June, 2024 - Capital

ผลสับปะรดขนาดเหมาะมือวางอยู่ตรงหน้าเรา หัวของมันถูกหั่นออกเป็นชิ้นสวย ที่ปรากฏอยู่ข้างในหาใช่เนื้อสีเหลืองที่คุ้นตา แต่เป็นไอศครีมเกล็ดน้ำแข็งที่ทำจากเนื้อสับปะรดแท้ๆ อีกที

เราตักขึ้นมาชิมหนึ่งคำ ความสุขจากรสชาติหวานอมเปรี้ยวแผ่ไปทั่วลิ้น

“ถ้าไปเที่ยวเกาหลีแล้วแวะผับบาร์ เป็นไปได้ที่คุณจะเห็นไอศครีมสับปะรดของ MAXFOOD อันนี้เสิร์ฟคู่กับโซจูอยู่” ชายหนุ่มเจ้าของแบรนด์อธิบายประกอบ

เก่ง–ฐานพงศ์ จุ้ยประเสริฐ คือผู้ก่อตั้ง MAXFOOD GROUP ธุรกิจผลิตและจัดจำหน่ายไอศครีมแบบ OEM ที่ก่อตั้งในปี 2564 และส่งออกไปหลายประเทศทั่วโลก นับตั้งแต่ประเทศใกล้ๆ อย่างเกาหลีที่ฮิตไอศครีมผลไม้สุดๆ โดยเฉพาะสับปะรด ไปจนถึงฝั่งยุโรปที่โปรดปรานโมจิสอดไส้ไอศครีม

จากผลสำรวจของบริษัทในปีที่ผ่านมา ประเทศไทยส่งออกไอศครีมเป็นอันดับ 4 ของโลกและติดอันดับ 1 ของทวีปเอเชีย มีเงินหมุนเวียนอยู่ในอุตสาหกรรมหลักพันล้านบาท และ MAXFOOD GROUP ก็ติด Top 10 แบรนด์ที่ส่งออกมากที่สุดในประเทศ

มองเผินๆ เราอาจสันนิษฐานว่าความสำเร็จที่เกิดขึ้นในเวลาเพียง 3 ปีอาจมาเพราะจังหวะ แต่พอได้นั่งฟังเก่งเล่าแบบจับเข่าคุยแล้ว รายรับมหาศาลของ MAXFOOD GROUP นั้นมีส่วนผสมลับคือการลองผิดลองถูก การมีสายตาแหลมคมที่มองเห็นช่องว่างในตลาด และการตอบโจทย์สิ่งที่ลูกค้าต้องการอย่างแท้จริง

ระหว่างชิมไอศครีมไปพลาง ขอใช้โอกาสนี้ชวนทุกคนมาฟังหลัก 4P เบื้องหลังธุรกิจร้อยล้าน และ P พิเศษของ MAXFOOD กัน

Product

ก่อนจะผลิตไอศครีมในสเกลอุตสาหกรรมได้แบบทุกวันนี้ เก่งเริ่มต้นจาก Mochilato (โมจิลาโต้) แบรนด์โมจิสอดไส้ไอศครีมที่เขาทำขายที่ตลาดนัดรถไฟรัชดา ในวันที่ว่างเว้นจากงานประจำ

“ปี 2554 โมจิไอศครีมถือว่าเป็นสินค้าตลาดบนที่มีราคาแพง เราจึงอยากดึงดาวมาหาดิน นำโมจิไอศครีมมาขายที่ตลาดนัด คิดว่าต้องขายดีแน่ เพราะหากดูประชากรในประเทศเรา สัดส่วนประชากรตลาดกลางถึงตลาดล่างนั้นมีเยอะกว่า และเป็นส่วนของคนที่ขับเคลื่อนเศรษฐกิจ ใช้จ่ายใช้สอยมากกว่า”

เก่งคิดถูก เพราะสินค้าของเก่งได้รับความนิยมมากจนสามารถขยายสเกลไปสู่การขายส่งและแฟรนไชส์ เขาขายสิทธิ์แฟรนไชส์ไปกว่า 300 สาขา และทำให้โมจิไอศครีมกลายเป็นสินค้าประจำตลาดนัด ถนนคนเดิน และแหล่งท่องเที่ยวทั่วกรุงเทพฯ

“ตอนนั้นตั้งเป้าว่าถ้ามียอดขายเกิน 1 ล้าน และมีแฟรนไชส์มากกว่า 100 สาขา เราจะออกจากงานมาทำธุรกิจจริงจัง และก็ได้ทำจริงๆ”

จุดเปลี่ยนจากธุรกิจแฟรนไชส์มาสู่ธุรกิจ OEM เกิดขึ้นในช่วงโควิด-19 ช่วงนั้นเก่งศึกษาข่าวต่างประเทศเป็นประจำ ทำให้รู้ว่าประเทศอื่นๆ เกิดการล็อกดาวน์และอีกไม่นานน่าจะเป็นไทย ธุรกิจของเขาจะได้รับผลกระทบแน่ๆ เขาจึงปรึกษาเพื่อนที่เคยรับผลิตโมจิไอศครีมให้เพื่อหาทางออก

ช่วงนั้นเองเป็นช่วงที่ผลผลิตทางการเกษตรมีมากเกินตลาด โดยเฉพาะสับปะรด เก่งจึงปิ๊งไอเดียทำไอศครีมจากสับปะรด แล้วใช้ผลสับปะรดเป็นแพ็กเกจจิ้งไปด้วยในตัว ซึ่งยังไม่มีใครทำในตลาดตอนนั้น

เป็นที่มาของผลิตภัณฑ์แรกของ MAXFOOD ที่กลายเป็นสินค้าขายดีมาจนถึงทุกวันนี้

นอกจากสับปะรดแล้ว พวกเขายังมีไอศครีมจากเสาวรส แก้วมังกร มะพร้าว แตงโม รวมถึงไลน์สินค้าอื่นๆ อย่างโมจิไอศครีม ไอศครีมแท่ง และไอศครีมบรรจุถ้วยอีกด้วย

“เราทำไอศครีมแบรนด์ของเรา และรับผลิตให้กับลูกค้าทั่วโลก เราทำให้หมดเลยตั้งแต่กระบวนการพัฒนาจากไอเดียลูกค้า ผลิต ศึกษากฎหมายฉลาก และออกแบบแพ็กเกจจิ้งให้เข้ากับประเทศปลายทาง รวมถึงเรื่องขนส่ง เรียกว่าลูกค้าถือไอเดียเข้ามาแล้วจบได้เลย”

ในปี 2563 MAXFOOD ทำยอดขายได้มากถึง 100 ล้านบาท และกลายเป็นหนึ่งในบริษัทผลิตไอศครีม OEM ส่งออกที่ประสบความสำเร็จมากที่สุด เราจึงอดไม่ได้ที่จะออกปากถามเก่งว่ามีเคล็ดลับอะไรอยู่เบื้องหลัง

“ทุกวันนี้เราไม่ได้คิดว่าผมขายไอศครีมนะ แต่เราขายความสุขให้ลูกค้า” เก่งเผย

“สังเกตไหมครับ ทุกครั้งที่เรากินหรือซื้อไอศครีมให้คนที่เรารัก เขามีความสุขตั้งแต่แกะบรรจุภัณฑ์ พอได้ชิมรสชาติก็ยิ่งมีความสุข ทุกวันนี้เราจึงคิดว่าเราส่งต่อความสุขให้กับคนทั้งโลก”

Price

MAXFOOD เน้นทำธุรกิจ OEM ให้ลูกค้าเมืองนอกเป็นหลัก ในการตั้งราคา MAXFOOD ไม่ได้กำหนดตัวเลขตายตัวว่าอยู่ที่เท่าไหร่ แต่ราคานั้นจะแปรผันไปตามค่าขนส่งตามฤดูกาลและรูปแบบการส่งให้ลูกค้าของแต่ละประเทศ

“ถึงอย่างนั้น เราก็มีนโยบายว่าเราจะทำยังไงก็ได้ให้ราคาสินค้าถูกที่สุด และลูกค้าได้สินค้าที่ดีที่สุด ที่ผ่านมา MAXFOOD ดำเนินกิจการตั้งแต่ตอนที่ผลผลิตทางการเกษตรไม่เป็นที่ต้องการ จนถึงทุกวันนี้ที่ผลผลิตการเกษตรจากประเทศไทยแพงมาก เป็นที่ต้องการมาก แต่ MAXFOOD GROUP ไม่เคยขึ้นราคาลูกค้าเลย”

เหตุผลที่ MAXFOOD ทำได้คือพวกเขามีซัพพลายเออร์เจ้าประจำของตัวเองที่นำเสนอต้นทุนราคาถูก รวมถึงมีการนำนวัตกรรมใหม่ๆ เข้ามาใช้ในโรงงาน ทำให้ค่าแรงของพนักงานราคาถูกลงอีก

Place & Promotion

ในด้านการจัดจำหน่าย พวกเขาจะดีลกับผู้จัดจำหน่ายในแต่ละประเทศก่อน และขนส่งสินค้าทางเรือเป็นหลักเพราะราคาถูก

ถึงอย่างนั้น เก่งก็ออกปากว่าแต่ละประเทศมีข้อจำกัดในการขนส่งไม่เหมือนกัน นั่นคือความท้าทายของพวกเขาที่ต้องศึกษากฎระเบียบและมาตรฐานในการขนส่งของทุกประเทศให้ดีก่อนจะตัดสินใจเซ็นสัญญาทำธุรกิจร่วมกับลูกค้า

“โดยปกติแล้ว แต่ละประเทศจะมีการกำหนดค่าเชื้อแบคทีเรียในผลไม้แช่แข็งที่กว้างกว่าไอศครีม อย่างเกาหลีก็กำหนดอยู่ที่ 3-5 แสนหน่วย เป็นต้น”

นอกจากกฎเกณฑ์ในการขนส่ง MAXFOOD ยังมีหลักในการเลือกกลุ่มลูกค้าที่จะทำธุรกิจด้วย นั่นคือมักจะเป็นประเทศที่มีระบบแฟรนไชส์ที่แข็งแรง อย่างเกาหลี เก่งมองว่าหากไปตั้งแบรนด์ใหม่ในประเทศของพวกเขาก็อาจไม่ปังเท่ากับการผลิตให้กับร้านขนมที่มีแฟรนไชส์อยู่แล้ว เพราะพฤติกรรมการบริโภคของคนในประเทศเกาหลีนั้นมักวางใจกับร้านที่เป็นแฟรนไชส์มากกว่า

“ส่วนกลุ่มลูกค้าที่เป็น end user ก็แบ่งได้เป็นหลายกลุ่ม จะมีทั้งลูกค้าที่ชอบเข้าคาเฟ่ เขาก็จะสั่งไอศครีมของเรามาเพื่อถ่ายรูป กินเล่น ถ้าสินค้าอยู่ในร้านอาหาร ลูกค้าก็จะสั่งมาตบท้ายหรือกินเพื่อย่อย ส่วนถ้าเป็นไนต์คลับ ก็จะกินคู่กับโซจู อะไรแบบนี้”

ด้านการทำการตลาด เก่งกระซิบว่า MAXFOOD ใช้กลยุทธ์เปลี่ยนคู่แข่งเป็นคู่ค้า เขาเชื่อว่าผลไม้ไทยนั้นมีชื่อเสียงโด่งดังในตลาดโลกอยู่แล้ว และแหล่งผลิตของ MAXFOOD นั้นให้ผลิตภัณฑ์ที่มีราคาถูก หาก MAXFOOD เชื่อว่าประเทศไหนมีอุปทานของไอศครีมผลไม้อยู่ ขณะเดียวกันก็มีคู่แข่งทางธุรกิจอยู่ด้วย พวกเขาจะเข้าไปผูกสัมพันธ์ฉันมิตรและชวนมาทำธุรกิจร่วมกัน ส่งวัตถุดิบหรือผลิตสินค้าให้กับพวกเขา ส่วนเรื่องการตลาดก็ให้พันธมิตรรับผิดชอบ

มากกว่านั้น พวกเขายังมี ‘นักการตลาด’ ที่ช่วยวิเคราะห์อุปทานของเมืองนอก ซึ่งจะช่วยวางแผนการขยายธุรกิจไปสู่ประเทศต่างๆ พัฒนาสินค้าให้ตรงความต้องการของลูกค้าในพื้นที่จริงๆ และติดต่อผู้จัดจำหน่ายให้

“ข้อดีของการมีนักการตลาดคือเราจะมีผู้นำเข้าที่แข็งแกร่ง และมั่นใจว่าสินค้าของเราจะตรงตามความต้องการของลูกค้าแน่ๆ แต่ข้อเสียคือใช้เงินเยอะ แต่คุ้ม” ชายหนุ่มหัวเราะ

นอกจากเกาหลีแล้ว MAXFOOD ส่งสินค้าไปลงในอีกหลายพื้นที่ทั่วโลก ทั้งฝรั่งเศส เยอรมนี ออสเตรเลีย จีน และซาอุดีอาระเบียอีกด้วย

People

P ตัวสุดท้ายของ MAXFOOD คือ People หรือผู้คน

“ผู้คนในที่นี้หมายถึงผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกๆ แขนง เราให้ความสำคัญหมด ไม่ว่าจะเกษตรกร ภาครัฐ ภาคสิ่งแวดล้อม ชุมชน และขาดไปไม่ได้เลยคือพนักงานในองค์กรของเรา

“เราถือว่าองค์กรของเราเปรียบเสมือนต้นไม้ มีกิ่ง ก้าน ราก ใบ พนักงานของเราทุกคนก็เหมือนราก ถ้าพวกเขาไม่มีความสุขและความรู้ มันเป็นไปไม่ได้ที่ต้นไม้จะยืนต้นและออกดอกออกผล เราเชื่อในคำว่าคับที่อยู่ได้ คับใจอยู่ยาก ต่อให้ได้เงินมากเท่าไหร่ แต่บรรยากาศไม่ดี ก็ไม่มีใครทนอยู่หรอก เราจึงต้องมั่นใจว่าเรามีสวัสดิการที่ดี ทำให้เขามีความเป็นอยู่ มีชีวิต และมีสังคมที่ดีด้วย

“ในฐานะผู้นำ เราอยากเป็นตัวอย่างที่ดีให้กับพนักงาน เราอยากให้พวกเขาเห็นว่าก่อนหน้านี้ผมมีชีวิตที่ไม่ดี เติบโตมากับชุมชนแออัด เคยหาเช้ากินค่ำ แจกใบปลิว ขับวินมอเตอร์ไซค์รับจ้างส่งตัวเองเรียนจนจบ ผมยังมาถึงจุดนี้ได้เลย เพราะผมตั้งใจที่จะเรียนรู้และแก้ปัญหา ผมชอบบอกกับพนักงานทุกคนว่าเปรียบที่ทำงานเหมือนโรงเรียนแล้วกัน โรงเรียนที่จะฝึกฝนให้เราเก่งและพร้อมสนับสนุนให้เขาเติบโต”

Floc แพลตฟอร์มแมตช์งานสร้างสรรค์ที่เชื่อว่าการหางานและฟรีแลนซ์ที่ใช่ไม่ต้องพึ่งคอนเนกชั่น

Posted on June 21, 2024September 26, 2024 by Webmaster

งานสนุกแต่เงินน้อย, ผลงานเด่นแต่ไร้คอนเนกชั่น

เชื่อว่าเหล่าฟรีแลนซ์ โดยเฉพาะฟรีแลนซ์ในแวดวงสร้างสรรค์ต้องเคยเจอปัญหานี้มาบ้าง เพราะงานสร้างสรรค์นั้นวัดผลลัพธ์ยาก การจ้างงานส่วนใหญ่จึงมักมาจากความเชื่อใจ ราคากลางของวงการนี้ยังซับซ้อนเหมือนต้องงมเข็มกลางมหาสมุทร

ในฟากฝั่งของผู้ว่าจ้างเองก็เจ็บหนัก การจะหาคนทำงานที่ตรงจริตและราคาโดนใจนั้นไม่ง่าย ส่วนใหญ่การจ้างงานจึงวนเวียนในแวดวงคนรู้จัก บ้างเป็นเพื่อนของเพื่อน บ้างเป็นรุ่นน้องมหาวิทยาลัย สุดท้ายคนที่เสียไม่ใช่แค่ฟรีแลนซ์ที่งานดีแต่คอนเนกชั่นไม่เด่น แต่งานในวงการสร้างสรรค์ของไทยก็อาจไม่มีอะไรแปลกใหม่ เพราะติดกับดักคอนเนกชั่นที่ฝังรากลึกในวงการนี้มานาน

เพราะปัญหาเหล่านี้ และอีกสารพัดเรื่องกวนใจที่ทั้งฟรีแลนซ์และผู้ว่าจ้างเจอแล้วจ๋อย ปัณดา ปุณโณทก จึงก่อตั้ง Floc (floc.is) แพลตฟอร์มแมตช์งานที่ช่วยให้ฟรีแลนซ์ทุกสายงานสร้างสรรค์และผู้ว่าจ้างที่มาพร้อมโจทย์งานคุณภาพได้เจอกัน

“Floc ไม่ใช่เพียงแพลตฟอร์มน้องใหม่ที่โฟกัสเเค่การแมตช์คนให้เกิดการจ้างงานที่เหมาะสม แต่ Floc ยังตั้งใจเป็นส่วนหนึ่งในการขับเคลื่อนวงการสร้างสรรค์ ผ่านการสร้างรูปแบบการทำงานที่มืออาชีพที่รักในอิสรภาพอย่างฟรีแลนซ์สามารถต่อยอดสายงาน และมีความมั่นคงร่วมกัน” ปัณดานิยาม

สิ่งที่น่าสนใจคือ Floc เป็นบริษัทในเครือของ ตาชำนิ หรือ Chamni’s eye บริษัทโปรดักชั่นที่ทำงานสร้างสรรค์ทุกรูปแบบมาอย่างยาวนาน ซึ่งจะว่าไปโมเดลธุรกิจย่อยแบบ Floc นี้ เป็นสิ่งที่ตาชำนิไม่เคยกระโดดลงมาทำ การก่อตั้ง Floc จึงเป็นอีกหนึ่งโมเดลที่ท้าทาย แต่ปัณดาเชื่อมั่นว่าคงไม่ยากเกินความตั้งใจ เพียงอาศัยความเชื่อมั่น ความร่วมมือกันของทีม และความเชื่อใจว่า Floc ไม่ได้ผลักดันเพียงลำพัง เเต่มีทุกคนด้วย

ท่ามกลางสงครามราคาอันดุเดือดและหยาดเหงื่อของฟรีแลนซ์ ปัณดาสร้าง Floc บนความท้าทายของสายงานนี้ยังไง ความตั้งใจของ Floc, ปัณดา และทีมงานคืออะไร In Good Company ตอนนี้มีคำตอบ

ท่ามกลางทางแยกมากมาย ทำไมโมเดลธุรกิจย่อยของตาชำนิถึงต้องเป็น Floc

เราใช้เวลาค้นหาอยู่หลายเดือนว่าจะทำอะไร เพราะมันเป็นคำถามที่ใหญ่มากสำหรับคนจะทำธุรกิจ เราตั้งแกนว่าสิ่งที่ทำมันไม่พ้นจากวงการสร้างสรรค์แน่ๆ จากนั้นจึงเริ่มทำความเข้าใจตลาดก่อนแล้วค่อยมาดู pain point ว่าคนทำงานในวงการเขาเจออะไร

เราสัมภาษณ์เกินร้อยคน ตั้งแต่เอเจนซี คนทำงานแต่ละสาย หรือคนในโปรดักชั่นเฮาส์ สุดท้ายจากไอเดียกว่า 100 ไอเดีย จนคัดเหลือ 5 และกลายมาเป็น Floc หรือ job matching platform ด้วยเทรนด์ที่ชัดมากๆ ว่าคนรุ่นใหม่ไม่ได้อยากเป็นพนักงานประจำ บริษัทไม่ได้อยากจ้างพนักงานเพื่อเพิ่ม fixed cost เราเองและคนรอบตัวก็รับฟรีแลนซ์มาเยอะและเห็นชัดมากว่าความเจ็บปวดที่ฟรีแลนซ์คนนึงเจอมันคืออะไรบ้าง

เราเลยมุ่งหน้ามาแก้ปัญหาให้กับฟรีแลนซ์สายสร้างสรรค์กันดีกว่า

ใน 5 ไอเดียนั้น ทำไมถึงมองว่าสิ่งนี้น่าจะช่วยเติมเต็มชำนิได้

เรามองว่า Floc สามารถพาชำนิไปแตะในพื้นที่ที่ไม่เคยไปมาก่อน ทั้งงานที่สเกลเล็กลงและงานต่างประเทศ อย่างที่สอง Floc ทำให้ชำนิและเครือชำนิอายที่จริงๆ มีธุรกิจอื่นๆ ในวงการสามารถสเกลเซอร์วิสตัวเองได้แบบที่ไม่ต้องรับพนักงานประจำเพิ่มตลอดเวลา

อีกสิ่งสำคัญ เรามองว่า Floc เป็นหนึ่งในวิธีการดูแลคนที่เราทำงานด้วยอยู่แล้ว ทุกๆ กองโปรดักชั่นมี ฟรีแลนซ์เยอะมากๆ ฟรีแลนซ์แต่ละคนก็อยู่กับชำนิมา 10-20 ปี เราเห็นปัญหาที่เขาเจอ และเราเองก็อยากให้เขาเป็นหนึ่งคนที่เติบโตไปกับบริษัทไปเรื่อยๆ

pain point ที่คุณ ฟรีแลนซ์ของชำนิ และผู้บริหารชำนิอินคือ pain เรื่องไหนบ้าง

มันหลากหลายมิติมาก แต่อยากชวนมองจาก root cause แล้วค่อยๆ สะท้อนขึ้นมาถึงปัญหาที่คนเจอ

อย่างแรก ความสร้างสรรค์นั้นวัดผลยากและใช้เวลา สอง–วงการนี้ ไม่มีมาตรฐาน ทั้งราคา วิธีการทำงาน และ scope of work ที่ถ้าถาม 10 คน อาจจะตอบ 10 แบบ ขึ้นอยู่กับว่าเขาเล่นอยู่ในสนามไหนในวงการ เมื่อความ subjective ของงาน มาเจอกับการไม่มีมาตรฐานที่เห็นพ้องต้องกันทุกคน ทำให้คุณค่าของเนื้องานนั้นเบลอขึ้นไป นึกภาพสายงานอื่นๆ ที่รู้เลยว่าจ่ายเท่านี้ ได้คุณภาพงานเท่านี้ แต่พอเป็นสายเราคุณภาพของเนื้องานจะวัดด้วยอะไร และหลายๆ ครั้งผลลัพธ์ของงานมันก็ไม่ได้วัดได้ทันที

มันเลยมาที่ ‘ความเชื่อใจ’ และความเชื่อใจก็แน่นอนว่ามักจะมาจากการรู้จักกัน มันเลยเกิด pain point หนึ่งคือ ถ้าคุณเป็นคนเก่งแต่ไม่ได้มีคอนเนกชั่นเยอะ การเติบโตในสายงานจะท้าทายกว่า แต่แน่นอนว่าไม่ใช่ทุกคนที่จะเรียนจบคณะดังๆ ที่มีเพื่อนพี่น้องที่พร้อมอุ้มชูกันในสายงาน และไม่ใช่ทุกคนที่จะเป็นเด็กกิจกรรมที่คนโน้นคนนี้ในคณะจำชื่อได้ ซึ่งการที่คอนเนกชั่นน้อยมันไม่ได้แปลว่าเขาไม่เก่งเลย

อย่างที่สาม–ถ้าเจาะเรื่องฟรีแลนซ์โดยเฉพาะ เรามองว่าฟรีแลนซ์ไม่มี support system หากเทียบกับพนักงานประจำที่เขามีชื่อตำแหน่งคอยบอกว่าคุณอยู่เลเวลไหน โตไปไหนต่อได้ มีหัวหน้างานคอยสอนงาน มีแผนก HR คอยดูแลเรื่องเอกสาร มีแผนก People คอยใส่ใจเรื่องจิตใจ ตัดภาพมาที่ฟรีแลนซ์ เขาต้องดูแลตัวเองหมดเลย ซึ่งมันไม่ง่ายเลยจริงๆ ที่ต้องบริหารทุกมิติของการทำงานด้วยตัวเอง

ในเมื่อมาตรฐานมันสร้างยาก ปัญหานี้ก็อยู่มานาน หนักใจไหมที่จะสร้างระบบขึ้นมา

ต้องบอกว่า Floc ไม่ได้จะเข้ามาสร้างมาตรฐานให้วงการหรอก เราว่ามันเป็นไปไม่ได้ แต่มันเป็นการค่อยๆ แก้ไปทีละจุด ผ่านการที่เราเป็น creative job matching platform ที่หางานฟรีแลนซ์ดีๆ ในแวดวงสร้างสรรค์ให้กับฟรีแลนซ์หรือที่เราเรียกว่าทาเลนต์บนแพลตฟอร์มได้

เราพยายามทำให้ชิ้นเค้กที่คนกำลังแย่งกันหั่นมันใหญ่ขึ้นด้วยการฉายคุณค่าของงานในวงการสร้างสรรค์ให้คนที่อาจไม่ได้ทำงานในวงการนี้ได้เข้าใจ

แล้วนิยามของงานที่ดีเป็นแบบไหน

งานที่ดีมันก็หลากหลายมิติเหมือนกัน ฉะนั้นงานบน Floc จะมีงานที่หน้าตาหลากหลายแบบสำหรับหลายสายงาน

บางทีงานที่ดีมันคืองานที่แพสชั่นตรงกัน บางทีงานที่ดีมันคืองานที่ได้ทำงานกับคนเก่ง บางทีงานที่ดีมันคืองานที่ได้ราคาดี บางทีงานที่ดีมันคืองานที่ฉันได้แสดงตัวตนของฉันออกมาโดยไม่ต้องยึดบรีฟ 100%

แล้วการแก้ไขไปทีละจุดของ Floc นั้นเป็นยังไง

อย่างแรก คุณภาพของฟรีแลนซ์บน Floc ต้องมืออาชีพ เราเลยมีการคัดกรองผ่านระบบ referral only ที่เขาต้องได้รับคำเชิญจากคนที่อยู่บนแพลตฟอร์มก่อน หรือกรอกข้อมูลสมัครเองและมี creative board คอยรีวิว และหากผ่านจะได้ referral code ที่เขาสามารถสร้างโปรไฟล์ที่สะท้อนผลงานตัวเองให้คนได้รู้ว่าเขามีจริตแบบนี้ ทำงานแบบนี้ แล้วเขาก็สมัครงานที่สนใจใน Floc ได้เช่นกัน

เราไม่ได้มีการคัดกรองผู้จ้างก็จริง แต่เราเข้าไปรีวิวงานที่เขาโพสต์อย่างสม่ำเสมอ ถ้ามีงานไหนที่เรียกค่าตอบแทนถูกเกินไป ไม่ใช่มาตรฐานของ Floc เราก็ไม่ให้อยู่บนแพลตฟอร์มเหมือนกัน ตัวทาเลนต์ก็มั่นใจได้ระดับหนึ่งว่ามี Floc คอยตรวจเช็กให้นะ ส่วนตัวคนจ้างเอง ก็สบายใจว่าทุกคนมืออาชีพและมีประสบการณ์การทำงานจริง

ถ้ากรณีที่เขาไม่อยากโพสต์งานเพราะมันยังเป็นความลับ เขาก็สามารถเลือกดูฟรีแลนซ์บน Floc แล้วติดต่อเองได้ นึกภาพคล้ายๆ ทินเดอร์

เราจะหาชนิดปลาที่เราต้องการในทะเลที่มันกว้างใหญ่มหาศาลได้ยังไง หาคนทำงานสร้างสรรค์ที่ตรงจริตจริงๆ ทั้งไทม์ไลน์ ทักษะ วิธีการพูดคุย ราคา จนกระทั่งเคมีที่เข้ากัน มันยากนะ แต่ Floc ทำสิ่งนั้นให้เขาได้

ในเมื่อแพลตฟอร์มหางานอื่นๆ ก็อาจทำหน้าที่คล้ายๆ กันได้ แล้วทำไมต้องเป็น Floc

ในมุมทาเลนต์ Floc เป็นที่ที่จะทำให้คุณได้เข้าถึงโอกาสงานดีๆ ทั้งหลายที่มีอยู่ทุกวันนี้ โดยที่ไม่ต้องรองานจากคอนเนกชั่น แต่เขาคว้าโอกาสงานได้ด้วยตัวเอง เรายังมีคอมมิวนิตี้ที่ให้คนมาแลกเปลี่ยนกัน มาแชร์ว่าทุกวันนี้เขาเจออะไร หรืออย่างที่ผ่านมาก็มีการจัดเวิร์กช็อปเรื่องภาษีให้กับคนทำงานฟรีแลนซ์

ฝั่งคนจ้าง เราว่า Floc หาคนที่ใช่ที่สุดให้กับโปรเจกต์ของคุณได้ ที่ผ่านมาเขาอาจจะหาเองได้แต่กว่าจะเจอคนคนนั้น คุณต้องเข้าออกแอพฯ นั้นนี้ ส่องคนนี้เสร็จไปส่องอีกคน ติดต่อพูดคุยทีละคน คนไหนได้ คนไหนไม่ได้ คนนี้พอร์ตปลอม คนนี้สิแท้ ถ้าเขามาที่ Floc ทีเดียวแล้วโพสต์งาน 1 ที Floc ก็แนะนำทาเลนต์ให้ได้ทันที 5 คน มันประหยัดเวลากว่ามาก

เราว่ากับคนจ้างงาน คำว่า ‘เวลา’ มันมีความหมายมาก แทนที่เขาจะเอาเวลา 4 ชั่วโมงมาเลือกหว่านหาคนจากกี่แสนคนก็ไม่รู้ เขาเอาเวลาไปทำอย่างอื่นแล้วให้ Floc ช่วยหาคนที่ใช่ตรงนี้ เราว่ามันน่าจะดีกว่านะ

แล้วทำไมถึงเป็นแค่แพลตฟอร์มไม่ได้ แต่ต้องเป็นคอมมิวนิตี้ด้วย

เมื่อเราอยากทำให้ชิ้นเค้กของโอกาสงานสร้างสรรค์ที่ดีนี้ใหญ่ขึ้น ไม่ใช่เป็นที่ที่คนเข้ามาบี้ตัดราคาตัวเองเพียงเพื่อได้ชิ้นเค้กเล็กๆ นั้นไป ถ้าเราเป็นแพลตฟอร์มเฉยๆ แต่สุดท้ายความเข้าใจที่ทั้งผู้จ้าง ทั้งคนทำงานมีต่องานสร้างสรรค์มันเท่าเดิม มันก็จะไม่มีอะไรต่างจากเดิม

Floc จึงมีคอมมิวนิตี้ที่ให้คนสร้างสรรค์ได้มาแชร์ประสบการณ์ ต่อยอดความรู้ความเข้าใจ เพื่อผลักดันกันและกัน และวงการไปข้างหน้า

ความท้าทายของการทำสิ่งนี้คืออะไร

เราต้องเข้าใจผู้คนและตลาดอย่างต่อเนื่อง เราต้องทำแคมเปญ ทำคอมมิวนิตี้ที่ลื่นไหลและปรับให้ทันเทรนด์ที่เปลี่ยนไปเร็ว แต่ก็ต้องไม่สูญเสียตัวตนของ Floc ไป เราต้องมีคนจ้าง มีทาเลนต์ แล้วก็ต้องมีงานอีก คำถามคือเราจะเอาซัพพลายมาก่อนหรือจะเอาดีมานด์มาก่อน เหมือนไก่กับไข่อะไรเกิดก่อนกัน

ถามว่า ณ วันนี้เราเจอท่าที่เวิร์ก 100% หรือยัง ก็ยังไม่เจอ มันยังเป็นความท้าทายในทุกๆ วัน ที่จะหางานดีๆ เข้ามาบน Floc แต่ส่วนตัวคิดว่าการสื่อสารสำคัญมากๆ คือทั้งทาเลนต์และผู้ว่าจ้างก็ต้องรู้สึกเชื่อมโยงกับแบรนดิ้งและความตั้งใจของ Floc เหมือนกัน เราถึงจะหาท่านั้นเจอ

คิดว่าแบรนดิ้งที่เซตไว้มัน niche ไหม

จริงๆ มันไม่ควร niche เลย การมาใช้ Floc ต้องเป็นอะไรที่เข้าถึงได้ง่ายในคนหมู่มาก เพราะเราอยากขับเคลื่อนวงการ แต่ถ้าขับเคลื่อนแบบ niche แรงกระเพื่อมมันก็จะต่ำ แต่ปัจจุบันนี้ Floc เองก็ยังไม่ได้ตะโกนออกไปไกลมาก ด้วยสเตจของธุรกิจที่เราวิ่งอยู่ เรียกได้ว่ามีพื้นที่ต้องวิ่งไปอีกเยอะมากๆ

แล้วอะไรที่ทำให้ Floc แมสได้

หลักๆ น่าจะมี 3 คีย์เวิร์ดคือต้องรู้จัก ต้องเชื่อใจ และต้องไว้ใจ

ทั้งทาเลนต์และผู้จ้างต้องรู้จัก Floc ต้องเชื่อว่า Floc จะสามารถหาคนที่ใช่ หางานที่ดีให้เขาได้จริงๆ และต้องรู้สึกไว้ใจว่า Floc เกิดมาเพื่อเขา เพื่อช่วยผลักดันวงการไปข้างหน้า ซึ่งจะทำให้ได้ มันก็มาจากเป้าหมายที่ชัดเจน การกระทำที่สม่ำเสมอ และการสื่อสารที่เฉียบคม

ในเชิงโมเดลธุรกิจ Floc จะสร้างรายได้หรือทำให้ชำนิแข็งแกร่งขึ้นได้ยังไง

เร็วๆ นี้เราจะเริ่มคิดค่าบริการจากบริษัทที่มาหาฟรีแลนซ์ เพราะจากการสำรวจมากมาย มันชัดว่าคนให้คุณค่ากับการเจอคนที่ใช่เพราะคนที่ใช่มันโคตรตอบโจทย์ โคตรประหยัดเวลา แล้วคุณค่านี้แหละที่เราคิดว่า Floc สามารถคิดเงินได้แบบไม่เขินเลย

นอกจากนี้ เราวางแผนทำบริการอื่นๆ ในอนาคตเพื่อแก้ปัญหาให้ฝั่งทาเลนต์ในวงการด้วย

ในตลาดนี้ถือว่ามีคู่แข่งเยอะไหม

เทียบกับแพลตฟอร์มหางานอื่นๆ จุดยืนและกลุ่มเป้าหมายค่อนข้างต่างกัน ดังนั้นถ้าถามเป็นคำว่า ‘คู่แข่ง’ เราว่าไม่เยอะ แต่สิ่งเดียวที่เราแข่งอยู่ด้วยคือคอนเนกชั่นซึ่งไม่ง่าย

เคยคิดไหมว่าสิ่งที่ทำอยู่นั้นเป็นเรื่องหินและยาก

ยาก แต่ก็ไม่ยาก (หัวเราะ) จริงๆ มันไม่มีอะไรง่ายนะ แต่เราเป็นคนแบบนั้นที่ไม่มีอะไรยากแล้วก็ไม่มีอะไรง่าย มันคือการแก้ปัญหาไปเรื่อยๆ เพราะมันมีเหตุผลเสมอว่าทำไมสิ่งที่เราทำอยู่ไม่เคยมีใครทำแล้วสำเร็จมาก่อน เราเชื่อว่านี่เป็นหนึ่งในไอเดียแรกๆ ของผู้คนมากมายที่เขาพยายามทำแต่ต้องล้มเลิกไป

ตัว Floc เองก็ต้องทำความเข้าใจว่าทำไมเขาถึงเฟล ทำไมเขาถึงหยุด แล้ว Floc จะเดินไปในเส้นทางไหนให้เราไม่เดินไปแล้วเจอกำแพงแบบที่คนอื่นเจอ อย่างล่าสุดแพลตฟอร์มใหญ่ๆ ของต่างประเทศก็เพิ่งปิดตัวไป ซึ่งมันคือเคสที่ให้บทเรียนแก่เราว่าเขาปิดเพราะอะไร เราจะได้พยายามไม่เดินไป

ถ้าไม่ได้คิดว่าง่าย ไม่ได้คิดว่ายาก แล้วคุณทำ Floc ขึ้นด้วยความรู้สึกแบบไหน

เราว่ามันคือ realistic hope มันมีโควตนึงของมิเชลล์ โอบามา ที่อ่านเจอเมื่อหลายปีมาแล้วคือ “Do we settle for the world as it is, or do we work for the world as it should be?” โควตนี้โคตร inspire เราเลย อ่านแล้วมีไฟที่จะทำเพื่อโลก แต่มันก็ยากอย่างที่เห็น (หัวเราะ) เพราะเบื้องหลัง Floc มันก็มีความเครียดและปัญหามากมายเกิดขึ้น

แต่เราว่ามันคือสิ่งนั้น มันคือ hope นั้นที่เราหวังว่าสิ่งที่เป็นอยู่รอบตัวในวงการสร้างสรรค์มันดีกว่านี้ได้ ขณะเดียวกันมันก็ต้องเป็นความหวังที่เรียลลิสติก นั่นคือการหาคำตอบให้ได้ว่าเราจะทำให้มันดีกว่านี้ด้วยวิธีไหนได้บ้าง

What I’ve Learned

เพื่อนร่วมงานที่ดีมีความหมายกับชีวิตมาก ทั้งชีวิตของบริษัทและชีวิตส่วนตัว เราคือมนุษย์ปกติที่เก่งบางอย่าง พอทำได้บางอย่าง และอีกหลายอย่างมากๆ ที่ไม่รู้เลย แต่ Floc โชคดีที่มีแต่คนที่เก่งในสิ่งที่ตัวเองทำ ที่แคร์ในเรื่องเดียวกัน และที่สำคัญคือเป็นคนจิตใจดี มันทำให้เรื่องยากไม่ยากขนาดนั้นก็ได้

อย่าคิดว่าตัวเองรู้แล้ว เพราะว่าจริงๆ แล้วเราไม่มีวันรู้พอหรอก วงการครีเอทีฟเป็นวงการที่ซับซ้อนมากๆ มันมีวงการในวงการลงไปอีกเยอะ (หัวเราะ) เรามองว่า Floc และการทำ Floc คือการเดินทาง ที่ยิ่งได้ลงมือทำ ได้เรียนรู้ไปเรื่อยๆ Floc ก็จะแก้ปัญหาได้ถูกจุดยิ่งขึ้น

ข้อมูลติดต่อ

วิธีการปรุงรสธุรกิจของคนต่างวัยให้ใจตรงกัน ตามแบบฉบับ ‘ข้าวกล่องอาม่า’

Posted on June 20, 2024June 20, 2024 by Webmaster

ถ้าคิดจะทำธุรกิจกับพาร์ตเนอร์สักคน หลายคนคงนึกถึงการทำธุรกิจร่วมกับเพื่อน พี่ น้อง แฟน หรือพ่อแม่ แทบไม่ค่อยเห็นธุรกิจที่ทำร่วมกับคนต่างเจเนอเรชั่นที่ข้ามขั้นไปถึงวัยปู่ ย่า ตา ยายมากนัก ด้วยข้อจำกัดเรื่องวัยที่อาจทำให้เกิดช่องว่างและความไม่เข้าใจกัน

แต่เรื่องนั้นดูไม่ใช่ปัญหาใหญ่ของ ‘ไบรท์–พิชญุตม์ กุศลสิทธิรัตน์’ หลานชายวัย 30 ปี ที่ได้ชวน ‘อาม่า–รัตนา อภิเดชากุล’ วัย 80 ปี มาสานฝันทำธุรกิจร่วมกันในชื่อ ‘ข้าวกล่องอาม่า‘ หรือ ‘Armabox’ ข้าวกล่องผู้มาก่อนกาล ในยุคที่ธุรกิจอาหารยังต้องพึ่งการเปิดหน้าร้าน และฟู้ดเดลิเวอรียังไม่เป็นที่นิยมอย่างในทุกวันนี้

ย้อนไปเมื่อปี 2018 ไบรท์เลือกเดินออกจากเส้นทางการเป็นมนุษย์เงินเดือนที่มีหน้าการงานมั่นคง มาทำธุรกิจแบบใหม่ที่สวนทางกับธุรกิจอาหารทั่วไป โดยเปิดขายแบบไม่มีหน้าร้าน และให้บริการแบบเดลิเวอรีเท่านั้น แถมยังชวนอาม่าที่วัยห่างกันกว่า 50 ปี มาเปิดร้านร่วมกัน แถมยังเคยทำยอดขายได้สูงสุดถึง 12,000 กล่องภายในวันเดียวมาแล้ว

ข้าวกล่องอาม่าสามารถยืนหยัดอยู่ท่ามกลางการแข่งขันที่สูงมากขึ้นขนาดนี้ได้ยังไง? การทำงานระหว่างคนต่างวัยขนาดนี้ต้องทำแบบไหน?

ช่วงเที่ยงวันธรรมดาที่ได้เวลาอาหารกลางวัน เราขอพาทุกคนไปฝากท้อง ชิมข้าวกล่องที่เพิ่งทำเสร็จร้อนๆ จากครัวอาม่า พร้อมพูดคุยถึงวิธีการทำธุรกิจของคนต่างวัยให้ใจตรงกัน และสูตรลับความสำเร็จฉบับสองหลาน-ม่า

จากตอนแรกที่คุณทำงานประจำ มีเงินเดือนมั่นคง อะไรเป็นจุดเปลี่ยนที่ทำให้ตัดสินใจมาทำธุรกิจของตัวเอง

ไบรท์ : ตอนนั้นเรามี 2 แพสชั่น และมองเห็น 1 โอกาส

แพสชั่นแรกคือเราโตมากับครอบครัวที่ทำธุรกิจ เลยมีมายด์เซตตั้งแต่เด็กว่าอยากทำธุรกิจเป็นของตัวเองบ้าง

แพสชั่นที่ 2 มาจากความตั้งใจจะทำธุรกิจกับคนที่บ้านอยู่แล้ว เพราะเราไม่ค่อยมีเวลาอยู่กับครอบครัว โดยเฉพาะอาม่าที่อยู่บ้านคนละหลังกัน ตอนเด็กๆ ก็ยังเจอกันบ่อย เพราะอาม่าเปิดร้านอาหารอยู่ข้างโรงเรียนเรา แต่พอโตขึ้นก็เจอกันแค่ตอนไปเยี่ยมเยียนในวันหยุดเท่านั้น ทำให้เราเหมือนเป็นคนแปลกหน้าต่อกัน ที่เหลือแต่ความทรงจำสมัยเด็ก

ประกอบกับตอนเป็นเซลล์ต้องไปทำงานในห้างสรรพสินค้า เราหมดเงินไปกับการกินอาหารในห้างที่ราคาแพงกว่าปกติ และสังเกตว่าแม้แต่พนักงานออฟฟิศเองก็เลือกกินข้าวแถวที่ทำงาน เพราะไม่อยากเสียเวลาไปกินข้าวไกลๆ ทำให้เห็นโอกาสจากปัญหาว่าคนทำงานประจำไม่ค่อยได้กินอาหารกลางวันที่ถูกและดี แถมชอบเลือกอาหารที่รอไม่นาน ช่วยประหยัดเวลาได้ ซึ่งในยุคนั้นก็ต้องไปกินที่ร้าน เพราะยังไม่ค่อยมีใครทำแบบเดลิเวอรี

เราเลยชวนอาม่าที่มีประสบการณ์เปิดร้านอาหารอยู่แล้ว ให้มาทำข้าวกล่องจานด่วนแบบเดลิเวอรีกัน และตั้งชื่อตรงๆ ไปเลยว่า ‘ข้าวกล่องอาม่า’ มาพร้อมสโลแกนว่า ‘ทำให้หลานมันกิน’ เพราะอยากให้คนรู้สึกว่านี่เป็นรสมือของคนในครอบครัว ที่ตั้งใจทำอาหารเหมือนทำให้หลานแท้ๆ ได้กิน

ทั้งที่บอกว่า หลานชายกับอาม่า ‘เหมือนเป็นคนแปลกหน้าต่อกัน’ แล้วทำไมยังเลือกกลับมาทำธุรกิจกับอาม่า

ไบรท์ : เราคิดว่าปัญหาหลักของการทำร้านอาหารคือเรื่องคน โดยเฉพาะเชฟที่เป็นคนปรุงอาหาร รสมือจะต้องดี ซึ่งเราไม่รู้เรื่องอาหารเลย ทอดไข่ยังไม่เป็นด้วยซ้ำ แต่เราเป็นคนชอบกิน และในความทรงจำของเราคืออาม่าทำอาหารอร่อยมาก

ตอนนั้นอาม่าก็เกษียณตัวเอง ปิดร้านที่เคยทำมาสักพักแล้ว เราคิดว่าคงดีถ้าให้อาม่าได้กลับมาทำในสิ่งที่รักอีกครั้ง ส่วนเราได้ทำตามความฝันคือมีธุรกิจเป็นของตัวเอง ซึ่งต่อให้จะมีช่วงเวลาที่ห่างกันไป แต่ความเป็นคนในครอบครัว ยังไงพวกเขาก็คือคนที่รักเราที่สุด เราน่าจะทำธุรกิจร่วมกันได้ โอกาสนี้แหละที่เหมาะกับการกลับมาใช้เวลาอยู่ด้วยกัน

อาม่ารู้สึกยังไงตอนที่หลานชวนมาทำข้าวกล่องเดลิเวอรี

อาม่ารัตนา : ตอนแรกไม่เห็นด้วยเลย เพราะเราเคยเปิดร้านอาหารแบบมีหน้าร้านมา เลยไม่แน่ใจว่าถ้าทำแต่เดลิเวอรีอย่างเดียวจะดีไหม เราเลยให้เขาลงทุนน้อยๆ ก่อน ช่วงแรกใช้เงินทุนแค่ 5,000 บาท ซื้อของสดมาทำอาหาร และใช้เครื่องครัวที่มีอยู่ที่บ้าน

เราคิดว่าถ้าขายดีก็ดีไป ถ้าขายไม่ได้ อย่างน้อยเราก็ได้ลองทำ

ไบรท์ : มันก็น้อยจริงๆ ในช่วงแรก คือมีมาวันละ 2-3 กล่อง เพราะคนยังไม่ค่อยรู้จัก เราเลยทำการตลาดเชิงรุก ทั้งไปแจกโบรชัวร์ให้คนที่คิดว่าจะเป็นลูกค้า อย่างพนักงานในห้างสรรพสินค้า พนักงานออฟฟิศ รวมถึงให้อาม่าทำอาหารไปเลยแบบยังไม่มีออร์เดอร์ แล้วผมก็เอาไปขาย

พอเริ่มขายดีขึ้นก็มีปัญหาตามมา เพราะออร์เดอร์มาทีนึงก็สั่งหลายกล่องและหลายเมนู ทำให้เราทำไม่ทัน และโดนคอมเพลนว่าทำช้า ก็แก้ปัญหาโดยการกำหนดว่าในหนึ่งสัปดาห์เราจะมี 20 เมนู และบรอดแคสต์เมนูให้ลูกค้าดูก่อน

ระหว่างนั้นก็เก็บข้อมูลว่า 3 เมนูขายที่ขายดีมีอะไรบ้าง เพื่อที่สัปดาห์ต่อมาจะได้เก็บเมนูนั้นไว้ และเพิ่มเมนูใหม่ให้ลูกค้าไม่รู้สึกเบื่อ ทุกวันนี้เลยมีเกือบ 150 เมนู ผลัดเปลี่ยนหมุนเวียนกันไป ทำให้เราคุมวัตถุดิบที่จะใช้ได้และคุมเวลาทำอาหารให้ลูกค้าไม่ต้องรอนานอีก

จุดไหนที่รู้สึกว่าธุรกิจเราอยู่รอดและมีแววรุ่งแล้ว

ไบรท์ : จุดที่เราเจอกลุ่มลูกค้าของเราจริงๆ ตอนแรกที่ทำ คิดว่ากลุ่มลูกค้ามีแต่รายย่อยที่เป็นพนักงานในห้างและพนักงานออฟฟิศ แต่พอทำไปเรื่อยๆ ก็เจอลูกค้ากลุ่มใหม่ที่สั่งอาหารไปเลี้ยงในงานสัมมนา ทำให้เราสามารถทำทีนึงได้หลายๆ กล่อง จนเคยมีออร์เดอร์เยอะสุดถึง 12,000 กล่องภายในวันเดียว

อีกจุดหนึ่งคือเรามองว่าธุรกิจอาหารต้องอาศัยการซื้อซ้ำ โดยโมเดลธุรกิจของเราที่ตั้งใจจะขายอาหารให้คนกินได้ทุกวันแบบไม่เบื่อในราคาที่จับต้องได้ อย่างลูกค้ารายย่อยในกล่องแรกที่เขาซื้อเรายังไม่ค่อยได้กำไรหรอก เพราะเราใช้วัตถุดิบดีและขายถูกมาก แต่เราถือว่าเป็นการเก็บฐานข้อมูลลูกค้าผ่านการให้สั่งออร์เดอร์ทางไลน์ และสร้างปฏิสัมพันธ์กับลูกค้าผ่านการพูดคุยอย่างเป็นมิตร พร้อมถามฟีดแบ็กจากลูกค้าอยู่เสมอ

อาม่ารัตนา : แต่การที่จะให้ลูกค้ากลับมาซื้อซ้ำได้ คือรสชาติอาหารที่ถูกปาก เข้มข้น อย่างตอนนี้ที่จ้างคนมาช่วยทำอาหาร อาม่าก็จะชิมก่อนเสิร์ฟทุกเมนู คอยคุมรสชาติให้เหมือนเดิม และคุมปริมาณอาหารให้เยอะจุใจ แบบที่คนกินข้าวเราแล้วต้องอิ่ม ส่วนเมนูเราก็เน้นทำอาหารไทยที่คนไทยกินได้ทุกวัน

อาม่ากับหลานแบ่งหน้าที่ในการทำงานกันยังไง

ไบรท์ : เราจบบริหารก็จะได้ในเชิงการบริหารธุรกิจและทำการตลาด ส่วนอาม่าจะบริหารจัดการเรื่องในครัวไปเลย ทั้งวัตถุดิบและการทำอาหาร รวมถึงเป็นเหมือน HR ที่คอยเทรนพนักงาน เพราะตอนทำร้านอาหารอาม่ามีประสบการณ์คุมคนมาก่อน

อายุที่ห่างกันถึง 50 ปีมีปัญหาเรื่องความคิดเห็นไม่ตรงกันบ้างไหม

ไบรท์ : เรากับอาม่ามีความเชี่ยวชาญต่างกันมาก เลยแบ่งหน้าที่กันชัดเจน เหมือนการทำงานในบริษัทหนึ่ง ที่คนเก่งบัญชีก็ไปทำบัญชี คนเก่งการตลาดก็ไปทำการตลาด แต่ทำงานอยู่ในบริษัทเดียวกันได้

อะไรที่ต้องปรับจูนกันเราก็มาคุยกัน เช่น เรื่องรสชาติอาหารเคยมีฟีดแบ็กจากลูกค้าว่าอาหารเผ็ดไป เราก็ปรึกษาอาม่าว่าพอจะปรับสูตรได้ไหม หรือเรื่องเมนูอาหาร บางทีเห็นเมนูไหนในโซเชียลน่ากิน แต่อาม่าเป็นคนไม่เล่นโซเชียลก็จะไม่ได้เห็นสิ่งนี้ ผมก็จะเอามาให้อาม่าดูว่าทำเมนูนี้ให้กินได้ไหม จะได้เอาไปขายด้วย

อาม่ารัตนา : พอไบรท์เอาเมนูมาให้ดู อาม่าก็แกะสูตรอาหารและปรับให้เข้ากับรสชาติข้าวกล่องที่อาม่าทำ คือต้องมีความเข้มข้น ถึงเครื่องทุกเมนู ส่วนเรื่องยอดขายเราไม่เคยถามเขาว่าขายได้เท่าไหร่ มีกำไรเท่าไหร่ เรามีหน้าที่ทำอาหารก็ทำให้ดีที่สุด

แต่จริงๆ ก็พอจะเดายอดขายได้จากการทำอาหารว่าวันไหนเราทำมาก ทำน้อย เผื่อวันนึงเขามาขอคำปรึกษา เราจะได้แนะนำเขาได้จากการสังเกตและจากประสบการณ์ที่มีว่าอะไรทำได้ไม่ได้ ถ้าอยากทำตรงนี้จะมีข้อดี-ข้อเสียยังไง แล้วให้เขาไปตัดสินใจเอง เราไม่ได้บังคับอะไร

สิ่งที่ได้เรียนรู้จากการทำงานร่วมกันของคนที่วัยต่างกันมากๆ คืออะไร

ไบรท์ : พอเราต่างเจเนอเรชั่นกัน ภาพการทำร้านอาหารที่เขาเห็นกับภาพที่เราเห็นมันไม่มีอะไรเหมือนกันเลย ก็จะมีความคิดเห็นบางอย่างที่เรานึกไม่ถึง ซึ่งมันเป็นเรื่องดีนะ เพราะถ้าเรารู้ทุกอย่างเหมือนกันหมด หรือเห็นพ้องต้องกันไปหมด ก็จะไม่เกิดความคิดเห็นต่างที่ทำให้เกิดสิ่งใหม่ๆ ตามมา

พอได้มาทำธุรกิจด้วยกันแล้วรู้สึกสนิทกันมากขึ้นไหม

ไบรท์ : สนิทกันมากขึ้น จากเมื่อก่อนที่นานๆ เจอกันที และไม่ค่อยมีเรื่องให้คุยกัน เพราะเราใช้ชีวิตกันคนละแบบ ขนาดไปกิน ไปเที่ยวยังไม่เหมือนกันเลย แต่พอมาทำธุรกิจร่วมกันมันก็มีจุดร่วมให้ทำด้วยกัน ได้เจอกันทุกวัน มีเรื่องให้ได้คุยกันมากขึ้น

ในยุคที่คนขายอาหารเดลิเวอรีมากขึ้น ข้าวกล่องอาม่าทำยังไงให้โดดเด่นและแตกต่างจากร้านอื่น

ไบรท์ : เราทำอาหารเอง ส่งเอง มันเลยไม่มีข้อจำกัด บางทีลูกค้าขออะไรมาแล้วเราทำให้ได้เราก็เต็มใจที่จะทำ ถือเป็นจุดแข็งที่ทำมาตั้งแต่เริ่มต้นปั้นธุรกิจ คือเรารู้สึกว่าคนไม่อยากเสียค่าส่ง เลยส่งให้ฟรีแม้จะสั่งแค่กล่องเดียว

ถือว่าคุ้มทั้งลูกค้าและคุ้มทั้งเรา เพราะพอมีคนส่งอาหารเป็นของตัวเอง เมื่อมีลูกค้าที่ทำงานในห้างเดียวกันหรือพนักงานออฟฟิศที่ทำอยู่ตึกเดียวกัน พอสั่งออร์เดอร์มาก็จะรอรับอาหารตอนเที่ยงเหมือนกัน ทำให้เราไปส่งได้ทีเดียวเลย

ส่วนตอนนี้เราก็บุกตลาดใหม่ๆ ด้วยการทำเซตอาหารสำหรับถวายพระ ทำเซตอาหารพรีเมียมสำหรับสั่งให้ผู้บริหาร รวมไปถึงมีทั้งขนมหวาน ขนมปัง ผลไม้ ให้คนรู้สึกว่ามาหาเราแล้วครบ จบในที่เดียว

เหมือนเป็นธุรกิจอาหารที่สานสัมพันธ์กับลูกค้าไปด้วย

ไบรท์ : เพราะว่าเราไม่ได้แค่ขายอาหาร แต่เน้นสร้างความผูกพันกับลูกค้า อารมณ์เหมือนผูกปิ่นโตในสมัยก่อน ทำให้ลูกค้ามองเราเป็นเพื่อน เป็นเหมือนครอบครัวที่ทำอาหารให้กิน มีครั้งนึงที่ประทับใจมากๆ คือแม่ที่อยู่ต่างประเทศ อยากถวายอาหารให้ลูกที่บวชอยู่ในกรุงเทพฯ เลยสั่งอาหารจากเรา แล้วให้คนส่งช่วยวิดีโอคอลให้แม่รับพรจากพระและได้พูดคุยกัน

Shell อัพเกรดโรงงานจาระบีครั้งใหญ่ ปั้นไทยเป็นศูนย์กลางส่งออกในเอเชียแปซิฟิก พร้อมพัฒนาเทคโนโลยีตามเทรนด์ความยั่งยืน

Posted on June 20, 2024June 24, 2024 by Webmaster

เมื่อพูดถึงธุรกิจน้ำมันหล่อลื่น หนึ่งในบริษัทพลังงานชั้นนำระดับโลกที่ทั่วโลกจับตามองกลยุทธ์ธุรกิจคือเชลล์

ด้วยเชลล์ครองส่วนแบ่งการตลาดน้ำมันหล่อลื่นอันดับ 1 ของโลกเป็นระยะเวลายาวนานถึง 17 ปีติดต่อกัน จำหน่ายน้ำมันหล่อลื่นกว่า 5 พันล้านลิตรต่อปี ในตลาด 160 แห่งทั่วโลก ทั้งมีผลิตภัณฑ์น้ำมันหล่อลื่นมากกว่า 3,000 รายการเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าในอุตสาหกรรมใหญ่หลากหลายวงการ เช่น ธุรกิจขนส่ง ก่อสร้าง เหมืองแร่ เกษตรกรรม พลังงาน และการผลิต

เชลล์จึงมีห่วงโซ่อุปทานน้ำมันหล่อลื่นขนาดใหญ่ที่สุดในโลก ทั้งโรงงานผสมสารหล่อลื่น โรงงานผลิต และแหล่งเก็บน้ำมันอื่นๆ ไปจนถึงเครือข่ายผู้กระจายสินค้าขนาดใหญ่จำนวนมากเพื่อรองรับดีมานด์ของน้ำมันทั่วโลก และการขยายโรงงานของเชลล์ในแต่ละครั้งก็เป็นที่น่าจับตามองเพราะการลงทุนในโรงงานไม่ใช่แค่การขยายฐานการผลิตเท่านั้นแต่ยังสื่อถึงทิศทางกลยุทธ์ของบริษัทพลังงานชั้นนำอีกด้วย

สำหรับไมล์สโตนสำคัญของเชลล์ ประเทศไทยในปีนี้คือการลงทุนอัพเกรดโรงงานจาระบีเพื่อปั้นให้ไทยเป็นศูนย์กลางการผลิตจาระบีอันดับหนึ่งของเชลล์ในภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ นับเป็นการขยายโรงงานครั้งใหญ่หลังจากที่เชลล์ก่อตั้งโรงงานที่ไทยครั้งแรกเมื่อ 50 ปีที่แล้ว

ในโอกาสการลงทุนครั้งสำคัญนี้ เจสัน หว่อง รองประธานบริหารธุรกิจน้ำมันหล่อลื่น บริษัท เชลล์ จำกัด (Shell plc.) ได้เล่าถึงก้าวสำคัญของธุรกิจน้ำมันหล่อลื่นในไทยและทิศทางการดำเนินธุรกิจของเชลล์ในระดับโลกซึ่ง Recap ในครั้งนี้จะสรุปให้ฟัง

1. ไทยเป็นจุดยุทธศาสตร์สำคัญด้านการกระจายสินค้าในเอเชียแปซิฟิก

สาเหตุสำคัญข้อแรกที่เชลล์เลือกประเทศไทยเป็นศูนย์กลางการผลิตในเอเชียแปซิฟิกเพราะสภาพภูมิศาสตร์ของไทยที่เหมาะกับการกระจายสินค้าแก่ทั้งภูมิภาค ซึ่งครอบคลุมทั้งหมด 40 ประเทศ โดยมีตลาดหลักคืออินโดนีเซียและออสเตรเลีย

จาระบีเป็นน้ำมันประเภทที่ใช้เยอะในอุตสาหกรรมการผลิต ก่อสร้าง และน้ำตาล ในไทยเองก็มีความต้องการใช้น้ำมันในอุตสาหกรรมนี้อย่างมาก การอัพเกรดโรงงานจาระบีในครั้งนี้จะเพิ่มกำลังการผลิตถึง 15,000 ตันต่อปี ซึ่งครอบคลุมมากกว่าครึ่งนึงของความต้องการในประเทศไทย

กำลังการผลิตจาระบีที่เพิ่มขึ้นนี้จะช่วยสร้างความมั่นคงด้านซัพพลายและโลจิสติกส์แก่ทั้งเอเชียแปซิฟิก ทั้งลดต้นทุนการผลิต ผลิตได้เร็วขึ้น และยังทำให้ควบคุมระยะเวลาที่ส่งมอบผลิตภัณฑ์จาระบีได้ตรงตามเวลา

2. customer-centric คือเบื้องหลังการขยายฐานการผลิตจาระบี

ในการผลิตของทุกอุตสาหกรรมมักมีการกล่าวถึงการคำนึงถึงความต้องการของลูกค้าเป็นศูนย์กลาง (customer-centric) และธุรกิจน้ำมันหล่อลื่นก็ต้องคำนึงถึงความต้องการของลูกค้าในแต่ละอุตสาหกรรมไม่ต่างกับธุรกิจประเภทอื่น

ลูกค้าของเชลล์แบ่งออกเป็น 3 กลุ่ม ได้แก่ ลูกค้าอุตสาหกรรม, ลูกค้าที่ใช้น้ำมันในการขนส่งสำหรับการค้า และผู้ใช้รถยนต์ทั่วไป สิ่งที่เชลล์ให้ความสำคัญคือการออกแบบผลิตภัณฑ์ให้ตรงใจลูกค้าแต่ละกลุ่มเหล่านี้ ตัวอย่างเช่นการผลิตน้ำมันจาระบีแบบ tailor-made ให้เหมาะสมกับความต้องการของแต่ละธุรกิจ OEM ซึ่งแต่ละอุตสาหกรรมมีความต้องการใช้งานในรูปแบบท่ีแตกต่างกัน

อีกปัจจัยสำคัญที่ทำให้เชลล์อัพเกรดโรงงานจาระบีให้ผลิตตรงความต้องการได้คือการนำเทคโนโลยีจากเบลเยียม เนเธอร์แลนด์ และอินเดียมาใช้ ประโยชน์ที่ได้ตามมาคือการถ่ายทอดความรู้และพัฒนาทักษะแก่ช่างเทคนิคและทีมงานชาวไทยให้ใช้งานและดูแลเครื่องจักรตามมาตรฐานสากล ซึ่งเป็นรากฐานสำคัญสำหรับการพัฒนาอุตสาหกรรมการผลิตน้ำมันหล่อลื่นของไทยต่อไปในอนาคต

3. เป้าหมายต่อไปคือการปล่อยก๊าซเรือนกระจกเป็นศูนย์ภายในปี 2050

นอกจากจะนำเทคโนโลยีมาใช้เพื่อพัฒนาผลิตภัณฑ์ เชลล์ยังนำเทคโนโลยีมาช่วยลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมโดยโรงงานจาระบีของเชลล์ดำเนินการภายใต้กลยุทธ์ Powering Progress เพื่อบรรลุเป้าหมายการปล่อยก๊าซเรือนกระจกสุทธิเป็นศูนย์ภายในปี 2050

เครื่องจักรภายในโรงงานถูกออกแบบมาให้ใช้พลังงานในการผลิตน้อยลง ลดการใช้น้ำมันร้อนของโรงงานและถ่ายโอนความร้อนได้ดี ลดการสูญเสียพลังงานและลดปริมาณของเสียจากการผลิต (zero grease waste) ส่งผลให้กระบวนการผลิตมีประสิทธิภาพดีขึ้น และยังใช้ไฟฟ้าจากพลังงานแสงอาทิตย์ในการดำเนินงานช่วงกลางวัน 100% ซึ่งช่วยลดการปล่อยคาร์บอนได้ถึง 300 ตันต่อปี

4. เมื่อเทรนด์ EV เปลี่ยนแปลงเร็ว การพัฒนาควบคู่เพื่อความยั่งยืนถือเป็นกุญแจหลัก

เจสัน หว่องได้ทิ้งท้ายไว้ว่าความท้าทายที่สุดของเชลล์ในวันนี้คือการอยู่ในยุคของการเปลี่ยนผ่านพลังงานจาก ICE (เครื่องยนต์สันดาปที่ใช้น้ำมันเชื้อเพลิง) ไป EV (เครื่องยนต์ไฟฟ้า) ซึ่งยังไม่มีใครรู้ว่าการเปลี่ยนผ่านนี้จะเติบโตอย่างรวดเร็วแค่ไหนทำให้ต้องมีความยืดหยุ่นและปรับตัวในการลงทุนขยายธุรกิจอยู่เสมอ

ทั้งนี้เจสันคาดการณ์ว่าในปี 2028 จะยังคงอยู่ในยุคของการเปลี่ยนผ่านพลังงานทำให้เชลล์ต้องพัฒนาผลิตภัณฑ์ทั้งสองรูปแบบควบคู่กันไป คือมีทั้งการพัฒนาสารหล่อลื่นสำหรับรถยนต์ไฟฟ้าในอนาคต และยังต้องให้ความสำคัญกับการลงทุนใน ICE โดยเฉพาะในตลาดที่เติบโตสูงอย่างเอเชีย

เหนือสิ่งอื่นใด ปัจจัยที่ทำให้เชลล์ประสบความสำเร็จจนเป็นผู้นำตลาดน้ำมันหล่อลื่นจนถึงทุกวันนี้มีหลายข้อ
ไม่ว่าจะเป็นการสร้างแบรนด์ให้มีชื่อเสียง การพัฒนาเทคโนโลยีผ่านการร่วมมือกับหลายประเทศ การมีฐานผลิตที่ใหญ่และสร้าง supply chain ระดับโลก ไปจนถึงการมีฐานลูกค้าใหญ่รองรับในการส่งออก

การขยายโรงงานจาระบีที่ไทยในครั้งนี้ก็เป็นส่วนหนึ่งของการขยายขีดความสามารถการผลิตเพื่อตอบโจทย์เป้าหมายใหญ่ของบริษัทด้านการเป็นพันธมิตรธุรกิจในอุตสาหกรรมต่างๆ และสร้างสรรค์นวัตกรรมน้ำมันหล่อลื่นอย่างยั่งยืนต่อไป

สำรวจวิธีเกาะกระแสฟุตบอลยูโรผ่านแง่มุมธุรกิจในประเทศไทย

Posted on June 18, 2024June 18, 2024 by Webmaster

อย่างที่ใครหลายคนกล่าวติดตลกไว้ว่า จะหน้าเทศกาลไหนๆ พี่ไทยก็ขอมีส่วนร่วมเสมอ เฉกเช่นเดียวกับช่วงเทศกาลฟุตบอลชิงแชมป์แห่งชาติยุโรป หรือฟุตบอลยูโร 2024 (UEFA EURO 2024) ที่ ณ เวลานี้กำลังเป็นกระแสฟีเวอร์ หลังรัฐบาลและกลุ่มภาคเอกชนลงขันซื้อลิขสิทธิ์เพื่อนำมาฉายผ่านฟรีทีวีตลอดทั้งการแข่งขัน แม้ฟุตบอลยูโรจะไม่อยู่ในข่ายหลักเกณฑ์ ‘Must Have/Must Carry’ ของคณะกรรมการกิจการกระจายเสียง กิจการโทรทัศน์ และกิจการโทรคมนาคมแห่งชาติ (กสทช.)

แม้ยังไม่มีการประกาศแน่ชัดว่ามูลค่าลิขสิทธิ์ครั้งล่าสุดนี้มีจำนวนเท่าไหร่ แต่จากปากของ ‘โกมล จึงรุ่งเรืองกิจ’ ประธานกรรมการบริษัท ซัมมิทฟุตแวร์ จำกัด ผู้สนับสนุนหลักในการนำฟุตบอลยูโร 2024 มาเผยแพร่ให้คนไทยดูฟรี ได้เอ่ยปากสั้นๆ ว่า มากกว่า 310 ล้านบาท ซึ่งเป็นจำนวนตัวเลขเดิมของการซื้อลิขสิทธิ์ฟุตบอลยูโรครั้งก่อน

ด้วยจำนวนตัวเลขหลักร้อยล้านที่ภาคเอกชนยอมลงทุนซื้อลิขสิทธิ์ถ่ายทอดสดฟุตบอลยูโร 2 ครั้งล่าสุด ป้ายแบนเนอร์ข้างสนาม ผลิตภัณฑ์ที่วางเด่นขณะนักฟุตบอลกำลังแถลงข่าว และโดยเฉพาะอย่างยิ่งกับสปอตโฆษณาช่วงพักครึ่งที่ผู้ควบคุมลิขสิทธิ์ถ่ายทอดสดสามารถควบคุมการเผยแพร่ได้ สะท้อนให้เห็นว่า เกมกีฬาลูกหนังระดับชิงแชมป์ยุโรปนั้นมีอิทธิพลทางการตลาดมหาศาล ไม่ด้อยไปกว่ามหกรรมลูกหนังอย่างฟุตบอลโลก

ถ้าจะอธิบายให้เห็นภาพว่าฟุตบอลยูโรมีมูลค่าทางการตลาดเพียงใด คงต้องยกตัวอย่างเหตุการณ์ที่ ‘CR7’ คริสเตียโน โรนัลโด้ กัปตันทีมชาติโปรตุเกส ตัดสินใจยกขวดน้ำอัดลมยี่ห้อโคคา-โคล่าออกระหว่างแถลงข่าวหลังเกม ด้วยเหตุผลส่วนตัวที่ว่า เขาไม่นิยมดื่มน้ำอัดลมเพราะเป็นคนใส่ใจเรื่องสุขภาพ ฟังดูไม่ใช่เรื่องใหญ่อะไรนัก แต่ผลลัพธ์คือหุ้นของบริษัทโคคา-โคล่าร่วงลงถึง 4 พันล้านดอลลาร์สหรัฐ

ถึงตรงนี้จึงไม่แปลกใจเท่าไหร่นักที่บรรดาผู้ประกอบการต่างฝ่ายต่างก็งัดวิธี ‘เกาะกระแส’ ในแบบของตนเอง เพื่อแสดงความเป็นส่วนหนึ่งของทัวร์นาเมนต์ลูกหนังระดับโลกนี้ เพื่อหวังสร้างผลกำไรที่จะย้อนกลับมาสู่แบรนด์

เพื่อต้อนรับการมาของทัวร์นาเมนต์ฟุตบอลยูโร 2024 Capital จึงขอชวนไปดูวิธีการเกาะกระแสผ่านแง่มุมธุรกิจในประเทศไทย ที่บางข้อน่าจดจำจนต้องร้องอ๋อ และบางข้อที่ทำได้อย่างแยบยลเสียเหลือเกิน

1. ติดหูแถมติดตลาดกับ music marketing idea โดยแอโร่ซอฟ

เชียร์ยูโร (Aerosoft), เชียร์ยูโร (Aerosoft), เชียร์ยูโร (Aerosoft)!
Aerosoft ทุ่มเทเพื่อคนไทย ขอเป็นกำลังใจ ให้คนไทยทุกคน
ผ่านวิกฤตโควิดที่หมองหม่น ให้คนไทยทุกคน มีความสุขอยู่ที่บ้าน

เชื่อว่าหลายคนน่าจะจดจำเพลงโฆษณาข้างต้นจนต้องเผลอร้องตาม เพราะถูกเปิดบ่อยในช่วงที่ฟุตบอลยูโร 2020 กำลังแข่งขัน เพลงโฆษณาดังกล่าวมีที่มาจากบริษัท ซัมมิทฟุตแวร์ ผู้จัดจำหน่ายร้องเท้ายี่ห้อแอโร่ซอฟ ทั้งยังเป็น ‘แม่งาน’ ในการซื้อลิขสิทธิ์ฟุตบอลยูโรครั้งนั้นให้คอบอลชาวไทยได้ชมชนิดเส้นยาแดงผ่าแปด หลังก่อนหน้าไม่มีหน่วยงานหรือภาคเอกชนใดกล้าลงทุนซื้อสักราย เนื่องด้วยสภาวะโควิด-19 ที่ระบาดหนัก พานให้เศรษฐกิจฝืดเคืองทำเอาหลายต่อหลายกิจการตัวเลขติดลบ

เพลงดังกล่าวมีระยะความยาว 1 นาที แต่งโดย ‘ปอ–ณัฐภูมิ รัฐชยากร’ เจ้าของค่ายเพลง KIT MUSIC ขับร้องโดย ‘พล–พลพล พลกองเส็ง’ ในจังหวะสามช่าโจ๊ะๆ ชวนเต้น มีเนื้อหาติดหูและสื่อถึงแบรนด์แอโร่ซอฟที่นำฟุตบอลยูโรมาฉายให้คนไทยดูแบบถูกลิขสิทธิ์ เพื่อเป็นอีกหนึ่งกำลังใจและเรียกรอยยิ้มในช่วงที่โควิด-19 ทำบรรยากาศประเทศเศร้าหมอง

ด้วยการสื่อสารที่จริงใจและสนุกสนานนี้เอง ทำให้คนดูอย่างเราๆ ซึมซับเพลงโฆษณาของแอโร่ซอฟ โดยไม่รำคาญกดเปลี่ยนช่อง และนำไปสู่การต่อยอดเพลง ‘เชียร์ยูโรกับแอโร่ซอฟ’ ในเวอร์ชั่นแรปที่ร้องโดยติ๊ก ชิโร่ พร้อมกับจัดกิจกรรมประกวดร้องเพลงดังกล่าวเพื่อชิงเงินรางวัล 100,000 บาท ไหนจะเปิดพื้นที่โฆษณาระหว่างพักครึ่งให้ผู้ประกอบการรายเล็กที่ได้รับผลกระทบจากโควิด-19 ได้โปรโมตสินค้าตัวเองแบบฟรีๆ

หากมองผิวเผินสถานะของแอโร่ซอฟ ณ เวลานั้นคงไม่ต่างจาก ‘อัศวินขี่ม้าขาว’ คืนความสุขให้คนไทย แต่หากวิเคราะห์ลึกลงไปจะเห็นว่า ทั้งการซื้อลิขสิทธิ์และเพลงเชียร์ยูโรกับแอโร่ซอฟ คือการสร้าง impact marketing ที่ได้ผลยอดเยี่ยมในช่วงที่แบรนด์อื่นๆ กำลังขาลง ชนิดที่ยิงปืนนัดเดียวได้นกสองตัว

ข้อแรก คือ ‘brand perception’ หรือการทำให้แบรนด์เป็นที่จดจำจากผู้คน ด้วยการใช้เพลงโฆษณา หรือ music marketing เป็นเครื่องมือหลัก จากเดิมที่ผู้คนไม่คุ้นหูว่าเป็นแบรนด์อะไร แต่เมื่อฟังเพลงบ่อยขึ้นทุกวันชื่อของแบรนด์แอโร่ซอฟจึงเริ่มเป็นที่จดจำ ถูกพูดถึงปากต่อปาก และถูกติดตามบนโลกโซเชียลฯ จากตัวเลขหลักร้อยสู่หลักหมื่นในเวลาไม่กี่วัน ไหนจะการถูกจดจำว่าเป็นแบรนด์ที่ทำเพื่อสังคมจากกิจกรรมช่วยเหลือผู้ประกอบการ

ข้อสอง คือตัวเลขกำไรที่มากขึ้น แน่นอนว่าเมื่อแบรนด์เป็นที่จดจำ ผู้บริโภคย่อมอยากซื้อผลิตภัณฑ์นั้นมาลองใช้บ้าง ในปี 2021 ซึ่งตรงกับปีที่ฟุตบอลยูโร 2020 เลื่อนมาจัดการแข่งขัน บทสรุปตัวเลขผลกำไรของแอโร่ซอฟจบลงที่ 1,160 ล้านบาท (กำไร 268.76 ล้านบาท) ถือว่ามากที่สุดในรอบ 5 ปี ตามข้อมูลจาก กรมพัฒนาธุรกิจการค้า กระทรวงพาณิชย์ โดยที่ตัวเลขรายได้ย้อนหลัง 5 ปี คือ

ปี 2016 รายได้ 1,500 ล้านบาท กำไร 66 ล้านบาท
ปี 2017 รายได้ 1,200 ล้านบาท ขาดทุน 209 ล้านบาท
ปี 2018 รายได้ 982 ล้านบาท ขาดทุน 159 ล้านบาท
ปี 2019 รายได้ 1,000 ล้านบาท ขาดทุน 2.1 ล้านบาท
และปี 2020 รายได้ 663 ล้านบาท กำไร 15 ล้านบาท

เพลงเชียร์แอโร่ซอฟถือเป็นไวรัลและโมเมนต์น่าจดจำร่วมกับทัวร์นาเมนต์ยูโร 2020 ของคนไทย ในวาระที่แอโร่ซอฟยอมควักกระเป๋าสตางค์ซื้อลิขสิทธิ์ฟุตบอลยูโรให้คนไทยดูฟรีในปีนี้ จึงหนีไม่พ้นที่เทคนิค music marketing จะถูกนำมาใช้อีกครั้ง พร้อมกับเสียงร้องของพลพลที่คุ้นเคย

2. ไปรษณีย์ไทยกับกิจกรรม ‘ทายแชมป์ลุ้นรวย’

ว่ากันตามตรงนิสัยเสี่ยงโชคของคนไทยถ้าไม่ใช่ลอตเตอรีหรือหวย ก็มักปรากฏให้เห็นผ่านการทายผลเกมกีฬา ที่จะให้ดีก็ไม่ควรยุ่งเกี่ยวกับการพนันผิดกฎหมาย แต่ถ้าไม่ใช่การพนันในทำนองที่ว่าแล้วจะเป็นอะไรไปได้ ถ้าไม่ใช่การส่ง ‘ไปรษณียบัตร’ ชิงโชค

การส่งไปรษณียบัตรทายผลว่าใครจะเป็นแชมป์ คืออีกหนึ่งการเกาะกระแสสุดคลาสสิกที่อยู่คู่กับคนไทยและทัวร์นาเมนต์ฟุตบอลยูโรมาช้านาน เพราะไปรษณีย์ไทยได้ปล่อยกลยุทธ์ดังกล่าวครั้งแรกตั้งแต่ทัวร์นาเมนต์ยูโร 1960 ที่ประเทศฝรั่งเศสเป็นเจ้าภาพ ก่อนจะดำเนินถึงปี 2024 ที่เป็นครั้งที่ 17

ปัจจัยสำคัญที่ทำให้กระแสไปรษณียบัตรทายแชมป์ได้รับความนิยมล้นหลาม คงหนีไม่พ้นการลงทุนแค่ 2 บาท ต่อการซื้อไปรษณียบัตรทายผล 1 ใบ โดยที่สามารถส่งกี่ใบก็ได้ตามสะดวก เพื่อแลกกับการลุ้นเงินรางวัลทายผลจำนวนหลักแสนถึงหลักล้าน ดังนั้นต่อให้มีทีมรักในดวงใจมากกว่าสอง หรืออยากส่งช่วงโค้งสุดท้ายก็ยังทำได้

วิธีเรียกกระแสแบบนี้ยังเข้าถึงคนทุกกลุ่มโดยเฉพาะคนเฒ่าคนแก่ที่ไม่ถนัดส่ง SMS หรือเล่นโซเชียลฯ ขอแค่มีปากกากับไปรษณียบัตรสักใบก็เพียงพอ นับเป็นวิธีการอันชาญฉลาดของไปรษณีย์ในการใช้สินค้าและบริการที่ตัวเองมีอยู่ เพื่อเกาะกระแสสำคัญของโลกและเรียกรายได้เข้าองค์กร ท่ามกลางยุคสมัยที่ความสำคัญของไปรษณีย์ลดน้อยถอยลง จนเปลี่ยนสถานะจากวิธีติดต่อสื่อสารอันดับหนึ่งสู่สิ่งของสะสมแทน เช่น ตราไปรษณียากร (แสตมป์)

ตั้งแต่ทัวร์นาเมนต์ยูโร 2004 เป็นต้นมาจะเห็นว่า รายรับของไปรษณีย์ไทยมีตัวเลขเติบโตมากกว่า 10-15% ในปีที่มีการแข่งขันฟุตบอลยูโร ซึ่งมากกว่าปีที่ไม่มีการแข่งขันฟุตบอลยูโร (หรือฟุตบอลโลกเองก็ตาม) 1-2 เท่า วัดจากจำนวนผู้ร่วมส่งไปรษณียบัตรมาชิงโชคแตะหลักร้อยล้านฉบับ ขณะเดียวกันยังมีการจับมือกับหนังสือพิมพ์ไทยรัฐ เพื่อให้ผู้บริโภคที่ซื้อหนังสือพิมพ์ตัดชิ้นส่วนเพื่อเขียนทายผลได้เช่นกัน นับเป็นการใช้ sport marketing ดึงดูดผู้คนให้หวนกลับมาหาสื่อสิ่งพิมพ์ที่อยู่ในจุดซบเซา

ในปี 2024 นี้เอง ไปรษณีย์ไทยก็เปิดให้คนไทยได้ร่วมทายผลแชมป์ยูโรเช่นกัน เริ่มตั้งแต่วันที่ 1 มิถุนายน – 14 กรกฎาคม หรือจนถึงหนึ่งวันสุดท้ายก่อนนัดชิงชนะเลิศ โดยที่ครั้งนี้มีการปรับตัวให้เข้ากับยุคสมัยด้วยการซื้อไปรษณียบัตรทายผลผ่านแอพพลิเคชั่น Prompt Post

ใครที่สนใจอยากสนุก อยากลุ้น แต่ไม่อยากพึ่งพาการพนัน ทายผลแชมป์กับไปรษณีย์ไทยน่าจะเป็นอีกหนึ่งทางเลือกที่ดีในทัวร์นาเมนต์ยูโรครั้งนี้

3. สวนสัตว์เชียงใหม่กับการใช้ ‘สัตว์นำโชค’ ทำนายผล

นับตั้งแต่ที่ ‘พอล’ ปลาหมึกยักษ์แห่งซีไลฟ์อควาเรียม ในเมืองโอเบอร์เฮาเซิน (SEA LIFE Oberhausen) โชว์อภินิหารทายผลการแข่งขันฟุตบอลยูโร 2008 ของทีมชาติเยอรมนีถูกต้องรัวๆ ก็กลายเป็นธรรมเนียมของสวนสัตว์ทั่วโลก ที่ต้องนำดาวดังประจำสังกัดออกมาทายผลการแข่งขันฟุตบอลแมตช์สำคัญ

เช่นเดียวกับกรณีของสวนสัตว์เชียงใหม่ที่นำ ‘เจ้าไทเกอร์’ แพนด้าแดงเพศผู้ ออกมาเรียกรอยยิ้มแก่ผู้เข้าชม ด้วยการทายผลการแข่งขันระหว่างเยอรมนีกับฝรั่งเศส ในรอบแบ่งกลุ่มกลุ่ม F นัดแรก วิธีการทายผลของสวนสัตว์เชียงใหม่ คือการเตรียมแอปเปิลแดงใส่ถาดไว้จำนวนสองใบ ถาดทั้งสองใบมีการแปะภาพธงชาติของทีมนั้นไว้ และหากเจ้าแพนด้าแดงกินแอปเปิลถาดไหน ก็เท่ากับเป็นการทำนายว่าทีมนั้นคือผู้ชนะนั่นเอง

การทำนายครั้งนั้น เจ้าไทเกอร์เลือกเดินตรงไปกินแอปเปิลในถาดที่แปะป้ายทีมชาติเยอรมนีทันที อย่างไรก็ตาม ผลการแข่งขันนัดดังกล่าวกลับสวนทางกับคำทำนาย เมื่อทีมชาติฝรั่งเศสเป็นฝ่ายเฉือนเอาชนะทีมชาติเยอรมนีไปด้วยสกอร์ 1-0

แต่ถึงแม้จะเปิดหัวด้วยการทำนายผิด ทว่าความน่ารักของเจ้าไทเกอร์ได้ทำให้บรรยากาศของสวนสัตว์เชียงใหม่ ณ เวลานั้นกลับมามีชีวิตชีวาและเรียกนักท่องเที่ยวได้อีกครั้ง หลังต้องปิดทำการนานกว่า 2 เดือนเพื่อหลีกหนีการระบาดของโควิด-19

นอกจากจะเป็นการเกาะกระแสยูโรฟีเวอร์แล้ว อีกมุมนึงยังเป็นการโปรโมตแพนด้าแดงสุดหล่อตัวนี้ ในฐานะ ‘มาสคอต’ ประจำสวนสัตว์เชียงใหม่ หลังที่ผ่านมาผู้คนจดจำแค่ ‘ช่วงช่วง’ และ ‘หลินฮุ่ย’ สองแพนด้ายักษ์ที่สวนสัตว์เชียงใหม่นำมาเลี้ยงดูเพื่อเป็นทูตสัมพันธไมตรีระหว่างไทยกับจีน

ขณะเดียวกัน ในช่วงทัวร์นาเมนต์ฟุตบอลยูโร 2020 สวนสัตว์เชียงใหม่ยังจัดกิจกรรมสัตว์นำโชคทำนายผลตัวอื่นๆ อย่างลุงแซม อุรังอุตังเพศผู้ และไชโย ช้างพังเพศเมีย ที่เคยเป็นสัญลักษณ์ประจำการแข่งขันเอเชียนเกมส์ ครั้งที่ 13 โดยรวมแล้วมีทำนายถูกบ้างผิดบ้าง แต่ก็ทำให้สวนสัตว์เชียงใหม่ถูกจัดอยู่ในโมเมนต์น่าจดจำของฟุตบอลยูโรครั้งนั้น

สวนสัตว์เชียงใหม่ยังจัดกิจกรรมในลักษณะนี้อีกครั้งในฟุตบอลโลก 2022 โดยที่เจ้าไทเกอร์ยังเป็นดาวดังเหมือนเดิมด้วยการทำนายผลคู่ชิงชนะเลิศระหว่างทีมชาติอาร์เจนตินากับฝรั่งเศส ซึ่งผลปรากฏว่า เจ้าไทเกอร์ยังทำผลงานได้คงเส้นคงวาด้วยการทายผิด เมื่อมันเลือกฝั่งฝรั่งเศสที่เป็นผู้แพ้ในเกมนั้น

สำหรับยูโร 2024 ต้องมารอติดตามกันว่า สวนสัตว์เชียงใหม่จะเปิดโอกาสให้เจ้าไทเกอร์ล้างอาถรรพ์ทำนายผิด 100% หรือไม่ หรือจะมีดาวดังดวงใหม่รับหน้าที่นี้แทนกันแน่ ใครที่อยู่ใกล้ก็อย่าลืมไปทักทายล่ะ

4. ยูโรมา ตลาดค้าทีวีครื้นเครง

ถ้าจะกล่าวว่าผู้ผลิตเครื่องใช้ไฟฟ้าอิเล็กทรอนิกส์ประเภททีวี มักอาศัยช่วงกระแสฟุตบอลยูโรเป็น ‘หมุดหมายสำคัญ’ ในการเปิดตัวโปรดักต์ และเป็น ‘เวทีประลองศักยภาพ’ เทคโนโลยีใหม่ๆ คงไม่เกินจริงสักเท่าไหร่นัก

ยกตัวอย่างกรณีของโตชิบา ที่อาศัยช่วงฟุตบอลยูโร 2012 บุกตลาดทีวีประเทศไทย ด้วยการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ทีวี 3 มิติ และทีวี LED หรือในกรณีของซัมซุง ที่อาศัยช่วงการแข่งขันฟุตบอลยูโร 2016 สร้างเซกเมนต์ทีวีจอโค้ง หรือ curved TV หนึ่งในนวัตกรรมที่พลิกโฉมอุตสาหกรรมทีวี ด้วยขนาดจอโค้งถึง 42 องศา ช่วยให้สร้างภาพได้ลึกและลื่นไหลยิ่งกว่าเดิม

ถ้าถามว่า เหตุใดตลาดซื้อ-ขายทีวีถึงครื้นเครงในช่วงฟุตบอลยูโร? จุดนี้คงหนีไม่พ้นเรื่อง ‘พฤติกรรม’ และ ‘ความรู้สึก’ ของผู้บริโภค ที่มักถือโอกาสเปลี่ยนโทรทัศน์เครื่องใหม่ เพื่อดูการถ่ายทอดสดการแข่งขันสำคัญๆ ที่นานทีปีหนจะเวียนมาสักครั้งในระบบภาพคมชัด

ในช่วงที่ผู้บริโภคต้องการอะไรใหม่ๆ ผู้ผลิตจึงอาศัยจังหวะยูโรฟีเวอร์เปิดตัวโปรดักต์เพื่อสนองความต้องการในตลาด รวมไปถึงการจัดโปรโมชั่นในช่วงเวลาเดียวกัน เช่นกรณีของ Power Buy ที่จัดโปรโมชั่นผ่อน 0% ร่วมกับแบรนด์เครื่องใช้ไฟฟ้าชั้นนำต่างๆ เพื่อกระตุ้นผู้บริโภคให้ซื้อทีวีสักเครื่องนั่นเอง

ทั้งนี้ จากข้อมูลของศูนย์พยากรณ์เศรษฐกิจและธุรกิจ เมื่อวันที่ 10 มิถุนายนที่ผ่านมา มีการเปิดเผยว่า นับตั้งแต่ฟุตบอลยูโร 2008 เป็นต้นมา ตลาดเครื่องใช้ไฟฟ้าประเภททีวีมีตัวเลขไม่เคยต่ำกว่าระดับ 2,000 ล้านบาท ดังนั้นในช่วงฟุตบอลยูโร 2024 จึงมีการคาดการณ์ว่า ตลาดเครื่องใช้ไฟฟ้าประเภททีวีจะมีการใช้จ่ายสะพัดมากถึง 2,300 ล้านบาท ซึ่งอยู่ในเกณฑ์มาตรฐาน

ส่วนในฟุตบอลยูโรปีนี้ ผู้ผลิตโทรทัศน์แต่ละรายจะงัดเทคโนโลยีไหนมาดึงดูดผู้บริโภคคงต้องรอดูกันต่อไป แต่เท่าที่พอทราบข่าว คือเทรนด์โทรทัศน์ที่สั่งการด้วยเทคโนโลยี AI น่าจะมาแรงอยู่ไม่น้อย

5. เสื้อบอล ‘super value’ ที่มีมากกว่าแค่เรื่องแฟชั่น

สุดท้ายนี้ ถ้าจะไม่พูดถึง ‘เสื้อบอล’ เห็นทีคงจะแปลก เพราะในช่วงเทศกาลฟุตบอลสำคัญระดับโลกอย่างยูโร แบรนด์สปอร์ตแวร์ต่างๆ มักออกแบบชุดแข่งใหม่เพื่อสนับสนุนแต่ละชาติที่ลงแข่งขัน พร้อมกับดูดเงินในกระเป๋าจากแฟนบอลไปพร้อมกัน

แน่นอนว่าเสื้อบอลคือไอเทมชิ้นสำคัญที่แค่สวมใส่ก็รู้ได้ทันทีว่าคุณคือแฟนบอลทีมใด ไหนจะสตอรีและลูกเล่นดีไซน์อันเป็นเอกลักษณ์ ที่ยิ่งทำให้เสื้อบอลเป็นมากกว่าแค่เรื่องของกีฬา แต่ยังยกระดับไปถึงวงการแฟชั่น เห็นได้ชัดจากยุคสมัยนี้ที่ผู้คนมักหยิบเสื้อบอลยุคปัจจุบันหรือแนววินเทจมามิกซ์แอนด์แมตช์ในชีวิตประจำวัน

อย่างไรก็ดี มูลค่าของเสื้อบอลยังครอบคลุมไปถึงธุรกิจ เพราะประเทศไทยนี่แหละคือฐานผลิตเสื้อฟุตบอลจากแบรนด์ต่างๆ ทั่วโลก จากข้อมูลของสมาคมอุตสาหกรรมเครื่องนุ่งห่มไทยได้กล่าวว่า ในทัวร์นาเมนต์ฟุตบอลยูโร 2024 ประเทศไทยจะมียอดส่งออกเสื้อผ้ากีฬามากกว่า 4,000-5,000 ล้านบาท

ส่วนทางอ้อม เสื้อบอลยังเป็น ‘คอนเทนต์’ เรียกกระแสชั้นดี ยกตัวอย่างเมื่อเร็วๆ นี้ ที่ศูนย์การค้าเซ็นทรัลเวิลด์ได้จัดงานนิทรรศการแสดงเสื้อบอลยูโร 50 ปี พร้อมไฮไลต์พิเศษกับการนำเสื้อแข่งของ ‘แฟรงค์ เดอ บัวร์’ กองหลังทีมชาติเนเธอร์แลนด์ ที่เคยใส่ในทัวร์นาเมนต์ฟุตบอลยูโรปี 1976 และ 1980 มาโชว์

หรือจะในกรณีของ ‘ซูเปอร์สปอร์ต’ (Supersports) ผู้ค้าปลีกสินค้ากีฬาเบอร์ต้นในประเทศไทย ที่จัดแสดงงานแฟชั่นโชว์เกี่ยวกับเสื้อแข่งของแต่ละชาติที่จะลงฟาดแข้งในยูโร 2024 ที่ได้รับกระแสตอบรับค่อนข้างดีไม่แพ้กัน

จากทั้งกรณีของศูนย์การค้าเซ็นทรัลเวิลด์หรือซูเปอร์สปอร์ตจะพบว่า นี่ไม่ใช่การเร่ขายเสื้อฟุตบอลแต่อย่างใด แต่เป็นการใช้เสื้อบอลเป็นคอนเทนต์เรียกแขกให้เข้ามายังพื้นที่ของตนเอง เพื่อเพิ่มโอกาสที่ผู้คนจะเข้ามาจับจ่ายใช้สอยสินค้า โดยที่ไม่จำเป็นต้องซื้อเสื้อบอลก็ได้นั่นเอง

ทั้งหมดนี้เป็นเพียงส่วนหนึ่งของการเกาะกระแสฟุตบอลยูโรแบบไทยๆ ที่ทาง Capital หยิบมาเล่าให้ผู้อ่านได้นึกถึง แต่ถ้าใครมีเรื่องราวนอกเหนือจากนี้ก็อย่าลืมมาแชร์กันล่ะ

ขอให้สนุกกับการดูยูโร 2024 ตลอดทั้งทัวร์นาเมนต์นี้ แล้วอย่าหักโหมดูเพลินจนลืมรักษาสุขภาพนะ

‘พนักงานออฟฟิศจ่ายค่าอาหารเยอะไปไหม?’ เมืองที่ดีทำยังไงให้มื้อกลางวันราคาไม่โหดร้ายกับคนทำงาน

Posted on June 18, 2024June 18, 2024 by Webmaster

ปรับใช้ AI ในองค์กรยังไงให้เวิร์ก? เคล็ดลับจาก ‘กระทิง–เรืองโรจน์ พูนผล’ ในงาน CTC 2024

Posted on June 15, 2024June 15, 2024 by Webmaster

AI เข้ามาแล้วจะตกงานหรือเปล่า? คนทำงานใช้ AI ช่วยทำงานได้มากแค่ไหน? ถ้าบอสรู้ว่างานนี้ให้ AI ช่วย เขาจะไล่เราออกมั้ยเนี่ย!?

สารพัดคำถามเหล่านี้น่าจะเป็นสิ่งที่หลายคนกำลังประสบ เมื่อ AI หรือปัญญาประดิษฐ์ที่กำลังเป็นเทรนด์หลักนั้นดูฉลาดเทียบเท่าและมากกว่ามนุษย์เสียด้วยซ้ำ มองจากภายนอก ดูเหมือนว่ากลุ่มคนที่กังวลกับการมาของ AI เป็นกลุ่มพนักงานมากกว่า แต่รู้ไหมว่า ยิ่งเราสามารถใช้ AI ช่วยทำงานได้มากเท่าไหร่ คนที่ได้ผลประโยชน์กลับไม่ใช่คนระดับบนแต่คือคนระดับล่าง เพราะ AI จะช่วยลดช่องว่างความสามารถของคนแต่ละกลุ่มได้

มากไปกว่านั้น สิ่งที่ ‘กระทิง–เรืองโรจน์ พูนผล’ ประธานกลุ่ม Kasikorn Business Technology-Group (KBTG) ธนาคารกสิกรไทย ชวนให้ขบคิดในเซสชั่น AI x Human for Future Business ไม่ใช่ว่า AI จะมาแทนมนุษย์หรือเปล่า แต่คือเมื่อ AI มาแล้ว มาจริง และมาแน่ องค์กรจะปรับใช้ AI ยังไงให้เวิร์ก และส่งผลดีต่อทั้งพนักงาน องค์กร และสุดท้ายคือผู้นำเอง Keynote ตอนนี้จะสรุปให้ฟัง

เทรนด์ AI กับองค์กร

9% ของ Business Director กล่าวว่าต้องใช้ AI เปลี่ยนแปลงปรับปรุงโมเดลธุรกิจ, 45% ของผู้นำตลาดจะลงทุนใน GenAI ภายใน 12-24 เดือน, 60% ของผู้นำตลาดกล่าวว่า GenAI ช่วยด้านกลยุทธ์ทางการตลาดอย่างมาก, 89% ของผู้บริหารระดับสูงบอกว่า GenAI คือหนึ่งในสามการลงทุน และ 21% ของผู้บริหารกล่าวว่าเริ่มใช้ GenAI ในการทำงานแล้ว

โลกปัจจุบันที่ทุกคนใช้ AI กันมากขึ้นเรื่อยๆ คนที่ไม่ใช้ AI ย่อมมีน้อยลง ดังนั้น AI ไม่ได้มาแทนที่คน แต่คนที่พัฒนาผลงานและศักยภาพโดยใช้ AI ช่วยจะมาแทนที่คนที่แค่ใช้ AI เฉยๆ ถ้าอธิบายให้เห็นภาพชัด คือคนที่ใช้ AI เป็นเพื่อนคู่คิดที่ช่วยเหลือซึ่งกันและกันเสมือนเป็นไซบอร์กนั้นจะก้าวกระโดดได้เร็วกว่าคนที่เป็นเซนทอร์ หรือครึ่งคนครึ่งม้าที่แค่ใช้ AI ทำงานแต่อาจไม่เกิดประโยชน์สูงสุด

อีกตัวเลขที่น่าสนใจจากงานวิจัยกล่าวว่าองค์กรหนึ่งๆ จะใช้เวลามากถึง 6-10 ปีในการดึง AI เข้ามาทำงานในองค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพจริงๆ แต่ด้วยระยะเวลาที่นานเกินรอนั้นเอง ทำให้ปัจจุบันมีพนักงานกว่า 78% ที่ใช้ AI ช่วยทำงานก่อนที่บริษัทจะมีเสียอีก แต่ไม่กล้าบอกใครว่าตนใช้ AI ส่วนผู้นำในองค์กรกลับไม่มีแพลนในการใช้ AI และ 41% ของผู้นำแจ้งว่าต้อง redesign ธุรกิจใหม่จากศูนย์

ใช้ AI ไม่ยาก แต่ใช้ให้ตรงจุดไม่ง่าย

– ผู้นำอาจคิดเพียงว่าการใช้ AI นั้นไม่ยาก เพียงซื้อลิขสิทธิ์มาแล้วโยนให้ทีมไปงมเข็มในมหาสมุทรว่าจะปรับใช้ยังไงให้เข้ากับองค์กร แต่ต้องขอบอกว่าการใช้ AI ให้ถูกจุดและตรงเป้านั้นไม่ง่าย กระทิงยังเผยปัญหาที่การใช้ AI ในองค์กรไม่ประสบความสำเร็จ ได้แก่

ดาต้าน้อยเกินไปที่จะนำ AI มาใช้, ขาดบุคลากรที่มีความรู้ความสามารถด้านดิจิทัลและข้อมูล ทำให้ไม่เกิดความหลากหลายในระบบนิเวศการทำงานของบริษัท, ใช้ AI ผิดตัวเนื่องจาก AI นั้นมีหลากหลาย ทั้ง GenAI, Automation AI, Predictive AI แต่ละตัวก็เชี่ยวชาญต่างๆ กัน, เลือก use case ผิด

คาดหวังว่า AI จะทำได้ทุกเรื่อง ทั้งที่บางเรื่อง AI ก็ไม่ได้เชี่ยวชาญ เช่น สำหรับ GenAI การตัดสินใจหรือการให้ความเห็นหรือมุมมองที่มีความเป็นมนุษย์สูงไม่ใช่เรื่องที่เชี่ยวชาญ แต่สามารถสร้างสรรค์คอนเทนต์ บริการลูกค้า และจัดการข้อมูลได้ดี ฯลฯ

กระทิงยังยกตัวอย่างการใช้ GenAI ที่เหมาะสม ทั้ง American First Finance ที่ใช้ GenAI ช่วยตอบลูกค้า ทำให้ลดเวลาพนักงานในการตอบลูกค้าได้ 23% ลดเวลาที่ลูกค้าต้องรอได้ 60% ด้าน Marks & Spencer ใช้ GenAI ในการสร้างคอนเทนต์ส่งเสริมการขายและการตลาด ทั้งสร้างข้อมูลเชิงลึกจนทำให้แบรนด์เข้าใจลูกค้าได้ดีขึ้น ช่วยให้เกิดบทสนทนากับลูกค้าในทุกช่องทางเพิ่มขึ้น 20%

แล้วจะใช้ AI ช่วยองค์กรและพนักงานยังไงให้เวิร์ก

ต้องทำให้ AI เป็นเหมือนเพื่อนร่วมงานคนนึง ไม่ว่าจะมีประชุมไหนๆ ควรต้องดึง AI มาใช้งานทุกครั้งเพื่อร่วมเบรนสตอร์ม
ทุกๆ ครั้งในการใช้ AI จะต้องมีมนุษย์อยู่ในกระบวนการนั้นๆ เพื่อตัดสินใจและตรวจสอบความถูกต้อง เพราะมนุษย์สำคัญที่สุดในกระบวนการทำงาน
ทรีต AI เหมือนเป็นคนที่ต้องการให้ร่วมงานด้วย
แม้ AI ตัวที่ใช้อยู่จะดีมากๆ แล้ว แต่จงเชื่อว่าจะมีเครื่องมือใหม่ๆ AI ตัวเจ๋งๆ มาให้เราต้องปรับตัวอยู่ตลอดเวลา
การจะใช้ AI ในองค์กรให้เวิร์กไม่ใช่สักแต่จะใช้ แต่ต้องเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรทั้งหมด และสร้างโมเดลธุรกิจยกแผง
การเซตเป้าหมายที่ตรงกัน การเชื่อใจกันและกัน และการ empower พนักงาน

กระทิงยังทิ้งท้ายเซสชั่นนี้ด้วยประโยคที่ว่า AI นั้นเป็นเพียงฟันเฟืองนึงในการสร้างสรรค์ของมนุษย์เท่านั้น หาใช่ไม้เท้าวิเศษที่แก้ไขได้ทุกสิ่ง มากกว่าใช้ AI ยังไง คือองค์กรต้องแคร์บุคลากร ‘มนุษย์’ ซึ่งกระทิงเรียกว่า people-first เนื่องจากสุดท้ายแล้วคนที่ต้องเข้ามาใช้ AI รันองค์กรคือพนักงานมากกว่าเจ้านาย หากใช้ AI จนไม่แคร์ใจพนักงานก็อาจส่งผลกระทบต่อโครงสร้างการทำงานได้

ย้อนประวัติศาตร์ของ Goyard แบรนด์กระเป๋าหรูที่ไม่เน้นทำโฆษณาแต่เซเลบริตี้นิยมใช้

Posted on June 14, 2024March 21, 2025 by Webmaster

หากกล่าวถึงแบรนด์ลักชูรีของฝรั่งเศส หลายคนน่าจะนึกถึงหลุยส์ วิตตอง แบรนด์ที่มีลายโมโนแกรม LV เป็นเอกลักษณ์ แต่ความจริงแล้ว หนึ่งปีก่อนที่หลุยส์ วิตตองจะถือกำเนิด ก็ได้มีแบรนด์หรูสัญชาติฝรั่งเศสอีกแบรนด์เจ้าของกระเป๋าลายโมโนแกรมรูปตัว Y มาก่อนแล้วเช่นกัน นอกจากราคาจะสูงไม่แพ้กัน ยังกลายเป็นอีกหนึ่งความคลาสสิกซึ่งเหล่าเซเลบริตี้สายแฟชั่นชื่นชอบ

แบรนด์ที่ว่านี้มีอายุ 232 ปีแล้ว และชื่อว่า Goyard

แม้จะมีลายโมโนแกรมเป็นเอกลักษณ์เหมือนกันแต่กลยุทธ์ธุรกิจของ Goyard นั้นแตกต่างจากหลุยส์ วิตตองและแบรนด์หรูส่วนใหญ่ในท้องตลาดอย่างสิ้นเชิง Goyard เป็นแบรนด์หรูที่ไม่เน้นทำโฆษณา ไม่จ้างอินฟลูเอนเซอร์ ไม่ทำเว็บอีคอมเมิร์ซ แถมยังผลิตสินค้าจำนวนจำกัด

น่าประหลาดที่แบรนด์ใช้กลยุทธ์ไม่เน้นขยายธุรกิจอย่างใหญ่โตมาตั้งแต่ต้น แต่กลับเป็นที่นิยมชมชอบของชนชั้นสูงในฝรั่งเศส บุคคลสำคัญในประวัติศาสตร์ทั้งราชวงศ์จากหลากประเทศ ประธานาธิบดี ดารา นักร้อง และอินฟลูเอนเซอร์ในยุคปัจจุบัน

เนื่องจาก Goyard มีเรื่องราวที่น่าสนใจมากมายแต่ไม่ค่อยออกสื่อด้วยตัวเองเท่าแบรนด์อื่น คอลัมน์ Biztory ตอนนี้จึงอยากอาสามาเล่าความพิเศษของแบรนด์ตั้งแต่วันเริ่มก่อตั้งธุรกิจจนกลายเป็นแบรนด์เนมสุดป๊อปปูลาร์ที่ผู้คนต้องตามหาซื้อในปัจจุบัน

1. ตระกูล Goyard ไม่ได้เป็นผู้ก่อตั้ง แต่เริ่มจากการเป็นเด็กฝึกงานจนได้สืบทอดกิจการ

ก่อนจะใช้ชื่อแบรนด์ Goyard ดังเช่นทุกวันนี้ แบรนด์เคยใช้ชื่อร้านว่า House of Martin มาก่อนเพราะผู้ก่อตั้งคือ Pierre-François Martin ที่ริเริ่มธุรกิจกล่องและหีบหนังในปี 1792 ช่วงแรกโมเดลธุรกิจเน้นที่บริการแพ็กสินค้ามากกว่าผลิตหีบขาย ลูกค้าสามารถนำสารพัดข้าวของอย่างเฟอร์นิเจอร์ หมวก เสื้อคลุม ดอกไม้มาให้ House of Martin บรรจงบรรจุหีบห่ออย่างประณีตด้วยผ้าใบคุณภาพซึ่งยังไม่ค่อยมีคนทำในยุคนั้น ทำให้ร้านกลายเป็นที่ชื่นชอบของชาวฝรั่งเศสชนชั้นสูงในเวลาไม่นาน

กระทั่งในปี 1845 เด็กชายวัย 17 ปีชื่อ François Goyard เข้ามาเป็นเด็กฝึกงานที่ House of Martin เขาได้เรียนรู้ศาสตร์การห่อของด้วยผืนผ้าใบและการทำหีบโดยตรงจากตระกูลมาร์ตินจนเชี่ยวชาญและกลายเป็นผู้สืบทอดกิจการในปี 1852

ต่อมาฟรองซัวเปลี่ยนชื่อร้านจาก House of Martin เป็น House of Goyard เขาดูแลกิจการเป็นระยะเวลาถึง 32 ปีก่อนส่งไม้ต่อให้ลูกชายนาม Edmond Goyard และเอ็ดมอนด์ผู้นี้นี่เองที่ทำให้ชื่อแบรนด์ Goyard เป็นที่รู้จักในบรรดาชาวต่างชาติมากขึ้นและขยายธุรกิจได้อย่างรวดเร็ว

เขาพาธุรกิจเข้าร่วมการจัดแสดงงานสินค้านานาชาติ เปิดสาขาเพิ่มในฝรั่งเศสและก่อตั้งสำนักงานการค้าแห่งใหม่ที่เมืองใหญ่อย่างนิวยอร์กและลอนดอน แต่ทั้งหมดนี้ยังไม่ใช่สิ่งสำคัญที่สุดที่เอ็ดมอนด์วางรากฐานให้แบรนด์เพราะเขายังเป็นผู้คิดค้นลายแพตเทิร์นสุดคลาสสิกบนกระเป๋าที่ใช้สืบทอดมายาวนานหลักร้อยปี

2. ลายโมโนแกรมรูปตัว Y อันโด่งดังมีนามว่า Goyardine

ในปี 1892 เอ็ดมอนด์สร้างสรรค์ลายซิกเนเจอร์ของแบรนด์ที่เรียกว่า Goyardine ซึ่งได้แรงบันดาลใจจากอาชีพค้าไม้ซึ่งเป็นอาชีพดั้งเดิมของครอบครัว Goyard ซึ่งบรรพบุรุษของตระกูลเป็นถึงหนึ่งในสมาชิกของสมาคม Compagnons de Rivière (สมาคมสหายแห่งแม่น้ำของฝรั่งเศส) ที่ทำหน้าที่ขนส่งท่อนซุงจากป่ามอร์แวนไปยังกรุงปารีส

ด้วยเหตุนี้ Goyardine จึงเป็นลายโมโนแกรมรูปตัว Y ที่นอกจากจะเป็นอักษรตัวกลางของชื่อตระกูลแล้วยังมีลักษณะคล้ายท่อนซุงที่เรียงต่อกัน ได้แรงบันดาลใจจากการขนส่งท่อนซุงข้ามแม่น้ำ

ในอดีตช่างฝีมือของ Goyard จะวาดลายรูปตัว Y ด้วยมือลงบนผืนผ้าใบ จากนั้นเพนต์คำว่า E. Goyard ด้วยสีขาวและคำว่า Honoré Paris ซึ่งเป็นที่อยู่ของร้านลงไปด้วยสีน้ำตาล แต่ปัจจุบันมีการปรับจากการวาดด้วยมือมาใช้เทคนิคพิมพ์สกรีนสามชั้นแบบพิเศษด้วยสีแกะสลักบนผืนผ้าใบ

ผ้าใบของแบรนด์ยังพิเศษเช่นกัน Goyard นำแรงบันดาลใจจากเสื้อผ้าอันทนทานของคนทำงานตัดไม้มาพัฒนาเป็นผ้าใบเคลือบจากลินินและผ้าฝ้าย เหมาะแก่การทำกระเป๋า ทั้งทนทาน กันน้ำได้ มีน้ำหนักเบา และยังมีรูปลักษณ์คล้ายหนังแท้

ต่อมาเมื่อ Jean-Michel Signoles เข้ามาดูแลกิจการ เขาได้เพิ่มสีของลาย Goyardine เพิ่มเติมจากสีคลาสสิก ได้แก่ แดง, ส้ม, เหลือง, เขียว, น้ำเงิน sky blue, น้ำเงินกรมท่า, เบอร์กันดี, เทาและขาว ทำให้รวมมีสีทั้งหมด 11 เฉดสีที่ยังคงใช้เป็นตัวเลือกหลักจนถึงปัจจุบัน และยังเคยทำรุ่นลิมิเต็ดเอดิชั่นสีพิเศษ เช่น สี metallic, turquoise, coral ฯลฯ ที่ขายในช่วงเวลาจำกัดเท่านั้น

3. เอกลักษณ์ของกระเป๋า Goyard คือดีไซน์คลาสสิกแบบ old-school luxury

ลาย Goyardine ทำให้ดีไซน์ของกระเป๋ามีความเรียบง่ายและคลาสสิก ยังคงอินเทรนด์ตามแฟชั่นในทุกยุคสมัย แต่ละคอลเลกชั่นของ Goyard ไม่เคยแยกรุ่นสำหรับเพศชายและหญิง แบรนด์ตั้งใจให้ทุกคอลเลกชั่นเป็นกระเป๋ายูนิเซ็กซ์ที่เหมาะกับทุกชุดในทุกโอกาส ตั้งแต่ไปเที่ยว สังสรรค์กับเพื่อนในวันสบายๆ หรือพกไปงานสัมมนาที่เป็นทางการ ไปจนถึงงานปาร์ตี้ก็ยังได้

กระเป๋า Goyard มีหลายประเภทตั้งแต่หีบ กระเป๋าเดินทาง กระเป๋าสตางค์ ที่ใส่การ์ด แบรนด์ยังเคยผลิตสินค้าตามความต้องการพิเศษสำหรับสารพัดกิจกรรมของลูกค้า ทั้งหีบสำหรับใส่แชมเปญ หีบจักรยาน หีบสำหรับปิกนิก ไปจนถึงหีบเก็บอุปกรณ์ตกปลา ฯลฯ

กล่าวได้ว่าทุกสิ่งที่ลูกค้าจินตนาการ Goyard สามารถรังสรรค์ให้ได้ ดังเช่นหีบที่เป็นโต๊ะทำงานพับเก็บได้ของ Sir Arthur Conan Doyle นักเขียนและแพทย์ชาวอังกฤษชื่อดัง หรือหีบเดินทางที่เปิดออกมาเป็นบาร์ตู้เสื้อผ้าใบจิ๋ว

ทุกวันนี้หีบทุกใบของ Goyard ยังคงผลิตด้วยไม้เป็นวัสดุหลักโดยช่างฝีมือเฉพาะทางที่เมือง carcassonne ทางตอนใต้ของฝรั่งเศสเท่านั้น แบรนด์มีการจัดเวิร์กช็อปส่งต่อศาสตร์ความรู้ของช่างฝีมือจากรุ่นสู่รุ่นเพื่อไม่ให้ศาสตร์การทำกระเป๋าดั้งเดิมเลือนหายไปและคงมาตรฐานความประณีตดั้งเดิมไว้ให้ได้มากที่สุด

การนำเสนอดีไซน์ที่มีความคลาสสิกแบบ old-school luxury นี้เองที่ทำให้ Goyard แตกต่างจากแบรนด์อื่นๆ Amanda Mull ผู้เป็น Managing Editor ของสื่อ PurseBlog ที่เล่าเรื่องกระเป๋าแบรนด์ลักชูรีโดยเฉพาะให้ความเห็นว่า ในขณะที่แบรนด์แฟชั่นส่วนมากมักแต่งตั้งครีเอทีฟไดเรกเตอร์เพื่อมุ่งออกแบบสินค้าที่มีความโมเดิร์นตามเทรนด์ยุคใหม่ สิ่งที่ Goyard ให้ความสำคัญเป็นหลักกลับเป็นการ ‘Keep Being Goyard’ หรือการเน้นรักษามาตรฐานเดิมและดีไซน์คลาสสิกไว้ให้ได้แทนที่จะวิ่งตามเทรนด์อยู่เสมอ

4. กลยุทธ์ low-key marketing ที่ไม่จ้างอินฟลูเอนเซอร์และไม่ขายออนไลน์

นอกจากจะไม่เน้นการดีไซน์ตามเทรนด์แล้ว กลยุทธ์การตลาดของ Goyard ยังแตกต่างด้วยการใช้วิธีโฆษณาแบบไม่ตะโกน

แบรนด์ลักชูรีส่วนใหญ่มักนิยมจ้างดาราชื่อดังช่วยโฆษณาในโลกออนไลน์, จัดอีเวนต์แฟชั่นโชว์อย่างใหญ่โต, คอลแล็บกับศิลปินชื่อดัง ไปจนถึงเร่งเปิดแฟล็กชิปสโตร์ขนาดใหญ่ทั่วโลก Goyard ไม่จ้างทั้งสื่อและดาราดังโปรโมตสินค้าทางโซเชียลมีเดีย และไม่ขายออนไลน์ในยุคที่อีคอมเมิร์ซบูม

หากอยากซื้อกระเป๋าโดยตรงกับแบรนด์ต้องแวะไปที่ร้านบูทีกเท่านั้นซึ่งไม่ได้เน้นขยายสาขาจำนวนมาก และช่องทางออนไลน์ของแบรนด์ก็มีไว้เพื่ออัปเดตคอลเลกชั่นใหม่หรือแจ้งความสนใจเพื่อให้เซลล์ติดต่อไปเท่านั้น

หากสังเกตโซเชียลมีเดียของ Goyard จะเห็นว่าแบรนด์มักโพสต์ภาพสินค้าคอลเลกชั่นต่างๆ โดยไม่มีภาพเซเลบริตี้เลยและยังเล่ากระบวนการเบื้องหลังในการทำกระเป๋าค่อนข้างน้อยเมื่อเทียบกับแบรนด์ลักชูรีระดับโลกอื่นๆ

ทั้งนี้เมื่อแบรนด์ลุกขึ้นมาทำการตลาดในแต่ละครั้งก็มักจะมีเสน่ห์ที่คงความคลาสสิกในการขายเอาไว้ เช่น การส่ง newsletter ทางอีเมลเพื่ออัพเดตข่าวสารและคอลเลกชั่นใหม่ที่เรียกว่า ‘the Goyard Gazette’ เปรียบเสมือนการส่งโปสต์การ์ดที่ตั้งใจเล่าเรื่องราวการเดินทางของแบรนด์ให้ลูกค้าฟัง โดยคำว่า Gazzette หมายถึงใบปลิวกระดาษหรือโฆษณาทางหนังสือพิมพ์ที่นิยมแจกส่งถึงประตูบ้านในสมัยก่อน

กลยุทธ์สุดเอกลักษณ์นี้เป็นที่ถกเถียงกันว่าจะทำให้แบรนด์รุ่งเรืองต่อไปในอนาคตหรือไม่ เพราะทุกวันนี้ตลาดแบรนด์ลักชูรีมีการแข่งขันสูง แบรนด์ส่วนใหญ่ทุ่มงบทางการตลาดจำนวนมากเพื่อให้เข้าถึงกลุ่มมิลเลนเนียลที่รักการช้อปปิ้งทางอีคอมเมิร์ซและติดตามแฟชั่นจากอินฟลูเอนเซอร์

แต่ก็มีความเห็นอีกฝั่งจากกลุ่มผู้เชี่ยวชาญแบรนด์ลักชูรีที่มองว่าการมีช่องทางการขายน้อยกลับทำให้ Goyard สร้างคุณค่าของแบรนด์หรูได้สำเร็จ นั่นคือความเอกซ์คลูซีฟในการซื้อกระเป๋าที่ไม่ใช่จะหาซื้อได้ง่ายๆ ประกอบกับการผลิตกระเป๋าจำนวนจำกัดของแบรนด์ยิ่งทำให้ลูกค้าเป็นฝ่ายอยากเดินเข้าหาแบรนด์มากขึ้น

กลยุทธ์การโฟกัสที่สินค้ามากกว่าการขายแบบนี้เองที่สะท้อนให้เห็นว่านิยามความหรูหราของ Goyard อยู่ที่สินค้าอย่างแท้จริงซึ่งเป็นสิ่งสำคัญเหนือสิ่งอื่นใดสำหรับ Goyard มากกว่าอยากขยายธุรกิจให้เติบโตอย่างรวดเร็ว

5. แบรนด์ที่เป็น status symbol ของชนชั้นสูงและเซเลบริตี้ตั้งแต่ศตวรรษที่ 18

แม้กลยุทธ์ธุรกิจจะยังเป็นที่กังขา แต่ที่แน่ๆ ทุกวันนี้แบรนด์ยังได้รับความนิยมในหมู่เซเลบริตี้และอินฟลูเอนเซอร์อย่างล้มหลามจนเกิดกระแสที่คนรุ่นใหม่แห่ซื้อกระเป๋า Goyard ตามเหล่าคนดังแบบออร์แกนิก

หากถอดความสำเร็จของ Goyard ปัจจัยที่ทำให้แบรนด์เป็นที่นิยมตลอดมาตั้งแต่อดีตคือการมีกลุ่มลูกค้าเป็นชนชั้นสูง แบรนด์ได้รับสิทธิเป็นผู้ผลิตกระเป๋าเดินทางให้ทั้งราชวงศ์ ผู้นำประเทศ และประธานาธิบดีอย่างเป็นทางการ

หัวจดหมายฉบับเก่าแก่ของ Goyard ในศตวรรษที่ 18 มีบันทึกตราประจำราชวงศ์ที่เป็นลูกค้าของแบรนด์ ได้แก่ ราชวงศ์อังกฤษและราชวงศ์จากรัสเซีย, ตราประทับของ The Great Seal of the United States และยังมีประวัติรายชื่อลูกค้าคนสำคัญมากมาย เช่น ราชวงศ์ Grimaldi จากอิตาลี, มหาราชาแห่ง Kapurthala จากอินเดีย, ตระกูล Agnelli และ Rockefeller ซึ่งเป็นตระกูลมหาเศรษฐีจากอิตาลีและอเมริกาตามลำดับ

เหล่าบุคคลสำคัญในประวัติศาสตร์ที่เป็นลูกค้าของ Goyard ยังอยู่ในทุกวงการ ทั้ง Pablo Picasso ศิลปิน, Estée Lauder เจ้าของแบรนด์ชื่อดังในวงการบิวตี้, Édith Piaf นักร้อง, Sacha Guitry นักเขียนบทภาพยนต์ นักแสดง ผู้กำกับ และบุคคลสำคัญที่มีอิทธิพลในวงการแฟชั่นมากมาย เช่น Coco Chanel, Jeanne Lanvin, Karl Lagerfeld

กลับมาที่ปัจจุบัน เหล่าเซเลบริตี้ชื่อดังยังคงเป็นลูกค้าของ Goyard ทั้ง Rihanna, Bella Hadid, Rosie Huntington-Whiteley, Dua Lipa, Hailey Bieber, Kerry Washington, the Beckhams ฯลฯ ไม่เพียงเท่านี้ สื่อต่างประเทศหลายสำนักยังมองว่า Goyard เป็นแบรนด์ที่มีอิทธิพลในวัฒนธรรมฮิปฮอปอีกด้วย

นอกจากจะมีภาพตามสื่อที่แรปเปอร์ชื่อดังอย่าง A$AP Rocky และ Kanye West ใช้กระเป๋า Goyard แล้ว เหล่าแรปเปอร์หลายคนยังเคยกล่าวถึงแบรนด์ในเนื้อเพลง ทั้งคานเย เวสต์ ที่เคยแรปถึงแบรนด์ในเพลง The Glory ในอัลบั้มปี 2007 ว่า ‘The fur is Hermes, shit that you don’t floss, The Goyard so hard man, I’m Hugo’s boss’

ส่วน Fabolous แรปเปอร์ชื่อดังก็ถึงขั้นเคยปล่อยเพลงชื่อ Goyard Bag และ Lil Uzi Vert ก็เคยกล่าวถึง Goyard หลายครั้งทั้งในเพลง 7AM, Buy It และ All My Chains

การที่แบรนด์ถูกกล่าวถึงในเพลงแรปบ่อยครั้งไปจนถึงภาพที่คนมีชื่อเสียงมากมายถือกระเป๋า Goyard ออกสื่อโดยไม่ได้ถูกจ้างเป็นอีกสิ่งหนึ่งที่การันตีได้ว่า Goyard ยังคงความป๊อปในกลุ่มผู้มีอิทธิพลในวงการต่างๆ ของสังคมดังเช่นในอดีต

6. แบรนด์ที่ถ่ายทอดคาแร็กเตอร์ความขี้เล่นผ่านโอกาสพิเศษและคอลเลกชั่นพิเศษ

ทุกวันนี้แม้ Goyard จะเปลี่ยนมาใช้เทคนิคการพิมพ์ผลิตกระเป๋าแต่แบรนด์ยังคงรักษาศาสตร์การเพนต์กระเป๋าโดยช่างฝีมือด้วยการเปิดโอกาสให้ลูกค้าสามารถสั่งเพนต์ลวดลายตามใจได้ ทั้งนี้แบรนด์จะมีตัวเลือกให้ว่าลูกค้าอยากเอาตราสัญลักษณ์ รูปแบบฟอนต์ สีของกระเป๋าแบบไหน จากนั้นช่างฝีมือก็จะเพนต์ลายเหล่านั้นด้วยเทคนิคศิลปะ marquage แบบฝรั่งเศส

หนึ่งในคาแร็กเตอร์สัญลักษณ์ของ Goyard ที่สามารถเลือกเพนต์บนกระเป๋าได้ คือ Hulot สุนัขบูลด็อกแสนขี้เล่นที่ได้แรงบันดาลใจจากสุนัขตัวจริงของเอ็ดมอนด์ โกยาร์ด นอกจากปรากฏตัวบนสินค้าแล้ว เจ้า Hulot ตัวนี้ยังโผล่บนสื่อโฆษณาของแบรนด์ตั้งแต่ศตวรรษที่ 18 โดยเฉพาะโบรชัวร์และแค็ตตาล็อกสินค้าสำหรับสัตว์เลี้ยงของแบรนด์ด้วย

ภายใต้ความคลาสสิกของลาย Goyardine จะเห็นได้ว่าเมื่อถึงเวลาต้องทำคอลเลกชั่นพิเศษ ดิสเพลย์สินค้าหรือโปสเตอร์ แบรนด์ก็สามารถเล่าเรื่องราวที่เปี่ยมเสน่ห์และสอดแทรกความขี้เล่นได้อย่างน่าอัศจรรย์ โดยไม่ทอดทิ้งมนตร์ขลังของดีไซน์สุดคลาสสิกและประวัติศาสตร์อันเก่าแก่ไปเลย

และหากอ่านเกร็ดน่ารู้ทั้งหกข้อนี้จบแล้วอยากแวะกดเข้าไปดูกระเป๋าในเว็บไซต์ของ Goyard สักหน่อย นั่นแปลว่าคุณอาจเข้าใจเหตุผลด้วยตัวเองแล้วว่าทำไมเคล็ดลับการสร้างแบรนด์ให้มีเสน่ห์นั้นถึงไม่จำเป็นต้องทำการตลาดแบบตามกระแสเสมอไป

ภาพ : Goyard