‘Automobile’ สกัดแก่นสารของ R&D ในโลกธุรกิจมาเป็นเกมที่ทั้งสนุกและให้แง่คิด

ในยุคที่คำว่า disruptive innovation (นวัตกรรมพลิกวงการ) ฮอตฮิตติดปากผู้บริหารทั่วโลก หลายคนอาจแปลกใจที่ได้รู้ว่า คำว่า innovate ในยุคเริ่มแรกเคยสื่อนัยเชิงลบมากกว่าบวก ถูกใช้ในความหมายที่ว่า ของใหม่ (novelty) ที่ขายแต่ความใหม่ โดยไม่มีเป้าหมายหรือประโยชน์ที่ชัดเจน ว่ากันว่า จอร์จ วอชิงตัน ประธานาธิบดีคนแรกของอเมริกา กล่าวว่า “จงระวังนวัตกรรมในภาคการเมือง” ก่อนสิ้นลม 

ส่วน โนอาห์ เว็บส์เตอร์ ผู้คิดค้นพจนานุกรมภาษาอังกฤษฉบับแรกที่ใช้กันอย่างแพร่หลายในโลกสมัยใหม่จวบจนปัจจุบัน ก็เตือนในฉบับพิมพ์ครั้งแรกของพจนานุกรมของเขา ปี 1828 ว่า “การคิดค้นนวัตกรรมสำหรับธรรมเนียมปฏิบัติของชาตินั้นมักเป็นสิ่งอันตราย”

อย่างไรก็ดี สองศตวรรษต่อมา คำว่า innovation ก็กลายเป็นคำที่สื่อความหมายในเชิงบวกมากกว่าลบอย่างชัดเจน นานหลายสิบปีหลังจากที่ โจเซฟ ชุมปีเตอร์ นักเศรษฐศาสตร์ชื่อดัง ใช้คำคำนี้ในงานศึกษาอันลือลั่นของเขาว่าด้วยวัฏจักรธุรกิจ (business cycle) และต่อมาก็ประกาศทฤษฎี “การทำลายล้างอย่างสร้างสรรค์” หรือ creative destruction ในปี 1942 

จากนั้นอีกครึ่งศตวรรษ เคลย์ตัน คริสเตนเซน ก็ประดิษฐ์คำว่า disruptive innovation มาสนับสนุนทฤษฎีเรื่องนวัตกรรมของเขา แถมยังโมเม (อย่างค่อนข้างมักง่าย) ว่าจริงๆ ชุมปีเตอร์หมายถึง disruptive innovation นั่นแหละ ตอนที่เขาประดิษฐ์คำว่า creative destruction มาอธิบายวัฏจักรธุรกิจ!

ทฤษฎีนวัตกรรมของคริสเตนเซนมีปัญหาหลายข้อ โดยเฉพาะการที่มันไม่สอดคล้องกับประวัติศาสตร์จริงของบริษัทที่เขาหยิบยกขึ้นมาอ้างว่าเป็นตัวอย่างของ ‘ผู้ชนะ’ และ ‘ผู้แพ้’ ในสนามนวัตกรรม (ยกตัวอย่างเช่น บริษัท ซีเกต ผู้ผลิตดิสก์ไดรฟ์ชื่อดัง ซึ่งคริสเตนเซนค่อนขอดว่าคิดนวัตกรรมช้าเกินไป ยังคงเติบโตขึ้นเรื่อยๆ จนเป็นบริษัทแสนล้านในปัจจุบัน) 

ประวัติศาสตร์(จริง)ของโลกธุรกิจบอกว่า เราควรตื่นตัวแต่ไม่ควรแตกตื่น ไม่ใช่ว่าธุรกิจทุกวงการกำลังจะ ‘โดน disrupt’ อย่างรุนแรงจนล้มหายตายจากไปอย่างรวดเร็ว แต่อย่างไรก็ตาม คริสเตนเซนก็สมควรได้เครดิตว่า เป็นกูรูคนแรกที่ทำให้บริษัทต่างๆ ตื่นตัวเรื่องนวัตกรรม และมองงานด้าน ‘วิจัยและพัฒนา’ (research & development นิยมย่อว่า R&D) ในมุมมองใหม่ๆ 

วันนี้คงไม่มีใครปฏิเสธว่า การทำ R&D และการพยายามคิดค้นนวัตกรรม เป็นปัจจัยที่สำคัญในการดำเนินธุรกิจ โดยเฉพาะธุรกิจที่ต้องพึ่งพาเทคโนโลยีในด้านต่างๆ ทั้งการคิดค้นสินค้า กระบวนการผลิต โลจิสติกส์ ฯลฯ เป็นหัวใจของการสร้างและรักษาความสามารถในการแข่งขัน

แต่ในเมื่อการทำ R&D ต้องใช้เงิน ใช้เวลา และใช้มันสมองของบุคลากรค่อนข้างมาก โดยที่ผลลัพธ์ก็ไม่แน่นอน (ถ้าเรารู้ล่วงหน้าและมั่นใจร้อยเปอร์เซ็นต์ว่าผลลัพธ์จะออกมาเป็นอะไร มันก็คงไม่ใช่ R&D) การทำ R&D จึงเต็มไปด้วยความเสี่ยงนานัปการ 

แล้วเราควรมอง R&D ยังไง มีประเด็นอะไรบ้างที่ควรคำนึงถึง

Automobile บอร์ดเกมธุรกิจที่ผู้เขียนชอบที่สุดเกมหนึ่ง จากมาร์ติน วอลเลซ นักออกแบบเกมชาวอังกฤษ สกัดแก่นสารสำคัญของ R&D ในโลกธุรกิจมาออกแบบเป็นกลไกเกมที่สนุกตื่นเต้น และให้แง่คิดดีๆ ที่สามารถนำไปปรับใช้กับการบริหารจัดการ

Automobile พาเราย้อนกลับไปสู่ยุครุ่งอรุณของธุรกิจรถยนต์ในสหรัฐอเมริกา ประมาณ 40 ปี ระหว่างปลายศตวรรษที่ 19 ถึงก่อนเกิดวิกฤตเศรษฐกิจถดถอยรุนแรง (Great Depression) ในทศวรรษ 1930 ผู้เล่น 3-5 คน แข่งกันเป็นผู้ประกอบการในอุตสาหกรรมรถยนต์ เล่น 4 ตาจบ ใครรวยสุดชนะ (นับเงินสดหลังจากที่ใช้หนี้ธนาคารหมดแล้ว บวกกับมูลค่า (ราคาก่อสร้าง) ของโรงงานผลิตรถยนต์ทั้งหมดของตัวเอง) 

เกม Automobile แบ่งตลาดรถยนต์ออกเป็น 3 ประเภทหรือ 3 ตลาด ได้แก่ รถยนต์ราคาประหยัด รถยนต์ระดับกลาง และรถหรู โดยที่รถในแต่ละประเภทมีต้นทุนการผลิตและราคาขายต่อคันเท่ากันทุกรุ่น (แน่นอนว่ารถหรูมีต้นทุนการผลิตสูง แต่กำไรต่อหน่วยก็สูงสุดเช่นกัน) ดังนั้นเราไม่ต้องตั้งราคาขายในเกม สิ่งที่เราต้องตัดสินใจหลักๆ ในแต่ละตาก็คือ จะเลือกนักธุรกิจรถยนต์ชื่อดังคนไหนมาเป็น ‘ผู้ช่วย’ (แต่ละคนมีความสามารถไม่เหมือนกัน) จะเปิดโรงงานผลิตรถ ‘รุ่นไหน’ แต่ละรุ่นจะผลิต ‘เท่าไร’ และจะขาย ‘เท่าไร’ และ ‘อย่างไร’ (เช่น จะลดราคาหรือไม่ เพื่อดันให้ขายออกมากขึ้นโดยที่กำไรต่อหน่วยลดลง หรือจะทำกิจกรรมการตลาดดันยอดขาย) 

ซึ่งสิ่งเหล่านี้ไม่ใช่การตัดสินใจที่ง่ายเลย โดยเฉพาะในเมื่อทั้งเกมเล่น 4 ตา ทำแอ็กชั่นได้ตาละ 3 แอ็กชั่น แปลว่าทั้งเกมเรามีเพียง 12 แอ็กชั่น และแต่ละตาเราไม่มีข้อมูลร้อยเปอร์เซ็นต์ ว่าผู้ซื้อรถยนต์แต่ละตลาดต้องการรถยนต์ประเภทนั้นๆ ทั้งหมดกี่คัน รู้ข้อมูลเพียงส่วนเดียวเท่านั้น

R&D สำคัญมากใน Automobile ไม่ต่างจากอุตสาหกรรมรถยนต์ในโลกจริง รถยนต์แต่ละรุ่นมีคนสร้างได้เพียงคนเดียว (บริษัทเดียว) และมีต้นทุนการก่อสร้างโรงงานผลิตรถยนต์ตามที่ระบุบนกระดาน ยิ่งอยากผลิตรถรุ่นใหม่ๆ ในแต่ละตลาดยิ่งต้นทุนสูง แต่การสร้างโรงงานในเกมนี้ นอกจากจะต้องจ่ายค่าก่อสร้างโรงงานแล้ว ยังต้องจ่าย ‘ก้อน R&D (research cubes)’ ซึ่งเป็นทรัพยากรต่างหากจากเงิน 

(วิธีได้ทรัพยากร R&D ที่ง่ายที่สุดในเกมคือ ใช้แอ็กชั่น ‘หยิบก้อน R&D 2 ก้อน’ ซึ่งไม่ต้องเสียเงิน เสียแต่เวลา นอกจากนี้ยังได้ก้อน R&D จากนักธุรกิจรถยนต์บางคนที่เราเลือกมาเป็นผู้ช่วย) 

ถ้าเราอยากผลิตรถรุ่น ‘ใหม่ล่าสุด’ คือล้ำหน้าโรงงานผลิตรถรุ่นทันสมัยที่สุดบนกระดานไปอีก 1 ช่อง (ไม่ว่าโรงงานนั้นๆ จะผลิตรถประเภทอะไร และเป็นของใคร) เราต้องจ่าย ‘ก้อน R&D’ 1 ก้อน ถ้าอยากล้ำสมัยกว่านั้นอีก 2 ช่อง ต้องจ่าย R&D 3 ก้อน และถ้าอยากล้ำสมัยสุดๆ คืออยู่ข้างหน้าโรงงานทันสมัยสุดไป 3 ช่อง ก็ต้องจ่าย R&D มากถึง 6 ก้อน! ในทางกลับกัน ถ้าเราสร้างโรงงานที่อยู่ข้างหลัง (รุ่นเก่ากว่า) ‘ผู้นำเทคโนโลยี’ เราก็จ่ายเพียงต้นทุนค่าก่อสร้างโรงงาน ไม่ต้องจ่ายก้อน R&D แต่อย่างใด 

แล้วทำไมเราต้องลงทุนจ่ายก้อน R&D ด้วย คำตอบในเกมนี้คือ หนึ่ง–เพื่อเพิ่มโอกาสการขาย และสอง–เพื่อหลีกเลี่ยงผลขาดทุนจากการมีโรงงาน ‘ล้าสมัย’ (เมื่อเทียบกับผู้ประกอบการคนอื่น)

ข้อแรก ใน Automobile ผู้ซื้อรถในแต่ละตลาดจะอยากได้รถยนต์ ‘รุ่นใหม่สุด’ (เทคโนโลยีล้ำสุด) เสมอ ในเฟสการขายรถ เราจะมองเห็นความต้องการของทั้งตลาด จากนั้นผู้ประกอบการแต่ละรายจะขายรถในตลาดนั้นๆ รุ่นละคัน เรียงตามลำดับความล้ำสมัย วนไปเรื่อยๆ จนหมดความต้องการ ยกตัวอย่างเช่น สมมติความต้องการ ‘รถระดับกลาง’ ทั้งตลาดมี 13 คัน มีรถระดับนี้ผลิตออกมาวางขาย 3 รุ่น จากผู้ประกอบการ 3 คน โรงงานผลิตรถรุ่นใหม่สุดระดับนั้นบนกระดานผลิตออกมา 5 คัน รุ่นที่เก่ารองลงมามี 5 คัน และรุ่นที่เก่าสุดมี 6 คัน ไม่มีใครขายลดราคาหรือทำกิจกรรมการตลาด แปลว่าตานี้จะต้องมีคนขาดทุน รถขายไม่ออก 3 คัน เพราะอุปทานมี 5+5+6 = 16 คัน ขณะที่อุปสงค์ทั้งตลาดมีเพียง 13 คันเท่านั้น 

ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นก็คือ ผู้ผลิตรถรุ่นใหม่สุดขายออกหมด 5 คัน ผู้ผลิตรุ่นเก่ารองลงมาขายได้ 4 คัน ขายไม่ออก 5-4 = 1 คัน และรุ่นที่เก่าสุดขายออกเพียง 4 คัน ขายไม่ออก 6-4 = 2 คัน รถที่ขายไม่ออกในตานี้นอกจากจะเสียต้นทุนผลิตไปฟรีๆ แล้ว  ยังต้องแลกเป็น ‘ก้อนผลขาดทุน (loss cubes)’ ทันที ไม่สามารถเก็บในสต็อกเอาไว้ขายในตาต่อๆ ไปได้ 

ข้อสอง โรงงาน ‘ล้าสมัย’ ในแต่ละประเภท (เมื่อเทียบกับ ‘ผู้นำเทคโนโลยี’ คือเจ้าของโรงงานที่ล้ำสมัยที่สุด) จะต้องแบกรับผลขาดทุนในแต่ละตาด้วย ถ้าใช้ตัวอย่างกรณีขายรถระดับกลางข้างต้น เจ้าของโรงงานที่ล้ำสมัยที่สุดในตลาดนี้จะได้ ‘ก้อนผลขาดทุน’ 0 ก้อน เจ้าของโรงงานรถระดับกลางที่เก่ารองลงมาจะได้ก้อนผลขาดทุน 1 ก้อน และเจ้าของโรงงานรถระดับกลางที่เก่ากว่านั้นอีกจะได้ผลขาดทุน 2 ก้อน (ถ้ามีใครเป็นเจ้าของโรงงานรถระดับนี้ที่เก่ากว่านั้นอีก ก็จะต้องรับก้อนผลขาดทุนไป 3 ก้อน) 

ก้อนผลขาดทุนของโรงงาน ‘ล้าสมัย’ สะท้อนต้นทุนของการไม่พยายามไล่ตามเทคโนโลยีให้ทัน (ภาษาธุรกิจเรียกว่า “falling behind technology curve”) ซึ่งในโลกจริง ต้นทุนนี้สะท้อนผ่านมิติต่างๆ เช่น ประสิทธิภาพการผลิตต่ำกว่าคู่แข่งเพราะใช้เทคโนโลยีเก่ากว่า, กระบวนการต่างๆ ในองค์กรมีต้นทุนสูงกว่าคู่แข่งเพราะใช้ซอฟต์แวร์เก่ากว่า, หรืออาจสูญเสียพนักงานเก่งๆ หรือลูกค้าดีๆ เพราะมองว่าบริษัท ‘ล้าสมัย’ เป็นต้น

เราจะต้องรับก้อนผลขาดทุนจากการมีโรงงาน ‘ล้าสมัย’ เมื่อเทียบกับคู่แข่ง ไม่ว่าโรงงานนั้นของเราจะผลิตหรือไม่ผลิตรถยนต์ในตานั้นๆ 

ด้วยเหตุนี้ การตัดสินใจ ‘ปิดโรงงาน’ จึงเป็นแอ็กชั่นหนึ่งที่สำคัญ การปิดโรงงานนอกจากจะหลีกเลี่ยงการรับก้อนผลขาดทุนแล้ว เรายังจะได้ต้นทุนค่าก่อสร้างโรงงานส่วนใหญ่คืนมา (หัก 100 ดอลลาร์) และได้กำจัดก้อนผลขาดทุนทั้งหมดที่มีออกครึ่งหนึ่ง 

แต่แน่นอน การปิดโรงงานหมายถึงการตัดโอกาสที่ใครจะผลิตรถยนต์รุ่นนั้นๆ อีกในอนาคต แถมยังนับเป็น ‘โรงงาน’ สำหรับการคำนวณผลขาดทุนจากความล้าสมัยด้วย–สมมติในตัวอย่างข้างต้น ถ้ามีช่องโรงงานรถระดับกลางที่ถูกปิดไปแล้ว คั่นกลางระหว่างเจ้าของรถระดับกลางรุ่นล่าสุด กับเจ้าของโรงงานที่เก่ารองลงมา (ที่ยังเปิดอยู่) เจ้าของรถเก่ารองลงมาจะต้องรับผลขาดทุน 2 ก้อน ไม่ใช่ 1 ก้อน

ดังนั้น ‘จังหวะ’ ในการปิดโรงงานจึงเป็นเรื่องที่สำคัญมาก โดยทั่วไปเราจะอยากปิดโรงงานก็ต่อเมื่อเราทำกำไรจากการขายรถรุ่นนั้นๆ มามากพอสมควรแล้ว และรถรุ่นนั้นก็ ‘ล้าสมัย’ จนถึงระดับที่ไม่คุ้มที่จะผลิตอีกต่อไป

ก่อนจบแต่ละตา เราจะเอาก้อนผลขาดทุนทั้งหมดคืนเข้ากองกลาง และคืนเงินเท่ากับมูลค่าของผลขาดทุน เช่น ถ้ามีผลขาดทุน 5 ก้อนในตาที่ 2 จะต้องคืนเงิน 5 x 20 ดอลลาร์ = 100 ดอลลาร์

มูลค่าก้อนผลขาดทุนในตาท้ายๆ สูงกว่าในแต่ละตาแรกๆ สะท้อนว่ายิ่งนานวันเข้า ความผิดพลาดในธุรกิจนี้ (และมูลค่าของ R&D) ยิ่งมีราคาแพง 

ดังนั้นจะเห็นว่า การลงทุนในโรงงาน ‘ล้ำสมัย’ สร้างความได้เปรียบในแง่ของการเพิ่มโอกาสการขาย และหลีกเลี่ยงต้นทุนจากการถูกทิ้งไว้ข้างหลังในแง่เทคโนโลยี ถ้าหากเรารวยเงินสด แต่มีก้อน R&D น้อย ก็สุ่มเสี่ยงที่เราจะถูกแซงหน้าด้วยรถยนต์รุ่นใหม่กว่าที่จะขายออกก่อนรถของเรา

อย่างไรก็ดี การทำ R&D เยอะๆ และมุ่งก่อสร้างโรงงานผลิตรถรุ่นล่าสุดตลอดเวลา ก็ไม่ใช่สิ่งเดียวที่การันตีความสำเร็จ เราอาจแพ้ก็ได้ถ้ามัวแต่เร่งเปิดโรงงานใหม่ๆ (โดยกู้เงินธนาคารเยอะๆ มาทุ่มลงทุน) อิดออดไม่ยอมปิดโรงงานเก่า และประเมินความต้องการของตลาดสูงเกินจริง

ในตัวอย่างข้างต้นที่ความต้องการรถยนต์ระดับกลางทั้งตลาดอยู่ที่ 13 คัน ถ้าหากเจ้าของโรงงานรถรุ่นล้ำสมัยที่สุดตัดสินใจผลิต 7 คัน ไม่ใช่ 5 คัน เขาก็จะขายรถออกแค่ 5 คัน ขายไม่ออก 2 คัน – กลายเป็นว่าขายรถไม่ออกมากกว่าคู่แข่งที่ผลิตรถรุ่นเก่ากว่าเล็กน้อยแต่ประเมินความต้องการของตลาดได้ดีกว่า 

Automobile จึงให้บทเรียนเราได้เป็นอย่างดีว่า การทำ R&D นั้นดีก็จริง แต่ ‘กลยุทธ์’ ในการทำ R&D นั้นเป็นสิ่งที่ขาดไม่ได้ โดยเฉพาะการมองให้ชัดถึง ‘ต้นทุน’ ‘ผลลัพธ์’ และ ‘จังหวะ’ ของการลงทุนใน R&D