Popular Search Topics

    better business
    for good life

      Month: February 2022

      Food Chain Magnate : ต้นทุนขององค์กร ‘หัวโต’

      Posted on by จิรเดช โอภาสพันธ์วงศ์

      ผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารจัดการหลายคนมองว่า วันนี้เรากำลังเข้าสู่ยุค ‘นิวนอร์มัล’ หลังโควิด-19 ซึ่งการทำงานที่บ้านกลายเป็นเรื่องปกติสำหรับมนุษย์เงินเดือน คนจำนวนมากไม่อยากกลับไปทำงานที่ออฟฟิศ และคนอีกจำนวนไม่น้อยก็ค้นพบว่า ‘งาน’ หลายอย่างสามารถเดินได้โดยที่ผู้จัดการไม่ต้องคอยมาจ้ำจี้จ้ำไช แวะเวียนมาสังเกตสังกาว่าพนักงานกำลังนั่งทำงานคร่ำเคร่งอยู่ที่โต๊ะจริงหรือไม่

      ในทางตรงกันข้าม หลายคนพบว่าทำงานได้ดีกว่าเดิมด้วยซ้ำเมื่อพ้นจากความจำเจของห้องทำงาน สามารถไปนั่งทำงานในร้านกาแฟ สวน ชายหาด หรือที่ไหนก็ตามที่บรรยากาศเป็นใจ ไม่ต้องคอยระแวงว่าผู้จัดการจะเรียกพบตอนไหน

      ในเมื่องานเดินได้โดยไม่ต้องเจอหน้าเจ้านาย (แต่หลายคนยังคงส่งไลน์ทวงงานลูกน้องยิกๆ) คนจำนวนไม่น้อยก็เริ่มตั้งคำถามว่า ตกลง ‘ผู้จัดการ’ สร้างสรรค์ผลงานอะไรให้กับบริษัทบ้าง ช่องว่างค่าตอบแทนระหว่างผู้บริหารกับพนักงานระดับล่างที่ถ่างกว้างขึ้นเรื่อยๆ ในไทยนั้นมีเหตุมีผลแค่ไหน อะไรคือต้นทุนขององค์กร ‘หัวโต’ คือมีอัตราส่วนผู้จัดการต่อหัวพนักงานค่อนข้างสูงเมื่อเทียบกับคู่แข่งในอุตสาหกรรมเดียวกัน

      ปัญหาขององค์กร ‘หัวโต’ เป็นเรื่องที่มีนักวิจัยด้านโครงสร้างองค์กรสนใจศึกษามาหลายสิบปีแล้ว นับตั้งแต่โครงสร้างการบังคับบัญชาแบบมีลำดับชั้น ละม้ายคล้าย ‘ระบบราชการ’ ถูกนำมาใช้ในโลกธุรกิจอย่างแพร่หลาย

      ในประเทศต้นแบบ ‘ทุนนิยมเข้มข้น’ อย่างอเมริกา ปี 2016 สองนักวิจัยจาก Management Lab รายงานผลการวิจัยในวารสาร Harvard Business Review ว่า ‘ระบบราชการเกินกว่าเหตุ’ ในภาคธุรกิจก่อให้เกิดต้นทุนในแง่ความสูญเสียทางเศรษฐกิจสูงถึง 3 ล้านล้านดอลลาร์สหรัฐต่อปี หรือคิดเป็นร้อยละ 17 ของ GDP อเมริกา พวกเขาคำนวณตัวเลขนี้จากการสำรวจว่า บุคลากรในตำแหน่งบริหารและหัวหน้างานทั่วประเทศมีจำนวน 23.8 ล้านคน คิดเป็นอัตราส่วนพนักงาน 4.7 คน ต่อผู้จัดการ 1 คน จากนั้นทีมวิจัยไปดูโครงสร้างของบริษัทระดับโลกกลุ่มหนึ่งที่พวกเขาเรียกว่า ‘องค์กรด่านหน้า’ (vanguard organizations) นั่นคือ สามารถทำกำไรได้มหาศาลโดยใช้สัดส่วนผู้จัดการน้อยกว่านี้มาก เช่น บริษัท Nucor, Morningstar, W.L. Gore, Valve และ Svenska Handelsbanken ธนาคารสวีเดน เป็นต้น 

      ประสบการณ์ของบริษัทกลุ่มนี้บอกนักวิจัยว่า บริษัทต่างๆ ควรสามารถลดจำนวนผู้บริหารลง 2 เท่า เพิ่มอัตราส่วนพนักงานต่อผู้บริหารจาก 4.7 ต่อ 1 เป็น 10.1 ต่อ 1 ซึ่งจะปลดปล่อยให้คนกว่า 12.5 ล้านคน ได้ไปทำงานอื่นที่สร้างสรรค์และสร้างผลิตภาพมากกว่าคอย ‘จัดการ’ คนอื่น 

      บอร์ดเกมที่ชวนเราคิดเรื่องบทบาทของ ‘ผู้จัดการ’ และ ‘พนักงาน’ ได้อย่างสนุกสนานตลอดเกม คือ ‘Food Chain Magnate’ บอร์ดเกมธุรกิจซึ่งจำลองการแข่งขันเลือดสาดในระบบทุนนิยม อย่างแจ่มชัดที่สุดเกมหนึ่งที่ผู้เขียนรู้จัก

      เกมนี้ให้เราแข่งกันเป็นผู้ประกอบการร้านอาหารฟาสต์ฟู้ดในเมืองนิรนามแห่งหนึ่ง ทุกคนเริ่มเกมด้วยร้านเล็กๆ หนึ่งร้าน สถาปนาตัวเราเองเป็นซีอีโอ และไม่มีเงินสดในมือ จากนั้นเราจะเริ่มจ้างลูกจ้าง ผลิตอาหาร (และเครื่องดื่ม) จ่ายค่าโฆษณาช่องทางต่างๆ เช่น ป้ายโฆษณา วิทยุ และจ้างเครื่องบินบินลากป้าย (เกมเซตในยุค 1950 หลายสิบปีก่อนมีอินเทอร์เน็ต) เพื่อดึงดูดลูกค้า และให้บริการลูกค้าที่แย่งคู่แข่งมาเข้าร้านเราได้สำเร็จ 

      ความสนุกอย่างหนึ่งของเกมนี้คือการไม่มีจำนวนตาที่แน่นอน ปริมาณเงินในธนาคาร (ค่อยๆ เอามากระจายให้กับผู้เล่นเป็นรายได้) หมดเมื่อไหร่เกมก็จบลงเมื่อนั้น ดังนั้นการกะเก็งจังหวะวางแผนช่วงจบเกมจึงสำคัญมาก เกมนี้ต้องแก่งแย่งกันทุกอย่างไม่ต่างจากในโลกจริง ตั้งแต่โลเคชั่นเปิดร้านอาหารในเมือง จ้างพนักงาน (ผู้เชี่ยวชาญบางสาขามีจำนวนจำกัด) รวมถึงการทำแคมเปญโฆษณา เพราะในเกมนี้โฆษณาสร้างความต้องการ ไม่มีโฆษณาก็ไม่มีลูกค้า แต่ความแสบก็คือเราสามารถฉวยโอกาสทำเงินจากแคมเปญโฆษณาของคู่แข่งได้โดยไม่ต้องลงทุนเอง เพราะลูกค้าในเกมนี้อยากซื้ออาหารและเครื่องดื่มโดยไม่ไยดีต่อแบรนด์ ร้านไหนขายในราคาถูกที่สุดและอยู่ใกล้บ้านที่สุดก็จะไปร้านนั้น! 

      Food Chain Magnate สอนบทเรียนธุรกิจได้หลายเรื่อง แต่เรื่องที่ผู้เขียนเห็นว่าโดดเด่นและน่าประทับใจที่สุดคือการใช้ ‘คน’ ทำงาน ซึ่งในเกมแบ่งออกเป็น ‘ฝ่ายจัดการ’ กับ ‘พนักงาน’ ทั่วไป ไม่ต่างจากชีวิตจริง 

      สิ่งแรกที่เราต้องทำในเกมนี้ทุกตาคือ ปรับโครงสร้างองค์กร เพราะไพ่ ‘คน’ ที่เราเลือกใช้ เป็นตัวกำหนดแอ็กชั่นทั้งหมดที่เราจะทำได้ในตานั้นๆ เช่น ถ้าอยากทำอาหารก็ต้องมีคนครัว อยากขายเครื่องดื่มคู่อาหารก็ต้องมีเด็กส่งของ (นัยว่าไปซื้อเครื่องดื่มมาจากร้านอื่น) อยากฝึกให้คนเก่งขึ้นก็ต้องจ้างเทรนเนอร์ อยากโฆษณาก็ต้องจ้างนักการตลาด อยากเปิดสาขาเพิ่มก็ต้องมีผู้จัดการสาขา ฯลฯ 

      เริ่มเกมเราจะมีพนักงานคนเดียว คือตัวเราหรือซีอีโอ ในฐานะซีอีโอเราจ้างคนได้หนึ่งคนทุกตา และ ‘จัดการ’ พนักงานได้สามคน การ ‘จัดการ’ ในเกมนี้หมายถึงคุมให้พนักงานทำงาน ต่อให้เรามีพนักงาน 10 คนในองค์กร แต่ถ้าเรายังไม่มีฝ่ายจัดการ มีแต่ซีอีโอคนเดียว ในแต่ละตาเราก็จะใช้คนได้เพียง 3 คนเท่านั้น เพราะนั่นคือเพดานการ ‘จัดการ’ ของซีอีโอ (ไม่เหลือเวลาและสมาธิที่จะคุมลูกน้องมากกว่านี้) 

      กลไกนี้แปลว่า ถ้าเราอยากทำแอ็กชั่นในแต่ละตามากขึ้น เราก็ต้องใช้คนได้มากขึ้น จะใช้คนมากขึ้นก็ต้องมีพนักงานระดับกลางหรือ ‘ผู้จัดการ’ มาบริหารมากขึ้น เพราะงานของผู้จัดการก็คือคุมพนักงานในบริษัท ผู้จัดการที่มีตำแหน่งสูงสุดในเกมรองจากซีอีโอ คือรองกรรมการผู้จัดการใหญ่ (Executive Vice President: EVP) ซึ่งคุมคนได้ถึง 10 คน แปลว่าเขาคนเดียวทำให้เราได้ใช้ถึง 10 แอ็กชั่นในแต่ละตา

      ความยากอยู่ที่การจัดโครงสร้างองค์กรที่เหมาะสมสำหรับแอ็กชั่นที่เราอยากทำในแต่ละตา ซึ่งต้องวางแผนล่วงหน้าข้ามตา เพราะทั้งผู้จัดการและพนักงานตำแหน่งสูงๆ จ้างมาทำงานตรงๆ ไม่ได้ แต่ต้อง ‘ฝึก’ จากระดับล่างขึ้นมา เช่น กว่าจะได้เป็นรองกรรมการผู้จัดการใหญ่หรือ EVP คนคนนั้นต้องเริ่มต้นเป็น Management Trainer หรือผู้จัดการฝึกหัด จากนั้นต้องผ่านการฝึก (โดยใช้พนักงานอีกตำแหน่ง คือเทรนเนอร์) เป็น Junior Vice President, จากนั้นเป็น Vice President, Senior Vice President แล้วถึงได้เป็น EVP โดยสรุปคือต้องฝึก Management Trainee ถึง 4 ครั้ง กว่าเขาจะเก่งกล้าสามารถเป็น EVP ที่คุมพนักงานได้ 10 คน

      ในการ ‘ฝึก’ ทุกครั้ง คนที่ถูกฝึกจะทำงานไม่ได้หนึ่งตา (ต้องเอาเวลางานไปเข้ารับการอบรม) ดังนั้นแต่ละตาเราจึงต้องคิดว่าจะฝึกใครบ้างและจะใช้งานใครบ้าง ซึ่งยากกว่าเดิมอีกเพราะพนักงานและผู้จัดการทุกตำแหน่งที่ผ่านการอบรม (ไม่ใช่พนักงานแรกเข้า) ล้วนมีค่าใช้จ่าย–เราต้องจ่ายเงินเดือนให้กับพวกเขาคนละ 5 ดอลลาร์สหรัฐทุกตา ไม่ว่าจะใช้งานพวกเขาในตานั้นๆ หรือไม่ ถ้าไม่มีเงินสดเพียงพอ พนักงานหรือผู้จัดการบางคนก็ต้องออก (เช่นเดียวกัน ถ้าเราไม่อยากจ่ายเงินเดือนใคร เราก็ตัดสินใจไล่เขาออกได้ทันควันเช่นกันโดยไม่ต้องจ่ายค่าชดเชย)

      โครงสร้างองค์กรของเราใน Food Chain Magnate จะซับซ้อนขึ้นเรื่อยๆ เมื่อเวลาผ่านไป จากร้านอาหารขนาดย่อม ซีอีโอคนเดียวที่สั่งงานพนักงานระดับล่าง 3 คน กลายเป็นบริษัทใหญ่ที่มีพนักงานหลายระดับ เราอาจกลายเป็นซีอีโอที่คุม EVP หนึ่งคน (มีคนเดียวทั้งเกม ดังนั้นต้องแย่งกันถ้าอยากฝึกผู้บริหารให้ถึงขั้นนี้) รองจากพวกเขามี VP สองคนที่คุมพนักงานระดับล่างอีกทอด เป็นต้น แต่การเป็นองค์กร ‘หัวโต’ คือมีคนฝ่ายจัดการมากเกินไปก็มีต้นทุนแพงลิบ เพราะในขณะที่เราต้องจ่ายเงินเดือนพวกเขาทุกตา ไม่ว่าพวกเขาจะทำงานหรือไม่ ผู้จัดการบางคนกลับไม่ได้ถูกใช้งาน หรือถูกใช้งานไม่เต็มประสิทธิภาพ เช่น SVP มีศักยภาพที่จะคุมพนักงานได้ 5 คน แต่คุมจริงได้ 3 คน เพราะเราไม่จำเป็นต้องใช้ หรือไม่สามารถใช้คนมากขนาดนั้นสำหรับการทำแอ็กชั่นในตานี้ เป็นต้น

      การจัดการทรัพยากรบุคคล และวางสมดุลระหว่างฝ่ายจัดการกับพนักงานตำแหน่งอื่นๆ ไม่ใช่เรื่องง่ายเลย เพราะตำแหน่งงานสำคัญๆ บางตำแหน่งต้องถูกฝึกขึ้นมาจาก Management Trainee เช่น ตำแหน่ง ‘โค้ช’ ซึ่งเก่งกว่าเทรนเนอร์เพราะสามารถฝึกคนให้ก้าวทีละสองขั้น และฝึกได้คราวละ 2 คน ไม่สามารถจ้างจากตลาดแรงงานได้ตรงๆ แต่ต้องฝึก Junior Vice President (ซึ่งก็ฝึกมาจาก Management Trainee หรือผู้จัดการฝึกหัดอีกที) ให้เป็นโค้ช

      ระบบนี้จึงเท่ากับว่า เราต้องตัดสินใจว่าจะให้ผู้จัดการฝึกหัดแต่ละคนเดินสายฝ่ายจัดการ ทำหน้าที่เดียวคือคุมคนอื่นไปตลอด หรือจะเบนเข็มอาชีพของพวกเขาบางคนไปเป็นผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทาง อย่างเช่น โค้ช ผู้เชี่ยวชาญด้านการลดราคา (Discount Manager) ผู้จัดการสาขาใหม่ ฯลฯ

      นอกจากนี้แอ็กชั่นที่เราจะทำในแต่ละตาก็ไม่เหมือนเดิมตลอดเกม แต่ต้องปรับเปลี่ยนไปตามสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ ทำให้ต้องพร้อมที่จะปรับโครงสร้างองค์กรตลอดเวลาเช่นกัน ยกตัวอย่างเช่น ช่วงแรกๆ ที่การแข่งขันยังไม่รุนแรง เราอาจเน้นการโฆษณาผ่านป้ายโฆษณา ผลิตอาหารออกมาขายคนแถวร้าน แปลว่าเน้นจ้างแต่ลูกมือทำครัวกับนักการตลาดก็เพียงพอ แต่เมื่อเวลาผ่านไป คู่แข่งเริ่มมาเปิดร้านในละแวกใกล้เคียงและแย่งลูกค้า เราอาจต้องเปลี่ยนกลยุทธ์ไปเน้นการหั่นราคา เปลี่ยนชนิดอาหารที่ขาย หรือจ้างคนมาพัฒนาธุรกิจ (วางบ้านและสวนในเมือง เพื่อสร้างลูกค้ารายใหม่) ซึ่งก็แปลว่าต้องฝึกผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางมามากขึ้น

      Executive Vice President ในเกม Food Chain Magnate สามารถคุมคนได้ถึง 10 คน สูงกว่าอัตราส่วนเฉลี่ยของพนักงานต่อผู้จัดการ 4.7 ต่อ 1 ในอเมริกา ดังที่ปรากฏในงานวิจัย แสดงว่าผู้จัดการในเกมนี้มีประสิทธิภาพกว่าผู้จัดการโดยเฉลี่ยในอเมริกามากกว่า 2 เท่า แต่เราก็ยังต้องเผชิญกับความเสี่ยงขององค์กร ‘หัวโต’ อยู่ดี 

      การไล่คนออกอย่างทันควันเพื่อประหยัดเงินเดือนสามารถทำได้อย่างง่ายดายก็จริง แต่นี่ก็ไม่ใช่การตัดสินใจที่ง่ายเลย โดยเฉพาะถ้าเป็นผู้จัดการระดับสูงที่เราใช้เวลาฝึกเขามานานกว่าจะมาถึงขั้นนี้ ถ้าไล่ออกแล้วต่อมาอยากได้คนระดับเดียวกัน แปลว่าต้องเสียเวลาและเงิน ฝึก Management Trainee ขึ้นมาใหม่

      ด้วยเหตุนี้ การมองให้เห็นและยอมรับว่าองค์กรเรา ‘หัวโต’ เกินไปว่ายากแล้ว แต่การตัดสินใจปรับโครงสร้างองค์กร ลดจำนวนผู้บริหาร เพิ่มสัดส่วนพนักงานต่อผู้บริหารยิ่งยากกว่านั้นอีก 

      ยังไม่นับว่าผู้บริหารย่อมอยากรักษาตำแหน่งของตัวเองไปนานๆ และพยายามหว่านล้อมให้ทุกคนเชื่อว่า เขาสร้างประโยชน์มหาศาลแก่องค์กร ‘คุม’ พนักงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและคุ้มค่าเงินเดือน

      ในโลกแห่งความเป็นจริงที่การตั้งตัวชี้วัดผลงาน การปรับลดเงินเดือน และการไล่คนออกไม่ใช่เรื่องง่ายดายเหมือนอย่างในเกม 

      และการเปลี่ยนทัศนคติของเหล่าผู้บริหารให้คิดว่า พวกเขาควรทำหน้าที่เหมือน ‘โค้ช’ ที่ช่วยให้ผู้ใต้บังคับบัญชาได้เติบโตงอกงาม มากกว่าจะคอยสอดส่องและ ‘คุม’ เหมือนตำรวจลาดตระเวนว่าใครกำลังทำงานอยู่หรือเปล่า ก็เป็นทางเลือกหนึ่งที่ควรค่าแก่การหาทางทำ 

      ทางเลือกซึ่งองค์กรทุกรูปแบบอาจพบว่า ‘ไม่คิดถึงเรื่องนี้ไม่ได้’ อีกต่อไป ในโลกการทำงาน ‘นิวนอร์มอล’ หลังวิกฤตโควิด-19 

      ความกล้าที่มาพร้อมความไม่รู้ ที่ ธนา เธียรอัจฉริยะ เรียนรู้จากความลับของฟ้า

      Posted on by จิรเดช โอภาสพันธ์วงศ์

      มีเรื่องเล่าว่าการที่คนอย่าง จา พนม หรือ พนม ยีรัมย์ ผู้เก่งกาจและโด่งดังในระดับฮอลลีวูดที่ฝรั่งต้องทึ่งในการเล่นจริง กระโดดจริง ตีลังกาจริง ไม่ใช้สลิง ไม่ใช้สตันท์ ทำสิ่งที่เหนือมนุษย์ได้ เพราะความกระหายที่จะเก่งเหมือนกับ เฉินหลง (Jackie Chan) และ เจ็ต ลี (Jet Li) ที่เขาเคยดูในหนังแอ็กชั่นฮ่องกงตั้งแต่เด็ก 

      ด้วยความไม่รู้ว่าดาราเหล่านั้นใช้สลิงหรือหลายครั้งก็ใช้สตันท์ จาเลยฝึกอย่างหนักมากๆ เพื่อจะทำให้ได้เหมือนในหนัง ด้วยความเข้าใจว่าดาราในจอมีความสามารถแบบนั้นจริงๆ ทำให้เขาทลายขีดความสามารถของมนุษย์ไปได้ไกลกว่าคนที่ดันไปรู้ว่าดาราก็เป็นคนธรรมดาที่ไม่ได้เล่นจริง เจ็บจริง อย่างที่จา พนมเข้าใจ

      จนวันหนึ่งเขาก็กลายเป็นดาราแอ็กชั่นระดับโลกที่ได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวางในปัจจุบัน

      …

      คลิฟฟ์ ยัง (Cliff Young) คุณลุงชาวนาวัย 61 ปีสร้างความตื่นตะลึงให้วงการวิ่งอัลตร้ามาราธอนของออสเตรเลีย ด้วยการลงแข่งแบบไม่รู้อิโหน่อิเหน่เป็นครั้งแรกในชีวิต ในการแข่งขันที่ไกลที่สุดในโลก จากซิดนีย์ไปเมลเบิร์นระยะทาง 875 กิโลเมตรร่วมกับนักวิ่งมืออาชีพสุดยอดของโลก

      ลุงคลิฟฟ์วิ่งต้อนแกะมาตั้งแต่เด็กแต่ไม่เคยวิ่งในการแข่งขันอะไรเลย ท่าวิ่งก็ตลกและช้าจนถูกล้อเลียนในวันแรก ลุงมาวิ่งด้วยชุดชาวนารองเท้าบูตเชยๆ และอยู่ตำแหน่งรั้งท้าย

      ไปๆ มาๆ ลุงคลิฟฟ์ก็แซงหน้าแต่ละคนมาทีละวันจนเข้าเส้นชัยเป็นที่ 1 ทิ้งอันดับ 2 เป็นสิบชั่วโมงแถมทำลายสถิติโลกอีกด้วย ผู้คนต่างตกตะลึงและรุมสัมภาษณ์แกเป็นการใหญ่ ลุงคลิฟไม่รู้กระทั่งว่าการแข่งนี้มีเงินรางวัล พอได้แกก็แบ่งให้คนที่เข้าเส้นชัยต่อๆ จากแกจนหมด

      และความไม่รู้ที่สำคัญที่สุดที่ทำให้แกชนะก็คือ แกบอกว่าไม่รู้ว่าแข่งแบบนี้เขาให้ไปนอนพักได้ช่วงกลางคืน แกเลยไม่กล้านอน มีแอบงีบบ้างแค่วันละชั่วโมง ทำให้แกมีเวลาวิ่งมากกว่าคนอื่นวันละ 7-8 ชั่วโมงจนชนะการแข่งขันในที่สุด

      …

      ผมและพี่ตุ้มหนุ่มเมืองจันท์ทำหลักสูตร ABC เรื่องความคิดสร้างสรรค์เชิงธุรกิจมาสิบกว่ารุ่น

      ไฮไลต์ที่ทุกรุ่นกล่าวขวัญถึงว่าเป็นกิจกรรมที่เป็นสุดยอดแห่งการสร้างทีมเวิร์กและปลดปล่อยพลังแห่งความเชื่อ ความอะไรก็เป็นไปได้ ก็คือการให้นักเรียนรวมกลุ่มกันไปทำหนังสั้นภายในเวลาแค่ 2 คืน เริ่มตั้งแต่เขียนบท ถ่ายทำ และตัดต่อ โดยมีพี่เก้ง–จิระ มะลิกุล และ คุณวรรณฤดี พงษ์สิทธิศักดิ์ แห่ง GDH มาช่วยเป็นครูใหญ่สอนเทคนิคเบื้องต้นและตัดสินให้รางวัลเมื่อนักเรียนแต่ละกลุ่มทำหนังสั้นเสร็จแล้ว

      ทุกคนที่ผ่านกิจกรรมนี้จะแทบไม่เชื่อว่าตัวเองจะทำได้เพราะไม่เคยมีใครมีประสบการณ์ด้านนี้มาก่อน ไม่พูดถึงเวลาที่จำกัดมากๆ แต่งานที่ได้ออกมานั้นดีจนพี่เก้งเอ่ยปากชมจนพี่เก้งเองก็ตั้งหน้าตั้งตารอกิจกรรมนี้ทุกปี

      ไอเดียนี้เกิดจากผมกับพี่ตุ้มหารือกันว่าอยากมีกิจกรรมปิดหลักสูตรที่ทำให้นักเรียนรักกันและปลดปล่อยศักยภาพในตัวเองออกมาให้มากที่สุดแถมได้ความสนุกแถมกลับไปด้วย และเนื่องจากเราทั้งคู่ไม่เคยทำหนัง ไม่มีความเข้าใจเกี่ยวกับการทำหนังสั้น ไม่มีพื้นฐานความรู้อะไรเลย ก็คิดเอาเองว่าดูหนังสั้น 10 นาทีไม่น่าจะยากมาก ทำ 3 วัน 2 คืน เรียนด้วย ถ่ายด้วย ตัดต่อด้วยก็น่าจะทำได้น่า ก็เลยกำหนดกิจกรรมนี้ขึ้นมาด้วยความไม่รู้

      พอไปชวนพี่เก้งผู้คร่ำหวอดในวงการภาพยนตร์ไทย พี่เก้งถึงกับอึ้งแล้วบอกว่าคุณรู้ไหมว่าปกตินักเรียนเขาเรียนกันอย่างน้อย 6 เดือนถึงจะทำกันได้… แต่เอาวะ ลองดูก็ได้ แล้วพี่เก้งก็มาทดลองโครงการนี้กับเราจนกลายเป็นกิจกรรมที่สมบูรณ์แบบที่สุดอย่างที่เราไม่คาดคิดมาก่อน 

      ถ้าผมหรือพี่ตุ้มมีความรู้ด้านการทำหนังสั้นอยู่บ้างก็คงค้านกันตั้งแต่ตอนแรกและก็คงไม่มีกิจกรรมนี้เกิดขึ้นมา

      ความไม่รู้ บางทีก็เป็นลาภอันประเสริฐอยู่เหมือนกันนะครับ

      ลูกค้าที่ดีและความสัมพันธ์ 5 แบบของ สันติ ลอรัชวี นักออกแบบกราฟิกแห่ง PRACTICAL Design Studio

      Posted on by จิรเดช โอภาสพันธ์วงศ์

      “สิ่งที่เรากำลังคุยอยู่เป็นทีสิสปริญญาโทของผม”

      ระหว่างสนทนาเรื่องการหาทางออกให้การทำงานระหว่างนักออกแบบกับลูกค้าราบรื่น สันติ ลอรัชวี นักออกแบบกราฟิก ผู้ร่วมก่อตั้ง PRACTICAL Design Studio ที่มีผลงานน่าสนใจมากมาย ก็เอ่ยประโยคที่สะท้อนให้เห็นว่าที่ผ่านมาเขาพยายามครุ่นคิดถึงการทำงานกับลูกค้าอย่างลงลึก

      ไม่ใช่แค่ทำงานออกแบบ แต่เขาพยายามออกแบบการทำงาน

      “ในทีสิสผมจะเสนอเรื่องแพลตฟอร์มที่น่าจะทำให้เกิดภาวะเกื้อกูลกันระหว่างนักออกแบบกับลูกค้า” เขาขยายความเพิ่มเติม

      นอกจากบทบาทนักออกแบบและศิลปินที่สร้างผลงานศิลปะส่วนตัว เขายังเป็นอาจารย์ผู้มีลูกศิษย์กระจายตัวอยู่ในวงการไม่น้อย โดยแพสชั่นในการส่งต่อความรู้ทำให้เขาร่วมก่อตั้ง PRACTICAL School of Design พื้นที่เรียนรู้เรื่องการออกแบบนอกห้องเรียนที่ไม่จำกัดเฉพาะนักออกแบบเมื่อปี 2019

      ที่ผ่านมาเราอาจเคยฟังเบื้องหลังงานออกแบบของเขาหรือวิธีคิดการทำงานในบทบาทต่างๆ มาแล้ว แต่น้อยครั้งที่จะได้ฟังถึงวิธีการทำงานกับลูกค้าของนักออกแบบที่รับมือกับลูกค้าได้ดีที่สุดคนหนึ่ง–สังเกตจากความสัมพันธ์ระหว่างเขากับลูกค้าที่หลายๆ คนทำงานต่อเนื่องกันมายาวนานจนเป็นมากกว่าผู้ว่าจ้างและผู้รับจ้าง

      กับบางคนความสัมพันธ์พัฒนาไปถึงจุดที่เขาเปรียบเปรยว่าเป็นคล้าย ‘ครอบครัว’

      สิ่งที่เขาตกผลึกจากเส้นทางการทำงานร่วมกับลูกค้าจึงน่าเรียนรู้ และนำไปปรับใช้ ไม่ว่าคุณจะสวมหมวกนักออกแบบ หมวกลูกค้า หรือหมวกใบใดในโลกที่การทำงานไม่อาจลุล่วงได้ด้วยตัวคนเดียว

      ทำไมก่อนเริ่มสัมภาษณ์คุณถึงบอกว่า แม้เวลาผ่านมานานแต่เรื่องที่นักออกแบบบ่นยังเป็นเรื่องเดิมๆ

      หลักๆ เรียกรวมๆ ว่าความไม่เข้าใจ ฝั่งหนึ่งจะคิดว่าอีกฝั่งหนึ่งไม่เข้าใจ อีกฝั่งหนึ่งก็จะคิดว่าอีกฝั่งหนึ่งไม่เข้าใจ เหมือนทุกคนยืนอยู่บนที่ยืนของตัวเอง

      ผมก็เป็นนะ ตอนเรียนจบก็จะมีความมั่นใจอะไรบางอย่างเกี่ยวกับการเรียน เข้าใจว่าเราเรียนมา แต่ทีนี้โลกเราก็เล็กมาก เราอยู่แต่ในโลกของเรา แล้วพอต้องไปชนกับอีกโลกหนึ่ง ไม่ว่าจะเรียกว่าเป็นโลกธุรกิจหรือโลกอะไรก็แล้วแต่ มันก็ต้องค่อยๆ ใช้เวลาในการสมานหรือเชื่อมโยงเข้าไป เพราะฉะนั้นรอยปะทะมันเลยเกิดขึ้นตลอดเวลา

      เหมือนฝั่งลูกค้าก็เรียนมาอีกศาสตร์หนึ่ง ฝั่งนักออกแบบก็เรียนมาอีกศาสตร์หนึ่ง

      ใช่ แล้วก็ให้ value ไม่เหมือนกัน

      สมมติเรามีงานที่ต้องทำ อาจจะเป็นแบรนดิ้งหนึ่งแบรนด์ หรือหนังสือหนึ่งเล่ม value ของฝั่งนักออกแบบอาจจะเป็น traditional หรือสิ่งที่สืบทอดกันมา อาจจะเป็นเรื่องของไอเดีย ความแปลกแตกต่าง ความงาม ในขณะที่ value ของฝั่งลูกค้าเองคือ ผลประกอบการ รายได้ หรือการเข้าถึงคนจำนวนมากๆ ต้องการแมสหน่อย ต้องการการรับรู้กว้างหน่อย ซึ่งอาจจะต้องเอา audience หรือ consumer เป็นตัวตั้ง

      หรือมีลูกค้าบางแบบที่ value ของเขาดันเป็นเรื่อง personal ของเขา ความทะเยอทะยานของเขา แพสชั่นของเขา รสนิยมของเขา หรือปมบางอย่างของเขาก็ตาม

      จะเห็นว่าการนิยาม value มันคือแรงปะทะที่เข้ามาหากัน ซึ่งเป็นธรรมดาที่จะเกิดคอนฟลิกต์ ทำให้เมื่อมี new comer เข้ามาในวงการใหม่ๆ ทั้งฝั่งผู้ว่าจ้างและผู้ออกแบบ แรงปะทะนี้ก็ยังคงอยู่ต่อไป

      ถ้านักออกแบบกับลูกค้าให้ value ต่างกัน นักออกแบบจะทำยังไงให้ลูกค้าเชื่อ

      เราต้องประเมินตัวเราก่อนว่าเราอยู่ในสถานะที่เขาจะเชื่อได้มากน้อยแค่ไหน คือคุณต้องสำรวจต้นทุนที่คุณมีก่อน ซึ่งต้นทุนมีตั้งแต่ 1 ถึง 100 ยกตัวอย่างเช่นว่า ผมไปทำงานให้คนหนึ่งซึ่งไม่เคยรู้จักผมเลย ต้นทุนผมก็อาจจะมี 20 จากข้อมูลในอินเทอร์เน็ต แต่ว่าถ้าเป็นคนที่เคยทำงานด้วยกัน หรือว่าคนที่รู้จัก ติดตามผลงานเรา ต้นทุนผมอาจจะมี 90

      ต้นทุนเราแต่ละคนก็ไม่เท่ากัน และต้นทุนทุกคนก็ไม่เท่าเดิมในแต่ละงาน เพราะฉะนั้นการสำรวจต้นทุนที่ตัวเองมี ก่อนโน้มน้าว ก่อนคุย เลยจำเป็น ต้นทุนไม่เท่ากันก็ใช้พลังงานไม่เท่ากัน เมื่อเรารู้ทุนแล้ว เราจะได้รู้ว่าเราต้องเพิ่มอะไร ถ้าทุนเราน้อย พรีเซนต์ต้องดีมาก แทนที่จะขี้เกียจทำ proposal แล้วเอา proposal เก่า เอาพอร์ตโฟลิโอเก่าไปขาย เราก็อาจจะต้องศึกษาธุรกิจเขาหน่อย สมมติเขาทำธุรกิจเกี่ยวกับอาหาร เราอาจจะคัดงานพอร์ตฟอลิโอเกี่ยวกับอาหารมาไว้ข้างหน้าไหม ก่อนไปเจอเขานั่งอ่านธุรกิจอาหารหน่อยไหม ช่วงนี้เรื่องอาหารอะไรมันเด่น อย่างน้อยมันควรคุยเรื่องหมูขึ้นราคาได้ไหม หรือว่าถ้าอาหารเขาเกี่ยวกับออร์แกนิกเราจะคุยยังไง ผมคิดว่านั่นแหละคือต้นทุนที่เราต้องเตรียมไปในการที่จะทำให้เขาเชื่อใจ

      งานออกแบบมันคือการขายอนาคตที่ไม่มีภาพลอยอยู่ตรงหน้า สมมติว่าคุณจ้างผมทำแบรนดิ้ง ผมไม่สามารถทำให้คุณดูก่อนแล้วเซ็นสัญญาได้ ถูกไหม เราต้องเซ็นสัญญากันเพื่อที่จะเริ่มทำ เพราะฉะนั้น เขาจะซื้อเราจากอะไร หรือเขาจะซื้อสิ่งที่เราจะทำจากอะไร นี่คือคำถามสำคัญเวลาจะไปพบลูกค้าแต่ละครั้ง คุณจะไปจ้างอะไรที่มองไม่เห็น แล้วต้องจ่ายครึ่งหนึ่งหรือจ่าย 80 เปอร์เซ็นต์ก่อน แล้วราคาก็สูง อะไรที่จะทำให้คุณมั่นใจว่าจะจ้างเขา เพราะฉะนั้นมีอะไรเราต้องขุดมาใช้ มันคือการสร้างความน่าเชื่อถือ

      เราต้องพิถีพิถันเวลาเราไปพบกับคน เรากำลังทำความรู้จักเขา เขากำลังทำความรู้จักเรา เราจะทำยังไง ถ้า communication design ท่อนนี้ไม่สำเร็จ เราจะเป็น communication designer ได้ยังไง ก่อนที่จะไปทำให้คนอื่นเชื่อแบรนด์ รู้จักแบรนด์ หรือรู้จักสิ่งที่ลูกค้าอยากทำให้รู้จัก ก็คือต้องทำกับตัวเองก่อน

      แสดงว่างานดีอย่างเดียวไม่พอ ต้องคิดกระบวนการขายงานนั้นด้วย

      Paula Scher จาก Pentagram เคยบอกว่าตอนทำให้ Citicorp ระหว่างที่ประชุมเขาเอาทิชชู่มาสเกตช์แบบตั้งแต่ลูกค้ายังบรีฟไม่เสร็จ แล้วเขาก็คิดว่ามันต้องเป็นอย่างนี้ แล้วหลังจากนั้นต้องใช้เวลาถึง 2 ปีในการปิดโปรเจกต์นี้ ต้องทำแบบจำนวนมากที่ไม่ใช่แบบนี้ เพื่อจะนำมาสู่แบบนี้

      คือพูดง่ายๆ ว่ากว่าลูกค้าจะซื้อมันใช้เวลา สมมติผมบอกคุณว่า แก้วชาใบนี้ดีที่สุด คุณก็จะเดินดูในร้านว่ามีใบอื่นไหมอยู่ดี เพราะคำว่า ‘ดีที่สุด’ โดยคอนเซปต์ของมันคือการเปรียบเทียบ คือถ้าเราเข้าใจเรื่องจิตวิทยานี้ เราจะยอมรับการเลือกของลูกค้า และการจำเป็นที่จะต้องมีสัก 2-3 รอบเพื่อให้เขามั่นใจว่ามันใช่นะ เป็นกระบวนการตกตะกอน

      หลังๆ ผมจะมีบางทีที่ตัดสินใจแล้วว่า เราจะหยุดเจอกัน 2 อาทิตย์ ให้ลูกค้าไปคุยกันเลย กับพนักงานที่ออฟฟิศ เพื่อนสนิท แฟน ซินแส อะไรต่างๆ ไปคุยแล้วเอาความเห็นมาให้เรียบร้อย แล้วค่อยกลับมาเจอกันใหม่ แล้วนั่นคือไฟนอลแล้วนะ แก้ได้ครั้งเดียว ไม่อย่างนั้นเราจะเจอแบบ ไหนเมื่อครั้งที่แล้วคุณโอเคแล้วไง อ่อ ก็ครั้งที่แล้วยังไม่ได้เจอซินแส ครั้งที่แล้วยังไม่ได้ให้แฟนดู ครั้งที่แล้วพนักงานออฟฟิศยังไม่ได้ดู เพื่อนสนิทที่เชื่อกันมาก โตมาด้วยกัน ยังไม่ได้ดู ซึ่งถ้าคนเหล่านั้นมีผลต่อการตัดสินใจคุณก็เอาเข้ามาในกระบวนการสิ 

      คุณไม่หงุดหงิดลูกค้าแบบที่ว่ามาเหรอ

      คือผมมีประสบการณ์หนึ่ง ผมเคยขายงานลูกค้า เป็นการรีแบรนด์ตัวบริษัท ตอนนั้นผมบ้าพลังมาก บ้าวิชาการมาก ผมก็ใช้หลักการต่างๆ ใช้เหตุผล เตรียมเหตุผลจนลูกค้าเถียงไม่ได้เลย แล้วเขาซื้อแบบ จ่ายเงิน แต่เขาไม่ใช้ เขาบอกว่า เขาไม่กล้าใช้ เขาบอกว่าเขาไม่มั่นใจที่จะทำ คือเขาไม่อินกับมัน เขา accept แบบไปแล้ว เขาจ่ายตังค์แล้ว แต่งานเราก็ล้มเหลว 

      นั่นคือไม้เรียวที่สอนเรา เราได้เรียนรู้เลยว่ามันไม่ชนะนี่หว่า มันต้องให้ลูกค้าโทรกลับมาบอกว่า เมนูที่คุณออกแบบทำให้ยอดขายขึ้นว่ะ คำนั้นถึงทำให้เรารู้สึกว่า นี่แหละวะ ที่เราแฮปปี้จริงๆ แม้เพื่อนฝูงในวงการอาจจะบอกว่าเมนูที่มึงออกแบบโคตรฮาร์ดเซลล์เลย

      คือมันไม่ใช่เรื่องความสวยอย่างเดียว

      ใช่ บางทีผมก็บอกลูกน้อง บอกลูกศิษย์ว่าอย่าทำงานให้คนในวงการดู ทำงานให้ลูกค้า 

      วิธีคิดที่ว่าทำงานให้คนในวงการดูกับทำงานให้ลูกค้าให้ผลที่ต่างกัน

      ต่างกัน คือถ้าคุณมีพื้นฐาน อยากสร้างงานมาพิสูจน์ตัวเองให้คนในโลกวิชาชีพดู ก็เป็นเรื่องดี แต่คุณอย่าเอามันมาตั้งเป็นเฟรมในการทำงาน คุณแค่เอามันมาเป็นแรงหนุนในการทำงาน คุณต้องบริหารมันให้ดีว่ามันจะอยู่ตรงไหน ถ้าคุณมาตั้งมันขึ้นข้างบนเป็นปีก มันจะบินไปอีกทางหนึ่ง คุณใช้มันเป็นลมใต้ปีกดีกว่า ไม่อย่างนั้นคุณไปลงหนังสือ ลงอะไรต่างๆ แต่จริงๆ คุณก็รู้ว่าข้างหลังของขายไม่ได้ ลูกค้าไม่แฮปปี้ ล้มเหลว ไม่ช่วยกิจการเขา มันก็จะเป็นเหมือนงาน scam

      ถ้าอย่างนั้นนักออกแบบจะทำยังไงที่จะ educate ให้ลูกค้าเข้าใจ value ของนักออกแบบด้วย อย่างเช่นเรื่องความงามต่างๆ

      คือคำว่า educate ในการทำงานมันคือการทำให้อีกฝั่งเข้าใจ ยกตัวอย่างเช่นว่า เราทำตัวหนังสือ 2 ตัว สมมติเราทำ ก ไก่ 2 ตัว แล้วเราจะให้เขาเลือก เราอาจจะต้องบอกทริกในการเลือกให้เขาด้วยว่าสองตัวนี้มันต่างกันยังไง มันจะให้ผลต่างกันยังไง อันนี้ข้อดี-ข้อเสียคืออะไร ถ้าคุณเลือกแบบนี้คุณจะได้รับอะไร แล้วคุณน่าจะมีปัญหาอะไรถ้าเลือกแบบนี้ ต้องยอมรับ condition อะไร เช่นแบบนี้มันดูร่วมสมัยมาก มันทำให้ตัวต้นทุนหรือพื้นฐานธุรกิจที่สร้างมาที่ดูค่อนข้าง conservative มันจะหายไป คุณรับได้ไหม ถ้ารับไม่ได้ไปอีกทาง มันมีอีกแบบที่อยู่ครึ่งๆ กลางๆ ไม่ได้ modernize ตัวเองจากหน้ามือเป็นหลังมือ ยังมีกลิ่นอายของสิ่งที่เคยทำอยู่ มันจะเข้ากับสิ่งที่คุณกำลังจะเดิน แผนธุรกิจคุณ หรือกลุ่มทาร์เก็ต

      การบอกข้อระวังก็เพื่อให้เขายอมรับมันตั้งแต่แรก ไม่ใช่มาพบภายหลังแล้วก็เหมือนเราไม่ได้เตือนก่อน เพราะฉะนั้น การ educate คือการทำให้เข้าใจ แล้วขณะเดียวกัน ถ้าเรารู้จักคำนี้ดี เราจะเรียกร้องการ educate จากลูกค้าด้วย

      เท่าที่ฟังมาคุณค่อนข้างเข้าใจลูกค้า ความเข้าใจเหล่านี้เกิดขึ้นตอนไหน

      มันค่อยๆ มา ทั้งหมดที่ผ่านมาทำให้เราค่อยๆ รู้ แค่ว่าเราไม่ได้ถอดใจออกไปก่อน ถอดใจในที่นี้คือถอดใจที่จะไม่รับสิ่งเหล่านั้น

      พูดง่ายๆ อย่างที่ผมบอก เราเดินทางเข้ามาสู่โลกอีกใบหนึ่ง ถ้าเป็นแบบอุดมคติ วงกลมสองวงมันจะเหลื่อมกันเกือบสนิท แต่นั่นคืออุดมคติ ในชีวิตจริงมันจะได้แค่ไหน แล้วแรงปะทะตรงนี้มันจะเป็นแค่ไหน ผมคิดว่านั่นคือการเดินทาง การพยายามทำความเข้าใจ การพยายามเปิดทัศนคติว่า โอเค ในบางครั้งเราก็คงแตกหัก แต่มันไม่ใช่เกมสั้น ไม่ใช่โดนใบแดงไปสองนัดแล้วจะแขวนสตั๊ด ต่อให้เจ็บไปสองฤดูกาลเราก็ต้องกลับมาเตะ

      แล้วพอกลับมาได้ คุณก็จะไม่โดนใบแดงแบบนั้นบ่อยครั้ง เหมือนเอริก คันโตนา (นักฟุตบอลที่เคยโดนแบน 9 เดือนจากการกระโดดถีบแฟนบอล) พอกลับมาก็ดูกลายเป็นอีกแบบหนึ่ง ไม่ว่าจะเป็นความเข้าใจของเกม การควบคุมอารมณ์

      ยกตัวอย่างก่อนมาทำ PRACTICAL Design Studio ผมเคยโดนลูกค้าไล่กลับบ้านเพราะไปสาย แล้วโดนแคนเซิลงาน นั่นคืออีกบทเรียนหนึ่ง วันนั้นนัดกองไปถ่ายโปรดักต์ให้ลูกค้า ผมจำได้ว่าเขานัด 10 โมง ผมไปถึงหน้าออฟฟิศเขา 9 โมง 50 แล้วดันมีร้านก๋วยเตี๋ยวอยู่ข้างหน้า ผมก็เลยบอกอีกคนว่ากินข้าวก่อนดีกว่า เดี๋ยวจะได้ลุยเลย เต็มที่ก็เลตสัก 10 นาที คิดว่าลูกค้าเขาน่าจะเข้าใจ ก็เลยนั่งกินข้าวกันก่อน พอกินเสร็จเข้าไปลูกค้าโมโหมาก เขาบอกว่า ทำไมพวกคุณไม่ตรงเวลาเลย ผมขอแคนเซิล แล้ววันนั้นพวกเราเช่าไฟอะไรไปหมดแล้ว แต่เขาไล่กลับ ผมช็อกเลย แต่ว่านี่คือการสอนแบบที่ไม่มีใครสอนเราได้

      การรู้จักเขารู้จักเรามากขึ้น มันทำให้เรายังมีโอกาสที่จะเรียนรู้  คือเราไม่ได้มีจุดไหนจุดเดียวแล้วเราเปลี่ยนได้เลย มันจะมีจุดเปลี่ยนเล็กๆ มาเรื่อยๆ

      แล้วในวัยนี้คุณมีมุมมองต่อลูกค้ายังไง

      จริงๆ แล้วเวลาเราคุยกัน ผมคิดว่าเราอ้างอิงขั้นบันได The Design Ladder ของ Danish Design Center ได้ มันจะเป็นบันได 4 ขั้นในการพัฒนาเศรษฐกิจ 

      ขั้นแรก Non-Design คือแค่ทำตามโจทย์ อย่างเช่นว่า มีคนมาให้ทำป้ายให้ เราก็ทำ ซึ่งช่วงทำงานแรกๆ ผมอาจจะอยู่แถวนี้ ถึงแม้จะเรียนมา ซึ่งผมเพิ่งมารู้ทีหลัง

      ขั้นที่สองคือ Design as Styling นี่คือพื้นที่ที่เยอะที่สุดของโลก คืองานออกแบบที่ตอบความงาม สไตล์ รูปแบบ ทำให้สวย ทำให้แจ๋ว

      ขั้นที่สามคือ Design as Process เหมือนคุณใช้ดีไซน์เข้าไปเป็นส่วนหนึ่งของการประกอบธุรกิจ เป็นส่วนประกอบสำคัญ เป็นฟันเฟือง เป็นระบบอันหนึ่งที่ทำให้ทำงานได้ดีขึ้น 

      ขั้นที่สี่คือ Design as Strategy นั่นคือเริ่มใช้ดีไซน์เข้าไปช่วยในแผนกลยุทธ์ มีผลได้-เสียกับการประกอบธุรกิจ ซึ่งตัวเลขผลประกอบการของนักออกแบบในขั้นที่หนึ่งจะทำมากได้น้อย ส่วนขั้นที่สี่จะทำน้อยได้มาก

      ในการทำงาน เมื่อลูกค้ากับดีไซเนอร์ที่อยู่ใน ladder เดียวกันมาประสบกัน แน่นอนจะเกิดความพอใจ แต่ถ้าลูกค้ากับดีไซเนอร์ที่อยู่คนละ ladder มาประสบกันก็จะเกิดคอนฟลิกต์ 

      หลังๆ การทำงานกับลูกค้าของผมจะค่อนข้างมีรูปแบบยังไงก็ได้ หมายถึงว่า เพราะความสัมพันธ์ของคนที่เข้ามาหาเราไม่เคยเหมือนกัน เพราะฉะนั้นตอนนี้เราสามารถที่จะจูนได้ดีขึ้น สมมติว่าอยากได้อะไรบางอย่างจากเรา อย่างที่ผมพูดถึงขั้นบันได ตอนที่ผมรู้จักมันใหม่ๆ ผมไม่อยากทำแบบบันไดขั้นที่หนึ่งมาก แต่พอทุกวันนี้ ผมเป็นอะไรก็ได้ 

      ยกตัวอย่างสมมติเพื่อนผมจะทำร้านหมูปิ้ง หรือว่ามันจะเอาน้ำจิ้มบ้านมันไปขาย คือมึงไม่ต้องอะไรกับมัน ผมก็ถามแค่ว่าแล้วกูช่วยอะไรมึงได้บ้าง มึงจะขายยังไง เดี๋ยวจะทำฉลากให้ ผมก็ทำฉลากให้ ก็จบ อ่อ อยากได้หน้าพ่อมึงใส่ลงไปใช่มั้ย เดี๋ยวกูทำให้

      เหมือนคุณไม่ได้มองว่างานของลูกค้าแบบไหนมีคุณค่ากว่าแบบไหนแล้ว

      ไม่ได้มีเลย เพราะว่าจริงๆ แล้วงานออกแบบมันทำให้มนุษย์ดีขึ้นได้ เพราะฉะนั้นเราจะทำยังไง มันไม่ได้มีสูตรเดียว แล้วเราก็ไม่ใช่ต้องทำท่าหรือวางตัวในลักษณะเดียว เราเองก็จะต้องปรับตัวเข้าไป

      เพราะฉะนั้น จริงๆ ผมชอบตัว design thinking ในยุคหลังๆ เรื่อง empathy มาก เพราะว่าถ้าเราพยายามเข้าใจกัน มันก็ง่ายนิดเดียวว่าเขาต้องการอะไร แล้วเราช่วยได้ไหม หรือเราแฮปปี้ที่จะช่วยไหม แฮปปี้ที่จะสังคายนาหรืออยู่ร่วมใน process นั้นไหม ยกตัวอย่างบางงานเราไม่ต้องคิดเรื่องพอร์ตโฟลิโออะไรหนักหนา แค่เพื่อนเรียนมาด้วยกันขอให้ช่วย มึงจะเอาอะไรมึงก็บอกมา

      คุณไม่มีอีโก้แบบที่คนอาจจะติดภาพว่านักออกแบบต้องเป็นแบบไหน

      มีก็ต่อเมื่อต้องมี ไม่ใช่ไม่มีนะ ยกตัวอย่างเช่น ผมคิดว่าในวงการคงไม่ชอบให้ผมทำปกหนังสือเท่าไหร่

      ทำไมคิดแบบนั้น

      เพราะผมไม่ได้วางการออกแบบปกหนังสือเป็นการทำงานรับจ้างหากิน ผมเริ่มต้นทำปกหนังสือเพราะว่ามีพี่ในวงการอย่างพี่โญ (ภิญโญ ไตรสุริยธรรมา) ให้โอกาสผมในการทำ แล้วผมรู้สึกสนุกกับการทำเนื้อเรื่องบางอย่างที่ผมอ่านแล้วชอบ แล้วผมเห็นภาพ ผมก็เลยตั้งใจว่าผมอยากออกแบบปกหนังสือให้เป็นงานอดิเรกที่ตัวเองชอบ เพราะฉะนั้นในการแก้แบบผมจะไม่ค่อยมีความสุข เวลามีคนเข้ามาหรือสำนักพิมพ์ต่างๆ ขอให้ช่วยทำ แล้วเขาเริ่มขอเลือกว่าเราทำอะไรได้บ้าง เราจะบอกว่าเราไม่ค่อยแฮปปี้ แล้วพอรู้สึกแบบนั้น ผมจะบอกเขาว่า ผมน่าจะอธิบายไม่ตรงว่าจริงๆ แล้วผมไม่ได้อยากทำแบบนี้

      บางทีผมจะบอกว่าที่ผมสเกตช์ไปให้แล้วไม่เป็นไร ไปจ้างคนอื่นก็ได้ บางคนก็หยุดตรงนั้น บางคนก็อาจจะยอมรับแบบนั้นไปทั้งๆ ที่ไม่แฮปปี้กับตัวงาน เขาอาจจะคิดว่าผมมีอีโก้หรืออะไร แต่ผมว่าเราก็วางเรื่องนี้ไว้แบบนี้ ว่าเราอยากทำปกหนังสือที่เราเห็นภาพมัน แค่นั้นแหละ

      จริงๆ ก็มีหลายคนที่ทำงานกับผมแล้วอาจจะเคืองไปบ้างว่า ทำไมแก้ไม่ได้เลยเหรอ รุ่นใหญ่มากเหรอ หรือว่าอะไร แต่ไม่ใช่หรอก แค่เรามองงานนี้เป็นแบบนี้ เราอยากรักษามันเป็นงานอดิเรกของเรา แต่ถ้าเมื่อไหร่ที่ผมต้องทำแบบ a b c เอาแบบไหนดีครับ มันจะกลับไปอีหรอบเดิม คือเหมือนกับทำงานลูกค้า สุดท้ายเราก็จะไม่อยากทำ

      หรือแม้กระทั่งงานแบรนดิ้งบางงาน ผมก็ใช้วิธีนี้เหมือนกัน อย่างเช่นบางงานที่ผมบอกลูกค้าว่า ผมฟังบรีฟแล้วและผมมีความคิดที่สปาร์กขึ้นมา ผมจะลองทำมาให้ดู แต่ถ้าไม่ชอบ ให้หยุดตั้งแต่ตอนแรกเลย แล้วเลี้ยงข้าวผมสักมื้อหนึ่ง แล้วเราจบกันตรงนั้น แต่ถ้าแฮปปี้ ผมจะเสนอ quotation ซึ่งก็จะมีคนยอมรับที่จะลองกับผม

      คือเราก็เริ่มวางในแต่ละโอกาสความสัมพันธ์ แล้วก็พยายามกล้าพูด หลังๆ คือการกล้าพูดมันทำให้เรารู้จักปฏิเสธ และอยู่ในงานที่พอดีกับเรา แต่ถ้างานไหนที่เราคิดจะทำ เราก็จะพยายามทำให้เขาในลักษณะเป็นความสัมพันธ์ที่ดีให้มากที่สุด

      คุณมักจะพูดถึงความสัมพันธ์กับลูกค้าบ่อยๆ สิ่งนี้สำคัญยังไง

      จริงๆ คำนี้มันหลอกหลอนเราตั้งแต่ตอนเรียนแล้วแหละ เพราะว่ามันเป็นคำของ Paul Rand ที่บอกว่า ดีไซน์คือความสัมพันธ์ คำตอบแรกคือความสัมพันธ์ระหว่าง form กับ content นั่นคือสิ่งที่เป็นพื้นฐาน แต่จริงๆ แล้วพอเราโตมาเรื่อยๆ พวกคำตอบนี้มันไม่จบไม่สิ้น มันมีความสัมพันธ์ของเรากับทีมงาน กับซัพพลายเออร์ กับแม่บ้านที่มาทำความสะอาด กับแมสเซนเจอร์

      ความสัมพันธ์กับแม่บ้าน กับแมสเซนเจอร์ เกี่ยวข้องกับการออกแบบด้วยเหรอ

      เกี่ยว (ตอบทันที) เพราะว่าออฟฟิศมีแม่บ้าน เราจะอยู่กับแม่บ้านยังไง หรือมีแมสเซนเจอร์จากโรงพิมพ์ที่ทำงานด้วยกันมาต่อเนื่องเป็น 10 ปี จนกระทั่งเราคุยกันเหมือนเพื่อน ไม่ใช่แค่คนรับ-ส่งของ ซึ่งทั้งหมดมีผลต่องานที่ทำ เพราะมันทำให้เรารู้สึกว่าเราอยู่ในสภาพแวดล้อมที่ดี บางคนอาจจะดูแค่ผลลัพธ์ ดูที่ตัวงาน แต่หลายคนก็บอกว่าในการทำงานมันก็ควรจะแฮปปี้ สมมติถ้าเราไม่พอใจซัพพลายเออร์สักคน การทำงานของเรามันก็จะมีเรื่องไม่โอเคใช่ไหม

      เราเห็นความสัมพันธ์นี้ที่มันเกิดขึ้น เห็นความสำคัญขึ้นเรื่อยๆ ไม่ว่าจะกับเด็กฝึกงาน กับทุกคนที่เราเกี่ยวข้อง กับลูกค้า แล้วในแต่ละครั้งที่เราทำงาน เราจะรักษาความสัมพันธ์ไว้ยังไง หรือแม้กระทั่งว่าสถานะของความสัมพันธ์กับลูกค้าที่เราจะทำ เป็นยังไง เมื่อวานผมก็ลองนั่งลิสต์ประเภทความสัมพันธ์ของลูกค้าไว้

      ความสัมพันธ์ที่ว่ามีอะไรบ้าง

      แบบที่ 1 คือลูกค้าที่เป็นเหมือนไม้เรียว คือฟาดแล้วเจ็บมาก แล้วจำเลย เป็นลูกค้าที่อาจจะให้ประสบการณ์ที่ไม่ดีกับเราแต่มีคุณค่า 

      ถ้าทุกวันนี้คุณพอใจกับปัจจุบัน อดีตจะมีคุณค่าแทบทุกเรื่อง พอคุณเดินทางมาถึงจุดที่ทุกวันนี้คุณไม่ได้รังเกียจสภาวะปัจจุบันของตัวเอง คุณจะพบว่าส่วนผสมทั้งหมดที่ผ่านมา คุณไม่กล้าทิ้งอะไรเลย ไม่กล้ากลับไปบอกว่าวันนั้นไม่อยากเจอแบบนี้ สมมติว่าเราทำงานมา 20 กว่าปีแล้วเจอลูกค้าดีหมด ตอนนี้เราคงไร้เดียงสามาก เราคงอาจจะยังไม่ได้เข้าใจอะไร

      แบบที่ 2 คือลูกค้าที่สอนกระบวนการทำงานให้เรา เป็นพวกที่มีระบบในการทำงาน มีรูปแบบพิเศษในการทำงาน นอกจากไปขายงานมันเหมือนเราได้ไปเจอตัวอย่างการทำงานที่น่าสนใจ อย่างเช่น อาจารย์อภินันท์ โปษยานนท์ ผมได้ทำงานกับแก แกเป็นคนที่ฉลาดมาก วิธีการประชุมนั่งหัวโต๊ะ วิธีการจัดการความคิดหลากหลาย การปะทะกัน โคตรเก่ง 

      เราได้เรียนรู้เรื่องกระบวนการทำงาน ซึ่งนั่นคือโลกที่ใหญ่ขึ้นและสำคัญกับนักออกแบบมาก เพราะว่ามันจะไม่ได้ทำให้เราอยู่แค่เรื่องความงาม ไอเดีย ทฤษฎี แต่มันเห็นชีวิตของคน คนนี้ทำงานอย่างนี้ คนนั้นทำงานอย่างนั้น ลูกค้าแบบที่ 2 เป็นตัวอย่างที่ดีในการเปิดโลกให้เรา 

      แบบที่ 3 มีความรู้สึกอุ่นใจเป็นครอบครัว แต่ว่ามันจะสวิงไปสวิงมาแล้วแต่ว่าเจอใคร อย่างกับพี่โญ (ภิญโญ ไตรสุรยธรรมา) ก่อนหน้าที่จะทำงานกับพี่โญผมจะรู้สึกว่าผมไม่มีพี่ เพราะผมเป็นพี่คนโต แล้วเวลาอยู่ในออฟฟิศผมก็เป็นอาจารย์ พอทำงานกับพี่โญ ผมรู้สึกว่าพี่พาผมไปเลย (หัวเราะ) ผมโคตรอยากได้อารมณ์นี้เลย

      เป็นคนนำมาตลอด อยากเป็นคนตามบ้าง

      ใช่ พาผมไปเลย พี่สุรชัย (สุรชัย พุฒิกุลางกูร) เคยบอกว่าถ้าเราจะไปต่อต้องไปหาพระอาทิตย์ ต้องไปหาอะไรที่ใหญ่กว่า ตอนนั้นเรายังแซวเขากลับว่า ผมอยากได้แสงจันทร์ได้ไหมพี่ (หัวเราะ)

      อย่างพี่โญก็คล้ายๆ แบบนั้นตรงที่เราเชื่อใจเขา แล้วสิ่งที่ทำกันมาทั้งหมด เราไม่เคยมีคำถามหรือกลัวว่าเขาจะพาเราไปในจุดที่มันไม่เวิร์ก ต่อให้เขาไม่เห็นด้วยกับเรา เราก็จะเชื่อใจในความไม่เห็นด้วยนั้น เพราะฉะนั้นเราเลยอุ่นใจมาก สบายใจ บางทีเราไปคุยเขาก็จะแนะนำว่าทำไมไม่ทำอย่างนี้วะ คือกล้าบอกเราว่าทำไมไม่ทำแบบนี้ ซึ่งมันดีสำหรับผม อย่างที่บอก ทุกวันนี้เข้าออฟฟิศทุกคนมาถามเรา อันนี้เราลองไปถามบ้าง พูดน้อย นั่งฟัง ซึ่งแฮปปี้มาก ผมเคยโพสต์สเตตัสหนึ่งว่า ‘มีพี่ชายมันดีอย่างนี้นี่เอง’

      หรือแม้กระทั่งกับลูกค้าสมบูรณ์โภชนาก็จะมีลักษณะคล้ายๆ กัน คือพัฒนามาจนถึงจุดที่เหมือนครอบครัว แต่เป็นครอบครัวใหญ่ เหมือนกับว่าเรามีสโลแกน รีบเข้าไปคุยงานให้จบ ครึ่งชั่วโมงพอ ที่เหลือจะได้คุยสารทุกข์สุกดิบกัน ไปดูหนังอะไรกัน เหมือนกับประชุมครอบครัวกินข้าว ซึ่งลูกค้ากลุ่มนี้ก็จะทำให้ผมรู้สึกว่า มีลูกค้าที่ดี มีความสัมพันธ์ครอบครัว

      ถัดจากลูกค้าแบบครอบครัว แบบที่ 4 จะมีลักษณะที่ว่า เป็นคนที่สุดท้ายเราไม่ค่อยได้ทำในแง่มุม business ด้วยแต่เราทำงานอื่นกันต่อเนื่อง ยกตัวอย่างเช่น อาจารย์อโณทัย นิติพน ที่สถาบันดนตรีกัลยาณิวัฒนา ผมเข้าไปทำแบรนดิ้งให้สถาบันดนตรี แต่สุดท้ายผมก็ทำโปรเจกต์อื่นต่อเนื่องเยอะมาก ทั้งไปช่วยแกสอน แล้วแกก็มาช่วยผมสอน ทำดนตรีด้วยกัน คือสุดท้ายแล้วกลายเป็นเหมือนเพื่อนที่เรามักจะติดต่อกินข้าวกันเพื่อที่จะรับพลังกัน เป็นคนที่แลกเปลี่ยนพลังกัน ผมเรียกลูกค้ากลุ่มนี้ว่ากลุ่มที่ให้แรงบันดาลใจ ให้คุณค่าในชีวิต ยกตัวอย่างอีกคน เช่น อาจารย์อิทธิพล ตั้งโฉลก ที่ตอนไปทำงานให้แกก็เกร็งมากว่าแกจะแฮปปี้หรือเปล่า แล้วสุดท้ายแกยอมรับในตัวเรา ได้พูดคุย ได้ไปเยี่ยมสตูดิโอแกบ่อยจนกระทั่งแกเสีย เราได้แลกงานกัน คือกลุ่มนี้จะให้พลังงานในการใช้ชีวิต ให้มุมมอง ให้อะไรที่ไม่ใช่การทำงาน แต่เป็นเรื่องมุมมองต่อชีวิตเรา ซึ่งมันเป็นแง่บวกมาก

      คุณสามารถทำงานแบบไม่ต้องไปผูกสัมพันธ์อะไรกับลูกค้าได้ไหม

      นั่นก็คงเป็นความสัมพันธ์แบบที่ 5 ซึ่งเป็นแบบสุดท้าย นั่นคือว่ากันด้วย commission ซึ่งก็มีไม่น้อย ผมไม่ได้ปฏิเสธ แต่ช่วงหลังมันลดลง เพราะว่าพอเราไม่ได้ต้องแบกภาระบริษัท ความสัมพันธ์แบบนี้เราเลยยังไม่มีความจำเป็นที่จะต้องทำเท่าไหร่ แต่ว่าไม่ได้รังเกียจ แค่มันจะมาน้อยลงเอง เพราะความสัมพันธ์นี้จะมาบนโครงสร้างธุรกิจที่ยังแอ็กทีฟอยู่ ยังอยู่ในวงการ ยังคุยกับลูกค้า ยังเข้าไปเสนอ credential แต่เราไม่ได้แอ็กทีฟแบบนั้น ตอนนี้ถ้ามีคนโทรมาขอ credential เราบอกไม่เป็นไรครับ ขอบคุณมาก มันจะค่อยๆ หลุดออกไป แต่สุดท้ายถ้าเรารับงานมา มันจะมาในรูปแบบความสัมพันธ์อีกแบบหนึ่งอยู่ดี มันจะไม่ได้มาในรูปแบบนี้

      เหมือนคุณเลือกงานมากขี้น

      พี่โญเคยบอกผมว่า เฮ้ย อายุมากแล้วนะ ทำแต่งานที่มันทำได้ดี ต้องเลือกแล้วนะ คือไม่ใช่ว่าไปใช้พลังบ้าบอทั้งหมด 

      สมมติเวลามีจำกัด แรงงานมีจำกัด เราควรทำงานที่เราทำได้ดีและเป็นประโยชน์ต่อเขา แต่ว่าจะออกแบบยังไงให้ชีวิตเราพอที่จะสามารถเลือกงานที่เราทำได้ดีไปได้เรื่อยๆ คือผมคิดว่ามันไม่ใช่การพูดเพ้อเจ้อแบบว่าเป็นอุดมคติ แต่มันต้องค่อยๆ ทำ ค่อยๆ ออกแบบ โอเค อาจจะมีการปันสัดส่วน อันนี้งานหาเงิน ทำไปนะ อันนี้งานช่วยทำไปนะ เราต้องค่อยๆ ออกแบบชีวิตไปทีละนิดๆ

      สุดท้ายมีอะไรที่ค้นพบระหว่างการทำงานแล้วคิดว่านักออกแบบควรรู้บ้างไหม

      ภาษามีจุดอ่อนอย่างมาก ภาษาเป็นแค่ตัวแทนความคิด เพราะฉะนั้นการทำงานจะต้องอ่านผ่านภาษา แล้วเข้าไปหาความคิดของอีกฝั่งหนึ่งให้ได้

      อย่างเวลาเราพรีเซนต์ เวลาเรารับบรีฟ หรือรับอะไรก็ตาม เราใช้ภาษาเป็นตัวกลาง แล้วเรามักจะกอดหวงแหนหรือยึดติดกับภาษามากจนเกินไป แต่จริงๆ แล้วทุกคนรู้ว่าที่คุยกันอยู่คุณเอาภาษามาพูดทั้งนั้น เช่น ลูกค้าขอโมเดิร์นแต่ดันคอมเมนต์แบบนี้ นั่นก็อาจจะแปลว่าคุณยังไม่ได้พยายามจะขุดเข้าไปหลังคำว่าโมเดิร์นของลูกค้า ในเมื่อคุณรู้อยู่แล้วว่าโมเดิร์นมันเป็นคำกำกวม แล้วเวลาลูกค้าบรีฟคำกำกวม ไม่ใช่ไปดูถูกเขา แต่คุณต้องขุดเข้าไปให้ได้ว่าโมเดิร์นที่เขาหมายถึงหรือเดิมทีที่เขาใช้คำว่าโมเดิร์น มันคืออะไร

      นั่นหมายความว่าเมื่อภาษาเป็นอุปสรรค สำหรับผม เราจะทำยังไงให้เขาเข้าใจภาษาเรา แล้วเราจะทำยังไงให้เราเข้าใจภาษาเขา แล้วในกระบวนการการแนะนำผมว่าดีไซน์กันได้ เช่น พูดคุยให้เยอะขึ้น ทำเวิร์กช็อป ทำการทดลอง ทำอะไรต่างๆ เพราะฉะนั้นสตูดิโอหรือนักออกแบบที่ทำงานมาสักพักจะมีเวิร์กช็อปกับลูกค้าเสมอ ลองมาดูกัน ตั้งชื่อเล่นกัน เลือกสีกัน ถ้าขีดสีนี้คู่กับสีนี้คุณคิดว่าหมายความว่าอะไร มาทำเวิร์กช็อปกัน ทั้งหมดคือข้อมูล ทำให้เข้าใจกัน

      เพราะฉะนั้น สิ่งที่ผมอยากเน้นย้ำก็คือเชื่อได้เลยว่าเรามีอุปสรรคในการทำความเข้าใจกันเสมอ ทุกครั้ง เพราะฉะนั้นกระบวนการที่จะต้องไม่ข้าม คือการสร้างความเข้าใจให้ตรงกัน เรียนรู้นิสัยใจคอกันให้หมด

      ยกตัวอย่างว่าเราค้นพบว่าลูกค้าคนนี้ชอบสีชมพูมาก แล้วมีท่าทางว่าถ้าปล่อยไว้ งานเราต้องกลายเป็นสีชมพูแน่ ซึ่งไม่เหมาะ เราจะได้กลับมาทำการบ้านว่าจะ defend กับสีชมพูนี้ยังไง ไม่ใช่ไปเซอร์ไพรส์หน้างาน อย่างเขาไม่บอกว่าเขาชอบสีชมพู แต่เขาก็ปฏิเสธงานเราตลอดเวลา เหมือนบีบจนเราไม่มีสีอะไรจะเลือกแล้ว จนเอาสีชมพูมาแล้วถึงบอกว่าผมเอาอันนี้แหละ ซึ่งทำไมเราต้องทำให้ขั้นตอนมันยาวขนาดนั้น ถ้าเรารู้ก่อนเราจะได้รู้ว่าทำยังไงให้สีชมพูนั้นมันดูดีที่สุด โจทย์มันจะแล้วแต่เรา

      ผมเลยเน้นย้ำว่าพยายามอ่านซึ่งกันและกัน แล้วก็อ่านสิ่งที่อยู่ภายในใจมากกว่าอ่านสิ่งที่พูดออกมา หรือลายลักษณ์อักษรเท่านั้น

      แล้วกับฝั่งลูกค้า มีอะไรที่ควรรู้ไหม

      คือฝั่งลูกค้ามีความหลากหลายมากๆ มีหลาย segment ทั้งลูกค้าที่โครงการใหญ่มาก ลูกค้าที่เป็นแค่มาร์เก็ตติ้งบริษัท ลูกค้าเป็น SME ทุกคนล้วนแล้วแต่มีความต้องการที่ต่างกัน จนผมไม่มีเมสเซจเดียวที่จะมอบให้ แต่ถ้าถามถึงสิ่งที่อยากจะบอกก็คือว่า ในฐานะที่ผมทำธุรกิจดีไซน์ ผมอยากบอกว่าดีไซน์สำคัญต่อคุณทุกคน แล้ววันที่คุณเริ่มทำงานร่วมกับดีไซเนอร์ นั่นแปลว่าคุณมีความเปลี่ยนแปลงแล้ว ก้าวหน้าแล้ว ในการทำอะไรบางอย่างกับสิ่งที่ทำอยู่ 

      ผมอยากให้ความมั่นใจกับบางคนที่กำลังคิดว่าจะร่วมงานกับนักออกแบบ ผมคิดว่านั่นเป็นสิ่งที่ควรทำ หานักออกแบบที่ร่วมมือกันจนถึงจุดที่เรียกว่าไปด้วยกันได้ดี ผมเชื่อว่าสิ่งที่กำลังจะทำมันจะต้องดีขึ้น

      Good Client of PRACTICAL Design Studio
      “คุณสมบูรณ์จะไม่ปฏิเสธทันทีเวลาเราเสนอ แต่เขาจะถามว่าทำไม”

      สมบูรณ์ ศรีเจริญสุขยิ่ง
      ทายาทรุ่นที่ 2 ผู้บริหารร้านสมบูรณ์โภชนา

      “ถ้าให้เลือกได้รายเดียวผมก็ไม่มีชอยซ์อื่นเลย น่าจะเป็นคุณสมบูรณ์ (สมบูรณ์ ศรีเจริญสุขยิ่ง) เราร่วมหัวจมท้ายในการทำงานกันมานาน ตั้งแต่ปี 2004 เมื่อวานนั่งนับก็ 18 ปีแล้ว สิ่งที่เรียนรู้กันมีค่อนข้างมาก

      “ที่มาคือตอนนั้นคุณสมบูรณ์เขาอยากได้คนออกแบบเมนูที่ใช้ในร้าน ตอนนั้นเราก็เข้าไป ผมก็คุยเพื่อให้รู้ว่าภายใต้ความต้องการเมนู มันมีรายละเอียดอะไร มันเลยมาสู่ความรู้ที่ว่า เขากำลังเผชิญกับของเลียนแบบ มีร้านที่เกิดขึ้นเลียนแบบสมบูรณ์อะไรก็แล้วแต่ แล้วเขากำลังรู้สึกว่าร้านเขาจะไม่เป็นที่รู้จักของคนรุ่นใหม่ ทำให้เราไปพบความกังวลของเขานอกเหนือจากเมนู

      “เหมือนที่ผมมักบอกลูกศิษย์ว่า ถ้ามีคนอยากให้ออกแบบโบรชัวร์หรือแผ่นพับ จงคิดว่าทำไมเขาอยากได้โบรชัวร์ ไม่ใช่ว่าคิดว่าทำยังไงจะได้งานโบรชัวร์มาทำ คือพยายามสงสัยให้ได้ว่า แล้วคุณทำไปทำไม ปัญหาคุณคืออะไร ทำไมคุณคิดว่ามันเป็นโบรชัวร์ หน้าที่คุณคือเจาะเข้าไปให้ถึงปัญหาที่แท้จริงที่มีอยู่ ถ้าคุณเจาะเข้าไปเจอ คุณอาจจะไม่ได้ทำโบรชัวร์ หรือคุณอาจจะมีคำตอบว่าอย่าเพิ่งทำเลย เพราะมันจะไม่แก้ปัญหานี้

      “หลังจากที่ฟังปัญหาของคุณสมบูรณ์ตอนนั้นเราเลยบอกเขาว่า เมนูอาจจะช่วยได้ แต่อย่าลืมว่าคนที่จะเห็นเมนูคือคนที่ต้องเข้ามาที่ร้านคุณก่อน แล้วถึงจะเห็นสิ่งนี้ ซึ่งมันอาจจะไม่ได้แก้ปัญหาที่คุณสมบูรณ์หรือครอบครัวกังวล เขาก็ถามว่าแล้วต้องทำยังไง และนั่นคือจุดเริ่มต้น

      @ 2004 – . PRACTICAL Design Studio Co. Ltd. All right reserved
      @ 2004 – . PRACTICAL Design Studio Co. Ltd. All right reserved

      “จากนั้นผมกับเบล (กนกนุช ศิลปวิศวกุล) ซึ่งเป็นคีย์คนสำคัญของงานนี้ก็เสนอแผนรีแบรนด์ แล้วก็ในแง่ของ communication เข้าไป ซึ่งที่ผมประทับใจคือคุณสมบูรณ์เป็นคนที่รับฟังมากๆ นึกออกไหมว่าบางทีเราก็เสียวเหมือนกัน เพราะเหมือนเรากำลังบอกเขาว่าความคิดของคุณแก้ไม่ได้หรอก เพียงแค่เราไม่ได้พูดแรงขนาดนั้น แต่เขารับฟังมากๆ มันทำให้หลายอย่างเรากล้าเสนอ คือเขาจะฟังก่อนว่าตอนนี้ทำไมต้องทำ 

      “คุณสมบูรณ์จะไม่ปฏิเสธทันทีเวลาเราเสนอ แต่เขาจะถามว่าทำไม ซึ่งอันนี้มันดี ผมคิดว่าเขาได้ประโยชน์ ตอนหลังสนิทกัน เขาบอกว่า ผมจะปฏิเสธทำไม ในเมื่อมีคนมาเสนอความคิด ปฏิเสธผมก็เสียเปรียบสิ ซึ่งเขาหมายถึงว่า เขาก็ไม่ได้ประโยชน์สิถ้าไม่รับฟัง เพราะถึงยังไงจะทำหรือไม่ทำมันอยู่ที่เขาอยู่แล้ว ไม่เห็นมีความจำเป็นต้องรีบปฏิเสธความคิดของคนที่มาเสนอเลย ฟังแล้วผมเลยคิดว่า เออ คุณสมบูรณ์เก่งว่ะ

      @ 2004 – . PRACTICAL Design Studio Co. Ltd. All right reserved

      “ส่วนเหตุการณ์ที่ทำให้เราคิดว่าเขาคือลูกค้าที่ดีมันมีหลายครั้งมาก อย่างเช่น การที่เขายอมแชร์ข้อมูลการขายให้เราตอนทำเมนู ซึ่งจริงๆ เขาจะไม่ให้ก็ได้ แต่การที่เขาให้แสดงว่าเขาไว้ใจเรา แล้วก็มันเป็นข้อมูลที่ทำให้เราสามารถจัดเลย์เอาต์ในอีกแบบหนึ่ง ที่ไม่ใช่แค่เรื่องความงาม

      “สมมติว่าเบลเขาเห็นดาต้าแล้ว ก็จะเห็นว่าสาขานี้มีปลาอยู่กี่ประเภท แล้วทำไมปลาประเภทนี้ถึงขายไม่ดี ยกตัวอย่างว่าเช่น ทำไมปลาเก๋ายอดไม่เท่าปลากะพง ต้องกลับไปดูที่เมนู ภาพมันเล็กกว่าหรือเปล่า หรือว่าเพราะอะไร เราเริ่มรู้ข้อมูลเพิ่มว่าบางจานใช้เวลาในการทำมากแต่กำไรน้อย บางจานมีวัตถุดิบเยอะ อยากจะปล่อยออกให้เร็วเพื่อให้เกิดกำไร หรือว่า traffic ของวัตถุดิบที่จะออกไป ของจะได้สด คือข้อมูลพวกนี้จำเป็นมาก มันทำให้ผมเรียนรู้เยอะมากว่าถ้าเขาไม่ให้ข้อมูลมา เราก็คิดไม่ออกหรอกว่า การทำเมนูต้องคิดเรื่องพวกนี้ด้วย แล้วพอเรามีประสบการณ์ในการทำ เราก็จะละเอียดขึ้น เวลาเราเจอลูกค้าเจ้าต่อไป เราจะถามเรื่องบางเรื่องที่มันมีประโยชน์มากขึ้น

      “สิ่งที่ผมได้เรียนรู้จากการทำงานกับคุณสมบูรณ์ข้อหนึ่งคือการเป็นคนช่างอธิบายให้คนที่แตกต่างกับเราเข้าใจ จริงๆ การทำงานที่บ้านสมบูรณ์ชาเลนจ์มาก เพราะว่าเราคุยกันเป็นครอบครัวใหญ่ บางทีผมต้องพูด 3 รอบ 4 รอบ เลเยอร์มันเยอะ แต่เราจะไม่หงุดหงิด เพราะเรารู้ เราอยู่กับเขามานาน เราจะรู้ว่าพี่สาวคนโตดูการเงิน มีนิสัยอย่างนี้ แล้วถ้าเราอธิบายให้เขาเข้าใจได้ระบบการเงินจะโฟลว์

      @ 2004 – . PRACTICAL Design Studio Co. Ltd. All right reserved

      “คุณสมบูรณ์จะหัวสมัยใหม่ จะเป็นด่านแรกที่เราคุยไอเดียอะไรทั้งหลาย อย่างผมถามว่าทำฟอนต์ของร้านไหม เขาก็บอกเลยว่า ‘เฮ้ย ผมโคตรอยากมี’ อย่างนี้มันจะใช้สปาร์กกันก่อน แล้วเวลาเข้าประชุมกับพี่น้องในครอบครัวผมก็จะต้องช่วยเล่า ซึ่งก็ต้องเปลี่ยนวิธีพูด พอทุกคนโอเคหมดแล้ว ด่านสุดท้าย ไปคุยกับป๊ากับม้าที่เป็นรุ่นก่อตั้ง เพราะฉะนั้นสิ่งที่ผมได้มากๆ เลยคือ ผมเริ่มเห็นว่าเราต้องสร้างภาษาในการสื่อสาร แล้วมันทำให้ทัศนคติผมเวลาทำงานจะไม่มีคำถามว่าทำไมคุณไม่เข้าใจ เพราะว่าเขาไม่เข้าใจอยู่แล้ว เขาถึงมาหาเรา อันนี้คือสิ่งที่ได้เรียนรู้ที่โดดเด่นมากๆ

      “แล้วอีกสิ่งเป็นภาพที่เราอยากสร้างกับทีม ก็คือความสำคัญในการทำงานแบบพาร์ตเนอร์ ครอบครัว ซึ่งภาพรวมทั้งหมดทำให้ทุกคนอยากมาทำงานเพราะอยากให้ธุรกิจดีขึ้น กลายเป็นว่า goal นี้มันอยู่ในใจทุกคนมากกว่าแค่เราจะมารับงาน เราจะมาทำงาน เราจะมาจ้างงาน

      “มันเป็นกองที่ดีมากๆ ที่เวลาเราอยากร่วมงานกันแล้ว เราอยากทำให้งานสำเร็จ แล้วมันสลายความเป็นลูกค้า ความเป็นผู้ว่าจ้าง ผู้รับจ้าง แล้วเขาทำได้กับหลายๆ คนที่มาทำงานกับเขานะ ไม่ว่าจะเป็นอินทีเรียร์หรือผู้รับเหมา บ้านนี้เขาทำได้ เขามีคุณสมบัติที่เปิดกว้างของเขา มันทำให้เรารู้สึกว่า ลูกค้าสำคัญมากๆ แล้วมันทำให้งานดีมากๆ 

      @ 2004 – . PRACTICAL Design Studio Co. Ltd. All right reserved

      “ทุกวันนี้บางทีเวลาเราเดินทางไปต่างประเทศแล้วเราเห็นงานที่ดีมากๆ ในช่วงหลังผมจะอุทานว่า ใครเป็นลูกค้าวะ ไม่ใช่ใครออกแบบวะ คือคุณบรีฟงานแบบนี้ได้ยังไง ซื้องานแบบนี้ได้ไง โคตรเก่งเลย

      “คือดีไซเนอร์มีผลแน่ๆ แต่ว่าดีไซเนอร์ 5 คนอาจจะได้งานดีทั้ง 5 คนถ้าได้ลูกค้าที่ดีเท่าๆ กัน แต่ถ้าใครสักคนดันไปเจอลูกค้าที่ไม่ได้สนับสนุนเขาอย่างเต็มที่ ผมก็ไม่ได้เชื่อว่างานจะออกมาดี สุดท้ายลูกค้ามีผลต่องานมาก

      “เพราะฉะนั้น ถามว่าถ้าเราไปดูตัวแปร 2 ตัวระหว่างดีไซเนอร์กับลูกค้า ตัวแปรไหนที่ชี้เป็นชี้ตาย มีโอกาสกำหนดว่างานจะสำเร็จหรือล้มเหลวมากกว่ากัน ผมคิดว่าฝั่งลูกค้าดูมีน้ำหนักมากกว่า”

      ความลับของฟ้าที่ ธนา เธียรอัจฉริยะ เรียนรู้จากความไม่รู้

      Posted on by จิรเดช โอภาสพันธ์วงศ์

      ผมทำงานที่ SCB มาหลายปี ตั้งแต่เป็นที่ปรึกษา กลายมาเป็น CMO และกลับมาเป็นที่ปรึกษาอีก ตั้งแต่ SCB ยังเป็นธนาคารจนถึงกลายเป็น SCB X ที่ดูจะเปลี่ยนแปลงอะไรเยอะมาก

      มีคนถามบ่อยครั้งว่า SCB เปลี่ยนแปลงอะไรเยอะแยะแบบนี้ transform องค์กรได้ขนาดนี้นั้น เกิดขึ้นได้อย่างไร ก็คงมีเหตุปัจจัยอยู่หลายประการมากๆ แต่ผมนึกถึงเหตุการณ์หนึ่งที่ผมคิดว่าเป็นจุดสำคัญจุดหนึ่งของการเปลี่ยนแปลงที่ผมได้อยู่ในเหตุการณ์นั้นพอดี

      หลายๆ คนคงได้ยินชื่อเสียงของ ดร.วิชิต สุรพงษ์ชัย มานาน ดร.วิชิตเป็นนายธนาคารที่น่าจะเก่งและเฉียบแหลมที่สุดคนหนึ่งของเมืองไทย เป็นคนที่เฉียบขาด ดุ และมีวิสัยทัศน์ที่แหลมคมมาก

      ดร.วิชิตเป็นผู้ที่นำพาธนาคารรอดจากวิกฤติปี 1997 ปรับการทำธุรกิจธนาคาร ดึงมืออาชีพที่เก่งๆ เข้ามาเสริมจนธนาคารไทยพาณิชย์เติบโตแข็งแรงเป็นอย่างมาก มีอะไรที่เกี่ยวกับการธนาคาร ผู้บริหารทุกคนก็จะไปเรียนปรึกษา ขอคำแนะนำและแนวทางอยู่ตลอด ดร.วิชิตเป็นผู้นำของไทยพาณิชย์มาอย่างยาวนาน ผมเองก็ได้มีโอกาสไปเรียนปรึกษาอยู่เป็นระยะในช่วงเริ่มๆ ทำงานที่ธนาคาร

      เมื่อหกปีก่อน วงการธนาคารเริ่มรู้สึกร้อนๆ หนาวๆ กับการมาถึงของเทคโนโลยีและ fintech ธนาคารฯ ก็ริเริ่มจะตั้งกองทุนฟินเทคเป็นกองแรกของไทยและก็ได้รับอนุมัติจากธนาคารแห่งประเทศไทยให้ทำได้ 

      เพื่อที่จะเริ่มลงทุนและศึกษาว่าโลกใหม่ๆ นี้จะมีผลกระทบอะไรและจะเข้าไปมีส่วนร่วมอะไรได้บ้าง ผมก็ถูกมอบหมายให้ดูแลจัดตั้งบริษัทนี้ขึ้นมา ทุกคนในตอนนั้นก็บอกว่าให้ไปปรึกษาดร.วิชิต ว่าจะต้องทำอะไร เดินแนวทางไหน เพราะดร.วิชิต รู้ทุกเรื่อง และจะมีคำตอบให้ทุกอย่าง จะได้ไม่เดินหลงทาง

      ผมกับทีมก็เข้าไปเรียนปรึกษาเหมือนกับที่ทุกคนแนะนำ มีผู้บริหารไปด้วยหลายคน และพอเล่าไปสักพักก็จะขอแนวทางจาก ดร. วิชิตอย่างเคย แต่คำแนะนำของ ดร. ทำให้ทุกคนหน้าเหวอ เพราะ ดร. วิชิต นั่งนิ่งๆ ไปสักพักก่อนที่จะพูดว่า

      “ผมไม่รู้ละ…”

      ก่อนที่จะจบบทสนทนาว่า

      “คุณไปลองทำแล้วมาเล่าให้ผมฟังนะว่าไปเจออะไรบ้าง”

      ผมคิดว่าประโยคสั้นๆ ที่ ดร.วิชิตพูดในวันนั้นคือจุดสำคัญมากๆ จุดหนึ่งของการเปลี่ยนแปลงของ SCB ในเวลาต่อมาอย่างที่ทุกคนเห็นในวันนี้

      เวลาใครถามว่าทำไม SCB ถึงเปลี่ยนได้เยอะขนาดนี้ ผมก็จะคิดถึงเรื่องนี้เป็นเรื่องแรกเสมอ

      การยอมรับว่าตัวเองไม่รู้ โดยเฉพาะผู้นำองค์กรที่มีอำนาจมากๆ นั้น ทำให้องค์ความรู้ที่จะกระจุกตัวอยู่กับแค่การทำตามนายสั่ง กลายเป็นการแสวงหาไอเดียใหม่ๆ ได้ลองผิดลองถูก การสร้างบรรยากาศในการเรียนรู้ให้กับทั้งองค์กร และทำให้ทุกฝ่ายกล้าที่จะเสนอความเห็น ไอเดียใหม่ๆ โดยไม่กลัวถูกตำหนิ   

      แต่การที่ผู้บริหารระดับสูงจะยอมรับว่าตัวเองไม่รู้นั้นเป็นเรื่องที่ฝืนธรรมชาติมาก เพราะต้องเอาชนะอีโก้ตัวเองที่สามารถพูดอะไรก็ได้ ก่อนใครก็ได้ แล้วทุกคนต้องฟัง แล้วกลับมาอดทนฟัง เปิดรับสิ่งใหม่ๆ ที่ตัวเองไม่คุ้น  แต่ผลที่ได้ตามมาก็คือองค์ความรู้ใหม่ๆ ของทั้งตัวเองและองค์กร ซึ่งการฝืนกฎแห่งแรงโน้มถ่วงของผู้มีอำนาจนี้จะนำมาถึงการปลดล็อค super power 

      อย่างที่คุณบุญคลี ปลั่งศิริ เคยตอบคำถามที่ถามว่า “ในยุคปัจจุบัน คุณสมบัติใดคือคุณสมบัติที่สำคัญที่สุดของผู้บริหาร”

      คุณบุญคลีตอบว่า ความสามารถในการเรียนรู้ หรือ ability to learn นั่นเอง

      วิธีจัดสรรความสัมพันธ์และงานของ วีรภัฏและวิชชุกร โชคดีทวีอนันต์ คู่รักเจ้าของ The Bound House

      Posted on by Potarn Punjatep

      The Bound House คือหมู่บ้านทาวน์เฮาส์ขนาด 20 หลัง บวกช็อปเฮาส์สำหรับทำธุรกิจและอยู่อาศัยอีก 8 หลัง ที่ริเริ่มโดย บอน–วีรภัฎ โชคดีทวีอนันต์ สถาปนิกผู้ก่อตั้งสตูดิโอออกแบบ Studiotofu

      ทาวน์เฮาส์ แปลได้ว่ามีขนาดกะทัดรัด แต่บ้านของบอนอยู่สบายด้วยช่องแสงสกายไลต์ รับแสงธรรมชาติตลอดวัน มีลมถ่ายเทจนแทบไม่ต้องพึ่งแอร์ แถมยังออกแบบสเปซให้โปร่งโล่ง จนลูกบ้านหลายคนออกปากว่าพวกเขาใช้เวลาอยู่บ้านมากกว่าเดิมเป็นเท่าตัว

      ฟังดูเหมือนบ้านในฝันที่น่าลงทุน เว้นแต่ ‘โลเคชั่น’ ของหมู่บ้านคือจังหวัดนครปฐม แทนที่จะเป็นโลเคชั่นยอดนิยมสำหรับที่อยู่อาศัยอย่างใจกลางกรุงเทพฯ ทำให้ตอนเริ่มต้นไม่มีคนรอบตัวเห็นดีเห็นงามกับโครงการนี้ของบอนสักคน ไล่ตั้งแต่เพื่อนสถาปนิก นักลงทุน ไปจนถึงญาติๆ และครอบครัว

      มีแค่ภรรยาอย่าง วิ–วิชชุกร โชคดีทวีอนันต์ เท่านั้นที่ไม่ห้าม ซ้ำอดีตครีเอทีฟไดเรกเตอร์ของ Greyhound คนนี้ยังกระโดดลงมาทำโครงการด้วยกัน และเปิดร้าน LIFE SHOP Nakhon Pathom เพื่อใช้เป็น community center และเป็นบ้านตัวอย่างไปในตัว

      ปัจจุบันทาวน์เฮาส์ของพวกเขาขายหมดเกลี้ยง เหลือช็อปเฮาส์ให้จองเพียงแค่ 2 ยูนิต ทั้งหมดนี้เกิดขึ้นโดยที่ทั้งคู่ย้ำว่า “ไม่เคยอยากทำงานด้วยกันเลย” 

      และนี่คือวิธีทำงานของคู่สามี-ภรรยาที่ไม่เคยคิดจะทำงานด้วยกัน แต่เวิร์กจนความสัมพันธ์ทั้งสองฝั่ง bound และเบา เหมือนชื่อบ้านของพวกเขาไม่มีผิด

      คนหนึ่งเป็นสถาปนิก คนหนึ่งเป็นดีไซเนอร์ สายงานดูใกล้กันทำไมคุณถึงไม่อยากทำงานด้วยกัน

      วิ : ส่วนใหญ่ทุกคนจะเตือนหมดเลย เราก็คิดว่าไม่ควรเพราะเขามีความคิดของตัวเอง เราก็มีความคิดของตัวเอง ถ้ามาทำงานด้วยกันเดี๋ยวบ้านแตกหรือเปล่า (หัวเราะ)

      บอน : เราคิดว่าเดี๋ยวจะทะเลาะกันเรื่องงาน ห่วงบรรยากาศในบ้านว่าจะกระทบไปสู่ลูกๆ 

      แต่จริงๆ ก็เคยทำงานด้วยกันบ้างนะช่วงที่วิทำงานอยู่ Greyhound เรามีบริษัทออกแบบชื่อ Studiotofu ทำงานออกแบบสถาปัตยกรรมและอินทีเรียร์ รับงานออกแบบพวกช็อปบูทีกหรือ Greyhound Cafe อยู่ 7-8 ปี

      รูปแบบการทำงานด้วยกันตอนนั้นเป็นยังไง

      วิ : ประมาณนายจ้าง-ลูกจ้าง (หัวเราะ) Greyhound ไปจ้าง Tofu ออกแบบร้าน มีประชุม บรีฟแบบ ทำแบบตามปกติ ซึ่งเขาก็ไม่ได้เอามาให้เราดูก่อนนะ เรามาดูหน้างานพร้อมทีมเลย ทั้งคอมเมนต์ ปรับ แก้ ไปดูไซต์ เจอกันตามขั้นตอน แต่ทุกอย่างจบอยู่ที่ด้านครีเอทีฟ

      แล้วมาเริ่มทำ The Bound House ด้วยกันได้ยังไง

      บอน : สิ่งที่ทำให้เราอยากทำธุรกิจคือเรามีลูกค้าประจำเยอะ ไม่ว่าเศรษฐกิจจะดีหรือไม่ดี ลูกค้ามีงานให้เราตลอด จนเราสงสัยว่าอะไรคือหัวใจในการทำธุรกิจของเขา พอสังเกต พูดคุยกันเยอะๆ เราก็เห็นคีย์สำคัญคือถ้าโปรเจกต์ดียังไงธุรกิจก็ไปได้ เป็นจุดเริ่มต้นให้เราคิดว่าเราน่าจะทำธุรกิจของตัวเองได้ด้วยชุดความคิดนี้แต่มีแต่คนห้ามว่าอย่าเลย อย่ามาทำที่นครปฐม

      เรามีแค็ตตาล็อกโครงการด้านในมีแบบบ้านต่างๆ (เดินไปหยิบแค็ตตาล็อกมาให้ดู) ก่อนเริ่มสร้างเราเอาให้เพื่อนดู พยายามขายกระดาษ เชิญชวนนักลงทุนมาร่วมลงทุนเพื่อกระจายความเสี่ยง แต่พอดูเล่มนี้จบปุ๊บทุกคนพูดว่าเขาชอบทุกอย่างเลย แต่พอเป็นนครปฐมเขาไม่เก็ต ทำไมไม่เป็นทองหล่อ เอกมัย ญาติมาจากในตลาด มาดูที่ของเรายังบอกว่า โห บอน ไม่ใช่แล้ว ลื้อผิดแล้ว

      วิ : ไม่มีใครเชียร์เลยนะ ถ้าไปถามสิบคนคือเชียร์ศูนย์คน

      บอน : ช่วงก่อสร้างเราทำได้อยู่แล้วแต่พอมาถึงเรื่องมาร์เก็ตติ้ง ต้องเริ่มขาย เราเรียกทีมมาร์เก็ตติ้งเข้ามา ทีมที่ 1 2 3 4 5 6 ทุกคนมาในฟอร์แมตเดียวกันหมด มีสูตรสำเร็จเป็นแพตเทิร์นในการทำการตลาด

      วิ : ทุกคนมาแบบขอซุ้มทางเข้าใหญ่ๆ (หัวเราะ)

      บอน : ทุกคนมาด้วยฟอร์แมตการขายเดิมๆ แทนที่จะเอาบ้านของเราไปตีความว่าต้องขายยังไงให้เหมาะสม แต่เราทำไปขายไป ไม่ได้มีเงินถุงเงินถังพอจะสร้างให้เสร็จทีเดียวแล้วขาย นี่เป็นจุดที่ทำให้เราปรึกษากันมากขึ้นและเป็นจุดเริ่มต้นของการทำงานด้วยกัน

      ทางนี้ (ชี้ที่ตัวเอง) รับผิดชอบเรื่องแบบ การก่อสร้าง ติดต่อประสานงานเจ้าหน้าที่เทศบาล นอกนั้นเรื่องมาร์เก็ตติ้ง งานขาย หลักๆ จะเป็นคนนี้ (ชี้วิ)

      ตอนที่ทุกคนห้ามไม่ให้ทำ The Bound House ทำไมตอนนั้นวิถึงไม่ห้าม

      วิ : จริงๆ บอนเขาเรียนสถาปัตย์ผังเมืองมาจากเนเธอร์แลนด์ เราแอบรู้สึกว่าความฝันของเขามันคือการวางผัง การทำ planning สร้างชุมชน

      อีกอย่างเราอยู่ด้วยกันเรารู้ว่าเขาไม่ได้เข้าข้างตัวเอง นครปฐมเมืองมันมีความเชียงใหม่นะ มีคาเฟ่ดีๆ มีมหาวิทยาลัย ศิลปากรก็อยู่ที่นี่ มหิดลก็ไม่ไกล เป็นเมืองที่เวลาเรามามัน positive ทำไมการทำหมู่บ้านที่นี่จะเป็นไปไม่ได้ เราเองดูแบบของบอนก็คิดว่ามันโอเคแล้ว คือถ้าบอนจะทำอะไรแล้วเราคิดว่ามันไม่น่าจะดีเราก็ไม่ทำเหมือนกันเพราะว่ามันเหนื่อยนะ ทำหลายปี แต่เห็นแล้วเรารู้ว่าเขามีทาร์เก็ตที่ดีเราก็เลยช่วยๆ กันทำ

      ยิ่งได้มาเห็นบ้านข้างในจริงๆ เรายิ่งนับถือ ดีจังเลย อยากได้บ้านอย่างนี้เหมือนกัน (หัวเราะ)

      ทำไมถึงต้องเป็นวิที่มาทำมาร์เก็ตติ้ง

      บอน : เขามีประสบการณ์เป็นครีเอทีฟไดเรกเตอร์  มันก็เป็นเส้นทางธรรมชาติ ซื่อๆ ออร์แกนิกมากๆ ทำสิ่งที่พวกเราถนัด เราชอบเล่าเรื่อง สแนปรูปมุมโน้น มุมนี้ เราก็ไปทางนี้แหละ แล้วกระบวนการตัดสินใจมันไม่ต้องผ่านเยอะ แค่สองคนนี่แหละ อีกอย่างเราคิดว่าคนนี้หวังดีกับเราที่สุดแล้ว ไม่โกหกเราแน่ๆ ถ้าดีก็บอกดี ไม่ดีก็บอกตรงๆ

      วิ : เราเป็นครีเอทีฟที่ทำงานกับมาร์เก็ตติ้ง ประชุม ดู p&l (profit and loss) ของบริษัท ฉะนั้นจะรู้เรื่องมาร์เก็ตติ้งบ้างทำให้ช่วยคอมเมนต์บอนได้

      จ๊อบแรกที่มาช่วยด้านดีไซน์และครีเอทีฟคือบ้านตัวอย่าง เราชอบช้อปปิ้งเฟอร์นิเจอร์อยู่แล้ว และเรียนอินทีเรียร์ที่ศิลปากรมาซึ่งไม่ได้ใช้ความรู้เลย พอบอนทำโครงบ้านเสร็จเราก็บอกว่าเดี๋ยวจัดให้ (หัวเราะ)

      งานเปิดบ้านตัวอย่างด้วย เราทำ exhibition ชื่อ Joy House ชวนเพื่อน พี่ น้อง เอางานศิลปะ ดีไซน์ของเขามาแต่งบ้านและขาย คนมาชมบ้านก็ได้มาชมงานด้วย พูดตรงๆ มุกแบบนี้ได้มาจากสมัยที่อยู่ Greyhound แหละ เป็นอารมณ์แบบไม่เห็นต้องทำแบบเดิมเลย บอนเขาเป็นคนไม่ชอบทำอะไรตามที่คนอื่นทำอยู่แล้วก็เลยแชร์กัน

      ที่บอนบอกว่าวิคือคนที่หวังดีที่สุด วิหวังดียังไง

      บอน : เอาจริงๆ น่าจะเยอะนะ (นิ่งคิด)

      วิ : โห เราทักเยอะเลย  ยกตัวอย่าง ถ้าเราเห็นปัญหาที่อาจเกิดขึ้นเรื่องงานก่อสร้างซึ่งไม่เกี่ยวกับเรา เราจะคอมเมนต์ด้วยความหวังดี

      บอน : ที่จำได้ว่าวิทักคือตรงมุมขวาด้านหน้าโครงการ ตอนนั้นอาคารพาณิชย์เราสร้างเสร็จแล้วแต่มุมนั้นมันยังคาราคาซัง มีกองหิน กองอะไรอยู่มันไม่เรียบร้อยเพราะช่างเร่งทำบ้านข้างในอยู่ให้ลูกค้าโอนได้  วิเขาก็ทักมาว่า เฮ้ย มันเป็นหน้าตาของบ้านนะ เราน่าจะทำให้มันเรียบร้อยกว่านี้ เราคิดว่าจริง ก็แบ่งคนมาจัดการ

      หรือการติดต่อกับหน่วยงานราชการ บางทีวิเขาไม่ได้ไปเราก็มาปรึกษาเพราะเขามองจากมุมของคนที่ไม่ได้อยู่กับสิ่งนี้ มองเห็นว่าเรื่องนี้ไม่ต้องรีบดีไหม ไปทำเรื่องอื่นก่อน

      วิ : แต่บางทีเขาไม่เห็นด้วยก็มี ถ้าไม่เห็นด้วยเราก็จะรู้แล้วว่าเราไม่ได้อยู่กับปัญหา บางทีเขาอาจจะไปเจอบางอย่างหน้างานมาแล้วเราไม่รู้ ฉะนั้นเราต้องยอมรับเพราะให้เราไปเองเราก็ไม่ได้ไป (หัวเราะ) 

      พอเป็นคนสนิทบางคนก็ไม่กล้าคอมเมนต์งานอีกฝ่ายเพราะกลัวจะผิดใจกัน ทำไมคุณถึงกล้าคอมเมนต์

      วิ : เพราะเรารู้สึกว่าถ้าเราไม่พูดก็ไม่มีใครพูดแล้ว เรารู้ว่าบอนเขาเป็นคนฟัง เทคไม่เทคไม่รู้แต่อย่างน้อยเขาจะได้ยินมัน ที่กลัวที่สุดคือเราไม่ได้พูดแล้วเขาไม่ได้ยิน ถ้ามันออกไปแล้วผิดพลาดเราก็จะมาเสียดายทีหลังว่าทำไมไม่พูด สุดท้ายถ้าเขาลำบากเราก็ลำบากด้วย

      เราเคยคุยกันว่าบางทีสิ่งที่เราพูดมันอาจจะไม่ถูกใจแต่ที่พูดคือเพราะหวังดี เราไม่ต้องการอะไรมากไปกว่านั้น

      บอน : เราคิดเหมือนกันว่าเราไม่ชอบให้มีความยุ่งยากเกิดขึ้นในอนาคต ฉะนั้นสิ่งที่วิทักถ้ามันจริงแล้วเราไม่แก้ ในอนาคตยังไงปัญหาก็วนกลับมาที่เราอีกแน่ๆ (หัวเราะ) 

      วิ : แต่จริงๆ ก็ไม่ง่ายนะการทำงานด้วยกันน่ะ

      ไม่ง่ายยังไง

      วิ : เรื่องจุกจิกมันเยอะซึ่งบางทีสร้างปัญหา คือเรื่องจุกจิก เรื่องเล็กก็จริงแต่เราเห็นไม่เหมือนกันจะทำยังไง อันนี้แหละปัญหา เช่น ส่งงานไป 18 แบบแล้วเขาไม่เอา ไม่ชอบก็จะมีเหมือนกัน

      บอน : มีเหรอ

      วิ : มี แต่อาจจะสัก 10 แบบ (หัวเราะ)

      บอน : ไม่ถึง (หัวเราะ) จริงๆ แล้วเราว่าเต็มที่อะ 3 แบบซึ่งถ้าเกิดเรายังไม่ชอบเราจะทำเองแล้วส่งให้ดู ว่าอยากได้ประมาณนี้ 

      วิ : เวลาเขาคอมเมนต์บางอย่างมันไม่ถูกใจเราหรอก เฮ้ย พูดงี้ได้ไง เราว่าความยากเวลาครอบครัวทำงานด้วยกันคืออารมณ์ที่เกิดจากความเป็นส่วนตัว ปกติถ้าเราคุยกับหัวหน้าหรือเพื่อนร่วมงานมันก็จะตัดจบแค่เรื่องงานไม่ได้มีความลึกซึ้ง ไม่รู้สึกว่าทำไมพูดอย่างนี้ เราเสียใจ

      ตอนหลังๆ พอเริ่มร่วมงานกันมากขึ้นเราถึงเริ่มรู้สึกว่าเอาจริงๆ เป้าหมาย หลักการ สิ่งที่เขาต้องการคือสิ่งที่เราคิดตรงกัน 

      เป้าหมายนั้นคืออะไร

      บอน : เราควรทำในสิ่งที่ถูกต้องก่อนจะทำในสิ่งที่ถูกใจ เป็นเป้าหมายเลย ถ้าเกิดถูกต้องแล้วเรื่องความสวยเราค่อยครีเอตให้เต็มที่ อย่างตอนเราสั่งเสาเข็มเข้าโครงการ ญาติมาเห็นเขาก็บอกว่าเฮ้ย ที่นี่ไม่มีใครใช้เสาเข็มใหญ่แบบลื้อ แต่เราคิดว่าเราทำงานด้านนี้มานานก็อยากทำให้ถูกมาตรฐาน อยากสร้างบ้านให้ลูกบ้านอย่างดีที่สุดเท่าที่ความสามารถและความตั้งใจเรามี จนบ้านมันก็ไปได้

      วิ : มันเหมือนเรามองเป้าหมายเดียวกัน ต่อให้ระหว่างทางจะเป็นยังไง สุดท้ายเราจะไปที่นี่ แต่ใช่ ในรายละเอียดเราสู้รบกันอยู่แล้วแต่สุดท้ายเราทำเพราะอยากให้เป้ามันดี หรือบางอย่างไม่อยากทำก็ต้องทำเพราะเราจะทำตามเป้า

      นอกจากเห็นเป้าหมายเดียวกัน อะไรอีกที่สำคัญในการทำงานกับสามี-ภรรยา

      วิ : เรามีเทคนิคว่าต้องแยกเรื่องส่วนตัวกับเรื่องงาน สมมติหัวหน้าทักเรื่องที่เราทำผิด ทำไมเราเปลี่ยนล่ะ เพราะมันเป็นหน้าที่ใช่ไหม แต่บางทีพอเป็นครอบครัวเราจะมีเรื่องส่วนตัว ไอ้นี่มันนู่นนี่นั่น เราต้องแบ่งส่วนออกมา ถ้าเป็นส่วนงาน เข้าใจ แต่ถ้าเป็นเรื่องส่วนตัวก็ไปคุยแยกว่าเรื่องนี้ทำให้เราเสียใจ แยกหัวข้อให้ชัดเจนไม่พูดปนกัน เพราะถ้าพูดปนกันมันอาจจะจบลงด้วยการร้องไห้

      ปีนี้ครบรอบ 19 ปีเราเริ่มรู้แล้วว่าต้องทำประมาณนี้แหละ แต่ก็ไม่ใช่ว่าทุกอย่างดีทั้งหมดเนอะ ชีวิตเนอะ คนอยู่ด้วยกันมันมีกระทบกันอยู่แล้วแหละ

      เราเรียนรู้เรื่องนี้จากโรงเรียนของลูกและธรรมะด้วย เขาบอกว่าไม่มีใครหรอกที่อยากจะพูดสิ่งที่ทำให้อีกคนไม่ชอบแต่ว่าที่ต้องพูดเพราะมันจำเป็น การที่มีคนมาทักเราเราต้องขอบคุณเขาด้วย อย่างเจ้านายประเมินเราทุกปีเราก็ต้องขอบคุณเจ้านายนะเพราะถ้าเขาไม่ทักเราเราก็ไม่ดีขึ้น ถ้าบอนทักผิดหูเราต้องพยายามคิดว่ามันจริงหรือเปล่า ถ้าจริงเราต้องยอมรับนะ

      บอน : ข้อเสียของเราคือเราคิดมาเยอะแล้วนะแต่พูดน้อย ต้องกระชับที่สุดเพราะยังมีเรื่องอื่นๆ รออีกเยอะ กับน้องๆ ที่ออฟฟิศก็เป็น ฉะนั้นบางคำพูดของเราทำร้ายจิตใจก็มี เขาก็บอกว่าคราวหลังเตือนด้วยอีกวิธีได้ไหม เราก็ เออว่ะ จริง ไม่ว่าจะคนในครอบครัวหรือคนอื่นก็ตามเราน่าจะมีวิธีสื่อสารที่ดีขึ้น

      แล้วเวลางานกับเวลาส่วนตัวสามารถแยกออกจากกันได้ไหม

      บอน : จริงๆ ความเป็นกันเองมันทำให้เราสามารถคุยเรื่องงานได้ทุกเวลาแต่ถ้าอันไหนซีเรียสเราก็จะขอเซตเวลาเพื่อสิ่งนี้

      วิ : ตอนเย็นอาจจะเหนื่อยมากแล้ว คุยไม่ไหวก็มี แต่บางเรื่องถ้าแชร์ได้เราก็อยากให้ลูกได้ฟังเป็นข้อคิด คุยกันแล้วก็ถามความเห็นลูกเพราะเขา 12 ขวบแล้วคุยกันรู้เรื่อง หรือบางทีเราคุยงานกันก็รู้ว่าเขาแอบฟังเราอยู่ บอนเขาก็จะแหย่ๆ ให้เขาหันมาแบบ “พ่อรู้ว่าเราฟัง” (หัวเราะ)

      เรื่องเวลางานบางทีแบ่งได้ บางทีก็แบ่งไม่ได้ บางทีเราคุยกับบอนเสียงเราจะดังโดยอัตโนมัติ ไม่ได้ทะเลาะกันนะแต่มันเหมือนเวลาเราแชร์ไอเดียในที่ประชุมอะ เราแค่พยายามอธิบายพรีเซนเทชั่น กำลังมัน ลูกก็จะแบบ “แม่ใจเย็น” (ทำท่าแตะไหล่) 

      บอน : เออใช่ๆๆ บางทีก็บอกว่าพ่อ แม่ อย่าทะเลาะกันสิ แม่อย่าเสียงดังใส่พ่อ (หัวเราะ)

      วิ : เราก็บอกว่าไม่ได้ทะเลาะกันนะ นี่คุยกันเฉยๆ อธิบายให้เขาเข้าใจ บางทีจะมีกรรมการเข้ามาบอกว่า “แม่ หายใจลึกๆ นับ 1-10 หรือยัง” (หัวเราะ) เราก็ อ๋อ นี่แม่กำลังโกรธอยู่เหรอ กลับมารู้ตัว ซึ่งคนที่พูดคือลูกอนุบาล 3 นะ เขาอ่านมาในนิทานว่าเวลาโกรธให้นับ 1-10

      ถ้าต้องแนะนำคนที่กำลังจะเริ่มทำธุรกิจกับคนรักสักข้อ อะไรคือสิ่งที่สำคัญที่สุดที่คุณได้เรียนรู้จาก The Bound House

      วิ : เราคิดว่าส่วนหนึ่งที่ทำให้ทำงานด้วยกันได้คือเราเคารพความคิดเห็นของแต่ละคน เคารพส่วนงานที่แต่ละคนรับผิดชอบ ดังนั้น อย่างแรกคือควรแบ่งส่วนงานให้ชัดเจน เรื่องนี้คนนี้รับผิดชอบ เรื่องนี้คนนี้ตัดสินใจ ถ้าสุดท้ายเคาะจบแล้วก็ต้องเคารพ ไปต่อ ไม่ต้องมานั่งพะว้าพะวง

      บอน : พอสามี-ภรรยาทำธุรกิจด้วยกันเราจะผูกพันกันในหลายๆ มิติ อีรุงตุงนัง ทั้งลูก ทั้งครอบครัวสามี ครอบครัวภรรยา เราคิดว่าต้องเรียบเรียงพาร์ตต่างๆ เหล่านี้ให้ทำงานด้วยกันได้อย่างดีไม่อย่างนั้นจะมีปัญหา

      อีกอย่างคือเรื่องการตัดสินใจ ถ้าจะทำธุรกิจด้วยกันเราต้องเอาความเป็นตัวเองออกไปก่อน แล้วคิดถึงผู้อื่นหรือคิดถึงความถูกต้อง คิดถึงเป้าหมาย แล้วก็สร้างกระบวนการเพื่อไปสู่เป้าหมายนั้น

      การคิดถึงผู้อื่นในที่นี้ไม่ใช่แค่ลูกค้า มันคือการคิดถึงทีมงาน บอนก็ต้องคิดถึงวิ คิดถึงลูกน้อง คล้ายๆ กับเรื่องที่เราชอบเป็นพิเศษคือ ‘โอโมเตนาชิ’ หรือจิตวิญญาณการบริการของญี่ปุ่น คือร้านอาหารร้านหนึ่งเขาเทรนบริกรว่าอย่าให้ลูกค้าต้องขอน้ำ แต่ถ้าเกิดได้ยินเสียงกริ๊กของน้ำแข็งที่กระทบแก้วเมื่อไหร่ขอให้รีบเอาเหยือกน้ำไปเติมให้ลูกค้าทันที

      เราอยากเป็นแบบนี้คือคิดถึงคนรอบข้างอยู่เสมอแล้วก็ทำทุกอย่างให้ดีกับเพื่อนร่วมงาน กับครอบครัว กับลูกค้า นี่น่าจะเป็นหัวใจที่เราได้เรียนรู้จากการทำงานนี้

      You Are My Best Part(ner)

      บอน : เรื่องที่ดีของวิคือความจริงใจหรือความซื่อสัตย์ ไม่ไบแอส ดีก็บอกว่าดี ไม่ดีก็บอกว่าไม่ดี ไม่โอนเอียงไปทางใคร ดังนั้นเวลาเราเริ่มหันซ้ายหันขวา เราถามคนนี้ดีที่สุด เพราะเขาไม่น่าจะมีวันโกหกเรา ทุกวันนี้เขาเป็นคนแรกเลยที่เราถามเรื่องงาน

      วิ : เรื่องที่เราประทับใจจากการทำงานกับบอนคือการเรียนรู้และความไม่ยอมแพ้ โดยพื้นฐานเราเป็นคนขี้เกียจแต่อยู่กับเขาเราขี้เกียจไม่ได้ เขาเข้าห้องสมุดมาตั้งแต่มหาวิทยาลัยแต่เราเข้าไปนอน (หัวเราะ) เขาจะคุยกับคนนู้น สวัสดีคนนี้ ไปตรงนั้น เฮ้ย มีสิ่งนี้ใหม่ ทำให้เรารู้จักคนเยอะขึ้น ได้ทำอะไรใหม่ๆ เติบโตและเรียนรู้ไปด้วย

      ส่วนความไม่ยอมแพ้คือเขาไม่ยอมหยุดอยู่กับที่ เวลาทุกคนบอกว่าทำสำเร็จแล้วนะเขาจะบอกว่านี่เป็นแค่ก้าวที่ทำให้เราไปทำอะไรต่อได้ดียิ่งขึ้น ซึ่งเรานับถือเขานะ เป็นเราเราคงไม่กล้าทำสิ่งที่ทุกคนห้ามไม่ให้เราทำ แต่บอนบอกให้เรามาดูที่ ดื้อมากจนเขาทำได้และทำให้คนที่มาอยู่มีความสุข เป็นสิ่งที่ทำให้เราประทับใจ

      Tinder กับการตลาดสร้างสรรค์ ของสินค้าเพื่อคนโสดในวันวาเลนไทน์

      Posted on by จอย แก้วอัศดร

      เมื่อนิยามของวันวาเลนไทน์คือวันแห่งความรักไม่ใช่แค่วันของคู่รัก ดังนั้นสินค้าที่ออกมาทำมาร์เก็ตติ้งในช่วงวันที่ 14 กุมภาพันธ์จึงไม่ได้มีแค่ดอกกุหลาบ ช็อกโกแลต หรือสินค้าทั้งหลายที่มีกลุ่มเป้าหมายเป็นคนมีคู่เท่านั้น แต่ยังรวมไปถึงสินค้าสำหรับคนโสดที่อยากจะมีคู่ด้วยเช่นกัน 

      ที่ชัดเจนก็คือ Tinder กับแคมเปญที่สร้างสีสันในวันแห่งความรักออกมาได้อย่างสนุกสนาน เอาที่ใกล้ ตัวก็อย่างในประเทศไทยที่จับอินไซต์และซับคัลเจอร์ได้อย่างสร้างสรรค์ เมื่อวาเลนไทน์ของทุกปีจะมีคนโสดแห่ไปขอพรขอความรักกันที่บริเวณลานหน้าเซ็นทรัลเวิลด์ Tinder ก็เลยเอาสติ๊กเกอร์ที่มีโลโก้ของแบรนด์และ Copy มันๆ ที่เขียนเอาไว้ว่า ‘โอม…จง Match!’ ไปแปะบริเวณนั้น เรียกได้ว่าแค่ปัดขวาก็อาจสมปรารถนาได้ทันที และถือเป็นไอเดียที่นำเอาอัตลักษณ์แบรนด์ อินไซต์ของผู้คน และช่วงเวลามาแมตช์กันได้อย่างลงตัว

      หรือกับ Tinder ในอเมริกาที่ได้เปิดตัวฟีเจอร์ใหม่ในช่วงวาเลนไทน์ที่นำเอาวิธีออกเดตแบบโอลด์สกูลอย่างการนัดบอดหรือ Blind Date มาใส่ในแอพฯ ซึ่งเป็นไอเดียที่กลับด้านวิธีใช้ Tinder อย่างสิ้นเชิง จากปกติที่ผู้คนจะเลือกคู่เดตจากการเห็นรูปโปรไฟล์เป็นอย่างแรก แต่ฟีเจอร์ Blind Date จะให้ผู้คนแมตช์กันก่อนแล้วถึงจะค่อยเห็นหน้ากันได้ ด้วยการให้แต่ละฝ่ายตอบคำถามเติมคำในช่องว่าง เป็นคำถามง่ายๆ อย่าง “มันโอเคที่จะใส่เสื้อแบบไม่ซักทั้งหมด … ครั้ง” เป็นต้น จนเมื่อเกมจบลงแต่ละคนก็จะเห็นว่าคำตอบของอีกฝ่ายมีความเข้าเค้ากับความชอบของตัวเองหรือไม่ และหากทั้งสองมีความชอบตรงกัน ถึงจะสามารถดูรูปโปร์ไฟล์ของอีกฝ่ายได้ในที่สุด

      ส่วนในสิงคโปร์ประเทศที่มีคนเชื้อสายจีนมากถึง 3 ใน 4 ของจำนวนประชากรทั้งหมด Tinder ก็เอาเรื่องของความเชื่อไปจับกับอินไซต์ของผู้คนได้อย่างน่าสนใจ เมื่อวันตรุษจีนและวันวาเลนไทน์ปีนี้เกิดขึ้นในช่วงเวลาใกล้ๆ กัน Tinder ก็เลยไปร่วมมือกับ Kang Li Feng Shui บริษัทที่ทำธุรกิจเกี่ยวกับโหราศาสตร์จีนด้านต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นฮวงจุ้ย หรือลักขณาราศรี เป็นเหมือนการทำคอนเทนต์ดูช่วงเวลา ดูวัน ดูสี ที่จะช่วยเสริมเรื่องความรักเมื่อจะตัดสินใจแมตช์หรือจะออกเดตกับใครสักคนก็ตาม

      เป็นปกติที่แบรนด์ที่เป็นแอพฯ ระดับโลกทั้งหลาย โดยเฉพาะอย่างยิ่งกับแอพฯ ที่มีต้นกำเนิดมาจากฝั่งอเมริกามักจะทำโฆษณาโดยการปรับบางแง่บางมุมไม่ว่าจะเป็นภาษา หรือบริบทอะไรบางอย่างเพื่อให้ผู้คนในแต่ละพื้นที่เข้าถึงแบรนด์ได้มากขึ้น 

      เช่นเดียวกับ Tinder เพียงแต่วิธีการทำโฆษณาของ Tinder นั้นไม่ใช่เพียงแค่ทำให้ผู้คน ‘เข้าถึง’ แต่คือการจับอินไซต์บางอย่างของคนในพื้นที่นั้นๆ มาแปรเปลี่ยนเป็นไอเดียโฆษณาที่ทำให้ผู้คน ‘เข้าใจ’ และแนวทางการทำโฆษณาแบบนี้ส่วนหนึ่งแล้วก็มาจากอินไซต์การใช้งานที่ผู้ใช้อยากจะแมตช์กับคนที่อยู่ไม่ไกลตัวมากนักไม่ใช่แมตช์กับคนที่อยู่ห่างกันแบบคนละซีกโลก ฉะนั้นต้นทุนสำคัญของความสำเร็จในการทำโฆษณาของ Tinder จึงไม่ได้มีแค่เรื่องของความคิดสร้างสรรค์ แต่คือการเข้าใจอินไซต์ว่าลูกค้าที่เป็นกลุ่มเป้าหมายในแต่ละพื้นที่มีความชอบหรือถูกจริตกับสิ่งไหนด้วยเช่นกัน 

      เปิดประตูดูวิธีคิดของ NocNoc ตลาดออนไลน์ที่อยากให้การแต่งบ้านเป็นเรื่องง่ายและไม่น่าปวดหัว

      Posted on by จิรเดช โอภาสพันธ์วงศ์

      ในแวดวงเฟอร์นิเจอร์และสินค้าตกแต่งบ้านของไทย คงไม่มีใครไม่รู้จัก NocNoc แพลตฟอร์มซื้อ-ขายสินค้า Home and Living สัญชาติไทยรายแรก ที่เริ่มก่อตั้งจาก pain point ของการสร้างบ้านซึ่งมักถูกมองว่าเป็นเรื่องยุ่งยากและน่าปวดหัว จนกลายเป็น marketplace ออนไลน์ที่รวมสินค้าบ้านๆ แทบทุกประเภทไว้ในเว็บไซต์เดียว ไล่ตั้งแต่วัสดุปูพื้น เครื่องใช้ไฟฟ้า ไปจนถึงเฟอร์นิเจอร์และของตกแต่งสำหรับทุกพื้นที่ภายในบ้าน

      จุดเด่นที่ทำให้ NocNoc แตกต่างจากแพลตฟอร์มอื่นคือ การครองใจคนรักการแต่งบ้านด้วยบริการครบวงจร สรุปอย่างง่ายคือ หลังจากที่ลูกค้ากดจ่ายเงินก็แค่นั่งรอสวยๆ NocNoc จะจัดส่งสินค้าพร้อมช่างไปติดตั้งให้ที่บ้าน / ชั้น / ห้อง / มุมที่ลูกค้าต้องการ โดยไม่ต้องเหนื่อยติดตั้งเองแม้แต่นิด

      ภายในเวลาเพียงสามปี NocNoc กลายเป็นหนึ่งในแพลตฟอร์มที่มีผู้ขาย-ผู้ซื้อทั้งในไทยและประเทศเพื่อนบ้านมากมาย มีสินค้าบนเว็บไซต์หลักแสนรายการ แถมยังมีอัตราขายที่เติบโตแบบก้าวกระโดด

      แต่มากกว่าการแก้ไข pain point ลูกค้า เบื้องหลังความสำเร็จของ NocNoc อาจมีอะไรมากกว่านั้น

      ถ้าเปรียบ NocNoc เป็นบ้านหนึ่งหลัง คอลัมน์ Brand Belief คราวนี้จะพาไปสำรวจการสร้างบ้านหลังนี้ตั้งแต่ขั้นตอนการลงหลักปักฐานจนถึงการมุงหลังคา เป็นบ้านที่สร้างมาสามปีกว่าและยังไม่มีทีท่าว่าจะหยุดต่อเติม นั่นก็เพราะเจ้าของบ้านอย่างชาว NocNoc อยากให้สมาชิกในบ้าน (aka ร้านค้า ช่างเทคนิค พาร์ตเนอร์ และลูกค้าที่เพิ่มขึ้นเรื่อยๆ) อยู่อย่างมีความสุขที่สุด

      เคล็ดลับการทำแพลตฟอร์มซื้อ-ขายสินค้าแต่งบ้านที่ทำให้คนใช้แฮปปี้คืออะไร ประตูบ้านของ NocNoc เปิดให้เราเข้าไปหาคำตอบแล้ว

      ขั้นตอนแรก
      วางรากฐานจาก pain point ของคนแต่งบ้าน

      “เคยแต่งห้องไหม” 

      ต้อม–ชลลักษณ์ มหาสุวีระชัย CEO ของบริษัท เบ็ตเตอร์บี มาร์เก็ตเพลส จำกัด หรือ NocNoc เอ่ยถาม ก่อนที่เราจะยอมรับกับเธอว่าเพิ่งเข้าวงการนี้มาได้ไม่นาน

      คุณต้อมยิ้ม ก่อนจะเริ่มลิสต์ pain point ที่เธอมองเห็นมาตลอดให้เราฟัง

      “ถ้าเคยแต่งห้อง เอาแค่แต่ง ยังไม่ทำใหม่ทั้งห้องนะ ความทรมานที่ผู้บริโภคต้องเจอคืออะไรบ้าง อันดับแรกคือ engagement สูง การแต่งบ้านไม่ได้เป็นประสบการณ์ที่เกิดขึ้นบ่อยๆ มันคือการลงทุนกับสิ่งที่อยู่กับเขาไปนานๆ ต้องใช้ทั้งเงินและเวลาในการเลือกเยอะมาก

      “สอง เราขาดความรู้เรื่องการแต่งบ้าน ไม่รู้ว่าควรเริ่มจากจุดไหน ไม่รู้ว่าออพชั่นคืออะไร อยากเปลี่ยนพื้นแต่ไม่รู้ว่ามีพื้นแบบไหนบ้าง จะไปซื้อที่ไหน จะเอาช่างที่ไหนมาทำ บัดเจ็ตจะพอไหม แล้วสิ่งที่เลือกไปจะนับว่า ‘ฉลาดซื้อ’ หรือยัง

      “สาม ต่อให้เรารู้ว่าอยากได้อะไรแต่เข้าไม่ถึง และถึงจะเข้าถึง สั่งเก้าอี้ตัวหนึ่งมาส่งได้ แต่สุดท้ายสินค้าแต่งบ้านจะดีหรือไม่ดี มันไม่ได้ขึ้นอยู่กับตัวสินค้าอย่างเดียว แต่มันคือการ installation (ติดตั้งหรือประกอบ) ด้วย เพราะฉะนั้น NocNoc จึงเกิดขึ้นเพื่อมาแก้ปัญหาเหล่านี้”

      เพราะอยู่ในวงการวัสดุตกแต่งบ้านมานานกว่า 25 ปีและมองเห็นปัญหานี้มาตลอด ประจวบกับช่วงปี 2015 ที่ธุรกิจแพลตฟอร์มดิจิทัลเริ่มเข้ามาดิสรัปต์ในหลากหลายวงการ ไม่ว่าจะ Grab กับวงการขนส่ง, Airbnb กับวงการที่พักและการโรงแรม คุณต้อมจึงได้ไอเดียว่า ในวงการที่อยู่อาศัยและ Home Living ก็น่าจะมีเหมือนกัน

      NocNoc จึงเริ่มวางรากฐานของแพลตฟอร์มตั้งแต่นั้น โดยตั้งใจจะเป็นเว็บไซต์ marketplace ที่แก้ไข pain point ทั้งหมดที่เธอเห็น 

      เพราะเข้าใจว่าสินค้าแต่งบ้านต้องลงทุนทั้งเวลาและเงินทุน–NocNoc จะเป็นตลาดออนไลน์ที่นอกจากจะมีระบบซื้อ-ขายได้สะดวกรวดเร็ว มันยังมีฟังก์ชั่นแมตช์สินค้าที่ดีที่สุดให้กับลูกค้า (personalization) ให้สามารถเปรียบเทียบสินค้าเดียวกันในหลายๆ ร้านและเปรียบเทียบราคาได้

      เพราะเข้าใจว่าลูกค้าอยากได้สิ่งที่คุ้มค่า ใช้เวลานานก่อนตัดสินใจซื้อ-NocNoc จะมีระบบฟีดแบ็กลูปที่ลูกค้าทุกคนเข้าไปอ่านรีวิวของร้านค้านั้นก่อนตัดสินใจซื้อ หลังได้รับสินค้าก็เขียนรีวิวได้ มีความโปร่งใส 

      เพราะเข้าใจว่าสินค้าแต่งบ้านนั้นติดตั้งยาก ลูกค้าไม่ยากประกอบเอง-NocNoc จะมีระบบขนส่งสินค้าและส่งช่างไปติดตั้งให้ มีบริการครบจบในเว็บไซต์เดียว

      ขั้นตอนที่ 2
      ขึ้นโครงสร้างจากช่องว่างในตลาด

      แต่ไม่ได้มีเพียง pain point อย่างเดียวเท่านั้นที่ทำให้คุณต้อมตัดสินใจก่อตั้ง NocNoc ขึ้นมาในปี 2018 แต่ตลาดเฟอร์นิเจอร์และของแต่งบ้านตอนนั้นยังทำให้เธอเห็นช่องว่างบางอย่างที่ NocNoc สามารถเข้ามาเติมเต็ม

      คุณต้อมเล่าว่า แม้แบรนด์เฟอร์นิเจอร์และของตกแต่งบ้านหลายๆ แบรนด์จะมีช่องทางออนไลน์ของตัวเอง แต่ pain point ของลูกค้ายังอยู่ แค่ย้ายจากรูปแบบออฟไลน์มาสู่ออนไลน์เท่านั้น ลูกค้ายังไม่รู้ว่าจะซื้อสินค้าที่ไหน มีตัวเลือกใดบ้าง ต้องเสียเวลาในการเปิดหน้าเว็บไซต์ของทุกแบรนด์เพื่อเปรียบเทียบกัน ยังไม่นับความจริงที่ว่าไม่ใช่ทุกแบรนด์ที่จะมีเว็บไซต์หรือ E-commerce ของตัวเอง 

      การมารวมตัวกันในตลาดออนไลน์แบบ NocNoc จึงเป็นการดึงดูดให้ลูกค้าเข้ามารวมกันได้มากกว่า ซึ่งนอกจากลูกค้าจะมีทางเลือกหลากหลายขึ้น ผู้ประกอบการเองก็จะได้เจอกลุ่มลูกค้าได้กว้างขึ้นเช่นกัน

      ขั้นตอนที่ 3
      ติดไฟให้ร้านค้าออนไลน์

      ถึงอย่างนั้น NocNoc ก็ไม่ได้ทรีตตัวเองเป็นเว็บขายสินค้าแต่งบ้านที่ตั้งใจจะขายอย่างเดียว เว็บไซต์นิยามตัวเองว่าเป็น ecosystem ที่มีระบบการรับ-จ่ายเงินที่รัดกุม เชื่อถือได้ รวมทั้งพร้อมจะช่วยเหลือร้านค้าในสิ่งที่ขาด

      เพราะย้อนกลับไปยังเป้าประสงค์ NocNoc ก่อตั้งขึ้นมาเพราะอยากเป็นพื้นที่ตรงกลางระหว่างผู้ขายกับผู้ซื้อ พวกเขาเชื่อว่าพื้นที่นั้นควรจะเป็นพื้นที่ที่สะดวก ปลอดภัย และเป็นสิ่งแวดล้อมที่ส่งเสริมกันและกันจริงๆ 

      “บางร้านไม่มีการขนส่งต่างจังหวัด เราก็ช่วยทำเรื่องโลจิสติกให้เพื่อให้เขาส่งได้ บางเจ้าไม่มีบริการ installation ในบางพื้นที่ เราก็ช่วยจัดการเรื่อง installation ให้เขาด้วย”

      ไม่เพียงช่วยเหลือ ทว่า NocNoc ยังให้ความสำคัญกับการพัฒนาร้านค้ามากพอๆ กัน โดยเฉพาะร้านค้าที่นิยามตัวเองว่าเป็นมือใหม่บนโลกออนไลน์

      “เรามี seller trainer หรือคนช่วยเทรนให้เซลเลอร์ของเราขายของบนออนไลน์เป็น เวลาร้านค้านำสินค้าของเขาขึ้นมาอยู่บนแพลตฟอร์ม เราจะพูดกับผู้ประกอบการเสมอว่าจะต้องทำยังไง สมมติขายเก้าอี้ คุณมาลงสินค้าจะบอกแค่ขนาด กว้าง x ยาว x สูงไม่ได้แล้ว คุณต้องนำเสนอให้ลูกค้าเห็นว่าเก้าอี้มีฟังก์ชั่นเป็นยังไง อัพโหลดรูป อัพโหลดวิดีโอ สร้างสตอรี่คอนเทนต์ให้สินค้า 

      “อีกเรื่องคือลูกค้าออนไลน์จะมีเอกลักษณ์เฉพาะตัวบางอย่าง นอกจากคุณจะมีสินค้าที่ดี ราคาดี จัดส่งดีแล้ว คุณต้องตอบโต้กับลูกค้าให้ดีด้วย แปลว่าถามแล้วต้องตอบเร็ว นี่คือการสื่อสารกับผู้บริโภคอย่างมีคุณค่า”

      ระบบฟีดแบ็กที่เปิดให้ลูกค้าสามารถเข้ามาอ่านและเขียนรีวิวก็ไม่ได้เป็นประโยชน์กับลูกค้าฝ่ายเดียว แต่ยังส่งเสริมร้านค้าด้วยเช่นกัน เพราะฟีดแบ็กเหล่านี้คือ insight data ที่ช่วยให้ร้านค้าได้แนวทางว่าทำอะไรแล้วจะดี สินค้ายอดนิยมคือสินค้าตัวไหน รวมถึงควรปรับปรุงยังไงบริการถึงจะดีขึ้น

      ขั้นตอนที่ 4
      กั้นห้องจัดหมวดหมู่ให้สินค้าบนเว็บไซต์

      ใครที่สั่งของบน NocNoc บ่อยๆ คงจะเห็นว่าสินค้าบนเว็บไซต์ไม่ได้มีแค่เฟอร์นิเจอร์หรือของตกแต่งบ้านดีไซน์เก๋เท่านั้น เว็บไซต์ยังมีผลิตภัณฑ์บ้านๆ ที่คาดไม่ถึงและไปไกลกว่าคำว่าตกแต่งอยู่มากโข เช่น พื้นไม้ (คุณต้อมบอกว่าเป็นหนึ่งในสินค้าที่ขายดีที่สุดบนเว็บเลย) หรือสินค้าเพื่อความบันเทิงอย่างโฮมสตูดิโอเสียงกระหึ่ม

      ความจริงแล้ว สินค้าบน NocNoc แบ่งเป็นสามหมวดใหญ่ๆ ประกอบไปด้วย

      หนึ่ง–Home Improvement สินค้ากลุ่มวัสดุก่อสร้าง วัสดุปูพื้น สินค้าเพื่อการตัดแต่ง ต่อเติม ซึ่งมักมีขั้นตอนการติดตั้งหรือประกอบที่ใช้เวลามาก เช่น การปูพื้นห้องน้ำและการทาสีผนัง

      สอง–Home & Living สินค้ากลุ่มเฟอร์นิเจอร์ ของใช้ ของตกแต่งสำหรับทุกพื้นที่ภายในบ้านที่ประกอบสำเร็จหรือสามารถประกอบได้ง่าย เช่น เก้าอี้ เตียง ผ้าม่าน โคมไฟ สินค้าไลฟ์สไตล์ กลุ่มนี้เป็นกลุ่มที่เติบโตแซงจากกลุ่มอื่นๆ เพราะมีจุดขายและความโดดเด่นของดีไซน์ที่น่าสนใจ

      สาม–Home Appliance สินค้ากลุ่มเครื่องใช้ไฟฟ้า เช่น ชุดเครื่องเสียงโฮมเอนเตอร์เทนเมนต์ แอร์ ตู้เย็น

      “ความฝันของชาว NocNoc คืออยากให้ทุกคนในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้มีบ้านที่ตัวเองฝันได้ง่ายขึ้น เราก็มาคิดว่าบ้านหลังหนึ่งควรจะมีอะไรบ้าง เลยแยกออกมาได้เป็นสามแบบนี้” คุณต้อมเล่าถึงไอเดียเบื้องหลัง

      ขั้นตอนที่ 5
      สร้างคุณค่าให้ลูกบ้าน

      มีตัวเลือกหลากหลายให้ลูกค้า ทำให้ลูกค้ารู้สึกว่าพวกเขาฉลาดซื้อ และอำนวยความสะดวกให้ลูกค้าเสมอ เหล่านี้คือความสำคัญลำดับต้นๆ ที่ชาว NocNoc ยึดถือไว้ในใจ

      แต่ก่อนจะทำแบบนั้นได้ พวกเขาเชื่อว่าพนักงานภายในหรือ ‘ลูกบ้าน’ เองก็ต้องมีแนวปฏิบัติบางอย่างเพื่อสร้างเป้าหมายเดียวกัน “เป็นคุณค่าภายในองค์กรที่ถ้าไม่ยึดตาม คุณจะทำงานที่ NocNoc ไม่สนุก” คุณต้อมยิ้มขณะเล่า แล้วร่ายให้เราฟังทีละข้อ

      “หนึ่ง integrity ทำเฉพาะในสิ่งที่รู้ว่าดีเท่านั้น

      “สอง passion for customer ทำทุกอย่างเพื่อให้ลูกค้ากับพาร์ตเนอร์ของเราดีขึ้น

      “สาม accountability หัวใจของมาร์เก็ตเพลสคือเราพูดแล้วทำ อาจจะไม่เป๊ะในทุกเรื่องแต่เราจะพยายามอย่างเต็มที่เพื่อให้ทุกอย่างเป็นไปตามสัญญาที่รับปากไว้

      “สี่ curiosity and experimentation ความหมายคือ NocNoc จะพยายามทดลองทำสิ่งใหม่อยู่เสมอ experimentation แปลว่าสิ่งที่พยายามอาจจะไม่สำเร็จทุกเรื่อง แต่อย่างน้อยเราต้องได้เรียนรู้ว่าอะไรทำให้มันไม่สำเร็จ และ keep going ไปเรื่อยๆ

      “ห้า respect คนที่ NocNoc เป็นคนเก่งมาก ตามธรรมชาติของคนเก่ง บางทีพวกเขาอยู่ด้วยกันแล้วเขาไม่เห็นค่าในตัวคนอื่น แต่คนที่นี่ไม่ใช่อย่างนั้น พวกเขาจะเข้ามาทำงานด้วยความรู้สึกว่าเขาจะได้เรียนรู้จากคนอื่นเสมอ

      “สินทรัพย์ของ NocNoc คือคนกับเทคโนโลยี และคุณค่าทั้งห้าข้อนี้จะทำให้ NocNoc ได้เติบโตและมอบคุณค่าให้ลูกค้าได้เรื่อยๆ ถ้าทุกคนยึดถือมัน” ผู้เป็นซีอีโอกล่าว

      ขั้นตอนที่ 6
      ปูทางให้สมาชิกใหม่

      ขณะที่ธุรกิจมากมายขาดทุนอย่างรุนแรงจากวิกฤตโควิด-19 NocNoc กลับทำยอดขายทะลุ 130 เปอร์เซ็นต์ ในไตรมาสแรกของปี 2564 โดยสินค้าดาวเด่นคือกลุ่ม Office Furniture ซึ่งเติบโตขึ้นเรื่อยๆ อาทิ เก้าอี้นั่งทำงานเติบโตสูงถึง 25 เปอร์เซ็นต์ ยังไม่นับรวมสินค้ากลุ่มกีฬาและไลฟ์สไตล์ กับสินค้าประเภทไฟตกแต่งเอาต์ดอร์ที่ขายดีไม่แพ้กัน สะท้อนให้เห็นเลยว่าเทรนด์ออกกำลังกายที่บ้านและการทำกิจกรรมนอกบ้านกำลังมาแรงสุดๆ

      ปุ้ย–อภิเนต อัมระนันทน์ CCO ของ NocNoc เล่าเหตุผลสำคัญให้เราฟังว่า “ในช่วงโควิดที่ผ่านมา ผู้ประกอบการหลายรายทยอยปิดหน้าร้านแล้วย้ายขึ้นมาอยู่บนออนไลน์ หลายโรงงานผลิตสินค้าและขนส่งไม่ได้ NocNoc จึงเป็นทางรอดหนึ่งของผู้ประกอบการ หลายคนต้องปรับรูปแบบสินค้าให้ตรงกับความต้องการของตลาดมากขึ้น โดยเฉพาะตลาดของพนักงานออฟฟิศที่ลงทุนซื้อเฟอร์นิเจอร์เพราะต้อง work from home”

      ถึงอย่างนั้น เศรษฐกิจที่ซบเซาก็ยังส่งผลต่อทุกคนอยู่ดี NocNoc พบว่าแม้ความต้องการสินค้าเกี่ยวกับบ้านจะพุ่งทะลุเป้าเพราะการ work from home แต่ผู้บริโภคกลับซื้อของต่อครั้งน้อยลงเพราะมีกำลังจ่ายลดลง

      “ความคุ้มค่าคุ้มราคาก็เรื่องหนึ่ง แต่อีกสิ่งที่มองเห็นคือทุกคนพยายามหาสินค้าที่ personalized เหมาะกับตัวเอง เหมาะกับพื้นที่ที่มี ที่สำคัญคือซื้อมาแล้วห้องจะสวยขึ้น ถ้าเรามีโต๊ะกับเก้าอี้แล้วตอนนี้ ก็อาจจะคิดต่อว่าจะทำให้มุมทำงานมุมนี้สวยขึ้นได้ยังไง ซื้อกรอบรูปเล็กๆ มาวางไว้ หรือของตกแต่งอันอื่นดี”

      สำหรับปี 2022 คุณปุ้ยมองว่าเทรนด์สินค้าเฟอร์นิเจอร์และของตกแต่งบ้านคงไม่ต่างจากปีก่อนมากนัก เขายังเชื่อว่าสไตล์ Minimal, Japandi, Scandinavian คืองานไม้สีเอิร์ทโทน แซมสีเขียวจากต้นไม้ แฝงด้วยนัยของการดึงธรรมชาติเข้ามาอยู่ในบ้านจะยัง ‘มา’ เหมือนเดิม เพิ่มเติมคือเทรนด์ sustainability จะเข้มข้นมากขึ้น โดยแบรนด์ต่างๆ จะดึงเอาความยั่งยืนมาใช้เป็น key selling point สร้างจุดยืนและความแตกต่างให้แบรนด์ ซึ่งไม่ได้หมายถึงแค่การใช้วัสดุธรรมชาติเท่านั้นแต่ยังเป็นการผลิตเฟอร์นิเจอร์ให้มีหลายฟังก์ชั่นในชิ้นเดียวเพื่อลดการบริโภค

      เทรนด์ที่สามที่เขามองว่าจะมีส่วนสำคัญในปี 2022 คือ customization หรือการแสดงความเป็นตัวเองผ่านเฟอร์นิเจอร์และสินค้าตกแต่งบ้านที่ออกแบบมาเพื่อเราโดยเฉพาะ ตอบโจทย์คนยุคนี้ที่มีความเป็นตัวเองมากขึ้นและต้องการแสดงถึงตัวตนผ่านข้าวของเครื่องใช้รอบตัว

      ขั้นตอนที่ 7
      ต่อเติม ต่อเติม และต่อเติม

      ในอนาคตอันใกล้ NocNoc มีแผนจะปล่อยแอพพลิเคชั่นให้ทุกคนได้สั่งของกันง่ายกว่าเคย มีระบบอัลกอรึทึมที่ชาญฉลาด ส่งต่อแรงบันดาลใจ และสามารถแมตช์สินค้าได้อย่างตรงใจผู้ซื้อมากขึ้น ในแผนระยะยาว พวกเขาตั้งใจจะขยายตลาดไปสู่ประเทศอื่นๆ อย่างที่ได้ตั้งปณิธานไว้ว่าอยากให้ทุกคนใน SEA มีบ้านในฝันได้ง่ายๆ 

      เหนืออื่นใด สองผู้บริหารหวังใจว่าจะได้ต่อเติมสิ่งใหม่ๆ ให้ผู้ใช้แพลตฟอร์มสะดวกและมีความสุขที่สุดเสมอ

      “เราจะทำยังไงให้ NocNoc เป็นแพลตฟอร์มที่เฟรนด์ลี่กับผู้ใช้งานมากที่สุด เรารู้ว่าทุกวันนี้เวลาของทุกคนมีค่า คนที่เข้ามาใช้งาน NocNoc ต้องไม่เสียเวลาไปกับการเจอสิ่งที่พวกเขาไม่ต้องการ ถ้าเราอยากจะทำให้คนรู้ว่าการแต่งบ้านเป็นเรื่องง่ายแพลตฟอร์มของเราก็ต้องใช้งานได้ง่ายเหมือนกัน สิ่งที่ผู้ใช้ได้รับก็ต้องคุ้มค่าต่อเวลาหรือเงินที่พวกเขาเสียไป นั่นคือโจทย์ในเรื่องความคุ้มค่าของเรา” คุณปุ้ยบอก ก่อนที่คุณต้อมจะเสริมว่า

      “ความยากของการทำ marketplace คือถึงแม้เราจะมีสินค้าในระบบกว่า 300,000 รายการ แต่ลูกค้าต้องการแค่ 5 ชิ้นให้เปรียบเทียบ สิ่งที่แพลตฟอร์มต้องทำคือ 5 ชิ้นที่ลูกค้าจะเลือกมันตรงกับความต้องการจริงๆ ของลูกค้าไหม นั่นคือความสามารถของแพลตฟอร์มที่เราอยากทำให้ถึง

      “เราเห็น pain point แล้วติดใจมาตลอดว่าทำไมการมีบ้านดีๆ อยู่แล้วสบายใจมันยากจังนะ ทั้งๆ ที่บ้านมันคือหนึ่งในปัจจัยพื้นฐานของชีวิต ไม่สิ มันไม่ต้องยากขนาดนั้น” เธอย้ำปณิธานที่จุดประกายให้เปิด NocNoc อีกครั้งก่อนจบบทสนทนา 

      ถ้าเปรียบแพลตฟอร์มนี้เป็นบ้านหนึ่งหลัง ใครจะรู้ล่ะว่าต่อจากนี้บ้านสีน้ำเงินหลังนี้จะเปลี่ยนไปแค่ไหน 

      แต่ดูจากแววตาของคุณต้อมตอนพูดประโยคสุดท้าย–ไม่ว่าจะเจอเรื่องยากหรือง่าย จะเจอแดดเจอฝนเท่าไหร่ เราก็เชื่อว่าโครงสร้างของบ้านหลังนี้จะมั่นคง ช่วยให้คนในวงการ home & living เติบโต และทำให้ทุกคนได้มีความสุขกับบ้านในฝันของตัวเองแน่นอน

      หลัก 4P+1 ของชโลชา นิลธรรมชาติ ผู้บุกเบิก TAKANO BANGKOK รถกระบะไฟฟ้าเจ้าแรกที่ผลิตในไทย

      Posted on by Potarn Punjatep

      หลายคนคงผ่านตามาบ้างแล้วกับการเปิดตัว TAKANO BANGKOK รถกระบะขนาดกะทัดรัดขับเคลื่อนด้วยพลังงานไฟฟ้าล้วนๆ หรือเรียกกันว่า EV (Electric Vehicle) ด้วยหน้าตาและสีสันที่น่ารักเอามากๆ จนหลายคนอยากครอบครอง 

      เล่าเท้าความก่อนสักหน่อย TAKANO (ทากาโน่) คือแบรนด์เก่าแก่กว่า 70 ปี ของ TAKANO AUTO ACCESSORIES บริษัทแม่สัญชาติญี่ปุ่นที่เชี่ยวชาญด้านการออกแบบและผลิตชิ้นส่วนอะไหล่ให้กับรถกระบะและรถบรรทุกขนาดใหญ่หลากหลายแบรนด์ เข้ามาสู่ประเทศไทยในชื่อ TAKANO AUTO THAILAND และ TAKANO BANGKOK ในฐานะผู้ผลิตและจัดจำหน่ายรถกระบะขับเคลื่อนด้วยไฟฟ้าไซส์มินิ โดยมี ทากาชิ โคบายาชิ ผู้นำทีมของทากาโน่ประเทศไทยเป็นผู้ก่อตั้ง ร่วมกับ พิม–ชโลชา นิลธรรมชาติ และครอบครัว รถกระบะหน้าตาน่าใช้คันนี้จึงเป็นรถกระบะไฟฟ้าเจ้าแรกที่ผลิตในประเทศไทย ภายใต้มาตรฐานแบบญี่ปุ่น

      “ทากาโน่เป็นแบรนด์ที่มีอยู่ในประเทศญี่ปุ่นมากว่า 70 ปีแล้ว เป็นทั้งผู้ผลิตและออกแบบอะไหล่ของรถบรรทุกและรถกระบะสำหรับส่งของ และซัพพอร์ตให้กับโรงงานรถยนต์แบรนด์อื่นด้วย เพียงแต่ยังไม่เคยผลิตรถยนต์ของตัวเอง” พิมเริ่มต้นเล่าที่มาของทากาโน่ให้ฟัง

      เรากำลังนั่งคุยกันอยู่ในพื้นที่ของ Takano EV x Nahim Cafe ซอยนานา ที่นับจากนี้จะเปิดให้บริการในนามของโชว์รูมรถและคาเฟ่ควบคู่กันไป โดยใช้พื้นที่ของร้าน Nahim Cafe มาปรับโฉมใหม่จนไม่เหลือเค้าเดิม ไม่มากก็น้อยเราอาจคุ้นเคยกับพิมอยู่ก่อนแล้วกับบทบาทเจ้าของคาเฟ่ที่เต็มไปด้วยตุ๊กตาน่ารักและสีสันสดใส หากกำลังสงสัยว่าเธอมามีส่วนร่วมกับรถกระบะไฟฟ้าได้ยังไง 

      “ด้วยความที่เราทำร้านนะฮิม คาเฟ่มาสักพัก ซึ่งเราได้เติบโตมาจากจุดเริ่มต้นเมื่อเจ็ดปีที่แล้วมาไกลมาก และกำลังอยู่ในช่วงที่คิดว่าจะรีแบรนด์ยังไง จนมาเจอกับทากาโน่ เลยเกิดความคิดที่ว่ามันเป็นไปได้ไหมที่จะเอารถคันนี้มาเล่าในแบบของเรา เลยกลายเป็น Takano EV x Nahim Cafe ที่ก็ยังเป็นนะฮิม แต่เป็นนะฮิมที่โตขึ้น ที่ใส่ใจสิ่งแวดล้อมมากขึ้น ที่ยังชอบความกุ๊กกิ๊กน่ารักและดีเทล แต่เป็นไปในทางที่ยั่งยืนขึ้น มีกาแฟ โดนัท และรถกระบะไฟฟ้า”

      หลังเกริ่นถึงที่มาของพื้นที่แล้วพิมก็ย้อนเล่าถึงการได้เจอกับ ทากาชิ โคบายาชิ อันเป็นจุดเริ่มต้นของ TAKONO BANGKOK 

      “เรากับคุณพ่อได้เจอกับคุณโคบายาชิ เรียกว่าคุณลุงละกัน เขาเป็นอดีตนักแข่งรถและเจ้าของทากาโน่ที่ญี่ปุ่น คุณลุงเดินทางมาแล้วทั่วโลกจนถึงวันนึงก็อยากจะเกษียณตัวเองมาอยู่ที่ไทย เพราะอายุค่อนข้างมากและชอบที่นี่ พอเรามาเจอกันและได้คุยกัน เหมือนเราคุยกันถูกคอ คิดเห็นเป็นไปในทางเดียวกันเลยตกลงเป็นพาร์ตเนอร์กัน เขาเป็นคนระดับผู้ใหญ่ทั้งหน้าที่การงานและช่วงวัย แต่เขามานั่งฟังเรา และพร้อมจะปรับเปลี่ยนไปด้วยกันกับเรา แถมทุกครั้งที่ออกแบบรถทากาโน่ร่วมกัน คุณลุงจะเอากล่องดินสอสีไม้ขึ้นมาวางและเริ่มวาดรูประบายสี 

      “โปรเจกต์นี้เริ่มในช่วงที่มีข่าวเรื่องฝุ่น PM2.5 ช่วงแรกๆ เราเองก็รู้สึกว่าท็อปทรีของปัญหาฝุ่นมาจากรถที่ใช้น้ำมัน ด้วยตัวคุณลุงเองก็เป็นนักแข่งรถมาตลอดชีวิต เขารู้สึกว่าตัวเองได้ปล่อยมลพิษออกไปเยอะ และอยากจะรับผิดชอบบางอย่าง คนญี่ปุ่นเขาใช้ชีวิตแบบอิคิไกอยู่แล้ว เขาเกิดคำถามว่าก่อนที่จะจากโลกนี้ไป ฉันอยากจะทำอะไร ฉันเชี่ยวชาญอะไร ฉันจะคืนอะไรสู่สังคมได้บ้าง งั้นเรามาผลิตรถไฟฟ้ากันดีกว่า”

      Product
      รถกระบะไซส์มินิที่ขับเคลื่อนด้วยไฟฟ้าร้อยเปอร์เซ็นต์

      จากบทสนทนาวันนั้นจึงเกิดเป็นรถกระบะ TAKANO TTE 500 ถึง 3 รุ่นด้วยกัน รุ่นแรกคือ Plain ที่คงความดั้งเดิมเอาไว้ครบ รุ่นถัดมาคือ Plus ที่ปรับที่นั่งให้สบายขึ้น เพิ่มระบบรีโมต และรุ่นสุดท้ายคือ Play ที่เพิ่มฟังก์ชั่นสนุกๆ เข้าไปด้วยการปรับโฉมทั้งภายนอกและภายในให้แตกต่างไปจากทั้งสองรุ่นข้างต้น โดยทากาโน่ทุกรุ่นอยู่ภายใต้คอนเซปต์เดียวกันคือ ‘Make Beautiful Sky’ หรือ ทำให้ท้องฟ้ากลับมาสดใส

      “คุณโคบายาชิบอกว่าถ้าเราอยากจะมี beautiful sky จริงๆ ต้องเริ่มตั้งแต่ตัวผลิตภัณฑ์ที่สามารถรีไซเคิลได้ ซึ่ง EV ในญี่ปุ่นส่วนใหญ่ใช้พลาสติกไฟเบอร์เป็นโครงสร้างรถและมีอายุการใช้งานจำกัด และใช้เวลาเป็นร้อยปีในการย่อยสลาย ต่างจากทากาโน่ที่เป็นเหล็กทั้งคัน เพื่ออายุการใช้งานที่ไม่ต่ำกว่า 20 ปี เมื่อหมดสภาพหรือใช้ไม่ได้แล้วก็สามารถนำกลับไปรีไซเคิลได้ด้วยการหลอมใหม่

      “เรากับโรงงานพัฒนามาร่วมกันมาเรื่อยๆ เริ่มจากเปลี่ยนให้เป็นแบตเตอรี่ลิเธียมที่น้ำหนักเบา อายุการใช้งานนาน ให้พลังงานคงที่ และไม่มีส่วนประกอบที่เป็นอันตรายกับธรรมชาติ (โดยปกติรถยนต์ไฟฟ้าที่นำเข้าจากบางประเทศใช้แบตเตอรี่ตะกั่ว) บางชิ้นส่วนก็ยังมีการนำเข้ามาอยู่บ้าง แต่จะคำนึงเรื่องสิ่งแวดล้อมเป็นหลัก” 

      พิมบอกว่า แม้ Make Beautiful Sky จะเป็นประโยคที่ฟังดูเรียบง่าย แต่มันหมายรวมถึงทุกอย่างแล้ว ทั้งการผลิต การบำบัดน้ำเสียในโรงงาน การกรองอากาศก่อนออกจากโรงงาน ทั้งการขับขี่ การปล่อยมลพิษ และการกำจัดขยะ โดยมีหัวหน้าของทุกฝ่ายเป็นคนญี่ปุ่นทั้งหมด ทำให้มั่นใจได้เรื่องมาตรฐานความปลอดภัย และทุกอย่างเกิดขึ้นในประเทศไทย เลยอุ่นใจได้เรื่องอะไหล่ที่ไม่ว่าชิ้นไหน ผู้ซื้อจะไม่ต้องรอนานถึงหลักเดือนหรือปี

      “เราขับทากาโน่มาประมาณปีกว่า นับจากวันแรกถึงวันนี้ มันถูกพัฒนาไปเรื่อยๆ ทั้งเครื่องยนต์ เครื่องเสียง การปรับโฉมภายใน เลือกใช้วัสดุ สมมติอยากได้เบาะหนัง ควรจะใช้หนังแบบไหนที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม เราคิดทุกดีเทลเพื่อเพิ่มฟังก์ชั่นและความสนุกลงไป ส่วนคุณโคบายาชิเขาชอบดีไซน์เดิม เพราะเชื่อว่ามันคลาสสิกและอยู่ได้นานกว่า เป็นความตั้งใจของเขาที่จะผลิตเฉพาะรถกระบะและพัฒนาโปรดักต์ชิ้นเดียวนี้ให้ดีขึ้นเรื่อยๆ ด้วยวิธีคิดทั้งหมดบวกกับดีไซน์วินเทจของรถมีความน่าสนใจอยู่แล้ว ทางทากาโน่มีคอนเซปต์ที่แข็งแรง แต่อาจจะไม่ได้เติมความครีเอทีฟเข้าไปมากนัก พอมาเจอกัน เราเลยอาสาเป็นฝ่ายครีเอทีฟ หยิบรถคันนี้มาเล่ายังไงให้คนรักเหมือนกับที่เรารัก” 

      เมื่อถูกถามว่าแล้วเลือกเล่ามันยังไง พิมยิ้มก่อนตอบว่า “เราพยายามหาตรงกลางระหว่างเรากับเขา สำหรับเราทากาโน่เป็นมากกว่าแค่ยานพาหนะหรือรถขนของ เรามองไปถึงว่าคนที่ซื้อไปสามารถทำให้เป็น second job ได้ด้วย สมมติคุณขับไปทำงานตอนกลางวัน ตกเย็นขับไปเปิดท้ายขายของ รู้สึกว่าทากาโน่ยังไปได้อีกเยอะในจุดที่เขามองไม่เห็น 

      “การซื้อทากาโน่ไม่ใช่แค่หนี้สิน แต่คุณสามารถเล่นกับมันได้ สนุกกับมันได้ทุกกิจกรรม และมันสามารถทำเงินให้คุณได้ด้วย”

      พิมกำลังชี้ให้เห็นว่ากระบะไฟฟ้าคันนี้สอดรับกับไลฟ์สไตล์คนรุ่นใหม่ที่อาจไม่ได้ทำงานประจำอย่างคนรุ่นก่อน และประกอบหลายอาชีพในเวลาเดียวกัน

      “เราทำธุรกิจร้านอาหารมาบ้าง รู้สึกว่าทำไมทุกครั้งที่ไปเจอโลเคชั่นสักที่มันมีค่าใช้จ่ายที่ค่อนข้างสูง ทั้งค่าเซ้งจากผู้เช่าเดิม ค่าเช่ารายเดือน ค่ารีโนเวตอะไรต่อมิอะไรตามมา สำหรับเราธุรกิจของคนรุ่นใหม่ไม่ได้ต้องการพื้นที่ใหญ่โตเหมือนสมัยก่อนที่หน้าร้านต้องเป็นห้องแถวสามห้องเรียงติดกัน เราเลยคิดว่าถ้าลดสเกลให้เล็กลง ค่อยๆ ทำธุรกิจโดยที่ยังไม่ต้องลงทุนเยอะ ถ้ามันไปต่อได้ ค่อยต่อยอดดีกว่า” 

      จากสิ่งที่พิมเล่าอาจเข้าใจได้ว่ากลุ่มลูกค้าที่ให้ความสนใจทากาโน่คือคนรุ่นใหม่ แต่พิมกลับส่ายหน้าปฏิเสธ และบอกกับเราว่ากลุ่มผู้ใหญ่ไปจนถึงผู้สูงอายุให้ความสนใจทากาโน่อย่างมาก ซึ่งเธอเองยอมรับว่านึกไม่ถึง 

      “เราเถียงกับที่บ้านยับเลยว่าต้องการอินสไปร์คนรุ่นใหม่ แต่พอใช้งานทากาโน่จริงๆ คนที่เข้ามาหาหรือให้ความสนใจกลับเป็นผู้ใหญ่ ซึ่งเป็นกลุ่มที่ไม่ได้นึกถึงมาก่อนเลย ในฟากของคนรุ่นพ่อแม่กลับถูกใจมากที่ทากาโน่บรรทุกสังฆทานได้ตั้ง 12 ถัง (หัวเราะ) หรือขับไปใส่บาตรได้ หาที่จอดก็ง่าย กลายเป็นอีกมู้ดที่เราไม่ได้คาดคิด และไม่ต้องใช้ความพยายามในการโชว์ให้เห็นฟังก์ชั่น แต่เหล่านี้มันมาจากสิ่งที่เกิดขึ้นจากการใช้งานจริง

      “ด้วยความที่ทากาโน่วิ่งได้สูงสุด 60 กิโลเมตรต่อชั่วโมง บรรจุของได้ 300 กิโลกรัม กลุ่มผู้ใหญ่ที่จังหวะชีวิตช้าลง และมองเห็นศักยภาพของรถที่จะซัพพอร์ตเขาได้ แต่กลุ่มคนรุ่นใหม่ที่ต้องการซื้อรถเขาจะดูเรื่องความเร็วเป็นหลัก ถ้าภายในเร็วๆ นี้ทากาโน่สามารถวิ่งได้เร็วขึ้น หรือชาร์จแบตฯ ได้ไวขึ้น มันอาจกลับมาที่กลุ่มลูกค้าคนรุ่นใหม่ที่เราตั้งใจไว้ในตอนแรก ซึ่งมันมีอยู่นะ ไม่ใช่ไม่มี เพียงแต่ยังมีไม่มากอย่างที่คิด” 

      Price + Promotion
      หัวใจของการขายคือราคาที่จ่ายไหวและบริการที่ดี

      นอกจากการใช้งานและวิถีชีวิต ปฏิเสธไม่ได้ว่าการตั้งราคาและการส่งเสริมการขายมีผลอย่างแน่นอนต่อการตัดสินใจซื้อรถสักคัน 

      “ราคาของเราอยู่ตรงกลางคือ 499,000 บาท มีรถไฟฟ้าที่ราคาสูงกว่านี้ก็จะสูงเด้งไปเป็นหลักล้าน ส่วนราคาที่ต่ำกว่าเราทั้งหมดคือรถที่นำเข้าจากจีน เป็นพวงมาลัยซ้ายและขอทะเบียนไม่ได้ หมายความว่าคุณสามารถขับเล่นในหมู่บ้านได้ ขับในโรงแรมได้แบบรถกอล์ฟ แต่ไม่สามารถบรรทุกของหรือขับออกถนน จุดเด่นของทากาโน่เลยอยู่ที่การใช้บรรทุกและขับออกถนนได้จริงๆ เพราะสามารถจดทะเบียนป้ายสีเขียวสำหรับบรรทุกสินค้าขนาดเล็กได้เลย และพวงมาลัยอยู่ฝั่งขวาตามความเคยชินของคนไทย

      “ค่าภาษีรายปี 225 บาท เพราะการปล่อยคาร์บอนไดออกไซด์เท่ากับศูนย์ (การเสียภาษีไม่ได้ขึ้นอยู่กับราคารถ แต่คำนวณจากขนาดของเครื่องยนต์ น้ำหนัก และปริมาณคาร์บอนไดออกไซด์ที่ปล่อยออกมา)  

      “การชาร์จเต็มหนึ่งครั้งใช้เวลา 6-7 ชั่วโมง คิดง่ายๆ เลยเราต้องนอนเท่าไหน รถคันนี้ก็ต้องนอนเท่านั้น ส่วนค่าไฟต่อหนึ่งการชาร์จเต็มอยู่ที่ประมาณ 60 บาท รถวิ่งได้ 120 กิโลเมตร ตกกิโลเมตรละ 50 สตางค์เท่านั้นเอง เราขับจากโชว์รูม (ซอยนานา) กลับบ้าน (ย่านรัชดาภิเษก) ระยะทาง 20 กว่ากิโลเมตร มีค่าใช้จ่ายไม่ถึงยี่สิบบาท”
      สิ่งที่พิมเล่าล้วนมาจากประสบการณ์จริงของตัวเอง แม้กระทั่งกลยุทธ์การส่งเสริมการขายก็มาจากสิ่งที่เธอซึมซับมาตั้งแต่วัยเด็ก

      “เราโตมาในครอบครัวที่ทำธุรกิจรถยนต์ สิ่งที่ทำให้เห็นว่าทำไมธุรกิจนี้ถึงอยู่ได้ยาวนาน เราตอบได้เลยว่าบริการหลังการขายที่ดีเท่านั้นที่ทำให้อยู่ได้ยาวกว่าคนอื่น เมื่อผลิตภัณฑ์ของเราไม่ใช่การซื้อมาขายไปแล้วจบ ทากาโน่มีบริการ 24 ชั่วโมง เป็นเวลา 4 ปี ถ้าในระยะการรับประกันเกิดมีอะไหล่ตัวไหนเสียหาย เราสามารถให้ช่างไปดูถึงที่บ้านและเปลี่ยนให้ได้เลย ด้วยความที่ชิ้นส่วนมีพร้อมอยู่แล้ว เพราะเราผลิตในประเทศ จึงไม่มีระยะการรอ 

      “สิ่งที่ส่งเสริมการขายของเราคือความอุ่นใจในการใช้งานที่เรามีให้ เราค่อนข้างลงทุนกับบริการหลังการขาย เพราะเรื่องนี้ต่างหากที่ทำให้แบรนด์ยั่งยืน เราไม่อยากมุ่งไปเล่นเรื่องการลดราคาหรือแข่งขันด้วยสิ่งนั้น เพราะทากาโน่ไม่ได้ทำโปรดักต์หลายชิ้น เราทำสิ่งนี้แค่ชิ้นเดียว และอยากพัฒนามันให้ดีที่สุดต่อไป”  

      Place
      เมื่อที่ไหนๆ ก็เป็นพื้นที่ของทากาโน่ได้

      พิมเล่าว่าทากาโน่สำหรับเธอไม่ใช่รถที่เป็นแค่รถ เธออยากให้มันไปสู่สถานที่ที่จัดงานมาร์เก็ตต่างๆ ที่สนับสนุนโลคอลหรืออีเวนต์ของสายแคมป์ปิ้ง ด้วยความที่รถ EV ยังเป็นเรื่องใหม่ ทุกวันนี้เธอจึงต้องออกแรงตอบคำถามค่อนข้างมาก พร้อมกับสร้างความรู้ความเข้าใจให้ผู้คนไปด้วย แต่หากพาทากาโน่ไปยังกลุ่มที่มีความสนใจและเข้าใจเรื่องเหล่านี้อยู่แล้ว ก็เป็นทางลัดที่ง่ายและเร็วกว่าการไปจัดแสดงในงานมอเตอร์โชว์

      “ฝั่งของ TAKANO AUTO ซึ่งเป็นโรงงาน ต้องขายให้กับคู่ค้าแบบ B2B (business-to-business) ก็ยังมีความจำเป็นต้องไปมอเตอร์โชว์เพื่อหาลูกค้าที่เป็นองค์กรใหญ่ แต่ฝั่งที่เราดูเป็น D2C (direct-to-customer) เราเข้าไปทำความรู้จักกับคนที่เข้าใจสิ่งนี้อยู่แล้วดีกว่า เราไม่จำเป็นต้องไปพร้อมสิบเหตุผลที่คนต้องเปลี่ยนมาใช้รถไฟฟ้า เพราะคนกลุ่มนี้รู้อยู่แล้วว่าทำไมเขาอยากเปลี่ยน เขาอยากเปลี่ยนเพราะโลกมันแย่ไปหมดแล้ว เพราะราคาน้ำมันขึ้นทุกวัน ซึ่งเรื่องนี้ไม่เกี่ยวกับช่วงวัยเสมอไป อย่างที่เราบอกว่ากลุ่มลูกค้าผู้ใหญ่ที่ไม่ได้คาดคิดมาก่อนเหล่านั้นค่อนข้างเป็นผู้ใหญ่ที่เปิดรับและเข้าใจโลกปัจจุบัน”

      พิมเล่าต่อถึงอีกหนึ่งสถานที่สำคัญสำหรับธุรกิจรถยนต์ นั่นก็คือโชว์รูมที่เลือกใช้พื้นที่ในร้าน Nahim Cafe ของเธอเอง ตบแต่งอย่างเรียบง่ายที่สุดด้วยพื้นไม้และผนังโล่ง ต่างจากภาพจำของโชว์รูมรถที่ห้อมล้อมด้วยบานกระจกแบบที่คุ้นเคย

      “การที่เอาโชว์รูมเข้ามาอยู่ตรงนี้ เพราะเรามองให้มันเป็นเรื่องเดียวกัน ส่วนหนึ่งของคาเฟ่เราก็จะเลือกใช้บรรจุภัณฑ์หรืออะไรก็ตามที่ย่อยสลายได้ คุณไม่จำเป็นต้องมาเพื่อกินกาแฟอย่างเดียว แต่มาเพื่อซัพพอร์ตความ Eco บางอย่างที่ไม่ต้องสุดโต่งเกินไปก็ได้ อย่างดาดฟ้าตอนนี้ที่ว่างอยู่ในอนาคตเราอาจทำเป็นสวนผักคนเมืองที่สามารถซัพพอร์ตบาร์หรือร้านอาหารแถวนี้เพื่อลดการขนส่งจากระยะทางไกล การสนใจสิ่งแวดล้อมมันทำได้ง่ายแค่ในชีวิตประจำวัน 

      “ลูกค้าที่มาคาเฟ่อาจไม่ใช่กลุ่มที่มาซื้อรถก็ได้ แต่มันทำให้เขาเห็นและนึกภาพออกได้ว่ามันสามารถทำอะไรได้บ้าง เราคำนวณคร่าวๆ ให้เห็นภาพว่าถ้าบรรจุวัตถุดิบตั้งต้นเข้าไปด้วยท้ายรถไซส์นี้ สามารถขายกาแฟได้ประมาณ 50 แก้วต่อวัน ขายโดนัทได้หนึ่งร้อยชิ้นต่อวัน” พิมพาเราเดินดูพื้นที่ท้ายรถที่เธอมองว่าสามารถดัดแปลงเป็นร้านค้าขนาดย่อมได้ 

      “เราต้องการแนะแนวธุรกิจรวมถึงการใช้ชีวิตที่ใส่ใจสิ่งแวดล้อมไปพร้อมกัน อยากให้ที่นี่มีเรื่องราวที่เป็นประโยชน์กับคนอื่นมากกว่าการเป็นแค่ร้านกาแฟหรือโชว์รูม”

      Play
      ให้การเล่นสนุกเป็นส่วนหนึ่งของงาน

      หลักสำคัญข้อสุดท้ายในการทำธุรกิจที่พิมบอกกับเราคือ ‘การเล่น’ แน่นอนว่าไม่ใช่การทำงานแบบเล่นๆ แต่เป็นการใช้ความสนุกเข้าไปประกอบเป็นส่วนหนึ่งของการทำงาน

      “ไม่ว่าคุณจะลงมาอยู่ในสนามอะไรก็ตาม งานอดิเรก งานหาเงิน ทุกอย่างจำเป็นต้องมีคำว่า play อยู่ในนั้นเสมอ มันคือความเอนจอยกับสิ่งที่ทำ ถ้าทำอะไรออกไปด้วยความไม่สนุก ทุกคนจะดูออกและรับรู้ว่ามันน่าเบื่อทันที

      “เจ้าของแบรนด์ต้องรู้จุดสนุกของตัวเองด้วยเหมือนกันว่าเราจะสนุกกับมันได้ที่ตรงไหน และเราก็ควรจะอยู่ตรงนั้น มันทำให้แบรนด์เราอยู่ได้นานกว่าและทำได้ดีกว่า เพราะเรายังอยากเล่นกับโปรดักต์ อยากรู้จักมันมากขึ้น และพยายามศึกษาใฝ่รู้ตลอดเวลา

      “คำว่า play เลยสำคัญมากๆ สำหรับเรา ทุกคนต้องหาจุดสนุกของตัวเองให้เจอ และลงไปเล่นกับมัน” 

      เมื่อไม่ได้มองทากาโน่เป็นรถ คุณมองทากาโน่เป็นอะไร เราโยนคำถามสุดท้ายให้กับพิม “เรามองว่ามันเป็นส่วนหนึ่งของสเปซที่ทำให้ได้ครีเอตหรือนำไปทำอะไรอย่างอื่นได้อีกมากมาย สามารถสนุกกับมันได้ตลอดเวลา ถ้าวันนี้เราเบื่อกล่องสเปซนี้แล้ว ก็ปรับเปลี่ยนโยกย้ายมันได้ เหมือนเป็นห้องห้องหนึ่ง” พิมสรุปให้เราฟัง ก่อนทิ้งท้ายว่า

      “ทากาโน่เป็นสเปซที่เคลื่อนที่ได้”

      Sculpture Bangkok ธุรกิจที่สร้างเทรนด์ตู้ถ่ายรูปอัตโนมัติและวิธีมัดใจคนในระยะยาว

      Posted on by น้ำปาย ไชยฤทธิ์

      เดี๋ยวนี้ไม่ว่าจะไปจิบกาแฟที่คาเฟ่ไหน หรือเดิน window shopping ในห้างอะไร สิ่งที่ไม่เห็นไม่ได้คือตู้ถ่ายรูปอัตโนมัติที่เปิดไฟชักชวนให้เราเข้าไปถ่ายเสียดีๆ sculpturebangkok

      มากกว่านั้น ในบางสถานที่เราอาจพบว่าตู้เหล่านี้เรียกคนได้ดีระดับที่มีคนนัดกับเพื่อนมาต่อคิวเป็นชั่วโมงเพื่อที่จะได้ถ่ายรูปไม่กี่แชะ! (หรือไม่กี่สิบแชะ ถ้าถ่ายเยอะหน่อย)

      ในบรรดาตู้ถ่ายรูปคิวยาวเหยียดเหล่านี้ แน่นอนว่าต้องมีตู้ของ Sculpture Bangkok รวมอยู่ด้วย หรือจะพูดว่าพวกเขาจุดเทรนด์นี้ขึ้นมาก็ได้ เพราะตั้งแต่ตู้แรกของ Sculpture Bangkok ไปตั้งอยู่ที่ร้าน h____dining ในปี 2019 ดีมานด์ตู้ก็เพิ่มขึ้นเรื่อยๆ เห็นได้จากวันนี้ที่พวกเขาตั้งทำการอยู่เป็นสิบที่ ต้องเจอในงานอีเวนต์อยู่เสมอ และแตกไลน์ธุรกิจออกไปได้อีกมาก

      sculpturebangkok

      ใช้เวลาเพียง 2 ปี นอกจาก Sculpture Bangkok ที่เติบโตยังมีแบรนด์ตู้ถ่ายรูปอัตโนมัติเกิดขึ้นอีกหลายราย จนตู้ถ่ายรูปกลายมาเป็นส่วนหนึ่งของคัลเจอร์วัยรุ่นโดยอัตโนมัติ

      คำถามคือ Sculpture Bangkok ทำยังไงให้ตู้ถ่ายรูปที่หายจากเมืองไทยไปนานกลับมาเป็นเทรนด์ฮิตขนาดนี้

      และขึ้นชื่อว่าเทรนด์ คำถามสำคัญกว่านั้นคือมันจะอยู่นานแค่ไหน และพวกเขาเตรียมตัว (และตู้) รับมือกับความเปลี่ยนแปลงยังไง

      สปอยล์ไว้ตรงนี้เลยว่าภาพที่ ปิ่น–ลักษิกา จิระดารากุล และ พี–สาริษฐ์ ตรัยเลิศวิเชียร Founder และ Co-founder ของ Sculpture Bangkok มองไว้มีสีสันมากกว่าตอนนี้อีกด้วยซ้ำไป

      The Rise of New (S)Cul(p)ture

      ถ้าถามว่าอะไรทำให้ตู้ถ่ายรูปของ Sculpture Bangkok ได้รับความนิยม เราคิดว่าอาจเป็นภาพที่คมชัดเหมือนตากล้องมืออาชีพถ่ายให้ สไตล์อาร์ตๆ หรืออาจเป็นคอนเซปต์ของตู้ที่สนุกและหลากหลาย ไม่ว่าจะเป็นตู้คลาสสิก ภาพสีขาว-ดำเหมือนเมืองนอก ตู้ที่จับภาพเบลอตอนเราเคลื่อนไหว หรือตู้ล่าสุดที่ทำกับ IWANNABANGKOK ซึ่งให้เรานอน มุดท่อ หรือถ่ายภาพมุมเสยจากใต้เท้า!

      แต่ถ้าถามปิ่นและพี พวกเขามองย้อนกลับไปแล้วเห็นที่มาความฮิตหลายข้อ เริ่มจากข้อแรกคือความไม่มี

      ช่วงปลายปี 2019 ปิ่นที่เพิ่งกลับจากนิวยอร์กเกิดโหยหาตู้ถ่ายรูปอัตโนมัติที่เธอหลงใหล แต่ในกรุงเทพฯ กลับไม่มีให้ถ่ายสักตู้ ควักเงินหลักพัน ลงแรงอีกหน่อยด้วยการถือกล้องเข้าไปนั่งถ่ายอยู่หลังตู้ ปิ่นซึ่งมีอาชีพหลักเป็นช่างภาพก็สร้างตู้ถ่ายรูปตู้แรกของตัวเองขึ้นมา

      “ตอนไปนิวยอร์กเราชอบตู้ถ่ายรูปอัตโนมัติมากแต่พอกลับมาไทยเราหาไม่ได้จริงๆ บางคนอาจจะบอกว่าตู้แบบนี้มีอยู่แล้ว ก็ใช่ มันมีอยู่ตามงานแต่งแต่เราไม่ได้ไปงานแต่งทุกวัน และเราก็ไม่ได้อยากเข้าไปซื้อของในร้านอะไรเพื่อที่จะได้ถ่ายโฟโต้บูท เราแค่อยากเข้าไปถ่ายรูป จ่ายตังค์ก็ได้แต่ว่าอยากถ่าย อยากได้รูปตัวเอง” ปิ่นเล่า

      sculpturebangkok

      ข้อถัดมา คือถ้าปิ่นชอบและอยากเห็นตู้ถ่ายรูปเกิดขึ้นในเมืองไทย ทำไมจะไม่มีคนอื่นที่คิดเหมือนกัน

      และข้อที่สาม ทั้งปิ่นและพีมองว่าคือคัลเจอร์ของคนไทยที่ชอบถ่ายรูปเป็นพื้นฐาน โดยเฉพาะวัยรุ่นทุกวันนี้ที่ตั้งใจไปคาเฟ่หรือสถานที่สวยๆ เพื่อถ่ายรูป

      “เราว่าคนไทยชอบถ่ายรูปอยู่แล้ว ชอบไปตามที่ต่างๆ ไปคาเฟ่เพื่อถ่ายรูป อย่างที่ WWA Cafe x Chooseless ที่เราตั้งตู้ถ่ายรูปก็เป็นคาเฟ่ คนบางส่วนมาเพื่อถ่ายรูปอยู่แล้ว การมีตู้ถ่ายรูปมาตั้งมันก็ถูกจุดประสงค์” พีบอก

      เหตุผลข้อนี้แหละคือคำอธิบายว่าทำไมคุณถึงจะเจอตู้ของ Sculpture Bangkok ที่คาเฟ่ เช่น h____dining, FICS หรือร้าน SELF ที่เชียงใหม่ ถึงอย่างนั้น นิสัยชอบถ่ายรูปของคนไทยก็ยังอธิบายปรากฏการณ์คนเข้าแถวรอถ่ายรูปได้ไม่ทุกมิติ

      เหตุผลข้อที่สี่ของความฮิตจึงเป็นการชักชวนเพื่อนมาถ่ายรูปในช่วงเปิดตัวตู้ให้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้ แบบที่ใครก็ตามไถฟีดอินสตาแกรมแล้วต้องเจอภาพจากตู้ของ Sculpture อย่างน้อยๆ หนึ่งโพสต์

      “ส่วนใหญ่ก่อนเปิดตัวทุกสาขาเราจะมีวัน influencer day ชวนเพื่อนๆ ชวนดาราที่รู้จักกันมา ตอนเปิดตัวที่ลิโด้ครั้งแรกก็ทำแบบนี้ ชวนแบบกวาด พีเปิด following ของตัวเองแล้วก็กวาดชวนมาหมดเลย ปิ่นเองก็ทุ่มสุดตัว โชคดีว่าหลายๆ คนมา มันคาดไม่ถึงมากๆ อย่างพี่ชมพู่ อารยา ก็มาโดยที่เราไม่ได้ชวน เราชวนเพื่อนเขาแล้วเขาก็มาเอง วันที่เปิดวันแรกก็เลยกระแสดีมาก คนต่อแถวกันประมาณ 2 ชั่วโมงยาวไปจนสุดห้าง” พีเล่าด้วยน้ำเสียงตื่นเต้น แม้วันนั้นจะผ่านมานับปีแล้วก็ตาม

      ถึงจะมีเหตุผลหลายข้อ แต่ท้ายที่สุด สองผู้ก่อตั้งก็ยังคิดว่าสิ่งที่สำคัญที่สุดในความสำเร็จคือ ‘โปรดักต์’ ที่ตอบโจทย์อยู่ดี

      “เราคิดว่าสิ่งที่ทำให้คนมาไม่ใช่แค่เรื่องคอนเนกชั่นแต่ว่าเป็นเรื่องโปรดักต์ เราเคยคุยกันว่าสมมติโปรดักต์ของเราไม่ใช่ตู้ถ่ายรูปแต่เป็นสิ่งอื่น เช่น เป็นเสื้อผ้าหรือเป็นสิ่งที่มีคนทำอยู่แล้วคนคงไม่มาขนาดนี้” ปิ่นเล่าก่อนพีจะสรุปด้วยคำว่า ‘ถูกที่ถูกเวลา’

      sculpturebangkok

      Sculptures of Everything

      แบรนด์ตู้ถ่ายรูปอัตโนมัติ ก่อตั้งโดยคนวัยยี่สิบกลางๆ คาแร็กเตอร์แบบนี้มีสิทธิ์ทำให้คนคิดว่าพวกเขาทำธุรกิจตามใจ แต่ไม่ใช่กับพีที่คลุกคลีกับธุรกิจที่บ้านมาตั้งแต่จำความได้ และใช้แบ็กกราวนด์นั้นมาพัฒนาโปรเจกต์เชิงศิลปะของปิ่นให้กลายเป็นธุรกิจที่มีแผนจริงจัง

      “ตอนแรกปิ่นทำตู้ถ่ายรูปคนเดียวเป็นโปรเจกต์ส่วนตัว พอทรีตว่าเป็นโปรเจกต์ส่วนตัวทุกรายรับปิ่นก็จะพอใจหมด ชิลล์ๆ แบบกระแสดีฉันชอบแต่ไม่ได้ดูยอดขายในบัญชี (หัวเราะ) แต่เราเป็นคนที่มุ่งยอดขายมาก เลยมาช่วยเวิร์กเรื่องเงิน ส่วนปิ่นจะเวิร์กเรื่องทิศทางของโปรเจกต์”

      จากตู้ถ่ายรูปที่ถ่ายเองกับมือ หนึ่งปีผ่านไปเมื่อดีมานด์เยอะเกินสองมือ ปิ่นก็ต่อยอดเป็นตู้อัตโนมัติ มีโปรแกรมที่เขียนขึ้นมาเพื่อ Sculpture Bangkok เท่านั้น และเมื่อได้พีเข้ามาร่วมทีม Sculpture จึงขยายแบรนด์ย่อยให้ตอบโจทย์ทาร์เก็ตที่หลากหลายมากขึ้นจนเกิดเป็น 4 บริการหลักได้แก่

      1. Sculpture
      แบรนด์ไลฟ์สไตล์ที่ตู้ถ่ายรูปเป็นแค่ส่วนหนึ่ง

      คำว่าดีมานด์เยอะขึ้นไม่ได้หมายถึงลูกค้าที่มาต่อแถวถ่ายรูปเท่านั้นแต่ยังหมายถึงแบรนด์ที่ติดต่อมาร่วมงาน แต่เพราะปิ่นอยากให้ Sculpture เป็นมากกว่าตู้ถ่ายรูป การรักษาเอกลักษณ์และแบรนด์ดิ้งของตู้เอาไว้จึงจำเป็น การทำธุรกิจ Sculpture จึงมีลักษณะ partnership ไม่ใช่การให้สถานที่เช่าตู้ โดยทีม Sculpture จะแบ่งกำไรกับเจ้าของสถานที่ ตู้จึงอยู่ถูกที่ถูกทางโดยที่ทั้งแบรนด์และเจ้าของสถานที่วิน-วิน

      นอกจากตู้ถ่ายรูป Sculpture เลยมีโปรดักต์อื่นๆ อีกภายใต้แบรนด์ Random Sculpture Club ไม่ว่าจะเป็นหมวกแก๊ป 2 ชั้นที่เป็นซิกเนเจอร์ กางเกงขาสั้น ถุงเท้า ไปจนถึงกล้องฟิล์มใช้แล้วทิ้ง

      2. SNAP
      เพื่อนสาวผู้เป็นมิตร เข้ากับคนได้ตั้งแต่ทิศเหนือจรดใต้

      “เรามองว่าในอนาคต Sculpture จะเป็นมากกว่าตู้ถ่ายรูปแต่เป็นแบรนด์ไลฟ์สไตล์เลยอยากรักษาแบรนด์ดิ้งของมันเอาไว้ไม่ให้คนติดภาพว่านี่คือตู้ถ่ายรูปที่เช่าได้” ปิ่นเล่าถึงที่มาของแบรนด์น้องอย่าง SNAP ก่อนที่พีจะเล่าต่อ

      “เราก็เลยตัดสินใจว่าควรเปิดอีกแบรนด์สำหรับแมสไปเลยให้คนรู้ว่านี่แหละแบรนด์ตู้ถ่ายรูป สุดท้ายก็เลยเกิด SNAP เป็นแบรนด์แบบไม่เลือกงานไม่ยากจน ใครจะชวนฉันร่วมงานได้หมด อิสระ ปรับตัวได้ Sculpture จะมีความเล่นตัวหน่อยๆ เป็นคนสวยหรู หนุ่มหล่อเท่ แต่ SNAP จะเป็นสาวตลก”

      “เฟรนด์ลี่อะ ตลก โก๊ะ เข้ากับคนง่าย อยู่วงเหล้าได้ทุกวง กลับหลังเพื่อน” ปิ่นเสริมพร้อมย้ำว่า persona นี้ไม่ได้คิดขึ้นมาเอาฮาแต่ผ่านการทบทวนมาแล้วหลายรอบ

      “ตอนแรกปิ่นไม่ยอมใช้ชื่อ SNAP ด้วย” พีแอบบอก “ปิ่นบอกว่ามึง มันแมสมาก แมสไป เราเลยบอกว่า มึง เรากำลังทำแบรนด์แมสไง มันต้องแมสแบบนี้”

      คำว่าแมสหมายถึงเข้ากับคนได้ทุกเพศ ทุกวัย และทุกแบรนด์ ขณะที่ Sculpture เน้นความเรียบเท่ SNAP ก็พร้อมจะปรับอัตลักษณ์ตามแบรนด์ที่เข้ามาชวน โปรแกรมใช้งานง่าย แบรนด์ที่นำไปตั้งสามารถบำรุงรักษาและตั้งค่าเองได้ ส่วนคนที่มาใช้สามารถแต่งรูปได้ด้วยสติ๊กเกอร์ แถมยังมีเพลงน่ารักๆ ให้ฟังระหว่างถ่ายด้วย

      ราคาก็เป็นอีกสิ่งที่กำหนดทาร์เก็ตและจุดยืนของแบรนด์ Sculpture นั้นเกิดขึ้นในวันที่ไร้คู่แข่งจึงกำหนดราคาได้ตามต้นทุนและทาร์เก็ตคือรอบละ 160.5 บาทรวม VAT แต่ SNAP เริ่มต้นในวันที่มีแบรนด์ตู้ถ่ายรูปอัตโนมัติเต็มเมือง ราคาจึงถูกกว่าแบรนด์พี่คือ 107 บาทรวม VAT เป็นตัวเลขที่จับต้องได้ทุกคน และสามารถขยายสาขาสู่จังหวัดต่างๆ ทั่วประเทศได้อย่างรวดเร็ว

      3. Powered by Sculpture
      พื้นที่ตรงกลางระหว่าง Sculpture และ SNAP

      แม้จะมี SNAP ที่ทุกคนเข้าถึงได้ แต่บางครั้งแบรนด์ที่อยากร่วมงานกับปิ่นและพีก็มีแบรนดิ้งที่เป็นผู้ใหญ่กว่า SNAP ปิ่นจึงคิดทางออกขึ้นมาเป็นไลน์ตู้ถ่ายรูปที่เรียกว่า Powered by Sculpture คือเป็นตู้ที่ Sculpture ผลิต ได้คุณภาพเดียวกับ Sculpture โดยที่แบรนด์สามารถแปะโลโก้ของตัวเองได้เหมือนตู้ SNAP นั่นเอง

      4. Sculpture Love
      ตู้ถ่ายรูปชนิดคลาสสิกสำหรับงานแต่งงาน

      เพราะตู้ถ่ายรูปมีความโรแมนติกอยู่ในตัว Sculpture จึงเพิ่มบริการ Sculpture Love เป็นตู้คลาสสิกที่สามารถเปลี่ยนเทมเพลตได้ตามธีมงาน และพิเศษที่บ่าวสาวสามารถเข้ามาดูภาพได้ว่ามีแขกคนไหนมาถ่ายภาพบ้าง ต่างจากตู้อื่นๆ ของ Sculpture ซึ่งมีกฎเหล็กห้ามดูหน้าลูกค้าที่มาถ่ายเพื่อรักษาความเป็นส่วนตัว

      Best Time is Today

      จากกรุงเทพฯ ที่ตู้ถ่ายรูปกำลังเป็นเทรนด์ ตัดภาพไปที่นิวยอร์กหรือเบอร์ลินตู้ถ่ายรูปที่นั่นตั้งอยู่เงียบๆ ตามมุมเมือง เป็นธุรกิจที่ทำแบบเล็กๆ พอดีตัว ชวนให้คิดถึงอนาคตของ Sculpture ว่าจะไปตั้งอยู่ ณ จุดไหน

      แต่ระหว่างทางจากปัจจุบันถึงอนาคตที่ตู้ถ่ายรูปยังเป็นที่ต้องการ ปิ่นและพีบอกว่าสิ่งสำคัญที่สุดสำหรับการทำงานกับเทรนด์คือความเร็ว

      ทั้งความเร็วของการปรับเปลี่ยนแบรนด์อย่างที่พวกเขาแตกแบรนด์ย่อยในเวลาอันสั้น หรือการทำ Sculpture Drive-Thru ให้ขับรถเข้าไปถ่ายรูปในช่วงโควิด

      และที่หลายคนอาจไม่ได้นึกถึงแต่มีผลมากคือความเร็วในการซ่อมตู้!

      “ความยากคือเราต้องเวิร์กกับโปรแกรมเมอร์ซึ่งมันใช้เวลา ถ้าคิดช้านิดนึงก็อาจจะมีคนทำแล้ว” ปิ่นเล่าให้ฟังก่อนพีจะช่วยเสริมว่า

      “แม้แต่การให้บริการ ตู้ของเราคนต้องยืนต่อแถวรอ สมมติว่าตู้มีปัญหาคนก็ไม่อยู่แล้วนะ ฉะนั้นเราต้องทำเร็ว แก้ปัญหาเร็วด้วย พนักงานทุกคนจะรู้ว่าเวลาเกิดปัญหาพีกับปิ่นจะแอ็กทีฟมาก ปัญหาทุกอย่างที่เกิดขึ้นห้ามปล่อย ต้องแก้ตอนนี้ วินาทีนี้เลย”

      sculpturebangkok
      sculpturebangkok

      ส่วนเรื่องอนาคต มากกว่าความไว การอยู่รอดอาจต้องใช้ความยืดหยุ่นและความเข้าใจในคัลเจอร์ของที่ที่ตู้นั้นตั้งอยู่

      “พอเรามองไกลๆ เรารู้อยู่แล้วว่าธุรกิจที่เล่นกับเทรนด์ต้องมีขาลง แปลว่า ณ ตอนที่ไม่มีคนต่อแถวใช้ตู้ของเราเราต้องไปจับอย่างอื่นแล้ว ซึ่งเราอยากให้มันเป็นอย่างนั้น คือมีตู้ของเราตั้งอยู่ไปเรื่อยๆ เหมือนที่นิวยอร์กซึ่งเราชอบ” ปิ่นว่า

      “จริงๆ เป็นคำถามของเราทุกวันนี้เลยว่าที่อื่นเขาทำยังไง ไม่ใช่แค่ตู้ถ่ายรูปนะ ร้านกาแฟที่เคยฮิตหรือร้านแฟรนไชส์ที่เคยฮิตตอนคนไม่ต่อแถวแล้วเขาทำยังไงกันต่อ 

      “เราพยายามรีเสิร์ชธุรกิจนี้ในหลายๆ ประเทศว่าเขาทำงานยังไง อย่างตอนนี้ที่รีเสิร์ชอยู่คือเกาหลีซึ่งคนต่อแถวอยู่ตลอดแม้จะมีตู้มานานเพราะเวลาดาราเกาหลีไปถ่ายตู้ไหนก็จะมีแฟนๆ ตามไป มันเป็นคัลเจอร์ของเขา ส่วนยุโรป อเมริกาจะชิลล์ๆ เพราะว่ามีตู้มานานแล้ว ทำกันเล็กๆ เราเลยคิดว่าเราก็ควรจะทำในที่ที่เราคุ้นชินกับคัลเจอร์และยังทดลองอยู่เรื่อยๆ ความสนุกคือเราแหวกว่ายได้เต็มที่เพราะว่าตอนเริ่มต้นมันยังไม่มีใครทำในประเทศนี้ ตอนนี้เราเองก็มีแพลนทำตู้แบบใหม่ๆ ตลอด ที่ยังบอกไม่ได้ว่าคืออะไร”

      แม้จะขอเก็บตู้ใหม่ไว้เป็นความลับ แต่ปิ่นบอกว่าในอนาคตอันใกล้ คาดหวังสิ่งใหม่ๆ ที่ไม่ใช่ตู้ถ่ายรูปจากพวกเขาไว้ได้เลย

      “พอทำตู้มาสักพักเราก็เริ่มเก็ตคีย์เวิร์ดมากขึ้น คือพอทุกอย่างเข้าถึงได้โดยออนไลน์ทุกคนเลยชอบ express ความเป็นตัวเองในรูปแบบอะไรก็ได้ เช่น นี่รูปฉันถ่ายในตู้ถ่ายรูป หรือเพลงที่ฉันชอบ สิ่งที่ฉันชอบ ฉันอยากจะเป็นตัวเอง ดังนั้นคีย์เวิร์ดของเราคือเราจะเป็น Image Maker ทำโปรดักต์ให้คนมา interact และแสดงความเป็นตัวเอง อาจจะไม่ใช่แค่ตู้ถ่ายรูปแต่เป็นอย่างอื่นก็ได้ที่คนรู้สึกว่านี่แหละฉัน

      “Sculpture เป็นเหมือนตัวเปิดทางให้เราทำอะไรกับคัลเจอร์ของเด็กรุ่นใหม่ได้อีก มันอาจจะเป็นพิพิธภัณฑ์ของ moving image (ภาพเคลื่อนไหว) เป็นโปรเจกต์ที่ให้เด็กรุ่นใหม่มามีส่วนร่วมหรือคนรุ่นเก่ากับรุ่นใหม่มาเจอกัน อาจจะเป็นคอมมิวนิตี้อื่นๆ ที่เรียกว่า Sculpture”

      โจทย์การรักษาสมดุลของธุรกิจให้โตต่อได้และทำกำไรด้วย ของ CABB แท็กซี่ที่เกิดมาเพื่อเป็นแท็กซี่

      Posted on by Potarn Punjatep

      ช่วงปีที่ผ่านมาหลายคนน่าจะเคยเห็นแท็กซี่สีน้ำเงินดีไซน์สไตล์ลอนดอนวิ่งไปมาในพื้นที่กรุงเทพฯ บ้างจอดรออยู่ตามห้างสรรพสินค้า อาคารสำนักงาน หรือโรงพยาบาลต่างๆ ซึ่งเมื่อได้เห็นบ่อยเข้าเราก็จดจำได้ไม่ยากเลยว่าบรรดารถแท็กซี่รูปทรงสะดุดตาเหล่านี้คือ ‘CABB’ แบรนด์แท็กซี่สัญชาติไทยที่เพิ่งเปิดให้บริการครบปีไปหมาดๆ 

      แต่เชื่อไหมว่าเบื้องหลังแบรนด์แท็กซี่น้องใหม่แบรนด์นี้ คือเส้นทางการเรียนรู้และลองผิดลองถูกกว่า 10 ปี จากความพยายามของ ศฤงคาร สุทัศน์ชูโต ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท เอเชีย แค็บ จำกัด กับการนำเอารถแท็กซี่ที่ผลิตมาเพื่อเป็นแท็กซี่โดยเฉพาะเข้ามาให้บริการในประเทศไทย

      “ย้อนกลับไปเมื่อสิบกว่าปีที่แล้ว เราเห็นว่าปัญหารถแท็กซี่ในประเทศไทยเราไม่ได้มีการพัฒนาสักเท่าไรนัก ทั้งในแง่ของนวัตกรรมของยานยนต์และอื่นๆ สิ่งนี้มีผลกระทบในหลายมิติ ทั้งกับผู้โดยสาร คนขับรถแท็กซี่ และภาครัฐที่มีหน้าที่กำกับดูแลรถแท็กซี่เหล่านี้” เขาอธิบาย

      จากความตั้งใจแรกเริ่มเช่นนี้ CABB จึงถือกำเนิดขึ้นด้วยความตั้งใจอยากแก้ปัญหาอย่างรอบด้าน ไม่เพียงแต่ความไม่สะดวกสบายในมุมของผู้โดยสาร แต่ยังครอบคลุมไปถึงการยกระดับอาชีพพนักงานขับรถ และสร้างตัวเลือกใหม่ให้กับตลาดแท็กซี่ในประเทศไทย

      ไม่ว่าคุณจะเคยได้ลองนั่งรถแท็กซี่ของ CABB มาแล้วหรือไม่ เราอยากชวนคุณนั่งลงและทำความรู้จักกับแบรนด์นี้อย่างลึกซึ้ง ซึ่งจะทำให้คุณเข้าใจถึงหลักการ ความเชื่อ และความฝันที่บรรจุอยู่ในแท็กซี่สีน้ำเงินคันนี้

      แท็กซี่โดยกำเนิด

      ไม่ว่าในปัจจุบันหรือเมื่อสิบกว่าปีก่อน แวดวงรถแท็กซี่ในประเทศไทยก็ไม่ได้ต่างไปจากเดิมมากเท่าไหร่นัก เรตค่าโดยสารยังอยู่เท่าเดิม หน้าตารถก็ไม่ต่างจากเดิม เพิ่มเติมคือค่าเชื้อเพลิงที่เหมือนจะสูงขึ้นเรื่อยๆ

      “เราต้องยอมรับว่าราคาแท็กซี่ประเทศไทยต่ำมาก ต่ำกว่าหลายประเทศ ซึ่งมันส่งผลโดยตรงต่อรายได้ของพนักงานขับรถแท็กซี่ ขณะที่ในแง่การบริการนั้น แม้ว่าคนไทยส่วนใหญ่จะเคยชิน แต่ในมุมของนักท่องเที่ยวต่างชาติ มาตรฐานการให้บริการ แท็กซี่ในประเทศไทยยังมีช่องว่างที่จะสามารถพัฒนาคุณภาพการบริการให้ดียิ่งขึ้น”

      แน่นอนว่าสิ่งเหล่านี้คือปัญหา แต่ในขณะเดียวกันก็คือโอกาสทางธุรกิจ เขามองว่าการจะแก้ปัญหาเหล่านี้ได้ต้องอาศัยปัจจัย 3 ข้อคือฮาร์ดแวร์ยานยนต์ที่ดี, ซอฟต์แวร์ระบบที่มีประสิทธิภาพ และสุดท้ายคือ peopleware งานบริการที่ตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้า

      ศฤงคารเชื่อว่าฟันเฟืองชิ้นแรกที่สำคัญที่สุดคือฮาร์ดแวร์ ซึ่งเขาอยากแนะนำให้คนไทยได้รู้จักกับรถแท็กซี่ที่ดีไซน์และผลิตมาเพื่อเป็นรถแท็กซี่จริงๆ

      “รถอื่นๆ ที่เราเห็นบนท้องถนนมันคือรถที่สร้างมาเพื่อผู้ขับไม่ใช่ผู้โดยสาร รถที่ผลิตมาเพื่อผู้โดยสารจริงๆ ในโลกนี้มีอยู่ไม่กี่แบรนด์เท่านั้น” 

      และหากจะถามว่ารถที่เกิดมาเพื่อเป็นแท็กซี่คันนี้มีดียังไง ก็สามารถสรุปได้อย่างรวบรัดดังนี้

      1. พื้นที่ห้องโดยสารกว้างขวาง สามารถรองรับผู้โดยสารได้มากถึง 5 ที่นั่ง ทั้งยังสามารถเข็นวีลแชร์ขึ้นมาได้ โดยใช้ทางลาดที่ดีไซน์มาเพื่อตอบโจทย์สำหรับผู้โดยสารทุกคน
      2. ดีไซน์มาเพื่อการเคลื่อนที่ในเมือง ทำให้มีวงเลี้ยวที่แคบกว่ารถยนต์ทั่วไป 
      3. ให้ความรู้สึกปลอดภัยและเป็นส่วนตัว ด้วยฉากกั้นแบบใส ใช้ระบบอินเตอร์คอมเพื่อสนทนากับพนักงานขับรถ นอกจากนี้ยังมีระบบแอร์แบบแยกส่วน ซึ่งผู้โดยสารสามารถปรับอุณหภูมิได้เองตามต้องการ
      4. สะดวกสบาย ตอบโจทย์ผู้ที่ต้องการทำงานระหว่างเดินทางด้วยสัญญาณ Wi-Fi และหัวชาร์จแบตเตอรี่ USB ภายในรถ 
      5. อุ่นใจด้วยระบบ GPS ติดตามตลอดการเดินทาง พร้อมกล้องบันทึกภาพภายในรถ และปุ่มขอความช่วยเหลือในกรณีฉุกเฉินที่จะส่งสัญญาณไปยังระบบส่วนกลางของ CABB ในทันที
      6. เบาะนั่งวัสดุหนัง ทำความสะอาดง่าย ไม่อมฝุ่น ทั้งยังออกแบบตามหลักสรีระทั้งในส่วนของคนขับและผู้โดยสาร
      7. ท้ายที่สุดคือรูปลักษณ์ภายนอกที่มีเอกลักษณ์ เป็นที่จดจำ แต่ก็ยังคงความคลาสสิกและไม่ตกยุคไปตามกาลเวลา

      “สมัยนี้ไม่ว่ารถจะดีแค่ไหน ถ้ามันไม่มีสไตล์หรือเอกลักษณ์ที่โดดเด่น ผมคิดว่ามันขายไม่ได้ แต่ในขณะเดียวกันมันก็ต้องมาคู่กับฟังก์ชั่นที่ตอบโจทย์การใช้งานด้วย เพราะดีไซน์และฟังก์ชั่นที่ดีจะมีผลต่อความยั่งยืนของธุรกิจในระยะยาว มันจึงไม่ควรเป็นอะไรที่ฉาบฉวย มาไวไปไว” ศฤงคารสรุป

      ธุรกิจแท็กซี่แบบ 2 in 1

      แรกทีเดียว ศฤงคารตั้งใจให้ CABB มีบทบาทเป็นเพียงผู้ประกอบการรถแท็กซี่ ที่มีหน้าที่นำเข้าและให้เช่ารถคุณภาพดีเท่านั้น แต่เมื่อเริ่มติดต่อกับบริษัทเจ้าของลิขสิทธิ์อย่าง Manganese Bronze ในประเทศจีน เขาจึงได้พบกับอุปสรรคข้อใหญ่

      “เมื่อตัดสินใจนำเข้ารถแท็กซี่ 2 คันแรกเข้ามา ปรากฏว่าต้นทุนเมื่อรวมภาษีแล้วตกคันละ 2,560,000 บาท ยังไม่นับรวมค่าโปรโมตหรือทำการตลาดใดๆ ดังนั้นหากเราจะใช้รถรุ่นนี้ไปแข่งกับรถรุ่นอื่นในตลาดที่มีต้นทุนแค่ประมาณ 1 ใน 3 ของรถของเรา มันจะมีอุปสรรคเยอะมาก” 

      ขณะเดียวกันจำนวนรถยนต์ที่ต้องการนั้นก็ยังไม่มากพอจะนำไปใช้ต่อรองราคากับบริษัทต้นทาง หรือดึงดูดให้มีการลงทุนสร้างโรงประกอบในประเทศไทย

      ท้ายที่สุดเขาจึงตัดสินใจนำเข้ามาประกอบเอง

      “ถึงอย่างนั้นมันก็ยังมีอีกหลายขั้นตอนที่ต้องศึกษา กระบวนการย้ายไลน์การผลิต การถอดชิ้นส่วน ขนขึ้นเรือ มาประกอบที่ประเทศไทย ซึ่งก็มีขั้นตอนการลองผิดลองถูก กว่าที่จะได้รถคันแรกเพื่อใช้ขอใบอนุญาตจากหน่วยงานต่างๆ ซึ่งลำพังแค่ขั้นตอนนี้ก็ใช้เวลานานเกือบปีแล้ว” เขาอธิบาย

      หากหนึ่งในสิ่งที่เป็นข้อได้เปรียบของธุรกิจซึ่งใช้ระยะเวลาเตรียมตัวเนิ่นนานอย่าง CABB ก็คือ ต้นทุนด้านการผลิตซอฟต์แวร์ หรือเทคโนโลยีด้านการพัฒนาแอพพลิเคชั่นต่างๆ ที่ลดลงอย่างมหาศาลในเวลาเพียงไม่กี่ปี เมื่อถึงเวลาที่รถแท็กซี่สีน้ำเงินใกล้จะพร้อมให้บริการ ศฤงคารจึงตัดสินใจก่อตั้งบริษัท 

      เมื่อเปิดตัวออกมา CABB จึงประกอบไปด้วยธุรกิจ 2 ส่วนย่อยคือ หนึ่ง–ผู้นำเข้า ประกอบ ตลอดจนให้เช่ารถแท็กซี่ และสอง–ผู้ให้บริการแพลตฟอร์มจัดหารถแท็กซี่ ซึ่งรูปแบบเช่นนี้ถือว่าเป็นรูปแบบธุรกิจที่ยังไม่เคยปรากฏขึ้นมาก่อนในตลาดแท็กซี่ประเทศไทย

      ธุรกิจแท็กซี่ที่ยั่งยืน

      ฟังมาถึงตรงนี้ เราอดสงสัยไม่ได้ว่าในระยะเวลาร่วมสิบปีที่ CABB ใช้เพื่อติดต่อนำเข้าและประกอบเจ้ารถแท็กซี่สีน้ำเงินนั้น ตลาดแท็กซี่ในประเทศไทยเปลี่ยนแปลงไปมากน้อยแค่ไหน เพราะสิ่งหนึ่งที่คงมีผลกระทบต่อแวดวงนี้ไม่น้อยคงเป็นการเข้ามาของแพลตฟอร์มเรียกรถรายใหญ่จากต่างประเทศ​ ที่ทยอยกันเข้ามาแย่งชิงพื้นที่ตลาดอย่างดุเดือด

      “ในระหว่างที่เรากำลังดำเนินการเรื่องฮาร์ดแวร์ แพลตฟอร์มผู้ให้บริการแท็กซี่หลายรายก็เริ่มเข้ามาเปิดตลาดในประเทศไทย และขยายตัวใหญ่ขึ้นเรื่อยๆ ตอนช่วง พ.ศ. 2561 ที่เรากำลังเตรียมการเปิดตัว CABB แพลตฟอร์มเหล่านี้ก็เริ่มกลายเป็นเจ้าใหญ่มากแล้ว”

      ถึงอย่างนั้นก็ตาม การเข้ามาของแพลตฟอร์มเหล่านี้ก็ยังมีข้อดี

      “มันสะท้อนให้เราเห็นว่าผู้บริโภคพร้อมที่จะจ่ายค่าบริการที่สูงขึ้น แลกกับการบริการที่ดีขึ้น ทำให้แพลตฟอร์มลักษณะนี้เริ่มเติบโตขึ้นเรื่อยๆ” ท่ามกลางตลาดแท็กซี่ที่เติบโตขึ้นอย่างต่อเนื่องนี้ สิ่งที่ทำให้ศฤงคารสามารถพา CABB ลงสู่สนามธุรกิจได้อย่างมั่นใจนั้นมีอยู่ 2 ข้อใหญ่ด้วยกัน นั่นคือปริมาณความต้องการซื้อในตลาด (demand) ที่มากเพียงพอ และการแบ่งส่วนตลาด (market segment) ที่ชัดเจน

      ปัจจุบันกรุงเทพฯ มีรถแท็กซี่ที่จดทะเบียนตามกฎหมายราว 7 หมื่นคัน หากคำนวณโดยแยกกะในการวิ่งแล้ว ในช่วงเวลาหนึ่งๆ ก็จะมีรถแท็กซี่วิ่งอยู่จริงแค่ประมาณ 5-6 หมื่นคัน ขณะที่สถิติผู้โดยสารรถแท็กซี่ในกรุงเทพฯ นั้นสูงถึง 1.3 ล้านครั้งต่อวัน ซึ่งถือว่าเป็นสัดส่วนที่ไม่มากเกินไปนัก (หากเทียบกับเมืองใหญ่อื่นๆ ซึ่งมีระบบขนส่งมวลชนที่ครอบคลุมมากกว่า)

      ในแง่ส่วนแบ่งตลาด แท็กซี่ในประเทศไทยจดทะเบียนแยกเป็น 2 ประเภทใหญ่คือแท็กซี่ทั่วไป มิเตอร์เริ่มต้นที่ 35 บาท และแท็กซี่วีไอพี มิเตอร์เริ่มต้นที่ 150 บาท ซึ่ง CABB จัดอยู่ในกลุ่มหลัง ทำให้มีราคาค่าโดยสารสูงกว่าทั้งแท็กซี่มิเตอร์ซึ่งเป็นตลาดใหญ่ที่สุด และแท็กซี่ที่เรียกผ่านแอพพลิเคชั่นบนมือถือซึ่งอาจมีค่าบริการบวกเพิ่มขึ้นมา แต่ก็ยังไม่แตะกลุ่มแท็กซี่ประเภท business หรือ luxury ซึ่งมีราคาสูงกว่ามาก

      ส่วนผสมของแท็กซี่และเทคโนโลยี

      ความท้าทายข้อต่อมาคือการสร้างความยั่งยืนในตลาดแท็กซี่วีไอพีนี้ ซึ่งนับเป็นโจทย์สุดหินที่ไม่เคยมีใครทำได้มาก่อน 

      “ถ้าลองถามคนทั่วไปว่ารู้จักแท็กซี่วีไอพีในไทยไหม คนแทบนึกไม่ออกเลยว่ามีแบรนด์อะไรบ้าง เพราะส่วนใหญ่เป็นธุรกิจเฉพาะกลุ่มที่มีจำนวน supply ต่ำมาก ดังนั้นนอกจากมิติเรื่องราคาแล้ว เราจึงต้องเข้าใจภาพรวมของธุรกิจกลุ่มนี้ที่ยังไม่เคยมีใครที่สามารถขยายธุรกิจให้ใหญ่และยั่งยืนได้ในเวลาเดียวกัน

      “สภาพตลาดของเราในตอนนี้มันกำลังวิ่งเข้าหาจุดสมดุลอยู่ จุดสมดุลที่ว่าคือ demand กับ supply ใกล้เคียงกันในราคาที่ลูกค้าจ่ายไหว และเราก็มีรายได้มากพอ ซึ่งอาจจะยังไม่ต้องกำไร แต่เราต้องไปต่อได้  ซึ่งปัจจุบันยังไม่มีผู้นำในตลาดนี้ ดังนั้นเราจึงต้องถามตัวเองว่า CABB จะสามารถเป็นผู้นำในธุรกิจนี้ได้ไหม” ศฤงคารอธิบาย

      อย่างที่บอกไปแล้วว่า CABB คือส่วนผสมระหว่างธุรกิจ 2 ประเภทคือ ธุรกิจให้เช่ารถแท็กซี่ และแพลตฟอร์มเรียกรถแท็กซี่ สิ่งนี้คือจุดแข็งและเคล็ดลับสำคัญที่ศฤงคารเชื่อว่าจะสามารถช่วยให้ CABB เติบโตได้อย่างยั่งยืนไปถึงระดับภูมิภาค

      “หากเปรียบเทียบกันจะเห็นว่าธุรกิจประเภทแพลตฟอร์มคือธุรกิจสมัยใหม่ ตลาดโตไว และได้รับความสนใจมาก ขณะที่ธุรกิจจัดหานั้นเป็นธุรกิจสมัยเก่าที่พบได้ทั่วไป แต่เมื่อเราผนวกธุรกิจทั้งสองแบบเข้าด้วยกัน ทำให้เกิดความคล่องตัว เพราะธุรกิจแต่ละแบบก็มี margin เป็นของตัวเอง การที่เราเอา margin สองส่วนนี้มารวมกันจึงเป็นการสร้าง ecosystem ใหม่ขึ้นมา 

      “โดยปกติแล้วธุรกิจด้านเทคโนโลยีอย่างแพลตฟอร์มเรียกรถนั้น การจะทำให้ยั่งยืนได้โดยที่ยังไม่เข้าตลาดทุนถือว่าเป็นเรื่องยาก ส่วนธุรกิจจัดหาอย่างบริการให้เช่ารถแท็กซี่อาจจะยั่งยืนก็จริง แต่อัตราการเติบโตหรือพัฒนาตัวเองก็จะค่อนข้างต่ำ เพราะไม่มีกลไกอะไรมาบีบคั้น ตลาดจึงมีขนาดเล็กและเฉพาะกลุ่ม เราจึงเอาธุรกิจทั้งสองแบบมาผนวกรวมกัน โดยหวังว่าเราจะยั่งยืนและไปรอดในตลาดนี้” 

      ด้วยโครงสร้างเช่นนี้ ทำให้เราสามารถมั่นใจได้ในระดับหนึ่งว่าต่อให้ CABB ตัดสินใจขยายธุรกิจและก้าวเข้าไปสู่ตลาดต่างประเทศในอนาคต และจำเป็นต้องปรับตัวภายใต้เงื่อนไขตลาดแบบใหม่ แต่จุดแข็งของธุรกิจทั้งสองลักษณะนี้ก็น่าจะช่วยให้ธุรกิจสามารถสร้างสมดุลของตัวเอง และเดินต่อไปได้อย่างไม่ยากเย็นจนเกินไปนัก

      แท็กซี่ที่ลูกค้าต้องการ

      “ผู้โดยสารส่วนมากเมื่อขึ้นรถแท็กซี่จะคำนึงถึง 2 อย่างหลักๆ คือความสะอาดและความปลอดภัย” ศฤงคารเกริ่นเมื่อเราชวนคุยเรื่องผู้ใช้บริการแท็กซี่ แน่นอนว่าทั้งสองข้อนี้คือสิ่งที่ CABB ให้ความสำคัญเป็นอย่างมากผ่านทั้งดีไซน์ของฮาร์ดแวร์ และการอบรมพนักงานขับรถของตัวเอง

      แต่สิ่งหนึ่งที่เราสงสัยก็คือ ในตลาดผู้ใช้บริการแท็กซี่ชาวไทยที่เคยชินกับบริการของรถแท็กซี่ทั่วไป CABB ทำยังไงเพื่อสื่อสารว่าฟังก์ชั่นและบริการที่พวกเขามีคือสิ่งที่ลูกค้าต้องการ (แม้ว่าเขาอาจยังไม่รู้ตัวก็ตาม)

      “แน่นอนว่าผู้บริโภคทั่วไปไม่เข้าใจว่าทำไมเขาถึงต้องนั่งรถแท็กซี่ที่เกิดมาเพื่อเป็นแท็กซี่ สิ่งที่จะเปลี่ยนความคิดเขาได้คือต้องให้มาลองนั่งก่อนเท่านั้นเลย เมื่อได้มาลองแล้วเขาก็จะรู้ความต้องการของตัวเองที่ CABB สามารถตอบโจทย์ให้เขาได้” อย่างที่ใครหลายคนอาจจะเคยได้เห็นเจ้ารถสีน้ำเงินคันนี้ไปจอดรออยู่ตามสถานที่ต่างๆ เพื่อดึงดูดให้ผู้คนตัดสินใจทดลองใช้บริการตั้งแต่ช่วงแรกที่เปิดตัว

      “ในการเข้าถึงกลุ่มเป้าหมาย ผมเชื่อว่า destination คือตัวกำหนดคุณภาพการเดินทางที่เขาคาดหวัง เช่น ถ้าเรามองหาลูกค้าที่เดินทางช่วงเช้ากับเย็น เราจะไปรอเขาที่ตึกออฟฟิศ ซึ่งต้องรู้เลยว่าลูกค้ากลุ่มนี้จะซีเรียสเรื่องเวลามากที่สุดเพราะเขาจำเป็นต้องเดินทางในชั่วโมงเร่งด่วน ขณะที่กลุ่มลูกค้าที่เดินทางระหว่างวันก็จะมีความต้องการที่ต่างออกไป เราอาจต้องไปรอเขาที่ห้างสรรพสินค้า หรือโรงพยาบาล”

      ผลสำเร็จของกลยุทธ์นี้สะท้อนให้เห็นผ่านการใช้บริการซ้ำที่เพิ่มสูงขึ้นเรื่อยๆ ซึ่งจะสังเกตได้จากยอดการเรียกรถที่พุ่งแซงยอดดาวน์โหลดแอพพลิเคชั่น จนปัจจุบันมีกลุ่มผู้ใช้งานบางคนที่มีสถิติการใช้งานสูงถึง 60 เที่ยวต่อเดือนเลยทีเดียว

      ขณะที่ในด้านของราคา ศฤงคารตั้งข้อสังเกตว่าลูกค้าที่เข้ามาทดลองใช้บริการในช่วงแรกส่วนใหญ่เป็นคนที่เคยมีประสบการณ์การขึ้นรถแท็กซี่ลักษณะนี้ในต่างประเทศมาก่อน ทำให้สามารถคาดคะเนคุณภาพรถ การบริการ และราคาค่าโดยสารได้อยู่แล้ว แต่เมื่อได้เห็นราคาที่ปรากฏในแอพพลิเคชั่นก็จะพบว่าอัตราค่าโดยสารไม่ได้สูงอย่างที่คิด 

      และเมื่อเดินทางถึงจุดหมายแล้ว จะพบว่า ราคาค่าโดยสารที่ปรากฏในแอพพลิเคชั่นของ CABB นั้นต่ำกว่าค่าโดยสารที่ปรากฏบนจอมิเตอร์ประมาณ 30-35 เปอร์เซ็นต์โดยเฉลี่ย (ทั้งนี้ไม่ได้มีการกำหนดราคาส่วนลดขั้นต่ำ เนื่องจากอัตราค่าโดยสารนั้นขึ้นอยู่กับระยะทางด้วย)

      อนาคตของ CABB TAXI

      ปัจจุบันลูกค้าของ CABB มีอายุเฉลี่ยลดลง ขณะเดียวกันก็เริ่มมีความซับซ้อนของข้อมูลผู้ใช้งานมากขึ้น

      “เดิมทีกลุ่มผู้ใช้งานหลักของเราเป็นเจเนอเรชั่นเอกซ์และเบบี้บูมเมอร์ แต่ในช่วงหลังมานี้อายุเฉลี่ยของผู้ใช้งานก็ลดลงเรื่อยๆ ซึ่งสอดคล้องกับแนวโน้มของคนรุ่นใหม่ที่ขับรถยนต์ส่วนตัวกันน้อยลง เนื่องจากที่จอดรถซึ่งมีจำนวนจำกัด” นอกจากจะต้องทำความเข้าใจกลุ่มลูกค้ารุ่นใหม่แล้ว CABB ยังมองเห็นถึงพฤติกรรมที่ซับซ้อนยิ่งขึ้นในการเรียกใช้บริการ นั่นคือการเรียกรถให้ผู้อื่น ไม่ว่าจะเป็นลูกหลาน ญาติผู้ใหญ่ หรือเพื่อนฝูง

      “เมื่อคนที่เรียกไม่ใช่คนเดียวกับผู้โดยสาร ทำให้ข้อมูลเกี่ยวกับการใช้งานของเรามันยิ่งซับซ้อนขึ้นไปอีก เราจึงต้องให้ความสำคัญกับข้อมูลผู้บริโภคมากๆ เพื่อวิเคราะห์และเข้าใจความต้องการของลูกค้า” 

      และด้วยความที่ CABB ยังเป็นองค์กรขนาดเล็กที่มีความยืดหยุ่นสูง ทำให้สามารถปรับตัวเพื่อรองรับความต้องการอันหลากหลายของผู้บริโภค เช่น ลูกค้าที่ต้องการรถและคนขับและรถคันเดิมทุกวันเพื่อใช้รับส่งเด็กๆ ไป-กลับโรงเรียน หรือในอนาคตที่พวกเขาเตรียมจะร่วมงานกับลูกค้าในระดับองค์กร ซึ่งต้องการเหมาแพ็กเกจกับ CABB ในระยะยาวแทนการใช้รถประจำตำแหน่งซึ่งมีค่าใช้จ่ายสูงกว่า ทั้งค่าบำรุงรักษา ค่าที่จอดรถ ฯลฯ

      เป้าหมายถัดไปของ CABB คือการเพิ่มจำนวนรถด้วยแท็กซี่พลังงานไฟฟ้า ซึ่งจะเริ่มให้บริการในปี 2566 และขยายพื้นที่การให้บริการไปสู่ต่างจังหวัดหรือต่างประเทศ โดยเมื่อช่วงกลางเดือนธันวาคมที่ผ่านมาก็ได้มีการขยายบริการไปสู่จังหวัดภูเก็ตเป็นพื้นที่นำร่องแล้วเรียบร้อย ขณะที่ในต่างประเทศนั้นกำลังอยู่ในระหว่างการติดต่อพูดคุยกับประเทศเพื่อนบ้านในเอเชียตะวันออกเฉียงใต้

      อย่างไรก็ดี สิ่งที่ CABB ให้ความสำคัญที่สุดตั้งแต่วันแรกจนถึงปัจจุบันก็คือ การแก้ไขปัญหาในทุกมิติ ทั้งคุณภาพในการเดินทางของผู้โดยสาร คุณภาพชีวิตและรายได้ของพนักงานขับรถ และการทำหน้าที่เป็นตัวกลางคอยช่วยรับฟังและแก้ไขปัญหาของทั้งสองฝ่ายร่วมกับหน่วยงานภาครัฐที่เกี่ยวข้อง

      “สิ่งสำคัญของเราคือการรักษาสมดุลในทุกด้าน นอกจากฝั่งผู้โดยสารที่เราต้องคอยดูแลบริการการเดินทางของเขาแล้ว ผู้เช่ารถเองก็เป็นลูกค้าอีกคนหนึ่งของเราเช่นกัน เราจึงต้องคอยสนับสนุนให้เขาทำงานได้อย่างราบรื่น มีรายได้ในระดับที่เหมาะสม ช่วยลดความเสี่ยงในการทำงานของเขา

      “และเมื่อมีปัญหาเกิดขึ้นเราก็ช่วยแก้ไขทั้งสองฝ่าย และพยายามรักษาสมดุลตรงนี้ให้เกิดขึ้น”