‘โง่ศาสตร์’ ศาสตร์ความโง่ที่ Propaganda ใช้สร้าง Mr.P คาแร็กเตอร์เด็กทะลึ่งสัญชาติไทยจนขาย ‘Thai Humour’ ไปกว่า 50 ประเทศ

ถ้าใครเดินทางบ่อยๆ ช่วงนี้น่าจะได้เห็นเด็กหนุ่มลุคขี้เล่นนาม Mr.P คอยเตือนให้ใช้รถใช้ถนนกันอย่างมีสติบนป้ายบิลบอร์ดกันบ้าง บางคนที่อาจเกิดไม่ทันคงสงสัยว่าเจ้าเด็กทะเล้นนี้เป็นใคร แต่คนวัยทำงานน่าจะรู้กันดีว่านี่คือผลงานของ Propaganda บริษัทโปรดักต์ดีไซน์ไทย ที่กว่า 30 ปีก่อน เคยสร้างตำนานระดับโลกมาแล้ว 

จุดเด่นของ Mr.P และสินค้าอื่นๆ ภายใต้ชื่อ Propaganda คืออารมณ์ขันปนทะลึ่งแบบไทยๆ ที่ใครเห็นใครก็ชอบ ชาติไหนเห็นก็ต้องหลงรัก ทั้งโคมไฟที่เปิดปิดได้ด้วยจุ๊ดจู๋ หรือจะเป็นแก้วมัคลาย Mr.P เลียหยดกาแฟ ฯลฯ ฟังดูอาจเป็นสินค้าที่ไม่เอาอ่าวในยุคสมัยนั้น แต่อารมณ์ขันแบบไทยนี้เองที่ทำให้เจ้าเด็กทะเล้นคนนี้กวาดรางวัลออกแบบมากมายมาให้ไทยแลนด์แดนสยามเป็นรางวัลแรกๆ  

สิ่งที่หนึ่งในผู้ก่อตั้งอย่าง ‘สาธิต กาลวันตวานิช’ เน้นย้ำเสมอคือพวกเขาไม่ได้สร้าง Propaganda และ Mr.P ด้วยความชาญฉลาดใดๆ แต่กลับนำพาแบรนด์ไทยไปเวทีโลกด้วยความโง่และความบ้างานออกแบบล้วนๆ ถ้าถามว่าบ้าขนาดไหน ก็ ‘บ้า’ ชนิดที่หลายคนต่างเกาหัวแกรกๆ ว่าพวกพี่แกกล้าลงทุนหลายสิบล้านเพื่อทำงานทะลึ่งๆ ที่ ณ ตอนนั้นไม่รู้จะขายได้มั้ยได้ยังไง? 

แต่ความสำเร็จจากความบ้าๆ บอๆ นั้นเองที่ทำให้สาธิตเน้นย้ำเสมอว่าถ้า Propaganda ทำได้ ทุกคนในวงการสร้างสรรค์ของไทยก็ย่อมไปยืนบนเวทีโลกได้ ปัจจุบัน Propaganda อายุอานาม 30 ปี ส่วน Mr.P ก็อายุได้ 20 ปีแล้ว ก่อนหน้านี้ Mr.P อาจหายหน้าหายตากันไปบ้าง แต่เด็กหนุ่มสุดเย้ายวนกวนอารมณ์จะกลับมากระตุ้นวงการสร้างสรรค์ไทยอีกครั้งในเร็วๆ นี้ Capital List จึงขอพาไปสำรวจ ‘โง่ศาสตร์’ ศาสตร์แห่งความโง่ของ Propaganda ว่าทำให้ Mr.P ไปเฉิดฉายในเวทีโลกได้ยังไงกัน 

1. โง่โปรดักต์ดีไซน์ แต่กระโดดมาทำด้วยความบ้าล้วนๆ

คนเราจะทำธุรกิจอะไรสักอย่าง แน่นอนว่าควรศึกษาตลาดและจุดแข็งของตัวเองให้ดี แต่กับ Propaganda  ไม่ใช่แบบนั้น Propaganda เกิดขึ้นจากทีมงานในแวดวงสร้างสรรค์ที่อยากทำสินค้าของตัวเอง เพียงเพราะไม่อยากทำงานตามใจลูกค้า ทีม Propaganda จึงเกิดขึ้นโดยปราศจากความรู้เรื่องโปรดักต์ดีไซน์และการทำธุรกิจ แต่ดั้นด้นจะทำของขาย เพราะคิดว่าคงไม่ยากอะไร 

2. โง่รีเทล โง่สต็อก เลยใช้ ‘ความคิดสร้างสรรค์’ นำทาง 

ช่วงแรก Propaganda เน้นเพิ่มมูลค่าให้สินค้าที่มีอยู่แต่เดิมในท้องตลาดด้วยดีไซน์ เปิดขายในหน้าร้านใหญ่โตที่สยาม ซึ่งมีดิสเพลย์อลังการกินพื้นที่ขายของ ด้วยทีมเห็นว่านี่แหละคือการสร้าง brand awareness ทั้งที่ถ้าเป็นคนที่ทำธุรกิจเป็นจะมองว่านี่คือการละลายต้นทุน 

เพราะการบริหารสต็อกจัดว่าย่ำแย่ ความรู้การทำรีเทลติดลบ ทีม Propaganda จึงแบกต้นทุนมหาศาล ไม่แปลกใจหากสาธิตจะบอกว่าการทำ Propaganda นั้นเหมือนการกระโดดลงมหาสมุทรทั้งที่ว่ายน้ำไม่เป็น แต่ก็ด้วยความคิดสร้างสรรค์ที่แปลกแหวกแนวในยุคนั้น แม้ยอดขายจะไม่เวิร์ก แต่ Propaganda ก็ได้ดิสทริบิวเตอร์ต่างชาติในครอบครองจากการทำดิสเพลย์เวอร์วังที่คนอื่นเขาไม่ทำกัน

3. โง่หลักการ จนเกิด Mr.P จากคำถาม ‘โง่ๆ’ แต่อิมแพกต์ทั้งวงการ

ชาว Propaganda เดินงมไปในทางที่ไม่รู้ว่าจะสำเร็จหรือไม่นานกว่า 10 ปี มีสต็อกสูงเสียดหลังคาอยู่ 3 แห่ง ก่อนที่ ‘ตุ๊ด–ชัยยุทธ์ พลายเพ็ชร์’ หนึ่งในทีมงานได้ไอเดียการออกแบบ Mr.P Lamp โคมไฟที่มีจุ๊ดจู๋เป็นสวิตช์ จากคำถามที่ว่า ‘ทำไมไม่ลองออกแบบโคมไฟที่ไม่มีในโลก’ 

หลักสำคัญคือการ simplify หรือตัดทอนรายละเอียดเพื่อให้สิ่งที่หลายคนมองว่า ‘ลามก’ กลายเป็นเพียง ‘ทะลึ่ง’ รวมถึงต้องใส่ ‘ดีไซน์’ และ ‘ฟังก์ชั่น’ เพื่อสร้างสินค้าที่เล่นกับ ‘อารมณ์ขัน’ นั่นหมายความว่าสินค้าชิ้นนี้สื่อสารกับคนทั่วโลกได้แบบไม่มีกำแพงทางภาษากั้น 

อีกเรื่องที่หลายคนอาจไม่คิดใส่ใจ แต่ Propaganda ยึดเป็นหัวใจ คือการพิถีพิถันกับเรื่องไม่เป็นเรื่อง เช่น จุ๊ดจู๋ของ Mr.P จะต้องไม่ใช่วัสดุแข็งๆ แต่ต้องนุ่มมือน่าสัมผัส จึงเลือกใช้ยางในการผลิตสวิตช์ Mr.P Lamp แต่ไอ้ความไม่เป็นเรื่องนี้แหละดันสร้าง Human Touch ให้คนที่เดินผ่านไปผ่านมา ชนิดที่ไม่ว่าจะเพศไหน ชาติอะไรก็ต้องขอเดินเข้ามาทดลองใช้งาน

เมื่อจับหลักการได้ Propaganda จึงต่อยอดเป็นสินค้ามายมายที่เน้นหยิบด้านมืดของคนมาเปลี่ยนให้เป็นด้านสว่าง แล้วใช้ดีไซน์และอารมณ์ขันเป็นน้ำตาลเคลือบอีกชั้น ไม่ว่าจะแก้วมัคลาย Mr.P เลียหยดกาแฟที่ขายดีเป็นเทน้ำเทท่าที่เกาะอังกฤษ หรือที่ตัดสก๊อตช์เทปที่ออกแบบให้เทปยื่นออกมาจากปากคล้ายว่าเป็นลิ้น

4. โง่ภาษา จึงอ่านให้มากจนได้บรรยายในหลายประเทศ

แม้แตกต่างแบบใครเห็นใครก็ว้าว แต่ยอดขายในไทยนั้นไม่ได้ดีเด่อะไร ทีมจึงหวังพาแบรนด์ไทยไปเปิดตลาดที่ต่างประเทศ ด้วยไม่มีทุนทรัพย์ ช่วงแรกจึงเน้นเดินทางไปกับกรมส่งเสริมการส่งออก ทั้งที่บูทอื่นๆ ยืนยันว่าต้องใช้เวลาถึง 5 ปี ถึงจะได้เข้าไปจัดแสดงสินค้าใน Design Hall และได้รับการยอมรับจากแวดวงออกแบบ แต่ด้วยทักษะการสื่อสารและการออกแบบที่มีจึงทำให้ Propaganda ได้จัดแสดงใน Design Hall ภายใน 1 ปี 

นอกจากนั้นยังได้รับเชิญไปงานเสวนาและเป็นกรรมการออกแบบในหลายประเทศ แม้ไม่ได้ภาษา ไม่รู้หลักการออกแบบ โรงเรียนและมหาวิทยาลัยที่จบมาก็ไม่ใช่ดีกรีเมืองนอกเมืองนา แต่ก็เพราะไม่รู้นี่แหละ สาธิตจึงอาศัยการอ่านให้มากเข้าไว้ การกระโดดรับโอกาสนั้นมาทั้งที่รู้ทั้งรู้ว่าตัวเองโง่เต็มประดานี้เอง ทำให้ทีมได้เรียนรู้ว่าความไม่รู้ก็ไม่ใช่ไม่ดีเสมอไป แต่ยิ่งเป็นอีกแรงผลักดันให้เราเก่งและไปข้างหน้าได้มากกว่าเดิม  

5. โง่การตลาด เลยเน้นขายในช้อป niche อย่าง MOMA

เมื่อ Mr.P ส่งต่อรอยยิ้มและเสียงหัวเราะให้คนหลากหลายประเทศทั่วโลก แน่นอนว่าการลอกเลียนแบบย่อมเกิดขึ้น แต่ทีม Propaganda กลับมองว่านี่คือหนึ่งในเครื่องยืนยันว่า ‘อารมณ์ขันแบบไทย’ ได้ครองใจคนทั้งโลกแล้ว และถึงแม้จะมีคนลอกเลียนแบบ แต่การทำให้เหมือนนั้นยากยิ่ง เพราะแม้ดีไซน์สุดแสนมินิมอลแต่ลึกลงไปกลับเต็มไปด้วยรายละเอียด 

ยิ่งทำให้ Propaganda มองเกมขาด รู้จุดต่างว่าสินค้าลอกเลียนแบบมักขายได้ในอีกตลาดหนึ่ง ส่วน Mr.P และผองเพื่อนที่เต็มไปด้วยความคิดสร้างสรรค์นั้นเป็นที่เชิดชูในร้านรวงด้านศิลปะ ไม่ว่าจะพิพิธภัณฑ์ MOMA หรือแกลเลอรี่ลาฟาแยตต์ เมื่อเลือกสถานที่ได้ถูก คราวนี้ Mr.P ก็ยิ่งเป็นที่รู้จัก

6. โง่ที่ไม่ไปต่อ ทั้งที่กำลังไปได้สวย 

ถามว่า Mr.P และ Propaganda ป็อปแค่ไหน ก็ขนาดที่มียอดส่งออกไปกว่า 50 ประเทศ ทั้งที่กำลังไปได้ดี พวกเขากลับเลือกทิ้งแม่พิมพ์ที่ลงทุนไปหลายสิบล้านบาทลงดื้อๆ และตัดสินใจหยุด Mr.P และ Propaganda เมื่อปี 2018 เพราะไฟที่เคยลุกโชติช่วงเริ่มดับมอดและไม่รู้สึกสนุกกับงานออกแบบเหมือนช่วงตั้งไข่บริษัท ถ้าถามว่าโง่ไหม ก็ลองจินตนาการดูว่าทำไมคนเราถึงจะเลือกทิ้งเงินหลายบาทไปเฉยๆ

7. โง่ธุรกิจ แต่เลือกกลับมาอีกครั้ง หวังกระตุ้นวงการดีไซน์ไทย 

หลังจากแยกย้ายกันไปเติบโต สาธิตก่อตั้งสตูดิโอ Avocado ขึ้นมา เพื่อทำงานเป็นที่ปรึกษาด้านการออกแบบ ไม่ว่าจะงานสร้างสรรค์อาคาร FYI, ศูนย์ประชุมแห่งชาติสิริกิติ์, สามย่านมิตรทาวน์, True Digital Park 2, หรือจะเป็นอาคาร KingBridge นั่นทำให้สาธิตได้รู้จักกับหนึ่งในหัวเรือใหญ่ของ PLANB หรือแพลน บี มีเดีย ที่ซึ่งสารภาพกับสาธิตว่าเขามี Mr.P และ Propaganda เป็นแรงบันดาลใจสำคัญ

เพราะเส้นทางทั้งหมดของ Propaganda และ Mr.P นี้เองที่สะท้อนว่างานดีไซน์สำคัญแค่ไหน และ Mr.P รวมถึง Propaganda เคยทำให้แวดวงดีไซน์ไทยครึกครื้นเพียงใด PLANB จึงร่วมมือกับสาธิตเพื่อปลุกชีพ Mr.P ให้กลับมาเรียกเสียงหัวเราะอีกครั้ง 

แน่นอนว่าไม่ใช่การออกสินค้าบ้าระห่ำแบบเมื่อ 20-30 ปีก่อน แต่สาธิตต้องการสร้างความตื่นตัวให้วงการดีไซน์ไทย เพราะเขาเชื่อว่าทั้งที่ ‘โง่’ ขนาดหนัก ถ้า Propaganda และ Mr.P เคยบุกป่าฝ่าดงไปเฉิดฉายในเวทีโลกได้ เพื่อน พี่ น้องในวงการดีไซน์ไทยก็ต้องทำได้เช่นกัน 

ป้ายเตือนสติให้ขับรถอย่างระวังที่เราเกริ่นไปเหมือนปืนนัดแรกที่ส่งสัญญาณให้นักวิ่งผลัดแรกออกตัว เร็วๆ นี้ ผลัดสอง สาม สี่ และผลัดที่กอินฟินิตี้ของ Mr.P จะกลับมาระเบิดรอยยิ้มให้คนไทยอีกครั้ง แต่จะเป็นในรูปแบบไหนบ้าง อย่าลืมติดตามกันล่ะ!

ธุรกิจอาหารปรับตัวยังไงในวันที่คนเลือกกินเพื่อฮีลใจ กรณีตัวอย่าง ‘แก้วคุกกี้กินได้’ ที่ KCG ต่อยอดจาก ‘คุกกี้กล่องแดง’

ถ้าลองถามตัวเองว่าเมื่อก่อนเราเลือกกินอาหารสักจานเพราะอะไร? คำตอบแรกๆ คงเลือกกินอาหารที่อิ่มและอร่อย แต่ปัจจุบันผู้บริโภคไม่ได้มองหาแค่อาหารที่ปรุงรสชาติให้ดี แต่ต้องปรุงให้คุณภาพชีวิตของผู้คนดีขึ้นและตอบโจทย์เรื่องสิ่งแวดล้อม นี่จึงเป็นโจทย์ที่ท้าทายของธุรกิจอาหารที่ต้องปรับตัวอย่างหนักให้ตอบรับกับพฤติกรรมของผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป

หนึ่งในธุรกิจที่อยู่คู่คนไทยมาอย่างยาวนาน และพยายามศึกษาพฤติกรรมผู้บริโภคมาต่อยอดสู่นวัตกรรมมากยิ่งขึ้นคือ บริษัท เคซีจี คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) หรือ KCG ที่หลายคนรู้จักว่าเป็นผู้ผลิตอิมพีเรียล คุกกี้กล่องแดงในตำนานที่อยู่คู่เทศกาลปีใหม่มาหลายยุค

ที่จริงแล้ว KCG ไม่ได้มีแค่แบรนด์คุกกี้เท่านั้น แต่ยังมีแบรนด์ในเครืออีกมากมาย เช่น อลาวรี่ แบรนด์ผลิตภัณฑ์เนยและชีส, ซันควิก น้ำผลไม้เข้มข้นจากธรรมชาติ รวมถึงบุกตลาด B2B ด้วยการผลิตส่วนประกอบอาหารและเบเกอรี จนปัจจุบันบริษัทมีสินค้ากว่า 2,000 รายการ

KCG ได้ศึกษาพฤติกรรมผู้บริโภคยุคใหม่ และสรุปได้เป็น 3 เทรนด์ ดังนี้

1. อาหารบอกความเป็นตัวเอง ผู้บริโภคให้ความสำคัญกับการทำอาหารในฐานะสุนทรียภาพของชีวิต การทำอาหารเป็นความสุข ความเพลิดเพลิน และเป็นช่วงเวลาที่ได้อยู่กับตัวเอง รวมถึงได้แสดงตัวตนให้ทุกคนได้รับรู้ความเป็นเราผ่านการถ่ายรูปลงโซเชียลมีเดีย

2. อาหารเติมเต็มสุขภาพกายและสุขภาพใจ ในปี 2024 เทรนด์การบริโภคอาหารเพื่อสุขภาพยังคงเป็นที่นิยม ผู้บริโภคให้ความสนใจในผลิตภัณฑ์อาหารที่ช่วยป้องกันโรค และคำนึงถึงคุณค่าทางอาหาร ส่วนผสมที่มีคุณสมบัติเหล่านี้จึงสำคัญสำหรับการวิจัย และพัฒนานวัตกรรมอาหารในปัจจุบัน

3. อาหารช่วยให้โลกดีขึ้น คนรุ่นใหม่ให้ความสำคัญกับการทำให้สังคมรอบข้างมีคุณภาพที่ดีขึ้น โดยเฉพาะเรื่องสิ่งแวดล้อม จึงหันมาสนใจวัตถุดิบสดใหม่จากธรรมชาติ และต้องเป็นอาหารที่ผ่านกระบวนการแปรรูปน้อย และส่งผลกระทบต่อโลกน้อยที่สุด

จากเทรนด์เหล่านี้ KCG ได้นำมาเป็นแนวคิดในการพัฒนากลยุทธ์ที่เรียกว่า ‘Fusion กินnovation’ ที่ไม่เพียงแต่นำอาหารต่างสไตล์มาประยุกต์รวมกัน แต่ยังพัฒนานวัตกรรมอาหารเพื่อรังสรรค์ผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ให้ตอบโจทย์ ตรงใจผู้บริโภคมากขึ้น ได้แก่

1. scalable ฟิวชั่นกับ sustainable

KCG พยายามลดขยะอาหารตลอดเส้นทางการผลิต ลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจก รวมถึงพัฒนาแพ็กเกจจิ้งให้นำกลับมารีไซเคิลได้ จึงเป็นที่มาของการพัฒนา ‘แก้วคุกกี้กินได้’ หรือ edible cup ที่ต่อยอดมาจากอิมพีเรียล คุกกี้กล่องแดง ปรับสูตรให้ใส่น้ำได้หลายชั่วโมงแบบไม่มีรั่ว และยังไม่มีขยะเหลือทิ้ง ซึ่งเปิดตัวเป็นครั้งแรกในงาน THAIFEX – Anuga Asia 2024 และจะมีจำหน่ายออกมาให้ได้ชิมกันเร็วๆ นี้

2. tech ฟิวชั่นกับ human

KCG มองว่าอาหารเป็นเรื่องของศิลปะและวิทยาศาสตร์ที่ต้องมีมนุษย์เป็นตัวเชื่อม เพราะผู้บริโภคคือมนุษย์ จึงมีโครงการที่พัฒนาทักษะของพนักงานอยู่เสมอ และมีเทคโนโลยีมาช่วยในการผลิตและพัฒนาคุณภาพสินค้าให้ดียิ่งขึ้น

3. localization ฟิวชั่นกับ modernization

เมื่อก่อนฟิวชั่นที่คนคุ้นเคยจะเป็นการเอาอาหารตะวันตกกับตะวันออกมาเจอกัน แต่อีกมุมที่คนยังไม่ค่อยเห็นมากนักคือผู้คนมักภูมิใจในอาหารท้องถิ่นบ้านเกิด และอยากยกระดับอาหารเหล่านั้นให้เป็นที่รู้จัก หรือนำมาอยู่ในบริบทที่ทันสมัย KCG จึงหยิบวัตถุดิบที่มี มาผสมผสานกับเมนูยอดฮิตของคนไทย จนเกิดเป็นชีสสไลซ์รสกะเพรา ที่ตอบโจทย์คนไทยและเป็นผลิตภัณฑ์ใหม่ที่ยังไม่เคยมีใครทำ 

4. tasty ฟิวชั่นกับ healthy
บางทีอาหารที่อร่อยก็มักจะไม่เฮลตี้สักเท่าไหร่ แต่ในปัจจุบันที่คนให้ความสำคัญกับทั้งรสชาติอาหารและสุขภาพที่ดี รวมถึงมีการออกกำลังกายและควบคุมน้ำหนัก KCG จึงออกผลิตภัณฑ์ที่เสริมสร้างสุขภาพที่ดี เช่น ชีสผสมโปรตีนจากพืช สลัดครีมสูตรวีแกน ไม่มีส่วนผสมจากไข่ ปราศจากคอเลสเตอรอล 

5. ความง่าย ความสะดวก (convenience) ฟิวชั่นกับ ความคราฟต์ละเอียดพิถีพิถัน (cestheticity)ปกติแล้วความง่าย ความสะดวก มักสวนทางกับความพิถีพิถัน KCG จึงคิดค้นอาหารที่กินง่ายในทุกช่วงเวลา โดยเฉพาะในกลุ่มชีสและเนย เช่น ผลิตภัณฑ์เนยในรูปแบบหลอด ที่ผสมผสานเอกลักษณ์ของชีสทั้ง 5 ชนิดมาไว้ด้วยกัน และแป้งแพนเค้กสำเร็จรูปบรรจุขวดที่แค่เติมน้ำแล้วเขย่าก็นำมารังสรรค์เมนูแพนเค้กได้ง่ายๆ

จากกลยุทธ์ ‘Fusion กินnovation’ สู่การขึ้นเป็นผู้นำทางธุรกิจ ด้วยผลประกอบการไตรมาส 1/2567 บริษัท มียอดขายรวม 1,785.5 ล้านบาท ขยายตัว 4.5% และมีกำไรสุทธิ 71.6 ล้านบาท ขยายตัว 22.5% เมื่อเทียบกับไตรมาสแรกปีที่ผ่านมา และที่น่าสนใจคือต่อให้พูดถึง KCG คนจะนึกถึงคุกกี้กล่องแดง แต่สัดส่วนยอดขายที่มากที่สุดกลับเป็นผลิตภัณฑ์ที่ทำจากนม มียอดขายถึง 1,085.7 ล้านบาท คิดเป็นสัดส่วน 60.8% จากสินค้าทั้งหมดเลยทีเดียว

จากกรณีตัวอย่างของ KCG สะท้อนให้เห็นว่าพฤติกรรมของผู้บริโภคย่อมเปลี่ยนแปลงไปตามกาลเวลา แต่สิ่งสำคัญคือธุรกิจจะทำยังไงเพื่อให้รู้จักผู้บริโภคมากที่สุด และนำข้อมูลเหล่านั้นมาต่อยอดสู่กลยุทธ์ที่ตอบโจทย์ความต้องการได้อย่างแท้จริง

อ่านความเป็นเกย์ในโซโห ย่านเกย์แห่งแรกในอังกฤษที่พื้นที่สีเทาและความหลากหลายกลายเป็นพลัง

เพื่อต้อนรับเดือนแห่งความหลากหลาย คอลัมน์ทรัพย์คัลเจอร์ย่อมต้องร่วมเฉลิมฉลองให้กับความหลากหลายและความเท่าเทียม 

ปีที่แล้วเราพูดถึงที่มาของย่านเกย์ในภาพรวม และการที่ย่านเกย์กลายเป็นย่านสำคัญทางเศรษฐกิจ ปีนี้เรายังคงชวนไปดูพลังของความหลากหลายที่ขับเคลื่อนเศรษฐกิจในระดับพื้นที่ จากย่านมุมมืดสู่พื้นที่ที่สำคัญของเมืองนั้นๆ 

ย่านที่เราจะชวนทุกท่านไปเยือนในครั้งนี้คือ ‘โซโห’ ย่านที่หลายคนอาจคิดถึงในฐานะย่านคนจีนทั้งจากชื่อที่ฟังดูจีนๆ และเป็นย่านชุมชนชาวจีนที่เต็มไปด้วยร้านอาหารจีนแสนอร่อย แต่นอกจากความเป็นย่านคนจีนแล้ว โซโหยังเป็นย่านขึ้นชื่อเรื่องความหลากหลาย เป็นย่านที่ถูกนิยามว่าเป็นย่านเกย์แห่งแรกของอังกฤษ 

จากการเป็นทุ่งหญ้าล่าสัตว์สู่พื้นที่พักอาศัยใหม่ จากพื้นที่ลี้ภัย โซโหค่อยๆ กลายเป็นพื้นที่ศูนย์กลางความหลากหลายทางชาติพันธุ์และเพศภาวะ พื้นที่ที่ความหลากหลายกลายเป็นเสน่ห์และเป็นส่วนหนึ่งของการบริโภค กระทั่งกลายเป็นปลายทางของการท่องเที่ยวสำคัญของเมือง

Sohoe ที่มาที่ไม่จีน และการเป็นพื้นที่ของผู้คน

โซโหเป็นย่านสำคัญของลอนดอนที่มีพื้นที่แค่ตารางไมล์เดียวแต่กลับเป็นอีกย่านที่มีชื่อเสียงระดับโลก โซโหเป็นทั้งพื้นที่กินดื่ม เต็มไปด้วยผับ บาร์ ร้านอาหาร และเป็นย่านที่มีอายุนับร้อยปีซึ่งปรากฏตัวตั้งแต่สมัยที่การเป็นเกย์มีโทษถึงตาย ทว่าในความเป็นพื้นที่ต้องห้าม โซโหมักเป็นย่านแห่งความล้ำสมัย ความเปลี่ยนแปลงและรสนิยมต่างๆ 

พื้นที่โซโหเดิมเป็นพื้นที่ที่เปลี่ยนมือไปมาจากศาสนจักรสู่การเป็นอุทยานหลวงที่ราชสำนักใช้ล่าสัตว์ ในปี 1582 ราชสำนักสั่งห้ามการก่อสร้างอาคารขนาดใหญ่ในรัศมี 3 กิโลเมตรจากใจกลางกรุงลอนดอน ส่วนคำว่า ‘โซโห’ นั้นมาจากวลีว่า Sohoe, the hare ys founde คือเป็นการตะโกนว่าพบเหยื่อสำหรับล่าสัตว์แล้ว 

ข้อห้ามของราชสำนักอยู่คู่กรุงลอนดอนมาเกือบร้อยปี จนในปี 1665 และ 1666 ลอนดอนเกิดโรคห่าลงครั้งใหญ่ (Great Plague) และยังเกิดไฟไหม้ใหญ่ (Great Fire of London) ซึ่งคร่าชีวิตผู้คนไปร่วมแสน และทำให้พลเมืองราวหนึ่งแสนคนไม่มีที่อยู่อาศัย เหตุเภทภัยทั้งสองนี้ทำให้เกิดการตั้งถิ่นฐานขึ้นใหม่

ในช่วงนี้เองที่โซโหกลายเป็นย่านอยู่อาศัย ด้วยลักษณะพิเศษของโซโหคือเป็นพื้นที่ที่เฉพาะตัว ไม่ถูกพัฒนาเป็นพื้นที่อุตสาหกรรมเหมือนพื้นที่รอบๆ กลุ่มคนที่ย้ายมาอาศัยในช่วงแรกๆ จึงเป็นกลุ่มผู้ดีมีอันจะกิน สิ่งที่น่าสนใจคือผู้ดีลอนดอนที่มาอยู่โซโหก็ถือตัวและนิยามว่าตนเป็นคนโซโหที่สุดเก๋  

ในปัจจุบัน พื้นที่ในโซโหมีลักษณะเป็นเกาะที่แบ่งแยกเขตแดนด้วยถนน 4 ด้าน จุดเด่นคืออาคารทรงเตี้ยที่สูงเพียง 4-5 ชั้น ไม่มีสายรถเมล์ตัดกลางพื้นที่ สถานีรถไฟใต้ดินก็ผุดขึ้นในมุมทั้งสี่ของย่าน โซโหจึงเป็นย่านที่มีความเป็นมนุษย์สูง เป็นพื้นที่ของการเดินมากกว่าอุตสาหกรรมหรือการสัญจร ในย่านเต็มไปด้วยถนนเล็กๆ ตรอกซอกซอยที่อาจพาเราไปสู่ทางตัน

ความเป็นเกาะเฉพาะไปจนถึงลักษณะพิเศษทำให้โซโหเป็นพื้นที่ที่เกือบจะปิดตัวออกจากโลกภายนอก เป็นพื้นที่เฉพาะที่เชื่อมโยงพื้นที่เมืองเข้าสู่ผู้คนในสเกลที่เป็นมนุษย์ (human scale) เป็นที่ที่เหมาะสมให้ผู้คนมาใช้เวลาอ้อยอิ่งอยู่ในเมือง โดยไม่รู้สึกว่าตัวเองตัวเล็กกระจ้อยร่อย

จุดบอดของเมืองและพื้นที่แสดงตัวตน 

หลังจากที่โซโหกลายเป็นที่อยู่อาศัยของเหล่าผู้ดีมีเงิน ไม่นานเหล่าชนชั้นนำของลอนดอนก็เริ่มย้ายออกและปล่อยทรัพย์สินของตัวเองให้เช่า การปล่อยเช่ามักเป็นการแบ่งขนาดสินทรัพย์ให้เล็กลง ผู้เช่าส่วนใหญ่ของโซโหคือชาวต่างชาติที่อพยพเข้ามาช่วงเวลาไล่เลี่ยกันคือช่วงกลางๆ ถึงปลายศตวรรษที่ 17 

ชาติที่ย้ายเข้ามาอยู่ชาติแรกคือชาวกรีกที่อพยพจากการถูกรุกรานของชาวออตโตมันในช่วงทศวรรษ 1670 ชาวฝรั่งเศสที่หนีจากการแบ่งแยกทางศาสนาในช่วงปฏิวัติฝรั่งเศสและช่วงที่นโปเลียนปกครอง ต่อมาคือชาวอิตาเลียนที่ลี้ภัยการเมืองจนทำให้โซโหกลายเป็นย่านอิตาเลียนน้อยซึ่งผู้ลี้ภัยชาวอิตาเลียนเริ่มทำมาหากินด้วยกิจการเกี่ยวกับอาหาร

หลังจากนั้นโซโหเริ่มกลายเป็นพื้นที่ลี้ภัย บางครั้งถูกมองว่าเป็นเขตพิเศษของชาวต่างชาติ ซึ่งยุคนึงชาวอังกฤษเองก็รวมตัวกันในย่านนี้ และบางครั้งก็ถูกมองเป็นย่านเสื่อมโทรม ย่านแห่งกิจการสีเทา ซึ่งในความสีเทานี้เราอาจนิยามได้ว่าโซโหเป็นพื้นที่แห่งการแสดงตัวตน 

โรคระบาด แดนเสื่อมโทรม และย่านแห่งความลับ

ในประวัติศาสตร์ยุคหลัง โซโหกลายเป็นย่านแออัด ย่านสลัม ย่านกิจการโลกีย์ และพื้นที่ของคนชายขอบ 

ในปี 1854 ลอนดอนเจอโรคอหิวาต์ครั้งใหญ่อีกครั้ง โซโหเป็นจุดค้นพบว่าโรคระบาดเกิดจากการติดเชื้อ และน้ำของย่านโซโหยังเต็มไปด้วยเชื้อโรค การค้นพบนำไปสู่การปรับเมืองครั้งใหญ่และมองว่าน้ำสะอาดเป็นสาธารณูปโภคพื้นฐาน มีการติดตั้งจุดบริการน้ำดื่มขึ้นมา

เมื่อย่านเสื่อมโทรมลง การค้าประเวณีในโซโหก็เพิ่มสูงขึ้น ประกอบกับเมื่อมีการขยายถนนและปรับปรุงพื้นที่ข้างๆ อย่างพิคคาเดลลี่ ทั้งสองย่านนี้จึงกลายเป็นย่านแห่งสิ่งบันเทิงเริงรมย์ มีโรงละครและโรงมหรสพ มีพื้นที่ค้าบริการทางเพศ โดยเฉพาะซ่องที่ให้บริการโสเภณีชาย 

ในย่านมีสถานบริการพิเศษ หลายคลับมีชนชั้นสูงและคนดังเข้าไปร่วมเกี่ยวข้องด้วย เช่นกรณีฉาวโฉ่ที่ถนนคลีฟแลนด์ (Cleveland Street scandal) ที่มีการเปิดโปงซ่องผู้ชายซึ่งกลับไปเจอว่ามีชนชั้นสูงกระทั่งสมาชิกราชวงศ์ บุคคลสำคัญเป็นผู้ใช้บริการหลัก

โซโหยังเป็นพื้นที่ที่คนสำคัญอย่างออสการ์ ไวลด์ (Oscar Wilde) นักเขียนรวมไปถึงชนชั้นสูงหนุ่ม เตร่อยู่ในย่าน พาหนุ่มน้อยไปกินข้าว ซื้อของขวัญ ดูหนังฟังเพลง กระทั่งจูบกับพนักงานเสิร์ฟ จัดปาร์ตี้ชายล้วน และแน่นอน สุดท้ายออสการ์ ไวลด์ ถูกไต่สวนจากพฤติกรรมการเป็นเกย์ ถูกจำคุก ถูกเนรเทศ ก่อนเสียชีวิตลงในปี 1900 ที่ฝรั่งเศส

ออสการ์ ไวลด์ เป็นตัวแทนหนึ่งของชีวิตที่ซับซ้อนและสัมพันธ์กับย่านโซโห ย่านที่เมื่อเข้าไปแล้วเป็นโลกของตัวเอง เป็นพื้นที่ลับตาออกจากเมือง และเป็นพื้นที่ที่เต็มไปด้วยวัฒนธรรมย่อยๆ กระทั่งคัดง้างกับค่านิยมหลักของสังคม  

การลงโทษออสการ์ ไวลด์ ไม่ทำให้โซโหซบเซาลง จนถึงทศวรรษ 1930 โซโหกลายเป็นพื้นที่ยามราตรีที่ทำให้ลอนดอนกลายเป็นดินแดนที่ไม่เคยหลับใหล โซโหเริ่มอัดแน่นด้วยร้านอาหารราคาถูก ไนต์คลับ และคลับบริการพิเศษที่ต้องเป็นสมาชิกเท่านั้นถึงเข้าใช้งานได้ เป็นพื้นท่ีของผู้คนที่อยากรู้อยากลอง เป็นดินแดนที่ผู้ชายเต้นรำกับผู้ชาย ผู้หญิงเต้นรำกับผู้หญิง 

เป็นพื้นที่ที่ผู้คนพร้อมให้อภัยในสิ่งที่เกิดขึ้นและลืมเลือนในเช้าวันต่อมา

ย่านแห่งความภาคภูมิใจ

ประวัติศาสตร์ย่านและกิจการในมิติของการเป็นย่านที่เป็นมิตรกับเกย์ค่อนข้างลุ่มๆ ดอนๆ จากยุคที่เฟื่องฟูในช่วงทศวรรษ 1920-1930 ไปสู่ช่วงซบเซาทั้งจากสงครามโลกครั้งที่ 1 และช่วงหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 ที่สังคมเข้มงวดกับพฤติกรรมทางเพศ ทำให้โซโหกลายเป็นย่านที่ไม่เป็นมิตรต่อชาวเกย์อีกต่อไป 

กระทั่งยุค 60s-70s เป็นยุคร็อกแอนด์โรลที่ผู้คนกลับมาปลดแอกและปลอดปล่อยผ่านแนวดนตรีและเหล้ายา การปลดปล่อยนี้เองที่รวมถึงการกลับมาของบาร์ LGBTQ+ การผงาดขึ้นของวัฒนธรรมชาวเควียร์ของโซโหเป็นรากฐานสำคัญของย่านเกย์ลอนดอน  

ช่วงกลางทศวรรษ 1980 สภาเมืองเวสต์มินสเตอร์ (Westminster) ออกกฎหมายจัดการกับการค้าประเวณี มีการผลักกิจการที่เกี่ยวกับการค้าประเวณีออกจากย่าน ด้วยพื้นที่เช่าที่ว่างลงทำให้ชุมชนและกิจการของเพศหลากหลายเฟื่องฟูขึ้นในช่วงทศวรรษ 1990

ในปี 1999 เกิดการวางระเบิดต่อเนื่องที่เรียกว่า London nail bombings คือนายทหารนีโอนาซีใช้ระเบิดบรรจุตะปู ระเบิด 3 ลูก ใน 3 พื้นที่ของลอนดอน พื้นที่แรกคือชุมชนคนผิวดำ ชุมชนชาวบังกลาเทศ และพื้นที่สุดท้ายคือบาร์สำคัญใจกลางโซโหชื่อ Admiral Duncan 

การวางระเบิดไม่ได้สร้างความหวาดกลัวให้กับชุมชนเกย์ ชุมชนเกย์กลับแสดงตัวตนมากขึ้น เสียงดังขึ้น และภูมิใจในตัวเองขึ้นกว่าเดิม การระเบิดในครั้งนั้นจึงกลายเป็นจารึกสำคัญของชุมชน เป็นบทเรียนของความเกลียดชัง นำไปสู่ทิศทางของชุมชนและย่านโซโหเองที่จะไม่ตอบรับและไม่หวาดกลัวความรุนแรง ในทุกๆ ปียังมีการจัดงานรำลึกและเดินขบวนเพื่อระลึกถึงเหตุการณ์รุนแรงดังกล่าว

การเขียนถึงย่าน การต่อสู้และการดำรงอยู่ของชุมชนเพศหลากหลายอาจดูเรียบง่าย แต่จริงๆ พื้นที่เช่นโซโหและชุมชนเพศหลากหลายต้องเผชิญกับความเสี่ยงและการกลั่นแกล้ง เป็นการต่อสู้ที่อาจต้องสู้ต่อไป 

เช่นว่าแม้ในศตวรรษที่ 21 ก็ยังคงต้องต่อสู้กับรัฐเช่นสภาเวสต์มินสเตอร์บังคับให้กิจการทั้งหลายปลดธงรุ้งเพราะขัดข้อกำหนด แต่กระแสสังคมและสื่อตีกลับว่าเป็นความเกลียดชังหรือโฮโมโฟเบีย จนเกิดกระแส I Love Soho จนสภาเมืองและผู้ว่าลอนดอนในขณะนั้นอนุญาตให้กิจการร้านค้าประดับธงสีรุ้งได้โดยไม่ต้องขออนุญาต

ปัจจุบันโซโหได้ชื่อว่าเป็นย่านบันเทิงที่สำคัญที่สุดย่านหนึ่งของลอนดอน เป็นย่านเกย์เฟรนด์ลี่ที่มีชื่อเสียง รากเหง้าความเป็นย่านบันเทิงของโซโหยังทำให้โซโหมีชื่อเสียงด้านโรงละคร พื้นที่มหรสพ และพื้นที่บ่มเพาะงานสร้างสรรค์เช่นดนตรี รอบๆ ย่านยังห้อมล้อมด้วยค่ายหนังเช่นสำนักงานใหญ่ของ 20th Century Fox นอกจากนั้นยังมีร้านอาหาร ผับ บาร์ ตั้งแต่ศตวรรษที่ 19 ที่สัมพันธ์กับบริบทย่าน ตั้งแต่การเป็นย่านอพยพ ถึงการเป็นย่านลับที่เคยเสื่อมโทรมและเฟื่องฟู 

การย้อนดูประวัติศาสตร์อันยาวนานของโซโหทำให้เราเห็นบริบทพื้นที่ที่มีอิทธิพลจากหลายมิติ ประกอบจนกลายเป็นพื้นที่เฉพาะเช่นโซโหในปัจจุบัน โซโหจึงนับเป็นย่านสำคัญที่สอดคล้องกับการที่ลอนดอนนำเสนอตัวตนในฐานะเมืองแห่งความหลากหลาย  

อ้างอิง

The Journey of T.MAN

โพรโพลิซ (Propoliz) และยาแก้ไอไอยรา (IYARA) สำหรับบรรเทาอาการเจ็บคอและบรรเทาอาการไอเป็นสินค้านวัตกรรมจากสมุนไพรไทย เบื้องหลังโดยผู้ผลิตแบรนด์คุณภาพเหล่านี้คือบริษัท ที.แมน ฟาร์มาชูติคอล จำกัด มหาชน (T.MAN Pharmaceutical) ที่มีปณิธานว่าอยากผลิตยาที่มีมาตรฐานระดับสากล เพื่อให้คนไทยได้เข้าถึงยาที่ดีมีคุณภาพ และสามารถเข้าถึงการรักษาได้ง่ายขึ้น อีกทั้งยังพัฒนาต่อยอดผลิตภัณฑ์มาตลอด 51 ปีจนมีผลิตภัณฑ์ใน Portfolio ถึง 4 กลุ่มผลิตภัณฑ์ ได้แก่ 1)ยาแผนปัจจุบัน 2)ผลิตภัณฑ์สมุนไพร 3)ผลิตภัณฑ์เสริมอาหารและเครื่องสำอาง และ 4)ผลิตภัณฑ์เพื่อสุขภาพอื่นๆ

สิ่งที่ T.MAN ยึดถือในการทำธุรกิจมาตลอดคือการมุ่งมั่นขับเคลื่อนนวัตกรรมสุขภาพเพื่อคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้นของทุกคน นั่นทำให้การพัฒนาสินค้านวัตกรรมเป็นหัวใจสำคัญในการขับเคลื่อนองค์กรจนกลายเป็นผู้นำในตลาดในทุกวันนี้และกำลังเตรียมตัวนำธุรกิจเข้า IPO ในปีนี้

กว่าจะประสบความสำเร็จในธุรกิจผลิตและจัดจำหน่ายเวชภัณฑ์ยาและผลิตภัณฑ์เพื่อสุขภาพจนมีพอร์ตสินค้ามากมาย T.MAN ค่อยๆ สะสมต้นทุนในธุรกิจด้วยการจัดตั้ง 5 บริษัทในเครือที่สร้างความได้เปรียบด้านเวชภัณฑ์และสินค้าเพื่อสุขภาพตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำ ได้แก่ การพัฒนางานวิจัย โดยบริษัท โนว่า เฮลธ์ จำกัด ที่เน้นวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์เพื่อสุขภาพและนวัตกรรมเพื่อสุขภาพจนกลายมาเป็นผลิตภัณฑ์ต่างๆ, การผลิต นำเข้า จำหน่ายและรับจ้างผลิตยาแผนปัจจุบัน โดยบริษัท ที.แมน ฟาร์มา จำกัด, การผลิตและรับจ้างผลิตผลิตภัณฑ์สมุนไพร ผลิตภัณฑ์เสริมอาหารและเครื่องสำอางรวมถึงสินค้าเพื่อสุขภาพอื่นๆ โดยบริษัท เฮเว่น เฮิร์บ จำกัด, จัดจำหน่ายเวชภัณฑ์ยาและผลิตภัณฑ์เพื่อสุขภาพ ภายใต้แบรนด์ของกลุ่มบริษัทฯ และแบรนด์ของบุคคลภายนอกโดย บริษัท ที.แมน ฟาร์มาซูติคอล จำกัด มหาชน ไปจนถึงจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์เสริมอาหารสำหรับเสริมศักยภาพด้านการออกกำลังกายและการกีฬา โดยบริษัท ทีเอ็มทีโปรสปอร์ต จำกัด

เรื่องราวการสืบทอดธุรกิจครอบครัวจนถึงทายาทรุ่น 2 ของ T.MAN แสดงให้เห็นว่าความสำเร็จไม่ได้เกิดขึ้นเพียงชั่วข้ามคืน ท่ามกลางความสำเร็จที่ยกระดับมาตรฐานในวงการยาเหล่านี้ ครอบครัวฐานะโชติพันธ์ได้เล่าว่าในระหว่างทางที่พัฒนาสินค้านวัตกรรมได้พบกับความผิดพลาดและมีสินค้าที่ไม่ได้ไปต่อมากมาย เช่น ปลาสเตอร์ปิดแผลกันน้ำรูปแบบเจล ที่แม้จะเป็นนวัตกรรมที่ดีและลงทุนอย่างจริงจังแต่เมื่อออกขายจริงกลับพบว่าไม่มีตลาดที่ใหญ่พอรองรับ

เส้นทาง The Journey of T.MAN ทำให้เห็นว่าหัวใจสำคัญที่ทำให้ธุรกิจขับเคลื่อนนวัตกรรมได้สำเร็จคือความเชื่อว่าความล้มเหลวเป็นส่วนหนึ่งของเส้นทางของความสำเร็จในการสร้างนวัตกรรมที่เป็นดีเอ็นเอขององค์กรและสร้างภูมิคุ้มกันให้ธุรกิจแข็งแรง มีอายุยืนยาว 

อายุ : 0 ปี
พ.ศ. 2515

  • ครอบครัวฐานะโชติพันธ์ (กลุ่มครอบครัว) นำโดยคุณธีรวัฒน์ ฐานะโชติพันธ์ และคุณคำนวณ คงศุภลักษณ์ ได้จดทะเบียนจัดตั้งห้างหุ้นส่วนจำกัด ที.วี.ฟาร์มาซูติคอล เพื่อก่อตั้งธุรกิจตัวแทนจำหน่ายเวชภัณฑ์
  • โมเดลธุรกิจคือการซื้อมาขายไปและจ้างผลิตจากโรงงานอื่นโดยเน้นการจำหน่ายยาแผนปัจจุบันเป็นหลัก

อายุ : 3 ปี
พ.ศ. 2518

  • กลุ่มครอบครัวฯ จัดตั้งห้างหุ้นส่วนจำกัด ทรัสต์แมน ฟาร์มา ทำธุรกิจผลิตและจำหน่ายยาแผนปัจจุบัน และได้สร้างโรงงานผลิตยาเป็นครั้งแรกชื่อ ‘ทรัสต์แมน’ สื่อถึงความตั้งใจที่อยากสร้างความน่าเชื่อถือและความไว้วางใจ (trust) ในการผลิตยาที่ได้มาตรฐานและคุณภาพเพื่อยกระดับคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้นของทุกคน 

อายุ : 19 ปี
พ.ศ. 2534

  • เปลี่ยนชื่อจากห้างหุ้นส่วนจำกัด ทรัสต์แมน ฟาร์มา เป็น บริษัท ที.แมน ฟาร์มา จำกัด
    เนื่องจากในช่วงนั้นประเทศเกิดวิกฤตทางการเงินและสถาบันการเงินมากมายในไทยล้ม จึงเปลี่ยนชื่อเป็น T.MAN เพื่อป้องกันไม่ให้คนเข้าใจผิดว่าเป็นธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับการเงิน

อายุ : 32 ปี
พ.ศ. 2547

  • จัดตั้ง บริษัท เฮเว่น เฮิร์บ จำกัด เพื่อขยายหมวดการผลิตยาแผนโบราณ ผลิตภัณฑ์เสริมอาหาร อาหารทางการแพทย์ อาหาร เครื่องสำอาง และผลิตภัณฑ์นวัตกรรมสารสกัดจากธรรมชาติ เพื่อให้ครอบคลุมสินค้ากลุ่มเฮลท์แคร์มากขึ้น 
  • ที่มาคือคุณคำนวณ คงศุภลักษณ์ (คุณแม่ของคุณประพล) ก็ได้นำแพสชั่นที่สนใจในสมุนไพรไทยและความรู้ด้านเภสัชศาสตร์ มาประยุกต์ใช้ร่วมกันในการตั้งโรงงานเพื่อสกัดสมุนไพร
  • ช่วงแรกที่ก่อตั้งโรงงานมีความตั้งใจว่าจะขายวัตถุดิบสมุนไพรให้เหล่าผู้ผลิตยาทั้งในไทยและต่างประเทศที่ต้องการใช้สารสกัดจากสมุนไพรไทย แต่ในยุคนั้นมีกลุ่มลูกค้าที่สนใจในการใช้สมุนไพรมาผลิตเป็นยาไม่มาก และยังคงนิยมใช้กรรมวิธีแบบดั้งเดิม ขูด บด หรืออบแห้ง และนำมาใส่ในแคปซูลหรืออัดเม็ด ด้วยตลาดที่ยังไม่รองรับทำให้ T.MAN พบกับความล้มเหลวครั้งแรกในระหว่างเส้นทางการบุกเบิกยาสกัดสมุนไพรตั้งแต่เริ่มทำโรงงาน

อายุ : 34 ปี
พ.ศ. 2549 

  • คุณประพล ฐานะโชติพันธ์รับช่วงต่อเป็นทายาทรุ่นที่ 2 โดยบริหารร่วมกับทายาทเจเนอเรชั่นสองอีก 5 คน
  • หลังจากคุณประพลเรียนจบด้านเภสัชศาสตร์ พร้อมการสะสมประสบการณ์ในฝ่ายผลิตและการตลาดจากภายนอกมา 2 ปี ก็ได้เข้ามาเรียนรู้ธุรกิจของครอบครัว
  • ในปีแรกคุณประพลใช้ประสบการณ์เป็นตัวกลางเชื่อมการบริหารงานระหว่างฝ่ายผลิต ฝ่ายขาย และฝ่ายการตลาด โดยสร้างแบรนด์ให้เป็นที่รู้จักมากขึ้น นอกจากนี้ยังขยายฐานลูกค้าต่างประเทศและเปิดตลาดการส่งออกอย่างจริงจัง

อายุ : 35 ปี
พ.ศ. 2550

  • จัดตั้งบริษัทในเครือคือบริษัท ที.แมน ฟาร์มาซูติคอล จำกัด ที่เน้นการจัดจำหน่ายเวชภัณฑ์ยาและผลิตภัณฑ์เพื่อสุขภาพทั้งในและต่างประเทศ และยังนำเข้าสินค้าเพื่อสุขภาพจากต่างประเทศมาขายอีกด้วย

อายุ : 38 ปี
พ.ศ. 2553

  • เริ่มสร้างโมเดลธุรกิจใหม่ โดยถอดประสบการณ์จากการผิดพลาดในปี พ.ศ.2547 โดยการผลิตและจำหน่ายสินค้ายาแผนโบราณจากสารสกัดสมุนไพรไทยด้วยตัวเอง  
  • เปิดตัวสินค้านวัตกรรมจากสมุนไพรไทยตัวแรกคือ “ยาแก้ไอ ไอยรา” โดยต้องการผสานนวัตกรรมระดับสากลเข้ากับความเป็นไทย จึงตั้งชื่อแบรนด์เป็นสัตว์ที่สื่อถึงความเป็นไทย และเป็นชื่อที่จำง่าย มีความไพเราะ จึงเกิดเป็นแบรนด์ไอยรา

อายุ : 43 ปี
พ.ศ. 2558

  • จัดตั้งบริษัท โนว่า เฮลธ์ จำกัด เพื่อสนับสนุนการวิจัยและพัฒนาผลิตภัณฑ์ยาและผลิตภัณฑ์เพื่อสุขภาพโดยเฉพาะ โดยเน้นความร่วมมือกับหน่วยงานภายนอก เช่น มหาวิทยาลัยชั้นนำในประเทศไทย และ หน่วยงานรัฐ เป็นหัวใจสำคัญในการสร้างสินค้านวัตกรรม 
  • ยกระดับคุณภาพผลิตภัณฑ์ด้วยการได้รับการรองรับมาตรฐานการผลิต GMP PIC/S ประเภทยาแผนปัจจุบัน สำหรับบริษัท ที.แมน ฟาร์มา จำกัด และประเภทยาแผนโบราณสำหรับบริษัท เฮเว่น เฮิร์บ จำกัด  โดยเฮเว่น เฮิร์บถือเป็นเจ้าแรกของกลุ่มยาสมุนไพรไทยที่ได้รับการรับรองนี้จากองค์การอาหารและยา 
  • มาตรฐานการผลิต GMP PIC/S เป็นมาตรฐานสูงที่สุดในบรรดามาตรฐาน GMP ในวงการยา
    ประเทศที่ได้รับการรับรองโดยมากเป็นกลุ่มประเทศพัฒนาแล้ว เช่น ยุโรป เกาหลี สิงคโปร์ จึงเป็นสิ่งพิสูจน์ได้ว่ายาของ T.MAN มีคุณภาพทัดเทียมกับต่างประเทศและภายหลังในไทยได้ใช้มาตรฐานนี้เป็นข้อบังคับให้ทุกองค์กรผลิตยาให้ทัดเทียมมาตรฐานนี้ตามมา
  • สำหรับยาแผนโบราณที่ผลิตจากเฮเว่น เฮิร์บ ความจริงแล้วไม่ได้มีข้อบังคับว่าต้องทำให้ได้มาตรฐาน GMP PIC/S เหมือนยาแผนปัจจุบัน แต่ด้วย T.MAN อยากยกระดับยาแผนโบราณของไทยให้มีคุณภาพทัดเทียมแผนปัจจุบันจึงลงทุนพัฒนาเพื่อเพิ่มมาตรฐานของวงการยาในไทย

อายุ : 46 ปี
พ.ศ. 2561

  • แบรนด์ Propoliz ได้ขึ้นทะเบียนสินค้านวัตกรรมจากสมุนไพรไทยโดย อย.เป็นเจ้าแรกในไทย ซึ่งใช้เวลาในการศึกษาข้อมูลด้านประสิทธิภาพและความปลอดภัยเพื่อใช้ในการขึ้นทะเบียนยา 4-5 ปี และเป็นเจ้าเดียวในไทยที่มีงานวิจัยจากสถาบันทางการแพทย์ชั้นนำรองรับว่าสามารถรักษาอาการเจ็บคอ ฆ่าเชื้อในลำคอได้ 
  • ได้รับรางวัล PRIME MINISTER’S AWARD “ผู้ประกอบธุรกิจส่งออกยอดเยี่ยม Best Exporter 2018”

อายุ : 48 ปี 
พ.ศ. 2563

  • เนื่องจากสถานการณ์โควิด-19 ทำให้ช่องทางขายออฟไลน์ได้ถูกปิดทั้งหมด ทำให้ T.MAN ต้องมองหาโอกาสในการขายสินค้าจากช่องทางออนไลน์จึงจัดตั้งบริษัทใหม่ภายในเครือเพื่อขายสินค้าหมวดใหม่ คือ บริษัท ทีเอ็มทีโปรสปอร์ต จำกัด ผู้จัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์อาหารเสริมสำหรับนักกีฬาและผู้รักสุขภาพ
  • ปัจจุบันสินค้าของทีเอ็มทีโปรสปอร์ต มีช่องทางขายเฉพาะออนไลน์เท่านั้น แตกต่างจากสินค้าหมวดอื่นๆ ของ T.MAN

อายุ : 49 ปี
พ.ศ. 2564

  • ครอบครัวฐานะโชติพันธ์มองหาโอกาสในการขยายธุรกิจเพื่อพัฒนาให้องค์กรมีความยั่งยืน จึงได้ตัดสินใจนำบริษัทเข้า IPO และเปลี่ยนแนวทางการบริหารแยกส่วนงานกันอย่างชัดเจน

อายุ : 50 ปี 
พ.ศ. 2565 

  • Propoliz ครองอันดับ 1 ในหมวดสินค้า  mouth spray แก้อาการเจ็บคอ 2 ปี ซ้อน
  • บริษัท เฮเว่น เฮิร์บ จำกัด ได้รับการรับรองมาตรฐานอีกมากมาย เช่น มาตรฐานสำหรับผลิตภัณฑ์เสริมอาหาร GHPs, มาตรฐานด้านความปลอดภัยและการควบคุมความเสี่ยงจากการปนเปื้อน HACCP, มาตรฐานสำหรับผลิตภัณฑ์เสริมอาหาร ISO 22000:2018, มาตรฐานอุตสาหกรรมสีเขียวระดับที่ 1 (Green Industry)

อายุ : 51 ปี
พ.ศ. 2566

  • บริษัท ทีแมน ฟาร์มาซูติคอล จำกัด (มหาชน) หรือ T.MAN ยื่นไฟลิ่งเสนอขายหุ้นสามัญต่อประชาชนเป็นครั้งแรก (IPO)
  • พัฒนาและยกระดับมาตรฐานอย่างต่อเนื่อง เช่น บริษัท เฮเว่น เฮิร์บ จำกัด ที่ผ่านการรับรองมาตรฐานระบบการจัดการคุณภาพ ISO 9001 และ ISO 22716 : Cosmetic GMP 
  • พัฒนาสินค้านวัตกรรมจากสมุนไพรไทยเพิ่มเติม เช่น Nevtral Cream (เนฟทรอล ครีม) ที่พัฒนาจากสมุนไพรรางจืดโดยมีประสิทธิภาพเทียบเคียงกับสเตียรอยด์แต่เป็นมิตรกับผู้ใช้มากขึ้น
  • มุ่งมั่นในการสานต่อพันธกิจเพื่อขับเคลื่อนนวัตกรรมสุขภาพเพื่อคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้นของทุกคนต่อไป

Bangkok Dance Academy โรงเรียนสอนเต้นขึ้นห้างแห่งแรกของไทยเพื่อให้การเต้นเข้าถึงคนทุกชนชั้น

“ค่าเรียนบัลเลต์สมัยก่อนชั่วโมงละ 150 บาทนะ แต่ก๋วยเตี๋ยวแค่ 3 บาทต่อชามเอง”

หากพูดถึงการเรียนบัลเลต์ในอดีต ศิลปะการเต้นแขนงนี้ถือเป็นของสำหรับกลุ่มคนที่มีฐานะการเงินเท่านั้น ด้วยค่าใช้จ่ายที่ค่อนข้างสูง และภาพลักษณ์ที่ดูเหมือนเป็นศิลปะการแสดงที่อยู่บนหอคอยงาช้าง 

วัลลภา ปัจฉิมสวัสดิ์ ผู้ที่หลงใหลในการเต้นแขนงนี้ และมีความหวังให้บัลเลต์นั้นแพร่หลายในวงกว้างจึงตัดสินใจเปิด Bangkok Dance Academy สถาบันสอนการเต้นบัลเลต์เมื่อปี 2533 จุดประสงค์สำคัญคือต้องทำให้คนทุกชนชั้นเข้าถึงการเรียนบัลเลต์ และเต้นได้อย่างถูกต้องตามมาตรฐานสากลโลก

วิธีการที่วัลลภาดึงบัลเลต์ลงจากหอคอยงาช้างให้คนเข้าถึงมากขึ้น คือการเปิดสถาบันในห้างสรรพสินค้า ที่แม้ตามมาด้วยต้นทุนที่สูงกว่าสถาบันบัลเลต์ทั่วไป จนไม่ได้มีกำไรงอกงามเท่าที่อื่นๆ แต่เธอก็ยังยึดมั่นแนวทางธุรกิจเช่นนี้เพราะเชื่อว่าการเต้นจะสามารถสร้างคนและพัฒนาสังคมได้ 

บทสัมภาษณ์ชิ้นนี้คือเรื่องราวจากมุมองของ ครูต้อย–วัลลภา ปัจฉิมสวัสดิ์ ผู้บริหารรุ่นแรก และ หลอดไฟ–นวินดา วรรธนะโกวินท์ ปัจฉิมสวัสดิ์ ทายาทรุ่นที่สอง ถึง 34 ปีที่ผ่านมาของสถาบัน Bangkok Dance Academy โรงเรียนที่บ่มเพาะเมล็ดพันธ์ุด้านการเต้น การศึกษา และสร้างผลผลิตเป็นบุคลากรทางการเต้นที่มีคุณภาพทัดเทียมระดับโลก 

ย้อนกลับไป คุณไม่จำเป็นต้องเปิดโรงเรียนแต่เป็นนักบัลเลต์ทั่วไปก็ได้ อะไรทำให้คุณเลือกเส้นทางนี้ 

วัลลภา : ครูต้อยคลุกคลีกับการเต้นบัลเลต์มาโดยตลอด น้องสาวก็เรียนอยู่แล้ว พอกลับจากพาน้องไปเต้นอาชีพที่สวิตเซอร์แลนด์ เราเองก็ได้ไปเรียนเต้นแจ๊สเพิ่มเติมด้วย ตอนนั้นเลยเริ่มคิดกันว่าคงต้องมีสถาบันการสอนเต้นเป็นของตัวเองแล้วล่ะ แต่ทิศทางต้องแตกต่างออกไปจากสถาบันอื่นๆ เสียหน่อย

ตอนนั้นการเรียนบัลเลต์ลำบากมาก สถาบันที่มีอยู่ก็น้อยนิด ค่าเรียนบัลเลต์สมัยก่อนก็ชั่วโมงละ 150 บาทนะ แต่ก๋วยเตี๋ยวแค่ 3 บาทต่อชามเอง ไม่ใช่เรื่องง่ายเลยที่ทุกคนจะเข้าถึงได้ เราเลยตั้งโจทย์กันว่าจะทำยังไงให้กลุ่มตลาดคนเรียนบัลเลต์ขยายออกไป 

จากมีเพียงแค่กลุ่มระดับไฮโซ A+ A ให้มี B C เป็นกลุ่มคนทำงาน ชนชั้นกลางที่เขารักศิลปะการเต้น ซึ่งควรจะสามารถเข้าถึงการเรียนการสอนได้ จนเกิดเป็นสถาบันการเต้นร่วมกับน้องสาว ก่อนที่จะพัฒนามาเป็นสถาบัน Bangkok Dance Academy ที่ก่อตั้งในปี 1990 ในเวลาต่อมา 

คุณทำ Bangkok Dance Academy ยังไงให้การเต้นบัลเลต์เข้าถึงคนทุกกลุ่มได้

วัลลภา : เมื่อก่อนเวลาพูดถึงบัลเลต์ มันเหมือนต้องปีนบันไดขึ้นไปดู แต่ครูต้อยตั้งเป้าหมายเลยว่า จะล้มบันไดทิ้ง ไม่เอาแล้ว เปลี่ยนวิธีการแบบเดิมๆ หมด นั่นคือเรานำสถาบันการเต้นเข้าห้างสรรพสินค้าให้เข้าถึงคนได้มากขึ้น

ต้องบอกว่าห้างสรรพสินค้าในเวลานั้นยังมีไม่มาก จะมีอยู่ก็แค่ในกรุงเทพฯ และมีไม่กี่เครือ โชคดีที่คุณสงกรานต์ อิสสระ ได้เริ่มทำห้างอิสระขึ้นมา ด้วยความที่เขาเป็นคนรุ่นใหม่ เลยเข้าใจครูต้อยที่อยากทำโรงเรียนทับสอง หรือโรงเรียนหลังเลิกเรียนในห้าง 

เขาให้พื้นที่ภายในห้างสรรพสินค้าสำหรับทำสถาบันการเรียนการสอน ซึ่งถือเป็นจุดที่สร้างแรงกระเพื่อม ทำให้เห็นเป็นกระแสว่า สถาบันการเรียนการสอนก็เปิดในห้างสรรพสินค้าได้

การเปิดสถาบันการสอนในห้างสรรพสินค้าที่ถือเป็นเรื่องใหม่ในยุคนั้น มีข้อจำกัดบ้างไหม

วัลลภา : อย่างแรก พื้นที่ในห้างสรรพสินค้าเป็นเงินเป็นทองอยู่ไม่น้อย ดังนั้นจึงไม่ใช่ว่าอยู่ดีๆ ผู้ประกอบการเขาจะเอื้อให้กับการศึกษาได้เช่าพื้นที่ในราคาที่เราเอื้อมถึง คือกว่าจะหาเจ้าของสถานที่ที่เข้าใจสิ่งที่ครูต้อยทำก็ลำบากอยู่ 

อีกเรื่องสำคัญคือเรื่องการบริหารธุรกิจ เราต้องคำนวณอย่างละเอียด วิธีการคือเราจะวางแผนเป็นสัญญา 3 สัญญา สัญญาละ 3 ปี เป็นเวลา 9 ปีเสมอ เพราะไม่อย่างนั้น fixed cost จะกินเราหมด เพราะในความเป็นจริง margin ของการตั้งโรงเรียนในห้างสรรพสินค้าจะได้มากสุดคือ 20% เท่านั้น ที่เหลือเป็นค่าใช้จ่ายทั้งหมดเลย 

ถือได้ว่าการทำโรงเรียนทับสองในตอนนั้นเป็นเรื่องใหญ่ที่ต้องต่อสู้กันพอสมควรเลย เพราะไม่ใช่ทุกคนที่เข้าใจโมเดลธุรกิจ หลายคนมองว่าสิ่งเหล่านี้เป็นการเรียนเพื่องานอดิเรก ไม่ได้มองว่าเป็นวิชาชีพอย่างแท้จริง แต่ตัวครูต้อยเชื่ออีกแบบ เพราะที่ผ่านมาก็ยึดถือและทำเป็นอาชีพมาตลอด

ในมุมนึงหาก Bangkok Dance Academy มุ่งไปเจาะตลาดกลุ่มลูกค้าระดับ A+ เลย อาจจะได้ผลกำไรมากกว่า  

วัลลภา : ใช่ แต่ก็ด้วยคำว่าแพสชั่น ด้วยคำว่ามุ่งมั่นของการเป็นครู ที่หวังจะทำให้ศิลปะการเต้นได้เผยแพร่แก่เยาวชนไทย เราเลยมุ่งทำตลาดวงกว้างมากกว่า เพราะครูเชื่อว่าศิลปะสร้างคน ดังนั้นศิลปะต้องเข้าถึงทุกคนให้ได้ เลยยอมให้ margin ธุรกิจตัวเองลดลง ยอมเข้าห้างที่จะเสียค่าเช่าแพงมากๆ เพื่อให้ได้กลุ่มตลาดที่กว้างและลึกขึ้น

แต่ในมุมธุรกิจก็มีข้อดีอยู่เช่นกัน เพราะนั่นรับประกันได้ว่าดีมานด์ของเราจะมากขึ้น ที่สำคัญเราได้มาเหยียบกลุ่มลูกค้านี้เป็นเจ้าแรก ดังนั้นเราจะคุมตลาดตรงนี้ได้ เป็นการรับประกันว่ารายรับยังสม่ำเสมอ เชื่อไหม สมัยที่ Bangkok Dance Academy อายุประมาณ 5-10 ปี เรามี waiting list ถึง 2 ปี คือถ้าจะเรียนต้องต่อคิวถึง 2 ปีเลย 

แปลว่าถ้าเราไม่โลภมากมันอยู่ได้ แล้วเราก็ได้ตามจุดประสงค์ที่เรามุ่งมั่นมา คือได้เผยแพร่ศิลปะออกไปสู่เยาวชนในวงกว้าง 

ในฝั่งลูกค้าเอง คุณทำยังไงให้คนทั่วไปรู้สึกว่าการเรียนบัลเลต์เข้าถึงได้ ไม่ได้มีไว้สำหรับเพียงคนที่มีเงิน จนเขากล้าเดินมาสมัครเรียนที่ Bangkok Dance Academy

วัลลภา : การตลาดสำคัญมาก แต่ตอนนั้นครูไม่ได้พึ่งโฆษณาเลย เราพึ่งการประชาสัมพันธ์ผ่านการบอกเล่าแบบปากต่อปากอย่างเดียว พูดตรงๆ คือเราสู้ด้วยคุณภาพ ครูของเราต้องดีพอ 

มีเรื่องนึงที่ครูประทับใจมาก วันนึงนั่งรถกลับบ้านแล้วคนขับรถเล่าให้ฟังว่า เขารู้จักกับแม่ค้าคนนึงที่อยู่ในซอยหมู่บ้าน เธอก็เล่าให้คนขับรถฟังว่าครูต้อยคือครูของลูกเขานะ ครูได้ยินแบบนั้นมันตื้นตันใจเลย เพราะนั่นหมายถึงลูกของแม่ค้าคนนั้นก็มาเรียนบัลเลต์หรือแจ๊สกับครูได้ 

ตอนนั้นดีใจมากๆ ที่ได้รู้ว่าสิ่งที่เราทำไปมันเริ่มสำเร็จแล้ว ทุกๆ กลุ่ม ทุกๆ คน ขอให้รักศิลปะการเต้น เราสามารถที่จะพาไปให้ถึงฝันได้ 

เจ้าของธุรกิจหลายคนมักบอกว่าตอนขยายสาขาเป็นแฟรนไชส์ ถือเป็นช่วงเวลาที่ท้าทายมาก คุณเห็นด้วยมากแค่ไหน

วัลลภา : ถูกต้อง เพราะจะมีเรื่องปวดหัวตามมามากมาย แต่เราเชื่อว่าปัญหามีไว้ให้ฝ่าอยู่แล้ว สำหรับ Bangkok Dance Academy อาจจะได้เปรียบกว่าหน่อย เพราะเรามีดีมานด์ที่มากพอ จึงเป็นเหตุผลที่เราจำเป็นต้องมีสาขา ไม่ใช่เราเปิดสาขาเพิ่มเติมเพราะอยากเปิดเฉยๆ 

คิดดูสินักเรียนที่เขาเข้าคิวรอเรียน 2 ปี เขารอเราจริงๆ และสุดท้ายก็ได้เรียนกับเราด้วย แต่เหตุผลที่คิว Bangkok Dance Academy มันนานขนาดนั้น เพราะเราเป็นโรงเรียนที่ฝึกฝนในเชิงเทคนิค มันค่อนข้างละเอียด ไม่ได้เป็น open class ทำให้ห้องไม่ค่อยว่าง 

บางคนที่เขาใช้ห้อง A ทุกวันเสาร์ 10 โมงเช้า เขาก็จะใช้ห้องนั้นพัฒนาตัวเองไปเรื่อยๆ ซึ่งใช้เวลาหลัก 10 ปี เรื่องนี้เป็นความเสียเปรียบในแง่ธุรกิจ ดังนั้นสาขาต่างๆ เลยเกิดขึ้นจากไอเดียนี้ ไม่ใช่มาจากเราต้องการจะมี

แล้วนิยามสถาบันสอนเต้นที่มีคุณภาพในมุมของคุณเป็นแบบไหน 

วัลลภา : เราจะหวังพึ่งแค่ครูที่มีคุณภาพไม่ได้ แต่ต้องมีการบริหารโรงเรียนให้มีคุณภาพด้วย ในฐานะเจ้าของ เราต้องดูแลบริหารจัดการ สถานที่ กระจก พื้น และการให้บริการ หลักสูตรที่จะเอามาใช้อยู่เสมอ 

จนถึงปัจจุบันก็ยังเหนื่อยอยู่ 

คำว่า ‘นักเต้น’ กับ ‘ครูสอนเต้น’ แตกต่างกันยังไง

วัลลภา : คนละอาชีพเลย วงการศิลปะการเต้นมีหลากหลายอาชีพ ทั้งนักเต้น นักคิดท่าเต้น นักบำบัดโดยใช้การเต้น ฯลฯ มันสะท้อนว่าการเต้นไม่ใช่แค่การเตะขาหมุนตัว แต่การเต้นคือการสร้างคน นั่นหมายถึงบุคลิกภาพ ความมั่นใจในตัวเอง การทำงานเป็น ดังนั้นครูสอนเต้นต้องมีความเข้าใจ มีมายด์เซตตรงนี้

แล้วจุดที่สถาบัน Bangkok Dance Academy ประสบความสำเร็จมากที่สุดคือช่วงเวลาไหน

วัลลภา : ช่วงที่ครบลูปการเรียนการสอน เป็นช่วงจังหวะที่เด็กที่มาเรียนกับเราตอน 4 ขวบแล้วเขาเรียนจบ สามารถทำเป็นอาชีพได้จนประสบความสำเร็จ นั่นคือจุดตัดของการเรียนการสอนใน Bangkok Dance Academy

ที่ครูมองเรื่องนี้เป็นความสำเร็จ เพราะมันคือข้อพิสูจน์ว่า คอร์สเรียนของสถาบันมาถูกทาง มันทำให้นักเรียนทำเป็นอาชีพได้ อย่างในตอนนี้ครูกว่าครึ่งนึงของ Bangkok Dance Academy ก็เคยเป็นเด็กนักเรียน 4 ขวบของเรามาก่อน 

นี่คือสิ่งที่พูดแล้วก็ยิ้มได้ แต่ก็ยังต้องทำงานต่อไปเรื่อยๆ

คำว่าประสบความสำเร็จของธุรกิจของ Bangkok Dance Academy ไม่ใช่เรื่องผลกำไร

วัลลภา : ไม่ใช่ มันคือผลลัพธ์ของนักเรียนที่เราสอนมาตลอด นี่คือผลผลิตของเรา 

แล้วพอถึงจุดนึงที่ต้องส่งต่อธุรกิจให้กับรุ่นลูก คุณวางแผนยังไง

วัลลภา : ศิลปะการเต้นต้องมาจากความรักที่จะทำ โชคดีที่ลูกสาวรักเรื่องนี้ และเขาเลือกที่จะทำอาชีพด้านนี้ เราเลยหวังว่าเขาอาจเป็นรุ่นต่อไปที่จะดูแลกิจการต่อได้ ตัวเขาเองก็ถือเป็นบุคลากรในแวดวงการเต้นที่มีคุณภาพ เราเห็นการเจริญเติบโตของเขา เห็นการเปลี่ยนแปลง เห็นแนวคิดที่ได้เพิ่มเติมเข้ามา เลยรู้สึกว่าถ้าเขามาต่อยอดสถาบันนี้ได้ก็คงจะดี 

ตอนเขากลับมาประเทศไทย ครูต้อยก็ชวนเขาว่ากลับมาช่วยพัฒนาวงการเต้นในไทยเถอะ เพราะที่ผ่านมามีลูกศิษย์ของเรา หรือนักเต้นของเมืองไทยไปต่างประเทศแล้วไปยาวเลย กลายเป็นว่าวงการเต้นไทยขาดทุนในแง่การพัฒนา ก็เลยชวนเขาว่า กลับมาเถอะ กลับมาพัฒนาบ้านเราเถอะ 

ในฐานะลูกที่รับธุรกิจต่อจากแม่ วันนั้นรับมือยังไงบ้าง

นวินดา : จริงๆ แม่ไม่ได้เอ่ยปากพูดตรงๆ แบบนี้หรอก เขาไม่ได้บังคับทุกเรื่องในชีวิต เหมือนเขาจะมีวิธีพูดของเขา แต่เรารู้ว่าลึกๆ เขาอยากให้กลับมาทั้งในฐานะลูกและศิลปินคนนึง 

สำหรับเรา เรื่องนี้ตัดสินใจยากมาก ตอนแรกคิดว่าจะประคองทั้งสองอย่างให้ไปได้ควบคู่กัน แต่จริงๆ แล้วมันเป็นไปไม่ได้ เพราะเอาเข้าจริงการบริหารโรงเรียนที่เราคิดว่าง่าย เพราะคลุกคลีอยู่ในธุรกิจนี้ตั้งแต่เด็กๆ กลับเป็นสิ่งที่เราไม่เคยทำและไม่รู้ว่าจะวุ่นวายขนาดนี้ ทำให้ต้องตัดสินใจว่าจะสละอะไรดี สุดท้ายก็สละความเป็นศิลปิน แล้วมาทำด้านธุรกิจก่อน 

เหตุผลที่ตัดสินใจแบบนั้น คือเรามองถึงองค์รวมของวงการเต้น และโรงเรียนอื่นๆ ถ้าไม่รีบทำให้ Bangkok Dance Academy ยั่งยืนมั่นคง มันจะลำบากในการกลับมาทำใหม่ในอนาคต เราเลยต้องเลือกสิ่งที่เร่งด่วนในเวลานี้มากกว่า 

พอถึงวันที่ต้องมาทำงานในฐานะผู้บริหาร ศิลปินแบบคุณปรับตัวยังไง 

นวินดา : ตอนแรกพอเดาได้ว่าจะแตกต่างตรงไหนบ้าง แต่มันถูกต้องตามที่คิดไหมนั้นอีกเรื่องเลย เราเรียนศิลปะมาทั้งชีวิต เราเป็นศิลปินที่ต้องมาทำธุรกิจ ทุกอย่างมันเลยใหม่หมด

วิธีที่เราใช้คือต้องทำให้ธุรกิจเป็นเหมือนงานศิลปะ มันเลยทำให้เรากับแม่มีปัญหากันเยอะในช่วงแรกเพราะเราจะคิดนอกกรอบ และคิดในแนวทางที่อยากทดลองอะไรใหม่ๆ ซึ่งจะดีไม่ดีเราไม่รู้ แต่ขอโอกาสในการลอง ซึ่งบางทีอาจจะสุดโต่งไปบ้าง 

แต่เราก็คิดว่าถ้าเราไม่ทำแบบนี้ เราจะบริหารมันไม่ได้เลย เลยขอทดลองดูแต่ยังยึดแก่นของความเป็น Bangkok Dance Academy ให้ได้มากที่สุด ทั้งระบบการสอนและระบบการบริหารธุรกิจ 

การเป็นลูกเจ้าของธุรกิจที่ประสบความสำเร็จสร้างความกดดันให้คุณบ้างไหม

นวินดา : ความกดดันในฐานะลูกครูต้อยเป็นสิ่งที่เราเผชิญมาตั้งแต่เรียนจบเลย คือเราก็เป็นแค่มนุษย์คนนึงที่จบเต้นมา มีหลายคนที่เคยพูดว่าหลอดไฟรอดอยู่แล้วเพราะเป็นลูกครูต้อย หลอดไฟได้อยู่แล้วเพราะเป็นลูกครูต้อย ซึ่งมันก็สร้างแรงกดดันในตัวเราไม่น้อย 

แต่พอได้สร้างผลงานจนคนเห็นว่าเราเก่งจริง มันก็เริ่มสยบคำพูดพวกนี้ไปได้บ้าง ทำให้ตอนนี้เราสบายตัวเรื่องคำสบประมาทมากขึ้น ตอนนี้เลยมองแค่ว่าพยายามต่อยอด พยายามทำให้ได้ดี ในส่วนที่แม่ทำมา และทดลองในสิ่งที่เราอยากจะทดลองก็พอ

คุณเอาชนะความรู้สึกที่เกิดขึ้นยังไงบ้าง

นวินดา : โชคดีที่เรามองเห็นสิ่งที่ธุรกิจของเราจะเติบโตเป็นอีกอย่างในมุมมองของเราได้มากกว่า เราเห็นความเป็นไปได้ตรงนั้น เราเลยไม่ได้ทำตามในแบบที่มันเคยเป็น เราหวังจะสร้างวงการเต้นและธุรกิจเต้นในแบบที่เราเคยเป็น

พอคิดแบบนี้แรงกดดันในการจะต้องสานต่อ Bangkok Dance Academy ที่เป็นผลงานของครูต้อยก็ลดลง เพราะหลังจากนี้จะเป็นของเราแทนแล้ว

มองว่าปัญหาของวงการเต้นในช่วงเวลานี้คือเรื่องอะไร

นวินดา : มันเคยมีมูลค่ามากในสมัยก่อน แต่วันนี้มูลค่าของการเต้นมันลดลง หลายคนยังไม่รู้ว่าการเต้นเชิงเทคนิค กับการเต้นเชิงพาณิชย์แตกต่างกันยังไง

ดังนั้นเป้าหมายของเราคือทำให้คนรู้ว่าการเต้นเชิงเทคนิคคืออะไร และจะทำยังไงให้การสร้างคนผ่านการเต้นกลับมาอีกครั้ง 

สุดท้าย อะไรคือเคล็ดลับที่ทำให้สถาบัน Bangkok Dance Academy ยังคงอยู่คู่วงการเต้นของประเทศไทยมาได้จนถึงทุกวันนี้

วัลลภา : คุณภาพดีที่สุดในทุกๆ วัน ต้องรักษาเอาไว้ให้ได้ ที่สำคัญคือต้องไม่เอาคำว่าคุณภาพไปแลกกับสิ่งล่อตาล่อใจ ต้องจำความรู้สึกของตัวเองในวันแรกที่ตัดสินใจทำสิ่งนี้ให้ดี ว่าเราต้องการอะไร ซึ่งสำหรับครูต้อยคือการสร้างสังคมของวงการเต้นบัลเลต์ให้ดียิ่งขึ้น

นวินดา : สำหรับเราน่าจะเป็นผลงานเรื่องความคิดสร้างสรรค์ เรื่องการแสดงและสอนเรื่อง creative movement ที่ไม่ใช่แค่นักเรียนหรือผู้ปกครอง แต่เป็นคนที่อยู่นอกเหนือวงการเต้นให้มีคุณภาพมากขึ้น จากนั้นก็เป็นด้านบริหารที่เป็นโจทย์ให้เราต้องทำต่อไปหลังจากนี้

อยากเป็นคอนเทนต์ครีเอเตอร์ที่แบรนดิ้งชัดต้องทำยังไง จาก iCreator Camp 2024

‘คอนเทนต์ครีเอเตอร์’ ขึ้นแท่นเป็นอาชีพในฝันของเด็กรุ่นใหม่โดยเฉพาะตั้งแต่ช่วงโควิด-19 หลายคนผันตัวจากผู้เสพคอนเทนต์ ไปเป็นนักสร้างสรรค์ ในช่วง 3 ปีที่ผ่านมาจึงมีครีเอเตอร์หน้าใหม่เกิดขึ้นทั่วโลกกว่า 165 ล้านคน และถือเป็น ‘ยุคทอง’ ที่บางคนแจ้งเกิดจนมีชื่อเสียง และสร้างรายได้เป็นกอบเป็นกำ

คำถามสำคัญคือเหล่าครีเอเตอร์ต้องทำยังไงถึงจะไปอยู่ในใจของผู้ติดตาม และสร้างรายได้อย่างยั่งยืนท่ามกลางสนามการแข่งขันที่ดุเดือดได้

คอลัมน์ Keynote ครั้งนี้พาไปหาคำตอบจากหัวข้อคอนเทนต์มาร์เก็ตติ้ง ในงาน iCreator Camp 2024 Presented by SONY โดย RAiNMaker แคมป์ที่เปิดโอกาสให้ทุกคนได้เข้าเรียนกับครีเอเตอร์จากหลากหลายวงการอย่างใกล้ชิด 

‘ทำไมต้องสร้าง personal branding อย่างยั่งยืน’

อาจารย์ผึ้ง–ผศ. ดร.ปภัสสรา ชัยวงศ์ หัวหน้าภาควิชาวาทวิทยาและสื่อสารการแสดง จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ได้เล่าว่าการที่คอนเทนต์ครีเอเตอร์สักคน จะมีตัวตนท่ามกลางการแข่งขันที่สูงได้นั้น จะต้องเริ่มจากการ ‘สร้าง personal branding อย่างยั่งยืน’ คือต้องมีลักษณะประจำตัวเป็นเอกลักษณ์จนคนยอมรับในวงกว้างอย่างยาวนาน

ส่วนเส้นทางที่ทำให้คนเปิดใจจนโดนตกในที่สุด ได้แก่

  • ทำให้คนสนใจ ผ่านคอนเทนต์ที่แปลกใหม่ไม่ซ้ำใคร 
  • ทำให้คนจดจำ ด้วยการลงคอนเทนต์สม่ำเสมอ ในทุกแพลตฟอร์มต้องมีคาแร็กเตอร์เหมือนกันเพื่อสร้างตัวตนที่แข็งแรง
  • ทำให้คนติดตามต่อไปเรื่อยๆ ด้วยการหาคำตอบในสมการนี้ให้เจอว่า เรามีอะไรที่อยากนำเสนอ + ผู้ติดตามอยากได้อะไร + สังคมเรียกร้องเรื่องอะไร 

‘วางแบรนดิ้งให้ชัด จนคนรักและภักดีด้วย personal branding canvas’

ประเด็นแรกที่เราหยิบมาพูดถึงคือ การหาตัวตนของตัวเองให้เจอ โดย ผศ. ดร.ปภัสสราแนะนำให้ทุกคน ‘เป็นตัวเองในเวอร์ชั่นที่ดีที่สุด’ ซึ่งสามารถค้นหาได้จาก personal branding canvas และคำถามเหล่านี้

1. คำถามส่วน personal คือ สิ่งที่เป็น + สิ่งที่อยากเป็น แบ่งออกเป็น

  • สถานะ เช่น พนักงานประจำ ทำธุรกิจส่วนตัว
  • สิ่งที่สนใจ เช่น เสื้อผ้า คาเฟ่ การออกกำลังกาย อุปกรณ์ไอที
  • คาแร็กเตอร์ เช่น พูดเก่ง หัวเราะง่าย สดใส เรียบร้อย
  • สิ่งที่ถนัด เช่น ชอบแต่งตัว ชอบกิน ชอบวางแผนเที่ยว

2. คำถามส่วน branding คือ สิ่งที่อยากให้คนอื่นมองเห็นว่าเราเป็นแบบไหน ซึ่งจะเป็นประโยชน์ต่อการพัฒนาตัวตนหรือทักษะ เพื่อให้แบรนดิ้งชัดขึ้น สุดท้ายพอนำทุกคำตอบมาเรียงกัน ก็จะจับจุดได้ว่าตัวตนที่ใช่และอยากให้คนชอบเป็นยังไง

‘สื่อสารกับผู้ติดตามให้ตรงจุด ตรงใจ ด้วยเทคนิคแบบ 3U 3V’

เมื่อตัวตนเริ่มชัดและรู้แล้วว่าจะวางแบรนดิ้งยังไง ต่อไปคือการสื่อสารให้ผู้ติดตามได้รับรู้และหลงรัก โดยเก่ง–สิทธิพงศ์ ศิริมาศเกษม ผู้ก่อตั้งและประธานเจ้าหน้าที่บริหาร Creative Talk ได้แชร์เทคนิคการสื่อสารที่เรียกว่า 3U 3V ดังนี้

1. 3U แบ่งออกเป็น

  • Understand เนื้อเรื่องเข้าใจง่าย ต้องอาศัยทั้งเรื่องเล่าที่น่าสนใจ และเล่าให้น่าติดตาม พร้อมเชื่อมโยงเข้ากับไลฟ์สไตล์หรือความสนใจของผู้คน เพื่อสร้างการมีส่วนร่วม
  • Unknown คิดว่าผู้ติดตามเคยรู้เรื่องนี้แล้วหรือยัง หรือเรื่องอะไรที่คนไม่ค่อยรู้
  • Useful เรื่องนี้รู้แล้วผู้ติดตามเอาไปทำอะไรต่อได้ เช่น แชร์เทคนิคที่คนเอาไปใช้ต่อได้เลย ป้ายยาให้ซื้อสินค้าจากรีวิว

2. 3V แบ่งออกเป็น

  • Verbal เนื้อหาที่เล่าดึงดูดใจผู้ฟังหรือผู้อ่านได้ 7% เพราะตอนนี้ทุกอย่างมาไวไปไว ก่อนที่คนจะเลือกเสพเนื้อหาจริงๆ คนโฟกัสที่ปัจจัยอื่นก่อน
  • Vocal วิธีการพูดและน้ำเสียงหยุดให้คนฟังได้มากถึง 38% หลังจากนั้นเนื้อหาจะเป็นตัวตัดสินว่าเขาจะดูจนจบหรือไม่
  • Visual หรือสิ่งที่เห็น เป็นปัจจัยที่ทำให้คนสนใจมากที่สุดถึง 55%

‘เมื่อครีเอเตอร์มีพลังในการขับเคลื่อนสังคม’

อาจารย์ไอซ์–ผศ. ดร.สกุลศรี ศรีสารคาม อาจารย์ประจำคณะนิเทศศาสตร์ จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ได้เน้นย้ำว่า ครีเอเตอร์มีพลังที่สามารถเชื่อมต่อกับผู้คนและสร้างการเปลี่ยนแปลงเชิงบวกต่อสังคมได้ รวมถึงเป็นการดึงดูดแบรนด์ต่างๆ ให้อยากร่วมงานด้วย ซึ่งสามารถหาประเด็นที่น่าขับเคลื่อนและน่าสนใจเพื่อสร้างการเปลี่ยนแปลงและสร้างความน่าดึงดูดต่อแฟนๆ ได้จากคำถามเหล่านี้

  • Influences on Fans คุณมีอิทธิพลอะไรต่อความคิดและการกระทำของแฟนๆ
  • Pain ปัญหาหรือจุดเจ็บปวดต่อสังคมที่ผู้ติดตามประสบพบเจอ
  • Gain คุณค่าใหม่ที่คุณให้กับผู้ติดตามในประเด็นทางสังคม
  • Call to Action การมีส่วนร่วมของผู้ติดตามกับจุดยืนทางสังคมของครีเอเตอร์

‘ครีเอเตอร์สร้างรายได้จากการเป็นตัวของตัวเองได้ยังไง’

อุ้ย–พันธ์ศักดิ์ ลิ้มวัฒนายิ่งยง จาก AnyMind เปิดเผยแหล่งขุมทรัพย์ช่องทางการสร้างรายได้ให้กับเหล่าครีเอเตอร์ ดังนี้

1. platform monetization หรือการสร้างรายได้จากแพลตฟอร์ม เช่น ยูทูบ (ads), เฟซบุ๊ก (ads)

2. branded content เป็นรายได้จากแบรนด์ที่เข้ามาสปอนเซอร์ครีเอเตอร์ให้ทำคอนเทนต์เกี่ยวกับสินค้าหรือแบรนด์นั้นๆ ผ่านเอเจนซีหรือแพลตฟอร์มที่หาครีเอเตอร์โดยเฉพาะ ซึ่งเทคนิคการทำงานร่วมกันระหว่างครีเอเตอร์กับแบรนด์ คือ

  • ดูจุดประสงค์ว่าแบรนด์ต้องการอะไร เช่น awareness หรือ engagenent 
  • ทำความเข้าใจรายละเอียดของงาน เช่น ข้อความหลักที่ต้องการจะสื่อสารกับผู้ติดตามคืออะไร 
  • คุยสโคปงานให้ละเอียดและชัดเจน

3. fan funding หรือการสนับสนุนจากแฟนคลับ เช่น ส่งของขวัญใน TikTok Gifts หรือส่งดาวในเฟซบุ๊ก

4. merchandising เหมาะสำหรับครีเอเตอร์ที่แฟนๆ มีความเป็น loyalty มาก โดยจะเป็นการผลิตสินค้าและจำหน่ายด้วยตัวเองหรือไปคอลแล็บกับแบรนด์อื่นๆ

5. affiliate & live commerce หรือที่ทุกวันนี้คนชอบเรียกกันว่าเป็น ‘นายหน้า’ คือการทำคอนเทนต์หรือไลฟ์สดแนะนำสินค้าต่างๆ ถ้ามีคนซื้อสินค้าก็จะได้ค่าคอมมิชชั่น

นอกจากนั้น ยังเน้นย้ำว่า ‘ถ้าคาแร็กเตอร์ชัด = โอกาสที่คนจะรักและภักดี = โอกาสในการสร้างรายได้อย่างยั่งยืน’

ทักษะแห่งอนาคตที่คนไทยควรมีคืออะไร?คำตอบจาก พิธา ลิ้มเจริญรัตน์ ในงาน CTC2024

“เศรษฐกิจไทยตกขบวนมาพอสมควร ตอนนี้สิ่งที่ภาครัฐและเอกชนต้องหาให้เจอคือไทยจะขึ้นรถไฟตอนไหน โบกี้ไหน เพราะเรากินบุญเก่าต่อไปไม่ได้อีกแล้ว” 

‘พิธา ลิ้มเจริญรัตน์’ สส.บัญชีรายชื่อพรรคก้าวไกล และอดีตแคนดิเดตนายกรัฐมนตรีคนที่ 30 ของไทย กล่าวในเซสชั่น ‘Essential Skill for the Future’ ที่หลายคนจับตามองในงาน CREATIVE TALK CONFERENCE 2024 

คำถามสำคัญของเซสชั่นนี้คือ ในห้วงเวลาที่เศรษฐกิจไม่กระเตื้องเท่าที่คิด ธุรกิจหลายเจ้าล้มหายตายจาก อันดับการเติบโตทางเศรษฐกิจของไทยก็รั้งท้ายลงทุกปีๆ อาชีพและทักษะแห่งอนาคตที่สำคัญจำเป็นมีอะไรบ้าง เพื่อให้คนเจเนอเรชั่นใหม่เอาตัวรอดได้ในสมรภูมิการแข่งขันที่ดุเดือด 

พิธาให้ความเห็นว่าการจะตามหาทักษะแห่งอนาคตได้นั้น อาจต้องกลับมาตั้งต้นที่วิสัยทัศน์และเป้าหมายของไทยให้รู้ถึงจุดแข็ง จุดอ่อน และความเสี่ยงที่เจเนอเรชั่นใหม่ๆ กำลังเผชิญเพื่อไขคำตอบให้ได้ว่าทักษะใดที่จำเป็นต้องปลูกฝังให้แก่คนไทยรุ่นใหม่ 

จากการทำ SWOT Ananlysis ด้วยข้อมูล GDP ของไทย และมูลค่าการส่งออก ฯลฯ พิธาประมวลออกเป็นเศรษฐกิจ 3 สี ซึ่งทั้งภาครัฐ ภาคเอกชน และในระดับครอบครัวสามารถนำไปปรับใช้ได้ทั้งสิ้น 

1. green economy หรือเศรษฐกิจที่เกี่ยวเนื่องกับสิ่งแวดล้อม

เนื่องด้วยปัญหาภาวะโลกรวนไม่ใช่ปัญหาไกลตัว แต่เป็นสิ่งที่ทุกประเทศทั่วโลกกำลังเผชิญ เศรษฐกิจสีเขียวนี้จำเป็นอย่างมากต่อการขับเคลื่อนประเทศ ดังนั้น หากประชากรมีทักษะหรือประกอบอาชีพใต้ร่มเศรษฐกิจสีเขียวนี้ได้ก็อาจเป็นอีกหนึ่งจุดพลิกของไทย ไม่ว่าจะอาชีพสถาปนิกอาคารสีเขียว (สถาปัตยกรรมที่ช่วยให้เกิดความยั่งยืนทางสิ่งแวดล้อม) นักการศึกษาด้านสิ่งแวดล้อม ช่างยานยนต์ไฟฟ้า นักวิทยาศาสตร์ด้านการอนุรักษ์ นักจิตวิทยาการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ ฯลฯ

2. silver economy หรือเศรษฐกิจสูงวัย

ด้วยโลกและประเทศไทยเองกำลังเผชิญกับประชากรสูงวัยที่เพิ่มขึ้น และอัตราการเกิดที่ต่ำลง การมีนิเวศเศรษฐกิจที่เอื้อต่อการรองรับปัญหานี้ที่น่าจะรุนแรงในอนาคตอาจเป็นผลดีทั้งต่อคนไทยเอง และอีกหลายประเทศที่มองไทยเป็นปลายทางของการเกษียณ ตัวอย่างอาชีพที่พิธายกให้ฟังว่าน่าสนใจและสำคัญ เช่น นักออกแบบไลฟ์สไตล์ผู้สูงอายุ พยาบาลวิชาชีพผู้สูงอายุ ที่ปรึกษาการวางแผนการเกษียณอายุ และนักสังคมสงเคราะห์สำหรับผู้สูงอายุ ฯลฯ

3. blue economy หรือเศรษฐกิจสีน้ำเงินที่หมายรวมแนวทางการพัฒนาเศรษฐกิจที่เกี่ยวข้องกับทรัพยากรน้ำและทะเล

แม้ดูไกลตัวแต่ที่จริงแล้วปัญหาทรัพยากรน้ำเป็นสิ่งที่หลายประเทศเผชิญและต้องรีบแก้ไข ทักษะหรืออาชีพสำคัญที่พิธากล่าวถึง เช่น นักชีววิทยาทางทะเล ผู้เชี่ยวชาญพลังงานทดแทนทางทะเล วิศวกรชายฝั่ง นักวิเคราะห์นโยบายทางทะเล ช่างเทคนิคหุ่นยนต์ใต้น้ำ

พิธาอธิบายเพิ่มเติมว่าแม้อาชีพที่ยกตัวอย่างไปนั้นดูไม่เกี่ยวข้องกับ AI มากนัก แต่แท้จริงแล้วเครื่องมือที่ช่วยทำให้อาชีพเหล่านั้นทำงานได้โดยง่ายและแม่นยำคือ AI พิธายังยกตัวอย่างการใช้ AI ในเศรษฐกิจสีน้ำเงินให้เห็นภาพผ่านพื้นที่จังหวัดภูเก็ตซึ่งถือเป็นเมืองหลักด้านการท่องเที่ยวที่โดยพื้นฐานแล้วควรมีสาธารณูปโภคครบครันเพื่อรองรับการท่องเที่ยว แต่กลับเจอปัญหาขาดแคลนน้ำด้วยมีน้ำรั่วไหลในระบบจำนวนมาก 

พร้อมกับยกกรณีศึกษา K-water (The Korea Water Resources Corporation) หน่วยงานรัฐที่รับผิดชอบพัฒนาทรัพยากรน้ำและจัดหาน้ำสาธารณะและน้ำอุตสาหกรรมในเกาหลีใต้ ที่ใช้ AI วิเคราะห์จุดรั่วของน้ำ ทำให้ปัจจุบันเกาหลีใต้ไม่เพียงลดปริมาณการรั่วซึมของน้ำในระบบได้ แต่ยังเป็นกรณีศึกษาที่หลายประเทศนำไปเป็นต้นแบบ

นั่นหมายความในท้ายที่สุดแล้ว AI ยังเป็นทักษะสำคัญจำเป็นต่อทุกองค์กรในไทย เพราะถือเป็นเครื่องมือที่ช่วยให้ธุรกิจทำงานและวิเคราะห์ปัญหาอย่างตรงจุดได้ง่ายขึ้น ส่วนเศรษฐกิจ 3 สีที่ว่าก็อยู่บนพื้นฐานของเทรนด์โลกที่หนีไม่พ้น อย่างปัญหาด้านสิ่งแวดล้อม และปัญหาด้านประชากร 

นอกจากเศรษฐกิจสามสีและ 30 กว่าอาชีพที่ยกตัวอย่างบนเวที งานนี้พิธายังชี้จุดต่างว่าด้วยสภาพเศรษฐกิจเช่นนี้ ประกอบกับปัญหาทางการเมืองที่ยังไม่สามารถทำให้ต่างชาติมั่นใจมาลงทุนในไทยได้มากพอ การแก้เกมให้ไทยอาจไม่ใช่การกดราคาค่าแรงเพื่อแข่งขันกับประเทศอื่น แต่คือการค้นหาให้เจอว่าบุคลากรของไทยในทุกหน่วยธุรกิจพร้อมมากน้อยแค่ไหน

กลยุทธ์เช่นนี้ไม่ใช่การหาจุดแข็ง แต่คือการพลิกวิกฤตเป็นโอกาส หยิบเอาความท้าทายที่ไทยเผชิญหรือมี pain point มาเป็นอุตสาหกรรมหลักของไทย เมื่อถึงวันนั้น ไทยอาจเป็นเจ้าของอุตสาหกรรมนั้นๆ จนสามารถแก้ไขปัญหาให้ประเทศอื่นได้เช่นเดียวกับที่ K-water ทำ เพราะหากกลับมามองที่ไทยเอง หากกล่าวว่าการท่องเที่ยวคือรายได้หลัก ก็คงเป็นรายได้หลักเฉพาะบางจังหวัดเท่านั้น ไม่ใช่รายได้หลักของคนทั้งประเทศอย่างที่เข้าใจ