Month: February 2025

ประเทศไทยยืนหนึ่งเรื่อง wellness destination

ประเทศไทยเป็นหนึ่งใน medical hub ที่ดีที่สุดในโลก

เคยได้ยินประโยคข้างต้นกันบ้างไหม หากมองในมุมชาวต่างชาติที่บินข้ามน้ำข้ามทะเลมารักษาในโรงพยาบาลเอกชนก็คงใช่ แต่หากมองในมุมคนไทยด้วยกันเอง มีเพียงบางส่วนเท่านั้นที่เข้าใจคำกล่าวที่ว่า เพราะประชากรส่วนใหญ่ของไทยมีโอกาสเข้ารับการรักษาในโรงพยาบาลรัฐเท่านั้น หาใช่โรงพยาบาลเอกชนที่บริการรวดเร็วและสะดวกสบาย 

โรงพยาบาลรัฐที่ขึ้นชื่อว่าดี เชี่ยวชาญ และครบจบ 

หากแต่ต้องเสียเวลานั่งรอคิวเป็นวัน รอคิวผ่าตัดนานหลายเดือน นั่นทำให้ประชากรไทยหลายคนหลุดจากระบบสาธารณสุขไทย บ้างยอมทนความเจ็บป่วยจนหายจากโรคไปเอง แต่กับบางคนที่โชคร้ายก็อาจหายไปจากโลกใบนี้

ยาผีบอกตามตำรับตำราโบราณจึงกลายเป็นหนึ่งในทางออกของการรักษา หากดีขึ้นมาหน่อย ใครที่ต้องการพึ่งยาสมัยใหม่ก็เลือกปรึกษาเภสัชกรใกล้บ้าน นั่นทำให้ร้านขายยาเป็นเสมือนด่านหน้าของระบบสาธารณสุขไทย คอยจ่ายยาให้คนไข้ระหว่างรอคิวรักษา บ้างก็จ่ายยากันจนผูกพันตั้งแต่รุ่นปู่รุ่นย่า 

สถานะการเป็นด่านหน้านี้เองที่อาจทำให้เกิดความผิดพลาดได้ง่าย ด้วยปริมาณยาและเภสัชกรอาจไม่เพียงพอต่อคนไข้ 

เมื่อกว่า 8 ปีที่แล้ว Arincare ระบบบริหารร้านขายยาและเภสัชกรรมแบบครบวงจรโดยสองผู้ก่อตั้งอย่าง ‘เอ็ม–ธีระ กนกกาญจนรัตน์’ และ ‘หนึ่ง–ชายพงษ์ นิยมกิจ’ จึงเกิดขึ้น เพื่อช่วยเภสัชกรบริหารสต็อกสินค้า รวบรวมข้อมูลลูกค้าและประวัติคนไข้ ทำระบบขายหน้าร้านหรือ POS มีระบบ e-Prescription และ e-Referral ทั้งยังช่วยทำงานเอกสารอีกมาก 

เน้นย้ำว่าบริการดังกล่าว Arincare เปิดให้เภสัชกรและผู้ประกอบการร้านขายยาใช้ฟรี

ขวบปีผ่านไป Arincare ยังเป็นตัวกลางระหว่างร้านขายยาทุกขนาดและบริษัทยาเพื่อกระจายยาสู่ร้านขายยาท้องถิ่นอย่างเท่าเทียม พร้อมทั้งทำราคาที่เข้าถึงได้ ในช่วงโควิด-19 ยังขยายบริการไปสู่การทำ telemedicine มีระบบ AI ที่ช่วยซักประวัติเบื้องต้น ทั้งยังเปิดร้านขายยาของตนเอง 4 แห่ง เพื่อกระจายยาให้ถึงผู้บริโภค

เมื่อต้นปี 2566 Arincare ยังปิดดีล Series B มูลค่า 4,000,000 ดอลลาร์สหรัฐฯ จากกลุ่ม รพ.จุฬารัตน์ และ PTG เพื่อขยายบริการ รวมถึงสร้างระบบนิเวศ health tech ให้คนไทย พร้อมทั้งตั้งเป้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ให้ได้ในปี 2569

ถึงวันนี้ Arincare ไม่ใช่เพียงระบบบริหารร้านขายยาเท่านั้น แต่ถือเป็น tech company ด้านสุขภาพที่ตั้งเป้ายกระดับสาธารณสุขไทยให้เข้าถึงได้มากกว่าเดิม แต่การเดินทางสู่เป้าหมายที่ฝันอาจไม่ได้โรยด้วยกลีบกุหลาบ Brand Belief ตอนนี้จึงพาไปสนทนากับเอ็ม

ย้อนกลับไป day 1 คุณทำ Arincare ด้วยความรู้สึกแบบไหน 

ตอนที่ทำ Arincare ครั้งแรก เราเห็นช่องว่างว่าสาธารณสุขบ้านเรามันต่างกับที่เราเคยเห็นที่เมืองนอก ที่เขาทำงานเป็นทีมระหว่างภาครัฐและเอกชน ผมเคยใช้ชีวิตอยู่ที่อเมริกาและแคนาดา ไม่ว่าคุณจะเข้าโรงพยาบาลที่ไหน ข้อมูลเชื่อมถึงกันหมด หรือแม้จะไปร้านยา ข้อมูลประวัติการรักษาก็เข้าถึงได้ 

คือรัฐบาลจะไม่ทำแอพฯ เอง ไม่มาทำระบบ POS เอง ไม่มาลงเล่นเอง แต่เขาจะวางกฎหมาย วางโครงสร้างพื้นฐานไว้ให้ แล้วเปิดให้เอกชนเข้ามาต่อยอด เขาแบ่งงานกันทำแบบนี้ แต่ในเมืองไทย รัฐกับเอกชนมันแบ่งแยกกันชัดเจน เวลาเราไปร้านยา ไปโรงพยาบาลเอกชน ประวัติไม่มี เหมือนอยู่กันคนละประเทศ พอมันแยกกันแบบนี้มันทำให้เกิดความเหลื่อมล้ำสูงมาก  

คำถาม day 1 ของผมคือที่เขาบอกว่า ประเทศไทยนับว่าเป็น medical hub เป็นระดับ world’s best ด้านการแพทย์ ตรงนี้คนไทยเข้าถึงหรือเปล่า หรือเฉพาะคนมีเงิน เพราะล่าสุดผมไปโรงพยาบาลเอกชนระดับ 5 ดาวที่หนึ่ง ตอนที่นั่งรอชำระเงิน มีคนนั่งเล่นเปียโน เล่นไวโอลินให้ฟัง แต่พอไปโรงพยาบาลรัฐบาล ประชาชนจำนวนมากไปรอตั้งแต่ตี 5 กว่าจะเสร็จก็เที่ยง ได้เจอหมอ 10 นาที แล้วคนป่วยรอเต็มไปหมด  

เพราะฉะนั้น ตั้งแต่ day 1 สิ่งที่เราบอกเลยว่าเราจะทำคือ make healthcare affordable คือเราจะทำยังไงให้ healthcare มันเข้าถึงคนหมู่มากให้ได้มากที่สุด ตอน day 1 เราบอกได้เลยว่าในกลุ่มโรงพยาบาลเราไม่มีโอกาสเข้าไป เพราะมันสเกลใหญ่มาก เราเลยมาดูว่าหน่วยไหนในสาธารณสุขที่เข้าถึงคนเยอะ ใกล้ชิดชุมชนมากที่สุด 

เราก็ไปเจอว่าร้านขายยาชุมชนมีเยอะมากในเมืองไทย ตอนที่เราเริ่มเมื่อ 8 ปีที่แล้ว เซเว่นฯ มีไม่ถึง 10,000 สาขา ร้านยามีถึง 20,000 ร้าน มากกว่าเซเว่นฯ 2 เท่า แต่ร้านยาส่วนใหญ่ในเมืองไทยเป็น SME แล้วร้านยาเหล่านี้พอเป็นเอกชนก็ตัวใครตัวมัน ไม่เคยได้รับการสนับสนุนจากภาครัฐเลย เราเลยมองว่า ในช่วงแรก เราอยากทำให้ healthcare เข้าถึงคนได้ง่ายขึ้น 

สิ่งที่เราทำใน day 1 คือ empower pharmacist มันเป็น motto เป็นมิชชั่นแรกของเรา คือทำยังไงให้เขาทำงานได้ดีขึ้น ให้เขาดูแลคนได้ดีขึ้น แต่พอผ่านมา 8 ปีเราก็ค่อนข้าง make progress ได้ค่อนข้างเยอะ จนตอนนี้ก็บอกได้ว่า empower pharmacist น่าจะเล็กไปแล้ว ตอนนี้เราจึงใช้คำว่า make healthcare affordable 

ด้วย motto ที่ใหญ่ขึ้น Arincare เปลี่ยนไปยังไงบ้าง  

เราทำเรื่อง supply chain กับบริษัทยา ตอนนี้นอกจากเราไปช่วยบริหารร้านยาแล้ว เราทำงานกับผู้ผลิต โรงงานยา บริษัทยา ผู้นำเข้ายา เพื่อให้ยามันกระจายไปสู่ร้านยาทั่วประเทศ 

จากที่แต่ก่อนบริษัทยาจะทำงานกับยี่ปั๊วหรือร้านยาใหญ่ๆ ในแต่ละพื้นที่ซึ่งบางครั้งทำให้ร้านยาเล็กๆ ก็เข้าไม่ถึงยาที่จำเป็นบางตัวที่มีจำนวนจำกัด หรือได้ยาบางตัวในราคาที่แพงกว่าคนอื่น แต่ตอนนี้พอเราทำงานโดยตรงกับบริษัทยา กับผู้ค้าส่งเจ้าหลักในไทย และผู้นำเข้า เราสามารถกระจายยาไปถึงร้านยาชุมชนได้ทั่วถึง และราคาถูกลง 

ช่วงโควิด-19 เราก็ทำ telehealth เพื่อเชื่อมให้คนไข้ปรึกษาเภสัชได้ และมียาไปส่งถึงบ้าน ตอนนี้เราพาร์ตเนอร์กับ LINE Thailand ที่จะมี mini app ที่คนสามารถปรึกษาอาการเบื้องต้นกับเภสัชกรได้เลย หากอาการเป็นมาก เขาก็จะแนะนำให้ไปโรงพยาบาล แต่ถ้าเป็นอาการที่พอจะบรรเทาได้ก็จะคอนเนกต์กับร้านยาที่อยู่ใกล้ๆ ให้

ทั้งหมดนี้เกิดจากคุณเห็นช่องโหว่แล้วเราค่อยๆ ไปอุดมัน ถูกไหม

ผมคิดว่ามันเกิดจากการที่เรา focus on users มากกว่า

ตอนแรกมันเป็นคอนเซปต์ที่ง่ายมาก เราทำซอฟต์แวร์ให้เภสัชกรใช้ ระหว่างที่เขาใช้เราก็สังเกตพูดคุยกับเขาว่าเป็นยังไงบ้าง โอเคมั้ย ต้องการอะไรมั้ยเพื่อเพิ่มฟีเจอร์เข้าไป จนวันหนึ่งเราไปสังเกตเห็นว่าร้านยาบางร้านเขาต้องการยาตัวนี้แต่ไม่มี หรือเห็นว่ายาตัวเดียวกัน แต่ราคาต่างกัน 2 เท่าระหว่าง 2 ร้าน เราเลยเริ่มถามเขาว่าในส่วนนี้เราช่วยคอนเนกต์ให้มั้ย เพราะเราคุยกับบริษัทยา เขาเองก็บอกเหมือนกันว่าไม่รู้จะแก้ยังไง เพราะ “มันเป็นแบบนี้มาตั้งนานแล้ว” 

ไอ้คำนี้ ผมถือว่ามันคือโอกาส ผมว่าถ้ามันไม่เคยเปลี่ยน แล้วมันห่วยมานานแล้ว ถ้าเราทำให้มันดีขึ้นได้มันน่าจะมีโอกาส นี่คือสิ่งที่ทำให้เราอยาก explore เพิ่มว่าเราสามารถทำอะไรที่มัน win-win ได้ไหม แบบนี้ cost ของบริษัทยาก็ลดลง สามารถกระจายของได้ดีขึ้น ร้านยาก็สามารถได้ของที่เขาต้องการให้คนไข้ ในราคาที่เข้าถึงได้ ไม่ต้องโดนชาร์จแพง

ดังนั้นถึงเราจะไม่ได้เก็บค่าใช้ซอฟต์แวร์ของเราก็จริง แต่เราสามารถสร้างรายได้จากการลดความขาดประสิทธิภาพได้ เช่น แทนที่เราจะเก็บจากร้านยา จากเมื่อก่อนต้นทุนคุณเท่านี้ แต่ถ้าเราทำบริการที่มันลดต้นทุนคุณไป 20% ผมขอส่วนแบ่งจากตรงนั้น คือเราขอส่วนแบ่งจากส่วนที่เราสร้างประโยชน์ให้เขาได้ 

เรายังมีช่วยเขาหารายได้ด้วย เราไปดีลกับพาร์ตเนอร์มา มีโครงการแบบนี้ ถ้าคุณทำ คุณได้ค่าตอบแทนเท่านี้ เช่นโครงการวิจัย ให้ร้านยาช่วยทำวิจัยให้และได้ค่าทำวิจัย ตรงนี้เราก็จะขอส่วนแบ่งนิดหนึ่ง จากการที่เราไปช่วยดีล ผมคิดว่ามันก็ win-win

แต่นี่ก็เป็นแค่ตัวอย่าง เพราะจริงๆ แล้ว 10 โปรเจกต์อาจจะเวิร์กแค่ 2-3 เท่านั้นที่เหลืออาจจะเฟล แต่ก็โอเค เพราะมันคือการลอง มันไม่มีใครเคยทำ ถ้าเราไม่ไปลอง มันก็จะยังห่วย ยังช้าเหมือนเดิมไปตลอด

อย่างนั้นคุณนิยามว่า Arincare คืออะไร  

เราเป็นแพลตฟอร์มที่ช่วยบริหารงานเภสัชกรรม อันนี้เป็นนิยามสั้นๆ เพราะมันครอบคลุมเรื่องของยาตั้งแต่การผลิตไปจนถึงผู้บริโภค แต่อย่างที่บอก คอนเซปต์ของเราตั้งแต่วันแรกคือ empower เราไม่ได้จะทำแทนเขา แต่เราเหมือนเป็น facilitator ที่เข้าไปช่วยให้เขาทำงานได้ดีขึ้น ให้เขากระจายยาได้ เข้าถึงคนไข้ เพราะเรามี ecosystem มีร้านยาเครือข่ายอยู่ในระบบนับเป็น 20% ของร้านยาทั่วประเทศ

ยกตัวอย่างให้เห็นภาพชัดๆ เรามี AI ที่ทำหน้าที่เหมือนเป็นผู้ช่วยเภสัชกรในงานที่เภสัชไม่จำเป็นต้องทำ เช่น เภสัชกรจะต้องถามคนไข้ว่าวันนี้เป็นอะไรมา เคยกินยาอะไรมาบ้าง แพ้ยาอะไรมั้ย ยาตัวเดิมที่กินแล้วไม่หาย กินมากี่วันแล้ว อันนี้เราจะให้ AI ช่วยซักถาม แล้วเภสัชจะเป็นคนตัดสินใจว่าคุณควรจะกินยาตัวไหน หรือถ้าคำตอบมันยังไม่เคลียร์ เภสัชจะได้รู้ว่าควรจะถามอะไรเพิ่มเติมมั้ย 

นี่คือโฟลว์ที่เราดีไซน์เพื่อให้เภสัชมีเวลาไปทำอย่างอื่น รับคนไข้ทีละหลายคน เหมือนกับ AI เป็นผู้ช่วยพ่อครัวที่เตรียมอาหารไว้ให้ แล้วให้เภสัชหรือพ่อครัวมาผัดทีเดียว เราวาง positioning ของ Arincare ไว้แบบนี้

แล้วการที่คุณระดมทุนจนได้ Series B จากโรงพยาบาลจุฬารัตน์และ PTG มันส่งผลต่อการดำเนินงานของ Arincare ยังไงบ้าง

ผมคิดว่า end goal ในใจเราไม่ได้ต่าง แต่มิชชั่นมันต่างไปตามสเกลธุรกิจ 

มันก็มี synergy บางประการ อย่างการได้ทำงานร่วมกับโรงพยาบาลจุฬารัตน์ก็ทำให้เราได้เรียนรู้การบริหารของโรงพยาบาลมากขึ้น เพราะเราก็ต้องไปเรียนรู้กลไกการทำงานว่าเขาทำงานลักษณะไหน ถึงจะ identify ปัญหาได้ เรามีโอกาสอะไรบ้าง หรือในเรื่อง telehealth ถ้าเราอยากไปร่วมกับคุณหมอ จะทำในลักษณะแบบไหนได้บ้าง ในฝั่งโรงพยาบาลมันมี value อะไรที่เราเข้าไปร่วมทำได้อีกบ้างเพื่อทำให้คนไทยเข้าถึง healthcare ได้ง่ายขึ้นจริงๆ

อีกเจ้าที่ร่วมคือ PTG คือเขามีเป้าหมายว่าอยากทำให้ปั๊มเป็นไลฟ์สไตล์มากขึ้น ซึ่งเรื่อง healthcare เป็นเรื่องที่ทิ้งไม่ได้เลย ยกตัวอย่างโปรเจกต์ที่ทำร่วมกัน เวลาเราเติมน้ำมันกับ PT มันจะมี Max Card หรือบัตรสะสมแต้ม ซึ่งคะแนนที่ได้นอกจากจะเอาไปแลกกาแฟได้ เราลอง explore ว่าเอาแต้มสะสมนั้นไปใช้รับสิทธิพิเศษที่ร้านยาได้ไหม

คุณยังเคยบอกว่า Arincare ไม่ได้จะหยุดแค่นี้ แต่ตั้งเป้า IPO ด้วย คุณต้องทำยังไงถึงจะไปถึงอีกเป้านั้นได้  

หนึ่งในกลยุทธ์ของเราคือเราต้องเน้นย้ำ synergy ที่เกิดขึ้นระหว่างส่วนต่างๆ อย่างที่สองคือเรื่องสเกล 2 ปีแรก เรามีร้านยาในแพลตฟอร์มไม่ถึง 100 ร้าน วันนี้ต่ำๆ ก็มากกว่า 5,000 ร้าน เราเชื่อว่าเราจะสามารถสร้างอิมแพกต์ได้มากกว่า ในสเกลที่ใหญ่กว่านี้ เพราะมันจะตอบโจทย์ goal ของธุรกิจด้วย 

เราไม่ได้โฟกัสแค่สร้าง value ให้สังคม แต่ผมยังให้ความสำคัญกับการดูแลผู้ถือหุ้นด้วย เพราะเขาเชื่อในวิชชั่นเรา ดังนั้นเราสร้างอิมแพกต์แล้ว ก็ต้องมีรีเทิร์นให้เขาด้วย การ IPO ว่ามันจะเป็นทางหนึ่งที่เราจะตอบแทนเขาได้ เพราะเขาให้โอกาสเรามาแล้ว แล้วมันจะมีโอกาสไหนที่เราดูแลเขาได้บ้าง

เราจะทำยังไงให้การทำธุรกิจที่ดีกับสังคมมันดีกับเรา ดีกับบริษัทและคนทำงานด้วย

มีคนเคยถามว่า Arincare ทำขนาดนี้ เป็น social enterprise หรือเปล่า? 

ผมก็ถามคำถามกลับไปว่า ธุรกิจที่เป็น social enterprise กับไม่เป็น social enterprise มันต่างกันยังไง มีคนบอกว่า social enterprise คือไม่เอากำไร อยู่ด้วยเงินบริจาค ผมบอกว่านั่นไม่ใช่ธุรกิจ นั่นคือการกุศล 

ความเห็นส่วนตัว ผมเชื่อว่า social enterprise ไม่จำเป็น ผมมองว่า priority ของคนทำธุรกิจต้องชัด ถ้า social ขึ้นก่อน แล้ว profit มาท้าย มันคือการกุศล แต่ถ้าธุรกิจจริงๆ อันดับแรกมันคือ business อันดับสองถึงเป็น social คืออย่าทำอะไรที่มันไม่ดีกับสังคม  

ทั้งหมดทั้งมวลแปลว่าธุรกิจต้องมีคำว่า social อยู่ข้างในอยู่แล้ว ผู้ประกอบการต้องมีธรรมาภิบาลเป็นตัวกำหนดทิศทางที่สำคัญ หลายครั้งเวลามีข่าวว่าธุรกิจนั้นแย่อย่างนั้นอย่างนี้ ผมว่าจริงๆ ธุรกิจเองไม่ได้แย่ แต่สิ่งที่แย่คือคนมันขาดธรรมาภิบาล มันเลยทำให้เกิดความบิดเบี้ยว

แล้วคุณมีมุมมองต่อตลาด health tech ในประเทศไทยยังไงบ้าง

ผมมองว่าตลาด health tech ในไทยเป็นสิ่งที่น่าเสียดาย เพราะประเทศเรามีความสามารถสูง แต่ตลาดนี้มีความท้าทายจากการกำกับดูแลที่เข้มงวด และผู้เล่นในอุตสาหกรรมเองก็ไม่ค่อยร่วมมือกัน มันสะท้อนย้อนกลับไปถึงโครงสร้างของระบบรัฐในไทยที่แยกส่วนกันอย่างชัดเจนระหว่างภาครัฐและเอกชน 

กฎระเบียบต่างๆ ตรงนี้มันเลยเอื้อให้กับผู้เล่นรายใหญ่ที่อยู่มานาน เขามีอำนาจ มีพาร์ตเนอร์ กลับกัน สตาร์ทอัพหรือผู้ที่ต้องการนำนวัตกรรมใหม่ๆ เข้ามาในตลาด จะท้าทายและถูกจำกัดโดยกฎระเบียบเก่าๆ เสมอ

ต่างจากประเทศอินโดนีเซีย ซึ่งกฎหมายของเขาจะมองว่า ถ้าไม่มีข้อห้ามในกฎหมายก็สามารถทำได้ แต่ในไทย ถ้ากฎหมายไม่ได้เขียนไว้ว่าสามารถทำได้ ก็ถือว่าทำไม่ได้ ซึ่งทำให้นวัตกรรมไม่สามารถเกิดขึ้นได้ เพราะนวัตกรรมต้องการช่องว่าง (unmet needs) ในการพัฒนา แต่ช่องว่างเหล่านี้กลับถูกปิดกั้นด้วยกฎระเบียบที่คลุมเครือไม่ชัดเจน

ผมไม่ได้บอกว่ามันผิดหรือถูกนะ ข้อดีของมันก็มี คือพอ healthcare มันเป็นเรื่องสำคัญกับชีวิตคน เขาให้เหตุผลว่าเรื่องแบบนี้มันไม่ควรจะเอามาล้อเล่นนะ ซึ่งมันคือการทำเพื่อความปลอดภัยของคนนั่นแหละ แต่หากมองในมุม innovation มันจะต้องมี risk taking ระดับหนึ่งในขอบเขตที่ยอมรับได้ เช่น การทำ Sandbox 

ความยากของตลาด health tech ในไทยอยู่ที่ระบบรัฐหรือโครงสร้างอุตสาหกรรม?

สำหรับผม ความยากของตลาดนี้เป็นทั้ง blessing และ curse 

สิ่งที่ยากคือ คุณไม่สามารถทำงานในตลาดนี้ด้วยตัวเองได้ หลายครั้งคนอาจจะคิดว่าคนทำธุรกิจในตลาดนี้มันต้องดีแน่เลย แต่พอทำไปสักพักเราจะรู้ว่า เราต้องพึ่งพาคนอื่นเขาไปหมดเลย คุณจะไม่สามารถเก่งคนเดียว โตคนเดียวได้ เพราะ healthcare เป็นอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้องกับหลายภาคส่วน เช่น โรงพยาบาล หน่วยงานรัฐ ผู้ผลิตยา ร้านยา รวมถึงประกันสุขภาพ  

คือเรียกว่าต่อให้คุณทำดี แต่คุณไม่ไปกับ ecosystem คุณก็จะหยุดอยู่แค่นั้น อันนี้ถือว่าเป็น curse กลับกัน ถ้าคุณทำแฟชั่น ทำ retail ถ้าคุณทำดี ลูกค้าแฮปปี้ คุณก็ได้ตลาด คุณก็โตได้ 

ส่วน blessing คือตลาดนี้ยังเป็น blue ocean อยู่ มันมี barrier to entry หรือกำแพงสูง ตอนที่เราสร้างมันขึ้นมา น้องในทีมถามว่าทำไมมันยากจังพี่ ผมตอบได้อย่างเดียวว่า ถ้าเรายาก คนอื่นก็ยากนะ ดังนั้นจึงหมายความว่า สิ่งที่เราต้องโฟกัสอาจจะไม่ใช่คู่แข่ง แต่เราต้องโฟกัสว่าเราทำได้มั้ย 

ที่บอกว่าธุรกิจนี้ทำคนเดียวไม่ได้ แล้วคุณมีวิธีอะไรที่ทำให้เข้าไปร่วมกับภาครัฐ หรือหลายๆ ส่วนได้ 

เรื่องการบริหารความสัมพันธ์ จริงๆ เป็นเรื่องยาก ถ้าภาครัฐไม่ทำงานกับเรา ไม่โอเคกับโครงการนั้นโครงการนี้ มันแปลว่าเราจะไปต่อไม่ได้เหรอ ผมคิดว่าอาจจะไม่ใช่ 

เราต้องยืนด้วยตัวเองให้ได้ก่อน แล้วถ้าเราสร้างคุณค่าให้เราได้ ให้องค์รวมได้ ผมคิดว่ามันต้องมีพาร์ตเนอร์ที่มองเห็นคุณค่านั้น แต่ถ้าวันนี้เราไม่สามารถ provide value ได้เลย ไม่ได้สร้างอิมแพกต์ ไม่ได้สร้างการเปลี่ยนแปลงอะไรในอุตสาหกรรมนี้ แล้วใครจะอยากมาร่วมมือกับคุณ 

ถ้ามันเต็มไปด้วยความท้าทายขนาดนี้ ทำไม Arincare ถึงสามารถอยู่รอดและเติบโตได้?

ผมว่าสิ่งสำคัญคือ resilience กับ perseverance หรือความยืดหยุ่นและอดทนไม่ยอมแพ้ คือเราโดนมาทุกแบบ ทั้งความกดดันจากการแข่งขัน ความกดดันจาก regulator ทั้งคู่แข่งที่เป็นเจ้าเดิม เจ้าใหญ่ เราเจอมาหมด เพียงแต่ว่าเราต้องรู้จักปรับตัว และหาช่องว่างให้เรามี positioning ในตลาด ตอนนี้เราทำได้แล้ว แล้วเราถึงอยู่มาได้ 

มันเป็นงานมาราธอนอยู่เหมือนกันว่าใครจะหมอบก่อน แต่ถ้าคุณยังวิ่งต่อได้จนถึงไมล์สโตนคุณมีพันธมิตรเพิ่ม หาจังหวะทำงานกับหน่วยงานเหล่านี้ได้ คุณก็จะอยู่ได้นะ แต่อาจจะบอกได้ว่าเป็นโชคด้วยมั้ง ผมว่าเรารู้ทุกอย่างไม่ได้ แต่มันทำให้เราสามารถไปต่อได้

มีหลายครั้งที่ผมกับ co-founder ตั้งคำถามกับตัวเองว่า เราจะสู้ต่อไหม? เราควรยอมแพ้หรือเปล่า? แต่เราก็เลือกที่จะเดินหน้าต่อ ด้วยการโฟกัสที่การสร้างคุณค่าในจุดที่เรามองเห็นโอกาส 

อะไรคือแรงผลักดันที่ทำให้คุณรู้สึกว่าไม่สามารถหยุดหรือยอมแพ้ได้?

อย่างแรกคือเรื่องส่วนตัว ตอนที่เริ่ม Arincare ผมลาออกจากงานเก่า และปิดธุรกิจของครอบครัวเพื่อโฟกัสกับสิ่งนี้โดยเฉพาะ ผมไม่มีทางเลือกอื่น

อย่างที่สองคือทีมงาน เราให้ความสำคัญกับทีมมาก ในช่วงโควิด-19 เราไม่เคยลดขนาดทีม ไม่เคยปลดพนักงาน หรือแม้แต่ลดเงินเดือน ทุกอย่างที่เราทำคือเพื่อให้ทีมสามารถเดินหน้าต่อไปได้

สุดท้ายคือเป้าหมายที่เราวางไว้ ระหว่างที่เจอเรื่องยากๆ เราก็ถามตัวเองตลอดว่าสิ่งที่เราทำมันมีความเปลี่ยนแปลงหรือ progress บ้างไหม ถ้าเราเน้นที่ progress การที่เราจะหมอบตอนนี้มันก็เป็นเรื่องน่าเสียดายไม่ว่าจะทำมา 5 ปี 10 ปี 20 ปี ถ้าเราหยุด ทุกอย่างคือศูนย์ 

ถ้าเราหยุดไปแล้ว สิ่งที่เราตั้งเอาไว้ นอกจากในเชิงธุรกิจ คือเชิงผลกระทบต่อสังคม เราเห็นว่าอิมแพกต์ที่เราทำมันสูงขึ้นเรื่อยๆ มันขยายวงไปเรื่อยๆ เราเลยคิดกันว่า ถ้าเราไม่ทำก็คงไม่มีใครทำ และมันก็คงน่าเสียดายมาก เพราะว่าเรื่องนี้มันจะไม่เกิด มันทำให้ยังมีแรงสู้ต่อ ลองปรับแบบนี้ ลองทำแบบนี้ ลองอะไรใหม่ๆ

ณ ตอนนี้ ภาพที่คุณอยากเห็น Arincare ไปให้ถึงเป็นแบบไหน

ตอนแรกเราไม่ได้มองไกล เราแค่อยาก empower pharmacist แต่ตอนนี้เราอยู่ในเฟส 2 ที่ต้องการเชื่อมโยงระบบนิเวศนี้เข้าด้วยกัน สุดท้ายในเฟส 3 หรือในอนาคต Arincare จะเปลี่ยนจาก tech company ไปสู่ healthcare company 

ถามว่าทำไม เพราะตอนเราเริ่ม เราเริ่มจากสตาร์ทอัพ เราทำเรื่องเทคฯ มาตลอด คนใน healthcare ก็จะมองว่าเราไม่ใช่ส่วนหนึ่งของเขา ทั้งที่ตอนนี้เราทำหลายเรื่องที่ไม่ใช่แค่เรื่องเทคฯ และคนในอุตสาหกรรมก็เริ่มมองว่าเราเป็นเหมือน healthcare service company ที่สามารถสร้างอิมแพกต์ให้กับตลาดได้ 

นั่นแปลว่าถึงแม้เขาอาจจะไม่รู้ว่าเราทำอะไรได้บ้าง แต่เขาจะรู้ว่า healthcare จะขาด Arincare ไม่ได้ เราคือส่วนหนึ่งของห่วงโซ่ของอุตสาหกรรม 

ทั้งหมดทั้งมวล เราคงไม่ได้ทำทุกอย่างในเวลาเดียว เราค่อยๆ ไป เราค่อยๆ ทำทีละเรื่อง แต่พอเราได้สร้างอิมแพกต์ไปแล้ว สร้างโมเมนตั้มไปแล้ว มันจะเริ่มเห็นทางว่าเราจะทำอะไรต่อได้อีก ก็ต้องทดลอง ไม่มีอะไรตายตัว แต่ถ้าไม่ลองเลยเพราะกลัวพลาด ก็จะไม่มีการพัฒนา