‘ดีไซน์ดี ฟังก์ชั่นได้’ Wastic Thailand แบรนด์แว่นและสารพัดสินค้าไลฟ์สไตล์ที่คืนชีวิตขยะพลาสติก  

เชื่อไหมว่า อุตสาหกรรมแว่นถือเป็นอุตสาหกรรมที่ปรับตัวให้ยั่งยืนและเป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมได้ยากและท้าทายอุตสาหกรรมหนึ่ง และในปีหนึ่งๆ อุตสาหกรรมที่ว่านี้ก็ผลิตขยะแว่นตาเหลือทิ้งมหาศาล 

แม้การซื้อแว่นวินเทจเก่าเก็บมาใส่จะเป็นหนึ่งในหนทางที่ช่วยลดปริมาณขยะฝังกลบได้ดี แต่ปฏิเสธไม่ได้ว่ากับบางคน การได้จับจ่ายใช้สอยและการใช้ของมือหนึ่งก็น่าอภิรมย์กว่า 

เพราะแบบนี้ Wastic Thailand แบรนด์สินค้าไลฟ์สไตล์จากขยะพลาสติกของ 4 เพื่อนซี้ที่พบกันในห้องเรียนการจัดการขยะทางทะเลอย่าง หมิว–กมลชนก คล้ายนก, โบ–อริสรา พิทยายน, มุก– สินีนาฏ  จารุวาระกูล และ ลิลลี่–รสลิน  อรุณวัฒนามงคล จึงเกิดขึ้น 

“Wastic Thailand มาจากคำว่า waste บวกกับ plastic เราตั้งใจให้อ่านว่า ‘วาส-ติก’ แทนที่จะเป็น ‘เวส-ติก’ เพราะอยากช่วยปรับภาพลักษณ์ของสินค้าที่ทำมาจากขยะ และปรับมุมมองให้คนเห็นว่าวัสดุเหลือทิ้งเหล่านี้นำกลับมาเป็นสินค้าที่มีมูลค่าได้” หมิว ตัวแทนจาก Wastic Thailand บอกกับเราแบบนั้น

แม้แว่นกันแดดจะเป็นจุดสตาร์ทของ Wastic Thailand แต่ความตั้งใจของเพื่อนซี้ทั้งสี่คือการทำสารพัดสินค้าจากขยะพลาสติกให้สวยงามและใช้ได้จริง เพื่อเป็นทางเลือกให้ทั้งคนที่ใช้ชีวิตแบบ zero waste อยู่แล้วมีสินค้าสวยๆ ใช้ และเป็นตัวเลือกให้คนทั่วไปมีช่องทางเข้าถึงความเป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมมากกว่าเดิม 

แพสชั่นในห้องเรียนจัดการขยะ

ก่อนหน้านี้ทั้งหมิว โบ มุก และลิลลี่ไม่รู้จักกันมาก่อน แต่สิ่งที่นำพาให้ทั้งสี่คนกลายมาเป็นเพื่อนรักเพื่อนธุรกิจคือห้องเรียนปริญญาโทสาขาวิชาการจัดการขยะทางทะเล หรือ Marine Plastic Abatement Program ซึ่งเป็นทุนการศึกษาจาก Asian Institute of Technology 

“ทุกคนมีที่มาต่างกัน แต่สิ่งที่เหมือนกันคือความสนใจด้านสิ่งแวดล้อม อย่างตัวหมิวเอง ญาติฝั่งแม่ก็ทำโรงงานถุงขยะพลาสติกซึ่งผลิตจากเม็ดพลาสติกรีไซเคิลอยู่แล้ว และทางบ้านก็ซื้อขายพลาสติกรีไซเคิลอยู่ด้วย เหมือนกับว่าเราคุ้นชินกับสิ่งเหล่านี้มาตลอด 

“แต่จุดที่อยากทำอะไรสักอย่างคือตอนที่เรามานั่งคิดจริงๆ ว่าวันหนึ่งๆ เราสร้างขยะจำนวนกี่ชิ้น ไม่ว่าจะเป็นการสั่งอาหารเดลิเวอรี การสั่งกาแฟตามร้าน หรือการซื้อของจากซูเปอร์มาร์เก็ต พอ AIT มีทุนให้เรียนเรื่องจัดการขยะเราเลยลงเรียนเพราะอยากจะทำความเข้าใจมันจริงๆ”

แม้ชื่อโปรแกรมจะพูดถึงขยะทางทะเล แต่สิ่งที่ทั้ง 4 คนได้ทำความเข้าใจนั้นกว้างกว่านั้นมาก ตั้งแต่ประเภทของขยะ ไปจนถึงวิธีการรีไซเคิลพลาสติกที่มีหลากหลายรูปแบบ แต่ที่ได้ชื่อว่าการจัดการขยะทางทะเลก็เพราะถ้าหากเราไม่หยิบจับขยะมารีไซเคิลหรืออัพไซเคิล สุดท้ายแล้วขยะเหล่านั้นจะถูกนำไปฝังกลบ และเมื่อเวลาผ่านไปก็จะถูกชะลงทะเลไปหาเต่า ปลา ปะการัง และสารพัดสัตว์ทะเลอยู่ดี

“ท้ายที่สุด ทุกคนจะต้องทำโปรเจกต์จบหนึ่งชิ้น ซึ่ง Wastic Thailand ก็เริ่มต้นจากโปรเจกต์ของพี่โบนี่แหละ” หมิวบอก

จุดกึ่งกลางระหว่างธุรกิจที่ดีและธุรกิจที่เติบโต

แรกเริ่มโบตั้งใจทำกรอบแว่นเพื่อนำไปให้ผู้ด้อยโอกาส เพราะมีคนจำนวนมากที่ขาดแคลนแว่นสายตาเพราะงบประมาณไม่ถึง ขณะเดียวกัน ขยะจากอุตสาหกรรมการผลิตแว่นก็มีมหาศาล แต่ด้วยข้อจำกัดหลายอย่าง เมื่อคิดจะพัฒนาเป็นธุรกิจจริงจัง โปรเจกต์ของโบจึงต้องปรับเปลี่ยน

หมิวเล่าว่ากรอบแว่นในโปรเจกต์ของโบนั้นหลอมขึ้นจากฝาขวดน้ำซึ่งเป็นพลาสติกประเภท HDPE ที่พอทำออกมาแล้วไม่ค่อยเวิร์ก เนื่องจากแว่นตัวอย่างนั้นค่อนข้างคมและไม่เหมาะกับการใช้งาน สุดท้าย พวกเธอจึงคิดผลิตกรอบแว่นจากเม็ดพลาสติกรีไซเคิลประเภท rPET ซึ่งเป็นพลาสติกประเภทเดียวกับขวดน้ำดื่ม โดยแว่น 1 อันเทียบเท่ากับการลดขยะขวดพลาสติกไปได้ถึง 2 ขวด

“อีกอย่าง ตอนแรกพี่โบตั้งใจทำกรอบแว่นสายตาให้ผู้ด้อยโอกาสใช่ไหม แต่มันค่อนข้างซับซ้อนเพราะเราต้องไปโคฯ กับร้านแว่นหลายร้าน ทั้งยังมีรายละเอียดปลีกย่อยของการทำแว่นอีกมาก เราจึงเปลี่ยนมาทำเป็นแว่นกันแดดที่มันเข้าถึงคนได้หลากหลายกลุ่มมากกว่า 

“จริงอยู่ที่ความเชื่อของเราคือธุรกิจจะต้องสามารถสร้างผลกระทบที่ดีต่อสังคมและสิ่งแวดล้อมได้ แต่ขณะเดียวกัน ธุรกิจก็ต้องอยู่ได้และเติบโตด้วย เพราะถ้าเราอยู่ไม่ได้เราก็ไม่สามารถที่จะส่งต่อความตั้งใจนั้นต่อไปได้เลย” หมิวอธิบาย

แว่นตากันแดดจากพลาสติกรีไซเคิลของ Wastic Thailand จึงออกมาเป็นรูปเป็นร่าง ความน่าสนใจคือแว่นตากันแดดของพวกเธอยังผลิตจากวัสดุชนิดเดียวซึ่งง่ายต่อการนำไปรีไซเคิลมากกว่า เพราะปัญหาของการรีไซเคิลขยะในปัจจุบันคือขยะ 1 ชิ้นนั้นมีวัสดุหลากหลายแบบจนนำไปรีไซเคิลได้ยากนั่นเอง

ธุรกิจ eco-friendly ที่ต้องดีไซน์สวย

“ก่อนพัฒนาเป็น Wastic Thailand พวกเรารีเสิร์ชกันมาและพบว่าลูกค้าส่วนใหญ่คำนึงถึงเรื่องดีไซน์ ฟังก์ชั่น และราคาเป็นอันดับแรกๆ ส่วนเรื่องเป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมนั้นอยู่อันดับท้ายๆ”  

เพราะข้อมูลนั้นเอง ความตั้งใจของทั้ง 4 คนจึงไม่ใช่การทำ Wastic Thailand ให้ดูเป็นมิตรกับโลกขั้นสุด แต่พวกเธอต้องนำเสนอภาพของ Wastic Thailand ให้สวยงามน่าใช้

“เราออกแบบกันเอง ก่อนที่จะให้โรงงานผลิตแว่นช่วยปรับดีไซน์เล็กน้อยเพื่อให้ได้มาตรฐาน ส่วนเรื่องสีสันก็คำนึงถึงความสวยงามเป็นอย่างแรก เพราะที่จริงเราก็อยากทำแว่นสีใส แต่ด้วยความที่แว่นของเราผลิตจากเม็ดพลาสติกรีไซเคิล แว่นแต่ละชิ้นเลยอาจจะไม่เหมือนกัน และบางชิ้นก็ดูไม่สวยงาม เราเลยเลือกทำเป็น 3 สีที่ได้แรงบันดาลใจจากท้องทะเล”

คอลเลกชั่นแว่นกันแดดคอลเลกชั่นแรกของ Wastic Thailand ได้ชื่อว่า On Board ประกอบด้วยแว่นสีน้ำตาลส้มอย่าง Surf & Sand สื่อถึงฟองคลื่นทะเลที่ซัดบนหาดทรายสีขาวไร้ขยะ สี Endless Blue ที่สื่อถึงน้ำทะเล และสี Stunning Sunset ที่สื่อถึงทะเลยามอาทิตย์ตก สีเหล่านี้เป็นสียูนิเซ็กซ์ที่ทั้งสี่คนต้องการให้ใส่ได้ทุกเพศทุกวัย และแมตช์ได้หลายลุค 

“เราไม่ค่อยอยากโปรโมตแบรนด์ไปในทางสิ่งแวดล้อมมากขนาดนั้น เพราะเราคิดว่าเรื่องเป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อมมันเป็นสิ่งพื้นฐานอยู่แล้ว เราจึงอยากให้ Wastic Thailand เป็นแบรนด์ไลฟ์สไตล์ที่เป็นทางเลือกให้คนที่ใส่ใจสิ่งแวดล้อมก็มีของสวยๆ ให้เลือกใช้ และคนทั่วไปก็เข้าถึงสินค้าที่ใส่ใจสิ่งแวดล้อมได้ด้วย”

ราคาเข้าถึงได้และสร้างผลกระทบที่ดีต่อสังคม 

ติ๊กต่อก ติ๊กต่อก ติ๊กต่อก ลองทายดูว่าแว่นกันแดดจาก Wastic Thailand นั้นสนนราคาอยู่ที่เท่าไหร่

คำตอบคือ 990 บาท! ซึ่งถ้าเทียบกับแว่นกันแดดตามร้านแว่นสายตา รวมถึงร้านแว่นสายแฟชั่นทั่วไป ถือว่าราคา 990 บาทนั้นเป็นราคาที่เข้าถึงได้ และถ้าเทียบกับแว่นกันแดดที่ใช้วัสดุรีไซเคิลที่วางขายในต่างประเทศก็ถือว่าถูกยิ่งกว่า

“ราคาแว่นกันแดดจากวัสดุรีไซเคิลในต่างประเทศอยู่ที่ 3,000-5,000 บาท เพราะสินค้าจากวัสดุรีไซเคิลนั้นเป็นสินค้าที่มีกระบวนการผลิตซับซ้อน ทั้งยังต้องคิดค้นวิจัยให้สินค้ามันสวยงามและแข็งแรงเพราะบางครั้ง วัสดุเหล่านี้ก็อาจไม่ทนทานเท่าวัสดุมือหนึ่ง แต่ความตั้งใจของเราสี่คนคือ Wastic Thailand ต้องราคาเข้าถึงได้ เราจึงพยายามทำราคาให้ดีที่สุด”

ราคาที่เข้าถึงได้ตรงนี้เองถือเป็นองค์ประกอบหนึ่งในการสร้างธุรกิจที่ดีต่อสังคม แต่ทั้งสี่คนยังไปสุดกว่านั้น ด้วยการทำงานโดยคำนึงถึงกลุ่มบุคคลต่างๆ  

กลุ่มแรกคือกลุ่มชุมชน โดย Wastic Thailand ร่วมมือกับชุมชนต่างๆ ที่มีความเชี่ยวชาญด้านการนำวัสดุธรรมชาติมาผลิตกล่องแว่น แม้จะทำให้ต้นทุนของ Wastic Thailand เพิ่มขึ้น แต่ทั้งสี่คนก็เห็นพ้องต้องกันว่าการกระจายรายได้สู่ชุมชนเป็นเรื่องสำคัญ 

ส่วนกลุ่มที่สอง หมิวเล่าว่าพวกเธอยังตั้งใจให้ลูกค้านำแว่นตาแบรนด์ต่างๆ รวมถึงแว่นของพวกเธอเองที่ลูกค้าไม่ต้องการแล้วมาส่งต่อให้กับ Wastic Thailand เพื่อที่แบรนด์จะนำแว่นเหล่านั้นส่งมอบให้โครงการแว่นปันสุขของร้านแว่น IWear Optical Outlet ที่จะนำแว่นไปบริจาคให้กับผู้ด้อยโอกาสอีกต่อหนึ่ง

แบรนด์สินค้าไลฟ์สไตล์ที่ชุบชีวิตพลาสติกให้กลับมามีคุณค่า

แม้พวกเธอจะเข้าใจอย่างถ่องแท้จากการร่ำเรียนเกี่ยวกับการจัดการขยะว่าการทำธุรกิจที่ดีต่อสิ่งแวดล้อมนั้นมีกระบวนการที่ซับซ้อนและต้นทุนที่สูงกว่า แต่พวกเธอก็ยังเดินหน้าต่อด้วยเหตุผลที่ว่า

“ธุรกิจที่ดีในมุมมองของเราคือธุรกิจที่ตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้าและสร้างผลกระทบเชิงบวกให้สังคมและสิ่งแวดล้อมได้ นอกจากนั้น ถ้าธุรกิจนั้นสร้างสรรค์สิ่งใหม่ๆ ก็จะถือว่าเป็น first mover ที่สร้างสิ่งดีๆ ให้วงการได้” 

ดังนั้น แว่นกันแดดคอลเลกชั่นแรกซึ่งป้องกันรังสี UVA, UVB และ UVC ได้สูงสุด 400 นาโนเมตร แถมยังเบาเพียง 23 กรัม จึงถือเป็นจุดสตาร์ทในฐานะสตาร์ทอัพด้านสิ่งแวดล้อมเท่านั้น เพราะในอนาคต พวกเธอยังตั้งใจสร้างสรรค์สินค้าไลฟ์สไตล์ที่ใช้ได้จริงอีกหลากหลายแบบเพื่อเพิ่มทางเลือกให้ลูกค้าทุกกลุ่มด้วย  

“เราเห็นโอกาสว่าตอนนี้ ในประเทศไทย ยังไม่ค่อยมีร้านหรือแบรนด์ที่ผลิตสินค้าจากวัสดุรีไซเคิลที่ราคาเข้าถึงได้ ใช้ได้จริง และดีไซน์ดี เพื่อเป็นอีกทางเลือกหนึ่งให้ลูกค้าหลายๆ กลุ่ม เราจึงตั้งเป้าหมายว่า Wastic Thailand จะต้องเป็นแบรนด์แรกๆ ที่ทำสิ่งนั้นให้ได้”

ฟังแล้วก็ได้แต่ตื่นเต้นว่าสินค้าชิ้นต่อๆ ไปจาก Wastic Thailand จะคืนชีวิตให้พลาสติกไร้ค่ากลับมามีค่าในรูปแบบไหนบ้าง

What I’ve Learned
1. “ถ้าอยากมีธุรกิจของตัวเอง ต้องพยายามหาธุรกิจที่ตอบความต้องการของตัวเองด้วย และจะต้องไม่ใช่แค่คิดว่าอยากมีเฉยๆ แล้วนั่งทำงานต่อไป แต่จะต้องลองพยายามค้นหาธุรกิจที่ใช่ไปด้วย”
2. “กลุ่มลูกค้าของธุรกิจแวดวงสิ่งแวดล้อมนั้นมีอยู่จริงและพร้อมจะซัพพอร์ตเราเสมอ หากเราทำอย่างตั้งใจและจริงจัง”
3. “service mind เป็นสิ่งสำคัญ เหมือนกับที่ร้านกาแฟก็เกิดขึ้นมากมาย แต่สตาร์บัคส์ก็ยังอยู่ได้ด้วยองค์ประกอบรอบข้าง”

100 ปีแห่งร้านซักรีด ประวัติศาสตร์การต่อสู้ของคนจีนในร้านซักรีดที่สหรัฐอเมริกา

ครบรอบหนึ่งปีกับหนังซูเปอร์ฮีโร่ ซือเจ๊ ทะลุมัลติเวิร์ส Everything Everywhere All at Once (ฉายวันที่ 12 พฤษภาคม 2565) นอกจากประเด็นการเป็นหนังต้นทุนไม่สูงนักที่เล่นกับแนวคิดมัลติเวิร์สได้อย่างคมคายแล้ว อีกประเด็นสำคัญของเรื่องคือการสร้างซูเปอร์ฮีโร่เอเชียนอเมริกันขึ้น และเป็นเอเซียนอเมริกันที่มีพื้นฐานเป็นคนธรรมดา เป็นเจ้าของร้านซักรีดที่กำลังดิ้นรนอยู่กับสรรพากร การต่อสู้เริ่มต้นที่แสนจะธรรมดาก่อนจะนำไปสู่การสู้รบอื่นๆ 

ทำไมถึงต้องเป็นร้านซักรีด 

ถ้าเราดูเผินๆ ร้านซักรีดก็ดูเป็นกิจการหนึ่งที่ถูกหยิบยกขึ้นมาเป็นบริบทชีวิตธรรมดาของชาวจีนที่ดิ้นรนทำมาหากินอยู่ในอเมริกา เป็นหนึ่งในลูกหลานผู้อพยพที่ไล่ตามความฝันและชีวิตที่ดี ทว่าร้านซักรีดนั้นมีบริบทเฉพาะต่อความเป็นชาวจีนในประวัติศาสตร์อเมริกัน เป็นกิจการที่ผูกติดกับความเป็นคนจีนและความเป็นเอเชียน การสู้รบกับสรรพากรนั้นจึงดูจะเชื่อมต่อกับประวัติศาสตร์การค้าขายและทำมาหากินของชาวจีนที่เผชิญกับรัฐและอคติทางสังคมมาอย่างยาวนาน ยาวนานในระดับกว่าร้อยปี

ในโอกาสครบรอบหนึ่งปีของซือเจ๊ คอลัมน์ ‘ทรัพย์คัลเจอร์’ อยากชวนเปิดตาที่สามในร้านซักรีด แต่เป็นดวงตาที่พากลับไปดูกิจการร้านซักรีดในส่วนหนึ่งของประวัติศาสตร์ความเป็นจีน จากจุดเริ่มต้นในยุคบุกป่าฝ่าดงและยุคตื่นทองที่เหล่าชาวจีนอพยพเข้ามาและเผชิญหน้ากับการกดเหยียดและกีดกันตั้งแต่วินาทีที่ล่องเรือมาเพื่อร่วมตามหาดินแดนและความมั่งคั่งใหม่ จากการกดขี่นั้นเอง การซักรีดจึงกลายเป็นอาชีพ เป็นกิจการสำคัญของชาวจีนในการทำมาหากินและเอาตัวรอด เป็นส่วนหนึ่งของการสู้ทนฟันฝ่า การทำงานหนักชนิดไม่พักผ่อนและเป็นส่วนหนึ่งของอคติทางชาติพันธุ์ที่อันที่จริงก็หลงเหลือและยังคงเป็นปัญหามาจนทุกวันนี้

และนี่คือหนึ่งร้อยปีของความเด็ดเดี่ยวจากมุมหนึ่งในแคลิฟอร์เนีย ผู้อพยพคนจีนรุ่นแรก ยุคสมัยของการทำเหมือง กฎหมายที่ไม่เป็นธรรม และการส่งผ้าไปซักที่แดนไกล

ปี 1849, แคลิฟอร์เนีย, ยุคตื่นทอง และการส่งผ้าไปซักที่เมืองนอก

กิจการร้านซักรีดของชาวจีนเรียกได้ว่าเป็นหัวใจหนึ่งของประวัติศาสตร์จีน-อเมริกัน ย้อนกลับไปได้ตั้งแต่ทศวรรษ 1850 ยุคสมัยที่เราเรียกกันอย่างลำลองว่ายุคตื่นทอง

ในตอนนั้นอเมริกาค่อยๆ มีการอพยพและพื้นที่ตอนใต้ของประเทศยังอยู่ในช่วงบุกป่าฝ่าดง ทีนี้ดันเกิดการค้นพบทองคำขึ้นที่แคลิฟอร์เนียทำให้เกิดอาการตื่นทองหรือ gold rush อาการตื่นทองนี้ทำให้คนแห่กันไปหาทองที่แคลิฟอร์เนียกันอย่างมหาศาล ว่ากันว่าจุดพีคของการตื่นทองคือปี 1849 มีคนเดินทางไปราว 300,000 คน จากที่เดิมซานฟรานซิสโกมีคนไปตั้งถิ่นฐานแค่ราว 200 คนเท่านั้น ชาวตื่นทองมีชื่อเล่นว่าพวก forty-niner อาการตื่นทองในทศวรรษนี้ทำให้เกิดการอพยพไปหาทองกันจากทั่วโลกทั้งลาตินอเมริกา ยุโรป และเอเชีย

ต้องนึกภาพว่าในยุคตื่นทองเป็นยุครอยต่อ เป็นช่วงที่คนเดินทางไปยังพื้นที่ทางใต้ที่เป็นเมืองใหม่ เป็นช่วงที่ทางรถไฟก็กำลังก่อสร้างเพื่อเชื่อมพื้นที่ทั้งหมดของอเมริกา ตอนนั้นเองผู้อพยพเดินทางไปแคลิฟอร์เนียก็เพื่อไปเป็นวัยรุ่นสร้างตัว ชาวจีนเองก็เป็นหนึ่งในชาติที่อพยพเพื่อไปหาความมั่งคั่งและความมั่นคงใหม่ๆ สำหรับชาวจีนที่พูดภาษาอังกฤษไม่ได้ ส่วนใหญ่ก็มักจะเหลือทางเลือกในการเป็นแรงงาน ซึ่งแรงงานชาวจีนถูกกดราคาให้ถูกกว่าแรงงานของคนผิวขาว ทางเลือกในการทำงานที่ไม่ดีนักคือการเป็นกรรมกรสร้างทางรถไฟ

มีคำกล่าวว่าขยันแล้วจะร่ำรวยเอง แต่การโล้เรือรอนแรมมาจนถึงแคลิฟอร์เนียอาจจะยังไม่ใช่หนทางที่ดีนัก เบื้องต้นคือแรงงานคนจีนได้ค่าแรงน้อยกว่า ค่าแรงสร้างทางรถไฟสำหรับคนจีนอยู่ที่ 1-3 ดอลลาร์สหรัฐต่อวัน หนึ่งในช่องว่างในการทำมาหากินสำคัญคือในยุคตื่นทองส่วนใหญ่คนที่เดินทางมักเป็นหนุ่มโสด ประกอบกับว่าในยุคนั้นระบบน้ำประปายังไม่สะดวกสบายและไม่ครอบคลุม 

ดังนั้นในยุคนั้นเมืองใหม่ที่เต็มไปด้วยหนุ่มโสด คนผิวขาวก็มีความเชื่อว่าความสะอาดเป็นคุณธรรมอย่างหนึ่ง การแต่งกายอย่างสะอาดและเรียบร้อยเป็นสัญลักษณ์ของความเจริญ ประกอบกับศตวรรษที่ 19 เริ่มมีความเข้าใจเรื่องแบคทีเรีย การใส่เสื้อผ้าสะอาดจึงเป็นเรื่องจำเป็นหนึ่ง

ทางเลือกของการมีเสื้อผ้าสะอาดใส่ เมืองท่าและเมืองชายแดนทางตอนใต้จึงใช้วิธีการ ‘ส่งผ้าไปซักรีด’ ซึ่งการส่งผ้าไปซักรีดในตอนนั้นไม่ใช่การส่งไปปากซอย แต่คือการส่งขึ้นเรือไปซักและรีดที่ประเทศใกล้เคียงคือฮ่องกง มีค่าซักรีดที่ราว 12 ดอลลาร์สหรัฐ ใช้เวลาประมาณ 4 เดือนในการขนไปและกลับ ในยุคนั้นทางรถไฟยังไม่เสร็จ การเดินทางจากฝั่งตะวันออกของอเมริกาไปแคลิฟอร์เนียใช้เวลานานกว่านั้น

ปี 1851, หัวมุมถนนวอชิงตันในไชน่าทาวน์, ร้านซักและรีด

การที่ร้านซักรีดกลายเป็นกิจการสำคัญ–อันที่จริงคือทางรอดในการมีชีวิตจากการถูกเหยียดและกดขี่อย่างระบบ เป็นสิ่งที่ประจวบเหมาะจากหลายๆ บริบทของประวัติศาสตร์ แรกเริ่มเลยต้องเข้าใจว่าแรงงานจีนเป็นแรงงานสำคัญโดยเฉพาะแรงงานสร้างรางรถไฟ Central Pacific Railroad (CPRR) มีการประเมินว่าเป็นแรงงานจีนถึง 90% โดยแรงงานจีนมีหน้าที่ทำงานอันตรายเช่นไประเบิดทางเพื่อทำรางรถไฟ ทีนี้ในเมืองใหม่ที่ขยายตัวขึ้นเรื่อยๆ และเต็มไปด้วยหนุ่มโสดและต้องส่งผ้าซัก งานซักรีดจึงเป็นกิจการที่คนจีนเห็นว่าเป็นหนทางในการทำมาหากินที่ดี ดีกว่าการไปสร้างรางรถไฟ 

ประกอบกับความคิดที่ว่า งานซักผ้ารีดผ้าเป็นงานของผู้หญิง เป็นงานสกปรกและเป็นงานหนักคือต้องซักทำความสะอาดสิ่งสกปรกออกจากเสื้อผ้าของคนอื่น ในสมัยนั้นการซักรีดต้องใช้การต้มน้ำในถังไม้ ใช้เตารีดที่ใช้ถ่านหรือฟืน การซักรีดต้องทำด้วยมือ เป็นงานที่คนผิวขาวไม่ทำ ในยุคนั้นแรงงานจีนมีความเสี่ยงหลายอย่างเช่นความขัดแย้งกับแรงงานชาติอื่นๆ ทำให้ถูกทำร้ายหรือคุกคามได้ ตรงนี้เองทำให้งานซักรีดเป็นงานที่คนจีนเข้าไปทำได้ คือไม่เป็นพิษเป็นภัย เป็นพื้นที่เฉพาะที่คนขาวก็ไม่ทำ ไม่ยุ่งเกี่ยว และดูแคลน

ในปี 1851 นาย Wah Lee ชาวจีนอพยพจากเมืองซียีในกวางตุ้งจึงเปิดร้านซักรีดแห่งแรกขึ้นที่หัวมุมถนนวอชิงตันในไชน่าทาวน์ของซานฟรานซิสโก ในตอนนั้นมีเพียงหน้าร้านเล็กๆ ที่เขียนว่าซักและรีด (washing and ironing) คิดค่าบริการที่ 5 ดอลลาร์สหรัฐต่อการซักรีดเสื้อหนึ่งโหล ด้วยความต้องบริการซักรีดจำนวนมาก ร้านของนายลีจึงขยายสาขาไปสู่ 20 สาขา และเริ่มทำงานทั้งวันทั้งคืนด้วยการแบ่งกะทำงาน 3 กะต่อวัน

งานในร้านซักรีดถือเป็นช่องทางทำงานที่ดีสำหรับชาวจีนอพยพ โดยทั่วไปค่าจ้างของการทำงานในร้านซักรีดจะอยู่ที่ราว 25 ดอลลาร์สหรัฐต่อเดือน งานร้านซักรีดเป็นงานหนัก สำหรับคนงานทำงานราว 10-16 ชั่วโมงต่อวัน งานในร้านซักรีดนับเป็นงานที่ต้องการความอดทนและความละเอียดถี่ถ้วน งานทุกขั้นตอนในยุคนั้นต้องทำด้วยมือทั้งหมด การดูแลเสื้อผ้าให้สะอาดน่าพอใจโดยเฉพาะการซักฟอกส่วนประกอบสำคัญ เช่น ปกเสื้อ แขนเสื้อ และแนวกระดุม เป็นเงื่อนไขสำคัญในการทำให้ลูกค้าพอใจ ร้านซักรีดในแง่หนึ่งจึงเป็นอาชีพที่ต้องอาศัยทักษะและความอดทนขยันขันแข็ง ประกอบกับว่าการเปิดร้านซักรีดในตอนนั้นใช้เงินทุนไม่มากคือราว 500 ดอลลาร์สหรัฐก็สามารถลงทุนเปิดร้านซักรีดได้แล้ว

30 ปีนับจากร้านซักรีดแรก ในปี 1880 มีรายงานว่าที่แคลิฟอร์เนียมีร้านซักรีดของชาวจีนเกิดขึ้นราว 34 ร้าน จุดเปลี่ยนสำคัญของการหลั่งไหลและการผุดขึ้นของร้านซักรีดชาวจีนในอเมริกาเกิดจากการกดขี่และการเหยียดเชื้อชาติอย่างเป็นระบบ เริ่มจากเมื่อทางรถไฟสายหลักสร้างเสร็จในปี 1869 แรงงานจีนจึงว่างงานและเข้าสู่ตลาดแรงงาน เมื่อสงครามกลางเมืองยุติ คนผิวดำได้รับการปลดปล่อย ความเกลียดชังและการแบ่งแยกจึงได้มุ่งไปสู่คนจีนแทน ในยุคนั้นแคลิฟอร์เนียออกกฎหมายกีดกันคนจีนอย่างเป็นระบบ จากระดับเมืองการกีดกันแรงงานจีนถูกทำอย่างเป็นทางการเมื่อมีการออก Chinese Exclusion Act ในปี 1882 กฎหมายดังกล่าวกีดกันผู้อพยพจีนจากการได้สถานะพลเมือง มีการกีดกันการอพยพเข้า และที่สำคัญคือมีการห้ามประกอบอาชีพสำคัญ เช่น งานเหมือง งานเกษตรกรรม งานประมง และกฎหมาย

ความเจ็บปวดหลังร้านซักรีด ทั้งความเฟื่องฟูของร้านซักรีดที่อันที่จริงเป็นทางเลือกไม่กี่ทางของคนจีนในการทำมาหากินในอเมริกาจึงสัมพันธ์กับการเหยียดชาติพันธุ์ที่มีกฎหมายและความยุติธรรมหนุนหลัง เช่นในปี 1880 มีรายงานว่าในซานฟรานซิสโกมีร้านซักรีด 320 ร้าน และ 95% อยู่ในอาคารที่สร้างด้วยไม้ ยุคนั้นเริ่มเกิดประเด็นเรื่องกฎหมายอาคารและกฎหมายว่าด้วยสุขอนามัย ทางเมืองก็พยายามกลั่นแกล้งด้วยการระบุว่ากิจการในอาคารที่ทำด้วยไม้ต้องขออนุญาต ซึ่ง 2 ใน 3 ของร้านซักรีดทั้งหมดเป็นร้านคนจีน ไม่มีสักร้านที่ได้รับใบอนุญาตและมีแนวโน้มจะถูกสั่งปิดทั้งหมด 

สรุป หนึ่งในเจ้าของร้านชาวจีนก็ดื้อแพ่งจนนำไปสู่การต่อสู้ในศาลสูงและอ้างรัฐธรรมนูญเป็นผลจากสงครามกลางเมือง จากการใช้รัฐธรรมนูญที่ค่อนข้างเน้นคุ้มครองคนผิวดำ การตีความใหม่จากข้อพิพาทร้านซักรีด ทำให้เกิดการตีความใหม่และครอบคลุมคนจีนซึ่งรวมคนเอเชียและชาติพันธุ์อื่นๆ ด้วย

ปี 1943, พันธมิตรสงครามโลกครั้งที่ 2, เครื่องซักผ้า

ชีวิตคนจีนในสหรัฐฯ ภายใต้กฎหมายและการกีดกันนั้น แม้ว่าคนจีนจะเลือกอาชีพและกิจการที่ถูกเหยียดหยาม ช่วงต้นศตวรรษที่ 20 ร้านซักรีดจีนเป็นกิจการที่มีทุกเมืองและขยายตัวอย่างคึกคัก แต่การเอาตัวรอดของคนจีนก็ลุ่มๆ ดอนๆ เรื่อยมา เช่นในยุคหลังภาวะเศรษฐกิจตกต่ำในปี 1929 (Great Depression) อาชีพซักรีดกลายเป็นอาชีพที่ได้รับความนิยมขึ้นมา คนขาวเลยเกลียดคนจีนและเริ่มกีดกันอีกครั้ง 

ในทศวรรษ 1930 นิวยอร์กมีร้านซักรีดชาวจีนมากถึง 3,550 ร้าน พอเศรษฐกิจตกต่ำ ทางการออกฎหมายให้แค่พลเมืองอเมริกาเป็นเจ้าของร้านซักรีดได้เท่านั้น กฎหมายนี้มาพร้อมกับการชะลอการให้สิทธิพลเมืองกับคนจีนอพยพ ตรงนี้เองนำไปสู่ความขัดแย้งและการกีดกันอีกช่วงหนึ่งต่อร้านซักรีดและกิจการชาวจีน การสร้างเงื่อนไขเรื่องความเป็นเจ้าของ การเก็บค่าธรรมเนียมของร้านที่มีเจ้าของเป็นชาวจีนนำไปสู่การปิดกิจการของร้านซักรีดจีนในนิวยอร์กเป็นจำนวนมาก

การกดเหยียดและกีดกันคนจีนค่อยๆ ดีขึ้นตามลำดับในช่วงสงครามโลกครั้งที่ 2 ประกอบกับการค่อยๆ เสื่อมความนิยมลงของร้านซักรีดในฐานะกิจการของชาวจีน หมุดหมายสำคัญคือปี 1943 ปีที่ประเทศจีนเข้าร่วมฝ่ายสัมพันธมิตรในสงครามโลก ในการเป็นมหามิตรสหรัฐฯ จึงยกเลิกกฎหมายกีดกันสำคัญคือ Chinese Exclusion Act ในช่วงนี้เองที่การกีดกันด้านอาชีพ การอพยพเข้าประเทศ และการให้สิทธิพลเมืองของชาวจีนจึงบางเบาลงอย่างเป็นรูปธรรม 

หนึ่งในนวัตกรรมหลังสงครามโลกที่เข้ามาซัดกิจการของชาวจีนคือการเข้ามาของเครื่องซักผ้า หนึ่งในโฆษณาสำคัญคือโฆษณาเครื่องซักผ้ายี่ห้อ HOOVER ในช่วงทศวรรษ 1950-1960 ภาพโฆษณาหนึ่งของเครื่องซักผ้าสะท้อนความเปลี่ยนแปลงและอคติต่อคนจีนและกิจการร้านซักรีดจีนคือ โฆษณาวาดภาพคนจีนที่คนงานและเจ้าของร้านซักรีดยืนมุงเครื่องซักผ้าสีขาว มีข้อความทำนองว่าชาวจีนหลายคนยอมแพ้ให้กับเจ้าเครื่องนี้ กิจการซักรีดของคนจีนกำลังจะกลายเป็นอดีต เป็นทักษะและบริการพิเศษที่กำลังจะตกยุคและล้าสมัย การซักผ้ากำลังกลายเป็นเรื่องทั่วไปในครัวเรือนด้วยเจ้าอุปกรณ์ใหม่ที่กำลังเข้ามาแทนที่เหล่าคนจีนผู้ขยันขันแข็งนี้

ช่วงปลายศตวรรษที่ 20 คือหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 จึงเป็นจุดที่กิจการร้านซักรีดในฐานะกิจการเฉพาะของชาวจีนค่อยๆ เสื่อมความนิยมลง คนจีนรุ่นใหม่ๆ เข้าถึงโอกาสที่ดีกว่า ช่วงทศวรรษ 1920 เองก็เริ่มเกิดกระแสร้านอาหารและอาหารจีน กิจการของคนจีนจึงขยายออกไปสู่กิจการร้านอาหารและอาหารประเภทซื้อกลับบ้าน ร้านซักรีดรุ่นใหม่ๆ ที่เป็นระบบหยอดเหรียญไม่ได้จำกัดเป็นกิจการของชาวจีนอีกต่อไป 

ในปี 2006 มีข่าวสำคัญของการปิดตัวลงของกิจการร้านซักรีดรุ่นที่ 3 ที่เปิดกิจการมา 140 ปีชื่อ Ching Lee Laundry ร้านซักรีดนี้เป็นหนึ่งในร้านซักรีดเก่าแก่ที่เปิดตั้งแต่ยุคตื่นทอง ใช้รถม้าไปรับและส่งผ้าในเมืองเล็กๆ สร้างชุมชนและปรับวิธีการให้บริการจากซักมือมาเป็นอุปกรณ์ไฟฟ้าต่างๆ การปิดตัวลงของร้านนี้จึงนับเป็นหนึ่งในหมุดหมายของการปิดฉากยุคสมัยของร้านซักรีดชาวจีน กิจการสำคัญที่อยู่ร่วมกับประวัติศาสตร์อเมริกัน ร่องรอยของบาดแผล และการกดขี่ที่ยังคงสัมผัสได้ และบางส่วน ปัญหาการเหยียดเอเชียนเองก็ยังคงมีปัญหาอยู่จนกระทั่งถึงทุกวันนี้

จากการเปิดตาที่สามและอ่านประวัติศาสตร์ร้อยปีในร้านซักรีดของซือเจ๊ ทำให้เรามองเห็นความหมายและการต่อสู้อันยาวนานในการต่อสู้ที่แสนธรรมดาทำให้เรามองเห็นทั้งอดีตที่ติดมาในกิจการร้านซักรีด จากหัวมุมบนถนนที่เป็นเลนโคลนและความฝันที่ถูกกีดกันในยุคตื่นทอง เรื่อยมาจนถึงใครก็ตามที่กำลังดิ้นรนในฐานะคนธรรมดา ในฐานะคนเอเชียนที่พยายามมีชีวิตที่ดีโดยดิ้นรนบนเงื่อนไขที่ไม่เป็นธรรมและงี่เง่าแค่ไหนก็ตาม

แด่ประวัติศาสตร์หนึ่งร้อยปีของร้านซักรีด–ตัวแทนของการดิ้นรนและการยืนหยัดต่ออคติและความอยุติธรรม

อ้างอิงข้อมูลจาก

KKP Research ชวนคนไทยตั้งคำถามก่อนเลือกตั้ง ‘นโยบายแจกเงิน’ เป็นคำตอบที่ใช่หรือไม่ มีอะไรที่รัฐบาลในอนาคตต้องระวัง

เข้าสู่การเลือกตั้งใหญ่ที่ 4 ปีจะมีเพียง 1 ครั้ง เราจึงได้เห็นบรรดาพรรคการเมืองต่างสาดนโยบายที่มองว่าจะถูกใจประชาชนคนไทยจนเป็น 1 เสียงที่เข้ามาสนับสนุนพรรคของตัวเอง

หลายๆ นโยบายที่ออกมาล้วนต้องคิด วิเคราะห์ แยกแยะ เพื่อมองหาสิ่งที่ดีที่สุดให้กับประเทศไทย

แต่มีปรากฏการณ์หนึ่งในการเลือกตั้งที่กำลังใกล้เข้ามานี้ที่เห็นได้อย่างชัดเจนและได้รับการวิพากษ์วิจารณ์อย่างกว้างขวาง คือนโยบายหาเสียงของพรรคการเมืองที่หนักไปทางการแข่งขันกันด้วยตัวเลขการให้เงินสนับสนุนในรูปแบบต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นเงินสวัสดิการ เงินอุดหนุน การแจกเงิน หรือการพักหนี้ 

ในขณะที่นโยบายประเภทที่จะแก้ปัญหาโครงสร้างเศรษฐกิจและยกระดับรายได้ของประเทศและประชาชนได้จริงในระยะยาว กลับไม่ได้ถูกหยิบยกมาอภิปรายกันมากเท่าที่ควร

นี่เองทำให้นักวิชาการหลายภาคส่วนล้วนออกมาวิพากษ์วิจารณ์นโยบายนี้ ที่ดูจะตามมาด้วยต้นทุนมหาศาลทั้งทางตรงและทางอ้อมที่คนไทยต้องร่วมกันแบกรับ ซึ่ง KKP Research ได้สรุปออกมาเป็น 3 เรื่องได้แก่

  1. ภาระทางการเงินการคลังที่จะสูงขึ้นจนเป็นตัวฉุดรั้งเศรษฐกิจ และเป็นต้นทุนและข้อจำกัดต่อสวัสดิการของประชาชนในวันข้างหน้า เพราะทุกวันนี้รายจ่ายประจำและรายจ่ายชำระคืนเงินกู้ก็รวมกันเกือบ 80% ของงบประมาณรวมไปแล้ว
  2. การสูญเสียโอกาสที่จะลงทุนพัฒนาให้เศรษฐกิจไทยมีศักยภาพเพิ่มขึ้น ซึ่งจะทำให้คนไทยมีชีวิตความเป็นอยู่และมีโอกาสที่ดีขึ้น 
  3. แรงจูงใจที่ถูกบิดเบือน ประชาชนหวังพึ่งพิงเงินอุดหนุนจากภาครัฐและการแทรกแซงกลไกตลาด ลูกหนี้ขาดวินัยทางการเงิน ขาดแรงจูงใจที่จะปรับตัว

ไม่แปลกที่หลายคนจะวิพากษ์วิจารณ์นโยบายเงินให้เปล่า เพราะแม้ว่าตัวเลขเศรษฐกิจตั้งแต่ปี 2566 จะทยอยฟื้นตัวขึ้นหลังสถานการณ์โควิดคลี่คลาย แต่สถานการณ์เงินเฟ้อที่สูงขึ้นกว่าปกติ ปัญหาหนี้ครัวเรือนที่เพิ่มต่อเนื่อง ในขณะที่รายได้ของคนในประเทศเติบโตได้ช้า กลายมาเป็นสาเหตุสำคัญที่ทำให้กลุ่มคนรายได้น้อยยังคงประสบกับปัญหาทางเศรษฐกิจและการเงิน หรือมีรายได้ไม่เพียงพอต่อค่าใช้จ่าย  

KKP Research ประเมินว่าปัญหารายได้เติบโตช้ากว่าค่าใช้จ่าย ไม่ใช่ปัญหาแค่ในระยะสั้น แต่เป็นปัญหาที่เกิดขึ้นต่อเนื่องมานับ 10 ปี สะท้อนจากตัวเลขการเติบโตทางเศรษฐกิจของไทยที่โตช้าลงมาอย่างต่อเนื่อง ทั้งเทียบกับตัวเราเองในอดีต และเทียบกับประเทศอื่นในภูมิภาค (แม้กระทั่งประเทศที่รวยกว่าเรา) นอกจากนี้ มาตรฐานความเป็นอยู่ของคนส่วนใหญ่ในประเทศที่ชี้วัดโดยระดับรายได้ต่อหัว ก็โตช้ากว่าหลายประเทศในภูมิภาคเดียวกัน

เหล่านี้มาจากปัญหาของเครื่องยนต์ที่เคยขับเคลื่อนประเทศไทยอย่างแข็งเกร่ง ไม่ว่าจะเป็น

  • การส่งออก ที่เริ่มอ่อนแรงลงอย่างเห็นได้ชัด
  • การท่องเที่ยว ที่ในอนาคตอาจเติบโตได้ช้าลงและอาจไม่สามารถเป็นกำลังขับเคลื่อนหลักได้ดีเท่าในช่วงที่ผ่านมา 
  • ภาคเกษตร ที่ประสบกับปัญหาผลิตภาพที่อยู่ในระดับต่ำอย่างต่อเนื่อง และยังไม่มีการแก้ปัญหาเชิงโครงสร้างอย่างเหมาะสม

KKP Research ยังได้ประเมินว่า ความท้าทาย 8 ด้านหลักที่จะกระทบต่อความสามารถในการเติบโตของเศรษฐกิจไทย ทั้งจากปัจจัยภายในและภายนอกประเทศ ล้วนแล้วแต่เป็นปัจจัยเชิงโครงสร้างที่ไทยไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้ และจะส่งผลกระทบอย่างลึกซึ้งต่อเศรษฐกิจไทย ดังต่อไปนี้

  • การเปลี่ยนแปลงของโครงสร้างประชากรจะทำให้ปัญหาขาดแคลนแรงงานรุนแรงขึ้นเรื่อย ๆ
  • โลกที่กำลังเผชิญกับการทวนกลับของโลกาภิวัตน์ และการดึงกลับของฐานการผลิต จะทำให้ภาคการส่งออกไทยไม่ได้รับอานิสงส์เหมือนเดิม
  • การเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยี กลายเป็นความเสี่ยงต่ออุตสาหกรรมเก่าของไทย และทำให้เกิดความยากในการดึงดูดเงินลงทุนใหม่จากต่างชาติ
  • การแข่งขันในตลาดที่อยู่ในระดับต่ำทำให้ธุรกิจไทยขาดแรงจูงใจในการพัฒนานวัตกรรม เกิดการกระจุกตัวของรายได้และกำไรของบริษัท
  • คุณภาพการศึกษาไทยที่ด้อยลง ความเหลื่อมล้ำด้านการศึกษาที่สูงขึ้น กับโอกาสที่สูญเสียไปในการยกระดับคุณภาพบุคลากร
  • ไทยกำลังก้าวเข้าสู่สังคมสูงอายุเต็มขั้น ซึ่งจะตามมาด้วยปัญหาระบบสาธารณสุขและภาระสวัสดิการของภาครัฐ
  • ความมั่นคงทางพลังงานและการขาดดุลด้านพลังงานกำลังรุนแรงขึ้น
  • ปัญหาสิ่งแวดล้อม การเปลี่ยนแปลงของสภาพภูมิอากาศ และการขาดมาตรการรับมือที่เหมาะสมของไทย

หากเปรียบเทียบประเทศไทยในวันนี้เป็นมนุษย์สักคน ก็อาจจะเป็น ‘คนป่วยเรื้อรัง’ ที่ยังไม่ได้รับการรักษาอย่างถูกต้อง ซึ่งหากยังไม่มีการเปลี่ยนแปลงอาการที่เป็นอยู่ก็อาจจะทรุดหนักลงไปอีก

และด้วยสถานการณ์ที่มีความท้าทายสูงที่ไทยกำลังเผชิญอยู่นี้ KKP Research วิเคราะห์ว่า ‘ถ้านโยบายยังไม่เปลี่ยน คนไทยกำลังจะเจอกับอะไร’ โดยผลลัพธ์อย่างน้อยใน 4 ด้านที่ตามมานี้

คนไทยขาดความมั่นคงในรายได้ รายรับโตไม่ทันกับรายจ่าย เป็นหนี้เรื้อรัง : ความสามารถในการแข่งขันของไทยที่ลดลงทั้งในภาคการผลิต การส่งออก การท่องเที่ยว และภาคการเกษตร จะเป็นปัจจัยสำคัญที่ทำให้รายได้เฉลี่ยต่อหัวของไทยโตช้าลงเรื่อยๆ และมีความผันผวนสูงต่อปัจจัยภายนอก ในขณะที่ในด้านรายจ่ายมีแนวโน้มที่จะสูงขึ้นเร็ว จากทั้งเงินเฟ้อและค่าใช้จ่ายราคา จะเข้ามาพอกพูนจนเป็นกับดักหนี้ที่คนไทยหลุดพ้นได้ยาก

โอกาสที่คนที่เกิดมาจนจะถีบตัวเองขึ้นมาเป็นชนชั้นกลางหรือคนรวย (economic mobility) จะเป็นไปได้ยากขึ้นมาก : ประเทศไทยมีปัญหาความเหลื่อมล้ำด้านรายได้และสินทรัพย์รุนแรงเป็นลำดับต้นๆ ของโลกอยู่แล้ว เศรษฐกิจไทยที่เติบโตช้าลงกำลังซ้ำเติมให้ช่องว่างระหว่างคนรวยและคนจนยิ่งถ่างออกจากกันมากขึ้นไปอีก ในอดีตคนรวยสุด 20% แรกของประเทศมีการเติบโตของรายได้สูงกว่า GDP 1.4 เท่า หรือมากกว่านั้น ในขณะที่คนจนสุด 20% มีการเติบโตของรายได้ต่ำกว่าค่าเฉลี่ยของประเทศที่ 0.8 เท่าของ GDP หรือต่ำกว่า หากเศรษฐกิจไทยเติบโตช้าลงจะยิ่งทำให้โอกาสในการเลื่อนชนชั้นทางเศรษฐกิจและสังคมลดลงตามไปด้วย

คนไทยต้องแบกรับภาระภาษีมากขึ้น สวัสดิการจากภาครัฐอาจต้องลดลง : ด้วยสถานะของการคลังไทยในปัจจุบันและระดับหนี้สาธารณะที่อาจแตะขอบบนของเพดานได้หากเศรษฐกิจโตได้ช้าลง หากไม่มีการเปลี่ยนแปลงเชิงนโยบาย ภาครัฐอาจจำเป็นต้องลดสวัสดิการของประชาชนลงเพื่อลดค่าใช้จ่าย หรือเก็บภาษีเพิ่มขึ้นกับผู้จ่ายภาษีในระบบเศรษฐกิจเพื่อเพิ่มรายได้ของภาครัฐให้ทันกับค่าใช้จ่ายที่สูงขึ้น

ชีวิตเปื้อนฝุ่น ปัญหาสุขภาพ และข้อจำกัดในการใช้ชีวิต : ปัญหามลพิษของไทยกำลังรุนแรงขึ้น โดยเฉพาะจากฝุ่น PM2.5 ที่มีแนวโน้มรุนแรงขึ้นอย่างเห็นได้ชัด นอกจากจะสร้างข้อจำกัดในการใช้ชีวิตของผู้คนแล้ว ยังเป็นสาเหตุให้คนไทยเสี่ยงเสียชีวิตก่อนวัยอันควรถึง 14% ผลกระทบต่อเด็กเล็กจะรุนแรงและอาจเป็นปัญหาในระยะยาวยิ่งกว่า ที่สำคัญยังเข้ามาเป็นหนึ่งในปัจจัยซ้ำเติมความเหลื่อมล้ำในสังคมไทย

เพื่อไม่ให้ผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจส่งผลกระทบต่อชีวิตความเป็นอยู่ของผู้คน บทบาทของนโยบายจึงจำเป็นอย่างยิ่งยวดที่จะต้องเปลี่ยนไป เพื่อให้สามารถพลิกฟื้นเศรษฐกิจไทยให้กลับมาแข็งแกร่ง

ทั้งนี้ต้องบอกว่านโยบายการแจกเงินให้กับประชาชนไม่ได้มีเพียงแต่ด้านลบ เพราะอีกมุมหนึ่งนี่เป็นสวัสดิการที่ประชาชนหลายกลุ่มพึงได้รับจากภาครัฐและเป็นการกระตุ้นเศรษฐกิจในระยะสั้น

ส่วนในเชิงของเศรษฐกิจในระยะสั้นโยบายเหล่านี้เข้ามาช่วยกระตุ้นเศรษฐกิจที่กำลังฝืดเคืองให้มีความคล่องตัวได้มากขึ้น ทั้งยังช่วยประคองคนที่กำลังล้มให้เริ่มกลับมาลุกขึ้นยืนด้วยตัวเองได้ หรือยังสามารถดึงธุรกิจที่อยู่นอกระบบ ไม่ว่าจะเป็นผู้ประกอบการรายย่อย พ่อค้าแม่ขายหน้าปากซอยให้เข้ามาอยู่ในระบบได้มากกว่าเดิมด้วยเช่นกัน

ท้ายที่สุดแล้วนโยบายแจกเงินเหล่านี้จะเป็นสิ่งที่ทำแล้ว ‘ได้คุ้มเสีย’ หรือไม่ จะเป็นการผลักดันให้เศรษฐกิจไทยเดินหน้าได้อีกครั้งหรือผลักลงไปในหุบเหวที่ลึกยิ่งกว่าเดิม ก็คงต้องไปดูแผนพัฒนาเศรษฐกิจของแต่ละพรรคกันต่อด้วยว่า นอกจากนโยบายใช้เงินแล้ว จะมีนโยบายหาเงินแบบไหน เพื่อมาทดแทนให้บัญชีของประเทศไทยไม่ได้มีเพียงแค่รายจ่ายเท่านั้น 

เพราะหากไม่มีวิธีการหารายได้ที่สมเหตุสมผลมากพอแล้วนั้น นโยบายแจกเงินก็คงจะเป็นเพียงแค่เครื่องมือในการหาเสียงที่ทำมาเพื่อเรียกคะแนนความนิยมให้กับพรรคตัวเอง มากกว่าผลประโยชน์ที่แท้จริงของประชาชนในระยะยาว

อ้างอิง:

– KKP Research : นโยบายที่หายไป ในวันที่เศรษฐกิจไทยไม่แกร่งเหมือนเดิม

การตลาดและการปรับตัวของเครื่องปรุงรสของไทยที่ส่งออกไปไกลจนติดท็อป 3 ของโลก

คล้ายเป็นกฎสากลบนโลกว่าเมื่อเดินทางไปต่างประเทศ สิ่งสำคัญที่จำต้องพกติดตัวไปด้วยคือเครื่องช่วยดำรงชีพในต่างแดน

ไปเมืองหนาวก็ต้องเอาเสื้อกันหนาวและรองเท้าบู๊ตติดกระเป๋าไป ถ้าเดินทางไปเมืองร้อนอุปกรณ์กันแดดทั้งหลายทั้งแว่นดำ ครีมกันแดด ก็จำเป็นต้องมี เหล่านี้คือสิ่งจำเป็นที่รู้กันในหมู่ชาวโลกผู้ชอบเดินทางท่องเที่ยว

แต่ถ้าว่ากันด้วยเรื่องปากท้องยามเดินทางไปต่างแดน ไอเทมสากลที่ใครต่อใครมักพกติดตัวไปด้วยเมื่อต้องเดินทางไปยังประเทศที่ไม่คุ้นเคยก็คงจะเป็นอะไรสักอย่างที่ทำให้เราหวนคิดถึงรสชาติอาหารในบ้านเกิด เช่น บะหมี่กึ่งสำเร็จรูปหลากรสชาติ แต่สำหรับคนไทย นอกจากบะหมี่กึ่งสำเร็จรูปแล้วเรามักจะมีสิ่งพิเศษเพิ่มเติมที่พอช่วยบรรเทาอาการคิดถึงบ้านของเราให้น้อยลงนั่นคือ เครื่องปรุงรส ซอสนานาชนิด หรือน้ำจิ้มต่างๆ

เนื่องด้วยเมนูอาหารไทยส่วนใหญ่เป็นอาหารที่มีรสชาติครบรส ทั้งเปรี้ยว เผ็ด เค็ม หวาน บางครั้งบางทีหากต้องไปที่ไหนนานๆ แล้วต้องไปสัมผัสกับรสชาติอาหารที่ไม่คุ้นเคย โดยเฉพาะอย่างยิ่งต้องไปในที่ที่รสชาติอาหารมีมิติไม่มาก เช่น อาหารที่มีรสค่อนไปทางเค็มและมันเลี่ยนเคลือบอยู่ ลิ้นที่ถูกฝึกฝนมาทั้งชีวิตให้คุ้นชินกับความหลากหลายของรสชาติก็อาจจะรู้สึกไม่คุ้นและลำบากใจเมื่อต้องกินอาหารท้องถิ่นต่างๆ เป็นเวลาหลายวันติดกัน เครื่องปรุงรสแบบพกพาจึงเป็นไอเทมช่วยชีวิตของหลายต่อหลายคนเมื่อยามเดินทาง

เครื่องปรุงรสของไทยที่เราคุ้นชินกันดีคือพวกน้ำปลา ซอสหอยนางรม ซีอิ๊วขาว ซอสพริก แต่ในปัจจุบันเราเริ่มได้เห็นความมากมายหลากหลายในตลาดเครื่องปรุงรสในไทยมากขึ้น ทั้งในด้านของผู้เล่นหน้าใหม่หลากหลายแบรนด์ที่กระโดดเข้ามาเล่นในสนามนี้เยอะขึ้น รวมไปถึงความสร้างสรรค์ใหม่ๆ ของผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างไปจากเดิมและทำให้ผู้บริโภคสะดวก ทันใจ อร่อยง่ายกว่าเดิม เช่น ความแพร่หลายของปลาร้าแบบบรรจุขวดสำเร็จรูป น้ำจิ้มซีฟู้ดแบบผงผสมน้ำแล้วใช้ได้เลย หรือน้ำจิ้มสุกี้พริกกะเหรี่ยงแบบบรรจุขวด

นวัตกรรมใหม่ๆ เหล่านี้ต่างทยอยสร้างขึ้นมาเพื่ออำนวยความสะดวกให้กับผู้บริโภค ซึ่งอาจจะพูดได้ว่าลูกค้าของกลุ่มเครื่องปรุงรสอาจไม่ได้จำกัดอยู่แค่เพียงในประเทศไทยเท่านั้น แต่ในต่างประเทศเองเครื่องปรุงรสไทยก็เป็นที่นิยมไม่แพ้กัน อ้างอิงได้จากสถิติการส่งออกเครื่องปรุงรสไทยที่ทะยานสูงขึ้นในช่วง 2-3 ปีหลังมานี้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงวิกฤตโควิด-19

โดย 2 เดือนแรกของปี 2563 ตลาดส่งออกเครื่องปรุงรสของไทยมีมูลค่าสูงถึง 135.5 ล้านดอลลาร์สหรัฐ ทำให้ประเทศไทยกลายเป็นประเทศที่มีมูลค่าการส่งออกเครื่องปรุงรสอันดับ 3 ของโลก รองจากสหรัฐอเมริกาและจีนเท่านั้น

คุณอาจจะแปลกใจว่าการส่งออกเครื่องปรุงรสของไทยจะมีอัตราเพิ่มสูงขึ้นได้ยังไงในช่วงโควิด-19 ทั้งๆ ที่ร้านอาหารและการเดินทางถูกจำกัด หรืออาจจะเรียกได้ว่าถูกงดไปเลยในช่วงที่การแพร่ระบาดของโควิด-19 รุนแรง 

การล่มสลายของอาณาจักรร้านอาหารมากมายในช่วงโควิด-19 เป็นฝันร้ายของคนทำธุรกิจอาหาร แต่ในทางตรงกันข้ามในขณะที่คนออกไปกินข้าวนอกบ้านน้อยลง นั่นหมายความว่าผู้คนจำต้องทำอาหารกินเองที่บ้านมากขึ้น เชฟหน้าใหม่ในบ้านคุณที่อาจจะเป็นตัวคุณเอง เป็นคนรักของคุณ หรือเป็นคุณพ่อคุณแม่ของคุณ หลายคนคงเล็งเห็นแล้วว่าหนึ่งในความสนุกที่ได้ประกอบอาหารที่บ้านคือการสร้างสรรค์รสชาติให้หลากหลายและซับซ้อน ว่ากันว่าคนเรามักชอบท้าทายตัวเองให้เก่งกาจขึ้นเรื่อยๆ ในด้านต่างๆ และเครื่องปรุงรสคือตัวช่วยที่จะทำให้อาหารในจานของคุณรสชาติซับซ้อนและลึกซึ้งขึ้น

สถิติว่าไว้ว่าเครื่องปรุงรสไทยสามารถผลักดันให้ไทยเป็นผู้ส่งออกเครื่องปรุงรสติดอันดับท็อป 3 ของโลกได้ในช่วงโควิด-19 แม้ในช่วงที่ร้านอาหารเริ่มทยอยเปิดตัวตลาดเครื่องปรุงรสของไทยยังคงแข็งแกร่งโดดเด่นเป็นสง่าท่ามกลางตลาดเครื่องปรุงรสของโลกใบนี้ จากสถิติปี 2564 ที่ตลาดเครื่องปรุงรสของไทยทำสถิตินิวไฮอยู่ที่ 140.5 ล้านดอลลาร์สหรัฐ พูดง่ายๆ ก็คือเพิ่มขึ้นจากสถิติปี 2563 ไปอีก 3.6% จากช่วงเวลาเดียวกันของปีก่อนหน้า

สาเหตุอาจจะส่งผลมาจากความนิยมอาหารไทยในต่างแดนและการกลับมาของธุรกิจร้านอาหารไทยในต่างประเทศที่ทยอยเปิดตัวหลังการแพร่ระบาดของโควิด-19 โดยสินค้าจำพวกเครื่องปรุงรสที่ขายดิบขายดีและเป็นที่นิยมคือ เครื่องปรุงรสประเภทซอส (ขยายตัว 18%), น้ำปลา (ขยายตัว 8%), ผงปรุงรส (ขยายตัว 4%) และสิ่งปรุงรสอื่นๆ (ขยายตัว 9%) โดยตลาดส่งออกเครื่องปรุงรสที่สำคัญของไทย คือ ตลาดอาเซียนและญี่ปุ่น (ขยายตัว 6%), เกาหลีใต้ (ขยายตัว 23%), จีน (ขยายตัว 41%), ฮ่องกง (ขยายตัว 36%), นิวซีแลนด์ (ขยายตัว 6%), ชีลี (ขยายตัว 123%) และเปรู (ขยายตัว 542%)

ถึงแม้ว่าการขยายตัวของตลาดเครื่องปรุงรสในไทยจะคึกคักและสามารถสร้างเม็ดเงินมากมายให้กับผู้ประกอบการเครื่องปรุงรสในไทย แต่การพัฒนาอย่างไม่หยุดนิ่งในสมรภูมิเครื่องปรุงรสในไทยยังมีให้เห็นอยู่มากมาย เราได้เห็นลีลาและนวัตกรรมที่สดใหม่อยู่เสมอของเครื่องปรุงรสในไทย เช่นการที่เครื่องปรุงรสตราเด็กสมบูรณ์ออกไอศครีมรสซีอิ๊วดำ และไอศครีมรสบ๊วย เพื่อเป็นกลยุทธ์ในการโปรโมตสินค้าว่า นอกจากจะเป็นเครื่องปรุงรสแล้วซอสซีอิ๊วดำของตนก็สามารถทำหน้าที่เป็น sundae sauce หรือซอสราดท็อปปิ้งบนไอศครีมได้เช่นกัน

หรือการที่ซอสโรซ่าทำการตลาดร่วมกับหนังไทยที่ทำสถิติมียอดผู้เข้าชมสูงที่สุดในแพลตฟอร์มของ Netflix อย่างเรื่อง Hunger คนหิว เกมกระหาย (2566) โดยในหนังจะมีเมนูที่ชื่อว่า ‘ผัดงอแง’ ที่เป็นเมนูก๋วยเตี๋ยวผัดที่ส่งทอดกันมาจากรุ่นสู่รุ่นของครอบครัวนางเอกที่คุณพ่อเอาของในตู้เย็นมาผัดรวมกันและเสิร์ฟให้ลูกๆ กินเมื่อยามที่ลูกป่วยและไม่ยอมกินข้าว เนื่องด้วยกระแสความนิยมของหนังและงานภาพที่สวยจนยั่วน้ำลาย ผู้คนจึงเฟ้นหาว่า ผัดงอแงนั้นสามารถหากินได้ที่ไหน จากนั้นไม่นานเราก็ได้เห็นทั้งร้านก๋วยเตี๋ยวที่เริ่มมีเมนูผัดงอแงงอกเงยขึ้น รวมทั้งแบรนด์ซอสโรซ่าที่ออกซอสรสชาติ ‘ผัดงอแง’ ให้ลูกค้าสามารถเอาไปผัดเองได้ที่บ้าน

ความรุ่งเรืองของตลาดซอสปรุงรสในไทยเราอาจต้องยกเครดิตให้หลายภาคส่วน ทั้งความครีเอทีฟสร้างสรรค์ไม่หยุดอยู่กับที่ของผู้ประกอบธุรกิจเครื่องปรุงรสในไทย ย้อนกลับไปจนถึงรสชาติอาหารไทยที่อนุญาตให้เราสามารถมีเครื่องปรุงรสที่มากมายและมีรสชาติอันหลากหลายได้ ผลประโยชน์ทั้งปวงจึงตกมาอยู่ในมือผู้บริโภคที่เมื่อไหร่ก็ตามที่เราเดินไปในโซนเครื่องปรุงรสเราจึงรู้สึกเหมือนกับว่าเราได้ท่องเที่ยวไปในดินแดนแห่งรสชาติ

อ้างอิง

ทาสแมวครองเมือง และวัฒนธรรม Pet Parents ใน Pet Expo ตัวชี้วัดเม็ดเงินของ Royal Canin และธุรกิจสัตว์เลี้ยง

ถ้าเหล่าหนอนหนังสือเฝ้ารองานหนังสือวนกลับมา สำหรับพ่อหมาแม่แมว Pet Expo งานรวมสารพัดสินค้าและอาหารสัตว์เลี้ยงที่ใหญ่ที่สุดแห่งปีก็คงเป็นหมุดหมายที่หลายคนตั้งตารอ ซึ่งในปีนี้ งาน Pet Expo ก็กำลังเกิดขึ้นแบบสดๆ ร้อนๆ ตั้งแต่วันที่ 4-7 พฤษภาคมนี้ ที่ศูนย์การประชุมแห่งชาติสิริกิติ์

หากใครไปเดินงาน Pet Expo เกือบทุกปี สิ่งที่หลายคนน่าจะเห็นตรงกันคือ 2-3 ปีมานี้ สัดส่วนร้านค้าสำหรับน้องแมวนั้นเพิ่มสูงขึ้นเรื่อยๆ สิ่งเหล่านี้ไม่ใช่สิ่งที่คนเลี้ยงสัตว์คิดไปเอง เพราะจากข้อมูลของบริษัทผู้ผลิตอาหารน้องหมาน้องแมวระดับโลกอย่าง Royal Canin ระบุว่าช่วงที่ผ่านมา จำนวนทาสแมวเพิ่มสูงขึ้นแบบก้าวกระโดด 

ปัจจุบัน สัดส่วนรายได้ของบริษัทจึงมาจากการขายอาหารแมวมากถึง 60% จากที่แต่เดิมมีเพียง 30% เท่านั้น และในตลาด ก็มีแบรนด์อาหารแมวทั้งที่ผลิตในประเทศและนำเข้ารวมกว่า 100 แบรนด์ แบ่งออกเป็นอาหารแมวกลุ่มประหยัด 50% กลุ่มหลัก 30% และกลุ่มซูเปอร์พรีเมียมซึ่งเป็นกลุ่มของ Royal Canin อีก 20% 

นายสัตวแพทย์จดล สุวรรณฤทธิ์ กรรมการผู้จัดการ บริษัท รอยัล คานิน (ประเทศไทย) จำกัด ยังกล่าวว่านอกจากสัดส่วนที่เปลี่ยนไป พฤติกรรมการเลี้ยงสัตว์ของคนก็ต่างออกไปด้วย จากแต่เดิมที่คนเลี้ยงสัตว์เป็นสัตว์เลี้ยงหรือเรียกว่า pet owner ก็กลายเป็น pet parents ที่เลี้ยงสัตว์เป็นลูกและพร้อมจ่ายเสมอ ซึ่งจะไม่ใช่แค่เทรนด์ของทั้งโลกแต่จะกลายเป็นวัฒนธรรมหนึ่งไปเลย 

การเป็น pet parents นี้ทำให้เม็ดเงินของตลาดอาหารซูเปอร์พรีเมียมเพิ่มขึ้นอย่างมหาศาล ถ้าเปรียบเทียบกับ GDP ของประเทศ อาหารสัตว์จะโตกว่า GDP 2% และอาหารสัตว์กลุ่มซูเปอร์พรีเมียมจะสูงกว่าอาหารสัตว์ทั่วไป 1.5-2% นั่นหมายความว่าทั้งอาหารน้องแมวและอาหารน้องหมาของ Royal Canin ก็มีโอกาสเติบโตมากกว่าเกรดอื่นๆ เช่นเดียวกัน 

“แม้ผู้เล่นจะเยอะขึ้น แต่เราคิดว่า Royal Canin ยังมีจุดแข็งหลายข้อ ข้อสำคัญที่สุดคือการที่เราตั้งใจจะเป็นผู้นำด้าน Health to Nutrition ที่ไม่ได้แค่ผลิตอาหารคุณภาพจากวัตถุดิบเกรดคนทาน แต่เราจะสร้าง ecosystem ของสัตว์เลี้ยงและส่งต่อความรู้ในการเลี้ยงสัตว์ให้เจ้าของเพื่อสร้างสุขภาพที่ดีให้สัตว์เลี้ยงทุกตัว” 

ecosystem ของ Royal Canin เริ่มจากการผลิตอาหารหมาและแมวเกือบทุกสายพันธุ์เพื่อตอบโจทย์ที่หลากหลาย ในทางอ้อม ยังถือเป็นการเก็บข้อมูลเพื่อคาดการณ์เทรนด์ธุรกิจสัตว์เลี้ยงได้ด้วย นอกจากนั้น

Royal Canin ยังทำแอพพลิเคชั่นเพื่อเก็บข้อมูลสายพันธุ์ รูปแบบอาหาร แหล่งที่ซื้อฯลฯ เพื่อนำข้อมูลไปพัฒนาโมเดลธุรกิจ ที่สำคัญ ยังพัฒนา Ver service หรือ AI ที่ช่วยแนะนำโภชนาการอาหารที่เหมาะสมให้กับน้องหมาน้องแมว รวมถึงในอนาคต ยังจะสามารถช่วยวิเคราะห์โรคได้เบื้องต้นด้วย

“เราไม่ได้ตั้งเป้าเป็นเพียงบริษัทขายอาหารสัตว์ แต่เราอยากสร้างสุขภาพที่ดีแบบครบวงจร ปัจจุบันบริษัทแม่อย่าง Mars ยังเริ่มสร้างโรงพยาบาลสัตว์เพื่อเก็บข้อมูลการรักษา และผลิตสินค้ากลุ่มตรวจโรคเพื่อช่วยให้เจ้าของสังเกตอาการสัตว์เลี้ยงได้ง่ายขึ้น โดยเฉพาะกับน้องแมวที่มักจะไม่แสดงอาการเมื่อตัวเองป่วย

“แม้สิ่งเหล่านี้จะยังไม่เกิดขึ้นในประเทศไทย แต่มันจะเกิดขึ้นในอนาคต เพื่อให้เราเป็นผู้นำด้านสุขภาพสัตว์เลี้ยงแบบครบวงจรจริงๆ เป็นเหตุผลว่าทำไมเราต้องเสียค่าเช่าพื้นที่ในงาน Pet Expo จำนวนมากเพื่อสร้างโซนให้ความรู้และโซนให้คำปรึกษาผ่านระบบ AI และเป็นเหตุผลว่าทำไมเราต้องมีแคมเปญแจกคูปองส่วนลดการฉีดวัคซีนให้เจ้าของ” 

ความแตกต่างตรงนี้เองที่อาจช่วยให้ Royal Canin ยังคงอยู่รอดในสมรภูมินี้ และนั่นอาจทำให้บริษัทโตได้มากถึง 20% ภายในปี 2566 ตามที่ตั้งเป้า ขณะเดียวกันก็น่าสนใจว่าผู้เล่นรายย่อยจะงัดกลยุทธ์ไหนมาทำให้ธุรกิจอยู่รอดในตลาดเรดโอเชียน โดยเฉพาะกับตลาดอาหารแมวที่เม็ดเงินเพิ่มขึ้นมหาศาล

ส่วนใครที่แวะไปงาน Pet Expo ปีนี้ ก็สามารถไปปรึกษาโภชนาเบื้องต้นและการดูแลสุขภาพแมว รวมถึงรับคูปองฉีดวัคซีนได้ที่บูท Royal Canin

Sephora ร้านมัลติแบรนด์ความงามใช้ความแตกต่างสร้างประสบการณ์มัดใจลูกค้า จนขยายสาขาไปทั่วโลก

ปฏิเสธไม่ได้ว่าหนึ่งในร้านมัลติแบรนด์ความงามที่ผู้คนรู้จักไปทั่วโลกคือ Sephora ร้านมัลติแบรนด์ความงามสัญชาติฝรั่งเศสที่มีอายุกว่า 50 ปี เป็นแหล่งรวบรวมแบรนด์เครื่องสำอางชั้นนำระดับโลกไว้มากมายในที่เดียว

จากจุดแรกเริ่มของโดมินิก มานโดนอด์ (Dominique Mandonnaud) ที่ทำธุรกิจเปิดร้านขายน้ำหอมของตัวเองที่ชื่อ Shop8 มาก่อน ก่อนที่จะตัดสินใจมาทำร้านที่เป็นแหล่งรวมเครื่องสำอางแบรนด์ชั้นนำต่างๆ มากมายที่ชื่อ Sephora ในปี 1969 และเปิดตัวครั้งแรกในปี 1970

ต่อมาในปี 1997 LVMH เครือแบรนด์หรูของเบอร์นาร์ด อาร์โนลต์ (Bernard Arnault) ที่มีแบรนด์แฟชั่นในอาณาจักรมากมายได้มาซื้อหุ้นของ Sephora ต่อจากโดมินิกและหุ้นส่วน พร้อมกับขยายสาขา Sephora ไปทั่วโลก 

ส่วนในประเทศไทย Sephora เปิดตัวสโตร์แห่งแรกในไทยที่สยามเซ็นเตอร์ เมื่อปลายปี 2013 ในตอนนั้นระวี ทากราน (Ravi Thakran) ผู้จัดการภูมิภาคของ LVMH ประจำภูมิภาคเอเชียใต้เอเชียตะวันออกเฉียงใต้และตะวันออกกลาง บอกว่า การเปิดธุรกิจในประเทศไทย Sephora ตั้งใจที่จะเป็นผู้นำความงามและสร้างสรรค์บรรยากาศการช้อปปิ้งแบบใหม่ ที่พร้อมด้วยสินค้าเหนือระดับและบริการที่มีคุณภาพ 

ปัจจุบัน Sephora มีมากกว่า 3,000 สาขา ใน 36 ประเทศ ซึ่งเพียงแค่ขุมทรัพย์กำลังของ LVMH อย่างเดียวคงไม่ใช่สูตรความสำเร็จที่ทำให้ Sephora ยืนระยะมาได้อย่างยาวนานขนาดนี้ 

แต่สิ่งที่ทำให้ Sephora ประสบความสำเร็จและครองใจผู้คนมากมาย เราคิดว่ามีด้วยกัน 3-4 เรื่อง

เรื่องแรกคือความแตกต่าง ที่โดมินิกตั้งใจมาตั้งแต่แรกเริ่ม เขาเชื่อในความงามที่หลากหลาย สิ่งที่เขาทำและปลุกปั้นคือการขยายวิธีในการมองเห็นความงามที่จะช่วยเสริมสร้างความพิเศษของแต่ละผู้คน นำเสนอผลิตภัณฑ์ที่มีความโดดเด่น และน่าสนใจให้กับโลกใบนี้

โดมินิกไม่ได้นิยามให้ Sephora เป็นร้านขายเครื่องสำอางอย่างเดียว แต่เขาให้ Sephora คือพื้นที่แห่งความสนุกและสร้างสรรค์ เป็นเหมือนแบ็กสเตจที่เมื่อผู้คนเข้ามาในร้านแล้วสามารถสนุกกับการแต่งหน้า แต่งตัว เพื่อที่จะกลับออกจากร้านไปยังสเตจด้านหน้าอย่างมั่นใจ

และโดมินิกรู้ว่าหากเปิด Sephora เป็นแค่ร้านขายเครื่องสำอางอย่างเดียวก็คงไม่ต่างอะไรจากร้านอื่นๆ เพราะฉะนั้นการยืนระยะอยู่ได้ในวงการอุตสาหกรรมความงามคือ การสร้างประสบการณ์ใหม่ๆ ให้กับลูกค้า self-service หรือการบริการตัวเองคือหนึ่งในดีเอ็นเอ เป็น key success ที่ทำให้ Sephora ไปอยู่ในใจของผู้คน

หากใครเคยไปลองซื้อสินค้าที่ Sephora ก็น่าจะเห็นบรรยากาศภายในร้านที่เต็มไปด้วยกระจกและมุมโต๊ะแต่งหน้าที่ให้อิสระกับลูกค้าสามารถทดลองผลิตภัณฑ์ภายในร้านได้จนกว่าจะเจอผลิตภัณฑ์ที่เหมาะสมกับตัวเองมากที่สุด พร้อมทั้งมีบริการแต่งหน้าที่เป็นอีกหนึ่งเซอร์วิสให้กับลูกค้าด้วย 

สิ่งที่ Sephora ทำในยุคนั้นเป็นการเปลี่ยนแปลงบรรทัดฐานของร้านค้าปลีกเครื่องสำอางความงามมาจนถึงยุคนี้ ที่หลายๆ ร้านค้าปลีกความงามทำตาม 

อีกสิ่งที่โดดเด่นของ Sephora คือความหลากหลายที่มีผลิตภัณฑ์ที่มีให้เลือกมากมายครอบคลุมทุกกลุ่มมากกว่า 300 แบรนด์ และมีแบรนด์ที่มีขายเฉพาะใน Sephora เท่านั้น 

Josie Maran, Stila, Tarte, Peter Thomas Roth, For Beloved One, Fresh, Ciaté, Butter London, Nails Inc, Alterna Hair Care, Oscar Blandi, Percy & Reed, Fenty Beauty by Rihanna, Rare Beauty by Selena Gomez, Drunk Elephant, Olaplex, Supergoop!, Haus by Lady Gaga, Sol de Janeiro, Tatcha และอีกมากมาย

รายชื่อด้านบนนี้เป็นเพียงตัวอย่าง และไม่เพียงแค่ความหลากหลายของผลิตภัณฑ์ แต่ Sephora ยังหลากหลายและเปิดกว้างเรื่องผู้คนทั้งพนักงานและเจ้าของแบรนด์

เพราะไม่กี่ปีที่ผ่านมา Sephora สนับสนุนสินค้าและธุรกิจของคนผิวสีมากขึ้น เป็นร้านค้าปลีกเจ้าแรกที่จะแบ่งพื้นที่ 15% ของร้านเพื่อสนับสนุนแบรนด์ความงามที่มีเจ้าของเป็นคนผิวสีด้วย

สิ่งสุดท้ายคือเรื่องเทคโนโลยี ระบบสมาชิก และคอมมิวนิตี้ที่นอกจากลูกค้าจะได้ประสบการณ์จากการเข้าไปเดินเลือกซื้อสินค้าภายในร้านแล้ว Sephora ยังเชื่อมต่อด้วยการสร้างคอมมิวนิตี้ที่ชื่อว่า ‘Beauty Insider Community’ ที่ให้เหล่าสมาชิกมาแบ่งปันตั้งกระทู้เรื่องราวความงามต่างๆ ได้ อีกทั้งความพิเศษของ customer loyalty ที่ Sephora ใช้เป็นกลยุทธ์ที่ให้ลูกค้าสามารถเข้าถึงสิทธิพิเศษต่างๆ ได้มากกว่า

ทั้งหมดนี้คือสิ่งที่ทำให้ Sephora ครองใจสาวๆ ไปทั่วโลก

อ้างอิง

88 UMBRELLA บริษัททำร่มที่จริงจังกับฟีลลิ่งและคุณภาพจนบริษัทใหญ่ๆ ต้องเลือกใช้

ประเทศที่แทบจะมีแต่ฤดูร้อนและฤดูฝนอย่างไทย ถ้าไม่ใช่ครีมกันแดดที่เป็น a must เชื่อว่าหนึ่งในไอเทมติดตัวของใครหลายคนน่าจะคือ ‘ร่ม’ 

แต่น่าแปลกใจที่คนไทยกลับไม่ได้ให้ความสำคัญกับร่มมากเท่าคนประเทศอื่นๆ นั่นทำให้เวลาจะซื้อร่มแต่ละครั้ง ก็แค่เดินเข้าไปร้านขายของชำ บางครั้งก็ได้ร่มฟรีๆ จากการไปงานขึ้นบ้านใหม่ งานสีขาวงานสีดำ และบ้างก็ได้มาจากการร่วมสนุกชิงรางวัล

ไม่แปลกใจ ถ้าคนส่วนใหญ่จะไม่มีแบรนด์ร่มในดวงใจอย่างคนประเทศอื่นๆ เลย

แต่ก็เพราะไม่อยากให้ร่มเป็นแค่ร่มธรรมดาทั่วไปนี่เอง เมื่อปี 2553 ‘จี๊ป–จิรัฐิติพรรณ โพธิสัตย์’ หญิงสาวผู้หลงใหลเรื่องของร่ม จึงหันมาผลิต UMBRA ร่มเปลี่ยนสีรายแรกของไทยจนได้รับเสียงตอบรับถล่มทลาย และสามารถหันมาเปิดบริษัทรับทำร่มพรีเมียมอย่าง 88 UMBRELLA ได้ ความพิเศษคือจี๊ปไม่ได้แค่รับผลิตร่มตามคอนเซปต์เท่านั้น แต่ยังรับกระจายร่มไปยังสถานที่ต่างๆ ตามต้องการด้วย 

แม้ 88 UMBRELLA จะมีลูกค้าจากบริษัทใหญ่ๆ อย่างการบินไทย SCG โรงแรม The Standard และรถหรูอย่าง Mercedes-Benz ฯลฯ เข้ามาไม่ขาดสาย รวมถึงยังเป็นบริษัททำร่มที่กรมส่งเสริมการส่งออกมักจะนำไปโร้ดโชว์ตามต่างประเทศอยู่เสมอ แต่ปฏิเสธไม่ได้ว่าผู้เล่นในตลาดนี้มีจำนวนมาก 

คำถามสำคัญจึงคือ จี๊ปทำยังไงให้บริษัทของเธอยืนระยะมาได้และมีลูกค้ารายใหญ่ติดใจจนบอกต่ออยู่เสมอ วันนี้ นอกจากจี๊ปจะยืดอกพกร่มหลากรูปแบบ หลายสีสันมาให้เราชมแล้ว เธอยังพร้อมเปิดอกเปิดใจ เล่าเรื่องเบื้องหลังของ 88 UMBRELLA ให้เราฟัง

ย้อนกลับไป 10 ปีก่อน คุณคิดยังไงถึงหันมาทำธุรกิจร่ม ทั้งที่คนไทยไม่ได้จริงจังกับเรื่องร่มขนาดนั้น

ตอนนั้นเรามองว่าแม้คนไทยจะไม่ได้จริงจังเรื่องร่มเท่าไหร่ แต่เรามองว่าร่มมันเป็นของที่คนต้องใช้อยู่แล้วทั้งตอนฝนตกและแดดออก ความที่มีแพสชั่นกับมันมากๆ เราเลยอยากทำร่มให้มันเป็นมากกว่าร่มธรรมดาๆ โดยใส่ฟีลลิ่งหรือความรู้สึกลงไป 

วิธีการคือเราจะใช้หมึกพิเศษพิมพ์ลายบนร่ม เมื่อร่มโดนน้ำเมื่อไหร่มันก็จะค่อยๆ เปลี่ยนสี เราคิดว่ากิมมิกตรงนี้น่าจะทำให้คนที่เห็นหรือคนที่ใช้รู้สึกว่ามันเปลี่ยนวันที่มันมืดๆ หม่นๆ ของเขาให้สดใสขึ้นได้ นอกจากนั้น เราก็เพิ่มฟังก์ชั่นการใช้งานอื่นๆ ลงไป เช่น การเพิ่มปุ่มกดอัตโนมัติ เพื่อให้สะดวกมากขึ้น

ซึ่งเราเริ่มต้นทำสิ่งนี้ภายใต้แบรนด์ UMBRA แล้วค่อยขยับมาทำ 88 Umbrella  

คุณเป็นคนแรกที่คิดขึ้นมา

เรียกว่าเป็นเจ้าแรกที่ผลิตในไทยและได้จดอนุสิทธิบัตร แต่ในต่างประเทศอย่างประเทศอังกฤษที่เขาจริงจังเรื่องร่มกันมากๆ นั้นมีมานานแล้ว

จากการทำแบรนด์ร่ม UMBRA คุณหันมาทำบริษัทรับผลิตร่มเต็มตัวได้ยังไง

ช่วงแรกๆ ที่เราทำ UMBRA เราได้ออกสื่อเยอะมาก รวมถึงกรมส่งเสริมการส่งออกก็เข้ามาช่วยประชาสัมพันธ์ ลูกค้าองค์กรก็เห็นเราจากสื่อเหล่านั้น และเริ่มติดต่อมาให้เราช่วยผลิตร่มส่งเสริมการขายที่ไม่ใช่แค่ร่มเปลี่ยนสีให้เขา 

เราเห็นว่ามันมีโอกาสและตัดสินใจทำ 88 UMBRELLA ที่รับทำร่มขึ้นมา จุดเด่นคือเราเป็นร่มพรีเมียมที่ออกแบบโดยนักออกแบบร่มมืออาชีพ

ร่มพรีเมียมที่ออกแบบโดยนักออกแบบร่มนั้นหน้าตาเป็นแบบไหน

เราเน้นการทำร่มร่วมกับลูกค้าเพื่อให้เขาได้ในสิ่งที่ต้องการที่สุด มันไม่ใช่แค่การสกรีนโลโก้บนร่มแล้วจบ แต่เราคิดว่าร่มที่เขาจะทำมันต้องสื่อสารได้ เพราะลูกค้าควรจะได้อะไรมากกว่าแค่ร่มสกรีนโลโก้ และเราก็มีศักยภาพในการทำร่มให้พรีเมียมกว่านั้น 

เราสามารถแนะนำลูกค้าได้ว่าจากงบของเขา เขาสามารถทำร่มแบบไหนได้บ้าง หรือถ้าเขาอยากได้ร่มประมาณนี้ เราจะใช้เทคนิคอะไรเพื่อสื่อสารภาพที่ลูกค้าต้องการไปยังลูกค้าของเขาอีกทีได้ 

อย่างบางจาก ลูกค้าบอกว่าอยากทำร่มที่ผู้ชายก็ใช้ได้ เรียกว่าเป็นร่มยูนิเซ็กซ์ที่ดูสนุกสนาน เราก็กลับมาทำเป็นร่มเปลี่ยนสีที่สื่อสารความเป็นบางจาก ขณะที่แบรนด์สำลี Riin เขาต้องการร่มไปแจกลูกค้าผู้หญิง ดังนั้นร่มของเขาก็จะเน้นสีสันน่ารัก น้ำหนักเบา มีขนาดเล็กเพื่อให้พกพาในกระเป๋าได้สะดวก

หรืออย่างการบินไทย เขาก็มีโจทย์มาว่าจะทำร่มเนื่องในโอกาสครบรอบ เราก็ร่วมกันคิดว่าร่มเพื่อฉลองการครบรอบนั้นควรจะเป็นร่มรูปแบบไหน เราจะเลือกใช้เทคนิคอะไรสกรีนร่มหรือเราสามารถเปลี่ยนสายมัดร่มให้เป็นสายหนังและเปลี่ยนด้ามพลาสติกเป็นด้ามไม้เพื่อสื่อสารถึงความหรูหราได้ไหม 

นอกจากรับผลิตร่มแล้ว เรายังสามารถทำแพ็กเกจให้เขารวมถึงกระจายสินค้าไปตามสถานที่ต่างๆ ให้ได้โดยที่เขาไม่ต้องมาเสียเวลากับตรงนี้อีกแล้ว 

ในประเทศไทย มีบริษัทที่รับทำร่มเหมือน 88 UMBRELLA อยู่บ้างหรือเปล่า

มี เยอะมากด้วย แต่เราเชื่อว่าในทุกๆ ตลาดมันย่อมมีการแข่งขันที่สูงอยู่แล้ว ดังนั้นเรามองว่าการแข่งขันมันเป็นเรื่องปกติและมันเป็นสิ่งที่ดีเพราะว่ามันทำให้เกิดการพัฒนาสิ่งใหม่ๆ ออกมาเรื่อยๆ 

สิ่งใหม่ๆ ของ 88 UMBRELLA นั้นมีอะไรบ้าง

ตอนแรกเราทำร่มเปลี่ยนสีขึ้นมาใช่ไหม พอคนเห็นคนก็เริ่มทำตามเรื่อยๆ เราก็หันมาทำอีกเทคนิคหนึ่งที่พอโดนน้ำ ร่มก็จะค่อยๆ มีสีจางๆ ขึ้นมา 

หรืออีกแบรนด์ที่เราทำแยกออกมาจาก UMBRA ซึ่งก็คือ DRACO เราจะเน้นการทำร่มฟีลกู๊ดที่เมื่อกางร่มออกมาจะเจอแถบประโยคสร้างแรงบันดาลใจ มันจะเหมือนคุกกี้เสี่ยงทายที่ลูกค้าไม่รู้หรอกว่าร่มคันที่เขาซื้อไปนั้นมีประโยคอะไรซ่อนอยู่ เราคิดว่ากิมมิกตรงนี้มันจะช่วยทำให้ลูกค้ายิ้มออกมาได้ 

นอกจากใส่ความรู้สึกให้สินค้า อีกอย่างที่เราให้ความสำคัญคือการใส่เรื่องราวลงไป เช่นช่วงหนึ่งเราอยากทำร่มของฝากประเทศไทย เราก็ทำเป็นร่ม Bangkok ที่เล่าเรื่องวัดอรุณฯ รถตุ๊กตุ๊ก หรือเรื่องราวต่างๆ ที่ชาวต่างชาติเห็นแล้วจะต้องซื้อไปฝากคนที่ประเทศเขา 

ทำไมคุณจึงให้ความสำคัญกับการใส่ความรู้สึกและเรื่องราวลงไปในร่มมากขนาดนี้

เราคิดว่าการเพิ่มความรู้สึกและเรื่องราวมันทำให้สินค้านั้นๆ มีคุณค่ามากขึ้น มันจะไม่ใช่แค่ร่มธรรมดาๆ ที่ลูกค้าเห็นแล้วก็เดินผ่านไป แต่มันจะดึงดูดให้ลูกค้ารู้สึกว่ามันน่าสนใจ และมันมีผลต่อความรู้สึกของเขา

อย่างล่าสุดที่เราไปออกงาน STYLE Bangkok 2023 เราก็ทำเป็น ‘ร่มต่ายสายมู’ ประจำปีกระต่าย เราไม่ใช่แค่สกรีนกระต่ายลงไปเฉยๆ ไม่อย่างนั้นมันก็เป็นแค่ร่มลายกระต่ายธรรมดา แต่พอเราเอาความหมายของสีมงคลมาผูกด้วย เช่น สีนี้คนรักคนหลง สีนี้คนเมตตา สีนี้ใช้แล้วปัง คนก็จะรู้สึกว่าอยากได้ขึ้นมา 

แต่นอกจาก 2 สิ่งนี้ที่เราให้ความสำคัญมากๆ แล้ว อีกสิ่งที่เราใส่ใจคือเรื่องคุณภาพและนวัตกรรม เราจะอัพเดตนวัตกรรมใหม่ๆ อยู่เสมอ เช่น ตอนนี้ร่มต่ายสายมูนั้นเป็นร่มที่เบาที่สุดเพราะมีน้ำหนักเพียง 1.5 กรัมเท่านั้น ผู้หญิง เด็กๆ หรือผู้สูงวัยสามารถพกใส่กระเป๋าได้เลย 

คุณเป็น first mover ในหลายๆ อย่าง

ใช่ คือการเป็น first mover มันก็ดีนะเพราะเราจะเป็นที่จดจำและได้รับความสนใจ แต่เราว่าสิ่งที่สำคัญจริงๆ มันคือเราจะทำยังไงให้อยู่ได้นานที่สุดมากกว่า 

แล้วคุณคิดว่าอะไรทำให้แบรนด์ใหญ่ๆ กลายเป็นลูกค้าของ 88 UMBRELLA จน 88 UMBRELLA อยู่มาได้กว่า 10 ปี

อย่างแรกเราว่าเราจริงใจและซื่อสัตย์กับลูกค้า เราจะบอกลูกค้าเสมอว่าร่มประเภทนี้มีข้อดี-ข้อเสียยังไง เราจะไม่หลอกลวงว่าร่มแบบนี้มันแข็งแรงที่สุด คุณภาพของสินค้าของเราจึงดีมากในงบประมาณที่ยุติธรรม ทำให้ไม่ใช่แค่แบรนด์ใหญ่ๆ ที่มาสั่งกับเรา แต่ก็มีดีไซเนอร์ หรือลูกค้ารายย่อยที่สั่งไปแจกในงานต่างๆ ด้วย 

อย่างที่สอง เราไม่ได้มองเขาเป็นลูกค้าแต่เรามองว่าเขาเป็นเพื่อนร่วมคิดโปรเจกต์ เขาบอกเราได้เลยว่าต้องการอะไรบ้าง หรือไม่ชอบแบบไหน พอบทบาทมันเป็นแบบนี้ เราจะได้เรียนรู้สิ่งใหม่ๆ จากเขา และเขาก็จะได้มุมมองที่แตกต่างจากเรา 

หลายครั้งที่เราคิดค้นร่มใหม่ๆ ขึ้นมาเพราะลูกค้าต้องการ เราก็ไปคิดหาวิธีการว่ามันจะทำยังไงได้บ้าง 

อย่างลูกค้าเกาหลีรายหนึ่งเขาอยากได้ร่มที่ตัวด้ามสามารถใส่แก้วได้ด้วย เราก็ไปหาทางจนทำได้ พอมันเป็นแบบนี้ ทำให้เราเองก็ทำงานอย่างมีความสุข สามารถผลิตของที่สร้างผลตอบรับดีๆ ให้ลูกค้าได้ คราวนี้ลูกค้าก็แฮปปี้จนกลับมาใช้บริการกับเรา และหลายๆ ครั้งก็เกิดการบอกต่อ 

คิดว่าความยากในการทำธุรกิจประเภทนี้คืออะไร

มันมีทั้งความยากจากปัจจัยภายนอกและปัจจัยภายใน ปัจจัยภายนอกคือสิ่งที่เราควบคุมไม่ได้เช่น โควิด-19 หรือสถานการณ์เงินเฟ้อ ส่วนปัจจัยภายในมันคือเราจะต่อสู้เพื่อให้บริษัทอยู่ต่อได้ไหมหรือเราอยากจะยอมแพ้ แต่ด้วยความที่เรามีแพสชั่นกับสิ่งนี้มากๆ รวมถึงเรามองว่า 88 UMBRELLA เหมือนกับลูกที่เราเลี้ยงดูเขามา เวลาเจอปัจจัยภายนอกเราเลยพร้อมจะปรับตัว

อย่างเรามีลูกค้าองค์กรสัก 80% พอเกิดโควิด-19 องค์กรต่างๆ ก็หยุดทำร่มกับเราไปเพราะเขาต้องรัดเข็มขัด เราก็หันมาทำเป็นหมวกสวมเพื่อป้องกันการแพร่เชื้อซึ่งสามารถสกรีนโลโก้ได้ ก็เป็นอีกหนึ่งช่องทางที่ได้รับผลตอบรับที่ดีจนหลังจากนั้นเราก็เริ่มหันมารับทำของส่งเสริมการขายอื่นๆ ด้วย เช่น แก้วน้ำ กระเป๋า เพื่อให้ลูกค้าเราหลากหลายกว่าเดิม 

เรียกว่าสิ่งสำคัญที่สุดคือความตั้งใจของตัวเอง 

ถูกต้อง เพราะตั้งแต่วันแรกที่เราทำแบรนด์ร่ม UMBRA ขึ้นมาจนถึงวันที่ทำ 88 UMBRELLA เราไม่ได้ทำเพราะแค่อยากจะทำธุรกิจเฉยๆ แต่ทำมันด้วยแพสชั่นจริงๆ  

เพราะพอเรามีแพสชั่น เราจะแฮปปี้กับการทำงาน มีความสุขเวลาคุยกับลูกค้า มีความสุขเวลาเห็นร่มที่คิดกันมาออกมาใช้ได้จริง บางครั้งมันมีวันที่เราท้อเราเหนื่อย แต่แพสชั่นมันทำให้เรารักงานมากๆ จนความเหนื่อยนั้นมันหายไป

City Fresh แบรนด์ผลไม้นำเข้าที่อยากสร้างคอมมิวนิตี้คนรักผลไม้ และทำให้การกินผลไม้สนุก

องุ่นเขียวฉ่ำๆ จากญี่ปุ่น แอปเปิลแดงเนื้อกรอบจากอเมริกา บลูเบอร์รีรสหวานอมเปรี้ยวที่เราไม่แน่ใจว่ามาจากไหน แต่ที่แน่ๆ คือกินเพลินจนหมดในเวลาไม่กี่นาที

ขนาดเราเป็นคนไม่ชอบกินผลไม้เท่าไหร่ แต่ผลไม้นำเข้าเกรดพรีเมียมของ City Fresh ก็ทำให้ติดใจจนถอนตัวไม่ขึ้นหลังจากได้ชิมคำแรก เพราะมันทั้งฉ่ำ กรอบ หวาน อร่อยไปทุกอย่าง

ยิ่งได้มานั่งคุยกับ บิล–วงศกร ฉัตรอมรวงศ์ 1 ใน 3 พี่น้องผู้เป็นทายาทรุ่น 2 ที่มารับช่วงต่อธุรกิจจากพ่อแม่ เราก็ยิ่งเปิดพื้นที่ในใจให้ผลไม้ของ City Fresh เข้ามาจับจอง เพราะในทุกคำที่เรากัดแล้วหวานฉ่ำ เบื้องหลังคือความใส่ใจในทุกขั้นตอนของธุรกิจ ไล่ตั้งแต่การคัดสรรคู่ค้า การสื่อสารอย่างตรงไปตรงมา การนำเข้าอันเข้มงวด และการกักเก็บคุณภาพให้คับแน่นจนถึงมือผู้บริโภค

เซอร์ไพรส์กว่านั้นคือการได้รู้ว่า นี่อาจไม่ใช่ครั้งแรกที่เราได้ชิมผลไม้ของ City Fresh เพราะพวกเขารันธุรกิจนี้มายาวนานตั้งแต่ 30 ปีก่อน โดยจัดจำหน่ายผลไม้คุณภาพดีให้กับห้างร้านและตลาดสดต่างๆ ที่ชื่อแสนจะคุ้นหู ไม่ว่าจะเป็นกูร์เมต์ มาร์เก็ต, โลตัส, บิ๊กซี, แม็คโคร, ท็อปส์ ไปจนถึงตลาดไท

“เราอยากให้คนสนุกกับการมีคอมมิวนิตี้ผลไม้” คือความตั้งใจล่าสุดที่ผู้บริหารรุ่นใหม่เล่าให้เราฟัง จึงไม่แปลกที่เราจะเห็น City Fresh กระโดดมาขายผลไม้ออนไลน์ ก่อนจะเปิดร้านสไตล์คาเฟ่ของตัวเองเพื่อจำหน่ายผลไม้เกรดพรีเมียมให้กับลูกค้าทั่วไป รวมไปถึงอาหาร เครื่องดื่ม เบเกอรี และสารพัดของกินที่พวกเขามิกซ์แอนด์แมตช์ผลไม้อย่างสนุกสนาน

บทสนทนาของเราเกิดขึ้นในบ่ายวันที่กรุงเทพฯ กำลังร้อนได้ที่ ในร้าน City Fresh ซอยปรีดี 26 โดยมีสมูตตี้ปั่นกับฟองดูว์ผลไม้จานใหญ่ตั้งอยู่ตรงหน้า

ความชอบผลไม้ของคุณเริ่มมาจากไหน

City Fresh เป็น family business ซึ่งผมเป็นเจเนอเรชั่นที่ 2 คุณพ่อกับคุณแม่เป็นคนก่อตั้งธุรกิจ ใน พ.ศ. 2532 ตอนนี้ก็จะครบ 34 ปีแล้ว

ครอบครัวของคุณแม่เคยเปิดร้านผลไม้ขายปลีกที่ตลาดน้อยชื่อร้านกิมซัวฮึ้ง เขาเลยมีความรู้ความเข้าใจเรื่องผลไม้ ส่วนคุณพ่อเคยทำธุรกิจส่งออก พอเขาแต่งงานกันก็เลยมีโอกาสได้ดีลกับต่างประเทศ จึงเป็นที่มาของการทำธุรกิจนำเข้าผลไม้คือ City Fresh

ด้วยความเป็นธุรกิจครอบครัว ลูกๆ ทั้งสามคนคือพี่สาวผม ผม และน้องชายก็เลยได้คลุกคลีอยู่กับผลไม้มาตั้งแต่เด็ก เราเห็นพ่อแม่ทำงานกับผลไม้มาตลอด มีโอกาสได้กินผลไม้ดีๆ อยู่เรื่อยๆ ยิ่งเป็นผลไม้นำเข้าทำให้เราได้เดินทางไปต่างประเทศเพื่อพบกับซัพพลายเออร์ ได้เห็นสวนหลายที่ เจอคนหลายแบบ การซึมซับสิ่งเหล่านี้ทำให้ชอบผลไม้มาเรื่อยๆ

เหตุผลที่ทำให้เรามารับช่วงต่อเพราะรู้สึกว่ามันเป็น legacy ของครอบครัว ผมเองก็ชอบติดต่อกับคู่ค้าในต่างประเทศ ชอบเจอคนหลากหลายอยู่แล้ว สิ่งเหล่านี้ทำให้ผมมีแพสชั่นมาตลอด

ในขวบปีที่ได้เติบโตมากับ City Fresh คุณเห็นการเปลี่ยนแปลงของแบรนด์ยังไงบ้าง

ตอนที่เปิด City Fresh ธุรกิจนี้เคยเป็นธุรกิจแบบ B2B คือนำเข้าและจำหน่ายผลไม้ให้กับห้างและซูเปอร์มาร์เก็ต ย้อนกลับไปเมื่อราว 35 ปีที่แล้วเป็นยุครุ่งเรืองของโมเดิร์นเทรด ห้างอย่างโลตัส, บิ๊กซี, ท็อปส์, โรบินสัน เพิ่งเข้ามาบูมในไทย เราก็มีโอกาสได้เติบโตไปกับห้างเหล่านั้น

ช่วงนั้นยังไม่ค่อยมีคนทำธุรกิจนำเข้าผลไม้เท่าไหร่ ธุรกิจของเราจึงโตไว พอทำมาเรื่อยๆ ก็ค่อยๆ ขยายมาขายผลไม้ผ่านช่องทาง traditional trade หรือตลาดสดทั่วไป ถ้านึกภาพสมัยก่อนก็จะเป็นพวกปากคลองตลาด ตลาดสี่มุมเมือง ยุคหลังมาหน่อยคือตลาดไท เราขายผลไม้ให้กับสองกลุ่มหลักนี้และพยายาม maintain มาเรื่อยๆ 

จุดเริ่มต้นที่ทำให้เรามาขายให้กับผู้บริโภคโดยตรงคือ พ.ศ. 2558 เป็นยุคที่การขายออนไลน์กำลังเริ่มต้น คู่แข่งเริ่มมีเยอะขึ้น เรามองเห็นโอกาสในช่องทางออนไลน์เพราะคิดว่าเป็นช่องทางที่ทำให้เราเข้าถึงและสื่อสารกับผู้บริโภคได้มากขึ้น นั่นเป็นจุดแรกที่ทำให้เราก้าวไปสู่การทำธุรกิจแบบ B2C

เรื่องนี้สัมพันธ์กับกลยุทธ์ของเราตอนนี้ด้วย นั่นคือเราไม่อยากเป็นแค่เทรดเดอร์ที่หาผลไม้มาขาย แต่พยายามหาซัพพลายเออร์ที่มีคุณภาพดีกว่าหรือมีแบรนด์ของตัวเอง พอเราเวิร์กกับแบรนด์เหล่านี้ เราก็ต้องทำการตลาดควบคู่กันไป ซึ่งออนไลน์ก็เป็นช่องทางหนึ่งในการสื่อสารตัวตนของพวกเขา

และเมื่อปีที่แล้วนี่เอง เรามูฟจากออนไลน์มาเปิดหน้าร้านของตัวเอง เป็น big step จริงๆ ของเรา เพราะก่อนหน้านี้ถึงจะทำธุรกิจแบบ B2C แต่เรารู้สึกว่ายังไม่ได้ utilize (ดำเนินการ) มันได้อย่างเต็มที่ ลูกค้าอาจรู้ว่า City Fresh มีขายออนไลน์ด้วย แต่ไม่รู้ว่า City Fresh เป็นใคร ผลไม้ของ City Fresh ดียังไง 

นั่นทำให้เรารีแบรนด์ตัวเองใหม่ เปลี่ยนโลโก้ใหม่ตอนช่วงเดือนกุมภาพันธ์ปีก่อน เพิ่มแท็กไลน์ใหม่ว่าเป็น  “Community of Fruit Lovers” 

ทำไมต้อง Community of Fruit Lovers

ก่อนหน้านี้เราก็มีคุยกันในบริษัทว่าจุดขายของเราคืออะไร ได้คำตอบว่าเราอยากเป็นแหล่งรวมผลไม้ที่ดี อยากให้คนที่สนใจผลไม้ รักผลไม้มาที่นี่ จึงเป็นที่มาของคำว่า Community of Fruit Lovers นี่คือในเชิงของผู้บริโภค

ในเชิงของบริษัทก็เช่นเดียวกัน เรารู้สึกว่าผลไม้เป็นสินค้าที่เสียหายง่าย เพราะฉะนั้นคนที่ทำงานกับผลไม้เขาค่อนข้างอินกับมัน มีแพสชั่นกับมันค่อนข้างเยอะ ไม่ว่าเป็นคนปลูก คนส่งออก คนนำเข้าอย่างผม หรือร้านค้าต่างๆ นานาต้องทำงานแข่งกับเวลา ผมรู้สึกว่าคนที่ทำธุรกิจเกี่ยวกับผลไม้ต้องเป็นคนที่รักผลไม้

ทุกคนที่เกี่ยวข้องกับเราตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำล้วนเป็น fruit lover ทั้งนั้น แม้แต่ในองค์กร ผมก็อยากให้พนักงานของเราเข้าใจในธรรมชาติของการทำงานกับผลไม้ เพราะฉะนั้นพนักงานของเราเขาก็ต้องอินและเป็น fruit lover เหมือนกัน

การได้ผลักดันสังคมของคนรักผลไม้ให้เกิดขึ้นในไทยสำคัญกับคุณยังไง

ผมรู้จักผลไม้ดี รู้สึกว่าโลกของผลไม้เป็นอะไรที่น่าตื่นเต้น น่าสนใจ และมีสิ่งที่คนไม่รู้เกี่ยวกับผลไม้หลายๆ ชนิด เช่น แอปเปิ้ลที่เราเห็นทั่วไป จริงๆ มันมีหลายสายพันธุ์นะ หรือโลกนี้มีผลไม้ที่เรียกว่า ‘กีวี่เบอร์รี’ เป็นกีวี่ลูกจิ๋วสีเขียวๆ ออกผลแค่สองเดือนต่อปี คนรู้จักน้อยมาก แต่เป็นผลไม้ที่ใหม่ พิเศษ เป็น super fruit กินอร่อย ใครได้กินก็ชอบ

หรืออย่างบลูเบอร์รี ผมมีเพื่อนคนหนึ่งที่เคยถามว่า เฮ่ย บิล ทำไมกินบลูเบอร์รีที่เมืองไทยไม่อร่อย เปรี้ยว ซึ่งจริงๆ บลูเบอร์รีมันมีหลากหลายสายพันธุ์ไปหมด สายพันธุ์ที่อร่อยๆ ก็มี ซึ่งพอผมเอาให้เพื่อนลองเพื่อนก็ชอบมาก ติดใจ

นี่คือโลกที่ผู้บริโภคหมู่มากยังเข้าไม่ถึง บางคนอาจมองว่าผลไม้เป็นหนึ่งในอาหาร 5 หมู่ที่ต้องกิน แต่ไม่ได้เอนจอยกับมันเหมือนเนื้อสัตว์ โปรตีนที่มีเรื่องน่าตื่นเต้นเต็มไปหมด นั่นคือเหตุผลที่เราอยากสร้างคอมมิวนิตี้ตรงนี้ขึ้นมาเพื่อให้คนสามารถมา explore มัน

ธรรมชาติของการทำธุรกิจนำเข้าผลไม้ที่แตกต่างจากธุรกิจอื่นๆ คืออะไร

ผลไม้เป็นสินค้าเกษตรที่ต้องขายตามฤดูกาล ชาวสวนเขาจะมีช่วงเวลาขายจริงๆ แค่ 4-5 เดือนต่อปี เวลาที่เหลือคือการเตรียมพร้อม ปลูก ใส่ปุ๋ย ดูแล เพราะฉะนั้นบทบาทของ City Fresh ในฐานะดิสทริบิวเตอร์ (ผู้จัดจำหน่าย) คนหนึ่งของเขา เราจะพยายามสร้างผลตอบแทนให้เขาได้มากที่สุด ค้นหาวิธีที่จะขายผลไม้ของเขาให้กับคนที่ใช่และได้ value ที่ดีคืนกลับไปหาเขา

ตลาดนำเข้าผลไม้มีการแข่งขันสูง และมีความเป็น commodity product หมายถึงการแข่งด้วยราคา ใครขายแอปเปิลถูกสุดก็ไปซื้อกับคนนั้น เราจึงพยายามหนีจากการแข่งขันเรื่องนี้ด้วยการเน้นเรื่องการสร้างแบรนดิ้ง เริ่มต้นตั้งแต่การเลือกสวนและแบรนด์ต่างๆ มาร่วมงานกัน เรามีแบรนด์ดังๆ ในมือหลายแบรนด์ เช่น Dole, ZESPRI, Pink Lady, Rockit แบรนด์เหล่านี้เป็นตัวชูโรงของเรานอกเหนือจากผลไม้ทั่วไป

ในอีกมุมหนึ่งของ City Fresh เอง เราก็อยากมีตัวตนให้ลูกค้ารับรู้เหมือนกันว่า ทำไมต้องซื้อกีวี ZESPRI จาก City Fresh ทำไมต้องซื้อแอปเปิล Pink Lady จากเรา ก็เลยพยายามสื่อสารเรื่องนี้มากขึ้น เพราะเรารู้สึกว่ามันคือหนทางในการหนีออกจากกับดักความเป็นสินค้า commodity product ได้

คุณมีเกณฑ์ในการคัดเลือกซัพพลายเออร์หรือแบรนด์ที่อยากทำงานด้วยไหม

ผมว่ามันต้องเป็นบริษัทที่เขามี value เดียวกับเรา นั่นคือความพร้อมในการทำธุรกิจกับเราแบบ long-term ทำกับเรายาวๆ ถึงแม้เป็นบริษัทที่ทำผลไม้ดีมากก็แล้วแต่ แต่ถ้าเขาพยายามจะทำกำไรให้ได้เยอะที่สุดในแค่ระยะสั้นก็อาจจะไม่ได้ร่วมงานกัน 

เหตุผลที่ผมบอกว่าเป็น long-term เพราะพอเป็นธุรกิจผลไม้ ของสด มันจะมีทั้งปีที่ดีและปีที่แย่ คละเคล้ากันไป สมมติปีนี้ผลผลิตไม่ดีเพราะต้นทางฝนตกเยอะ เลยทำให้ได้ผลตอบแทนกลับไปไม่ค่อยดีเท่าไหร่ เราก็ต้องพยายามผ่านปีนั้นไปด้วยกันกับพาร์ตเนอร์ เช่นเดียวกันมันก็มีปีที่ดีที่ได้ผลตอบแทนเยอะหน่อย การมีพาร์ตเนอร์ที่เข้าใจความ long-term ก็จะทำให้เราทำธุรกิจนี้ได้อย่างราบรื่น

นอกจากนี้ คาแร็กเตอร์ของบริษัทที่เราชอบทำงานด้วยต้องเป็นแบรนด์ที่ค่อนข้าง honest ปีนี้ของเป็นยังไง ดีหรือไม่ดี shelf life จะสั้นไหม เราจะได้จัดการมันได้อย่างดีที่สุด นี่ก็เป็นเรื่องสำคัญ

เรื่องสุดท้ายคือคุณต้องมีสินค้าที่ดี ซึ่งผมว่าสำคัญน้อยกว่าสองข้อที่กล่าวมา เพราะถ้าคุณมีสินค้าที่ดีแต่ไม่ได้มอง long-term ไม่ซื่อสัตย์ ไม่ตรงไปตรงมากับเรา เราอาจไม่ได้อยากทำธุรกิจกับเขาในระยะยาว แต่ถามว่าปิดประตูกับเขาเลยไหม เราไม่ปิดประตูนะ แต่อาจมีธุรกิจแบบอื่นๆ ที่ทำกับเขาเป็นครั้งคราวได้

แล้วกับสินค้าล่ะ ผลไม้แบบไหนที่ City Fresh เรียกว่าของดี

ถ้าในเชิงธุรกิจเลย คำว่าของดีของเราคือของที่ตรงสเปก ไม่ได้แปลว่าเป็นของที่พรีเมียมจ๋าเสมอไป เพราะเวลาเราซื้อผลไม้มา แต่ละล็อตก็จะมีสเปกของเขา ซึ่งสเปกสัมพันธ์กับราคาและมาตามที่มันควรจะเป็น

แต่ถ้าเป็นสินค้าที่ขายแบบ B2C ขายในร้าน City Fresh เองหรือขายในช่องทางออนไลน์ของเรา เราจะเลือกเฉพาะเกรดพรีเมียมเท่านั้น คำว่าพรีเมียมอาจไม่ได้จำกัดด้วยประเภทของผลไม้หรือ origin (ที่มา) เสมอไป อย่างผลไม้ที่มาจากเมืองจีนเป็นต้น เขาก็มีทั้งของที่ดีกับเกรดถูก City Fresh ขายของจีนไหมก็ขาย แต่ขายเกรดพรีเมียม มาจากสวนที่ไว้ใจได้ 

ปัจจุบันแบ่งประเภทของผลไม้ที่นำเข้ายังไง และรับมาจากแหล่งไหนบ้าง

เรารับจากทุกแหล่งที่สามารถนำเข้าได้ ส่วนใหญ่เป็นทางโซนออสเตรเลียกับนิวซีแลนด์ ถ้าพูดถึงตัวที่ volume (ปริมาณ) เยอะที่สุด ซึ่งเป็นตัวที่มีบริโภคเยอะที่สุด จะมี 3 ตัวคือแอปเปิล องุ่น ส้ม ในแง่ volume 3 ตัวนี้ใหญ่ที่สุดอยู่แล้ว

แต่ถ้าเป็นสิ่งที่เฉพาะทางสำหรับ City Fresh ผมอาจจะตีออกมาได้ราว 4 อย่าง หนึ่ง–กีวี สอง–อะโวคาโด้ สาม–บลูเบอร์รี สี่–ลูกพลับ 4 ตัวนี้เป็น 4 ตัวที่เราพูดได้เต็มปากว่าถนัดมากกว่าคนอื่นในตลาด เป็นจุดแข็งของเรา อย่างกีวี่ก็ทำมาตั้งแต่ 20 ปีก่อน เราเป็นคนแรกที่เอากีวี่มาแนะนำตัวกับเมืองไทย หรืออะโวคาโด้กับบลูเบอร์รีก็เป็นผลไม้ 2 ชนิดที่มีอัตราการเติบโตเยอะสุดในทั่วโลก หมายถึงคนกินเยอะ เป็น 2 ตัวที่คิดว่ากำลังมาเราเลยโฟกัสกับมัน ส่วนลูกพลับ เราชำนาญเพราะมีซัพพลายเออร์ที่ค่อนข้างแข็งแรง ร่วมงานกับเรามาตั้งแต่ 20 ปีก่อน 

ผลไม้ดูเป็นสินค้าที่เปราะบางมาก มีวิธีการดูแลระหว่างนำเข้าให้ยังคงคุณภาพได้ยังไง

เราทำงานใกล้ชิดกับทางคนปลูกและคนส่งออก เขาเป็น specialist ในทางของเขา รู้วิธีการจัดการที่เหมาะสมอยู่แล้วเพราะเขาทำมานาน เราเลยไม่ต้องกังวลเท่าไหร่ 

บทบาทที่เราพอจะจัดการได้คือการไปรับจากท่าเรือหรือสนามบิน เราจะทำยังไงให้คงคุณภาพไว้ได้ดี ซึ่งผมว่าคีย์เวิร์ดคือการรักษาอุณหภูมิ ผลไม้นำเข้าส่วนมากเป็นผลไม้เมืองหนาว การรักษาอุณหภูมิให้คงที่ตลอดเวลาตั้งแต่ตอนรับสินค้าจนส่งถึงมือลูกค้าคือหัวใจสำคัญ

ทั้งนี้ทั้งนั้น เนื่องจากของสดมีโอกาสเกิดความแปรปรวนของคุณภาพได้ การสุ่มตรวจคุณภาพของเราก็เป็นเรื่องที่ควรใส่ใจเช่นกัน ถ้าเราตรวจเจอคุณภาพที่ไม่ดีอย่างที่ควรจะเป็น เราก็ต้องมาเลือกต่อแล้วว่าเราควรขายในช่องทางไหน

คุณไม่เคยขายผลไม้ทางช่องทางออนไลน์มาก่อน ในช่วงที่ได้ลุยเรื่องนี้อย่างจริงจังทำให้คุณได้เรียนรู้อะไรบ้าง

สิ่งที่ได้เรียนรู้คือลูกค้าอยากคุยนะพอเป็นผลไม้ เพราะมันไม่ใช่สินค้าที่อยู่ๆ เปิดเข้าเว็บไปหยิบลงตะกร้าแล้วซื้อ แต่ลูกค้าจะสงสัยว่าเชอร์รีช่วงนี้ดีไหม เป็นยังไงบ้าง 

เรื่องหนึ่งที่การขายออนไลน์ได้เปรียบกว่าการขายออฟไลน์คือเราคอนโทรลเมสเซจที่จะส่งหาลูกค้าได้ค่อนข้างดีกว่า เวลาไปขายออฟไลน์ สมมติสินค้าอยู่บนเชลฟ์ บางทีมันไม่มีคนไปบอกลูกค้าว่าผลไม้ตัวนี้พิเศษยังไง พออยู่ในออนไลน์ มันเป็นโลกของคอนเทนต์ เราจึงสามารถทำคอนเทนต์หลายรูปแบบเพื่อบอกลูกค้าได้ว่าผลไม้ชนิดนี้มาจากไหน ดียังไง หรือแม้แต่การขายผ่านไลฟ์ที่เอาคนที่เป็นกูรูเรื่องผลไม้จริงๆ มายืนคุยกับลูกค้าโดยตรง ผมว่ามันเป็นจุดแข็งหนึ่งที่ออนไลน์ทำได้ดีกว่าตัวออฟไลน์

แล้วกับร้านที่เพิ่งเปิดใหม่ร้านนี้ล่ะ สนใจว่าทั้งๆ ที่ทำเป็นช้อปขายผลไม้เฉยๆ ก็ได้ ทำไมต้องทำเป็นคาเฟ่ มีเมนูอาหาร มีเครื่องดื่ม

ย้อนกลับไปที่ความตั้งใจว่าเราอยากให้คนสนุกกับการมีคอมมิวนิตี้ผลไม้ ผมมองว่าการมีเมนูอาหารและเครื่องดื่มที่มีผลไม้ของเราเป็นส่วนประกอบคือการทำให้มันสนุกขึ้น ด้วยตัวผลไม้เองก็มีความสนุกระดับหนึ่งแหละ แต่การต่อยอดก็ทำให้ผู้บริโภคเข้าใจได้ง่ายขึ้นว่ามันสนุกได้ยังไง และมันสามารถทำออกมาเป็นเมนูได้หลากหลายและทำได้ดี โดยไม่ต้องปรุงแต่งเยอะเลย 

เราไม่อยากให้ City Fresh ถูกจำกัดแค่คำว่า ‘ผลไม้สด’ แต่ City Fresh คือใดๆ ที่เป็นผลไม้ มาที่นี่คุณก็กินเบเกอรี กินสมูตตี้ได้ 

ความท้าทายของ City Fresh ในวันนี้คืออะไร

เราพยายามทำให้ธุรกิจเติบโตเรื่อยๆ มันเคยมีวันที่เราสามพี่น้องมานั่งคุยกันว่าจะเอายังไงกับธุรกิจครอบครัวดีวะ จะ maintain ให้มันไปเรื่อยๆ หรืออยากให้มันเติบโตขึ้น สุดท้ายเราก็เห็นตรงกันว่าเราอยากให้มันเติบโต พอเติบโตก็มีความเสี่ยง เพราะเราอยากหาโอกาสทำนู่นทำนี่ อย่างเช่นการลงทุนเปิดร้านก็เป็นสิ่งใหม่ของเราเหมือนกัน เราเชี่ยวชาญในการทำงานกับผลไม้ แต่การเปิดร้านนี่เป็นการทำงานอีกแบบหนึ่งเลย มันก็เป็นชาเลนจ์ใหม่ซึ่ง ผ่านมา 5-6 เดือนเราก็ยังเรียนรู้อยู่

คุณตั้งเป้าหมายของ City Fresh ไว้แบบไหน

(นิ่งคิด) เราพยายามตั้งเป้าหมายเพื่อชาเลนจ์ตัวเอง ดันตัวเองไปข้างหน้าเรื่อยๆ ถ้าถามผมว่าวันนี้เราทำสำเร็จหรือยัง มันสำเร็จในบางเป้าหมายที่ตั้งไว้ เช่น การรับช่วงต่อจากพ่อแม่ที่พูดได้เต็มปากว่าสำเร็จแล้ว เพราะเราก็รับมาบริหารต่อได้แล้ว แต่ถ้าถามว่าสำเร็จตามเป้าหมาย ไปถึงจุดที่อยากเป็นหรือยัง คงพูดอย่างนั้นไม่ได้เต็มปาก เพราะยังมีหลายๆ เรื่องที่อยากบรรลุอยู่

จุดที่อยากเป็นคืออะไร

ถ้าในเชิงธุรกิจคือเราอยากขยายธุรกิจให้มีความบาลานซ์ระหว่าง B2B กับ B2C มากขึ้น เพราะเมื่อเราเข้าใกล้ B2C เราจะเข้าใจผู้บริโภคมากขึ้น ทำให้เราสามารถคิดกลยุทธ์ในการทำธุรกิจในภาพรวม รวมถึง B2B ได้ดียิ่งขึ้นด้วย มันน่าจะเป็น positioning (การจัดวางตำแหน่งธุรกิจในภาพรวมของตลาด) ที่ดีต่อองค์กรในการตอบโจทย์ลูกค้าได้มากกว่าที่เป็นอยู่ 

นอกจากนี้เรายังอยากเป็นแบรนด์ผลไม้ที่คนจดจำได้มากกว่านี้ ตอนนี้ลูกค้า B2B รู้จัก City Fresh แล้ว แต่ถ้าเป็นผู้บริโภคทั่วไป ผมว่าเขายังไม่รู้จัก City Fresh ขนาดนั้น เราอยากให้เขารู้จักเราว่าเราเป็นใคร ทำ Community of Fruit Lovers เป็นคนนำเข้าผลไม้ดีๆ ที่ใหม่และน่าสนุก นี่คือภาพที่เราอยากให้เป็น

สุดท้าย การทำ City Fresh เติมเต็มตัวคุณยังไง 

โดยพื้นฐานแล้วธุรกิจต้องเลี้ยงปากท้องได้ ซึ่ง City Fresh ก็ตอบโจทย์ข้อนี้ของผมและครอบครัวได้

ข้อที่สองคือผมมีความสุขกับมัน ไม่ใช่แค่ความสุขที่ได้จากการทำงานกับสินค้าที่สนุกเท่านั้น แต่ธุรกิจนี้ทำให้ผมมีเพื่อนจากหลากหลายประเทศเต็มไปหมด ธุรกิจคนทำผลไม้มักจะเป็น family business ทุกวันนี้ผมจึงมีเพื่อนกว่า 10 สัญชาติที่อยู่ในรุ่นเดียวกัน มารับช่วงต่อพ่อแม่เหมือนกัน เป็นเพื่อนที่สามารถโทรไปคุยกับพวกเขาได้ตลอดทั้งเรื่องธุรกิจและเรื่องส่วนตัว นี่เป็นสิ่งที่ผลักดันให้อยากทำธุรกิจนี้ต่อไป ผมไม่ได้รู้สึกเหนื่อยหรือกังวลกับการต้องโทรหาเขาตอน 4-5 ทุ่ม เพราะเหมือนผมโทรคุยกับเพื่อนไปด้วย

หนึ่งในความตั้งใจของ City Fresh คือการเป็นองค์กรที่เปิดให้พนักงานได้มาสร้างเนื้อสร้างตัว ให้เขาได้เติบโตในอาชีพ มีรายได้ที่ดีขึ้น และมีความสุขไปการทำงานควบคู่กันไปด้วย นี่คือสิ่งที่เราสามคนพี่น้องคุยกันว่าอยากโฟกัสเรื่องนี้ มีการคุยกันกับฝั่ง HR ว่าจะทำยังไงให้เราตอบโจทย์เรื่องนี้ได้ เพราะพนักงานเขามาอยู่กับเราวันละ 7-8 ชั่วโมง บางคนทำงาน 10 ชั่วโมง เราก็อยากให้เขาได้รับสิ่งที่ดีที่สุด