หนึ่งในปัจจัยที่ทำให้ร้านขายยาเจ้ากรมเป๋ออยู่มายาวนานถึงทุกวันนี้ คือวิธีขายของเราที่บรรพบุรุษสั่งห้ามทำโฆษณาใดๆ” คุณถวัลย์ยอมรับ เพราะสิ่งนี้ทำให้คนเห็นประโยชน์ของยาและเชื่อในความเชี่ยวชาญที่ส่งต่อกันมาอย่างยาวนาน

      073 แม้จะดูเป็นกิจการโบราณอายุร้อยปีสวนทางยุคสมัย แต่ตลอดระยะของการดำเนินกิจการ พบว่าตลาดความต้องการใช้สมุนไพรมีสูงขึ้นเรื่อยๆ ทำให้บางช่วงถึงขั้นต้องแจกบัตรคิวตั้งแต่ร้านเปิด 8 โมงเช้า 

      074 “ถ้าเป็นช่วงก่อนโควิด ร้ายขายดีมากแทบไม่มีเวลานั่งคุยแบบนี้เลยนะ” คุณถวัลย์ยิ้ม 

      075 ลูกค้าสมุนไพรหรือคนไข้ของร้านขายยาเจ้ากรมเป๋อ มี 4 ประเภท

      076 ประเภทแรก คือ ลูกค้าที่ศึกษามาก่อนว่าเป็นโรคนี้ต้องกินอะไร จากนั้นเขาก็จะมาถามวิธีใช้ หรือบางคนก็ซื้อสมุนไพรไปขายต่อหรือไปปรุงเป็นยาขายต่อ

      077 ประเภทที่สอง คือ คนไข้มาให้เราวินิจฉัยโรคแล้วจัดยาให้เขา

      078 ประเภทที่สาม คือ ลูกค้าที่ถือตำราสมุนไพรโบราณเข้ามาหาคุณถวัลย์ที่ร้าน “ส่วนใหญ่เป็นตำราที่ผ่านสายตาเรามาแล้วทั้งนั้น เพราะเรายืนอยู่ตรงนี้มา 30 กว่าปีแล้ว”

      079 ลูกค้าประเภทสุดท้ายคือ ลูกค้าตำรายาบด นั่นคือมีตำรายามาให้ร้านจัดและบดให้ เมื่อก่อนลูกค้าจะนำไปปั้นเป็นลูกกลอน ปัจจุบันนิยมอัดเป็นเม็ดแคปซูลหรือไว้ชงน้ำดื่ม 

      080 ซึ่งจริงๆ ยาบดหรือยาลูกกลอนไม่ใช่ยารักษาแต่เป็นยาป้องกัน 

      081 “เนื่องจากเวลานำสมุนไพรไปต้ม ยางของสมุนไพรที่รวมกันในหม้อจะโดนความร้อนสกัดออกมาเป็นยารักษาอาการที่ต้องการ แต่ถ้านำมาบดทำยาลูกกลอน สิ่งที่ได้ไม่ใช่เนื้อยาแต่เป็นกากจากสมุนไพรที่บดรวมกัน จึงทำให้ไม่มีสรรพคุณพอจะรักษาได้ ดังนั้นการต้มดื่มจึงเป็นวิธีใช้สมุนไพรที่ดีที่สุด”

      082 “ถ้าเป็นเบาหวานให้ต้มดื่มต่างน้ำ” คุณถวัลย์ยกตัวอย่างวิธีใช้สมุนไพรจากการต้มดื่ม หรือถ้าเป็นโรคทั่วไป มักแนะนำให้ดื่มสองเวลาเช้า-เย็น บ้างนิยมไปดองกับเหล้ากินเป็นยาบำรุง

      083 แม้ในช่วงที่โควิดกำลังระบาด ร้านขายยาเจ้ากรมเป๋อยังเปิดรอรับคนไข้อยู่เสมอผ่านช่องทางออนไลน์ 

      084 นั่นเป็นเพราะพวกเขารู้ดีว่าคนไข้บางคนจะไม่ยอมกินยาแผนปัจจุบัน “เขากลัว เพราะเขาเคยแพ้มาก่อน ดังนั้นไม่ว่าอะไรเขาก็จะมาปรึกษาเราก่อน ถ้าไม่มีจริงๆ แล้วเราแนะนำให้ไปโรงพยาบาลเขาถึงจะไป”

      085 ถึงกระนั้นก็มีโรคที่สมุนไพรรักษาไม่ได้ เช่น โรคหัวใจต่างๆ ลิ้นหัวใจรั่ว เส้นเลือดอุดตัน 

      086 “จริงๆ มันมีสมุนไพรที่รักษาได้ แต่มันไม่เร็วพอที่จะช่วยชีวิตเขาไว้ได้ ระยะยาวโอเค ถ้าเขาทนได้นานๆ แต่โรคบางอย่างมันรอไม่ได้”

      087 แม้จะดำเนินธุรกิจตามแนวทางที่บรรพบุรุษสร้างไว้ แต่ก็มีบางสิ่งที่ทายาทรุ่นที่สี่เข้ามาเปลี่ยนแปลง นั่นคือถุงใส่สมุนไพร 

      088 เดิมร้านใช้กระดาษหนังสือพิมพ์ห่อ คุณถวัลย์เกิดความคิดว่าในกระดาษหนังสือพิมพ์มีกรด หากสัมผัสกับยาโดยตรง ยาก็อาจจะรับกรดพวกนี้ติดไปด้วย จึงตัดสินใจลงทุนทำถุงสำหรับใส่สมุนไพรเป็นพิเศษ

      089 การตัดสินใจครั้งนั้นก็ถูกต้อง เพราะไม่เพียงลดโอกาสที่ยาจะสัมผัสน้ำหมึกบนกระดาษ ถุงกระดาษนี้ยังช่วยซับความชื้น

      090 ปัจจัยที่ทำให้ร้านขายยาเจ้ากรมเป๋อยืนยาวมานับร้อยปี อันดับแรกคือ ความหลากหลายของสินค้า ซึ่งมีมากถึง 800 ชนิด เก็บวางอยู่เต็มทั้ง 4 ชั้นของอาคาร

      091 สอง คือ ความซื่อสัตย์ หากสินค้าที่ลูกค้าต้องการนั้นหมดหรือที่ร้านไม่มี ร้านขายยาเจ้ากรมเป๋อเลือกที่จะบอกลูกค้าตรงๆ ว่าไม่มี พร้อมเสนอสิ่งที่แทนกันได้ หรือแนะนำตำรายาใหม่ ต่างจากบางแห่งที่อาจจะใส่สิ่งที่ดูคล้ายๆ กันไปให้ลูกค้า 

      092 “ลูกค้าเขารู้นะ เพราะเขารู้เรื่องสมุนไพรเขากินจนเขารู้ว่าอะไรเป็นอะไร บางคนเขาศึกษาด้วยไม่ได้กินสุ่มสี่สุ่มห้า”

      093 สาม คือ ราคาที่จะทำให้ธุรกิจพออยู่ได้ ไม่ได้คิดเอาแต่กำไรเพราะรู้ว่าลูกค้าต้องมาซื้อที่นี่ แม้ตอนที่เศรษฐกิจฝืดเคือง คุณถวัลย์ก็ยังคงดูแลผลประกอบการของร้านให้ทุกคนพออยู่ได้ 

      094 “อย่างน้อยที่สุดแล้วเราต้องมีเงินเดือนและโบนัสให้ลูกน้องเต็มที่ เจ้านายไม่ต้องมีโบนัสก็ได้”

      095 สำหรับการดูแลพนักงาน คุณถวัลย์เล่าว่าแม้บางคนจะเกษียณไปแล้ว ร้านขายยาเจ้ากรมเป๋อก็ยังให้เงินเดือนต่อจนกระทั่งพนักงานเสียชีวิต

      096 แม้ปัจจุบันทายาทรุ่นที่สี่จะมีอายุ 82 ปีแล้ว แต่ก็ยังทำหน้าที่แพทย์ประจำร้านขายยา วิเคราะห์อาการและจัดยาอย่างคล่องแคล่ว พิสูจน์ให้เห็นว่าขวบปีที่มากนั้นไม่ใช่อุปสรรคของการรับช่วงต่อกิจการ 

      097 สำหรับคุณสมบัติของทายาทร้านขายยาเจ้ากรมเป๋อรุ่นต่อไป คุณถวัลย์เล่าสั้นๆ ว่า ขอแค่มีความใจอย่างเดียวเท่านั้นพอ เพราะความรู้ทุกอย่างมาเรียนได้ที่นี่

      098 “อะไรคือสิ่งที่ได้เรียนรู้จากการรับช่วงต่อธุรกิจร้อยปีอย่าง ร้านขายยาเจ้ากรมเป๋อ” เราถาม

      “การไม่มีโรคเป็นลาภอันประเสริฐ ขอแค่ไม่เจ็บไม่ป่วย เราก็ไม่ต้องกลัวอดกลัวตาย เพราะถ้าสุขภาพดี ไม่ว่าอยากทำอะไรก็ได้ทั้งนั้น เงินเราก็หาได้ถ้าเรามีสุขภาพดี”

      099 สุดท้ายแต่ไม่ท้ายสุด เราขอให้คุณถวัลย์ช่วยจ่ายยาเป็นอะไรก็ได้ที่ช่วยให้ได้ชีวิตที่เป็นสุข

      100 “ใส่ใจกับอาหารการกิน อย่ามัวแต่เลือกกินสิ่งที่ชอบ แต่ให้กินอาหารให้ครบ 5 หมู่ อย่างผมนี่ชอบน้ำพริกมาก เห็นน้ำพริกแล้วเจริญอาหาร ซึ่งผักก็มีสรรพคุณช่วยขับถ่ายออกซิเจนในเลือด แต่สมัยนี้กินผักก็ต้องระวังนะ คุณต้องล้างแล้วล้างอีก ตอนล้างให้ใส่เกลือลงไปแช่ผักไว้ 15 นาที ทำสักสองรอบ” คุณถวัลย์ทิ้งท้าย

      นอกจากหน้าร้านที่ริมถนนจักรวรรดิแล้ว ร้านขายยาเจ้ากรมเป๋อยังมีช่องทางติดต่อและสั่งซื้อยาสมุนไพรแบบออนไลน์ ทั้งที่เพจเฟซบุ๊ก สมุนไพร ร้านขายยาเจ้ากรมเป๋อ เว็บไซต์ chaokrompoe.com ติดต่อผ่าน LINE ด้วยการแอด LINE ID @022213272th หรือคลิก lin.ee/q9QRTil ซึ่งถ้าใครที่ไม่สะดวกต้มยาเอง เขายังมีบริการต้มและแช่แข็งสำหรับจัดส่งให้ด้วย ทันสมัยจริงๆ

      นามบัตรสามใบที่ใส่คำว่า ‘สนุก’ ของ ‘หนุ่มเมืองจันท์’

      Posted on by Potarn Punjatep

      ใครที่เป็นแฟนหนังสือของ ‘หนุ่มเมืองจันท์’ ย่อมรู้ดีว่าลีลาการเล่าเรื่องที่ให้ความรู้ด้านเศรษฐกิจสอดแทรกเกร็ดความรู้บนสำนวนที่อ่านแล้วอารมณ์ดีและเต็มไปด้วยแรงบันดาลใจของเขานั้นสนุกสนานเพียงใด ใครอ่านแล้วเป็นต้องติดใจจนทำให้ ‘หนุ่มเมืองจันท์’ กลายเป็นหนึ่งในนักเขียนขายดีและมีผู้อ่านติดตามมากที่สุดอีกคนหนึ่งของเมืองไทย

      แต่รู้หรือไม่ว่า นอกเหนือจากนามปากกา ‘หนุ่มเมืองจันท์’ ซึ่งมีหนังสือระดับเบสต์เซลเลอร์หลายสิบเล่มเป็นเสมือนนามบัตรในฐานะนักเขียนแล้ว ในชีวิตการทำงานของ ‘หนุ่มเมืองจันท์’ หรือสรกล อดุลยานนท์ อดีตกรรมการบริหาร บริษัท มติชน จำกัด (มหาชน) และผู้ก่อตั้งสถาบันพัฒนาความคิดสร้างสรรค์เชิงธุรกิจ หรือ ‘ABC’ (Academy of Business Creativity) นั้นเปลี่ยนนามบัตรเกือบ 10 ใบตามตำแหน่งที่เปลี่ยนไปในองค์กรมติชน แต่ตลอดชีวิตการทำงาน 36 ปีของเขานั้น ‘พี่ตุ้ม’ สรกล ก็ไม่ค่อยให้ความสำคัญกับตำแหน่งหน้าที่บนนามบัตรมากนัก

      วันนี้เราชวน ‘หนุ่มเมืองจันท์’ มาพูดคุยถึงนามบัตรสามใบจากหลายๆ ใบตลอดการทำงานยาวนานของเขาเพื่อย้อนดูแนวคิดและย่างก้าวในการทำงานของ สรกล อดุลยานนท์ ที่เมื่อเราถามว่าถ้าไม่อยากให้ความสำคัญกับตำแหน่งบนนามบัตรแล้ว เขาอยากสรุปการทำงานสามทศวรรษกว่าด้วยประโยคเดียวว่าอย่างไร

      หลังจากครุ่นคิดอยู่นาน ‘หนุ่มเมืองจันท์’ บอกเราอย่างเรียบง่ายว่าเขาเป็นคนที่ทำงานด้วยความสนุก

      สรกล อดุลยานนท์
      ผู้สื่อข่าว
      หนังสือพิมพ์ประชาชาติ

      “ตอนนั้นผมอายุ 22 เพิ่งเรียนจบจากคณะสังคมวิทยาและมานุษยวิทยา มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ งานแรกของผมคือเป็นนักข่าวในปี 2529 จุดเริ่มต้นต้องย้อนไปตอนเรียนมหาวิทยาลัย ผมเป็นพวกชอบทำกิจกรรม ไม่เน้นการเรียนมากนัก (หัวเราะ) ทำกิจกรรมนักศึกษาเยอะ พอทำกิจกรรมเยอะมันก็ต้องอ่านหนังสือพิมพ์ ทำให้สนใจเรื่องการเมือง สนใจเรื่องบ้านเมืองไปโดยอัตโนมัติ บังเอิญตอนที่ผมเรียนจบที่ มติชน เขาเปิดรับนักข่าว พี่วสันต์ (วสันต์ ภัยหลีกลี้) รุ่นพี่ที่ อมธ. (องค์การนักศึกษามหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์) เขาเป็นคนชวน บอกว่าที่ มติชน เปิดรับสมัครนักข่าวของหนังสือพิมพ์ ประชาชาติธุรกิจ ผมก็เลยไปสมัคร แต่ก็ตลกดีที่ถึงแม้ว่าผมจะอ่านหนังสือพิมพ์ทุกฉบับ รู้ทุกข่าว เรื่องการเมือง การศึกษา เรื่องต่างประเทศ เรื่องกีฬา แม้แต่ข่าวบันเทิงผมรู้เรื่องหมด ยกเว้นเรื่องเดียวที่ผมไม่ได้อ่าน ไม่รู้เรื่องเลยคือเรื่องเศรษฐกิจ แต่ผมก็ไปสมัครงานที่หนังสือพิมพ์ ประชาชาติธุรกิจ ซึ่งเป็นหนังสือพิมพ์ที่ว่าด้วยเศรษฐกิจเป็นหลัก แต่ผมไม่รู้อะไรเกี่ยว ประชาชาติธุรกิจ เลย

      “ที่ผมตัดสินใจแบบนั้นเพราะเหตุผลสองข้อ หนึ่งคือมันเป็นงานที่อยากทำ ผมชอบอยู่กับข่าวสาร ต่อให้เป็นข่าวสารที่ผมไม่สนใจมาก่อนแต่ผมเชื่อว่าผมเรียนรู้ได้ เหตุผลข้อที่สองคือผมเชื่อว่าผมพอทำได้ เพราะการทำกิจกรรมนักศึกษาสอนให้ผมมีทักษะการจับประเด็นได้ดี เวลาเราพูดหรือทำอะไรเราต้องจับประเด็นแล้วค่อยไปเล่าให้เพื่อนๆ ฟัง ผมเชื่อว่าถ้าเล่าให้เพื่อนฟังได้รู้เรื่องก็น่าจะเรียบเรียงข่าวได้

      “ส่วนเรื่องการเขียนข่าว หรือแม้แต่การเขียนหนังสือเป็นสิ่งที่ผมไม่รู้ตัวมาก่อนว่าทำได้ สมัยอยู่มหาวิทยาลัย ผมไม่ได้เขียนอะไรเป็นชิ้นเป็นอันเลยนะ มีแค่เขียนรายงาน แต่ผมเขียนรายงานค่อนข้างดี เรามีวิธีการเขียนที่น่าสนใจ ทักษะนี้ผมมีมาตั้งแต่สมัยเรียนมัธยมที่จันทบุรีแล้ว ผมเขียนการบ้านภาษาไทยให้เพื่อน เพื่อนทำไม่ได้ผมก็เขียนให้ ไม่ซ้ำกันด้วย แถมสนุกด้วย ก็รู้ว่าชอบเขียน แต่ไม่เคยคิดว่าจะต้องมาเขียนอะไรจริงจัง

      “ผมก็ไปสมัครงานแล้วก็สัมภาษณ์กับพี่ชลิต (ชลิต กิติญาณทรัพย์) คนนี้เป็นอาจารย์หนังสือพิมพ์คนแรกของผม กับพี่ปิยะชาติ (ปิยะชาติ มงคลไชยสิทธิ์) สองคนนี้เป็นบรรณาธิการของ ประชาชาติธุรกิจ พี่เขาก็สัมภาษณ์คุยเรื่องประเด็นข่าวต่างๆ เราก็พอรู้เรื่อง ผมเลยได้รับเลือกเข้าทำงานเป็นผู้สื่อข่าวที่ ประชาชาติธุรกิจ โต๊ะข่าวอุตสาหกรรม นั่นคืองานแรกของผม

      “บอกตามตรงว่าตอนนั้นไม่ได้คิดไกล คิดอย่างเดียวคือมีเงินเดือน จากเดิมที่ต้องรับเงินที่บ้าน ตอนนี้ก็มีเงินเดือนเป็นของตัวเอง แม้เงินเดือนผมตอนนั้นคือ 3,300 บาทก็ตามนะครับ (หัวเราะ) แต่ก็เป็นสิ่งที่ผมภูมิใจมาก

      “งานแรกของเรามันยาก แต่มันยากเพราะว่าเราไม่เคยทำ มันก็เลยต้องขลุกอยู่กับงาน ทุ่มเทมากหน่อย พยายามหาทางทำยังไงก็ได้ให้เรามีความรู้ในเรื่องที่เราทำให้ได้ ที่ มติชน เขาจะมีศูนย์ข้อมูลมติชนที่คอยเก็บแฟ้มข่าวเก่าๆ เอาไว้เป็นหมวดหมู่ ตอนนั้นผมรับผิดชอบข่าวอุตสาหกรรมสุรา ข่าวปูนซีเมนต์ ปิโตรเคมี แล้วก็ข่าวอะไรอีกสองสามข่าว ผมก็หาเวลาไปนั่งอ่านข่าวย้อนหลังเพื่อให้รู้ที่มาที่ไปของแต่ละเรื่อง ต่อมาเรื่องสัมภาษณ์ เราไม่เคยทำมาก่อน ผมก็เรียนรู้เอาจากรุ่นพี่ สังเกตว่าเขามีวิธีถามยังไง คำถามแรกยิงยังไง เรียนรู้การคุยโทรศัพท์กับแหล่งข่าว วิธีเอาข้อมูลมาจากแหล่งข่าว วิธีเอาคำตอบอย่างนุ่มนวล เทคนิคพวกนี้เรามีความรู้เป็นศูนย์เลย แต่ก็เรียนรู้เอา เรียนรู้จากการทำงานนี่แหละ

      “แม้แต่การพิมพ์งาน ผมก็ทำไม่เป็น เชื่อไหมตอนนั้นผมพิมพ์ดีดไม่เป็น ผมขอให้เพื่อนชื่อนก เธอพิมพ์ดีดเก่งมาก มาช่วยพิมพ์ข่าวให้ผม ตอนแรกเราแอบๆ กันก่อน (หัวเราะ) แต่พี่ชลิตเขารู้ว่าผมแอบให้คนอื่นพิมพ์ให้ เขาก็จะมาคอยจิกผมสั่งว่า “เฮ้ย มึงต้องพิมพ์เอง” ผมก็เริ่มหัด จิ้มๆๆ นี่ก็เรียนรู้จากศูนย์เหมือนกัน

      “พี่ชลิตเป็นคนที่สอนบทเรียนสำคัญอย่างหนึ่งให้กับผมในตอนที่เขียนข่าวช่วงแรกๆ ตอนนั้นเวลาสัมภาษณ์แหล่งข่าวผมก็จะจดชอร์ตโน้ตในสมุด แล้วก็มาร่างเป็นเนื้อข่าว นายคนนี้กล่าวว่าอะไร พอร่างเสร็จค่อยมาพิมพ์อีกที แต่พี่ชลิตสอนว่า “ถ้าเอ็งจดชอร์ตโน้ตตอนสัมภาษณ์ แล้วมาร่างเป็นเนื้อหาข่าว เสร็จแล้วก็ค่อยเอาไปพิมพ์ เอ็งทำสามขั้นตอน แล้วเอ็งก็จะทำอย่างนี้ไปทั้งชีวิต เพราะฉะนั้นให้บายพาสจากหนึ่งไปสามเลย อย่าร่าง มึงเขียนชอร์ตโน้ตไว้นี่ มึงก็วงเอาไว้ จะเอาอะไรก่อน 1-2-3 จำแล้วมึงพิมพ์เลย”

      “หลังจากนั้นเป็นต้นมาในการทำงาน ผมจะตั้งคำถามอยู่เสมอว่าเรื่องนี้เราข้ามได้ไหม ถ้าข้ามครั้งที่หนึ่ง มันจะข้ามได้เรื่อยๆ จนวันนี้ผมไม่ต้องแล้ว ผมนั่งคุยกับคุณแบบนี้ เสร็จแล้วผมเขียนได้เลย หรือผมอาจจะวงๆ นิดเดียวสามประเด็นแล้วผมก็เขียนได้เลย

      “นั่นแหละงานแรกของผมที่เริ่มจากไม่รู้อะไรเลย แต่หลังจาก 3-4 เดือนผมก็พบว่าไม่มีอะไรยากเกินเรียนรู้ สิ่งที่เราไม่รู้เพราะว่าเรายังไม่เคยทำเท่านั้นเอง”

      สรกล อดุลยานนท์
      คอลัมนิสต์, นักเขียน นามปากกา ‘หนุ่มเมืองจันท์’
      ผู้จัดการสำนักพิมพ์มติชน และผู้จัดการศูนย์ข้อมูลมติชน

      “สิบปีแรกในการทำงานของผมก็วนเวียนอยู่กับข่าว ประชาชาติธุรกิจ ตอนนั้นคนน้อย โฆษณาก็เข้าน้อยด้วย โดยเฉพาะช่วงปีใหม่ ช่วงวันหยุดยาวจะมีพื้นที่เยอะมากที่เป็นหน้าว่าง มันต้องใส่เนื้อหาถมให้เต็ม ช่วงนั้นหลายคนรู้สึกว่าภาษาในการเขียนของผมดี เรื่องราวที่ผมนำเสนอใช้ได้ พี่ๆ เขาก็เลยเสนอว่าให้ผมเขียนสกู๊ป ผมก็เลยได้โอกาสลองเขียนสกู๊ปต่างๆ ซึ่งมันต่อยอดการเป็นคอลัมนิสต์และนักเขียนให้ผมได้ด้วยในเวลาต่อมา

      “ซึ่งตอนนั้นถ้าผมกลัวผมก็คงจะปฏิเสธ เขียนข่าวแบบเดิมก็ดีอยู่แล้ว แต่ผมมองว่าเวลาที่เขาโยนงานมาให้เรา มันมีสองมุมมอง หนึ่งมองว่ามันเป็นปัญหา เขาถึงโยนมาให้เรา สองคือมองว่ามันเป็นโอกาสในการเรียนรู้ ผมมองแบบที่สอง ผมก็รับงานเขียนสกู๊ปนี้มา เมามันไปกับสองหน้าหนังสือพิมพ์ ต้องเขียนให้เต็ม ต้องคิดว่าทำยังไงให้คนอ่านตามเราไปจนจบ ต้องหาเทคนิคต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นการทิ้งเรื่องเพื่อให้ตามต่อ การใช้รูปมาประกอบ การใช้ตารางมาประกอบ การล้อมกรอบเพื่อให้เรื่องมันดูสั้น แต่พาผู้อ่านไปถึงบรรทัดสุดท้ายได้ ทั้งที่เนื้อหาจริงๆ มันยาวแต่เขารู้สึกว่าไม่ยาว

      “ทั้งหมดนี้ผมเรียนรู้จากงานคนอื่น งานคนอื่นเป็นครูที่สำคัญที่สุดของการเขียน คุณต้องดูว่างานชิ้นนี้มันดีเพราะอะไร พอเลาะตะเข็บเจอว่ามันดีเพราะอะไร ก็เอาเทคนิคนั้นมาใช้ งานเขียนผมมีครูจริงๆ อยู่สามคน คนแรกคือพี่เสถียร จันทิมาธร ของ มติชน พี่เสถียรนี่เป็นเทคนิคของการใช้วรรณกรรมกำลังภายในมาใช้ในการวิเคราะห์การเมือง คนที่สองคือคุณเสกสรรค์ ประเสริฐกุล ผมชอบการขยี้ขยายของเขา การขุดลึกไปในจิตใจคน พรรณนาโวหารหรือคำที่บัญญัติขึ้นมา มีความคมคาย คนที่สาม ผมชอบคุณสนธิ ลิ้มทองกุล สมัยเขาทำหนังสือ ผู้จัดการรายเดือน เขามีสำนวนการเขียนสกู๊ปที่กระชากและสนุกมาก สิ่งที่ผมใช้ในการเขียนสกู๊ปคือผมใช้ลีลากระชากจากเขา ในแง่การเขียนบทความ เขียนสกู๊ปอะไรต่างๆ ก็จะใช้สามคนนี้เป็นครู

      “แต่นับจนถึงวันนี้ ความสุขผมคือการเป็นนักข่าวมากกว่านักเขียน ยังเมามันกับงานข่าวอยู่ จนถึงวันนี้ผมก็ยังเป็นนักข่าว มองอะไรเป็นมุมข่าว แต่วันนั้นผมรู้ว่าผมเขียนได้แล้วก็รู้สึกว่าเริ่มเขียนดี เวลาเราเขียนแล้วรู้สึกว่าเราเอาอยู่ เราก็จะรู้สึกแฮปปี้กับมัน เหมือนเราหาข่าวเอกซ์คลูซีฟแล้วเราได้ข่าวก่อนใคร แบบเดียวกันเลย

      “จากเป็นนักข่าว ผมก็เป็นผู้ช่วยหัวหน้าข่าว เป็นหัวหน้าข่าวโต๊ะการตลาด เป็นผู้ช่วยบรรณาธิการข่าวที่ ประชาชาติ แล้วก็ช่วงนั้นเองเป็นช่วงที่พี่เสถียร บรรณาธิการบริหารนิตยสาร มติชนสุดสัปดาห์ ชวนผมไปเขียนใน มติชนสุดสัปดาห์ ไปเขียนสกู๊ปประวัติชีวิต คือพี่เสถียรแกอยากจะนำเสนอเรื่องราวของนักธุรกิจรุ่นใหม่ เพราะรู้สึกว่ามติชนสุดสัปดาห์น่าจะมีเรื่องธุรกิจ นักธุรกิจใหม่ๆ ที่มาแรงๆ บ้าง แกก็ชวนผมไปเขียน

      “ผมก็เลยเขียนเรื่อง ‘ทักษิณ ชินวัตร อัศวินคลื่นลูกที่สาม’ ลงใน มติชนสุดสัปดาห์ ตอนหลังเอาไปรวมเล่มเป็นหนังสือด้วยนะ แต่ถือว่านั่นเป็นชิ้นแรกที่ผมเขียนในมติชนสุดสัปดาห์ ตอนนั้นน่าจะหลังปี 2535 พอเขียนแล้วปรากฏว่ามันเวิร์ก พี่เถียรก็ขอคนที่สอง ผมก็เขียนเรื่อง ‘เจริญ สิริวัฒนภักดี จอมยุทธ์น้ำเมา’ พอดีผมทำเรื่องข่าวเรื่องเหล้า ก็เลยเอาเรื่องนี้มาเขียน แล้วก็ช่วงนั้นแหละที่พี่เถียรเขาอยากได้คอลัมน์ที่เป็นคอลัมน์ธุรกิจแบบง่ายๆ ในมติชนสุดสัปดาห์ เขาก็เลยขอให้ผมเขียน นั่นคือที่มาของคอลัมน์ ‘ฟาสต์ฟู้ดธุรกิจ’ โดย ‘หนุ่มเมืองจันท์’

      “พี่เถียรบอกว่าคอลัมน์นี้ก็คือคอลัมน์ธุรกิจแบบง่ายๆ เพราะต้องการให้มติชนสุดสัปดาห์มันเป็นเหมือนร้านโชห่วย มีทุกอย่าง ตอนนี้คนสนใจเรื่องเศรษฐกิจ เรื่องธุรกิจ ให้เขียนเรื่องธุรกิจแบบง่ายๆ ได้ไหม ผมก็เลยบอกว่า โอเคพี่ พอไปยื่นต้นฉบับพี่เถียรถามว่า แล้วชื่อคอลัมน์อะไร ผมก็นึกว่าพี่เถียรจะตั้งให้ (หัวเราะ) ผมก็เลยคิดง่ายๆ เร็วๆ ว่า ‘ฟาสต์ฟู้ดธุรกิจ’ เพราะตอนนั้นคนนิยมกินอาหารฟาสต์ฟู้ดเพราะมันง่าย เร็ว ผมก็เอาง่ายๆ แบบนี้แหละ ส่วนเรื่องนามปากกาหนุ่มเมืองจันท์นี่ง่ายยิ่งกว่า คือในตอนนั้นเลย์เอาต์หนังสือด้านล่างจะมีคอลัมน์หนึ่งชื่อว่า ‘แวะห้องโฆษณา’ โดย ‘สาวระยอง’ ผมก็เล่นเลย อ้าว สาวระยองก็เจอหนุ่มเมืองจันท์ จบ ไม่ครีเอตอะไรทั้งสิ้น “ฟาสต์ฟู้ดธุรกิจ โดยหนุ่มเมืองจันท์” จบ บางเรื่องก็ไม่ต้องไปซับซ้อน

      “เขียนไปสักพักหนึ่งผมก็รู้สึกว่า เอ๊ะ มันยังมีเรื่องตลกอีกเยอะมากเลย เรื่องมันสนุก เสียดายที่ผมมีคอลัมน์แค่คอลัมน์เดียว ผมก็เลยต้องพยายามใส่มันเข้าไปให้ได้ ก็เลยลองสร้างเรื่องจากเรื่องที่ฟังมาให้มันอิงกับธุรกิจสักหนึ่งประโยค แล้วก็ใส่ตัวละครเข้าไป ตอนแรกก็ไม่มีตัวละครเท่าไหร่ ตอนหลังก็ใส่ไป เฮ้ย คนก็ชอบนี่หว่า “อมร ติ๊น สมชาย” มันเลยเกิดขึ้นจากตรงนั้น คนก็ชอบกัน ชื่อผมก็เอามาจากเพื่อนๆ  อย่างติ๊นพอไปทำข่าว คนที่ให้สัมภาษณ์รู้ว่าชื่อติ๊น เขาก็ถามว่า “นี่ใช่ติ๊นในฟาสต์ฟู้ดหรือเปล่า?” (หัวเราะ)

      “ช่วงนั้นผมมักจะบ่นกับพี่เถียรอยู่เรื่อยๆ ว่า มติชน มีต้นฉบับเยอะแยะเลย โดยเฉพาะ มติชนสุดสัปดาห์ ทำไมเราไม่ทำสำนักพิมพ์ของเราเอง มติชน น่าจะมีสำนักพิมพ์ เพราะเรามีทั้งฝ่ายจัดจำหน่ายของเราเอง เรามีแท่นพิมพ์ของเราเอง เรามีต้นฉบับ และมีสื่อในมือที่ช่วยโฆษณาหนังสือ พร้อมหมดเลย ตอนนั้นสำนักพิมพ์มติชนมีอยู่แล้วแต่ส่วนใหญ่เป็นงานฝากให้พี่เถียรช่วยดูแล ปีหนึ่งออกสักเล่ม สองเล่ม ผมก็พูดๆ บ่นๆ เขาคงรำคาญก็เลยย้ายผมไปทำให้จบเรื่องไป (หัวเราะ) พอดีพี่ธรรมเกียรติ กันอริ ที่ดูแลสำนักพิมพ์ต่อจากพี่เสถียรเขาลาออก พี่ช้าง–ขรรค์ชัย บุนปาน ก็เลยโยกผมไปทำสำนักพิมพ์ ไปบุกเบิกสำนักพิมพ์มติชนอย่างจริงจัง แล้วก็ไปทำศูนย์ข้อมูลมติชนเป็นตำแหน่งพ่วง เป็นผู้จัดการทั้งสองที่มันทำให้ผมรู้อย่างหนึ่งว่าความมืดไม่น่ากลัวเท่ากับจินตนาการในความมืด เวลาที่เราอยู่ในความมืดเราจะรู้สึกกลัว ที่เรากลัวไม่ใช่เพราะมันมืดแต่เพราะว่าเรามักจินตนาการว่ามันมีสิ่งที่เรากลัว ทั้งๆ ที่เรายังไม่เห็นอะไรเลย เวลาผมทำอะไรใหม่ๆ ผมจึงมักจะบอกตัวเองว่ากลัวให้น้อยและสนุกไปกับมันให้มากที่สุด

      “ในตอนนั้นสำนักพิมพ์ยังไม่มีอะไรเลย แต่ศูนย์ข้อมูลมีหมดแล้ว ผมก็ได้เรียนรู้ว่าศูนย์ข้อมูลเป็นทรัพยากรที่ใหญ่มาก แล้วก็เวลาทำงานที่ไม่รู้ผมก็เอาวิธีการแบบนักข่าวมาใช้ คือผมไม่รู้เรื่องศูนย์ข้อมูล ไม่รู้กฤตภาคคืออะไร แต่ถ้าผู้ช่วยผู้จัดการอีกท่านนึงที่จบบรรณารักษ์กับที่ปรึกษาศูนย์ข้อมูลที่เป็นผู้บริหารห้องสมุดที่ธรรมศาสตร์ ถ้า 2 คนนี้พูดตรงกันเมื่อไหร่แปลว่าเรื่องนี้ถูกต้อง ผมอย่าไปขัดหรือไปยุ่ง แต่ถ้าความเห็นไม่ตรงกัน ผมก็จะใช้วิชานักข่าว ตั้งคำถาม จับประเด็น และตัดสินใจ งานมันก็เดินไปได้ 

      “ที่ศูนย์ข้อมูลมันเป็นองค์กรของรายจ่าย ไม่เคยมีรายได้ เพราะเป็นห้องสมุด ผมเป็นนักข่าวผมเลยรู้ว่า pain point ของมันคือการทำแฟ้มข่าว ข่าวมันโคตรช้า ช้าไปเดือนนึง แล้วผมก็รู้ว่าถ้าเรายังเป็นองค์กรที่มีรายจ่ายไปเรื่อยๆ พอถึงเวลาวิกฤตเศรษฐกิจ น้องๆ เราจะโดนจิ้มออกเป็นกลุ่มแรก ผมไม่อยากเจอสถานการณ์แบบนั้น จะทำยังไงให้เป็นองค์กรรายได้ นั่นคือที่มาของการขายข้อมูล ผมรู้ว่าสมัยก่อนฝ่ายประชาสัมพันธ์ทุกคนต้องมาตัดข่าว หนังสือพิมพ์ ซื้อมาทีสิบฉบับ ตัดข่าวเสียบๆ ส่งให้ กว่าเจ้านายจะอ่านก็เที่ยงบ่าย ขณะที่ของเรามีฝ่ายที่ทำตรงนี้อยู่แล้ว ผมก็แค่เปลี่ยนระบบการทำงานใหม่ก็คือให้ฝ่ายตัดปะที่เดิมเข้างาน 7 โมงเช้า เปลี่ยนมาเข้าตี 4 เพื่อให้แฟ้มข่าวเสร็จประมาณ 10 โมงเช้าเป็นอย่างช้า ส่งสินค้าให้กลุ่มเป้าหมายได้เร็วขึ้น ลูกค้าคือพวกพีอาร์ก็ยิ้มเลย หนึ่ง–คุณไม่ต้องซื้อหนังสือพิมพ์ทั้งหมด สอง–คุณไม่ต้องตัดปะเอง มีคนแยกให้เรียบร้อยแล้วยื่นได้เลย เอเจนซีโฆษณาชอบมาก ตอนนั้นก็ได้ล้านกว่าบาท ก็ทำให้ที่นี่กลายเป็นแหล่งทำรายได้ จากองค์กรรายจ่ายด้วยกระบวนการปกติ พอปรับระบบงานนิดหน่อย เอาดีมานด์-ซัพพลาย เอา pain point ของแต่ละจุดมาจับเท่านั้นเองก็ทำรายได้ขึ้นมา เวลาองค์กรมีปัญหาน้องๆ จะได้ไม่เป็นคนที่ถูกผู้บริหารจิ้มให้ออก เพราะยูนิตนี้ไม่ทำเงิน 

      “ส่วนสำนักพิมพ์นั้นสนุกมากตรงที่ว่ามันเป็นงานบุกเบิก ทุกครั้งที่ได้งานบุกเบิกผมจะโคตรสนุกเลย เพราะมันเป็นที่ดินว่างเปล่า คุณปลูกต้นไม้ก็ได้ต้นไม้ ปลูกบ้านก็ได้บ้าน ฉะนั้นผมก็สนุกกับมัน ผมรู้ว่าแต่ก่อนต้นฉบับจาก มติชน มีหลายสำนักพิมพ์จะเอาไปพิมพ์รวมเล่ม ทุกคนก็ขอ นักเขียนก็ไปพิมพ์กับที่อื่น คราวนี้เราก็เลยทำเองทั้งหมด จะไปให้คนอื่นเขาทำไม เรามีของเราเองแล้ว ต้นฉบับต่างๆ ก็มีอยู่ ปรับระบบการทำงานนิดนึงเพราะว่าคนส่วนใหญ่ของ มติชน คุ้นชินกับหนังสือพิมพ์และนิตยสาร เราก็ปรับความสวยความงามต่างๆ สำนักพิมพ์ก็เกิดได้ แล้วตอนนั้นประมาณปี 2537-2549 เป็นยุครุ่งเรืองของสำนักพิมพ์ต่างๆ ด้วยก็เลยโชคดีไป จากเดิมเคยพิมพ์ปีนึงสองเล่ม พอผมตั้งหลักได้ก็พิมพ์เดือนละสิบกว่าเล่ม พีคสุดคือ 30 เล่มต่อเดือน แทบจะออกรายวันเลย ช่วงนั้นผมก็เอาผลงานตัวเองมารวมเล่มด้วย

      “ปีสุดท้ายที่ผมบริหารสำนักพิมพ์ ปีนั้นผมทำรายได้ 134 ล้านบาท แล้วก็ทำกิจกรรมเยอะ กิจกรรม Happy Book Day ที่ตระเวนไปตามต่างจังหวัด ส่วนหนึ่งก็คือการสร้างแบรนด์สำนักพิมพ์มติชนให้ผู้อ่านทั่วประเทศได้รู้จัก เพราะส่วนใหญ่จะรู้จัก มติชน ในฐานะของหนังสือพิมพ์ อีกส่วนหนึ่งคือการระบายสต็อกหนังสือเก่า มันเป็นช่องทางระบายที่ดีมากครับ และได้รู้จักกับผู้อ่านถึงที่ด้วย การทำสำนักพิมพ์มติชนของผมมันเต็มไปด้วยความสนุกจริงๆ ใช้ ‘ความสนุก’ เป็นตัวขับเคลื่อน เริ่มจากไม่มีอะไรเลย แต่ไม่ใช่ไม่มีข้อผิดพลาดนะ มีแหละ แต่ผมเป็นคนขี้ลืม นี่คือข้อดีเลย จำอะไรไม่ได้ ถ้าเราใช้เวลาเหลียวหลังมองนานหรือมากเกินไป มันจะไปข้างหน้าได้ช้า แต่ผมรู้สึกว่าข้างหน้ามันมีความสนุกรออยู่ ปัญหามันก็เลยผ่านเร็ว คือเวลาทำงานด้วยความสนุก ปัญหาที่มันเคยมีมันจะผ่านไปได้เร็ว สักพักหนึ่ง โอ้โห มันไปสิบไมล์แล้ว มันไม่มีเวลาไปจมอยู่กับอดีต มันต้องไปต่อ”

      สรกล อดุลยานนท์
      ผู้ก่อตั้ง สถาบันพัฒนาความคิดสร้างสรรค์เชิงธุรกิจ
      ABC (Academy of Business Creativity)

      “หลังจากทำงานที่มติชนมาตั้งแต่ปี 2529 ทำเกือบทุกอย่าง ย้ายงานไป 8 หน่วยงาน แม้กระทั่งฝ่ายโฆษณาและบุกเบิกดิจิตอลทีวีให้มติชน ประมาณปี 2556 ผมก็เริ่มอิ่มตัว ความรู้สึกสนุกในการทำงานหายไป ประกอบกับภรรยาตรวจเจอมะเร็ง ผมอยากใช้เวลาดูแลครอบครัวมากขึ้น ผมเลยลาออกจาก มติชน คือตอนลาออกนี่ผมคิดในใจว่ารายได้มันคงจะพออยู่ได้ ตอนนั้นผมเริ่มมีงานบรรยายข้างนอก มีรายได้ระดับหนึ่ง สอง–ผมมีรายได้ประจำจากการเขียนคอลัมน์ประจำใน มติชนสุดสัปดาห์ และของ ประชาชาติธุรกิจ อยู่ คาดว่าถ้าผมออกเมื่อไหร่ก็จะคงมีงานเขียนอื่นเข้ามา สาม–ผมมีรายได้จากพ็อกเก็ตบุ๊กซึ่งตอนนั้นพิมพ์ซ้ำปีละ 2-3 เล่ม ผมคำนวณรายได้แล้วว่าแบบนี้น่าจะรอด เลยลาออก ออกไปปุ๊บ หลังจากนั้นผ่านไปธุรกิจสิ่งพิมพ์ก็เริ่มลง (หัวเราะ) ไอ้ที่พิมพ์ซ้ำปีละ 2-3 เล่มก็เริ่มลดลง คือสิ่งที่คาดการณ์ไว้ว่ารายได้จะมาจากทางนี้ก็จบ ถ้าไม่มีงานบรรยายเข้ามาก็แย่แน่ แต่โชคดีที่งานบรรยายมีเยอะ (หัวเราะ) โชคดีที่ผมอาจจะมีชื่อเสียงอยู่บ้างในเรื่องของการเขียนแนวธุรกิจ ก็ได้ไปบรรยายเรื่องนี้ก็มีรายได้

      “แล้วสักพักหนึ่ง โจ้–ธนา เธียรอัจฉริยะ และ ดร.รัชนีพร พุคยาภรณ์ พุกกะมาน อธิการบดีมหาวิทยาลัยศรีปทุมที่เรียนหลักสูตรธุรกิจเดียวกับโจ้ คิดว่าวันหนึ่งอยากทำหลักสูตรธุรกิจขึ้นมา อยากให้โจ้มาช่วยทำ โจ้ก็คิดว่าเขาอยากทำหลักสูตรที่มีสมองซีกซ้าย-ซีกขวา คือหลักสูตรธุรกิจส่วนใหญ่จะมีสมองซีกเดียว แต่เขาอยากได้สมองซีกขวาที่มีความคิดสร้างสรรค์ด้วย เขาก็คิดถึงผมขึ้นมา เพราะผมกับโจ้เคยทำงาน Happy Book Day มาด้วยกัน เพราะดีแทคเป็นสปอนเซอร์หลัก เราคุ้นเคยกันในการทำงาน โจ้ก็เป็นตัวละครของผมด้วย ผมเขียนเรื่องโจ้บ่อยมาก (หัวเราะ)

      “ผมบอกว่าผมไม่เคยทำหลักสูตรนะในชีวิตนี้ โจ้ก็บอกเขาก็ไม่เคยทำเหมือนกัน ก็มาร่วมกันทำ ผมก็ทำด้วยความสนุก สนุกขนาดที่ตอนคิดรายละเอียดหลักสูตรเสร็จเราอยากเป็นนักเรียน ไม่อยากเป็นผู้อำนวยการหลักสูตรแล้ว

      “หลักสูตร ABC คือหลักสูตรที่เอาวิทยากรด้านธุรกิจและความคิดสร้างสรรค์มาให้ความรู้ อย่างเช่นวันหนึ่งคุณได้ฟัง อนันต์ อัศวโภคิน คนที่สองอาจจะเป็นประภาส ชลศรานนท์ คนหนึ่งเป็นเศรษฐา ทวีสิน อีกคนหนึ่งอาจจะเป็นพี่สุรชัย พุฒิกุลางกูร อย่างนี้ครับ เราก็สร้างหลักสูตร แล้วปิดท้ายด้วยสิ่งที่เขานึกไม่ถึงคือการทำหนังสั้น (หัวเราะ)

      “คนที่มาเรียนส่วนใหญ่เป็นนักธุรกิจที่พร้อมจ่ายเงิน แล้วเขาก็ไม่รู้เรื่องทำหนังเลย เราให้เขาทำหนังสั้น โดยคนที่สอนคือเก้ง–จิระ มะลิกุล GDH นะครับ เรามักจะนึกว่าหนังสั้น 5 นาทีมันทำง่าย เรียนสอนแป๊บเดียวเดี๋ยวก็ทำได้ แต่หลักสูตรหนังสั้นคณะนิเทศฯ เขาเรียนเทอมหนึ่ง หนึ่งเทอมกับเด็กนิเทศฯ ที่รู้เรื่องทำภาพยนตร์มาแล้ว แต่นักธุรกิจที่ไม่เคยรู้เรื่องเลย แล้วมาสอนบรรยายเพียงแค่หนึ่งวัน เขียนบทแล้วก็ถ่ายทำ แล้วก็มาเป็นหนัง พอเล่าให้พี่เก้งฟัง พี่เก้งก็สนุก บอกว่าโอเค ผมทำ ผมก็สนุก แล้วแทบทุกคนก็มาเล่นด้วยกันเต็มที่ ก็กลายเป็นหลักสูตรหนึ่งที่ค่อนข้างประสบความสำเร็จครับ ตอนนี้ก็รุ่นที่ 12 แล้ว

      “ถึงวันนี้ผมทำงานมา 30 กว่าปี ผมก็ยังพยายามผลักดันงานด้วยความสนุกอยู่นะ พอสนุกแล้วมันมีพลัง งานจะออกมาดี แต่ถ้า เออ ทำๆ ไปเถอะ อันนี้จะออกมาไม่ดี เราจึงพยายามขับเคลื่อนงานด้วยความสนุก แต่ถ้างานไหนที่ไม่สนุกเราก็ยังพอมีความเก๋าที่ช่วยทำให้มันผ่านไปได้ ความเก๋ามันช่วยได้เหมือนกัน ผมเขียนบทความวันแรกๆ ผมอยากตายนะ แต่ถ้าผมเขียนวันนี้ผมสบาย มีสกิลเอาตัวรอดไปได้ (หัวเราะ)

      “พอมาถึงวันนี้ ผมก็ไม่ใช่หนุ่มๆ ผมเลยเบางานตัวเองแล้วนะ ทำงานที่เลือกมากขึ้น วัยหนุ่มน่ะเราจะเห็นโอกาสอยู่เสมอ แต่วัยนี้เนี่ยเรารู้แล้วว่าโอกาสมาพร้อมกับความเหนื่อย ฉะนั้นอย่าเห็นมันบ่อย (หัวเราะ) มันจะเหนื่อย วัยนี้เราไม่ได้ต้องการโอกาสขนาดนั้นแล้ว แต่โอกาสสำหรับตอนนี้บางทีมันคือโอกาสที่จะบอกคนอื่นให้ทำแล้วถ้าทำสำเร็จเรามีความสุขก็จบแล้ว ความสุขเราไม่ต้องทำเองทุกเรื่อง เห็นโอกาสไม่ต้องทำเองทุกเรื่อง มันเป็นเรื่องของวัย ถ้าวัยนี้ยังกระหายโอกาส ยังตื่นเต้นเหมือนหนุ่มๆ อยู่ มันเหนื่อยมากเลยนะเพราะเข่าเราไม่เหมือนเดิมแล้ว ฉะนั้นเราต้องรู้ว่าจังหวะไหน เวลาไหน ที่พอเหมาะพอควร”

      เบื้องหลัง 9 แบรนด์ไทยที่ใช้ชื่อ ‘สัตว์’ จนคนจดจำ

      Posted on by Potarn Punjatep

      เคยสังเกตไหมว่ารอบตัวเรามีสินค้าที่ใช้ชื่อเป็นสัตว์อยู่มากมาย ตั้งแต่สัตว์ปีก สัตว์เลื้อยคลาน ไปจนถึงสัตว์ในเทพนิยายที่แฝงไปด้วยอิทธิฤทธิ์

      หลายครั้งก็ตั้งขึ้นเพื่อสื่อสารคุณสมบัติของสินค้า บ้างก็อยากให้แบรนด์จดจำได้ง่ายๆ และบ้างก็แค่เกิดจากเหตุผลและความชอบส่วนตัว

      ต่อไปนี้คือ 9 แบรนด์ชื่อสัตว์ในโลกธุรกิจที่เราล้วนคุ้นเคยในชีวิตประจำวัน 

      ตามไปดูกันว่าอะไรคือวิธีคิดเบื้องหลังกว่าจะมาเป็นสัตว์เหล่านั้น

      ชามตราไก่

      แม้จะเรียกกันติดปากว่าชามตราไก่ แต่จริงๆ แล้ว ‘ไก่’ ไม่ใช่ชื่อยี่ห้อ ‘ธนบดีสกุล’ ต่างหากคือชื่อแบรนด์ (หรือชื่อโรงงาน) ที่แท้จริงและเป็นผู้ผลิตชามตราไก่รายแรกในไทย 

      ลายไก่บนจานชามที่เราคุ้นชินนั้นไม่ได้มีจุดเริ่มต้นที่ลำปาง ประเทศไทย แต่มีการผลิตและใช้งานที่ประเทศจีนมาแล้วกว่าร้อยปี สมัยก่อนเวลาคนจีนโพ้นทะเลอพยพไปยังประเทศต่างๆ ก็มักจะนำชามตราไก่ติดตัวไปใช้งานด้วยจนเป็นที่นิยม ในไทยเองก็มีการใช้กันอย่างแพร่หลายมากในสมัยจอมพล ป. พิบูลสงคราม แต่ด้วยกาลเวลาและการนำเข้าจานชามจากต่างประเทศเข้ามาในไทยก็ทำให้ชามตราไก่ค่อยๆ หายไป ก่อนที่ทายาทรุ่นที่สองของโรงงานธนบดีสกุลจะนำกลับมาทำใหม่อีกครั้งในปี 2540

      ว่ากันว่าไก่เป็นสัตว์มงคล หมายถึงความขยันทำมาหากิน และนำโชคลาภมาให้ นั่นเองจึงอาจเป็นที่มาว่าทำไมคนจีนจึงนิยมวาดลายไก่ไว้บนชาม และทำไมชามที่มีรูปไก่จึงได้รับความนิยมมาจนถึงปัจจุบัน

      กระต่ายบิน

      ท้องอืด แน่นเฟ้อ มองหายาธาตุน้ำขาวตรากระต่ายบิน 

      ใครเป็นสายบุฟเฟต์ที่ต้องมองหาตัวช่วยบ่อยๆ คงจำสปอตโฆษณาตัวนี้ได้ดี ที่มาของชื่อยี่ห้อกระต่ายบินมาจากปีนักษัตรของ สุนันท์ เจียมจรรยา ภรรยาของไร่เฮง เจียมจรรยา ผู้เป็นแพทย์แผนจีนที่คิดค้นสูตรยาขึ้นมา ซึ่งเกิดในปีกระต่าย และอีกเหตุผลคือเขาไม่ค่อยชอบใจนิทานอีสปเรื่องกระต่ายกับเต่าที่เขียนให้กระต่ายแพ้เต่าราบคาบนัก เมื่อทำแบรนด์นี้ขึ้นจึงคิดติดปีกให้กระต่าย คราวนี้จะได้บินแซงหน้าเต่าและถึงเส้นชัยก่อน

      เต่าเหยียบโลก 

      รู้ไหมว่าจริงๆ แล้ว ‘เต่าเหยียบโลก’ ไม่ได้ใช้ชื่อนี้มาตั้งแต่แรก ชื่อแรกของแบรนด์คือ ‘จับเต่า’ ที่สื่อความหมายแสนตรงตัวถึงคุณสมบัติเด่นของสินค้าที่สามารถจับกลิ่นเต่าได้อยู่หมัดต่างหาก 

      แต่เพราะการเอ่ยปากเรียกชื่อแบรนด์นั้นเป็นเรื่องที่ทำให้ลูกค้าหลายคนเขินอายคล้ายประกาศว่าตัวเองมีกลิ่นเต่า บางคนเลยเลี่ยงบอกว่ามาซื้อเต่าเหยียบโลกที่เป็นโลโก้สินค้าแทน (แบรนด์เคยแก้ปัญหานี้ด้วยการเปลี่ยนชื่อเป็น ‘JT’ แล้วด้วย แต่สุดท้ายคนก็คุ้นเคยที่จะเรียกว่า ‘เต่าเหยียบโลก’ ไปแล้วอยู่ดี)

      ส่วนเหตุผลที่ต้องมีเต่าเข้ามาเอี่ยวในชื่อแบรนด์ นอกเหนือจากเรื่องกลิ่น นั่นก็เพราะสมชาย จันทิพย์วงษ์ นึกถึงประสบการณ์สมัยทำงานในร้านขายยาสมุนไพรมาก่อน ที่เวลาชาวบ้านมาหาซื้อยาก็มักจะเรียกตามภาพโลโก้ที่เป็นสัตว์แทน ทำให้แม้คนที่ไม่รู้หนังสือก็สามารถซื้อได้ เขาจึงนำเทคนิคนี้มาใช้ แถมเต่ายังนับเป็นสัตว์มงคลที่เขามองว่าเดินช้าแต่มั่นคง ส่วนที่วาดโลโก้ให้เต่าเหยียบโลกไว้ก็เพราะมุ่งหวังว่าจะส่งสินค้าไปขายทั่วโลกได้นั่นเอง

      แป้งเย็นตรางู

      หน้าร้อนทีไร หลายๆ คนเป็นต้องถามหาแป้งเย็นตรางู แป้งเย็นที่ หมอล้วน ว่องวานิช คิดค้นขึ้นมาเพื่อรักษาชาวต่างชาติที่ปรับตัวกับอากาศร้อนๆ ในไทยไม่ได้จนเกิดผดผื่นคัน หรือ prickly heat ตามตัว 

      แบรนด์ตรางูจึงเป็นเหมือนสัญลักษณ์ของการรักษาโรค งูบนโลโก้สินค้าหมายถึงโรคภัยไข้เจ็บ ส่วนลูกศรที่ปักอยู่บนหัวงูก็หมายถึงการรักษา หรือการกำจัดโรคภัย

      หัวม้าลาย

      อ่านที่มาของชื่อมาหลายแบรนด์ คงรู้กันแล้วว่าเหตุผลหลักๆ นั้นมาจากเพราะเมื่อก่อนคนอ่านหนังสือออกยังมีน้อย คนจึงมักจะใช้สัญลักษณ์สิงสาราสัตว์มาเป็นตราสินค้าให้ง่ายต่อการจดจำ 

      เสถียร ยังวาณิช เจ้าของแบรนด์สินค้าตราหัวม้าลายก็คิดเช่นนั้น แต่เรื่องดันมีอยู่ว่าตอนที่เขาไปจดทะเบียนเครื่องหมายการค้า ปรากฏว่าสัตว์ที่คนรู้จักกันโดยทั่วไปนั้นแทบจะถูกจดทะเบียนไปหมดแล้ว เหลือเพียงก็แต่ส่วนหัวของม้าลาย เสถียรมองว่าอย่างน้อยม้าเองก็นับเป็นสัตว์มงคลของจีน เขาจึงตัดสินใจใช้ตราการค้าที่ว่าตั้งแต่นั้นมา

      กาวตราช้าง

      ด้วยความเคยชินเวลาเราเห็นไซยาโนอะคริเลต หรือกาวที่มีคุณสมบัติติดแน่นทนทาน ไม่ว่าจะยี่ห้อไหนๆ ใครๆ ก็เรียกกันว่ากาวตราช้าง แต่ถ้าเป็นของแท้แล้วละก็ชื่อยี่ห้อมันคือ ‘กาวตราช้าง เคนจิ’ หนึ่งในกาวซูเปอร์กลูยี่ห้อแรกๆ ที่เริ่มจำหน่ายในประเทศไทย 

      ที่คนเรียกกันว่ากาวตราช้างมาจากรูปสัญลักษณ์บนแผงกาวที่เป็นรูปช้างสีเหลือง ที่น่าจะสื่อถึงความทรงพลัง ติดแน่นไม่หลุด และโฆษณาทางโทรทัศน์ที่ทำให้ชาวบ้านพูดกันติดปากว่า ‘กาวช้าง ของแท้ ต้องเคนจิ’

      ชาตราสามม้า

      จริงๆ แล้วที่มาของชื่อแบรนด์ยังเป็นปริศนา แม้กระทั่งทายาทของชาตราสามม้าอย่าง อิศเรศ อุณหเทพารักษ์ ก็ยังไม่ทราบที่มาแน่ชัด จนเคยนำความสงสัยไปปรึกษาเพื่อนชาวจีนแต้จิ๋วและได้ข้อมูลว่านอกจากตราสามม้า สมัยก่อนยังมีแบรนด์ชาของชาวแต้จิ๋วที่ใช้คำว่า ‘สาม’ ในชื่ออีกมากมาย สันนิษฐานว่าเลขสามนี้อาจมาจากธรรมเนียมการชงชาของคนแต้จิ๋วที่จะมีจอกชาเตรียมไว้เพียงแค่สามใบเท่านั้น ไม่ว่าจะมีคนไปเยี่ยมที่บ้านกี่คนก็จะไม่เพิ่มจอกชา ต้องรอให้สามคนแรกดื่มเสร็จ แล้วจึงจะวนรินชาให้คนถัดไปจนกว่าจะครบคน 

      นอกจากนี้ยังมีเกร็ดสนุกๆ ที่ไม่อาจทราบได้ว่าเกี่ยวข้องกับการตั้งชื่อแบรนด์ตราสามม้าหรือเปล่า นั่นคือ ก่อนหน้าจะมีตราสามม้า คุณปู่ของอิศเรศ ผู้ก่อตั้งแบรนด์ก็เคยทำชาตราหนึ่งไก่และสองเหรียญมาก่อนด้วย

      สำนักพิมพ์แซลมอน

      คอหนังสือคงรู้กันว่าหนังสือจากสำนักพิมพ์แซลมอนนั้นอ่านสนุก และมีรสชาติแปลกใหม่น่าติดตามแค่ไหน ที่เป็นอย่างนั้นก็เพราะพวกเขาทำงานด้วยแนวคิดตามชื่อ ทั้งว่ายทวนกระแสน้ำ เฟ้นหาสิ่งที่อยู่นอกกระแสหลักแต่น่าสนใจและคิดว่ามีประโยชน์ต่อผู้อ่าน เสิร์ฟเนื้อหารสชาติอร่อย ครบถ้วนด้วยสารอาหาร จนหากใครได้ลองอ่านก็รับรองเลยว่าจะติดใจ เช่นเดียวกันกับเนื้อปลาแซลมอนที่คนทั่วโลกพากันหลงรักยังไงล่ะ

      หงษ์ทอง

      ข้าวหงษ์ทอง เริ่มต้นมาจากธุรกิจค้าข้าวแถวสามย่านของ ‘บัวลิ้ม แซ่โค้ว’ ก่อนจะได้ลูกชายอย่างโกศล มานะธัญญา และกมล มานะธัญญา ค่อยๆ พัฒนาจนสามารถมีโรงสีข้าวของตัวเอง ส่งออกข้าวไปขายทั้งในและต่างประเทศภายใต้ชื่อ ‘หงษ์ทอง’ 

      สาเหตุที่ใช้ชื่อนี้ก็เพื่อความเป็นมงคลแก่สินค้าของบริษัท เพราะเห็นว่าหงษ์ทองเป็นนกในนวนิยายที่มีอิทธิฤทธิ์และอานุภาพ เป็นที่เกรงกลัวของสัตว์ทั้งหลาย