ทำ B2B Marketing ยังไงให้คนเชื่อใจก่อนซื้อสรุปจากงาน Digital B2B Meetup & Networking #1

หลายคนจะคุ้นเคยกับการทำตลาด B2C ที่ขายสินค้าให้คนทั่วไปและรู้สึกว่าการทำการตลาดแบบ B2B ที่ต้องปิดดีลมูลค่าสูงกับลูกค้าองค์กรนั้นยาก ทั้งมีกระบวนการขายที่ยาวนานกว่า ต้องสร้างสัมพันธ์กับลูกค้าเยอะ และหลายครั้งก็มีความเสี่ยงสูง

เวลาที่เราซื้อเสื้อผ้า เครื่องสำอาง หรืออาหาร เราอาจตัดสินใจจากความรู้สึก ความชอบ หรือคอนเทนต์ที่ทำให้อยากซื้อทันที แต่สำหรับธุรกิจ B2B ทุกการเลือกของลูกค้ามักเกี่ยวข้องกับงบประมาณ ผลลัพธ์ทางธุรกิจ และความเสี่ยงขององค์กร จึงทำให้ธุรกิจ B2B ต้องใช้เวลาในการสร้างความเชื่อมั่น พิสูจน์ความเชี่ยวชาญ และทำให้ลูกค้ามั่นใจว่าธุรกิจสามารถช่วยแก้ปัญหาได้จริง

ต่อไปนี้คือสรุปบางส่วนจากเซสชั่นแรกในงาน Digital B2B Meetup & Networking #1 by Content Shifu ที่แลกเปลี่ยนความรู้ร่วมกับ คุณเฌอ–อำไพวรรณ สุธิราธิกุล CEO & Co-founder จาก Sparksjump Marketing Agency และคุณแบงค์–สิทธินันท์ พลวิสุทธิ์ศักดิ์ CEO & Founder จาก Content Shifu ผู้เชี่ยวชาญด้าน Inbound Marketing และการตลาดแบบ B2B

1. การตลาดธุรกิจ B2B ทำให้สนุกได้แค่เข้าใจลูกค้า 

ก่อนอื่น ลองมาทำความเข้าใจกันก่อนว่าธุรกิจ B2B แตกต่างจาก B2C ยังไงบ้าง 

ธุรกิจ B2C

– แรงขับเคลื่อนของลูกค้า : อารมณ์ (emotional lead)

– ระยะเวลาการตัดสินใจซื้อ : รวดเร็ว ซื้อทันที

– เป้าหมายการตลาด : กระตุ้นความอยากซื้อ

ธุรกิจ B2B

– แรงขับเคลื่อนของลูกค้า : เหตุผล (logic-driven) และผู้มีส่วนร่วมหลายคน

– ระยะเวลาการตัดสินใจซื้อ : มีกระบวนการยาวนาน และความเสี่ยงสูง

– เป้าหมายการตลาด : สร้างความเชื่อมั่นและตอบโจทย์ KPI

ด้วยพื้นฐานโครงสร้างธุรกิจที่แตกต่างกันนี้ หลายคนจึงมักเข้าใจผิดว่าธุรกิจ B2B ไม่จำเป็นต้องสร้างแบรนด์หรือคิดว่าการตลาดสำหรับองค์กรต้องจริงจัง เป็นทางการ และดูน่าเบื่อเท่านั้น แต่คุณแบงค์ได้แชร์มุมมองที่น่าสนใจว่า แท้จริงแล้วไม่มีอุตสาหกรรมไหนน่าเบื่อ มีเพียงวิธีการเล่าเรื่องหรือการทำคอนเทนต์ที่น่าเบื่อเท่านั้น ต่อให้เป็นธุรกิจในอุตสาหกรรมที่ดูเฉพาะทางหรือซับซ้อน ก็ยังสามารถสื่อสารให้คนเข้าใจง่ายและน่าติดตามได้ หากรู้ว่าจะเล่ายังไงให้เชื่อมโยงกับคนดู

อีกหนึ่งสิ่งที่หลายคนมักเข้าใจผิดคือการคิดว่าการตลาดแบบ B2B ต้องพึ่งเว็บไซต์หรือช่องทางทางการเพียงอย่างเดียว แต่ปัจจุบันมีหลายเคสที่ทำการตลาดด้วยวิธีเฉพาะของตัวเอง เช่น ธุรกิจสกินแคร์ OEM ที่สามารถหาลูกค้าผ่าน TikTok ได้ เพราะกลุ่มผู้ประกอบการรายเล็กจำนวนมากใช้ TikTok เป็นทั้งพื้นที่เสพคอนเทนต์และทำธุรกิจ สิ่งสำคัญของธุรกิจ B2B จึงเป็นการเข้าใจว่ากลุ่มเป้าหมายใช้เวลาอยู่บนแพลตฟอร์มไหน และสื่อสารกับพวกเขาในรูปแบบใดได้ดีที่สุด

2. สร้างความน่าเชื่อถือด้วย The B2B Flywheel

อีกหนึ่งหัวใจสำคัญของการทำการตลาดแบบ B2B คือแนวคิด Authority First หรือการสร้างความน่าเชื่อถือและภาพจำว่าแบรนด์เป็นผู้เชี่ยวชาญตัวจริง เพราะก่อนที่ลูกค้าจะตัดสินใจปิดดีล โดยเฉพาะดีลที่มีมูลค่าสูง สิ่งแรกที่องค์กรต้องมั่นใจก่อนคือ ธุรกิจนี้ไว้ใจได้และมีความเชี่ยวชาญมากพอที่จะช่วยแก้ปัญหาให้ได้จริง

หนึ่งในโมเดลที่ช่วยให้การตลาด B2B เติบโตอย่างยั่งยืนคือ The B2B Flywheel หรือระบบที่ค่อย ๆ เปลี่ยนคนแปลกหน้าให้กลายเป็นลูกค้า ผ่านการสร้างความสัมพันธ์และความเชื่อมั่นในระยะยาว ซึ่งมีขั้นตอนดังต่อไปนี้

I. ดักจับ (capture)

เริ่มจากการทำให้ธุรกิจถูกค้นเจอในช่วงเวลาที่ลูกค้ากำลังมองหาสิ่งที่เกี่ยวข้องพอดี ด้วยการทำ SEO หรือ SEM ให้คนเสิร์ชเจอธุรกิจของเรา

II. คัดกรอง (filter)

เมื่อคนเริ่มสนใจ ธุรกิจควรมีเว็บไซต์หรือแบบฟอร์มที่ช่วยคัดกรองว่าใครคือกลุ่มลูกค้าที่มีโอกาสซื้อจริง พร้อมเก็บข้อมูลเพื่อนำไปสื่อสารต่อ

III. หล่อเลี้ยง (nurture)

เพราะลูกค้า B2B ไม่ได้ตัดสินใจทันที แบรนด์จึงต้องค่อยๆ สร้างความเชื่อมั่นผ่านข้อมูลอย่างต่อเนื่อง เช่น อีเมล newsletter หรือคอนเทนต์ผลงานที่เล่าเรื่องความสำเร็จ รวมถึงการยิงโฆษณาซ้ำแบบ retargeting เพื่อให้แบรนด์ยังอยู่ในความคิดของลูกค้าเสมอ

IV. ปิดการขาย (close)

เมื่อถึงจังหวะตัดสินใจ ระบบ CRM (customer relationship management) ที่ดีจะช่วยให้ทีมขายติดตามลูกค้าได้ต่อเนื่อง ลดความสะดุดระหว่างขั้นตอน และเพิ่มโอกาสในการปิดดีล

ในงานยังมีเซสชั่นในหัวข้ออื่นๆ อีกมากมาย เช่น การเปลี่ยนแปลงของโลกการตลาดยุค AI ที่ทำให้การทำ SEO อาจไม่เพียงพออีกต่อไป แต่ควรทำให้ AI แนะนำธุรกิจของเราได้ด้วย ซึ่งสิ่งที่ AI ใช้ประเมินความน่าเชื่อถือคือ signal หรือข้อมูลจากหลายแหล่งที่สอดคล้องกัน ไม่ว่าจะเป็นรีวิวบน Google การถูกพูดถึงโดยสื่อ ข่าวต่างๆ ในโซเชียลมีเดีย ไปจนถึงคอนเทนต์รีวิวจากหลายแพลตฟอร์ม แต่ในขณะเดียวกัน ไม่ว่าจะใช้เครื่องมือ AI หรือทีมขายที่เก่งแค่ไหน สุดท้ายแล้วสิ่งที่ลูกค้าต้องการจริงๆ คือผลลัพธ์ที่ช่วยแก้ปัญหาให้ธุรกิจได้ และทั้งหมดนี้จะเกิดขึ้นไม่ได้เลย หากธุรกิจไม่ได้สร้างความน่าเชื่อถือและความสัมพันธ์กับลูกค้าในระยะยาวเอาไว้อย่างต่อเนื่อง

วิธียืนหยัดของ Kc Toys ผู้นำเข้าของเล่นจากญี่ปุ่นเจ้าแรกในไทยที่กลับมาแมสเพราะ Beyblade   

นิยามคำว่า ‘nostalgia’ ของคุณหน้าตาเป็นแบบไหน

สำหรับบางคนอาจนึกถึงรายการโทรทัศน์ในวัยเยาว์ บ้างมาในรูปแบบของการ์ตูนเช้าวันเสาร์-อาทิตย์ หรือขนมถุงกรุบกรอบที่เลิกผลิตไปแล้ว แต่ที่น่าจะตอบตรงเป็นเสียงเดียวกันโดยเฉพาะกลุ่มเด็กหนวดคือ ‘ของเล่น’ ในวันวานที่มีให้เลือกไม่ซ้ำแบบ

ซึ่งหนึ่งในร้านค้าของเล่นที่เรียกตัวเองว่า ‘ผู้ขายความทรงจำ’ ยังไงก็ต้องมีชื่อของ Kc Toysหรือชื่อจดทะเบียนอย่างเป็นทางการคือ ‘บริษัท ก.เจริญ ทอยส์ จำกัด’ รวมอยู่ด้วย

ฟังดูอาจจะยังไม่คุ้น แต่ถ้าพูดว่านี่เป็นบริษัทตัวแทนนำเข้าของเล่นยอดฮิตจากยุค 2000s ทั้งลูกข่าง Bey Blade, ฟิกเกอร์ Pokémon Moncolle, รถเหล็ก TOMICA Diecast, ตุ๊กตา LICCA Doll ฯลฯ คงจะต้องร้อง อ๋อ! ไปตามๆ กัน

จากธุรกิจกงสีที่บริหารโดยพี่น้องทั้งหมด 5 คน ทุกวันนี้ Kc Toys เติบโตจนกลายเป็นบริษัทตัวแทนจำหน่ายของเล่นแบรนด์ดังจากญี่ปุ่น ที่มีทั้งหน้าร้านเป็นของตัวเอง และกระจายหน้าร้านไปตามห้างดังตามโซนของเล่นเด็ก ที่ต่อให้โตเป็นผู้ใหญ่แล้วก็ยังต้องเผลอใจขอแวะเข้าไปส่องสินค้าอยู่เสมอ

น่าสนใจว่าอะไรทำให้ Kc Toys ยืนหยัดมานานกว่า 60 ปี ตั้งแต่ยุคที่ของเล่นเด็กรุ่งโรจน์จนถึงวันที่ซบเซาจากการมาของโลกอินเทอร์เน็ต ก่อนจะกลับมาอีกครั้งเพราะกระแสเรียกหาเทรนด์ nostalgia ซึ่งที่ว่ามานี้ พิม–พิตตินันท์ ตันตสิรินทร์ ทายาทรุ่นที่ 3 ผู้ทำหน้าที่เป็นมาร์เก็ตติ้งแก่ Kc Toys จะมาเป็นผู้ให้คำตอบ

มาเปิดกล่องความทรงจำนี้ไปพร้อมกันได้เลย

ตำนานธุรกิจ ‘ค้าของเล่น’ ที่เริ่มจากร้านแผงลอยจิวเวลรีย่านบางรัก

ถึงจะเป็นช่วงสายราว 11 โมง แต่บริเวณหน้าร้าน Kc Toys ที่ตั้งอยู่บนชั้น 6 ของศูนย์การค้าเซ็นทรัลเวิลด์กลับคึกคักไปด้วยเสียงจ๊อกแจ๊กเคล้าหัวเราะจากบรรดาเด็กน้อยและนักท่องเที่ยวต่างชาติ ที่ทยอยเข้ามาเลือกซื้อของเล่น 

ตู้ไขกาชาปองตุ๊กตาและของกระจุกกระจิกที่ตั้งรายล้อม คอลเลกชั่นรถเหล็ก TOMICA Diecast ไม่ไกลเกินสายตาคือบรรดาของเล่นจากแฟรนไชส์ Pokémon และระหว่างที่กำลังเดินสำรวจสอดส่องหน้าร้านนี้เอง มีแม่ลูกคู่หนึ่งจูงมือกันประลองลูกข่าง Beyblade อย่างสนุกสนาน ตรงหน้าล้วนเป็นภาพประทับใจชวนหวนนึกถึงวัยเด็ก 

พิตตินันท์ชวนย้อนความถึงจุดเริ่มต้นของ Kc Toys ซึ่งแรกเริ่มตั้งต้นด้วยการเป็นธุรกิจครอบครัวคนจีน หรือที่นิยมเรียกว่า ‘กงสี’ 

“ก่อนที่จะเป็น Kc Toys อย่างทุกวันนี้ ต้องย้อนกลับไปเมื่อประมาณ 80 ปีก่อน ครอบครัวของพิมเริ่มต้นทำธุรกิจค้าขายเครื่องประดับย่านบางรัก ขายในลักษณะแผงลอยสลับกับหาบเร่ ลูกค้าส่วนใหญ่ก็เป็นชาวต่างชาติ พอเริ่มมีทุน อากงของพิม (ไพรบูลย์ กิจเลิศไพโรจน์) กับพี่น้องอีก 5 คน เลยตัดสินใจซื้ออาคารพาณิชย์ย่านตลาดพาหุรัดขนาดประมาณ 2 คูหา โดยตั้งชื่อร้านว่า ‘ก.เจริญ’ ซึ่งมาจากนามสุกล ‘กิจเลิศไพโรจน์’ และมีชื่อภาษาจีนว่า ‘กิมตี๋เซ็ง’ ซึ่งตั้งตามชื่อแซ่ของตระกูล

“พอทำไปได้สักพักหนึ่งอากงเริ่มเห็นแล้วว่าสินค้าแค่เครื่องประดับไม่พอ เลยตัดสินใจนำเข้าข้าวของเครื่องใช้เบ็ดเตล็ดที่เป็นพลาสติกจากญี่ปุ่นและฮ่องกง ซึ่งถือเป็นใบเบิกในการติดต่อทำธุรกิจกับชาวต่างชาติ ที่ต่อมาแนะนำให้อากงนำเข้าของเล่นพลาสติกจากจีนมาวางขาย ซึ่งตอนนั้นถือว่าเป็นเรื่องใหม่มากในไทย”

พิตตินันท์อธิบายว่า ของเล่นที่นำเข้าจากจีนที่กล่าวถึงส่วนใหญ่เป็นตุ๊กตาขนเย็บมือนุ่มนิ่ม ตุ๊กตาเป่าลม และของเล่นประเภทไขลาน ต่างจากบ้านเราตอนนั้นที่ยังไม่มีของเล่นพลาสติกหรือของเล่นวัสดุสังเคราะห์ที่ผลิตจากโรงงาน ส่วนใหญ่เป็นของเล่นประดิษฐ์จากไม้และวัสดุธรรมชาติ

ซึ่งความใหม่นี้เองทำให้การค้าของเล่นของร้าน ก.เจริญ เติบโตอย่างรวดเร็ว จนต่อมาอากงของเธอตัดสินใจขยายธุรกิจส่วนนี้ในชื่อร้าน ‘ทอยส์ เวิลด์‘ บนห้างอิมพีเรียลบางนา เพื่อรองรับความต้องการของลูกค้าที่มากขึ้น

‘ผู้ส่งความสุข’ ผ่านของเล่น และก้าวแรกสู่การนำเข้าของเล่นจากแดนอาทิตย์อุทัย

“อากงของพิมได้รับสมญานามจากหนังสือพิมพ์ไทยรัฐว่า ‘ซานตาคลอสของประเทศไทย’ เพราะตอนนั้นเด็กๆ มองแกเหมือนเป็นผู้ส่งความสุขผ่านของเล่น”

พิตตินันท์เล่าให้ฟังถึงอากงของเธอด้วยรอยยิ้ม ซึ่งร้านทอยส์ เวิลด์ในมือของ ก.เจริญขยับขยายจากอิมพีเรียลบางนา ไปสู่อิมพีเรียลเวิลด์ สำโรง และอิมพีเรียลเวิลด์ ลาดพร้าวตามลำดับ ก่อนจะไปอยู่บนศูนย์การค้าดังอย่างเซ็นทรัลเวิลด์ และอีกจุดพีคคือการเปิดโรงงานผลิตของเล่นพลาสติกเองในนามบริษัท อิมพีเรียลไทย ทอย จำกัด  

การกรุยทางก่อนของ ก.เจริญทำให้พวกเขาครองตลาดของเล่นค้าส่งและค้าปลีกในตลาดแทบทั้งหมด ประกอบกับคอนเนกชั่นกับโรงงานในต่างประเทศ และการมีโรงงานผลิตของเล่นนี้เอง ที่นำมาถึงจุด turning point สำคัญ นั่นคือการที่แบรนด์ของเล่นดังจากแดนอาทิตย์อุทัยอย่าง ‘Takara Tomy’ และ ‘Bandai’ ติดต่อเข้ามาเพื่อหาตัวแทนจัดจำหน่ายโปรดักต์สำหรับการรุกตลาดเอเชีย

“ต้องบอกว่าตอนนั้น ก.เจริญเป็นตัวแทนจำหน่ายของเล่นแบรนด์ดังหลายแบรนด์มาก ด้วยความที่ Takara Tomy และ Bandai เห็นถึงศักยภาพของเราเลยตัดสินแต่งตั้งเราเป็น distributor” 

“เวลานำเข้าทางตัวแทนจำหน่ายเขาจะส่งแค็ตตาล็อกให้เราดู ว่ามีของเล่นชิ้นไหนที่น่าสนใจ ชิ้นไหนที่ดูจะได้รับความนิยมในเด็กไทย หรือบางชิ้นก็จะเป็นที่เขาส่งมาให้เราทำยอดขาย ซึ่งวิธีให้เลือกด้วยแค็ตตาล็อกก็ยังมีจนถึงปัจจุบัน”

ของเล่นที่ ก.เจริญนำเข้าจากแบรนด์ดังญี่ปุ่นส่วนใหญ่เป็นสินค้าที่เหมาะสำหรับเสริมสร้างพัฒนาการเด็ก อย่างของแบรนด์ Takara Tomy เช่น รถเหล็ก TOMICA Diecast, รถไฟตัวต่อ Takara Tomy Plarail, ฟิกเกอร์ตุ๊กตาสัตว์โลก Tomica ANIA และตุ๊กตาเด็กหญิง LICCA Doll ซึ่งที่ยกมาล้วนเป็นของเล่นที่ ก.เจริญยกให้เป็นสินค้าขายดีตลอดกาล

“ที่ของเล่นของ Takara Tomy ได้รับความนิยมหลักๆ มาจากเรื่องของคุณภาพที่ดีและปลอดภัยต่อเด็กๆ ยกตัวอย่างตุ๊กตา Tomica ANIA ซึ่งมีจุดขยับในทุกตัว และสารเคลือบต่างๆ ที่ใช้ก็ปลอดภัย เพราะผู้ผลิตเขาคิดมาแล้วว่า ถ้าเด็กนำเข้าปากสารเคลือบตุ๊กตาจะต้องไม่เป็นอันตราย เป็นสารเคลือบแบบฟู้ดเกรดที่เด็กนำเข้าปากแล้วจะรู้สึกถึงรสขมแล้วเอาออกจากปากทันที”

เปลี่ยนผ่านสู่ยุค Kc Toys และกลับคืนชีพอีกครั้งจาก Bayblade ลูกข่างสะท้านฟ้า

มีเงินทุน มีต้นทุนคอนเนกชั่นที่ดี แต่ถ้าปราศจากการหมุนให้เท่าทันตามโลกธุรกิจย่อมไม่มีวันยืนระยะธุรกิจได้นาน

ซึ่งสิ่งที่ทำให้ ก.เจริญยืนหยัดมาตลอด 60 กว่าปี คือการปรับตัวให้ความนิยมของผู้บริโภคเสมอ อย่างในยุคที่กำลังก้าวเข้าสู่ยุค 2000s พวกเขาตัดสินใจเปลี่ยนชื่ออย่างเป็นทางการว่า ‘บริษัท ก.เจริญ ทอยส์ จำกัด’ โดยมีชื่อสากลคุ้นหูว่า ‘Kc Toys’ 

ความน่าสนใจคือเมื่อเปลี่ยนผ่านสู่ยุค Kc Toys ได้ขยายการขาย ด้วยการตั้งบริษัท Dream Toy ที่เน้นจำหน่ายสินค้าลิขสิทธ์ของ Bandai เช่น Gunpla เป็นหลัก

ในขณะที่ Kc Toys เน้นจำหน่ายสินค้าของ Takara Tomy ซึ่งในยุค 2000s มีสินค้าเรือธงอย่างลูกข่าง Beyblade ที่เป็นกระแสมาจากการ์ตูนเรื่องเบย์เบลดศึกลูกข่างสะท้านฟ้า (Bakuten Shoot Beyblade) ที่มีกลไกการเล่นแปลกใหม่ทันยุค

“สมัยนั้น Beyblade ได้รับความนิยมมาก เด็กเจนฯ วายตอนนั้นน่าจะจำได้ว่ามีการ์ตูนฉายช่อง 9 (หัวเราะ)

“ถ้าถามว่าทำไมเราถึงยืนระยะได้ ทั้งที่ผ่านช่วงยุคซบเซาของของเล่น แน่นอนว่าเรื่องของการรักษามาตรฐานคุณภาพสินค้าก็ส่วนหนึ่ง แต่อีกส่วนหนึ่งคือกระแส nostalgia ที่อดีตเด็กยุค 90s เด็กยุคต้น 2000s คิดถึง อยากกลับมาตามสะสมซื้อของเล่น ของสะสมเขาพลาดไปตอนเด็ก เช่นพวกหูฟังมีสาย, กล้องคอมแพกต์, ทามาก็อตจิ ฯลฯ ซึ่ง Beyblade เองก็เป็นหนึ่งในนั้น 

“บวกกับ Beyblade เองก็มีการทำอนิเมะภาคใหม่ มีฉายลงแพลตฟอร์มสตรีมมิ่ง และ Beyblade เองก็มีการปรับเปลี่ยนโปรดักต์ให้การเล่นมีความสนุกมากขึ้น สามารถปรับเปลี่ยนอะไหล่ มีกลไกการเล่นที่มากขึ้น มีการวางแผนการเล่น เช่น มุมองศาที่ต้องชู้ต เหล่านี้ทำให้กระแสความนิยมกลับมาอีกครั้ง บางคนซื้อหลายกล่องเพื่อเอาอะไหล่มาคัสตอมก็มี”

อย่างที่เกริ่นไปว่า Kc Toys ปรับเปลี่ยนตัวเองให้ทันสมัยตามความนิยมของผู้บริโภค เมื่อกระแสนิยมกลับมา จุดจำหน่ายสินค้าของพวกเขาตามห้างสรรพสินค้าจึงมีการเปิดพื้นที่ให้เด็กๆ และครอบครัว รวมไปถึงคนที่ผ่านไปผ่านมาได้เล่นเจ้าลูกข่างสะท้านฟ้านี้ 

รวมถึงการที่มี license ที่สามารถจัดงานแข่งขัน Beyblade ได้ในมือ Kc Toys จึงตัดสินใจเปิดการแข่งขันสนุกๆ เป็นประจำ บ่อยครั้งกลายเป็นภาพไวรัลบนโลกโซเชียลฯ ที่มีคนต่างวัยได้เล่นสนุกท้าประลองชนลูกข่าง และที่น่าสนใจคือในปี 2026 วันที่ 12-13 ธันวาคม ที่ไอคอนสยาม พวกเขากำลังจะจัดงานแข่งขัน Beyblade ระดับโลกที่มีชื่อว่า Bayblade X GP Final 2026 หรืองานแข่งขัน Beyblade ชิงแชมป์โลกครั้งแรกในประเทศไทย

“พอเรารู้ว่า Beyblade เข้าได้ทั้งกลุ่มเด็กและผู้ใหญ่ ในเมื่อเรามีลิขสิทธิ์ในมือก็เลยตัดสินใจว่างั้นเราจัดงานแข่งขันที่ให้คนได้มาเล่นสนุกดีกว่า อย่างการแข่งขันที่จัดที่เซ็นทรัลชิดลมที่มีอาม่ารายหนึ่งมาลงแข่งขันแล้วชนะ มีคนเชียร์แกเต็มไปหมดก็กลายเป็นไวรัลบนโซเชียลฯ  

“การที่เรามีกิจกรรมมันเป็นเรื่องของการเสริมการขาย เผื่อให้ลูกค้าได้รับประสบการณ์ที่ดีที่สุดในการเล่นของเล่น อย่าง Beyblade ถ้าเราปล่อยให้ลูกค้าซื้อกลับบ้านไปเขาก็อาจเล่นสนุกกับที่บ้าน เล่นตามอนิเมะ หรือเป็นของสะสม แต่พอเรามีอีเวนต์การแข่งขันทำให้ของเล่นชิ้นนี้มันดูจริงจังมากขึ้น สนุกกับของเล่นเรามากขึ้น เราเชื่อว่าคนเล่นของเล่นต้องได้จับ ต้องได้สัมผัสประสบการณ์ตรงหน้าถึงจะรู้ว่ามันสนุกยังไง เป็นสิ่งที่คนทำธุรกิจของเล่นจะไม่ทำไม่ได้ 

“สมัยอากงเองก็เคยทำแบบนี้ คือไปเปิดร้านตามงานอีเวนต์ต่างๆ เช่น งานกาชาด ไปให้เด็กๆ ได้จับได้สัมผัสของเล่น แกมองว่าของเล่นก็เป็นเอนเตอร์เทนเมนต์อย่างหนึ่งที่เมื่อคนรู้สึกสนุก เขาก็จะซื้อกลับบ้านไป” 

การเข้ามาทำงานในธุรกิจของเล่นของทายาทรุ่นที่ 3 และจดหมายรักถึงของเล่น

“พูดตรงๆ พิมไม่ได้เห็นสิ่งที่อากงสร้างธุรกิจมาทั้งหมด ตอนเราเด็กเราเห็นแล้วว่าธุรกิจมันประสบความสำเร็จแล้วระดับหนึ่ง แต่สิ่งที่พิมจำได้คือเวลาเราไปบ้านอากง แกจะเตรียมของเล่นไว้ให้เราหรือเด็กๆ ที่มาเยี่ยมได้เล่นสนุก 

“หรือแม้แต่คุณพ่อของพิม (วีระพงษ์ กิจเลิศไพโรจน์) แกไม่ได้ปิดกั้นเรื่องการเล่นของเล่น เด็กๆ แกจะพาเราไปแวะแผนกของเล่น ชวนกันซื้อกลับมาเล่นที่บ้านตลอด สิ่งนี้เป็นแรงบันดาลใจที่ทำให้เรามาทำตรงนี้”

พิตตินันท์ย้อนความทรงจำในวัยเยาว์ให้เราฟัง ซึ่งสิ่งนี้เป็นแรงบันดาลใจที่ทำให้เธอเบนสายจากงานด้านออกแบบซึ่งตรงกับวิชาความรู้ด้านสถาปัตย์ที่จบมา เพื่อมาเป็นมาร์เก็ตติ้งให้แก่ Kc Toys ตามคำชวนของ ชัชศรี กิจเลิศไพโรจน์ อาโกวและผู้บริหารของ Kc Toys คนปัจจุบัน

“พิมไม่ได้มองตัวเองว่าเป็นทายาทรุ่นที่ 3 หรือซีอีโอ ถึงแม้อนาคตจะต้องรับไม้ต่อหน้าที่นี้ แต่เรามองตัวเองเป็นลูกจ้างคนหนึ่งที่ต้องลงมือทำทุกอย่างเป็น แต่ขณะเดียวกันก็ต้องรู้สึกกลัวที่จะ ‘เจ๊ง’ เหมือนคนที่เป็นเจ้าของด้วย ถึงเราไม่ชอบเรื่องบัญชีเราก็ต้องดูให้เป็น ต้องดูสต็อกสินค้าให้เป็น ต้องรู้เรื่องการตลาด รู้ว่าเซลของเราเขาทำงานกันยังไง เพราะนี่คือ Business Development ที่จะทำให้ธุรกิจโตไปข้างหน้าได้”

ก่อนจากกันเธอแชร์ให้ฟังว่า ผู้คนสมัยนี้นิยมกลับมาเล่นของเล่นกันมากขึ้น ซึ่งความนิยมตรงนี้เป็นเหมือนแรงขับเคลื่อนชั้นดีที่ทำให้เธอมุ่งมั่นไปกับการทำงานตรงนี้ต่อตามรอยอากง

“พิมว่ายุคนี้คนเริ่มอิ่มตัวกับการเล่นโซเชียลฯ ถึงขั้นเคยเกิดกระแสที่ว่าคนเลิกเล่นโซเชียลฯ เพราะมัน drain out มากๆ มันเลยทำให้กระแส nostalgia กลับมา คนกลับมาอยู่กับตัวเองมากขึ้น ได้เล่นของเล่นทำให้เราได้ออกมาจากหน้าจอ 

“เคยมีเพื่อนพูดกับพิมว่า กูเป็นลูกค้าที่บ้านมึงชัวร์ (หัวเราะ) มันเป็นความรู้สึกดีใจที่ได้รู้ว่า มีคนมีความสุขกับของเล่นที่เรานำเข้ามาขาย ทำให้เข้าใจว่าทำไมคนตั้งให้อากงเป็นซานตาคลอสเมืองไทยเพราะเขาสร้างความสุขให้กับเด็กๆ ได้หลายคนจริงๆ เพราะเมื่อก่อนการนำเข้าของเล่นจากต่างประเทศมันไม่ใช่เรื่องง่าย ในยุคที่ยังไม่มีการสั่งซื้อออนไลน์ การจะไปต่างประเทศก็ยังเป็นเรื่องยาก สำหรับเรามันเป็นอะไรที่สุดยอดมาก” พิตตินันท์กล่าวทิ้งท้ายด้วยรอยยิ้ม

แม้จะยังไม่รู้ว่าอนาคตของ Kc Toys จะเดินไปในทิศทางไหนและอีกไกลเท่าใด แต่สิ่งที่ตอบได้ทันทีคือของเล่นของพวกเขาได้สร้างความสุข ความประทับใจ ติดตัวให้เด็กน้อยหลายคนที่โตมาเป็นผู้ใหญ่ในวันนี้ ที่ยังมีแรงใจในการใช้ชีวิตโดยที่ยังหลงเหลือความไร้เดียงสาหล่อเลี้ยงความสุขให้ตัวเองอยู่ 

แล้วคุณล่ะ มีความทรงจำในวัยเด็กกับของเล่นชิ้นไหนบ้าง

ทำไม ‘ปลากระป๋อง’ เมนูสามัญของคนทำงาน ถึงสะท้อนวัฒนธรรมการกินและเศรษฐกิจแบบไทยๆ ได้

ไม่นานมานี้มีข่าวใหญ่ที่ต่อให้เป็นคนที่ไม่สนใจเรื่องธุรกิจยังต้องเหลียวมอง นั่นคือข่าวที่มีผู้บริโภคออกมาฟ้องร้องกับสื่อว่า ปลากระป๋องในซอสมะเขือเทศยี่ห้อหนึ่งที่ตนกำลังจะกินไม่ได้ทำจากปลาซาดีนหรือปลาแมคเคอเรลตามปกติ แต่ดูลักษณะท่าทางจะทำมาจาก ‘ปลาหมอคางดำ’ ที่เคยมีข่าวสร้างผลกระทบหนักต่ออุตสาหกรรมประมงบ้านเรา

ต่อมาโรงงานแห่งหนึ่งในจังหวัดสมุทรสาครออกมายอมรับว่า ปลากระป๋องที่ว่าเกิดจากความผิดพลาดตอนผลิตจริง แต่ไม่ใช่ปลาหมอคางดำอย่างที่เข้าใจ แต่ทำมาจากปลานิลที่อยู่ในขั้นตอนทดสอบว่าสามารถนำมาทำเมนูนี้ได้ไหม

ทว่าสิ่งที่น่าสนใจที่ถูกซ่อนอยู่ภายใต้ข่าวทอล์กออฟเดอะทาวน์ดังกล่าวคือ ทำไม ‘ปลากระป๋อง’ ถึงเป็นเมนูที่ผู้คนให้ความสนใจ สามารถสะท้อนถึงวัฒนธรรมการกินและภาพรวมของเศรษฐกิจแบบไทยๆ หรือแม้แต่คำถามที่ว่า ถ้าใช้ปลาชนิดอื่นทำปลากระป๋องในซอสมะเขือเทศไม่ได้เชียวหรือ? คำถามชวนฉงนปนหิวที่ว่าเรามาเปิดกระป๋องหาคำตอบไปพร้อมกันที่ด้านล่างนี้

ประวัติศาสตร์ฉบับย่อแน่นของ ‘ปลากระป๋อง’ เมนูยังชีพอายุ 200 กว่าปี

ต้องเท้าความก่อนว่า เมนูสามัญอย่างปลากระป๋องนั้นแท้จริงมีอายุมากกว่า 200 ปี โดยจุดเริ่มต้นเกิดขึ้นในศตวรรษที่ 18 โดยเชฟและนักประดิษฐ์ชาวฝรั่งเศสนาม ‘นีโกลา อาแปร์’ (Nicolas Appert) ที่คิดค้นวิธีถนอมอาหารสดด้วยการนำเนื้อสัตว์ ผัก และผลไม้ไปต้มก่อนนำไปบรรจุในภาชนะพร้อมปิดผนึกเรียบร้อย ซึ่งในช่วงแรกยังนิยมใช้ขวดแก้วกันเป็นหลัก

ซึ่งจุดประสงค์ของการถนอมอาหารด้วยวิธีนี้เกิดจากความต้องการของ นโปเลียน โบนาปาร์ต (Napoleon Bonaparte) ที่เฟ้นหาวิธีถนอมเสบียงเพื่อกองทัพสำหรับการรุกไล่ขยายอาณานิคม และนั่นทำให้วิธีถนอมอาหารแบบขวดนิยมไปไกลในหมู่ชาวฝรั่งเศส

ต่อมา ปีเตอร์ ดูแรนด์ (Peter Durand) พ่อค้าเร่ชาวอังกฤษได้เสนอให้มีการนำ ‘กระป๋อง’ ที่ทำจากดีบุกมาใช้เป็นภาชนะบรรจุแทนขวดแก้ว เพื่อความสะดวกและปลอดภัยในการขนส่ง จึงเป็นครั้งแรกที่บนโลกนี้เกิดนวัตกรรมที่เรียกว่า ‘อาหารกระป๋อง’ และดูแรนด์ได้จดสิทธิบัตรนวัตกรรมนี้เป็นของตัวเอง

ไม่ช้าความนิยมในอาหารบรรจุกระป๋องแพร่หลายไปทั่วแผ่นดินยุโรป ซึ่งวัตถุดิบที่ถูกหยิบมาใช้มากที่สุดคือ ‘ปลา’ ไม่ว่าจะทูน่า, ซาร์ดีน, แมคเคอเรล และแซลมอน (ส่วนหนึ่งเพราะเป็นวัตถุดิบที่หาง่ายในยุโรปที่เป็นดินแดนติดมหาสมุทร) โดยเริ่มจากกลุ่มพ่อค้าปลาในสกอตแลนด์ ก่อนที่ในปี 1820 ปิแอร์-โจเซฟ โคลิน (Pierre-Joseph Colin) นักธุรกิจชาวฝรั่งเศสจะตั้งโรงงานปลากระป๋องซาร์ดีนแห่งแรกในเมืองน็องต์ กระทั่งความนิยมแพร่ขยายไปถึงดินแดนอเมริกาใต้

เมื่อความแมสเดินทางมาถึงดินแดนเอเชียตะวันออกเฉียงใต้

ความจริงปลากระป๋องในยุคแรกไม่ได้บรรจุลงในซอสมะเขือเทศแบบที่เราคุ้นชินกัน แต่เป็น ‘น้ำมันมะกอก’ ซึ่งหาได้ง่ายและต้นทุนต่ำกว่า ทว่าภายหลังประเทศที่พิถีพิถันการกินอย่างอิตาลีและสเปนที่ริเริ่มใช้ซอสมะเขือเทศแทน ที่น่าสนใจคือปลากระป๋องในซอสมะเขือยุคแรกไม่ใช่อาหารสามัญแต่มีราคาแพง และคนระดับเจ้านายชั้นสูงมีโอกาสลิ้มชิมรสมากกว่า 

กาลเวลาผ่านไป อุตสาหกรรมประมงที่พัฒนามากขึ้นนำมาซึ่งอัตราการจับปลาที่มากตาม จากเดิมที่เป็นอาหารชั้นสูง ปลากระป๋องจึงค่อยๆ แปรสถานะสู่อาหารสามัญคู่ครัวอย่างที่เห็น

รู้ตัวอีกทีเมนูปลากระป๋องก็ได้เดินทางมาถึงทวีปเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ในปี 2520 ซึ่งแรกเริ่มเดิมทีในไทยยังไม่มีการผลิตปลากระป๋องเองเนื่องจากขาดความรู้พื้นฐานการผลิต ช่วงแรกจึงเป็นการนำเข้าเสียส่วนใหญ่ กระทั่งปี 2522 ถึงเริ่มมีหลักฐานแน่ชัดว่าบ้านเราเริ่มผลิตปลากระป๋องในซอสมะเขือเทศเป็นของตัวเอง จากที่เราสืบค้นมีการถกเถียงในหมู่ชาวโซเชียลฯ บ้างก็ว่าเป็น ‘บริษัท เจริญอุตสาหกรรม จํากัด (มหาชน)’ หรือ ‘จิ้นฮ่วย’ ที่เป็นเจ้าแรกที่ผลิตในนามปลากระป๋องยี่ห้อ ‘ซูมาโก’ (Sumaco) บ้างก็ว่าเป็น ‘บริษัท ผลิตภัณฑ์อาหารกว้างไพศาล จำกัด’ ที่ผลิตในนามปลากระป๋อง ‘ปลายิ้ม’ หรือที่ปัจจุบันใช้ชื่อว่า ‘ปุ้มปุ้ย’ 

ถึงจะไม่แน่ชัดว่าบริษัทไหนเป็นผู้ริเริ่มก่อนกัน แต่ที่แน่ชัดคือตอนนั้นปลากระป๋องได้เข้ามามีบทบาทสำคัญกับวิถีปากท้องคนไทยเป็นที่เรียบร้อยแล้ว

ความอร่อยที่มักถูกใช้เป็นสัญลักษณ์แห่ง ‘ยุคข้าวยากหมากแพง’

ถึงตรงนี้นำมาซึ่งคำถามต่อมา คือทำไมเมนูสามัญอย่างปลากระป๋องถึงกลายมาเป็นสัญลักษณ์ในยุคเศรษฐกิจตกต่ำอยู่เสมอล่ะ?

ก่อนอื่นเราชวนสำรวจเกณฑ์ราคาปลากระป๋องส่วนใหญ่ในบ้านเรา ปัจจุบันแบรนด์ทั่วไปเริ่มต้นอยู่ที่ 18 บาท และหลัก 30 บาทขึ้นไปในแบรนด์พรีเมียม (ในปริมาณ 145-185 กรัม) 

สังเกตดีๆ ราคาของมันไม่แพงจนเกินไป คนหาเช้ากินค่ำเข้าถึงง่าย แม้กระทั่งแรงงานที่ค่าแรงขั้นต่ำ 300 บาท ที่ยังไม่อัพเดตแพตช์เป็น 337-400 บาทตามข้อกฎหมายพระราชบัญญัติคุ้มครองแรงงาน พ.ศ. 2541 ก็ยังได้กิน ประกอบกับการซื้อมากักตุนในระยะยาวได้ ง่ายต่อการจัดการวางแผนการเงินในบัญชี นั่นเองทำให้ปลากระป๋องเป็นเมนูยอดฮิตที่ถูกตีคู่มาพร้อมกับมาม่าในช่วงก่อนสิ้นเดือนเสมอ 

ยิ่งในยุคที่เศรษฐกิจไม่เป็นใจ ด้วยราคาที่เข้าถึงง่ายกว่าอาหารปรุงสุกจานละ 60-70 บาทตามร้านอาหารริมทาง ปลากระป๋องยิ่งเป็นเหมือนอาหาร ‘ยังชีพ’ ในวันที่กระเป๋าฟีบ แต่ยังสามารถสรรหาโปรตีนตกถึงท้องได้อยู่ 

หรือถ้ามองในวิถีการกินแบบไทยๆ รสชาติปลาบวกกับซอสมะเขือเทศที่มีรสชาติเปรี้ยว นัว หรือจะนำไปต้มยำทำแกงเพิ่มความจัดจ้าน เหล่านี้ยิ่งถูกปากและซึมซับผนวกเป็นส่วนหนึ่งกับวัฒนธรรมการกินแบบไทยๆ ได้ไม่ยาก

สิ่งนี้ยิ่งเด่นชัดในเชิงตัวเลข จากข้อมูลของเว็บไซต์ Krungsri Research รายงานว่า นับตั้งแต่ปี 2564 เป็นต้นมาปริมาณการบริโภคปลากระป๋องภายในประเทศโดยเฉพาะปลาซาร์ดีนกระป๋องขยายตัวเพิ่มขึ้นต่อเนื่อง โดยจุดพีคอยู่ใน 5 เดือนแรกของปี 2568 ที่มีปริมาณบริโภคถึง 2.3%+ หรือคิดเป็น 29.1 พันตัน โดยปัจจัยหลักที่มีการบริโภคเพิ่มขึ้นเพราะความไม่แน่นอนของเศรษฐกิจ

ถ้าถามต่อว่า แล้วทำไมต้องปลาซาร์ดีนหรือแมคเคอเรล ปลาอย่างอื่นมันไม่แซ่บ เหมือนที่มีคนตั้งคำถามว่า ถ้าตามข่าวเป็นปลานิลหรือปลาหมอคางดำจริงๆ จะจับมาอัดกระป๋องในซอสมะเขือเทศไม่ได้จริงๆ หรือ? 

คำตอบคือไม่ใช่ แต่ที่ใช้เป็นปลาซาร์ดีนและแมคเคอเรล ปัจจัยอย่างแรกคือทั้งสองชนิดเป็นปลาที่จับได้ในปริมาณครั้งละหลายตัน จึงเหมาะแก่การนำมาแปรรูปในปริมาณมากและตั้งราคาได้ถูกตาม อีกข้อคือปลาทั้งสองชนิดยังทนต่อกระบวนการแปรรูปที่ต้องผ่านการฆ่าเชื้อและอัดด้วยแรงดันสูง โดยที่ออกมาเนื้อไม่ยุ่ย เป็นชิ้น และปราศจากกลิ่นสาบ ถ้าเป็นปลาชนิดอื่นอย่างทูน่าส่วนใหญ่มักจะถูกนำไปแปรรูปอีกลักษณะคือบดและแช่ในน้ำเกลือมากกว่า

ด้วยรสชาติที่ถูกปาก ราคาที่ประหยัด ปลากระป๋อง (ขีดเส้นใต้ว่าในซอสมะเขือเทศ) จึงเป็นเมนูสามัญที่สะท้อนบริบทความเป็นไทยออกมาได้ดียิ่ง เหตุนี้เลยไม่แปลกใจที่ข่าวคราวข้างต้นจะได้รับความสนใจเป็นพิเศษ ยิ่งในยุคที่คนไทยใส่ใจเรื่องคุณภาพการกิน อาหารสามัญแบบนี้ยิ่งต้องคำนึงถึงการผลิตด้วยมาตรฐานที่ถูกสุขลักษณะตามฉลากข้างกระป๋อง ไม่ว่าจะเป็นแบรนด์เล็กหรือใหญ่ก็ตาม

ที่มา : 

The Devil Wears Prada 2 หนังที่ไม่ได้หากินแค่กับความสำเร็จในอดีต แต่สะท้อนการดิ้นรนของธุรกิจนิตยสาร

มีภาพยนตร์ไม่มากนักที่กลายเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมได้ทุกยุคทุกสมัย โดยเฉพาะอย่างยิ่ง หนังที่ไม่เพียงแค่เบาสมอง แต่ยังมีเนื้อหาหนักแน่นเชื่อมโยงได้กับหลายบริบทอย่าง The Devil Wears Prada 

20 ปีที่แล้ว หนังเรื่องนี้จึงได้รับเสียงตอบรับล้นหลาม จากการนำนิยายชื่อเดียวกันมาดัดแปลงเป็นหนังรสชาติกลมกล่อม มีสาระแต่ก็สนุก ทั้งยังสะท้อนวัฒนธรรมและธุรกิจของโลกยุค 2000 โดยเฉพาะวงการนิตยสาร ซึ่งเป็นที่รู้โดยทั่วกันว่า ตัวเอกอย่างมิแรนด้าได้รับแรงบันดาลใจมาจาก ‘แอนนา วินทัวร์’ อดีตบรรณาธิการบริหารนิตยสาร Vogue (เธอเพิ่งวางตำแหน่งเมื่อปีที่แล้ว และก้าวขึ้นไปเป็นผู้อำนวยการด้านเนื้อหาของ Vogue และสื่อในเครือบริษัท Condé Nast) เพราะลอเรน ไวส์เบอร์เกอร์ นักเขียนเจ้าของนิยายเล่มนี้เป็นอดีตผู้ช่วยของวินทัวร์มาก่อน

ที่สนุกกว่านั้นคือ ผ่านไปสองทศวรรษแล้ว แต่คนก็ยังหยิบเอาซีนต่างๆ ในหนังมาเป็นมีมจนถึงทุกวันนี้ ไม่แปลกเลยที่ผู้สร้างอยากจะทำภาคต่อเพื่อให้ตัวละครใน The Devil Wears Prada กลับมาโลดแล่นในบริบทโลกยุคใหม่ ด้านหนึ่งก็ทำให้คนคลายคิดถึง ด้านหนึ่งก็คือหนทางการนำหนังฮิตกลับมาเสริมให้ธุรกิจภาพยนตร์อีกครั้ง

“มีเหตุผลเดียวที่ฉันตกลงจะทำภาคต่อ นั่นคือ หนังจะต้องสะท้อนช่วงเวลาปัจจุบัน” เมอร์รีล สตรีป นักแสดงวัย 76 ปี บอกกับสำนักข่าวบีบีซีถึงเหตุผลที่ทำให้เธอตัดสินใจกลับมารับบทเป็น ‘มิแรนด้า พรีสต์ลีย์’ บรรณาธิการบริหารนิตยสาร Runway ตัวละครสำคัญในหนังเรื่องนี้ ซึ่งเคยเกือบทำให้เธอคว้ารางวัลออสการ์ สาขานักแสดงนำหญิงในปี 2007 มาแล้ว (อันที่จริงสตรีปเล่นบทนี้ได้มีชีวิตชีวาและแข็งแกร่งมากๆ จนสร้างคาแร็กเตอร์ที่โดดเด่นด้วยตัวเอง ไม่ต้องพึ่งบารมีแอนนา วินทัวร์ ตัวจริงเลยล่ะ)

“ทุกอย่างต้องมีความสำคัญในตัวของมันเอง แม้แต่หนังสนุกๆ เบาสมองก็ตาม” นั่นคือเหตุผลที่ The Devil Wears Prada 2 ไม่ได้เดินเรื่องตามนิยายภาคต่อของไวส์เบอร์เกอร์ แต่สะท้อนจุดวิกฤตของธุรกิจสื่อที่กำลังพยายามพยุงตัวเองให้ลุกขึ้นยืน นักข่าวและนักเขียนต้องยืนหยัดทำงานคุณภาพท่ามกลางการครอบงำของสื่อดิจิทัล และการเข้ามาของ AI รวมทั้งภาวะเศรษฐกิจถดถอยที่ทำให้เกิดจุดพีคของวงการสื่อ นั่นคือการปลดพนักงานจำนวนมาก 

ดังนั้น The Devil Wears Prada 2 ไม่ใช่แค่หนังแฟชั่นติดแกลมสำหรับผู้หลงใหลแฟชั่นเพียงอย่างเดียว แต่กำลังสะท้อนจุดวิกฤตของธุรกิจสื่อและความบันเทิงที่ถูกคลื่นโลกดิจิทัลถาโถมอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

สื่อและแบรนด์เคยชี้นกเป็นนก ชี้ไม้เป็นไม้ แต่อัลกอริทึมกำลังดึงอำนาจนั้นไปใช้ในโลกยุคใหม่

“โอเค ฉันเข้าใจแล้วล่ะ เธอเห็นว่าแฟชั่นไม่ได้มีความหมายอะไรกับเธอใช่ไหม เธอก็แค่เดินไปที่ตู้เสื้อผ้า แล้วก็เลือกอะไรล่ะ ไม่รู้สิ เสื้อกันหนาวสีฟ้าตัวโคร่งๆ ยับๆ นั่นน่ะ เพราะเธอพยายามจะตะโกนบอกโลกว่า เธอเป็นคนจริงจังจนไม่สนใจหรอกว่าจะใส่อะไรเข้าไป” มิแรนด้าพูดขึ้นในห้องทำงาน ระหว่างที่เรียกทุกคนเข้ามาซ้อมแต่งตัวให้นางแบบที่จะเตรียมขึ้นปกนิตยสาร โดยมีแอนดี้ แซกส์ (แสดงโดยแอนน์ แฮททาเวย์) ผู้ช่วยของเธอช่วยจดบันทึกไว้ แต่แอนดี้กลับส่งเสียงขำเมื่อทีมงานบอกว่าเลือกเข็มขัดที่มีสีคล้ายกันไม่ได้ ทำให้มิแรนด้าไม่พอใจแอนดี้

“แต่สิ่งที่เธอไม่รู้ก็คือ เสื้อสเวตเตอร์นั้นไม่ใช่สีฟ้า ไม่ใช่สีเทอร์ควอยส์ ไม่ใช่สีลาพิสบลู แต่จริงๆ มันคือสีเซรูเลียน และเธอก็ไม่ทันได้สังเกตว่า ในปี 2002 ออสการ์ เดอ ลา เรนตา ออกแบบคอลเลกชั่นชุดราตรีเซรูเลียน แล้วฉันก็คิดว่าน่าจะเป็นอีฟส์ แซ็ง โลร็อง ที่ทำแจ็กเก็ตทหารสีเซรูเลียน แล้วสีเซรูเลียนก็ปรากฏขึ้นในคอลเลกชั่นต่อๆ มาของดีไซเนอร์ 8 คน แล้วก็กระจายในห้างสรรพสินค้า ถึงค่อยๆ ขยายลงไปถึงมุมเสื้อลำลองสุดเชยที่เธอคงไปคว้ามันมาจากกองสินค้าลดราคาอย่างแน่นอน” มิแรนด้าจิกกัดแอนดี้ระหว่างที่ทดลองชุดให้นางแบบไปด้วย

“ใดๆ ก็เถอะ สีฟ้านั้นเป็นตัวแทนของงานนับล้านๆ ตำแหน่ง และมันก็ตลกดีที่เธอคิดว่าตัวเองได้เลือกสิ่งที่ทำให้เธอพ้นจากวงการแฟชั่นแล้ว ทั้งๆ ที่ความจริง เธอกำลังสวมสเวตเตอร์ที่ถูกเลือกให้เธอโดยคนในห้องนี้–แล้วเธอก็เลือกมันจากกองเสื้อผ้าพวกนั้น” 

บทพูดของมิแรนด้าในซีนนี้ยังถูกนำกระจายต่อในโลกอินเทอร์เน็ตจนถึงทุกวันนี้ ด้วยวิธีการแสดงของสตรีปที่สามารถร่ายยาวประโยคเหน็บแนมกว่า 2 นาทีได้อย่างเด็ดขาด แต่เหตุผลที่เราหยิบขึ้นมาเล่าในครั้งนี้ เพราะซีน ‘สีฟ้าเซรูเลียน’ ทำให้เราเห็นจุดเด่นของโลกธุรกิจเมื่อ 20 ปีที่แล้ว คือการที่ดีไซเนอร์และบรรณาธิการบริหารนิตยสารสามารถกำหนดได้ว่า ใครต้องเลือกเสื้อผ้าแบบไหนและเทรนด์จะต้องเป็นแบบใด

แต่ใน The Devil Wears Prada 2 มิแรนด้าไม่ได้มีอำนาจตัดสินใจเด็ดขาดเช่นนั้นแล้ว เธอต้องคอยระมัดระวังคำพูดตัวเอง ถูกกำกับโดยผู้ช่วยรุ่นใหม่ที่คอยตรวจสอบพฤติกรรมของมิแรนด้าตลอดเวลา ดังนั้นคำตัดสินของมิแรนด้าไม่ใช่ ‘ประกาศิต’ ในโลกสมัยใหม่อีกแล้ว นี่คือการเปลี่ยนแปลงของมิแรนด้าจากการมีพลังอำนาจระดับตำนาน กลายเป็นมนุษย์ที่อ่อนแอและตกเป็นเป้าหมายของพลังอำนาจที่อันตรายกว่า

พูดอย่างเข้าใจง่ายคือ ยุค 2000 วงการสื่อมวลชนแทบจะชี้นกเป็นนก ชี้ไม้เป็นไม้ ทำอะไรออกมาคนก็พร้อมเปิดรับฟังอยู่เสมอ รวมถึงวงการแฟชั่นที่เป็นคนกำหนดเทรนด์ กำหนดวาระที่คนจะต้องพูดถึง แต่เมื่อโลกดิจิทัลเข้ามาทำให้ใครๆ ก็เผยแพร่เนื้อหาได้เอง แชร์ไอเดียได้ไกลขึ้น อำนาจเหล่านั้นก็ถูกกระจายไปสู่ผู้ใช้งานทุกคน นี่คือเงื่อนไขข้อแรกที่ธุรกิจสื่อจำนวนมากเผชิญหน้ามาตั้งแต่โซเชียลมีเดียเข้ามามีบทบาทในชีวิตประจำวัน ทุกวันนี้พวกเขาถูกสลับบทบาทเป็น ‘ผู้วิ่งไล่ตาม’ กระแสไวรัลที่คนทั่วไปสร้างขึ้นมาเองมากกว่าจะเป็นคนกำหนดทิศทางเนื้อหา

ยังไม่นับว่า วันที่แพลตฟอร์มโซเชียลมีเดียสร้างระบบอัลกอริทึมขึ้นมาเพื่อตรวจจับกระแส กำหนดเนื้อหาที่จะขึ้นหน้าไทม์ไลน์ของผู้ใช้งาน คนทำงานสื่อหรือแบรนด์ต่างๆ ก็คาดเดากระแสความต้องการของคนได้ยาก ทุกอย่างถูกแบ่งออกเป็นกลุ่มความสนใจ โดยที่โลกของแต่ละคนยากจะมาบรรจบกัน 

“ดังนั้นภาพยนตร์เรื่องนี้กำลังรับมือกับประเด็นปัญหาในยุคปัจจุบัน นั่นคือการที่เหล่านักข่าวสูญเสียอำนาจในการควบคุมข้อมูลและรสนิยมไปเนื่องจากการถาโถมของโซเชียลมีเดียและ AI” สแตนลีย์ ทุชชี ผู้รับบทไนเจล คิปลิง ผู้ช่วยบรรณาธิการบริหาร Runway ให้สัมภาษณ์กับบีบีซี

ประเด็นสำคัญคือ โลกของธุรกิจสื่อและแบรนด์แฟชั่นต่างพูดถึงการปรับตัวมาหลายต่อหลายปีแล้ว แต่ความท้าทายก็ยิ่งทวีความยากขึ้นเรื่อยๆ สิ่งเดียวที่พวกเขารู้ในตอนนี้คือ หากยังคงยึดแต่ความสำเร็จในอดีตเพียงอย่างเดียว หรือใช้วิธีสร้างความสำเร็จแบบในอดีต โดยไม่ปรับตัวตามพฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป พวกเขาก็จะเผชิญหน้ากับจุดที่แย่ที่สุดของวงการ – คือกลายเป็นสิ่งที่ไม่สำคัญกับผู้คนอีกเลย

ต้นทุนงานคราฟต์ที่สร้างความเสี่ยงธุรกิจสื่อมากกว่าที่เคย 

ใน The Devil Wears Prada ภาคแรก มิแรนด้าแทบจะฉีกโปรเจกต์ทิ้งไปเสียเฉยๆ แม้จะทุ่มเงิน ทุ่มแรงไปกับงานโปรดักชั่นมาเรียบร้อยแล้วก็ตาม แต่เมื่อไหร่ที่ผลงานไม่ได้ออกมาสมบูรณ์แบบอย่างที่ต้องการ เธอไม่ยินดีที่จะปล่อยงานนั้นออกสู่สายตาคนอ่าน

จะว่าไปแล้ว สื่อในยุค 2000 ก็มีทุนมากพอจะทำให้บรรณาธิการบริหารอย่างมิแรนด้าโปรยเงินเล่นใหญ่กับการ ‘ทำงานคราฟต์’ ได้อย่างสบายๆ แต่สำหรับสื่อในทศวรรษ 2020 ไม่มีผู้บริหารคนไหนเสี่ยงที่จะทำแบบนั้นแน่ๆ เพราะเอาแค่ ‘นักข่าวสืบสวนสอบสวนมือรางวัล’ อย่างแอนดี้ แซกส์ ยังต้องระเห็ดระเหออกจากงาน เพราะตั้งแต่ต้นเรื่องของ The Devil Wears Prada 2 แอนดี้และเพื่อนร่วมงานหนังสือพิมพ์เดียวกันต้องถูก ‘เลย์ออฟ’ อย่างไม่ไยดีผ่านทางการส่งข้อความ SMS (ซึ่งหลายคนบอกว่า มันคล้ายกับเหตุการณ์เมื่อต้นปีที่ผ่านมาที่สำนักข่าว Washington Post ได้เลย์ออฟพนักงานกว่า 300 คน)

แอนดี้จึงได้รับคำชวนให้มารับตำแหน่งบรรณาธิการบทความพิเศษในนิตยสาร Runway เพื่อแก้สถานการณ์ทัวร์ลงมิแรนด้า แอนดี้แบกรับภาระอันใหญ่หลวง ทำยังไงก็ได้เพื่อกอบกู้ความน่าเชื่อถือของนิตยสารกลับมา 

ระหว่างที่เรื่องดำเนินไป สิ่งที่พวกเขาต้องเผชิญความท้าทายอีกอย่างคือ วันที่ธุรกิจสื่อไม่สามารถแบกรับต้นทุนการทำงานคราฟต์ได้แบบเดิมแล้ว ในโลกที่คนพร้อมจะเลื่อนผ่านทุกคอนเทนต์ด้วยความเบื่อหน่าย ใช้เวลากดอ่านเนื้อหาไม่เกิน 15 วินาที คนทำงานสื่อเริ่มตั้งคำถามถึงต้นทุนทางเวลาและงบประมาณที่ต้องจ่ายลงไปกับงานชิ้นใหญ่ที่สุดท้ายไม่ได้สร้างอิมแพกต์อย่างที่เคยเชื่อ

คล้ายว่าความทะเยอทะยาน เล่นใหญ่ มาตรฐานงานแบบที่ Runway ทำจะไม่สามารถคงอยู่ได้อีกต่อไป ในโลกที่ผู้บริโภคต้องการคอนเทนต์ที่รวดเร็ว และใช้เวลาจดจ่อให้ได้น้อยที่สุด “นี่คือโลกที่การถ่ายแฟชั่นและการเขียนสกู๊ปที่ฟุ่มเฟือยที่สุดกลับได้รับปฏิกิริยาเพียงแค่การเลื่อนหน้าจอผ่านไปพร้อมกับความเบื่อหน่าย” จัสติน ชอง นักวิจารณ์ภาพยนตร์ของ The New Yorker อธิบายเอาไว้

หนทางที่ธุรกิจสื่อใช้ชูคอตัวเองให้พ้นวิกฤตนี้ คือการปรับเปลี่ยนเนื้อหาของตัวเอง ขยายท่าเล่าที่หลากหลาย ไม่จำกัดแค่การเขียน บางครั้งพวกเขาต้องทำรายการวิดีโอ ปั้นพ็อดแคสต์ให้คนฟัง หรือที่เหนือไปกว่านั้น คือปรับเปลี่ยนจากการนำเสนอเพียงเนื้อหาไปสู่กิจกรรมอื่นๆ เช่น จัดงานอีเวนต์ อย่าง Vogue ก็มุ่งเน้นไปสร้างแบรนดิ้งจากการจัด Met Gala แม้จะมีเสียงวิจารณ์มากมาย แต่งานก็ได้รับความสนใจทุกปี โดยเฉพาะในปีนี้ที่เจ้าของ Amazon อย่างเจฟฟ์ เบโซ ลงทุนสนับสนุนงานเป็นเจ้าใหญ่ 

จะว่าไปแล้ว เบโซเป็นมหาเศรษฐีที่ถูกคนบนโลกออนไลน์วิจารณ์มากที่สุดก็ว่าได้ ในช่วงหลายปีที่ผ่านมา เขาพยายามเข้าไปเกี่ยวข้องกับธุรกิจสื่อด้วยการตัดสินใจเข้าซื้อกิจการสำนักข่าว The Washington Post เรื่องราวก็คือนับตั้งแต่เลือกตั้งประธานาธิบดีปี 2024 เบโซได้สั่งให้กองบรรณาธิการลบบทความความคิดเห็นสนับสนุนคามาลา แฮร์ริส ก่อนที่ผู้อ่านจำนวนมากตัดสินใจกดยกเลิกจ่ายเงินติดตาม The Washington Post จากนั้น เบโซได้มีนโยบายปลดพนักงาน 300 คนเมื่อต้นปี 2026 แม้ว่าเขาจะมีธุรกิจอื่นๆ ที่สามารถรองรับต้นทุนใน The Washington Post ได้ก็ตาม คนในวงการสื่อได้วิจารณ์ถึงการหวังแต่ผลกำไรของเบโซ ซึ่งประเด็นนี้ใกล้เคียงกับสิ่งที่มิแรนด้า พรีสต์ลีย์ ต้องรับมือกับผู้บริหารที่จะมากุมชะตากรรม Runway ใน The Devil Wears Prada 2

พูดอย่างกระชับคือ 20 ปีที่แล้ว มิแรนด้า พรีสต์ลีย์มีอำนาจต่อรองกับผู้บริหาร Elias-Clarke บริษัทสื่อผู้ดูแล Runway ด้วยการขู่ว่า หากเอาเธอออกจากตำแหน่งบรรณาธิการบริหาร จะมีรายชื่อดีไซเนอร์ นางแบบ นายแบบ และคนทำงานสร้างสรรค์จำนวนไม่น้อยหนีตามเธอไปด้วย แล้ว Runway ก็จะไม่เหลืออะไรเลย

แต่ดูเหมือนว่าใน The Devil Wears Prada 2 อำนาจต่อรองของมิแรนดาจะถดถอยลงอย่างเห็นได้ชัด เมื่อ ‘นักล่าทางธุรกิจ’ สองคน ทั้งหนุ่มจากตระกูลสื่อและหนุ่มไอทีกำลังจะเข้ามากำหนดชะตาชีวิต Runway โดยที่ไม่เข้าใจการทำงานแบบสื่อเลยสักนิด 

หรือการ ‘หมุนวงจรความสำเร็จ’ ไปเรื่อยๆ จะกลายเป็นหนทางที่ง่ายที่สุดของอุตสาหกรรมบันเทิง? 

ไม่เพียงแค่ธุรกิจสื่อที่ต้องดิ้นรนอยู่กับการมองหาช่องทางใหม่ๆ ในการปรับตัวเข้ากับยุคสมัย เพราะหากมองมายังประเด็นที่ว่า ผู้สร้างตัดสินใจนำ The Devil Wears Prada กลับมาทำภาคต่อ หนังเรื่องนี้ก็กำลังสะท้อนโดยตัวของมันเองว่า แม้กระทั่งธุรกิจภาพยนตร์ก็จำเป็นต้องเอาหนังที่เคยประสบความสำเร็จเมื่อ 20 ปีที่แล้ว มาสร้างกระแสเรียกให้คนกลับเข้าสู่โรงภาพยนตร์อีกครั้ง

วิธีการนี้เป็นการผลิตซ้ำในวงการฮอลลีวูดมายาวนานแล้ว พวกเขาพยายามนำหนังแฟรนไชส์มาขยายซ้ำจนคนดูเริ่มรู้สึกเหนื่อยหน่าย ไม่ว่าจะเป็นวิธีการแบบจักรวาลมาร์เวลหรือโลกของดิสนีย์ แต่ดูเหมือนว่า The Devil Wears Prada 2 จะแตกต่างออกไป จัสติน ชาง นักวิจารณ์ภาพยนตร์ของ The New Yorker บอกว่า เมื่อหนังกำลังสะท้อนประเด็นที่โลกปัจจุบันกำลังเผชิญ การทำภาคต่อของ The Devil Wears Prada จึงไม่ใช่สิ่งที่ไร้จิตวิญญาณ และทำให้การมีอยู่ของศิลปะการทำหนังตลกร้ายเบาสมองยังมีความสำคัญ เพราะพวกเขารู้วิธีสร้างสิ่งตื่นเต้นจากวงการแฟชั่นที่ต้องโชว์ความหรูหรา ความแกลมมานำเสนอในรูปแบบจิกกัดได้น่าสนใจ โดยไม่ล่องลอยไร้เนื้อหา เพียงเท่านี้ก็ช่วยทำให้วงจรความสำเร็จคุ้มค่าที่จะลงทุนแล้ว ​

อ้างอิง:

สูตรปั้นธุรกิจไวรัลให้ดังเปรี้ยงทั่วประเทศและยืนระยะอย่างน่าอัศจรรย์แบบ ‘เก้าอี้มหัศจรรย์ตาแสวง’

ใครหลายคนน่าจะเคยได้ยินชื่อ ‘เก้าอี้มหัศจรรย์ตาแสวง’ เก้าอี้ทรงเอียงที่ไม่ได้ใช้นั่ง แต่เป็นแท่นสำหรับขึ้นไปยืนแล้วช่วยยืดเส้นคลายเส้น รวมถึงบรรเทาอาการปวดเมื่อยเรื้อรัง จนกลายเป็นหนึ่งในสินค้าภูมิปัญญาไทยที่ถูกพูดถึงบนโลกออนไลน์อย่างต่อเนื่อง เบื้องหลังธุรกิจนี้บริหารโดย เจ–ณัฐวัฒน์ พุ่มบุญทริก ผู้รับช่วงต่อจาก ‘คุณตาแสวง’ ผู้บุกเบิกการประดิษฐ์เก้าอี้ต้นแบบ ก่อนต่อยอดจากสินค้าชาวบ้านธรรมดาให้กลายเป็นแบรนด์ที่มีทั้งภาพจำ ฐานลูกค้า และทรัพย์สินทางปัญญาอย่างจริงจัง

“ทุกคนจะรู้อยู่แล้วแหละว่าถ้าพูดถึง ‘เก้าอี้มหัศจรรย์’ ต้องของคุณตาแสวง เพราะว่าคุณตาทำการตลาดมา 20 ปีแล้ว ผมมาทำต่ออีก 10 ปี แต่สินค้าประเภทนี้จะมีความคล้ายคลึงกัน ถ้าเป็นยุคของคุณตาจะโรยกากเพชรสีทองไว้ที่เก้าอี้เป็นสัญลักษณ์

“ส่วนยุคของผม ตั้งแต่ช่วง 2 ปีหลังมานี้เรากำลังสร้างแบรนดิ้งผ่านทั้งโลโก้ แพ็กเกจ คู่มือการใช้งาน เราพยายามทำสื่อให้ลูกค้าเข้าใจมากยิ่งขึ้นว่าการซื้อของเราคือหนึ่งในของแท้ที่สินค้ามีคุณภาพและผ่านมาตรฐานการผลิต รวมถึงมีการจดลิขสิทธิ์หลายแบบ เมื่อก่อนเราจะจดลิขสิทธิ์แค่ตัวสินค้า การผลิตและงานออกแบบ และที่จดลิขสิทธิ์เพิ่มขึ้นมาคือเครื่องหมายการค้า อย่างรูปของคุณตา และการใช้คำหรือคีย์เวิร์ดต่างๆ รวมถึงโลโก้บริษัท”

นอกจากการสร้างแบรนด์และขยายธุรกิจอย่างต่อเนื่อง สิ่งที่น่าสนใจคือวิธีคิดของทีมที่มอง ‘เก้าอี้มหัศจรรย์’ ไม่ใช่แค่สินค้าเพื่อสุขภาพ แต่เป็นธุรกิจที่ต้องเข้าใจทั้งคน เข้าใจตลาด และเข้าใจจังหวะของการเติบโต ไปจนถึงการต่อยอดสินค้าชุมชนและการวางแผนขยายตลาดสู่ต่างประเทศ

ทั้งหมดนี้คือเบื้องหลังความมหัศจรรย์ที่ไม่ได้เกิดจากเก้าอี้เพียงตัวเดียว แต่เกิดจากการค่อยๆ สร้างธุรกิจจากภูมิปัญญาชาวบ้านให้เติบโตเป็นแบรนด์ที่คนทั้งประเทศจดจำได้จริงๆ

The Making of Fantastic Chair 

เจ ผู้รับช่วงต่อจากคุณตาเล่าถึงจุดเร่ิมต้นของธุรกิจว่า “ตอนคุณตาเริ่มทำเก้าอี้ตัวแรกตั้งใจทำเก้าอี้ไว้ให้คุณยายใช้เพื่อให้ท่านมีสุขภาพที่ดี จะได้ไปเที่ยว ไปวัดด้วยกันได้ ช่วงหลังเกษียณ คุณตาใช้เวลาประมาณ 2 เดือน ในการหาเศษไม้ข้างทางมาประดิษฐ์ แล้วก็ปรับปรุงวิธีการต่างๆ กว่าจะได้องศาและความชันแบบนี้ 

“หลังจากนั้นก็เริ่มเกิดความนิยม มีการแนะนำบอกต่อกันตามสถานีอนามัย โรงพยาบาลต่างๆ ให้คนอื่นได้ใช้ด้วย และได้รับการสนับสนุนที่ดีจากทางคุณหมอในการปรับให้มีมาตรฐานมากยิ่งขึ้น ทั้งเรื่ององศาและความชันต่างๆ เพื่อให้เหมาะสำหรับคนทุกเพศทุกวัย ใช้ง่าย แล้วก็ช่วยให้สุขภาพดี

“ความจริงแล้วคนเราแต่ละคน องศาการยืดของกล้ามเนื้อจะไม่เท่ากัน แต่สำหรับความชันที่เป็นมาตรฐานการยืดเหยียดของเก้าอี้มหัศจรรย์ตาแสวงจะอยู่ที่ประมาณ 45-50 องศา ซึ่งเป็นองศาที่คุณหมอแนะนำว่าเหมาะสมกับทุกคนจริงๆ ไม่ยืดเหยียดมากเกินไปจนทำให้กล้ามเนื้อหรือเส้นเอ็นอักเสบ แล้วก็ยังเป็นองศาที่ทำได้ง่าย คนไหนที่ยังทำไม่ได้ก็ค่อยๆ ฝึกได้ สามารถช่วยให้กล้ามเนื้อมีความยืดหยุ่นได้ดียิ่งขึ้น”

จากเดิมที่เก้าอี้มหัศจรรย์ตาแสวงรุ่นดั้งเดิมในยุคคุณตาเป็นรุ่นสีแดงเข้มในขนาดมาตรฐาน วันนี้แบรนด์ได้ต่อยอดสินค้าจากเสียงสะท้อนของผู้ใช้งานจริง ทั้งการพัฒนารุ่นหนาพิเศษที่รองรับน้ำหนักได้มากขึ้นสำหรับผู้ใช้งานหลากหลายกลุ่ม รวมถึงการเพิ่มเฉดสีใหม่ โดยเฉพาะโทนพาสเทล เพื่อให้เข้าถึงกลุ่มคนรุ่นใหม่มากขึ้น โดยปัจจุบันมีให้เลือกทั้งหมด 11 สี

เจบอกว่าความมหัศจรรย์ที่ทำให้เก้าอี้เกิดกระแสไวรัลคือการที่เก้าอี้เป็นสินค้าที่ขายตัวเองอยู่แล้ว “พอทุกคนได้ใช้ และรู้สึกถึงการเปลี่ยนแปลงกับร่างกายตัวเองทันทีตั้งแต่ครั้งแรก ทุกคนก็จะอธิบายความรู้สึกผ่านโลกโซเชียล ก็เลยเกิดกระแสได้ง่าย แต่ส่วนตัวผมเองมีประสบการณ์ทำการตลาดออนไลน์อยู่แล้ว เราเคยดูแลการตลาดและการลงโฆษณาให้สินค้าหลายตัว เลยมีความรู้พื้นฐานตรงนั้นอยู่แล้ว การทำการตลาดหลังบ้าน สนับสนุนการทำ affiliate ในโลกออนไลน์เลยง่าย”

กลยุทธ์ทางการตลาดที่สำคัญของแบรนด์คือการวางกลยุทธ์ให้แต่ละช่องทางออนไลน์ไม่ทับไลน์กัน แม้จะทำตลาดครบทั้ง Facebook, TikTok, Shopee และ Lazada แต่เจมองว่าผู้ใช้งานในแต่ละแพลตฟอร์มคือคนละกลุ่ม คนละเจเนอเรชั่น มีพฤติกรรมและวิธีซื้อสินค้าที่ต่างกัน จึงต้องออกแบบการสื่อสารและการขายให้เหมาะกับแต่ละช่องทาง โดยเฉพาะทั้งในฝั่งลูกค้า ทีมงาน แอดมิน ตัวแทนจำหน่าย และพาร์ตเนอร์ ซึ่งช่วยให้การบริหารจัดการง่ายขึ้น และทำให้ทุกฝ่ายสามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากกว่าเดิม

Sharing a Global Design Language

นอกจากช่องทางขายออนไลน์แล้ว สิ่งที่น่าสนใจคือการขายออฟไลน์ที่กระจายไปหลายแห่งตั้งแต่การชักชวนลูกค้าหรือตัวแทนมาซื้อที่บ้าน การไปขายตามงานวัด งานกาชาด จัดบูทและกิจกรรมต่างๆ ตามงานแฟร์ ไปจนถึงการเปิดโอกาสให้ลูกค้าได้ทดลองใช้เก้าอี้จริงตามปั๊มน้ำมันและออฟฟิศ ซึ่งเป็นสถานที่รวมคนปวดเมื่อยและเป็นออฟฟิศซินโดรม โดยเจบอกว่าแผนการตลาดคือ การไปตั้ง kiosk ตามปั๊มน้ำมันต่างๆ ส่วนสำนักงานก็จะมีการไปออกบูทเพื่อแวะไปหาพนักงานออฟฟิศเป็นครั้งคราว เรียกได้ว่าทำการตลาดอย่างจริงจังทั้งออนไลน์และออฟไลน์

“เราวางแผนว่าอยากให้ทุกคนเห็นภาพการใช้งานของเก้าอี้เรามากขึ้น ใครที่นั่งรถนานๆ แวะเข้าห้องน้ำแล้วปวดเมื่อย มายืดเส้น คลายเส้นจากเก้าอี้ตาแสวงได้ เรามีตัวทดลองให้ยืนฟรี ถ้าคุณอยากซื้อก็สามารถซื้อที่นั่นได้เลย ซึ่งราคาก็เท่ากับออนไลน์”

หลังจากสร้างปรากฏการณ์ความมหัศจรรย์จนแบรนด์เติบโตอย่างต่อเนื่อง วันนี้เป้าหมายต่อไปของทีมคือการผลักดันสินค้าให้ไปสู่ตลาดโลก เจบอกว่าอยากให้สินค้าภูมิปัญญาชาวบ้านที่อยู่กับคนไทยมานานเป็นที่รู้จักในระดับสากล โดยเชื่อว่าแบรนด์มีศักยภาพในการเติบโตได้อีกมากระดับร้อยล้านถึงพันล้านในตลาดต่างประเทศ หากสามารถขยายฐานตลาดได้อย่างเหมาะสม

หลายคนอาจเคยเห็นคู่มือการใช้เก้าอี้มหัศจรรย์ด้วยการทำท่าต่างๆ มาบ้างแล้ว แต่อาจไม่รู้ว่าทุกวันนี้แบรนด์ได้แพร่ภูมิปัญญาไทยนี้ผ่านหลายภาษาแล้ว รวมถึงมีการส่งออกสินค้าและมีตัวแทนจำหน่ายในต่างประเทศ

“ในตลาดออนไลน์ตอนนี้เริ่มเปิดช่องทางการจำหน่ายไปต่างประเทศแล้ว เราทำคู่มือการใช้เก้าอี้หลายภาษา ทั้งภาษาอังกฤษ เกาหลี จีน ญี่ปุ่น พม่า ปัจจุบันลูกค้าสามารถเลือกได้เลยว่าจะรับคู่มือภาษาไหน ซึ่งเราเริ่มทำมาประมาณ 5-6 เดือนแล้ว และวางแผนจะขยายไปทั่วโลก ถ้ามีแพลตฟอร์มใหม่ๆ ที่เปิดตลาดในประเทศต่างๆ เราก็พร้อมจะเข้าไปขายด้วย หรือบางแพลตฟอร์มที่อาจยังไม่เข้ามาไทยเต็มรูปแบบ แต่แข็งแรงมากในต่างประเทศ เราก็พร้อมจะก้าวเข้าไปร่วมกับเขาเหมือนกัน”

The Seasonality of Folk Commerce

เมื่อธุรกิจเติบโตและประสบความสำเร็จอย่างมากแล้ว คำถามต่อมาคือจะทำยังไงให้ธุรกิจยืนระยะได้ในระยะยาว รวมถึงรับมือกับความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้น ซึ่งเจมองว่าสิ่งสำคัญคือการคิดและวางระบบธุรกิจอย่างเป็นขั้นตอน

“ทุกวันนี้ตลาดสุขภาพโตอยู่ตลอดเวลาและมีโอกาสโตมากขึ้นเรื่อยๆ เพราะสังคมผู้สูงอายุมีค่าเฉลี่ยสูงขึ้นอยู่แล้ว ส่วนตลาดของเราเองอยู่ใน 2 หมวดหลัก หนึ่ง คือหมวดออกกำลังกายและดูแลสุขภาพ สอง เราสามารถเพิ่มฟังก์ชั่นอื่นเข้าไปให้สินค้าอยู่ในหมวดอื่นได้ อย่างเรื่องสีหรือดีไซน์ ทำให้คนซื้อไปเป็นทั้งของฝาก ของขวัญ หรือใช้เป็นของตกแต่งบ้านได้ มันอยู่ที่ลูกเล่นการตลาดของเรา

“ถ้าพูดถึงการจัดการความเสี่ยงของธุรกิจ มันอยู่ที่ความเข้าใจธุรกิจของตัวเอง อย่างผมจะรู้เลยว่าช่วงไหนของปี ยอดขายของธุรกิจจะเป็นยังไง ช่วงไหนจะเงียบ ช่วงไหนจะกลับมา ยกตัวอย่าง ถ้าเราขายตามตลาดนัด ช่วงหน้าฝนก็ขายยาก เพราะไม่รู้ว่าวันนี้จะขายได้ก่อนฝนตกไหม เราขายเก้าอี้มาก่อนจะทำเป็นธุรกิจจริงจังประมาณ 8 ปี ก็เลยรู้จังหวะของตลาด

“เช่น การขายออนไลน์ช่วง 3 ปีแรกของเราจะบูมมาก แต่พอคนเห็นโฆษณาเดิมๆ ทุกวันก็เริ่มเกิดความเบื่อ เราก็ต้องขยับไปเล่นแพลตฟอร์มอื่น หมุนเวียนทำการตลาดไปเรื่อยๆ เพื่อประคองธุรกิจ เราจะรู้เองว่าช่วงเวลาไหนควรเล่นแพลตฟอร์มไหน

“แม้รายได้ของธุรกิจจะมีช่วงขาขึ้น แต่กราฟมันก็ต้องมีจังหวะย่อตัว ผมแค่ไม่ปล่อยให้ยอดขายตก เพราะเราเข้าใจว่าธุรกิจมีทั้งช่วงขึ้นและช่วงลง หน้าที่ของเราคือ รู้ว่าช่วงลงจะเอาอะไรเข้ามาประคอง เพื่อดันกลับขึ้นไปใหม่ มันจึงอยู่ที่ความเข้าใจในธุรกิจจริงๆ ถ้าเราอยู่กับมันมากพอ คลุกคลีกับมันมากพอ และมีประสบการณ์มากพอ โอกาสที่ธุรกิจจะลงมีอยู่แล้ว แต่จะลงหนักจนไปต่อไม่ได้ มันยาก เพราะเราเข้าใจธุรกิจของตัวเองในเชิงลึก”

นอกจากสินค้าเก้าอี้มหัศจรรย์ตาแสวงที่ช่วยยืดและปรับสมดุลร่างกายในภาพรวมแล้ว ทางแบรนด์ยังมีสินค้าภูมิปัญญาชาวบ้านสำหรับดูแลอาการเฉพาะจุด ไม่ว่าจะเป็นกะลานวด สำหรับกดจุด นวดแก้ปวดฝ่าเท้า ใช้กดคลึงบริเวณสะโพก เอว ช่วยบรรเทาอาการสลักเพชรจมสำหรับคนที่นั่งนาน ขณะที่ไม้เคียวนวดถูกออกแบบมาเพื่อช่วยคลายอาการปวดบ่า ไหล่ และสะบัก

“ยอดขายของเรา 80-90% มาจากเก้าอี้มหัศจรรย์ตาแสวง ซึ่งเป็นโปรดักต์ของเราเอง แต่ก็จะมีอีกบางส่วนที่เรารับสินค้าจากวิสาหกิจชุมชนทั้งภาคเหนือ ภาคอีสาน ภาคกลาง ภาคตะวันออก และภาคตะวันตก เพื่อช่วยในการจำหน่าย อย่างกะลานวดและไม้เคียวนวด สินค้า 2 ตัวนี้เราจำหน่ายมาเกือบ 10 ปีแล้ว และก็ยังมีสินค้าอื่นๆ อีกด้วย”

“ตอนนี้สิ่งที่เราทำจึงไม่ใช่แค่ทำสินค้าของตัวเองเพื่อให้ธุรกิจเดินไปข้างหน้าได้ แต่เรากำลังลงไปช่วยชุมชนในแต่ละพื้นที่ให้มีรายได้เกิดขึ้นด้วย แปลว่าคนในพื้นที่ต่างๆ ของแต่ละจังหวัดจะเริ่มรวมกลุ่มกันผลิตสินค้าบางตัวมาส่งให้เราตามวัสดุธรรมชาติที่แต่ละจังหวัดมีอยู่ อย่างบางพื้นที่มีกะลา มีไม้ตาล หรือมีวัสดุธรรมชาติอื่นๆ ที่มีอยู่แล้วในท้องถิ่น จากนั้นก็นำมาพัฒนา แปรรูปต่อ ว่าวัสดุเหล่านี้จะสามารถทำเป็นสินค้าอะไรได้บ้าง ที่จะช่วยให้ชาวบ้านมีอาชีพ มีรายได้ และเราก็เข้าไปเป็นฝ่ายช่วยจัดจำหน่ายให้เกิดขึ้น”

The Vision Behind the Miracle 

ทุกธุรกิจที่ดังเปรี้ยงขึ้นมาย่อมเคยเจอวิกฤตและความท้าทาย เบื้องหลังเคล็ดลับง่ายๆ ที่เจใช้แก้ปัญหาคือความเข้าใจและรู้จริงในสิ่งที่ทำ

“ถ้าเป็นวิกฤตของตัวเราเอง เคยมีเหมือนกันนะ เราเป็นวัยรุ่นคนหนึ่งที่ช่วง 5-7 ปีแรกของการขาย หาเงินได้เท่าไหร่ก็ใช้เท่านั้น เป็นวัยรุ่นสร้างตัว หาได้เยอะก็ใช้เยอะ ใช้มาต่อเนื่องเรื่อยๆ จนพอวิกฤตโควิดเกิดขึ้น เราเริ่มได้รับผลกระทบ เพราะไม่ได้วางแผนเรื่องการเงินไว้ แต่ประสบการณ์ในอดีตนี่แหละที่สอนเราและทำให้มีบริษัทในวันนี้

“สิ่งสำคัญที่สุดของการทำธุรกิจคือเรื่องการเงิน ถ้า cash flow ดี ธุรกิจก็สะดุดได้ค่อนข้างยาก โอกาสที่ธุรกิจจะล้มก็แทบไม่มีเลย ถ้าเราวางแผนไว้ดี พอผ่านจุดนั้นมา เราก็เริ่มวางแผนธุรกิจอย่างจริงจัง ช่วงปีที่ผ่านมาเราขยายบริษัทด้วยกระแสเงินสดทั้งหมด จากที่เริ่มทำกันเองในบ้าน วันนี้เรามีโรงงาน 3 สาขา กำลังจะมีสาขาที่ 4 และมีพนักงานกว่า 200-300 ชีวิต ทุกอย่างเกิดจากการบริหาร cash flow ที่ดี เราค่อยๆ เติมความเป็นมืออาชีพเข้ามาในแต่ละแผนกด้วยคนที่มีความสามารถและมีเวลามากกว่าเราในด้านนั้น

“ทุกงานมีความท้าทายตลอดเวลา ถ้าเรายังมีความทะเยอทะยานตลอดเวลา แสดงว่าความท้าทายก็จะเข้ามาหาเราตลอดเวลาเหมือนกัน แต่สุดท้ายแล้ว มันอยู่ที่ความเข้าใจ ทั้งเข้าใจตัวเราเอง เข้าใจสินค้า เข้าใจธุรกิจ เข้าใจลูกค้า หรือถ้าใครมีลูกน้องก็ต้องเข้าใจลูกน้องด้วย

ถ้าเราเข้าใจแพลตฟอร์ม เราก็จะขายทางแพลตฟอร์มได้ง่าย

ถ้าเราเข้าใจคน เราก็จะทำงานกับคนได้ง่าย

ถ้าเราเข้าใจธุรกิจ เราก็จะทำงานกับธุรกิจของเราได้ง่าย

ไม่ว่าอะไรก็ตาม ถ้าเราเข้าใจ สิ่งนั้นก็จะง่ายเสมอ แต่ถ้าเราไม่เข้าใจเลย แล้วเราไม่เปิดใจ มันก็จะยาก และถ้าผู้บริหารเกิดความเครียดสะสมมากเกินไป ธุรกิจก็จะไม่เปิดกว้างและจะเริ่มเกิดการตันในธุรกิจนั้นๆ

“สุดท้ายไม่ว่าธุรกิจจะเป็นแบบไหน ปัญหามีแน่นอน แต่ถ้าเรามีความเข้าใจ และมีการเงินที่ดีไปพร้อมกัน ทุกอย่างก็ไปต่อได้ ขอแค่ตั้งใจและเคี่ยวกับมันจริงๆ”

Plantae เปลี่ยนอีเวนต์ออกกำลังกายให้เป็นปาร์ตี้ของคนรักสุขภาพได้ยังไง?

ทุกวันนี้เรื่องสุขภาพไม่ได้เป็นเพียงเทรนด์ที่มาเป็นพักๆ แล้วหายไป แต่กลายเป็นไลฟ์สไตล์ที่หลายคนผนวกเข้าเป็นส่วนหนึ่งในชีวิตประจำวัน ธุรกิจด้านสุขภาพก็เติบโตขึ้นเรื่อยๆ การนำเสนอโปรดักต์ใหม่จึงไม่ใช่แค่การกินดีเพียงอย่างเดียว แต่ต้องสร้างสภาพแวดล้อมที่ทำให้คนได้เห็นวงจรสุขภาพดีไปพร้อมกัน 

สำหรับ Plantae แบรนด์โปรตีนพืชจึงเกิดไอเดียจัดอีเวนต์ให้ทุกคนได้ออกมากำลังกายไปพร้อมๆ กัน ในงาน Beat & Balance Circuit Plantae สร้างประสบการณ์ Hybrid Exercise ด้วยแนวคิดที่ว่า การออกกำลังกายไม่ใช่แค่การเบิร์นแต่คือการบาลานซ์ กิจกรรมนี้จึงรวม 4 กิจกรรมในเซสชันเดียว โดยใช้แนวคิดท้าทายพลัง ความแข็งแรง และความบาลานซ์ของร่างกาย ทั้งการปั่นจักรยาน (Spinning) ปล่อยพลังใน Full Combat กระโดดใน Trampoline และปิดท้ายด้วย Pilates รีบาลานซ์ร่างกาย โดยมี Live DJ มาเปิดเร่งจังหวะความสนุกและใช้พลังไปด้วยกัน สะท้อนให้เห็นว่าการออกกำลังกายและรักษาสุขภาพเป็นไลฟ์สไตล์ที่ ‘สนุก’ และสร้าง ‘คอมมิวนิตี้’ ไปด้วยกันได้ และวงการธุรกิจเพื่อสุขภาพไม่ได้มองการดูแลตัวเองเพียงเพื่อภาพลักษณ์ ‘ดูดี’ เท่านั้น แต่ต้องการตอบสนอง ‘ความรู้สึกดี’ ไปด้วย

ดังนั้น Plantae จึงใช้โอกาสนี้เปิดตัวสินค้าใหม่อย่าง Apple Cider Vinegar และ Daily Green & Fiber ก่อนวางจำหน่ายจริง โดยโปรดักต์แรกคือ แคปซูลแอปเปิลไซเดอร์เวเนก้าที่มีส่วนผสม Whole Food และ Thai Herb (ขิง ขมิ้น พริกไทยดำ และสารสกัดจากชาเขียว) โดยยังคงความเข้มข้นกว่าผลิตภัณฑ์แบบน้ำ 2 เท่า เพราะมี Acetic Acid 5% ที่ไม่ผ่านการกรอง จึงยังมีเอนไซม์ที่ดี

และอีกโปรดักต์คือ เดลีย์ กรีน แอนด์ ไฟเบอร์ ผงผักที่ใช้ผักจริงมาปรับรสชาติให้ดื่มง่าย ไม่มีกลิ่นเขียวฉุน ผสมกับรสเบอร์รีและยูซุ  

สิ่งที่น่าสนใจคือ Plantae ไม่ได้ใช้แค่อีเวนต์เป็นพื้นที่ขายของ แต่ใช้เป็น ‘พื้นที่สร้างประสบการณ์’ เชื่อมโยงระหว่างแบรนด์ สินค้า และผู้บริโภค สร้างความทรงจำในเชิงบริบท (Contextual Memory) หรือการทำให้คนจำได้ว่า ‘เมื่อฉันออกกำลังกาย ฉันต้องนึกถึง Plantae’ เพิ่มการจดจำสินค้าในบริบทที่สนุกและมีพลังมากขึ้น กลยุทธ์นี้ตอบโจทย์กับกลุ่มคนดูแลสุขภาพที่ให้ความสำคัญกับประสบการณ์มากพอๆ กับคุณภาพสินค้า ดังนั้น Plantae จึงพยายามแสดงให้เห็นว่า พวกเขาไม่ได้อยากขายแค่สินค้า แต่กำลังสร้าง ecosystem ในการดูแลสุขภาพไปด้วย  

พิมรี่พายไลฟ์สดขายทุเรียนลูกละ 100 บาท กระตุ้นยอดขายหรือเขย่าตลาดให้พัง?

จากไลฟ์สดพิมรี่พายขายทุเรียนลูกละ 100 บาท จำนวน 1 ล้านลูกเมื่อสัปดาห์ที่ผ่านมา และมีผู้ชมในช่องทาง TikTok กับ Facebook ถล่มทลายพุ่งสูงถึง 8 แสนคน ตอนนี้ลูกค้าหลายคนเริ่มแชร์คลิปแกะทุเรียนที่ได้มาจากในไลฟ์และตั้งคำถามถึงความคุ้มค่า

ในขณะที่เสียงแตกออกเป็น 2 ฝั่ง ทั้งฝั่งคนที่มองว่าการไลฟ์สดครั้งนั้นช่วยกระตุ้นยอดขายทุเรียนให้กับเกษตรกรไทยในฤดูกาลนี้ที่ทุเรียนออกมาล้นตลาด กับอีกเสียงที่บอกว่าเพิ่งจะต้นฤดูกาลที่ทุเรียนควรจะขายได้ราคาดีที่สุด แต่ไลฟ์ครั้งนั้นคือการขายตัดราคาและทำให้ตลาดพัง

Capital จึงขอพามาดูไลฟ์พิมรี่พายผ่านแว่นธุรกิจ สะท้อนความคิดทั้ง 2 มุมมองผ่าน Recap ในตอนนี้

🎥 จุดเริ่มต้นของไลฟ์พิมรี่พายขายทุเรียนลูกละ 100

ศุภจี สุธรรมพันธุ์ รองนายกรัฐมนตรี และ รมว.พาณิชย์ กล่าวว่าปีนี้ทุเรียนมีผลผลิตออกมามากกว่า 33% หรือ 2 ล้านตัน จึงต้องทำการตลาดเชิงรุก โดยพิจารณาทั้งอุปสงค์และอุปทาน รวมถึงตลาดภายในและภายนอกประเทศ ซึ่งตลาดต่างประเทศจะขยายไปยังเมืองรองของประเทศจีนมากขึ้น ขณะที่ตลาดภายในประเทศต้องดูในหลายช่องทาง

ทำให้ในวันที่ 25 เมษายน ศุภจีร่วมไลฟ์กับ KOL ชื่อดังของจีน ‘เยี่ยน กงจู่ เยี่ยน เจินเสี่ยน’ ซึ่งมีผู้ติดตามกว่า 6 ล้านคนบนแพลตฟอร์มซื่อผิ่นฮ่าว จนมีผู้กว่า 1.5 แสนราย และมีคำสั่งซื้อตลอดไลฟ์ถึง 15 ล้านบาท วันต่อมาเมื่อ 26 เมษายน พิมรี่พายลงคลิปวิดีโอที่ถ่ายคู่กับศุภจีผ่านเฟซบุ๊กแฟนเพจ ‘Pimrypie – พิมรี่พาย’ โดยมีเนื้อหาหลักว่าอยากขายทุเรียนลูกละ 100 บาท 1 ล้านลูก เพื่อให้คนไทยได้กินทุเรียนเกรดดี ราคาดี ที่ตัดจากสวน ผ่านไลฟ์สดในวันที่ 28 เมษายน เวลา 19:00 น.

🎥 ไลฟ์ช่วยยอดขายทุเรียนให้กับเกษตรไทย?

ในไลฟ์สดพิมรี่พายได้เผยถึงวิธีให้ได้มาซึ่งทุเรียนในครั้งนี้ คือการที่เธอลงพื้นที่ไปที่จังหวัดจันทบุรีถึง 3 วัน เพื่อเจรจาพูดคุยกับชาวสวนกว่า 20 สวน บางสวนเข้าใจและยอมลดราคาให้ แต่บางสวนยังคงตั้งราคาสูงเพราะมองว่าเธอมาทำให้ราคาตลาดพัง

สุดท้ายพิมรี่พายตัดสินใจรับซื้อแบบเหมาสวน คือรับหมดทุกไซส์ ไม่ได้มีการเลือกแค่ไซส์ใหญ่ ลูกสวยไปขาย ทำให้เธอขาดทุนกว่า 10 ล้านบาท แต่การที่มีคนมากว้านซื้อแบบเหมาสวน ในทางกลไกของตลาดทำให้เกษตรกรรู้สึกว่าทุเรียนขายได้ในราคาที่สูงขึ้น ส่งผลให้ราคาทุเรียนในพื้นที่ขยับเพิ่มขึ้นรอบละ 5-10 บาท และขยับราคาไปเรื่อยๆ ถึง 3-4 รอบ

แม้พิมรี่พายจะออกตัวว่าเธอใหม่มากสำหรับธุรกิจขายทุเรียน แต่ในฐานะอินฟลูเอนเซอร์และแม่ค้าไลฟ์สด เธอถือเป็นกระบอกเสียงให้คนไทยอุดหนุนทุเรียนไทยได้อีกทางหนึ่ง โดยย้ำตลอดในไลฟ์ว่าหากลูกค้ากินแล้วติดใจ สามารถกลับไปซื้อซ้ำได้ตามพิกัดที่เธอแนบชื่อร้านทุเรียน พิกัด พร้อมเบอร์โทรของสวนต้นทาง ไปอุดหนุนร้านทุเรียนต่างๆ ที่แวะมาคอมเมนต์ฝากร้าน หรือแม้แต่รถเร่ขายทุเรียน เพราะเธออยากให้ทุเรียนไทยขายได้ในราคาที่ชาวสวนก็อยู่ได้

🎥 ไลฟ์สดตัดราคาทำตลาดพัง?

ประเด็นนี้เป็นดราม่าตั้งแต่ก่อนเริ่มไลฟ์ เพราะทุเรียนที่พิมรี่พายนำมาโชว์ในคลิปโปรโมตร่วมกับศุภจี เป็นทุเรียนเกรด A หรือเกรดส่งออกที่ราคาอยู่ที่กิโลกรัมละ 140-150 บาท โดยลูกหนึ่งมีน้ำหนักอยู่ที่ 2.5-6 กิโลกรัม การที่จะขายลูกละ 100 บาท ให้ถึง 1 ล้านลูกย่อมเป็นไปได้ยาก

เมื่อลูกค้าบางคนเริ่มได้ของและแกะถ่ายคลิปลงในโซเชียล ทำให้บางคนมองว่าเป็นการนำทุเรียนตกเกรดหรือที่เรียกว่าทุเรียนป๊อกแป๊กเกรด D มาขาย ซึ่งราคาปกติหน้าล้งอยู่ที่กิโลกรัมละ 70 บาท ลูกหนึ่งมีน้ำหนักประมาณ 1.2-1.9 กิโลกรัม โดยในไลฟ์มีการขายลูกละ 100 บาทจริง แต่หมดหลังเปิดตะกร้าเพียง 3 นาที หลังจากนั้นเป็นการขายทุเรียนในเกรดต่างๆ ที่ไม่ใช่ราคาลูกละ 100 บาท โดยคาดว่ารวมทุเรียนตลอดทั้งไลฟ์ไม่น่าถึง 1 ล้านลูกตามที่โปรโมตก่อนหน้านี้

อีกทั้งทุเรียนบางส่วนยังสามารถจัดส่งได้เลย แต่ส่วนใหญ่เป็นแบบพรีออร์เดอร์จะจัดส่งตั้งแต่ 30 พฤษภาคม – 1 มิถุนายน ซึ่งช่วงนั้นเป็นช่วงที่ทุเรียนภาคใต้เริ่มออกผล ทำให้มีทุเรียนล้นตลาดในช่วงนั้น แต่ช่วงที่พิมรี่พายไลฟ์ขายทุเรียนเป็นต้นฤดูที่ผลผลิตยังออกไม่เยอะ

ตามกลไกของตลาดช่วงต้นฤดูมีอุปสงค์หรือความต้องการซื้อสูง สวนทางกับอุปทานหรือปริมาณสินค้าที่ขายได้ที่มีน้อยกว่า จึงทำให้ทุเรียนมีราคาขายสูงที่สุดในช่วงนี้ เรียกได้ว่าชาวสวนจะได้กำไรหรือขาดทุนคือวัดกันที่ต้นฤดู แต่การที่พิมรี่พายขายราคาถูกตั้งแต่ต้น มีโอกาสทำให้ทั้งตลาดนำราคาที่เธอขายมาเปรียบเทียบกับราคาหน้าสวน จนอาจทำให้เกิดการกดราคาได้ รวมถึงราคาในไลฟ์ที่อาจจะถูกกว่าราคาที่พ่อค้าแม่ค้าขายกันหน้าร้าน ทำให้บางส่วนมองว่าเป็นการขายตัดราคา และทำให้ลูกค้ารอเอฟในไลฟ์มากกว่า

จะเห็นว่าปรากฏการณ์พิมรี่พายไลฟ์สดขายทุเรียนลูกละ 100 บาท 1 ล้านลูกต่างมีทั้งข้อดีและข้อเสียในเวลาเดียวกัน แต่ก็ถือเป็นจุดเริ่มต้นในการพยายามแก้ปัญหาทุเรียนล้นตลาดและชาวสวนโดนกดราคาอย่างไม่เป็นธรรม อีกทั้งยังเป็นการสื่อสารให้คนไทยหันมาซื้อทุเรียนไทย ในราคาที่คนกินก็แฮปปี้ชาวสวนก็อยู่รอดได้

ที่มา

เทรนด์ผู้ประกอบการลุยเดี่ยวหลักคิดที่ทำธุรกิจตัวคนเดียวก็โตได้ 

ในโลกธุรกิจยุคปัจจุบัน คำว่า Solopreneur หรือผู้ประกอบการลุยเดี่ยว กำลังกลายเป็นโมเดลธุรกิจที่ได้รับความสนใจ เห็นได้จากเทรนด์ทั่วโลกที่คำว่า Solopreneur กำลังกลายเป็นคีย์เวิร์ดที่ผู้คนนิยมเสิร์ชหา ในต่างประเทศเริ่มมีโค้ชสอนธุรกิจออกมาแชร์ว่าสามารถทำรายได้หลักล้านดอลลาร์ต่อปีด้วยโมเดลธุรกิจที่เน้นตัวคนเดียว หลายคนมองว่าสิ่งนี้ไม่ได้เป็นเพียงเทรนด์ชั่วคราว แต่เป็นโมเดลการทำงานที่เน้นความคล่องตัว การใช้เทคโนโลยี และการพึ่งพาตนเองเป็นหลัก เพื่อสร้างรายได้มหาศาลบนโครงสร้างต้นทุนที่ต่ำที่สุด

ในยุคที่เต็มไปด้วยความเสี่ยงและผู้คนต้องมองหาหลายอาชีพ ลองมาดูหลักคิดของการเป็นผู้ประกอบการลุยเดี่ยวที่ช่วยให้สร้างตัวได้ง่ายขึ้นในยุคนี้กัน

ความหมายที่แท้จริงของ Solopreneur

Solopreneur คือผู้ประกอบการที่ดำเนินการและบริหารจัดการธุรกิจด้วยตัวคนเดียวเป็นหลัก โดยใช้ประโยชน์จากระบบอัตโนมัติ (automation) ความยืดหยุ่นในการทำงาน และความคิดสร้างสรรค์ เพื่อสร้างโมเดลธุรกิจแบบ Ultra-Lean หรือโมเดลที่เน้นความประหยัดและคล่องตัวขั้นสุด

หลายคนอาจเข้าใจว่า Solopreneur ต้องทำทุกอย่างด้วยตัวเองทั้งหมด แต่ในความเป็นจริง ผู้ประกอบการลุยเดี่ยวสามารถโฟกัสเฉพาะส่วนสำคัญของธุรกิจหรือ core business และใช้การจ้างภายนอก (outsourcing) เข้ามาช่วยในงานที่ไม่ใช่แกนหลัก เพื่อให้ธุรกิจเดินต่อได้โดยไม่ต้องมีพนักงานประจำจำนวนมาก ธุรกิจประเภทนี้จึงสามารถสร้างรายได้สูง ในขณะที่ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานยังคงต่ำ และมักเริ่มต้นจากการสร้างฐานลูกค้าใน microniche หรือตลาดเฉพาะกลุ่มขนาดเล็ก

แนวทางของ Solopreneur นั้นแตกต่างจากผู้ประกอบการสตาร์ทอัพอย่างชัดเจน แม้ทั้งสองแบบจะต้องการเติบโตเร็วเหมือนกัน แต่ฝั่งสตาร์ทอัพมักมองหาเงินทุนจาก venture capital เพื่อเร่งการเติบโต ขณะที่ผู้ประกอบการลุยเดี่ยวจะเน้นการใช้เงินทุนของตัวเอง (Bootstrapping) และเติบโตจากกระแสเงินสดที่ธุรกิจสร้างขึ้น โดยให้ความสำคัญกับอิสรภาพ และการสร้างธุรกิจที่ยั่งยืนในแบบที่ต้องการ รวมถึงให้ความสำคัญกับลูกค้าหลักที่สร้างคุณค่าในระยะยาวก่อนเป็นอันดับแรก เนื่องจากมีข้อจำกัดด้านเวลาและทรัพยากร

5 เคล็ดลับในการสร้างธุรกิจลุยเดี่ยวแบบ Ultra-Lean

✅ 1. เริ่มต้นด้วยโมเดลธุรกิจ 1 หน้า

สำหรับผู้ประกอบการลุยเดี่ยว แผนธุรกิจแบบดั้งเดิมที่ยืดยาวอาจไม่จำเป็นและล่าช้าเกินไป เครื่องมือที่เหมาะกว่าคือโมเดลธุรกิจแบบสรุปในหน้าเดียว ใช้เป็นกรอบความคิดเพื่อให้เข้าใจว่าธุรกิจจะสร้างและส่งมอบคุณค่าได้ยังไงในเชิงระบบ จากนั้นนำไปทดสอบสมมติฐานในตลาด และปรับทิศทางอย่างรวดเร็วเพื่อคงความคล่องตัว

✅ 2. มองหา Smallest Viable Audience (MVA) ในตลาดเฉพาะกลุ่ม

หัวใจสำคัญคือการไม่ลงไปแข่งขันในตลาดที่มีผู้เล่นจำนวนมาก แต่ให้มองหา Blue Sea หรือช่องว่างในตลาดผ่านการเจาะตลาดเฉพาะกลุ่ม เริ่มจากการสร้าง Minimum Viable Audience (MVA) หรือกลุ่มลูกค้าที่เล็กที่สุดแต่เพียงพอจะหล่อเลี้ยงธุรกิจได้ โดยมองหาปัญหาที่ผู้เล่นรายใหญ่ยังตอบโจทย์ได้ไม่ดี และหาจุดที่สามารถผสานความสามารถของตัวเองเข้าไปได้

✅ 3. ใช้แนวคิด Ramen Profitability

หลัก Ramen Profitability คือการทำให้ธุรกิจมีรายได้เพียงพอสำหรับครอบคลุมค่าใช้จ่ายพื้นฐานของผู้ก่อตั้ง เปรียบเหมือนการมีเงินพอซื้อราเม็งหรือปัจจัยสี่ในชีวิตได้อย่างสบาย ผู้ประกอบการควรกำหนด Target Monthly Income (TMI) หรือรายได้ต่อเดือนที่ต้องการจริงๆ รวมถึงค่าใช้จ่ายในการใช้ชีวิต เพื่อให้เป้าหมายทางการเงินชัดเจน และไม่กดดันเกินไปในช่วงเริ่มต้น

✅ 5. สร้างทางเลือกในการขยายตัว

แม้จะเริ่มต้นเพียงคนเดียว แต่ธุรกิจควรมีศักยภาพในการขยายตัว เมื่อโมเดลรายได้เริ่มชัด ผู้ประกอบการควรมองหาโอกาสต่อยอดหรือสร้างธุรกิจใหม่เพิ่มเติม เพื่อลดความเสี่ยงและเพิ่มโอกาสทางการเงิน การสร้าง personal branding จะเป็นกุญแจสำคัญในการสร้างฐานลูกค้าที่มั่นคง ก่อนขยายไปสู่สินค้าและบริการรูปแบบอื่นต่อไป

กรณีศึกษาและตัวอย่างการประยุกต์ใช้

โมเดลนี้สามารถนำไปใช้ได้กับหลากหลายอาชีพ เช่น

– คอนเทนต์ครีเอเตอร์ สร้างรายได้จากทักษะเฉพาะและฐานผู้ติดตาม

– ที่ปรึกษาธุรกิจ ใช้ความเชี่ยวชาญเฉพาะทางช่วยแก้ปัญหาโดยไม่ต้องมีองค์กรขนาดใหญ่

– ผู้ประกอบการอีคอมเมิร์ซ ขายสินค้าเฉพาะกลุ่มผ่านแพลตฟอร์มออนไลน์ เป็นต้น

ข้อได้เปรียบของการเป็นผู้ประกอบการลุยเดี่ยวคือ การมีอำนาจในการตัดสินใจเต็มที่ ควบคุมทิศทางธุรกิจและรูปแบบการทำงานได้เอง มีความยืดหยุ่นสูง สามารถออกแบบตารางชีวิตได้ตามต้องการ และการทำงานแบบคนเดียวยังช่วยลดค่าใช้จ่าย ทำให้กำไรเข้าสู่ธุรกิจโดยตรงมากขึ้น

จากทั้งหมดนี้จะเห็นได้ว่าการเป็น Solopreneur ไม่ใช่แค่การทำงานอิสระ แต่คือการรู้จักใช้เครื่องมือและเทคโนโลยีมาสร้างระบบที่ทำงานแทนเราได้ ซึ่งจะกลายเป็นรากฐานสำคัญของการเติบโตอย่างยั่งยืน สร้างรายได้หลายทาง พร้อมอิสระในการใช้ชีวิตอย่างแท้จริงต่อไป

อ้างอิง