Year: 2022
Ready to Woof แบรนด์หมวกคู่ที่อยากให้มะนุด น้องหมา และบรรดาสัตว์เลี้ยงแต่งตัวคู่กันได้ทุกวัน
หมวกบัคเก็ตสีสดใส หมวกแก๊ปผ้าลูกฟูกดูนุ่มฟู หมวกลายดอกไม้พร้อมใส่ไปทะเล
มองผ่านๆ Ready to Woof ดูจะเป็นแบรนด์หมวกดีไซน์ดีน่าใส่ แต่ถ้ามองอย่างตั้งใจเราถึงจะเห็นว่า เอ๊ะ ทำไมหมวกบางใบถึงมีขนาดเล็กจัง
นั่นก็เพราะมันถูกทำมาเพื่อให้ ‘มะนุด’ ใส่คู่กับ ‘น้องหมา’ และบรรดาสัตว์เลี้ยงโดยเฉพาะ
ในยุคที่คนมีลูกน้อยลงเรื่อยๆ หลายครอบครัวกลับเลี้ยงหมาแมวเป็นลูกมากขึ้น สิ่งที่ตามมาคือสารพัดโปรดักต์ที่ทำให้ทุกคน (และทุกตัว) ใช้ชีวิตร่วมกันได้ดียิ่งขึ้น และสำหรับประเทศที่คนชอบถ่ายรูปแล้วแชร์อย่างเมืองไทยจะมีโปรดักต์อะไรเหมาะไปกว่าชุดคู่เจ้าของ-สัตว์เลี้ยงอีก
Ready to Woof จึงเกิดขึ้นด้วยอินไซต์นี้ แต่เพราะเห็นว่าแบรนด์ ‘ชุดคู่’ มีค่อนข้างเยอะแล้ว สองสาวเจ้าของแบรนด์อย่าง แวว–แวววรรณ ตั้งตรงศักดิ์ และ แจน–นภสสร ยุกตะนันท์ จึงเลือกทำโปรดักต์หลักเป็นแอ็กเซสซอรีตั้งแต่หมวกคู่ที่เป็นตัวชูโรง ผ้าพันคอคู่ ไปจนถึงผ้าปิดตาคู่! โดยทุกชิ้นเป็นแบบ ready-to-wear ที่ใส่ได้ทุกวัน
แต่รู้ไหมว่ากว่าจะออกมาเป็นโปรดักต์น่ารักแบบทุกวันนี้แววและแจนต้องพัฒนากันอยู่นาน เพราะนอกจากจะต้องเรียนรู้วิธีทำเสื้อผ้าหมาแมวที่ถูกต้องแล้ว สิ่งที่ยากคือลูกค้าหลักของพวกเขายังบอกความต้องการของตัวเองไม่ได้อีกต่างหาก (โฮ่ง!)
เสื้อผ้าสัตว์เลี้ยงแบบ ready-to-wear เป็นยังไง? แล้วถ้าสัตว์บอกความต้องการของตัวเองไม่ได้เหมือนคน แจนและแววแก้ปัญหายังไง?
ถ้า ready แล้วก็ไปหาคำตอบด้านล่างได้เลย
Are you Ready?
ก่อนจะมาออกแบบเสื้อผ้าสัตว์เลี้ยง แจนเรียนจบด้านแฟชั่นจากญี่ปุ่นและเคยทำงานเป็นดีไซเนอร์เสื้อผ้าคนอยู่ที่นั่น ส่วนแววเรียนมาทางด้านกราฟิกดีไซน์และแฟชั่น ตามด้วยปริญญาอีกใบด้านการบริหารธุรกิจจากมหาวิทยาลัยวาเซดะในโตเกียว
นอกจากแฟชั่นจะเป็นจุดร่วม อีกสิ่งที่พวกเธอมีเหมือนกันคือสัตว์เลี้ยง
“แจนเลี้ยงบีเกิลค่ะ ส่วนพี่แววเขามีหลายพันธุ์ที่บ้าน” แจนบอก
“เรามีคอร์กี้ ดัชชุน คาวาเลียร์ แล้วก็มีชิวาว่า 2 ตัว” แววเสริม
หลังจากเรียนจบด้านบริหารธุรกิจแววกลับมาทำงานในบริษัทที่บ้านอยู่สักพักแต่งานออฟฟิศก็ยังไม่ค่อยตอบโจทย์ เมื่อคิดว่าแล้วจะทำอะไรดี อีกสิ่งที่อยู่ที่บ้านจึงเป็นคำตอบ
“ตอนที่กลับมาไทยเราพาน้องดัชชุนกลับมาจากญี่ปุ่นด้วยกันด้วยตัวนึง เป็นน้องหมาตัวแรกที่เราเลี้ยงด้วยตัวเองจริงๆ ก็เลยได้ไอเดียทำ Ready to Woof ขึ้นมา
“ไอเดียอีกส่วนมาจากช่วงโควิดที่นักท่องเที่ยวต่างชาติหายไป คาเฟ่หรือโรงแรมหลายๆ แห่งเลยเปลี่ยนทาร์เก็ตมุ่งไปที่ลูกค้าในประเทศมากขึ้น กลุ่มลูกค้าที่มีสัตว์เลี้ยงก็เป็นกลุ่มที่เขาเริ่มโฟกัส มีโปรโมชั่นพิเศษเวลาเข้าพัก เช่น ถ้ามีสัตว์เลี้ยงมาด้วยจะได้ลดราคา สถานที่ต่างๆ ก็เริ่ม pet-friendly มากขึ้น เราเห็นโอกาสตรงนี้ว่าถ้าคนพาน้องหมาออกไปเที่ยวบางทีเขาอาจจะอยากเช็กอินถ่ายรูปด้วยกันเป็นโมเมนต์น่ารักๆ เก็บไว้ หรือเดี๋ยวนี้น้องหมาที่เป็นเน็ตไอดอล เป็นอินฟลูเอนเซอร์ก็มีเยอะมากๆ เลย ทุกคนอยากให้ลูกๆ สี่ขาเป็นคนดัง มีคนติดตาม”
โลกนี้มีสินค้าหลายอย่างที่เวิร์กกับคนในประเทศหนึ่งแต่ไม่เวิร์กกับคนในอีกประเทศ ชุดคู่คนกับสัตว์เลี้ยงก็เป็นหนึ่งในนั้น แววเล่าว่าถ้าไปอยู่ในประเทศแถบยุโรปที่คนเน้นพาหมาออกไปเดินเล่น ออกกำลังกาย ชุดคู่อาจจะขายไม่ดีเท่าสายจูงหรือถุงเก็บอึน้องๆ แต่สำหรับประเทศไทยที่คนชอบไปถ่ายรูปที่คาเฟ่ ไอเทมคู่เจ้าของ-สัตว์เลี้ยงนี่แหละที่เหมาะสุดๆ
“คนไทยชอบถ่ายรูปลงไอจี แล้วก็เอนจอยกับการพรีเซนต์ความน่ารักของลูกๆ ตัวเอง พรีเซนต์สไตล์การแต่งตัว การที่เราทำไอเทมเป็นคู่ก็เพื่อตอบโจทย์สิ่งนี้”
เห็นโอกาสด้านไลฟ์สไตล์แล้ว แววก็เริ่มมองหาช่องว่างในตลาดสินค้าชุดคู่สัตว์เลี้ยงและได้พบสินค้าที่คนยังทำไม่ค่อยเยอะแต่ด้วยเซนส์ของคนแฟชั่น เธอคิดว่านี่แหละสินค้าที่ใช่และชวนแจนมาทำแบรนด์ด้วยกันจนถึงวันนี้
สิ่งนั้นก็คือหมวกคู่ สินค้าที่กลายมาเป็นสินค้าหลักและภาพจำของ Ready to Woof ในที่สุด
Hats and Dogs
ทำไมต้องเป็นหมวก?
“เราเริ่มจากการทำ market research เริ่มจากการดูก่อนว่าสินค้าหมาแมวในเมืองไทยมีอะไร ยังไม่มีอะไร แล้วก็เห็นว่าของที่มีเยอะจะเป็นพวกเสื้อผ้า อย่างเสื้อยืดจะฮิตมาก ส่วนแอ็กเซสซอรีแบรนด์อื่นๆ เขาจะทำพวกผ้าพันคอ ปลอกคอเยอะแล้ว แต่เรายังไม่เห็นว่ามีหมวกที่ใส่คู่กับเจ้าของได้นะก็เลยทำออกมาเป็นสินค้าแรก เคยมีลูกค้าสิงคโปร์มาซื้อเขาบอกว่าในประเทศเขาก็ไม่มีสินค้าหมวก คือเสื้อผ้าหมายังหาได้แต่หมวกยังไม่ค่อยมี” แววเล่า
แจนหยิบหมวกรุ่นแรกที่ยังขายดีอยู่ทุกวันนี้มาให้เราดู “มันเป็นรุ่นชื่อว่า Who Are You Bucket Hat” เป็นหมวกทรงบัคเก็ต 6 สี ปักคำแสดงนิสัยน้องหมาต่างบุคลิก อย่าง wanderer, player, foodie ฯลฯ “พอทำออกมาแล้ว เริ่มมีลูกค้าที่อยากจะ customize หมวกบ้าง อยากปักชื่อของน้องหมาน้องแมว เราเลยเพิ่มให้สามารถ customize คำบนหมวกได้ด้วย”
ในตอนแรกทั้งคู่ทำหมวกออกมา 3 ไซส์เท่านั้นคือ S M L แต่หลังจากเชี่ยวชาญการตัดหมวกให้สัตว์เลี้ยงบวกกับมีแฟนๆ เรียกร้องเข้ามาไม่หยุด ปัจจุบัน Ready to Woof จึงมีถึง 7 ไซส์เริ่มจากไซส์เล็กสุดคือ XS ขนาดประมาณหมาชิวาว่า และไปจบที่ไซส์ใหญ่สุดคือ 3XL ที่แม้แต่หมาใหญ่อย่างอลาสกันมาลามิวต์ก็ใส่ได้สบายๆ
ถามว่าความซับซ้อนของการทำหมวกสัตว์เลี้ยงคืออะไร ทั้งคู่ประสานเสียงตอบพร้อมกันว่า “ทุกอย่าง”
“เรารู้สึกว่าการทำเสื้อผ้าสัตว์เลี้ยงมันจุกจิกกว่า เพราะว่ารูปร่างของเขาทำให้การทำแพตเทิร์นตัดเย็บที่ไม่เหมือนคน เราเองก็ลองด้วยตัวเองไม่ได้ มันยากมากเลยค่ะ” สอง founder เล่าว่าเพราะอย่างนี้กว่าจะออกคอลเลกชั่นใหม่ได้ทีจึงใช้เวลานานมาก ตั้งแต่การลองทำแพตเทิร์นที่พอดีหัวและหูน้องหมาหลากหลายพันธุ์ การเทสต์แล้วเทสต์อีกว่าปลอดภัย ไปจนถึงการประสานงานกับโรงงานที่แน่นอนว่าส่วนใหญ่เชี่ยวชาญแค่การทำเสื้อผ้าคน
“อย่างหมวกแก๊ป กว่าจะลงตัวรู้สึกว่าใช้เวลา 5 เดือน เพราะเราต้องประสานงานกับโรงงานซึ่งเขาทำแค่หมวกของคนมาก่อน พอทำหมวกของหมาครั้งแรกเขาก็อึ้งเหมือนกัน (หัวเราะ)”
นอกจากเรื่องแพตเทิร์น แววเล่าว่าการทำเสื้อผ้าสัตว์เลี้ยงยังมีจุดที่ต้องคำนึงถึงอีกมาก “อย่างแรกคือเนื้อผ้าค่ะ ด้านในเราจะบุเป็นผ้าไมโครไฟเบอร์ซึ่งมีคุณสมบัติคือระบายอากาศได้ดีและแห้งง่าย เวลาพาหมาไปข้างนอกแล้วเหงื่อออกก็จะแห้งเร็ว นอกจากนั้นเพราะเสื้อมันแนบตัวเราต้องออกแบบให้ใส่สบาย ไม่คัน การตัดเย็บจึงต้องคำนึงถึงการเก็บตะเข็บทั้งหมดไม่ให้น้องหมาระคายเคือง”
อีกอย่างคือการเคลื่อนไหวของสัตว์เลี้ยงไม่เหมือนคน “หมวกของเราจะตอบโจทย์ตรงที่ว่าถ้าน้องหมามีหูตั้ง พอเขาสอดหูเข้าไปในรูหมวกทั้งสองข้างมันก็จะล็อกค่อนข้างพอดีแล้วเราก็มีสายล็อกตรงคางอีกทีเพื่อให้ไม่หลุด นี่ก็สะบัดอยู่แต่ก็ไม่หลุด” เธอหมายถึงเจ้า Canopy หมาของตัวเองที่ติดสอยห้อยตามมาในวันนี้ซึ่งนั่งสะบัดหัวมาทั้งชั่วโมงแต่หมวกก็ยังติดแน่นหนึบอยู่บนหัว
“แต่ยังไงเราก็แนะนำว่าให้ใส่หมวกตอนที่อยู่ในสายตาของคุณพ่อคุณแม่นะคะจะได้ปลอดภัยที่สุด” แจนย้ำในฐานะคนเลี้ยงหมาเหมือนกัน
Ready-to-Wear
Ready to Woof มาจากคำว่า ready-to-wear หรือเสื้อผ้าประเภทที่พร้อมใส่ได้ทุกวันผสมกับคำว่า Woof ที่เป็นเสียงร้องของน้องหมา
และเสื้อผ้าแนวนี้นี่แหละคืออีกช่องว่างที่สองสาวมองเห็นในตลาดเสื้อผ้าสัตว์เลี้ยง
“คอนเซปต์ที่เราวางไว้ตั้งแต่แรกคือเราอยากเป็นแบรนด์เสื้อผ้าสัตว์เลี้ยงที่เป็นเหมือนแบรนด์แฟชั่น ready-to-wear ใส่ได้ทุกวัน มันก็เลยเกิดไอเดียว่าเราอยากทำเสื้อผ้าที่ทั้งคนและน้องหมาใส่ได้ทุกวัน ใส่ออกจากบ้านด้วยกันได้จริงๆ ไม่ใช่เป็นชุดสไตล์คอสเพลย์เพราะหมาใส่ชุดคอสเพลย์มันก็น่ารัก แต่คนอาจจะไม่ได้อยากใส่แบบนั้น หรือใส่ไม่ได้ในชีวิตประจำวันจริงๆ” แววย้อนเล่าถึงจุดเริ่มต้น
เพื่อให้ใส่ได้ในชีวิตประจำวัน Ready to Woof จึงเริ่มต้นคิดสินค้าทุกชิ้นจาก ‘มะนุด’ ก่อนโดยเน้นออกแบบของที่คนอยากใส่ โฟกัสเทรนด์ที่คนกำลังสนใจ แล้วค่อยทำไอเทมนั้นในไซส์สัตว์เลี้ยง เช่น หมวกบัคเก็ตลายดอกไม้นั้นทำขึ้นเพราะเป็นสไตล์ที่ฮิตมากๆ ในช่วงหน้าร้อนของเกาหลี เสื้อโปโลคู่เวอร์ชั่นมะนุดที่มาในทรงครอปท็อป ซึ่งมีความแฟชั่น แมตช์ง่าย
ที่สำคัญคือต้องฟังเสียงลูกค้า อย่างหมวกแก๊ปที่เกิดขึ้นเพราะคำเรียกร้องล้วนๆ
“ลูกค้าบางคนเขาไม่เคยใส่หมวกบัคเก็ตก็จะรู้สึกว่าใส่แล้วหน้าพี่ตลกแน่เลย อยากได้หมวกแก๊ปน่าจะใส่ง่ายกว่า หรือบางคนก็จะบอกว่าหมวกแก๊ปมันมีความยูนิเซ็กซ์กว่า สามารถใส่ได้ทั้งคุณพ่อคุณแม่ ไม่ใช่แค่คุณแม่คนเดียว เพราะคนที่เลี้ยงหมาก็ไม่ได้มีแค่ผู้หญิงเนอะ เราก็เลยทำหมวกแก๊ปเป็นสินค้าอย่างที่สอง
“หรือตอนนี้คนกำลังสนใจเทรนด์ sustainability (ความยั่งยืน) หมวกรุ่นใหม่ของเราเลยตั้งใจทำเป็น eco-friendly hat เอากางเกงยีนส์วินเทจมาทำความสะอาดแล้วเลาะมาประกอบใหม่เป็นหมวก จะได้ตอบโจทย์ลูกค้ากลุ่มนี้” แจนเล่า
นอกจากสินค้าใส่ทั่วๆ ไป Ready to Woof ยังมีไอเทมสำหรับใส่ไปฉลองเทศกาลต่างๆ อย่างชุดผู้ช่วยซานต้าสำหรับวันคริสต์มาส หมวกผีน้อยสำหรับวันฮัลโลวีน หรือแม้กระทั่งชุดสำหรับใส่วันตรุษจีน
“อินไซต์คนเลี้ยงหมาคือเขาจะชอบแต่งตัวให้สัตว์เลี้ยงในช่วงเทศกาลอยู่แล้ว แววเองก็จับน้องหมาแต่งตัววันคริสมาสต์เพื่อโพสต์ลงอินสตาแกรมเหมือนกัน คือคุณพ่อคุณแม่แต่ละคนจะจับลูกมาประชันกัน แต่งตัวพร็อพมาเต็ม ขนมพร้อม ของเล่นตามเทศกาลพร้อมหมดเลย แล้วก็ถ่ายรูป ทำคอนเทนต์ เราก็เลยทำสินค้า seasonal บ้างแต่ไม่เน้นให้ดูการ์ตูนหรือคอสเพลย์จนเกินไป เขาใส่ไปเที่ยวข้างนอกได้ เป็น ready-to-wear จริงๆ”
แม้ว่าจะเป็นของสำหรับช่วงเทศกาลพิเศษ แต่สิ่งที่ไม่เคยเปลี่ยนคือ Ready to Woof จะเน้นไอเทมหลักเป็นหมวกอยู่เสมอ
“ตอนตรุษจีนเราเคยอยากลองทำของที่ไม่ใช่หมวกบ้างก็เลยทำต่างหู ทำปกคอเสื้อ เป็นการลองตลาดอย่างหนึ่ง แต่เราก็รู้สึกแหละว่าจุดแข็งของเรายังไงก็คือหมวก ลูกค้าเขาก็สนใจหมวกมากกว่าไอเทมอื่น และด้วยความที่ไอเทมของคนเป็นต่างหูก็ทำให้เราเหลือแต่ลูกค้ากลุ่มผู้หญิง ไม่สามารถตอบโจทย์ลูกค้าหลายๆ กลุ่มได้มากเท่าหมวกแก๊ปหรือบัคเก็ต
“มันทำให้ต่อๆ มา สินค้า seasonal ของเราเน้นหมวกมากขึ้นแต่อาจจะเป็นหมวกในทรงหรือสไตล์ที่แตกต่างกันออกไป เพราะอยากคงเอกลักษณ์ว่าแบรนด์ของเราเป็นแบรนด์ที่เชี่ยวชาญในเรื่องหมวกจริงๆ”
Trend of Tails
เพราะ pets are the new kids. หรือเทรนด์การเลี้ยงสัตว์เลี้ยงเป็นลูกกำลัง ‘มา’ สินค้าและสถานที่สำหรับไลฟ์สไตล์นี้จึงเกิดขึ้นมากมาย เช่น คอมมิวนิตี้มอลล์สำหรับคนรักหมา ช่วยย้ำให้แววและแจนมั่นใจว่าแบรนด์กำลังมาถูกทาง
แววเล่าว่าสำหรับคนที่มีสัตว์เลี้ยงเป็นลูกนั้น ความรักที่พวกเขามีให้กับลูกๆ สี่ขาก็เหมือนกับความรักที่พ่อแม่มีให้กับลูกมะนุดจริงๆ จึงพร้อมจะจ่ายเงินเพื่อให้ลูกๆ มีชีวิตที่ดีที่สุด คนกลุ่มนี้นี่แหละคือทาร์เก็ตหลักของพวกเธอ
“ทาร์เก็ตลูกค้าของเรามีทุกเพศทุกวัย คู่รัก LGBTQ+ ก็เยอะ จุดร่วมคือทุกคนจะเลี้ยงน้องหมาเป็นเบบี้เลย เป็นกลุ่มพรีเมียมที่เลี้ยงสัตว์เหมือนลูก พาไปด้วยทุกที่ เป็นคนเจนฯ ใหม่จริงๆ
“คนซื้อเป็นของขวัญให้เพื่อนก็เยอะมาก” ทั้งคู่ประสานเสียง
“ที่แปลกใจคือชุดนอนคู่จะเป็นของขวัญยอดนิยมค่ะ อาจจะเพราะดูเป็นของขวัญเซตใหญ่ด้วยมั้งคะ ได้ทั้งผ้าปิดตา ผ้าพันคอ ชุดนอน เหมือนว่าถ้าซื้อชุดสัตว์เลี้ยงให้เป็นของขวัญอย่างเดียวก็อาจจะไม่รู้สึกว่าเป็นวันเกิดเจ้าของ แต่พอซื้อให้ทั้งเจ้าของและสัตว์เลี้ยงมันก็ตอบโจทย์พอดี”
ที่สำคัญ เพราะใช้ชีวิตในเมืองนอกกันมานาน ทั้งในอังกฤษและญี่ปุ่น สองสาวเลยมองทาร์เก็ตกว้างกว่าแค่เมืองไทยแต่อยากไปวางขายในเมืองอื่นๆ โดยเฉพาะในแถบเอเชียด้วย
“เราคิดว่าเทรนด์การเลี้ยงสัตว์เลี้ยงเป็นลูกเป็นเทรนด์ที่ค่อนข้างโกลบอล เราจะเห็นว่าหลายๆ คนเริ่มแต่งงานช้าลง อยู่เป็นโสดมากขึ้น มีลูกน้อยลง ไม่ใช่แค่ในประเทศไทยแต่เป็นเหมือนกันทั่วโลก” แววเกริ่น
“แต่ว่าเรื่องถ่ายรูปลงโซเชียลจะเน้นไปทางเอเชียมากกว่า” แจนเสริม “ถ้าเป็นทางยุโรปเขาจะเน้นเลี้ยงแบบมีคุณภาพเป็นหลัก ให้กินอาหารที่ดี พาไปเดินเล่นเพราะสิ่งแวดล้อมเขาเอื้อให้เกิดขึ้นได้ ทาร์เก็ตเราเลยเน้นประเทศในแถบเอเชียที่ชอบถ่ายรูปอย่าง ไทย ฮ่องกง ไต้หวัน ญี่ปุ่น และสิงคโปร์”
แม้จะขายผ่านช่องทางออนไลน์เป็นหลักแต่แจนและแววก็พยายามเข้าถึงคนให้เยอะและสะดวกที่สุด นอกจากแอ็กเคานต์อินสตาแกรมที่เน้นขายลูกค้าคนไทย พวกเธอยังมีหน้าร้านใน pinkoi แพลตฟอร์มอีคอมเมิร์ซที่เน้นขายงานดีไซน์ให้ลูกค้าทั่วทั้งเอเชีย แต่ที่ตั้งใจจะขยายตลาดไปอย่างจริงจังที่สุดน่าจะเป็นประเทศญี่ปุ่นที่พวกเธอถึงขั้นเปิดแอ็กเคานต์ readytowoof.jp เป็นช่องทางโปรโมตโดยเฉพาะ
“เราก็เป็นนักเรียนญี่ปุ่นกันทั้งคู่ เคยใช้ชีวิตในญี่ปุ่นมาประมาณ 5-6 ปีก็เห็นคัลเจอร์ของที่นั่นว่าคนพาหมาออกมาเดินเล่นทุกวันเลย เขาก็จะมีพร็อพ มีอะไรใส่ให้น้อง แล้วก็ลงทุนกับสัตว์เลี้ยงมากๆ การตัดขน สินค้าที่เลือกใช้ทุกอย่างคุณภาพหมดเลย อินสตาแกรมแอ็กเคาต์ที่มีฟอลโลเวอร์เยอะๆ ในญี่ปุ่นก็เป็นสัตว์เลี้ยง แล้วมีแอ็กเคานต์แบบนี้เยอะด้วยเราก็เลยคิดว่าลองโฟกัสตลาดนี้ดูดีกว่า”
หลังจากเปิดมาได้เกือบๆ 2 ปี นอกจากช่องทางออนไลน์ แววและแจนยังเริ่มนำแบรนด์ไปฝากขายตามร้านค้าสินค้าสัตว์เลี้ยงต่างๆ ทั้งในกรุงเทพฯ และต่างประเทศ และวางแผนว่าหากเป็นไปได้ ในอนาคตพวกเธอก็อยากมีหน้าร้านของตัวเองเป็นหลักแหล่งเช่นกัน
“สิ่งที่เราอยากพัฒนาคือเราอยากเจาะตลาดเอเชีย มี physical store ในที่ต่างๆ เพราะต่อให้เป็นหมาพันธุ์เดียวกันก็อาจจะใส่คนละไซส์ขึ้นอยู่กับหลายปัจจัย เช่น บางตัวขนฟู บางตัวขนไม่ฟู ดังนั้นเป็นไปได้เราก็อยากให้ได้ลองก่อน ตอนนี้เราเลยใช้วิธีแนะนำให้ไปลองที่ร้านใกล้บ้านถ้าสะดวก หรือเวลาออกบูทเราก็แนะนำตลอดว่าให้มาลองไซส์จริง มาดูของจริงก่อนซื้อดีกว่า”
ส่วนในเชิงโปรดักต์ แน่นอนว่าหมวกยังจะเป็นหัวใจหลักต่อไป แต่ทั้งคู่ยืนยันว่าจะมีสี ทรง และวัสดุใหม่ๆ ที่ยังน่ารักน่าใส่เพิ่มขึ้นเรื่อยๆ แน่นอน
ตลาดก็พร้อมแล้ว ลูกค้าก็มีแล้ว Ready to Woof ก็พร้อมแล้วที่จะไปต่อเช่นกัน
Woof!
คุยกับ ‘จ่าอู หมูเกาหลี’ จากร้านในแฟลตกรมทหารฯ สู่สาขามากมายทั้งในกรุงเทพฯ และต่างจังหวัด
คุยกับ เกษมสันต์ แห่ง Copper Buffet ผู้ปฏิวัติวงการบุฟเฟต์นานาชาติให้คราฟต์แบบทำอาหารจานต่อจาน
พูดถึงการกินบุฟเฟต์ ภาพจำที่ทุกคนน่าจะมีอยู่ในหัวสมองและในหัวใจคงหนีไม่พ้น การกินโดยเน้นเชิงปริมาณ การตักกับข้าว ทั้งเนื้อ ทั้งปลา ทั้งอาหารทะเล ให้พูนจานเกินโควตากระเพาะอาหารปกติ และร้านบุฟเฟต์ส่วนใหญ่ก็เตรียมอาหารที่เอาปริมาณเข้าว่าเพื่อให้สอดคล้องกับพฤติกรรมลูกค้าทั้งหลาย
แต่มีร้านบุฟเฟต์อยู่ร้านหนึ่งที่หาได้เน้นเหลักการเชิงปริมาณเพียงอย่างเดียว แต่กลับเชื่อเหลือเกินในเรื่องการทำบุฟเฟต์ให้มีคุณภาพดี แถมคุ้มค่าแบบสุดๆ
พูดตามภาษานักวิชาการเขาคงเรียกว่า นี่คืองานเชิงคุณภาพ นั่นเอง
แต่คำว่า คุณภาพดี และ คุ้มค่า ช่างเป็นคำนามธรรมที่เกณฑ์มาตรวัดของแต่ละคนคงตีความหมายของคำสองคำนี้ต่างกันออกไป
คุณภาพดี แปลว่าอะไร? มันแปลว่า ของที่เสิร์ฟคือของที่สด คือของที่แพงหรือเปล่า?
คุ้มค่า แปลว่าอะไร? มันแปลว่า เราจ่ายไป 100 บาท แต่ได้ของคุณภาพเกิน 100 บาทใช่หรือไม่?
เราคงไม่มีคำตอบที่ตรงใจทุกคนแก่คำถามนี้ แต่เอาเป็นว่าร้านบุฟเฟต์ที่ขึ้นชื่อเรื่องของคุ้มค่าและคุณภาพดีที่เราว่าได้รับการการันตีด้วยสถิติการจองแบบถล่มทลาย คิวเต็มแน่นเต็มเร็วทุกครั้งภายในไม่กี่นาทีหลังจากที่มีการเปิดจองคิว
ร้านบุฟเฟต์ที่ว่าคือ Copper Buffet
คุณเกษม สัตยารักษ์ ผู้จัดการ ผู้บริหาร และผู้บุกเบิกร้าน Copper Buffet คือผู้ที่มีมุมมองหลายอย่างที่น่าสนใจเกี่ยวกับการทำร้านอาหาร จากที่เทรนด์การทำบุฟเฟต์เน้นปริมาณ คุณเกษมกลับเลี้ยวไปทางคุณภาพ (แต่ยังคงความไม่อั้นอันเป็นเสน่ห์ของบุฟเฟต์อยู่) แถมยังทำให้ Copper Buffet กลายเป็นร้านบุฟเฟต์ที่คอบุฟเฟต์กล่าวขวัญถึง และคนกลับมากินซ้ำเรื่อยๆ
ชายหนุ่มมาดสุขุมคนนี้มีแนวคิดและวิธีการบริหารร้านอาหารยังไงกันแน่ จึงสามารถบาลานซ์ทั้งคุณภาพและปริมาณให้ออกมาได้อย่างสมดุลแถมผลประกอบการยังสวยงามในเชิงธุรกิจ
ย้อนกลับไปวันแรก ทำไมตอนนั้นถึงอยากเปิดร้านบุฟเฟต์
จริงๆ เราเริ่มต้นมาแล้ว 6 ปีกว่าๆ คุณสมศักดิ์ (สมศักดิ์ พินิจศักดิ์กุล) ที่เป็นเจ้าของคอมมิวนิตี้มอลล์ The Sense ปิ่นเกล้า มีความคิดอยากจะทำบุฟเฟต์นานาชาติ เพราะตัวแกเองเป็นคนชอบบุฟเฟต์นานาชาติ แกเองก็ได้มาเจอกับผม พอเรามาเจอกัน ได้พูดคุยกัน แล้วตัวคุณสมศักดิ์เองก็เคยเห็นการทำงานในอดีตของผมที่ผ่านมา แกก็ชวนผมไปกินบุฟเฟต์ที่นึง แล้วแกก็ถามผมว่า “ทำแบบนี้ได้ไหม อยากจะทำร้านแบบนี้บ้าง” แต่ด้วยสไตล์ของผม เวลาผมตอบ ซึ่งพอมาเล่าแล้วอาจจะฟังดูน่าหมั่นไส้นะครับ (ยิ้ม) ผมก็ตอบแกไปว่า “ทำได้ครับ แต่แบบนี้ผมไม่ทำ ผมทำได้ดีกว่านี้”
คือเมื่อ 6 ปีที่แล้วตอนที่ผมพูดแบบนั้น มันดูน่าหมั่นไส้นะครับ แต่เมื่อเวลาผ่านไป คุณสมศักดิ์เขาก็เข้าใจว่า อ๋อ ที่ผมพูดหมายถึงอะไร เพราะบุฟเฟต์นานาชาติ เวลาที่มันอยู่ในโรงแรม เราก็เข้าใจได้ มันจะออกมาในรูปแบบโรงแรม มาตรฐานก็อาจจะมีมาจากต่างประเทศ ซึ่งก็จะคล้ายๆ กันหมด แพตเทิร์นจะคล้ายๆ กัน แต่ด้วยตัวผมเอง ผมเอาประสบการณ์จากการทำร้านอาหารไฟน์ไดนิงต่างๆ มา แล้วก็การทำร้านอาหารประเภทอื่นๆ มา จริงๆ ผมทำร้านอาหารมาเกือบ 20 ประเภทแล้ว เพราะฉะนั้นถ้าผมทำผมไม่ทำแบบนี้หรอก ผมทำได้ดีกว่า
ที่ว่าเอาประสบการณ์ที่ผ่านมามาใช้ คุณเคยทำอะไรมาแล้วบ้าง
ผมเริ่มต้นตั้งแต่เป็นเด็กล้างจาน เคยทำงานในสวนอาหาร โรงแรม ผับบาร์ ไนต์คลับ ฟาสต์ฟู้ด ผมทำมาหมดแล้ว ผมเก็บประสบการณ์ต่างๆ มาจนได้มาทำร้านไฟน์ไดนิง อาหารฝรั่งเศส ได้มีโอกาสไปกินร้านอาหารมิชลินในต่างประเทศ ได้เรียนรู้อาหารที่เขาว่าดีที่สุดของอิตาเลียน ดีที่สุดของฝรั่งเศส ดีที่สุดของญี่ปุ่น อาหารเอเชีย อาหารไทย
พอเราได้สัมผัส ได้ชิม สุดท้ายแล้วตอนที่เราจะทำบุฟเฟต์นานาชาติ วันที่เราจะทำ Copper เราเลยใช้คำว่าเราจะปฏิวัติวงการบุฟเฟต์นานาชาติของเมืองไทย
ทำไมถึงใช้คำว่า ปฏิวัติวงการบุฟเฟต์นานาชาติ
คือถ้าเราไม่ใส่ใจ ไม่คิดจะทำอะไรใหม่ๆ แบบนี้มันก็จะไม่มีคนทำ ผมเชื่อว่าถ้าเทียบวันนี้กับ 6 ปีที่แล้วเราจะเห็นได้ชัดเลยว่า หลายๆ แบรนด์มาทำบุฟเฟต์นานาชาติ หลายๆ ร้านพยายามมีบุฟเฟต์แบบอื่น แต่ก็มีเมนูที่คอปเปอร์มีอยู่ในหลายๆ ร้าน หลายๆ โรงแรม สิ่งนั้นแหละ ผมเชื่อว่าเราได้เห็นแล้ว นี่คือการเปลี่ยนแปลง
อีกสิ่งหนึ่งที่เราดีใจก็คือ ด้วยความที่ผมเคยทำงานกับชาวต่างชาติมา เวลามีปัญหาอะไรสักอย่าง มันจะมีคำพูดว่า “คนไทยก็แบบนี้” อันนี้มันเป็นอะไรที่ผมเก็บเอาไว้ข้างในนะ แล้วเราก็คิดว่า “เดี๋ยวคอยดู วันนึงต่างชาติต้องมาตามเรา” คือเราไปมาหมดแล้ว บุฟเฟต์ในไทย ในต่างประเทศ เราเห็นจุดแข็ง-จุดอ่อน เรารู้ว่าต้องทำยังไง
การปฏิวัติที่ว่าเริ่มจากตรงไหน
โจทย์แรกของเรา ด้วยความที่เราไม่เคยทำบุฟเฟต์มาก่อน เราเลยต้องไปตระเวนกิน ตั้งแต่บุฟเฟต์ริมทาง บุฟเฟต์ซีฟู้ด บุฟเฟต์ชาบู บุฟเฟต์ญี่ปุ่น บุฟเฟต์หลายๆ ประเภท เพื่อที่เราจะได้ไปดูว่าเขามีอะไร เขาไม่มีอะไร บางทีพอเราไปกินเราก็ลองดูว่าถ้ากุ้งแม่น้ำอย่างเดียว เราจะกินปริมาณเท่าไหร่ รวมไปถึงพวกหอยนางรมหรือแซลมอนด้วยนะ เราดูว่าเราคนเดียวกินประมาณไหน ไปกินทุกประเภทแล้วก็มาประมวลผลว่าเราจะทำอะไรบ้างในช่วงเวลานั้น
แล้วโจทย์ที่ยากก็คือว่า เราต้องทำให้ราคาไม่สูงมากด้วยนะ คือตอนนั้นเมื่อ 6 ปีที่แล้ว เราใช้เงินลงทุนประมาณเกือบ 40 ล้านบาท แล้วคุณคิดดูสิ บุฟเฟต์ของเราต้องเปิดฝั่งธนฯ เป็นคอมมิวนิตี้มอลล์ที่เงียบเหงา ราคาก็ไม่ได้ถูกมาก ตอนแรกที่เปิดเราคิดหัวละประมาณ 760 บาท นี่คือโจทย์ยากที่เราต้องมานั่งคิดในช่วงเวลานั้น คือเอาแค่ราคาที่เราตั้งในตอนนั้นเราก็คิดแล้วว่าเราขายราคานี้เราไม่ได้กำไรอะไร แต่ด้วยนโยบายของคุณสมศักดิ์ เขาบอกผมว่า “คุณเกษม ผมไม่อยากขายของแพง”
นอกจากข้อจำกัดทางด้านที่ตั้งและราคาแล้ว คุณสมศักดิ์มีรีเควสต์อะไรอื่นๆ อีกไหม
คุณสมศักดิ์เขาขอหลักๆ 4 อย่าง คือ ทำยังไงก็แล้วแต่ แต่อย่าไปดึงเวลาการเสิร์ฟให้ช้าลง เหมือนบุฟเฟต์บางที่ที่อาหารไม่ออกบ้าง ดึงเวลาออกให้ช้าลงบ้าง อันนี้เขาขอว่าอย่าดึง แล้วก็ขอให้ซื่อสัตย์สุจริต แล้วก็ทำให้ลูกค้าเยอะ ต่อแถวให้เยอะที่สุด สุดท้ายก็คือทำทุกอย่างให้ลูกค้าพึงพอใจ
ซึ่งการที่เราเริ่มต้นจากโจทย์ทั้งหมดที่ว่ามานี่ โอ้โห มันก็ไม่ง่ายนะ แต่เราก็ทำดู เชื่อไหมว่า 5-6 เดือนแรกที่ทำร้าน สิ่งที่เกิดขึ้นก็คือ ต้นทุนอาหารกินเข้าไป 80% แล้ว ตรงนี้อาจจะเป็นเพราะว่าเรามาจากไฟน์ไดนิง และเราค่อนข้างลงดีเทล แกะ เนื้อ เป็ด ไก่ กุ้ง หอย ปู ปลา แบบที่เราเลือก แบบที่เราเก็บ แบบที่เราเตรียม ที่เตรียมไว้สำหรับคนจำนวนมากๆ ที่จะมากินมันใช้ต้นทุนเยอะ
ค่าวัตถุดิบกินไป 80% แล้วผลประกอบการเป็นยังไงบ้างในตอนนั้น
ขาดทุนเดือนละประมาณล้านนึง ทางคุณสมศักดิ์เขาก็เดินมาประชุม แล้วเขาก็พูดว่า เฮ่ย พวกคุณทำไมหน้าดำคร่ำเครียดกัน คุณสมศักดิ์เขาบอกว่า มันไม่ใช่หน้าที่พวกคุณที่ต้องมาเครียด นี่มันหน้าที่ผม หน้าที่พวกคุณคือทำยังไงก็ได้ให้มันมีคุณภาพ
แล้วเชื่อไหม วันนั้นพอฟังประโยคนั้นแล้วมันเกิดพลัง เพราะในช่วงแรกเราพยายามทำทุกอย่างให้ดีอยู่แล้ว สุดท้ายเราก็ฮึด พยายามหาดูช่องต่างๆ จนก็ต้องยอมรับจริงๆ ว่าต้นทุนในการทำบุฟเฟต์นานาชาติที่เปิดรูปแบบอย่างนี้ เราตั้งราคาผิดไป เราเลยเปลี่ยนราคาเป็น 888 บาท ในช่วงเวลานึง แต่ตอนนี้เราเริ่มที่ 999++ แล้วนะครับ
ตอนนั้นพอหลังจากเปลี่ยนราคา ตอนนั้นเราก็ไม่รู้เรื่องโซเชียลฯ เลย เราก็จ้างเอเจนซี ตอนนั้นก็มีหลงทางอยู่ จนสุดท้ายก็ต้องไปเรียนการทำโซเชียลมีเดียมาร์เกตติ้งเอง พอไปเรียนปุ๊บมันเป็นการเปลี่ยนโลกเลย จากคนที่ไม่รู้จักโซเชียลฯ มาก่อน เราได้เรียนรู้ เราได้เห็น เราเข้าใจแล้วว่า โซเชียลฯ คืออะไร โจทย์ของเราคือทำยังไงให้ลูกค้าเห็น ทำยังไงให้ขายได้ เราก็ทำในสไตล์ของเรา ปรากฏว่ายอดขายมันเปลี่ยนเลย
การที่คนรู้จักมากขึ้นในโซเชียลฯ ทำให้ธุรกิจดีขึ้นยังไงบ้าง
คือพอลูกค้าเยอะขึ้น food cost เราก็เริ่มลดลง บวกกับทีมงานของเราได้ดีไซน์เมนูอาหาร รูปแบบอาหารออกมาให้มันพอดี
ผมว่าอาหารนี่มันเป็นศิลปะนะ คือเราอยากให้ลูกค้าอิ่ม อันนี้แน่นอน แต่เวลาให้ลูกค้าตักเอง ส่วนใหญ่คือตักเยอะแล้วกินไม่หมด อันนี้ยังไม่ได้พูดถึงเรื่องความสะอาดด้วยนะ
เราเลยคิดว่า ถ้าอย่างนั้นเดี๋ยวเราตักให้ กำหนดให้ แต่ลูกค้ามากินได้ตลอดนะ มาเติมได้ตลอด ทำใหม่ๆ สดๆ อย่างถ้าเข้าไปที่ร้าน กุ้งเทมปุระเราทำใหม่ๆ ร้อนๆ เลย เราจะไม่ทอดทิ้งไว้ เราจะบอกลูกค้าว่าเดี๋ยวเราทอดให้ใหม่แล้วเราไปเสิร์ฟ คุณเห็นวิธีคิดไหม ถ้าเราทอด 3 ครั้ง 4 ครั้ง ต่อวันมันประหยัดกว่า แต่ผมมองว่าถ้าลูกค้าได้กินของอร่อยได้กินของร้อนๆ มันก็ดีกว่า อันนี้คือสิ่งที่เราคิด เหมือนสปาเกตตี้ เราผัดทีละจานนะครับ ทุกวันนี้ก็ยังทำแบบนั้นอยู่ หรือย่างเนื้อนี่เราไม่ย่างล่วงหน้านะ คืออาหาร Copper เราเรียกว่าคราฟต์บุฟเฟต์ ก็คือทำจานต่อจาน ทำที่ต่อที่
คือการทำบุฟเฟต์นานาชาติหลายที่ รวมถึงในโรงแรมส่วนใหญ่ เขาจะ pre-cooked หรือทำทิ้งเอาไว้ แล้วก็มาอุ่นมาวอร์ม แต่สำหรับผม เราทำไฟน์ไดนิงมา เราจะไม่ทำแบบนั้นเด็ดขาด เพราะมันเหมือนกับว่าอาหารมันตายไปแล้ว มันไม่มีชีวิต เชฟก็ถามว่าพี่บ้าหรือเปล่า ให้ผมมาทำเป็นร้อยจาน ทีละจานๆ
แล้วคุณโน้มน้าวเชฟยังไงให้ทุกคนเชื่อเหมือนกัน
ผมก็บอกว่า ก็ถ้าเราไม่ทำให้มันแตกต่างจากคนอื่นเราจะทำทำไม
ทีนี้มันก็พานคิดไปถึงประโยคที่มันจะขยายชื่อ Copper ผมก็คิดขึ้นมาได้เลยในวันนั้น คือคำว่า อร่อย เพราะแน่นอนอยู่แล้ว ร้านอาหารมันหนีไม่พ้นคำว่าอร่อย และสองคือ มันต้องคุ้มค่า แล้วร้านเราตกแต่งสวย เราให้อินทีเรียร์ระดับโลกซึ่งเป็นคนไทยมาออกแบบ มันเลยออกมาเป็น อร่อย คุ้มค่า แบบมีระดับกับ Copper Buffet
คำว่า อร่อย มันดูนามธรรมและนานาจิตตัง คุณทำยังไงให้ทุกคนเข้าใจตรงกัน
คำว่าอร่อยมันกว้าง แต่จากประสบการณ์ของเรา คำว่าอร่อยคือ ต้องพิถีพิถัน อย่างสมมติว่าเราใช้หมู กุ้ง ทุกคนก็ใช้หมู กุ้งเหมือนกัน แต่วิธีการคิด อันนี้สิที่สำคัญ ทำยังไงให้หมู กุ้ง มันอร่อย แล้วอุปกรณ์ก็สำคัญ เตาที่ต่างกัน ทำอาหารออกมาก็ไม่เหมือนกันนะ เช่น เราผัดสปาเกตตี้ เราจะผัดเหมือนกับผักบุ้งไฟแดงไม่ได้ นี่แหละคือการที่เราต้องเอาสิ่งที่ตัวเองเคยทำมาเป็นมาตรฐาน ซึ่งถ้าคนที่เคยทำงานกับผมมา รู้จักผมดี จะรู้ว่า ถ้าเป็นเกษมทำ ไม่ต้องห่วงเลย ร้านนี้ต้องไปกิน เพราะว่าเขาไว้ใจ ตอนที่ทำไฟน์ไดนิงลูกค้ากินโต๊ะละเป็นหมื่นเป็นแสน ลูกค้าบางคนไม่เคยเปิดเมนูนะ แค่โทรมาแล้วบอกว่า “เกษมจัดเมนูให้หน่อย” คือเกิดจากความเชื่อมั่นของลูกค้า แล้วก็ทำมาหลายปี อยู่ตรงนี้มานาน จนมาทำ Copper เพราะฉะนั้นการทำบุฟเฟต์ของ Copper ผมใช้คำว่าละเมียดละไม พิถีพิถัน
เหมือนคนส่วนใหญ่ที่ทำร้านบุฟเฟต์เขาจะเน้นปริมาณ แต่คุณเน้นความพิถีพิถัน
สิ่งที่เราทำมา ถ้ามันไม่ดี ปัจจุบันคงไม่มีใครเปลี่ยนมาทำบุฟเฟต์นานาชาติเยอะขนาดนี้ หรือบุฟเฟต์ที่มีความหลากหลายขึ้นมาขนาดนี้ บางที่ออกเมนูคล้ายๆ เรา ออกอะไรมาคล้ายๆ เรา จริงๆ เราเห็นแล้วก็รู้สึกดีที่เราเป็นต้นแบบ แต่การเป็นต้นแบบบางทีก็มีคนมาทักนะว่า “น้องๆ อีกที่นึงเขาทำอาหารเหมือนกันเลย ชื่อเหมือนกันเลย” เราก็ต้องบอก “อ๋อ ไม่ใช่ครับ เราไม่มีสาขาอื่น” เราก็เลยมองตรงนี้ว่า การเป็นผู้นำมันสนุกแต่ก็เหนื่อย เพราะเราคิดเยอะมาก
บางทีไปร้านขายจานที่ซื้อประจำ คนขายเขาบอกว่า พี่เกษม เมื่อสักครู่นี้มีร้านนึงเขามาซื้อจาน เขาบอกว่าจะเอาจานแบบร้าน Copper เลย จะทำแบบ Copper แล้วเขาก็เปิดเมนูให้ดู เราก็บอก อ๋อ โอเค (ยิ้ม) แต่ก็ดีนะครับ มันก็ทำให้วงการตื่นเต้นมากขึ้น เราได้เห็นผู้ประกอบการมีการพัฒนา
บางทีเป็นร้านที่เปิดคล้ายๆ กัน เวลาเจอกันเราก็แนะนำนะ ผมว่าการแบ่งปันคือสิ่งที่สนุก เพราะท้ายสุดลูกค้าเป็นคนเลือก ลูกค้าเขาไม่ได้มาร้านเราร้านเดียว แต่ถ้าเป็นไปได้เราก็อยากแนะนำให้ไปร้านพี่น้องเรา เพื่อนเรา ร้านที่มีมาตรฐานใกล้เคียงกับเรา เราอยากให้ร้านอาหารไทยมีมาตรฐานแบบที่ไม่ให้ชาวต่างชาติดูถูกเราได้
แล้วการคิดเมนูของ Copper เริ่มคิดจากตรงไหน
เวลาคิดเมนูของ Copper เราไม่ได้คิดเรื่องผลกำไรหรือต้นทุนมาก่อน แต่เราคิดว่า ถ้ามีเมนูนี้ ลูกค้าแฮปปี้ไหม เมนูนี้ลูกค้าเขาจะตื่นเต้นไหม เขาจะรู้สึกว่าเขาคุ้มไหม อันนั้นคือสิ่งที่เราหา สิ่งที่เราทำ วัตถุดิบบางอย่างที่เราใช้จากต่างประเทศ เราใช้ปริมาณที่เยอะแล้วเราต้องสั่งล่วงหน้า บางทีมีเงินอย่างเดียวก็ไม่สามารถซื้อได้นะครับ ตรงนี้แหละที่ยากมาก เพราะฉะนั้นตอนที่ทำ Copper แรกๆ ค่อนข้างเหนื่อยกับการหาวัตถุดิบ และเราใช้วิธีที่เหมือนกับที่เรียกว่า ทำไฟน์ไดนิง หรือ chef’s table ที่เสิร์ฟทีละหลายร้อยคนในเวลาเดียวกัน แถมวันนึงเสิร์ฟหลายๆ รอบ อันนี้คือสิ่งที่ยากมาก
ทำไม Copper ต้องขายเป็นรอบๆ
ตอนช่วงแรกเราก็ขายแบบวอล์กอิน แบบนั้นก็มีข้อดี แต่ข้อเสียก็มี อย่างเรื่องอาหารหรือการทำความสะอาด ตอนที่ลูกค้าเข้ามาในจำนวนที่มากๆ มันจะทำความสะอาดไม่ค่อยได้ ผมเลยคิดว่าถ้าเราทำเป็นรอบ เปิดเป็นรอบ เราได้ปิดร้านครึ่งชั่วโมง อาหารก็จะได้ทำออกมาใหม่ๆ โต๊ะก็ได้ทำความสะอาด
แรกๆ ผู้บริหารก็ไม่ได้เห็นด้วย ทุกคนก็ไม่เห็นด้วย ผมก็พยายามทำให้เห็น ช่วงนั้นพยายามทำทุกอย่าง ยอดขายก็ขึ้น ลูกค้าก็ขึ้น จากที่ขายได้เดือนนึง 7,000-8,000 คน ก็กลายเป็น 9,000 กลายเป็น 12,000 เป็น 16,000 เป็น 18,000 คน คือขึ้นไปเรื่อยๆ จนถึง 25,000 คนต่อเดือน
คุณเสิร์ฟวันละกี่รอบ
ถ้าวันธรรมดาเราเปิด 3 รอบ รอบละ 2 ชั่วโมง วันเสาร์-อาทิตย์ วันหยุดนักขัตฤกษ์นี่ 4 รอบ คือถ้าก่อนโควิดเราจะรับลูกค้าได้ที่รอบละ 300 ที่นั่ง แต่ ณ ปัจจุบันเราลดเหลือรอบละ 200 ไม่เกิน 210 ที่นั่ง ขนาดเราลดลงมาเหลือรอบละ 200 กว่าที่นั่งต่อรอบ แต่ลูกค้าบางท่านยังบอกว่าแคบอยู่นะ แต่เราเข้าใจลูกค้า เพราะยุคมันเปลี่ยน เราก็ต้องเปลี่ยน เพราะ Copper เราก็ไม่ได้ดื้อ เราฟังเสียงลูกค้ามาก
การลดที่นั่งลงไม่ส่งผลกับยอดขายเหรอ
ก็พอหลังจากช่วงโควิดมาแล้วเราต้องลดจำนวนที่นั่ง คุณคิดดูสิ แต่ก่อนเราเสิร์ฟ 300 ที่นั่ง นี่เราต้องลดไปรอบละ 100 ที่ ตีไปง่ายๆ ว่า รอบละแสนบาทที่หายไป วันนึงเปิด 4 รอบ เงินหายไปแล้ว 4 แสนบาท เดือนนึงมันจะเป็นเงินเท่าไหร่ เพราะฉะนั้นในหน้าที่ของการเป็นผู้บริหาร เราต้องคิดว่าจะทำยังไงดี เพราะเราเพิ่มที่นั่งก็ไม่ได้ด้วย
แล้วคุณทำยังไง
เราก็คิดว่า ถ้าอย่างนั้นเราทำราคาเพิ่มเป็นตัวเลือกดีกว่า ให้ลูกค้าได้มีชอยส์ ซึ่งตอนแรกก็ไม่มีใครเห็นด้วย ทุกคนก็คิดว่าใครจะมีเงิน ใครจะใช้เงินในช่วงเวลานี้ ธุรกิจไม่ดี เศรษฐกิจไม่ดี โควิดด้วย
ด้วยประสบการณ์ที่อยู่หลายๆ ประเภทธุรกิจ เราเลยมองว่าจริงๆ แล้วสัดส่วนของลูกค้า ที่ผมมองว่าเป็นบ่อน้ำมัน คือหมายถึงเราต้องดำน้ำ ปีนเขา ข้ามเขาไป เพื่อให้เจอบ่อน้ำมันบ่อเล็กๆ นี้ให้ได้ ถ้าตีเป็นเปอร์เซ็นต์คงประมาณ 5% ของคนทั้งหมด ซึ่งผมอยากได้คน 5% นี้มาเป็นลูกค้าของผม ซึ่งหลังจากนั้นมันก็เป็นจริง ถึงจำนวนที่นั่งน้อยลง แต่กลายเป็นว่ายอดขายเพิ่มขึ้น
บ่อน้ำมันที่ว่าคือลูกค้ากลุ่มไหน
ผมคิดว่าช่วงนั้นคนไทยอยากไปต่างประเทศแต่ไปไม่ได้ ของดีหากินลำบาก เราก็เลยหาวัตถุดิบดีๆ หาล็อบสเตอร์ หาวัตถุดิบจากญี่ปุ่น หรือแม้กระทั่งคาเวียร์จากฝรั่งเศสแบรนด์ที่เชฟมิชลินใช้ คือเราพยายามเอาวัตถุดิบที่ดีมาขาย คือถ้าคนที่ไม่เคยสัมผัสอะไรมา เขาอาจจะมองว่ามันจะขายได้เหรอ จะมีคนซื้อเหรอ แต่ด้วยประสบการณ์ เรามองว่าเรามีกลุ่มลูกค้าที่เข้าใจเรา
สมมติว่ามากิน Copper ถ้าเป็นแพ็กเกจใหญ่ 3,000 บาท ในราคาเดียวกันถ้าไปกิน chef’s table เขาอาจจะไม่อิ่ม เขาก็อาจจะมองเราเป็นอีกหนึ่งทางเลือก คือเราพยายามสร้างทางเลือกในตลาด อย่างที่ผมบอกว่าเป็นบ่อน้ำมันเล็กๆ นี้แหละ
ตอนนี้ Copper มีพนักงานกี่คน
ประมาณ 150 คน มีทั้งน้องๆ พาร์ตไทม์ นักศึกษา และพนักงานประจำ
ยากไหม ลูกค้าก็เยอะ พนักงานที่ต้องดูแลก็เยอะ
ผมว่าสิ่งที่มันยากคือการที่เราต้องสื่อสารกับน้องๆ กับทีมงาน แต่สิ่งที่รู้สึกภูมิใจคือรู้สึกว่าตัวเองโชคดีที่มีทีมงานที่แข็ง ที่เข้าใจ เพราะถ้าเราบอกว่าทิศทางเราคือเราต้องปฏิวัติ อันนี้ไม่ง่ายนะ เราต้องเปลี่ยนแปลงมายด์เซตทั้งของทีมงาน ผู้บริหาร และลูกค้าที่จะต้องเรียนรู้อะไรใหม่ๆ
เหมือนการจะทำอะไรแบบนี้ต้องใจแข็ง
ใช่ ต้องใจแข็งมาก ตอนเราเปิดจองเป็นรอบ เปิดจองล่วงหน้าแรกๆ ก็จะมีการต่อว่าเหมือนกันว่าทำไมไม่มีวอล์กอิน ซึ่งสิ่งที่ผมเปลี่ยนมันมีจุดเปลี่ยน คือเวลาที่เราเห็นลูกค้าพาคุณพ่อคุณแม่มา พาผู้ใหญ่ที่บ้านที่นั่งวีลแชร์มา คุณคิดดูสิว่าถ้าเขาตั้งใจพาคนที่บ้านมาแล้วร้านเต็มจะทำยังไง ตรงนี้ทำให้ผมคิดเลยว่า เราต้องเปลี่ยนแล้ว คือผมคิดแทนว่าถ้าเป็นตัวผมเอง เหมือนผมไปดูหนัง ผมไปดูตามรอบ ซื้อตั๋วล่วงหน้า ได้ดูแน่ๆ อันนี้ก็เหมือนกัน เหมือนการจองรอบบุฟเฟต์ คือผมคิดจากการเอาอารมณ์นั้นเป็นตัวตั้ง แต่เรารู้ดีว่าการเปลี่ยนแปลงแบบนั้นมันไม่ได้ง่าย เพราะความเคยชิน
แรกๆ นี่โดนเละเลย แต่คือเราคิดว่าสิ่งที่เราทำเราตั้งใจดี เราไม่ได้ต้องการทำเพื่อผลประโยชน์เรา เราอยากให้ลูกค้าที่เขามาเขาได้ที่แน่ๆ เหมือนดูหนังน่ะครับ คุณจองรอบเที่ยงคุณก็อาจจะมาถึงก่อนรอหนังฉายสักครู่นึง หรือถ้าเป็นรอบเที่ยงแต่คุณมาบ่ายโมง คุณก็มีเวลากินแค่ชั่วโมงเดียวนะ
แต่ท้ายที่สุด มันคงไม่มีอะไรที่ถูกที่สุด ดีที่สุด แต่ภาพรวมคือ ทำแล้วลูกค้าส่วนใหญ่เขาพึงพอใจ คือเราก็พยายามทำให้ผิดให้น้อยที่สุด ให้คนไม่พอใจน้อยที่สุด
คุณคิดว่าทำไมลูกค้าที่เคยกิน Copper แล้วถึงกลับมากินซ้ำอีก
ผมเชื่อว่าที่เขากลับมาก็เพราะเขาชอบนั่นแหละครับ แต่แน่นอนเวลาที่เราทำอะไรสักอย่าง ก็มีทั้งคนที่ชอบและไม่ชอบ อะไรที่คนไม่ชอบเราก็พยายามศึกษาพยายามปรับเปลี่ยน เราก็ดูว่าอันไหนที่เราปรับได้เราก็ปรับ อันไหนที่เปลี่ยนแปลงไม่ได้เราก็เข้าใจ บางทีรสชาติแบบนี้ วิธีแบบนี้ ลูกค้าก็อาจจะไม่ชอบ แต่เราก็ต้องเลือก แต่ในการเลือกมันก็ไม่ง่าย จนที่ผ่านมาเราก็พยายามปรับให้ดีที่สุด จนถึงตอนนี้ลูกค้าก็จองเต็มล่วงหน้าทุกรอบ
เราโชคดีที่มีอินฟลูเอนเซอร์หลายๆ ท่านแวะเวียนมาที่ร้านเราเรื่อยๆ เพิ่มการมองเห็น เพิ่มการรับรู้ คือถ้าร้านเราดีแต่ไม่มีใครเห็น มันก็จะเหมือนกับเวลาเรามีแฟนแต่เราไม่ได้เจอเขา เรามัวแต่ไปเจอคนอื่น สุดท้าย แฟนเราก็อาจจะหายไป แล้วเราก็ไปมองคนใหม่ เหมือนกันกับร้านอาหาร ผมว่าทุกวันนี้ร้านอาหารไหนที่ไม่มีตัวตนในโซเชียลฯ เหนื่อยนะครับ โอเค อาจจะมีบ้างบางร้านที่อยู่ได้ แต่ผมก็ว่ามันน้อย
คือปัจจุบันนี้ขอให้ร้านเราได้ถูกมองเห็น อย่างถ้าร้านเราดีแล้ว อร่อยแล้ว บรรยากาศดี แล้วถ้าทำให้คนเห็นด้วย นั่นแหละโอเค แต่ถ้าคนไม่เห็น อันนี้เหนื่อยนะ พอเขาไปเห็นคนอื่น เขาจะปันใจ คือเราเล่นกับกิเลสคน เราพยายามหากิเลสคนให้เจอว่าคนเราชอบแบบไหน
คุณเปรียบการทำร้านอาหารเหมือนการจีบผู้หญิง
แน่นอน เวลาเราจีบผู้หญิงเราก็มองว่าผู้หญิงคนนี้เขาสไตล์ไหน แล้วเราอยากให้เขามาหาเรา แถมอยากให้มาบ่อยๆ ด้วยนะ เพราะฉะนั้นตอนเราบรีฟพนักงานเราบอกเลยว่า น้องเห็นไหม ลูกค้ารอข้างนอก 200 กว่าคน เขาต้องจ่ายเงินล่วงหน้า แถมจองก็ยาก มาถึงก็ต้องมาต่อแถว มานั่งรอเวลาเข้าอีก เพราะฉะนั้นถ้าเขาไม่ต้องการอะไร เราอย่าทำ อะไรที่เราสามารถทำให้เขาประทับใจได้ เราทำเถอะ ถ้าเข้ามาในร้านแล้วมีปัญหาให้เคลียร์ในร้านให้เสร็จ อย่าให้ไปแก้นอกร้าน
ซึ่งจริงๆ ในร้านเราจะมีไมค์ เพื่อให้น้องๆ ได้บอกลูกค้าว่า หากมีปัญหาอะไรให้แจ้งได้เลยในร้าน ถ้าบอกในร้านก็จะแก้ไขให้ได้ทันท่วงที แต่ถ้าไปบอกนอกร้านก็อาจจะต้องใช้เวลานิดนึง ซึ่งส่วนใหญ่ลูกค้า Copper น่ารัก มีอะไรก็จะบอกเราในร้าน
ช่วงโควิดที่ผ่านมา ที่เปิดร้านไม่ได้คุณทำยังไง
ตอนนั้นถามตัวเองเหมือนกันว่าจะทำยังไง ถ้าหยุดเท่ากับรายรับเป็นศูนย์ เทียบกับความสำเร็จในอดีตที่เราเคยขายวันละล้านบาท ไหนจะค่าใช้จ่าย เงินเดือนพนักงานเดือนๆ นึง 3 ล้านกว่าบาท เราจะเอาเงินที่ไหนจ่าย เพราะฉะนั้นหยุดไม่ได้ เราก็คิดถึงเดลิเวอรี แต่เราก็ไม่เคยทำ ณ วันนั้นมันเป็นเรื่องใหญ่มาก แต่เราก็ตั้งสติเลย แล้วรีบไปแมคโคร ไปซื้อกล่องมาก่อนเลย ตอนนั้นยังไม่รู้นะว่าจะทำอะไร แต่ไปซื้อกล่องกับถุงมาก่อน แล้วมาประชุมพนักงานกับทีมหุ้นส่วนว่าเอายังไง หยุดไหม ถามน้องๆ ในร้านว่าหยุดไหม ทุกคนเงียบ
ผมก็บอกว่าเอางี้ ถ้าหยุดเราก็ไม่ได้เงินกันเลยนะ แต่ถ้าไปต่อเราก็ยังไม่รู้จะไปยังไง งั้นเรามาลองทำอาหารดูกันเลยแล้วกัน ทำอาหารทุกเมนูแล้วปล่อยทิ้งไว้ 30 นาที 40 นาที คือตอนนั้นเราไม่รู้ว่าอาหารเมนูไหนที่ทำแล้วสามารถใส่กล่องแล้วให้ลูกค้าไปกินที่บ้านได้ ตอนแรกเราคิดว่าทำได้ทุกอย่าง แต่ในความเป็นจริง บางอย่างทำแล้วใส่กล่องไป แล้วเปิดกล่องมาอีกทีนึง มันไม่ได้
พอเราประมวลผลแล้วว่าเมนูไหนทำได้ไม่ได้ เราก็ไปคุยกับ Hungry Hub ซึ่งผมบอกเลยว่า Hungry Hub เป็นแบรนด์ที่ช่วยเหลือเราทุกวิกฤตตั้งแต่ตอนเราเปิดจองโต๊ะแล้วจองไม่ได้มาจนถึงช่วงโควิด แล้วเราก็เรียกประชุมพนักงานทุกแผนก รวมถึงพนักงานในออฟฟิศด้วย ถามว่าใครมีรถบ้าง รถยนต์กี่คัน รถมอเตอร์ไซค์มีกี่คัน ทุกคนต้องมาเป็นไรเดอร์
แล้วเราก็ไลฟ์เลยนะครับ ให้ลูกค้าเห็นภาพ เห็นความสะอาดของเราตั้งแต่ต้นทาง ถึงปลายทาง คือเห็นเหมือนตอนเปิดร้านเลย ไลฟ์ให้เห็นกันไปเลยว่าย่างเนื้อย่างเหมือนตอนเปิดร้านนะ เราก็ทำแบบนี้ไปเรื่อย จากเดิมที่คิดว่าถ้าหยุดจะรายได้เป็นศูนย์ เราก็ทำจนเรามีรายได้ถึงแปดหลักต่อเดือนในช่วงโควิดที่ผ่านมา
ลูกค้าที่ซื้อแบบเดลิเวอรีเป็นลูกค้ากลุ่มเดิมของ Copper ไหม
การขายเดลิเวอรีของเรา ทำให้เราได้ลูกค้ากลุ่มใหม่ๆ เยอะ เช่น ลูกค้า coperate ที่ขอสั่งเรา 300 ชุดบ้าง 200 ชุดบ้าง แล้วสั่งทีไม่ได้สั่งชุดละ 500-600 บาทนะครับ สั่งทีพันกว่าบาท บางรอบขอ 500 ชุด กลายเป็นว่าเราเจอกลุ่มลูกค้าที่เขาไม่เคยมากินที่ร้านเรา แต่พอมีเดลิเวอรีแล้ว เขาได้ลองกิน พอสถานการณ์กลับมาเป็นปกติ เขาก็มาเป็นลูกค้า เดินมากินที่ร้านเลย
หลักการที่สำคัญของการทำร้านบุฟเฟต์ของคุณคืออะไร
แน่นอน การทำร้านอาหารต้องคิดว่า ทำยังไงให้ขายได้ ลูกค้ากลับมาใช้บริการ และโจทย์ของ Copper คือทุกๆ เดือนต้องหาลูกค้าใหม่ 90% ถามว่าทำไมต้อง 90% คือคุณอย่าลืมนะครับว่าเวลาเราไปกินอาหารสักที่ ถ้าเป็นร้านแบบ a la carte ปีนึงเราไปกี่ครั้ง แล้วบุฟเฟต์ล่ะ บางทีเราไปแค่ปีละครั้งเท่านั้นเอง แล้วเวลาเราไปบุฟเฟต์เราจะกินเยอะ มันจะมีความเบื่อ แต่เรามีดาต้าเบสนะครับ สุดท้ายแล้ว ลูกค้าที่มาใช้บริการเรามากสุด ปีนึง 50-60 ครั้ง ไล่ไปจนถึง 40, 30, 20 ครั้ง ต่อปี ถามว่าเพราะอะไร
เพราะสมมติเรามี 100 เมนู ลูกค้าอาจจะกินสัก 90 เมนูในช่วงแรกๆ แต่เมื่อเขายิ่งมาซ้ำๆ เรื่อยๆ เขาจะรู้อยู่แล้วว่าเขาชอบอะไร สัก 20-30 เมนู เขาพอแล้ว แต่ขอให้ได้มากิน
แล้วเวลาเราคิด เราคิดว่าอยากให้ลูกค้ากินของดี กินของอร่อย เราอยากให้ลูกค้าวิน พอลูกค้าวินยอดขายก็เพิ่ม บริษัทก็มีผลกำไร บริษัทก็วิน พอบริษัทวินลูกน้องทุกคนก็จะมีความเป็นอยู่ที่ดี พนักงานก็วิน
คือสุดท้ายเราต้องทำให้ทุกคนวินหมด
คุยกับ ‘NEIGHBORS’ เอเจนซีโฆษณาที่ทำงานตอบโจทย์สินค้าที่ต้องใช้การตัดสินใจซื้อสูงโดยเฉพาะ
มีเดียเอเจนซี, ครีเอทีฟเอเจนซี, ดิจิทัลเอเจนซี
เรามักได้ยินคำเหล่านี้ต่อท้ายชื่อบริษัทเอเจนซีโฆษณาเพื่ออธิบายถึงความเชี่ยวชาญในสายงานที่ต่างกันออกไปของแต่ละบริษัท กระทั่งไม่นานมานี้เราได้รู้จักกับ Boutique Agency ที่มีแนวทางการทำงานที่ตอบโจทย์สินค้าที่มีความเป็น ‘high involvement’ โดยเฉพาะ
แปลความหมายกันตามพจนานุกรมคำว่า high involvement product หมายถึงผลิตภัณฑ์ที่มีส่วนร่วมสูง แต่หากแปลกันตามความหมายในเชิงการตลาด high involvement product หมายถึงสินค้าที่ต้องอาศัยการตัดสินใจซื้อเป็นเวลานาน กว่าจะจ่ายเงินแต่ละครั้งต้องไปหาข้อมูล ศึกษา เปรียบเทียบราคา ไม่ว่าจะเป็นบ้าน รถ ประกัน หรือผลิตภัณฑ์ทางการเงิน ซึ่งตรงข้ามกับ low involvement product ที่หมายถึงสินค้าจำพวก สบู่ ผงซักฟอก ขนม ไอศครีม หรือของใช้ในชีวิตประจำวันทั้งหลายที่แค่เห็น หยิบใส่ตะกร้า ก็ใช้เวลาไม่นานในการนำมันไปจ่ายเงิน
โดยเอนเจนซีโฆษณาและการตลาดที่ที่เราพูดถึงคือ ‘NEIGHBORS’
NEIGHBORS ก่อตั้งมาจากทีมงานที่แต่ละคนล้วนเคยทำงานอยู่กับ high Invovlement มายาวนานหลายปีจากทั้งฝั่งแบรนด์เองและจากฝั่งเอเจนซี่ที่ได้ดูแล Account ประเภทนี้มามากมาย ทำให้มีประสบการณ์ในแง่การคิดกลยุทธ์ การสร้างแบรนด์ การทำมาร์เก็ตติ้ง ฯลฯ มาจนครบลูป
ผลงานจากไอเดียของ NEIGHBORS กลายเป็นส่วนสำคัญที่ช่วยให้ลูกค้าของเขาปิดดีลสินค้าที่ใช้การตัดสินใจซื้อสูงไปได้แล้วมากมาย
ด้วยนิยามของ NEIGHBORS ที่ต่างออกไปจากเอเจนซีโฆษณาที่อยู่ในตลาด รวมถึงความสงสัยใคร่อยากจะรู้ว่าการทำโฆษณาหรือมาร์เก็ตติ้งที่จูงใจให้คนคนนึงตัดสินใจซื้อของที่มีมูลค่าเป็นแสนเป็นล้านได้นั้นเป็นยังไง เราจึงชักชวน วรสิทธิ์ พาณิชสุสวัสดิ์ COO หรือ Chief Operating Officer แห่ง NEIGHBORS มาพูดคุยกันถึงกลยุทธ์ วิธีคิด ความเชื่อ ของเอเจนซีแห่งนี้
First Touch Point
หากการทำมาร์เก็ตติ้งต้องมีการออกแบบ customer journey ที่หมายถึงเส้นทางในการพาผู้บริโภคไปเจอกับจุด touch point ต่างๆ ของแบรนด์ ตั้งแต่เห็น-รู้จัก-กระทั่งตัดสินใจซื้อ การพูดคุยระหว่างเรากับวรสิทธิ์ในครั้งนี้ก็เป็นเหมือน journey ที่คล้ายว่าเขาได้พาเราเดินทางไปรู้จักและเข้าใจถึงวิธีคิดวิธีทำงานจนทำให้ NEIGHBORS กลายเป็นส่วนสำคัญที่ช่วยปิดดีลให้กับสินค้าราคาสูงไปแล้วมากมาย
Touch point แรกที่เขานำพาเราไป คือจุดเริ่มต้นของ NEIGHBORS
“ด้วยแบ็กกราวนด์ของ founder แต่ละคนที่มีประสบการณ์ในวงการอสังหาฯ และเอเจนซี่กันมา เราก็เลยรวมตัวกันทำ NEIGHBORS เพราะคิดว่าถ้าเราเริ่มจากการลงลึกศึกษาการขายบ้านหรือคอนโดซึ่งเป็นสินค้าที่มีความเป็น high involvement มากๆ ได้ การศึกษาวิธีการขายสินค้าอื่นก็น่าจะมีความเป็นไปได้สำหรับพวกเราด้วยเช่นกัน” วรสิทธิ์ย้อนเล่าถึงที่มา
และเมื่อการตัดสินใจซื้อสินค้า high involvement ในแต่ละครั้งของผู้คนนั้นมีความสลับซับซ้อน การทำโฆษณาให้กับสินค้าประเภทนี้จึงไม่ใช่แค่การครีเอตชิ้นงานเอาไปยิงโฆษณาแล้วก็จบ แต่ยังต้องผ่านกระบวนการคิดอย่างเป็นขั้นเป็นตอน ออกแบบ customer journey ผ่านกลยุทธ์ที่เรียกว่า full-funnel marketing
สำหรับคนที่ทำงานในสายการตลาดหรือโฆษณาคงจะคุ้นชินกับคำนี้กันเป็นอย่างดี full-funnel marketing คือการเปรียบกลยุทธ์การตลาดเป็นเหมือนลักษณะของกรวยที่จะค่อยๆ คัดกรองผู้คนจนทำให้เจอคนที่จะมาเป็นลูกค้าตัวจริงได้ในที่สุด
ในชั้นแรกจะเป็นการสร้าง awareness ให้ผู้บริโภคได้รับรู้เกี่ยวกับแบรนด์ก่อน เมื่อรู้จักแล้วก็จะลงมาสู่ ชั้นต่อมาคือ interest หรือทำให้คนรู้สึกเกิดความสนใจ พอเกิดความสนใจแล้วก็จะไหลลงไปสู่ ชั้นถัดไปคือ consideration ที่ต้องจูงใจให้ผู้บริโภคผ่านไปยังกรวยชั้นสุดท้ายคือ conversion หรือหมายถึงการตัดสินใจซื้อในที่สุด
Second Touch Point
สำหรับสินค้าที่เป็น high involvement หัวใจสำคัญอีกอย่างที่จะนำพาลูกค้าเดินทางจากขั้นการรับรู้แบรนด์ไปจนถึงขั้นการตัดสินใจซื้อ คือการหา ‘human value’ ระหว่างตัวสินค้ากับผู้คนให้เจอ
“human value เป็นเหตุผลสำคัญในการตัดสินใจซื้อสินค้าที่เป็น high involvement อย่างมาก พอเข้าใจ human value ก็ทำให้เราวิเคราะห์กลยุทธ์ทำการตลาดไปหาคนที่คิดว่าจะเป็นผู้ซื้อได้ และ human value ระหว่างสินค้ากับผู้คนก็จะตอบสนองต่อกันได้ดีหากภาพของสินค้าที่เรานำเสนอไปนั้นชัดเจนและตรงกับสิ่งที่เขามองหาอยู่”
ยกตัวอย่างให้เห็นภาพ เช่นสินค้าสองอย่าง มีราคาเท่ากัน คุณสมบัติพื้นฐานเหมือนกัน ดูเผินๆ คนอาจจะคิดว่าลูกค้าที่มาซื้อก็คงเป็นคนกลุ่มเดียวกัน แต่ความจริงไม่ใช่แบบนั้น เพราะแม้จะราคาเท่ากัน คุณสมบัติพื้นฐานเหมือนกัน แต่โฟกัสที่ Human Value ที่ต่างกัน การดีไซน์แบรนด์และโปรดักต์ก็จะตอบโจทย์ของคนแต่ละคนที่แตกต่างกันออกไป
เพราะฉะนั้นการทำโฆษณาสินค้า 2 ตัวนี้โดยกำหนดรายละเอียดของกลุ่มเป้าหมายแบบเดียวกัน แต่ผลลัพธ์ที่ได้นั้นก็อาจให้ผลที่ต่างกัน
“ถ้าเราหา human value ไม่เจอ ยิงโฆษณาไปยังคนที่ไม่ได้มี human value กับสินค้า นอกจากจะขาดประสิทธิภาพแล้ว โฆษณาของเราก็อาจทำให้เขาเกิดความรำคาญ จนเป็นความรู้สึกที่ไม่ดีกับตัวแบรนด์ได้
“อย่างการที่เรามานัดเจอกันที่ร้านนี้ (ย่านเอกมัย) ทั้งๆ ที่แถวออฟฟิศผมก็มีร้านกาแฟมากมาย ก็อาจเพราะว่าบรรยากาศของร้านเหมาะกับบทสนทนาของเราในครั้งนี้ ผู้คนไม่จอแจจนเกินไป ทำให้เราคุยกันได้แบบสบายๆ ไวบ์กำลังดี บทสนทนาลื่นไหล ถ่ายภาพสวย กาแฟก็อร่อย
ซึ่งนี่ก็อาจหมายความว่าร้านนี้ Capture Human value ของผม ณ เวลานี้ได้ เราก็เลยได้มานั่งคุยกันอยู่ตรงนี้”
Third Touch Point
เมื่อการทำมาร์เก็ตติ้งให้กับสินค้าที่เป็น high involvement มีความสลับซับซ้อน การทำงานของ NEIGHBORS จึงไม่ใช่แค่ไปบอกลูกค้าให้มาซื้อสื่อ หรือบอกว่าใช้งบเท่านั้นเท่านี้แล้วจะได้เอนเกจเมนต์กลับไปเท่าไหร่ เพราะยอดขายอาจไม่ได้แปรผันตามยอดที่แสดงในออนไลน์เสมอไป
วิธีทำงานของ NEIGHBORS จึงเป็นเหมือนการเข้าไปเป็นคู่คิดกับลูกค้า ลงไปวิเคราะห์กลยุทธ์ด้วยกันอย่างลงลึก
แม้จะดูเป็นเรื่องยาก อาศัยขั้นตอนหลากหลาย แต่วรสิทธิ์ก็ไม่ได้มองเป็นอุปสรรค มันตรงกันข้ามเลยด้วยซ้ำ
“แบบนี้สิการทำงานมันถึงจะสนุกและได้ผลลัพธ์ที่ดี เพราะเราได้วิเคราะห์ได้หา human value ของลูกค้า ได้มานั่งหาว่าใครกันนะคือคนที่จะมาซื้อสินค้าราคาหลักล้านจนถึงร้อยล้านเหล่านี้”
การทำงานของ NEIGHBORS จะเริ่มจากการเข้าไปคุยกับลูกค้าว่าสินค้าเป็นยังไง ลูกค้าต้องการให้เข้าไปช่วยดูแลในพาร์ตไหน แบรนด์ดิ้ง มาร์เก็ตติ้ง หรือโฆษณา พอได้โจทย์มาเสร็จก็ไม่ใช่ว่าจะลงมือทำทันที
แต่ยังต้องดูว่าโจทย์นั้นมันตรงกับสิ่งที่ลูกค้าต้องการจริงๆ ไหม
พูดให้เห็นภาพคือ NEIGHBORS ไม่ได้แค่ทำตามสั่งเท่านั้น แต่ยังทำหน้าที่สำคัญคือการอ่านว่าสิ่งที่ลูกค้าต้องการจริงๆ นั้นคืออะไร
เมื่อต้องทำงานชิ้นหนึ่ง ถ้ายกตัวอย่างเป็นงานอสังหา พวกเขาจะเริ่มตั้งแต่ไปประเมินโลเคชั่นที่โครงการนั้นตั้งอยู่ หา human value ระหว่างตัวสินค้ากับผู้คนให้เจอ เอาข้อมูลและสถิติที่มีมาช่วยวิเคราะห์ว่าสามารถทำออกมาเป็นอะไรได้บ้าง แล้วค่อยไปดูเรื่องข้อจำกัดว่าลูกค้าพร้อมจะไปกับพวกเขาได้มากแค่ไหน จากนั้นก็ค่อยคิดออกมาเป็นกลยุทธ์นำเสนอให้ลูกค้า แล้วก็ทำงานร่วมกัน มีการ follow-up กันตลอดเวลา
“ขอลองยกตัวอย่างงานที่ไม่ใช่อสังหาฯ บ้างแล้วกัน มีเคสนึงเราเคยทำแพ็กเกจเกี่ยวกับสุขภาพให้กับโรงพยาบาลเปิดใหม่แห่งหนึ่ง เคสนี้เราทำตั้งแต่แบรนด์ดิ้งตอนเปิดโรงพยาบาลเลย เราสื่อสารให้คนฟีลกู้ดกับเรื่องสุขภาพ ซึ่งลูกค้าก็ทำแพ็กเกจตรวจสุขภาพออกมาสองราคาคือ 1,900 บาท กับ 7,900 บาท ผลปรากฏว่าแพ็กเกจที่เป็น 7,900 บาทขายดีกว่าเยอะมาก เพราะอย่างที่บอกเราเน้นสื่อสารให้คนรู้สึกฟีลกู้ด และตรงกลุ่ม เป้าหมายที่ใส่ใจเรื่องสุขภาพ ไม่ได้สื่อสารบนการเจ็บป่วย หรือโปรโมชั่นลดราคา พอผลตอบรับ 7,900 ขายดีกว่าเราก็เลยคุยกับลูกค้าว่าถ้างั้นเดี๋ยวเราเอางบที่มีมาดันตัวแพ็กเกจ 7,900 นี้เพิ่มนะ แล้วค่อยๆ ลดงบส่วนที่เป็น 1,900 ลง แคมเปญนี้ลูกค้าตั้งยอดเอาไว้ที่ 4 ล้านบาท แต่จากการทำงานร่วมกันสุดท้ายแล้วยอดขายของแคมเปญนี้ก็จบที่ 9 ล้านบาท” เขายกตัวอย่าง
“ซึ่งอันนี้เป็นข้อดีเหมือนกันถ้ามีลูกค้ามาให้เราคิดตั้งแต่ต้นจนจบ ตั้งแต่แบรนด์ดิ้ง มาร์เก็ตติ้ง ไปจนถึงโฆษณา พอเราได้คิดแบบ full loop ก็จะทำให้เราออกแบบ customer journey ของลูกค้าได้ดีขึ้น”
Fourth Touch Point
คุณสมบัติที่สำคัญและจำเป็นในการคิดกลยุทธ์การขายสินค้าที่เป็น high involvement คือความเข้าใจในกลไกธุรกิจและ human value ของลูกค้า ซึ่งคุณสมบัตินี้ล้วนมีอยู่ในตัวบุคลากรของ NEIGHBORS ไม่ว่าจะมีมาตั้งแต่วันแรกที่เข้ามาทำงานหรือปลูกฝังในภายหลัง
“ถ้าเริ่มเข้ามาทำงานที่นี่ สิ่งแรกที่ต้องมีเลยคือทัศนคติที่ดีที่อยากจะเรียนรู้ นอกนั้นผมว่ามันฝึกกันได้หมด อย่างตัวผมเองก็ไม่ได้เรียนจบด้านนี้มาโดยตรง งานแรกที่ทำก็ไม่ได้เกี่ยวกับวงการอสังหาฯ แต่ก็มีโอกาสและสนใจในสเน่ห์บางอย่าง จนได้เข้ามาทำงานในวงการนี้ แล้วก็มีหัวหน้าที่ดีมากๆ คอยสอน ก็ค่อยๆ เรียนรู้ไปกับเขา จนวันนี้มีโอกาสได้ส่งต่อสิ่งเหล่านี้ และกลายมาเป็นภาพของ NEIGHBORS อย่างที่เห็นในทุกวันนี้ได้
“มีน้องๆ หลายคนในบริษัทที่ไม่ได้มีแบ็กกราวนด์เรื่องอสังหาฯ หรือ High Involvement Product เลย แต่เขาก็เรียนรู้กัน แล้วทุกวันนี้ก็กลายเป็นที่ปรึกษาช่วยลูกค้าได้แบบ full loop ทั้งเรื่องแบรนด์ดิ้ง, มาร์เก็ตติ้ง ไปจนถึงภาพรวมของตลาด”
นอกจากการวิเคราะห์ตลาด อ่านลูกค้าให้ขาด อีกทักษะสำคัญที่วรสิทธิ์มักจะเน้นย้ำกับพนักงานอยู่เสมอคือการเป็นที่ปรึกษาที่ดีของลูกค้า
“สกิลพื้นฐานที่เราฝึกให้พนักงานทุกคนที่นี่ต้องมีคือมายด์เซตของการเป็นที่ปรึกษา ต้องไปพูดคุยทำความเข้าใจและให้คำปรึกษาที่ดีกับเขา มันเลยเป็นที่มาของการใช้ชื่อเอเจนซีว่า NEIGHBORS เพราะเราอยากเป็นเพื่อนบ้านที่ดีให้กับลูกค้า”
Fitfth Touch Point
นับตั้งแต่ NEIGHBORS เปิดบริษัทมาจากเอเจนซีเล็กๆ ขยับขยายจนกลายมาเป็นบริษัทที่มีขนาดกลาง มีพนักงานจำนวนไม่น้อย แต่อัตราการย้ายงานของพนักงานที่นี่กลับมีเฉลี่ยเพียงปีละคนเท่านั้น ซึ่งนี่ถือเป็นจำนวน turnover rate ที่น้อย สำหรับคนในสายงานเอเจนซีโฆษณาที่มักจะมีการโยกย้ายเปลี่ยนงานกันอยู่บ่อยๆ
สิ่งที่น่าสนใจคืออะไรทำให้องค์กรหนึ่งสามารถรักษาบุคลากรในทีมไว้ได้ยาวนาน ท่ามกลางยุคสมัยและวงการที่การเปลี่ยนงานเป็นเรื่องปกติ
“มันเริ่มมาตั้งแต่สเตปการ recuit เลย อย่างแรกเลยทุกคนที่ถูก recuit เข้ามาจะต้องเข้าใจก่อนว่าเราจะโตไปแบบมีสเตปนะ ไม่ใช่โตแบบข้ามสเตปไปเลย เพราะงานของพวกเราก็เหมือนกับสินค้า high involvement ที่ต้องใช้เวลาค่อยๆ เรียนรู้ ค่อยๆ ปูพื้นฐานไปจนมันแข็งแรง กว่าลูกค้าจะไว้ใจ เชื่อ และรับฟังในการเสนอสิ่งต่างๆ รวมถึงการซัพพอร์ตเขาในเรื่องความรู้ รายได้ และ career path ที่ให้เขาเติบโตได้เรื่อยๆ
“ผมมองว่าอีก 3 ปีข้างหน้า NEIGHBORS จะแข็งแกร่งขึ้นกว่านี้อีก เพราะเราเห็นศักยภาพของคนที่เรามีอยู่จริงๆ ว่าเขาไปได้ไกลที่เป็นอยู่ในตอนนี้อีกมาก
“สุดท้ายการจะทำให้คนในองค์กรมี carreer path ที่เติบโตไปเรื่อยๆ ก็ย่อมต้องมาจากองค์กรที่เติบโตด้วยเช่นกัน”
Sixth Touch Point
ในวันที่เทคโนโลยีเข้ามาลดบทบาทของธุรกิจตัวกลาง ทั้งยังทำให้บริบทของโฆษณาแตกแขนงรูปแบบออกไปอีกมากมาย กระนั้นวรสิทธิ์ก็ยังมองว่าธุรกิจเอเจนซีนั้นยังมีความสำคัญอยู่และยังมีโอกาสทางธุรกิจอีกมาก
“เอเจนซีจะถือข้อมูลของตลาดเอาไว้เยอะ สามารถช่วยลูกค้าวิเคราะห์ธุรกิจได้อีกมาก แต่ละคนแต่ละหน่วยงานก็มีความถนัดที่ต่างกันออกไป ลูกค้าเองก็จะเชี่ยวชาญข้อมูลในธุรกิจของเขา ส่วนเราก็จะเห็นภาพรวมของอุตสาหกรรม แล้วพอลูกค้าต้องดูภาพภายในองค์กรเยอะๆ บางครั้งเขาก็อาจจะไม่ได้มีเวลาออกมามองภาพรวมข้างนอก ยิ่งกับธุรกิจที่มีขนาดของตลาดใหญ่ก็มักจะใช้เอเจนซีในการเข้าไปช่วยงานอยู่แล้ว ผมเลยมองว่าอย่างไรแล้วเอเจนซีก็ยังคงเป็นธุรกิจมีความสำคัญอยู่”
ส่วนในแง่ของโฆษณา แม้จะแตกแขนงรูปแบบไปมากขนาดไหน แต่หลักการทำโฆษณาที่ดีของเขาก็ยังคงไม่เปลี่ยนไป ไม่ว่าจะเป็น การทำหนังแบบดั้งเดิม,ป้ายบิลบอร์ด, การทำ Digital Ads, การใช้ Influencer หรือ จะเป็นคอนเทนท์มาเก็ตติ้ง
“ผมคิดว่าโฆษณาที่ดีต้องมาจากแผนการตลาดที่วิเคราะห์มาดี เพื่อที่มันจะได้ตอบโจทย์กลับไปยังวัตถุประสงค์ที่ลูกค้าตั้งใจไว้จริงๆ สะท้อนกลับมายังตัวแบรนด์ได้
“ไม่ว่าโฆษณาชิ้นนั้นจะได้รางวัลหรือไม่ก็ตาม”
จากที่ได้เล่ามาทั้งหมด จะเห็นว่าการทำการตลาดให้กับสินค้าที่เป็น high involvement นั้นไม่ใช่เรื่องง่ายแต่ยังต้องอาศัยประสบการณ์และความเข้าใจอย่างลงลึกถึงจะสามารถนำพาให้คนที่เห็นโฆษณากลายมาเป็นลูกค้าที่ตัดสินใจซื้อได้ ซึ่งหากใครสนใจอยากจะเรียนรู้เรื่องการทำการตลาดให้สินค้า high involvement มากขึ้นก็ลองเข้าไปดูรายละเอียดเพิ่มเติมได้ที่ neighbors.co.th
พวกเขารอที่จะเป็นเพื่อนบ้านที่ดีให้กับพวกคุณอยู่
หยิน-หยางในธุรกิจ 121 ปีของ ‘คั้นกี่น้ำเต้าทอง’ ผู้สืบทอดตำนานน้ำขมที่ลือนาม
ที่สุดของความขม โคตรขม ขมปี๋ติดปากติดคอ คือกิตติศัพท์ของน้ำขมร้อยปีที่เลื่องชื่อของคั้นกี่น้ำเต้าทอง
หน้าร้านของคั้นกี่น้ำเต้าทองตั้งอยู่ที่เยาวราชมา 121 ปี โดดเด่นด้วยน้ำเต้าทองคู่ตั้งเด่นกลางร้าน ขายน้ำขม-น้ำหวานสูตรเก่าแก่ มีสรรพคุณรักษาอาการร้อนใน บำรุงสมดุลธาตุในร่างกาย สูตรน้ำขมแก้หยางสูง ส่วนน้ำหวานแก้หยินพร่อง
สัญลักษณ์เครื่องหมายการค้าน้ำเต้าคู่มีความหมายลึกซึ้งสื่อถึงหยินและหยาง ออกแบบโดยซินแสตามหลักฮวงจุ้ยตั้งแต่สมัยคุณทวด ค้างคาว 5 ตัวที่อยู่ในเมฆเหนือน้ำเต้าสื่อถึง 5 ธาตุแบบจีน คือ ดิน น้ำ ไม้ ไฟ ทอง มีสัญลักษณ์ของ ฮก ลก ซิ่วซ่อนอยู่ สื่อถึงลาภ ยศ สรรญเสริญ น้ำเต้าทองยังเป็นภาชนะบรรจุยาของคนจีนในยุคโบราณ นับเป็นสิ่งของมีค่าในบ้านอีกด้วย
น้ำขมเป็นชื่อน้ำสมุนไพรที่หลายแบรนด์ใช้เรียกทั่วไป แต่ต้นตำรับผู้คิดค้นน้ำขมในไทยเจ้าแรกคือคั้นกี่น้ำเต้าทองที่นำสูตรยาสมุนไพรแผนโบราณมาจากเมืองจีนโดยทุกวันนี้ต่อยอดสินค้าจากสมุนไพรหลายชนิดและรูปแบบพร้อมแพ็กเกจที่ทันสมัย ทั้งแบบผงพร้อมชงดื่ม แบบเม็ดบรรจุแผง ลูกอมสมุนไพรที่สดชื่น ชุ่มคอ รวมทั้งต้มสดแบบดั้งเดิมและสเลอปี้สำหรับคนรุ่นใหม่พร้อมขายที่หน้าร้าน เน้นคอนเซปต์ที่อยากผลักดันต่อไปในอนาคตคือทานอาหารให้เป็นยา
วันนี้ทายาทของคั้นกี่น้ำเต้าทอง 3 เจนฯ 3 รุ่น เสถียร ธรรมสุริยะ รุ่น 3, ชวน ธรรมสุริยะ รุ่น 4 และชัชภณ ธรรมสุริยะ รุ่น 5 จะมาแกะแพ็กเกจยาและใบปลิวโฆษณายุคก่อน เล่าเรื่องราวเทคนิคการขายยาตั้งแต่ร้อยกว่าปีที่แล้วซึ่งไม่เหมือนสมัยนี้ การพัฒนาสูตรในโรงงาน และการปรับตัวตามโลก เรื่องราวยาวนานกว่าศตวรรษที่คลี่ให้เห็นประวัติศาสตร์ของวงการยาสมุนไพรไทยและปรัชญาหยิน-หยางที่ซ่อนอยู่ในธุรกิจ
ต้นตำรับยาขมที่ลือนาม
คุณทวด ไค้ แซ่ถ่ำ เป็นชาวจีนย้ายถิ่นฐานจากกวางตุ้งมาตั้งรกรากในไทย เปิดร้านค้าเพิงหมาแหงนขายน้ำสมุนไพร
ครอบครัวธรรมสุริยะรำลึกประวัติการก่อตั้งสมัยนั้นว่า “แรกเริ่มค้าขายเป็นห่อ สั่งมาทีละ 100 ห่อต่อเดือน ค่อยๆ ขายเพิ่มขึ้นเรื่อยๆ พอเกิดสงครามโลกครั้งที่ 1 ช่วงนั้นร้านที่ค้าขายยาสมุนไพรจากจีนต้องหนีสงครามจากกวางตุ้งมาที่ฮ่องกง เราช่วยเหลือเขาให้หนีภัยสงครามบวกกับทางนั้นเห็นว่าเราสั่งของเยอะเลยบอกว่าเอาไปผลิตขายเองดีไหม”
คุณชวนบอกว่าต้นตำรับของน้ำขมเป็นยาพื้นบ้านซึ่งเป็นที่รู้จักแพร่หลายในท้องถิ่นแถบจีนตอนใต้ ฮ่องกง และกวางตุ้ง
“ตอนที่คุณทวดเอายาจากจีนมาเมืองไทย เนื่องจากไทยมีอากาศร้อนชื้น คนไทยกินของเผ็ด มัน คุณทวดเลยเพิ่มฤทธิ์ยาเข้าไปให้เหมาะกับวิถีชีวิต เวลาเล่าให้ผู้บริโภค เราบอกว่าสูตรนี้คือสูตรยาแผนจีนโบราณที่เสริมฤทธิ์ เพิ่มกำลังของยาโดยเติมสมุนไพรท้องถิ่นลงไป กลายเป็นแบรนด์ของเรา สูตรน้ำเต้าทอง”
ร้านขายน้ำขมและน้ำหวานจึงถือกำเนิดขึ้นใน พ.ศ. 2444 ใช้ชื่อยี่ห้อ ‘น้ำเต้าทอง ซังโฮ่วโล้วเลี่ยงเต๊’ ตอนก่อตั้ง
ส่วนผสมของน้ำขมเป็นสมุนไพร 24 ตัวที่คุณชวนบอกว่าทำยาก “วัตถุดิบ 24 ตัวนั้นไม่ง่าย ส่วนใหญ่เป็นรากต้นไม้ เคยได้ยินยาไทยชื่อยาแก้ไข้ 5 รากไหม มีหลักการทำยาเหมือนกันคือใช้รากมาแก้ไข้ แต่ของเราเป็นยาจีน”
สรรพคุณหลักคือแก้ร้อนใน หมายถึงกลุ่มอาการที่หยางสูงกว่าหยิน ทำให้มีธาตุร้อนมากเกินไป เช่น ไอร้อน (ไอมีเสมหะเหนียว) หวัดร้อน (หวัดมีน้ำมูกข้น) หวัดแดด ลิ้นแตก ในปากเป็นแผล คอเจ็บ คอแห้ง อดนอน ฯลฯ
คุณชวนอธิบายว่าโดยทั่วไปแล้วน้ำขมแก้หยางสูง ช่วยลดร้อนใน น้ำหวานแก้หยินพร่องช่วยเย็นใน แต่ธรรมชาติของแต่ละคนมีธาตุหยิน-หยางในตัวไม่เท่ากันทำให้เหมาะกับการกินน้ำสมุนไพรไม่เหมือนกัน “คนกินยาขมแล้วยังเป็นซ้ำบ่อยๆ ต้องกินยาหวาน บางคนกินยาขมแล้วกดเกินไป เป็นถี่ เลยกินทีเดียว 2 อย่าง กินยาหวานช่วยจะทำให้ระยะความถี่ของอาการห่างออกไป”
ในด้านรสชาติ ลูกค้าที่มาหน้าร้านแล้วกินน้ำขมไม่ไหวจะเอาน้ำหวาน หรือที่ปัจจุบันเรียกว่าเก๊กฮวย 8 เซียนมาผสมเพื่อให้ทานง่ายขึ้น
ขายดิบขายดีที่ชุมทางค้าขาย
ในยุคแรกเริ่ม คุณชวนบอกว่าคนรู้จักคั้นกี่น้ำเต้าทองที่เยาวราชเยอะเพราะตำแหน่งร้านดี “ตรงที่เราอยู่เป็นภูมิศาสตร์ของการตลาด เป็นแหล่งชุมชน สมัยตอนพ่อหนุ่มๆ เหมือนสยามสแควร์”
เมื่อร้อยปีก่อนที่สามแยกเฉลิมบุรี เยาวราชเป็นชุมทาง มีรถรางผ่าน เป็นจุดต่อรถไปสนามหลวง สวนลุมฯ หัวลำโพง เป็นแหล่งเฮฮาบันเทิงที่ผู้คนรวมตัวเฮฮาสังสรรค์กัน รายล้อมด้วยโรงหนังเฉลิมบุรี โอเดียน บรอดเวย์ และโรงมหรสพทั้งโรงงิ้ว โรงลิเกไม่ต่ำกว่า 10 โรง ทำให้มีคนสัญจรไปมาเยอะ เป็นจุดยุทธศาสตร์ที่ดีในการค้าขาย
รุ่นสองผู้รับช่วงต่อจากรุ่นหนึ่ง คือ คุณปู่องอาจและคุณย่าจินต์ ธรรมสุริยะ ผู้เป็นหัวเรี่ยวหัวแรงหลัก หนังสือประวัติคั้นกี่น้ำเต้าทองของครอบครัวบันทึกเรื่องราวในยุคนั้นเอาไว้ว่า
“ขายเป็นชาม ชามละ 1 สตางค์ เริ่มขายตั้งแต่ 9 โมงเช้า เรียง 3 เตา น้ำขม 2 หม้อ น้ำหวาน 1 หม้อเพราะน้ำขมขายดีกว่า ช่วง 1-4 ทุ่ม ลูกค้าจะเข้ามาซื้อมากเพราะมีโรงมหรสพมาก”
ทายาทรุ่นสามอย่างคุณเสถียรนั้นช่วยที่บ้านค้าขายตั้งแต่เด็ก “มีหน้าที่ช่วยคุณแม่หาฟืนและถ่านมาต้มยาตั้งแต่เด็กๆ ต้มไปขายไป วิ่งไปหาซื้ออุปกรณ์ต่างๆ เช่น ขวด กระป๋อง เชือกปอผูกขวด เชือกกล้วยผูกกระป๋องเพื่อใช้บรรจุน้ำขม น้ำหวาน แถวสะพานเหล็กล่างและตลาดน้อย”
สมัยนั้นเมื่อมีลูกค้ามากขึ้นและอยากซื้อแบบ takeaway จะประยุกต์เอากระป๋องนมข้นหวานมาใส่เชือกกล้วยห้อยสำหรับถือกลับบ้านโดยราคาเพิ่มมาเป็นกระป๋องละ 2 สตางค์ ขายดิบขายดีจนต้องเตรียมกระป๋องนมไว้ 3-4 เข่งต่อวัน
บุกเบิกสมุนไพรแบบชงละลาย
จากการสังเกตกาแฟ instant
การเปลี่ยนแปลงครั้งสำคัญเมื่อคุณเสถียรเข้ามาทำเต็มตัวคือการคิดค้นน้ำขมและน้ำหวานชนิดกลับไปต้มเองที่บ้านได้ เริ่มจากตั้งคำถามว่า “ทำยังไงจะให้การขายยากระจายกว่านี้ ทำยังไงจึงจะสะดวกแก่ผู้ซื้อมากกว่านี้”
คุณเสถียรลองโม่ยาเป็นผงละเอียดด้วยตัวเอง ใส่ในซองกระดาษคล้ายผ้าสาลูที่ต้มได้โดยไม่ละลายน้ำ คุณชวนบอกว่า “จากแต่ก่อนใช้ผ้าดิบ พัฒนามาใช้กระดาษกรองที่ต้มแล้วไม่เปื่อยไม่ยุ่ย ต้มได้ 1-2 ชั่วโมง เป็นกระดาษกรองที่ไม่มีใครมี แล้วปรับให้ซีลได้เหมือนชาผงสำเร็จรูปสมัยนี้”
ด้วยเหตุนี้เมื่อกิจการไม่จำกัดแค่ค้าขายหน้าร้าน แต่สามารถทานเองที่บ้านได้ ธุรกิจจึงขยับขยายเข้าสู่ยุคทอง จากตึกแถวเติบโตเป็นโรงงาน ขายต่างจังหวัดทั่วประเทศ
ในยุคนั้นแบรนด์ต่างชาติเริ่มคิดค้นกาแฟสำเร็จรูปที่ได้รับความนิยม คุณชวนรับช่วงต่อมาช่วยพัฒนาผลิตภัณฑ์อย่างเต็มตัวโดยได้คำแนะนำจาก ดร.ฤกษ์ ศยามานนท์ อดีตอธิบดีกรมวิชาการเกษตร กระทรวงเกษตรและสหกรณ์ เพื่อนของคุณเสถียรผู้ชี้แนะกรรมวิธี spray dye ที่บริษัทกาแฟชื่อดังของไทยใช้
หลักคิดสำคัญที่คุณเสถียรและคุณชวนมีคือวิธีคิดแบบนวัตกรที่ช่างสังเกตและลงมือทำ “เห็นกาแฟทำได้ เลยคิดว่าสมุนไพรก็น่าจะทำได้เหมือนกัน” ทั้งนี้การสกัดยาผงแบบใหม่ต้องนำเข้าเครื่องจักรจากต่างประเทศและลองผิดลองถูกอยู่พักใหญ่ โดยเฉพาะน้ำหวานที่สกัดจากดอกเก๊กฮวย ที่ต้องรักษากลิ่น รสชาติและสรรพคุณของสมุนไพรไว้
เมื่อทำสำเร็จจนน้ำขมและน้ำหวานเป็นที่รู้จักมากขึ้นก็นำสมุนไพรอื่นมาสกัดเพิ่มเติม ออกสินค้าใหม่เป็นเครื่องดื่มสมุนไพรชนิดชงละลายอื่นๆทั้งจับเลี้ยง มะขามป้อม บัวบก ในส่วนยาขมและยาหวานก็ปรับแพ็กเกจอย่างต่อเนื่องเรื่อยมาให้เข้ากับยุคสมัย
คุณชวนยังริเริ่มทำยาเม็ดสำเร็จรูปก่อนจะพัฒนาเพิ่มเติมเป็นลูกอมที่คนรุ่นใหม่คุ้นชินมากขึ้น “เอามาตอกเป็นเม็ด ทำส่วนผสมให้รสไม่จัด เติมมินต์ เติมความเย็นให้น่ากิน” ลูกอมสมุนไพรมีหลายรสโดยต่างมีสรรพคุณพิเศษของตัวเอง ทั้งลูกอมจับเลี้ยง ชะเอมมินต์ มะขามป้อม ชาเขียวใบหม่อน ตรีผลา
นิยามอาหารเป็นยา แล้วจะขายที่ไหนก็ได้
ระยะเวลากว่าร้อยปีทำให้คุณชวนมองเห็นการเปลี่ยนแปลงของวงการสมุนไพรไทย และการประยุกต์ใช้ภูมิปัญญาที่มีข้อจำกัดทางกฎหมาย
“สมัยก่อนยาสัตว์ยังไม่แพร่หลาย เอายาขมไปให้สัตว์กินได้ ไก่เป็นขี้ตาแฉะ วัวเป็นกลีบเท้าเปื่อย เอาไปให้กินก็หายจริง แต่ซาลงเพราะกฎหมายไม่รับขึ้นทะเบียนเป็นยาสัตว์
“ยุคก่อน พ.ศ. 2526 ยังไม่ได้ประกาศว่ายาต้องขายในร้านขายยา ขายที่ไหนก็ได้ ไปขายที่งานหนังกลางแปลง พอฉายหนังกลางคืน ชาวบ้านแห่มาดูหนังก็โฆษณาขายยาไปด้วย มีรถขายยาไปทุกจังหวัด ขายตามงานที่ขายของธรรมชาติ พอออกกฎใหม่ ต้องขายในร้านขายยาเท่านั้น ไปโฆษณากลางถนนไม่ได้”
จากการทำงานในวงการสมุนไพรและคลุกคลีกับกฎหมายไทยคุณชวนบอกว่า หากนิยามเป็นยาต้องขายในร้านขายยาเท่านั้น หากนิยามเป็นอาหารหรือเครื่องดื่ม สามารถขายที่ไหนก็ได้
ดังนั้นเพื่อการส่งเสริมการขายอย่างสะดวก คุณชวนจึงเลือกตั้งคอนเซปต์ “ทานอาหารเป็นยา” นิยามสินค้าของ Nam Tao Thong Herb เป็นอาหารเพื่อช่องทางการขายที่แพร่หลายกว่าเพราะสิ่งสำคัญคือขายยังไงและขายที่ไหน
ในอนาคตครอบครัวธรรมสุริยะตั้งใจต่อยอดแนวคิดการทำอาหารให้เป็นยาต่อไป
เพื่อให้คนซื้อได้ง่าย มีตัวเลือกหลากหลายให้ทานในชีวิตประจำวัน
อยากเป็นเซียนสมุนไพรที่เข้าใจง่าย
ปัจจุบันคุณชัชภณ ทายาทรุ่น 5 รับหน้าที่ดูแลด้านการตลาด “พยายามทำให้ยี่ห้อเราเข้าถึงง่าย ปรับขวดทรงน้ำเต้าให้น่าซื้อ ปรับโลโก้
“ขวดเดิมมีข้อดีคือลักษณะที่เป็นเอกลักษณ์ กลมเหมือนน้ำเต้า แต่มีข้อเสียคือ บุบง่ายระหว่างขนส่ง ใช้เนื้อที่ในการขนส่งเยอะ และลูกค้าทานไม่หมดในครั้งเดียว พอเราออก SKU ใหม่ที่เป็นขวดน้ำเต้าทรงแบน ขนส่งได้ดีขึ้น ลดปริมาณให้ทานได้หมดพอดีและขายในราคาที่ถูกลง คนรับไปขายต่อก็ทำราคาได้ดีขึ้น”
สิ่งสำคัญคือการปรับการสื่อสารให้สมุนไพรเข้าใจง่ายกับคนทั่วไปมากขึ้น
“รุ่นก่อนไม่ได้พูดส่วนผสม เวลาพูดถึงน้ำหวาน คนรุ่นใหม่จะเข้าใจว่าน้ำหวานเฮลซ์บลูบอยหรือเปล่า เดี๋ยวนี้คนต้องการรู้รายละเอียดมากขึ้น เลยเรียกใหม่จากน้ำหวานเป็นเก๊กฮวย 8 เซียนให้เข้ากับยุคสมัย แปดเซียนหมายถึงมีสมุนไพรอื่นๆ อีกแปดตัวรวมกัน”
เครื่องดื่มแต่ละรสมีจำนวนสมุนไพรต่างกัน เรียกเป็น ‘เซียน’ ให้จำง่าย อย่างน้ำขม 24 เซียน จับเลี้ยง 10 เซียน
จากสมัยก่อนที่กลุ่มลูกค้าหลักอายุ 40+ นิยมทานน้ำขมรสชาติตำรับจีนดั้งเดิมเป็นประจำทุกวัน ทายาทคนหนุ่มพบว่าบางคนคุ้นหูชื่อเสียงน้ำขมที่ลือนามแต่ทนความขมไม่ไหว เลยเพิ่มตัวเลือกน้ำขมรสขมน้อยเข้ามา “เอาเก๊กฮวยมาผสมเข้าไปให้ขมน้อยลงกลายเป็นสูตรขมน้อยและปรับใช้น้ำตาลหล่อฮังก๊วยให้ดีต่อสุขภาพมากขึ้น ทานง่ายขึ้นด้วย”
สินค้าใหม่ที่ได้รับความนิยมมากคือสเลอปี้ จับเลี้ยงหิมะและเก๊กฮวยหิมะ นำสมุนไพรมาทำเป็นเครื่องดื่มเกล็ดหิมะ เย็นชื่นใจ ถูกอกถูกใจลูกค้าที่ไม่ได้เป็นสายสมุนไพรจ๋าไม่แพ้ลูกอมสมุนไพรที่พกพาง่ายเข้ากับไลฟ์สไตล์คนรุ่นใหม่
ช่องทางการขายก็ปรับเปลี่ยนไป จากปักหลักที่เยาวราชก็เข้าหาลูกค้ามากขึ้น “ขายออนไลน์เป็นหลัก ออกบูทตามห้างและลานกิจกรรมหลากหลายทำเล คนตอบรับดีโดยเฉพาะงานตรุษจีน สารทจีน งานเทศกาล”
คุณชัชภณบอกว่า “วิธีวัดว่าลูกค้าเก่ามาเยอะไหมเวลาออกบูทคือน้ำขมขายออกไหม ถ้าออกเยอะแปลว่าลูกค้าเก่าตามมาซื้อ” แม้รสชาติจะขมปี๋ แต่ยังเป็นรสชาติที่ดีต่อใจและกายสำหรับแฟนคลับน้ำขมที่ทานต่อเนื่องมาเนิ่นนาน
หยิน-หยางกับสมดุลในธุรกิจ
ในตำราธุรกิจ หยิน-หยางเป็นแนวคิดหนึ่งที่ใช้บริหารชีวิตและธุรกิจให้ประสบความสำเร็จ
หยางคือรุก หยินคือรับ
หยางคือการแสวงหาโอกาส สร้างผลิตภัณฑ์และการตลาดเชิงรุกให้เติบโตโดยไม่รอเพียงตั้งรับผลกระทบ มุ่งมั่นผลักดันเป้าหมายและนวัตกรรมสู่อนาคต
หยินคือการอยู่กับปัจจุบัน ทำงานตรงหน้า รับมือกับอุปสรรค แก้ไขปัญหาและสถานการณ์ที่เกิดขึ้น สร้างความสัมพันธ์และรักษากำลังใจ
ตลอด 121 ปี ทายาทแต่ละรุ่นของคั้นกี่น้ำเต้าทองใช้ทั้งหยินและหยาง ไม่ใช่แค่กลยุทธ์แต่รวมถึงวิธีคิดทางธุรกิจที่เตรียมพร้อมสำหรับการรุกและรับเสมอ
ข้อคิดการใช้หยินจากคุณเสถียร ซึ่งเป็นรุ่นที่ 3 คือ “ถ้าถามว่าช่วงไหนของชีวิตที่ท้อที่สุดลำบากที่สุด สำหรับผมตอบได้เลยว่าไม่มี เพราะผมเป็นคนประเภทไม่มั่นคงไม่เดิน ไม่แน่ใจไม่เดิน ถึงแม้จะมีพลาดบ้างแต่ไม่ถลำลึก ตลอดเวลาของเรา จะบุกอย่างมีระเบียบ ถอยก็ถอยอย่างมีระเบียบ สิ่งที่เกินตัวจะไม่ทำ ผมทำแบบนี้มาตั้งแต่วัยเด็ก จะเดินอย่างพอดี อะไรที่เป็นความเสี่ยงจะไม่ทำ เพราะถ้าล้มแล้วไม่ใช่เราแค่คนเดียว แต่ยังหมายถึงลูกน้องและทุกๆ คนที่อยู่ข้างหลังเราด้วย”
คุณชวน รุ่นที่ 4 ผู้โดดเด่นด้านคิดค้นผลิตภัณฑ์ ไม่เพียงใช้หยางในการรุกและเร่งเดินหน้ากับธุรกิจส่วนตัวเท่านั้นแต่ยังแบ่งปันความรู้ให้วงการสมุนไพรพร้อมตั้งรับเทคโนโลยีเช่นเดียวกัน โดยรับตำแหน่งเป็นประธานกลุ่มอุตสาหกรรมสมุนไพร สภาอุตสาหกรรมแห่งประเทศไทยคนแรกเพื่อขับเคลื่อนองค์ความรู้เรื่องยาแผนโบราณและสมุนไพรกับภาครัฐด้วย
“สมัยนั้นเวลาหน่วยงานราชการมาดูเครื่องจักรผลิตยาแผนโบราณที่ทันสมัย ก็มาดูที่คั้นกี่น้ำเต้าทอง เพราะเราก้าวหน้ามากที่สุดในเรื่องเทคโนโลยีและเครื่องจักรใหม่ๆ ผมก็ไม่มีอะไรปิดบังให้ความรู้ต่างๆที่มีหมด เพราะเห็นว่าจะเป็นประโยชน์ต่อส่วนรวมและวงการสมุนไพรไทย คงเป็นเพราะบรรพบุรุษที่สอนกันมารุ่นต่อรุ่นเสมอว่า ทำงานต้องมีความซื่อสัตย์ ต้องเห็นแก่ส่วนรวม อย่าเอาแต่ประโยชน์ส่วนตัว”
คุณชัชภณ ทายาทรุ่น 5 กล่าวถึงสิ่งที่ได้เรียนรู้จากรุ่นก่อนว่า “คุณพ่อเชี่ยวชาญเรื่องปรุงสมุนไพร การผลิต รู้การใช้งานจริง ลงมือทำจริง พลิกแพลงหน้างาน เชี่ยวชาญการทำเครื่องจักร เคยจัดการเครื่องจักรทุกเครื่อง เวลามีปัญหาแก้ได้”
“สิ่งที่ได้เรียนรู้นอกจากความรู้จากการทำงาน คือ การสังเกตพฤติกรรมลูกค้า สังเกตว่าคนรุ่นใหม่ เขามีปัญหาอะไรในการเข้าถึงน้ำสมุนไพรของเราบ้าง ได้ผิดลองถูกหาสินค้ารูปแบบใหม่ๆ แพ็คเกจใหม่ๆ ไปตอบ pain point ของเขา นอกจากกลยุทธ์และการเข้าใจลูกค้าว่าต้องการอะไรแล้ว การเปิดใจและเข้าใจคนที่ทำงานร่วมกันก็เป็นอีกตัวแปรที่สำคัญไม่แพ้กัน การทำงานข้ามรุ่น ข้าม generation ต้องเข้าใจและยอมรับในความคิดซึ่งกันและกัน ให้ความเคารพในวิธีคิดของซึ่งกันและกัน จึงจะทำงานด้วยกันได้อย่างสมดุล”
เพราะแตกต่างจึงสมดุล รู้จักรุกและรับ
เหมือนที่มีหยินย่อมต้องมีหยาง มีน้ำขมย่อมมีน้ำหวาน
การอยู่คู่กันทำให้เกิดความสมดุลพอดี
Day 1 ของ Peugeot แบรนด์รถยนต์อายุ 212 ปีจากฝรั่งเศส ที่เริ่มต้นจากการเป็นผู้ผลิตเครื่องบดกาแฟและกระโปรงสุ่ม
คุยกับ Freddie RiceCurry ร้านที่รื้อสูตรแกงกะหรี่เดิมๆ เพื่อให้ถูกปากคนไทย
คุยกับผู้ก่อตั้ง Molto ไอศครีมที่เกิดจากชายผู้ทำอาหารไม่เป็นที่คิดสูตรไอศครีมร้อยกว่ารส
ไม่ว่าจะเป็นวันท้องฟ้าสดใสหรือตอนกลางคืนที่ลมพัดเฉื่อยเบา ไม่ว่าจะวันไหนหรือเดือนไหนของปีก็ดูเหมือนว่าเมืองไทยเป็นประเทศที่ถูกครอบคลุมด้วยมวลอากาศแห่งความอบอ้าวและร้อนชื้นเป็นส่วนใหญ่ จึงไม่น่าแปลกใจอะไรที่เครื่องดื่มหรืออะไรที่ให้ความเย็นฉ่ำจึงมักเป็นของขายดี
และความชื่นชอบของกินเย็นๆ ของคนไทยเองก็ได้แผ่ขยายให้โอกาสทางธุรกิจไอศครีมพลอยมากขึ้นไปด้วย
เมืองไทยมีตั้งแต่รถเข็นไอศครีม ไอศครีมแช่เย็นขายในร้านสะดวกซื้อ ร้านขายไอศครีมแบบราคาย่อมเยาหน้าโรงเรียน ไปจนถึงไอศครีมนำเข้าแบบไฮเอนด์หลากหลายยี่ห้อ ให้คุณเลือกซื้อตามแต่จำนวนเงินในกระเป๋าสตางค์
ถ้าจะเรียกว่าเมืองไทยเป็นเมืองที่มีความวาไรตี้ของธุรกิจไอศครีมก็คงจะไม่ผิดนัก เพราะนอกจากความหลากหลายทางยี่ห้อและราคาของธุรกิจไอศครีมที่แข่งขันกันอย่างเข้มข้น ทุกวันนี้เราได้เห็นโมเดลธุรกิจไอศครีมแบบใหม่เกิดขึ้นเรื่อยๆ เช่น ตู้กดไอศครีมอัตโนมัติ หรือการขายไอศครีมแบบออนไลน์ที่แน่นอนว่า เมื่อขึ้นชื่อว่าออนไลน์แล้ว ย่อมไม่เปิดโอกาสให้คุณได้ใช้ลิ้นลองชิมรสก่อนตัดสินใจซื้อ แต่คุณต้องใช้สายตาในการตัดสินใจที่จะจ่ายเงินจากรูปภาพที่คุณเห็นแทน
หนึ่งในร้านไอศครีมธุรกิจที่มาแรงบนโลกออนไลน์ในช่วงปีที่ผ่านมาคือ Molto Premium Gelato
Molto เกิดจากการขายไอศครีมบนโลกออนไลน์ร้อยเปอร์เซ็นต์ ในช่วงโควิด-19 ซึ่งเป็นช่วงเวลาที่มองเผินๆ ไม่น่าจะเหมาะกับการเปิดกิจการใหม่โดยเฉพาะธุรกิจอย่างไอศครีม เพราะนอกจากพื้นที่ขายในห้างที่ต้องปิดลงเพื่อลดการชุมนุมของผู้คน สถานการณ์ตอนนั้นก็ยังไม่เอื้ออำนวยกับการชิมรสชาติต่างๆ ซึ่งเป็นกระบวนการสำคัญหนึ่งในการตัดสินใจซื้อ
ฉะนั้นลูกค้าในช่วง 2 ขวบปีแรก ที่ซื้อไอศครีมกับ Molto ล้วนไม่เคยได้มีโอกาสชิมไอศครีมก่อนสั่งซื้อครั้งแรก และ Molto ก็ไม่เคยมีโอกาสเปิดบูทแนะนำตัวกับกลุ่มลูกค้าเป้าหมายของตัวเอง
ถึงอย่างนั้น Molto ยังคงแจ้งเกิดในช่วงโควิด-19 ได้อย่างสวยงาม แถมตอนนี้ยังขยับขยายกลายร่างมีป๊อปอัพบูทหลายสาขาที่หมุนเวียนไปเปิดตามห้างสรรพสินค้าทั่วกรุงเทพฯ
เราจึงนัดพบกับ ธฤษณุ คมโนภาส ชายหนุ่มผู้ร่วมก่อตั้งและบริหาร Molto ผู้ออกตัวกับเราว่าทำอาหารไม่เป็น ทำขนมไม่เป็น แต่กลับคิดค้นสูตรไอศครีมออกมากว่า 100 รส และวันนี้นำพา Molto ยืนเด่นอยู่บนแผนที่ธุรกิจไอศครีมของเมืองไทยได้ เพื่อหาคำตอบว่าเขาสามารถทำสิ่งที่เป็นไปได้ยากให้เป็นไปได้ด้วยวิธีคิดเช่นไร
อยากรู้ว่าชื่อแบรนด์ที่หลายคนน่าจะคุ้นหูตอนนี้มีที่มาจากไหน
คำว่า Molto แปลว่า มาก ในภาษาอิตาลี ซึ่งหมายถึงว่า เราจะให้คุณมากกว่าที่คุณจ่ายมาให้เรา เป็นไงครับ นั่นคือคอนเซปต์ของเรา เท่ไหม (หัวเราะ)
ถ้าย้อนไปในช่วงแรกที่เปิดร้าน นี่คือโจทย์ที่ยากที่สุดของเรา เพราะลูกค้าเขาไม่เคยชิมของเรา แล้วส่วนใหญ่ลูกค้ามักจะซื้อแบบที่ขายเป็นกล่อง กล่องละ 1,000 บาท เพราะนี่คือแพ็กเกจที่คุ้มที่สุด ซึ่งหมายความว่า ผมกำลังแบกความคาดหวังของการที่คนกำลังจะหยิบแบงก์พันมาให้ผม 1 ใบ แล้วคาดหวังว่าไอศครีมจะถูกปากเขา เพราะเขาไม่ได้ชิมก่อนจ่ายเงิน อย่างที่หลายคนรู้ว่าเราขายแบบออนไลน์ล้วนในตอนแรก ลูกค้าต้องจ่ายเงินก่อน โดยที่ไม่ได้ชิมด้วยซ้ำ
ย้อนกลับไปทำไมถึงมาทำแบรนด์ไอศครีม
ย้อนไปเมื่อ 9 ปีที่แล้ว ก่อนหน้านี้เราเริ่มจากการทำไอศครีมแบบ B2B เราทำไอศครีมส่งให้ร้านอาหาร โรงแรม คาเฟ่ ร้านอาหารบุฟเฟต์ในไทย ซึ่งทุกวันนี้ก็ยังทำอยู่ แต่ถึงวันหนึ่งมันมีความจำเป็น เลยต้องมาทำแบรนด์ของตัวเอง
อะไรคือความจำเป็นที่ว่า
Molto เริ่มเพราะโควิด-19 31 มีนาคม 2020 เป็นวันที่ผมเริ่มทำ Molto ตอนนั้นทุกคนปิดหมด แล้วผมส่งให้โรงแรม ร้านอาหาร ร้านไอศครีม ร้านบุฟเฟต์ ประมาณ 200-300 แบรนด์ ทุกแบรนด์ที่เราจะสามารถนึกได้ที่จะต้องใช้ไอศครีมผมส่งให้เกือบหมด ปรากฏว่ายอดขายผมจากร้อยเปอร์เซ็นต์ พอช่วงโควิดปุ๊บเหลือ 3%
ตอนนั้นผมทำอะไรไม่ได้เลย ทุกสิ่งทุกอย่างไม่ได้ขึ้นอยู่กับเรา พอทุกอย่างปิด ร้านอาหารปิด ทุกคนไม่สั่งของเรา เราก็คิดกันต่อว่าเราเอาไงกันดี คือผมมีสิ่งที่ต้องแบกอยู่ ผมมี fixed cost หลังบ้าน เรามีโรงงาน เรามีลูกน้อง เรามีเอเวรี่ติงจิงกะเบล เราเลยตัดสินใจกันว่า ทำแบรนด์ไอศครีมสักแบรนด์นึงดีกว่า
พอคิดว่าจะทำแบรนด์ไอศครีมเองคุณทำยังไงต่อ
เราก็มาคิดว่า ทำไมไอศครีมถึงไม่มีขายออนไลน์เลย เราเลยคิดว่า เฮ่ย เราทำแบรนด์ไอศครีมที่ส่งแบบ door to door เลยดีกว่า ตัดปัญหาให้ลูกค้าด้วย ไอติมไม่ละลาย ลูกค้าไม่ต้องแบกไอติมเอง
หลังจากนั้นก็ซัดเลย ผมคิดสูตรเองได้ ผมผลิตเองได้ ในช่วงแรกผมทำอาร์ตเวิร์กเอง เลือกแพ็กเกจจิ้งเอง ทำกราฟิกเองหมด ก็นั่งทำเองอยู่ 7 วัน แล้วออกเลย พอออกปุ๊บ ถ้าจำไม่ผิดผมขายได้ประมาณ 30 ออร์เดอร์ หรือ 100 ออร์เดอร์ในวีคแรก ซึ่งก็ถือว่าซึมๆ นะ
ผิดหวังไหม
ต้องบอกว่าจริงๆ แล้วผมไม่ได้หวังอะไรมากกับการเริ่มต้น เพราะเราไม่เคยทำเลย เพราะเราทำ B2B มาตลอด กับสิ่งที่ตอนนั้นเรากำลังจะเปลี่ยนมาทำคือ B2C เรากำลังจะเริ่มสื่อสารกับลูกค้าเองโดยตรง ตอนนั้นมันอยู่ในช่วงที่เรากำลังเรียนรู้ว่าเราต้องทำอะไรบ้าง
คุณทำ customer research ก่อนไหม
จริงๆ ผมก็เหมือนได้ทำรีเสิร์ชมา 9 ปีแล้ว คือเราได้คุยได้รู้ว่าลูกค้าชอบอะไรไม่ชอบอะไรอยู่บ้างแล้ว คือเราคงบอกไม่ได้หรอกว่าเราเข้าใจทุกคนหรือเข้าใจทั้งหมด เพราะเรื่องอาหาร เรื่องขนม เรื่องของกิน มันค่อนข้างนานาจิตตัง คนนั้นชอบแบบนี้ คนนี้ชอบแบบนั้น เราไม่สามารถทำไอศครีมที่ตอบโจทย์ทุกคนได้อยู่แล้ว แต่เราพยายามมีหลากหลายรสให้ลูกค้าได้เลือกสรร คือต้องโดนเราสักรสนึงแหละ อันนี้คือสิ่งที่เราคิด
คือผมมีหน้ากระดานนึงให้คุณเลือก 20 รส มันต้องโดนใจคุณสักรส คือเราคิดแบบนี้ เราก็ทำดีที่สุดเท่าที่เราจะคิดออก ณ ตอนนั้น เพราะตอนนั้นก็ล่กมาก ทุกคนก็ล่กมาก
ผมว่าไม่ใช่แค่ผมนะที่ล่ก โควิดน่ะ ทุกบริษัทก็ล่กหมด เพราะฉะนั้นเราก็ทำดีที่สุดเท่าที่เราจะทำได้ แค่นั้นเลย แล้วหลังจากนั้นก็ค่อยๆ ดีขึ้นๆ แล้วเราก็มีทีมเข้ามาช่วยเพิ่มขึ้น ผลลัพธ์ก็เริ่มดีขึ้นเรื่อยๆ
ความยากของการเปลี่ยนจาก B2B มาเป็น B2C คืออะไร
ขายยังไง นี่คือคำถามแรกของผม เราไม่เคยทำไง เราทำไม่เป็น เราไม่เคยขายออนไลน์ ไม่เคยเลย เราก็ต้องเดินไป ล้มไป ทำไป ต้องลองดู แค่นั้นเอง
คุณเริ่มขายไอศครีมแบบออนไลน์โดยที่ไม่มีหน้าร้าน หนักใจไหม
นี่คือโจทย์ยากสุดของผมเลย และไม่มีใครคิดว่าผมจะทำได้ด้วย คือผมเอาไอเดียการขายไอศครีมแบบออนไลน์ที่ไม่มีหน้าร้านไปคุยกับเพื่อน ไปคุยกับคนทำธุรกิจ คือเขาก็ค่อนข้างมืดเหมือนกันกับการขายไอศครีมออนไลน์ ส่วนใหญ่เขาจะบอกว่าเขาไม่เก็ต แต่เราก็ดื้อต่อ เพราะเราอยู่ในวงการนี้ เราก็ต้องทำอะไรที่เราถนัดก่อนก็คือทำไอศครีมนี่แหละ ก็ทำไปปรับไป แล้วมันก็ดีขึ้น
แต่ถ้าถามว่าตอนแรกที่กระโดดเข้ามาทำตรงนี้ จริงๆ เรารู้ไหมว่าเราต้องทำอะไรบ้าง ผมบอกเลยว่า จริงๆ ตอนแรกเรารู้น้อยมากสำหรับการทำ B2C คือพาร์ตโรงงาน เรารู้ แต่ในการขายในการมาร์เก็ตติ้งเราไม่ค่อยรู้เลย
แล้วเวลาลูกค้าถามว่าไอศครีมแต่ละรสรสชาติเป็นยังไง คุณทำยังไง
ตอนแรกผมเริ่มจากการอธิบายก่อน พอตอนหลังเราเริ่มทำไปปรับไป แล้วเราก็เริ่มมี product card ซึ่งจะเป็นสิ่งอธิบายแทนตัวเราว่า รสนี้มีนม รสนี้ไม่มีนม รสชาติเป็นยังไง ประมาณนี้
คุณเริ่มช่องทางการขายแบบออนไลน์ทางไหนบ้าง
เมื่อก่อนเรามี 2 ช่องทาง คือไลน์กับเฟซบุ๊ก ซึ่งผมตอบเองหมดเลยทุกช่องทาง ทุกขั้นตอนผมออกแบบเอง ผมตอบไลน์เอง คิดแคปชั่นเอง คิดแคปชั่นแรกเองแล้วโพสต์ ผมเขียนประมาณว่า นี่เราสั่งสมประสบการณ์มานะ นี่คือการปล่อยพลังของเราในเวฟนี้ ประมาณนี้ แล้วลูกค้าเขาก็คงจะอิน ผลตอบรับดีมาก
ในช่วงแรกๆ ตอนที่พีคๆ ผมก็งงเหมือนกัน ลูกค้าแชตมาสั่งไอศครีมกันตอนตี 2, เที่ยงคืน, ห้าทุ่ม, ตี 4 ซึ่งถ้าผมไม่เข้าไปนอนผมก็เข้าไปตอบเหมือนกัน เข้าไปรับออร์เดอร์ เพราะทุกออร์เดอร์มีความหมาย
ที่ว่าคิดรสชาติเอง ตอนนี้ Molto มีทั้งหมดกี่รสแล้ว
จริงๆ เลย on menu เราจะมี 30-40 รส ส่วนบางรสเราจะออกมาเป็น seasonal ตลอด 2 ปีกว่าที่ผ่านมาผมออกไปร้อยกว่ารสชาติแล้ว จะมีรสออกใหม่เดือนละ 2 ครั้ง ครั้งละ 4-5 รส ประมาณนี้ เท่ากับว่าแต่ละเดือนจะมีไอศครีมมาให้ชิมใหม่ 2-5 รส
และที่บอกว่า seasonal คือ ของบางอย่างมันต้องกินตอนนั้น เพราะเรื่องวัตถุดิบด้วย มันไม่ได้มีตลอด มันมีแค่ตอนนั้น อย่างพวกรส seasonal ที่ขายดีเช่นพวก รสองุ่นไชน์มัสแคต, องุ่นเคียวโฮ, มะยงชิด, มะม่วงอกร่อง พวกนี้เป็นรส seasonal หมด
ทำไมคุณต้องทำรสชาติไอศครีมออกมามากมายเป็นร้อยรส
ความคาดหวังของลูกค้าที่มาที่เรามันมีมากขึ้นเรื่อยๆ พูดตามตรงคือลูกค้าคาดหวังสิ่งใหม่ๆ จากแบรนด์เสมอ ไม่ใช่เฉพาะแบรนด์ผมนะ แต่เขาคาดหวังจากทุกแบรนด์ ซึ่งก็เป็นสิ่งที่แต่ละแบรนด์ต้องทำ ทีนี้เราก็ต้องมาคิดว่าเราทำอะไรได้บ้าง ซึ่งสิ่งที่ทำได้คือเราออกรสใหม่ๆ ได้ ช่วงไหนมีวัตถุดิบอะไรเราก็เอามาทำเป็นรส seasonal
คือตอนนี้ Molto นี่เหมือนเป็นเจ้านายผมนะ บังคับผมทำงานอยู่เนี่ย (ยิ้ม) เราต้องออกรสใหม่ทุกเดือน ทำอะไรใหม่ๆ ตลอด
แรงบันดาลใจในการคิดไอศครีมแต่ละรสมาจากไหน
โดยหลักผมจะเริ่มต้นจากการเข้าใจก่อนว่า วัตถุดิบนั้นคืออะไร เช่น ผมต้องเข้าใจก่อนว่ามัสตาร์ดรสเป็นยังไง สื่อสารออกมาแล้วจะเป็นยังไง องุ่นเคียวโฮคืออะไร แล้วคุณจะทำไอศครีมจากมันออกมาได้อร่อยไหม คือผมจะมีจินตนาการของผมว่ารสนี้ทำออกมาแล้วน่าจะทัชคนได้ไหม
ก่อนหน้านี้สักประมาณ 7 ปีที่แล้ว ผมไม่ทานชาเขียวเลย คือไม่ดื่มชาเขียว ดื่มแต่ชาเขียวแบบใสๆ เวลาไปร้านอาหารญี่ปุ่น แต่ถ้าเป็นพวกมัตฉะลาเต้ผมไม่ทานเลย เพราะผมรู้สึกว่าไม่อร่อย จนวันนึงผมต้องทำไอศครีมรสชาเขียว ผมก็ต้องตามหาว่าจริงๆ แล้วชาเขียวที่อร่อยมันเป็นยังไง
ผมก็กินไปทั่วเลย ในไทยผมซื้อทุกแบรนด์มาชิม ไปต่างประเทศก็ไปชิม ไปญี่ปุ่นก็ไปชิม จนสุดท้ายผมไปจบที่มัลดีฟ คือชิมชาเขียวที่นั่นแล้วรู้สึกว่า เฮ่ย ร้านนี้อร่อย ทีนี้เราก็รู้แล้วว่าชาเขียวที่อร่อยมันจะรสประมาณนี้นะ คือเราต้องตามหาก่อนว่ารสชาติที่อร่อยของ raw material นั้นๆ คืออะไร ไม่งั้นเราไม่มีทางทำโปรดักต์ให้ออกมาอร่อยได้เลย เพราะเราไม่รู้ด้วยซ้ำว่า raw material คืออะไร
คำว่า ‘อร่อย’ ที่ว่าคุณใช้อะไรวัด
พูดยาก นานาจิตตังเลยเรื่องของคำว่าอร่อย แต่ผมจะมีสิ่งที่ผมชอบ รสชาติที่ผมชอบ ซึ่งโชคดีมากเวลาผมเอารสที่ผมชอบมาทำกับไอศครีม แล้วมันไปทัชชิ่งกับลูกค้าได้โอเค
คือต้องบอกว่าผมพยายามทำให้มันดีที่สุดเท่าที่ผมจะรู้สึกว่าอร่อยแล้วในตอนนี้ แล้วผมก็คาดหวังให้ลูกค้ามาชิม แล้วคิดเหมือนกัน แค่นั้น อย่างตอนแรกที่เราออกรสมัตฉะมา ก็มีหลายคนที่บอกว่ายังไม่ถึง ซึ่งจะเป็นกลุ่มคนที่ชอบทานเข้มมากๆ ดาร์กมากๆ สุดท้ายเราก็ออกอีกรสชาติมา เป็น Extra Dark Matcha เพื่อให้ทัชชิ่งคนกลุ่มนี้
แต่พอมันเข้มมากคนบางคนก็ทานไม่ได้ มันเข้มเกิน ผมก็ต้องบอกเขาว่า อ๋อ เดี๋ยวเอานมโรยนะ เอาครีมโรยนะ ซึ่งมันก็จะเจือจางความเข้มลง
นากจากรสชาติที่คิดเอง เห็นว่ามีรสชาติที่ไปคอลแล็บกับแบรนด์อื่น คุณมีหลักคิดยังไงในการคอลแล็บ
ก็จินตนาการครับว่าถ้าเราคอลแล็บกับเขาแล้วเราจะทำไอศครีมรสอะไรออกมา แล้วมันจะน่าสนใจไหม เท่านั้นเลย
ผมยกตัวอย่าง อย่างไอศครีม Molto รสมัสตาร์ด มัสตาร์ดนี่ยากมากเลยครับ แล้วจริงๆ ผมไม่ค่อยทำของคาวเท่าไหร่ แต่เราก็ไปคอลแล็บกับบริษัท French’s ที่ขายมัสตาร์ด เราก็คิดว่ามาพิสูจน์กันหน่อยซิว่าถ้าเราทำลูกค้าจะกินไหม แล้วเราทำรสชาติถึงไหม ก็เลยลองหยิบโปรเจกต์นี้มาเล่นกันดู สุดท้ายรสนี้มันก็มีฟีลลิ่งของวานิลลา มีความเป็นมัสตาร์ด แต่ไม่ได้รุนแรงแอตแท็กสูง คือใส่มัสตาร์ดจริงลงไป บีบมัสตาร์ดจากขวด French’s ลงไปด้วย แต่มันจะมีแค่รสอาฟเตอร์เทสต์ ไม่ได้รุนแรงโจมตีคนที่ไม่ได้กินมัสตาร์ด ฉะนั้นมันเลยจะออกมาแบบละมุนๆ แบบวานิลลามัสตาร์ด แล้วผมก็หยิบเบอร์รีใส่เข้าไปด้วย ให้เป็นสแน็กที่ทานง่ายขึ้น
ถึงวันนี้คุณคิดว่าลูกค้าคาดหวังกับไอศครีมของคุณไหมเวลาออกรสใหม่
อย่างที่บอกคือ แพ็กเกจที่ผมขายดีที่สุดใน 2 ปีแรกคือแพ็กเกจขายเป็นกล่อง กล่องละพันนึง ผมว่าการที่เขาจะหยิบแบงก์พันออกมาซื้อไอศครีมมันไม่ง่าย เขาคาดหวัง ผมก็เครียดและกดดัน เราไม่รู้เลยว่าเขาจะชอบไหม แต่อย่างที่ผมบอก สิ่งที่เราพยายามทำก็คือ เราทำให้ดีที่สุดเท่าที่เราจะทำได้ ผมว่ามันอร่อยแล้วนะในสายตาผม ผมก็ปล่อยออกไป ผมเคยแม้กระทั่งว่าลองเทสต์รสชาติในวันสุดท้ายก่อนที่เราจะ launch แล้วผมรู้สึกว่ามันยังไม่ใช่ ผมสั่งเคลียร์ทิ้งทั้งหมดเลย แล้วสั่งเด็กผลิตใหม่
อันนี้คือสิ่งที่เราแบกรับความคาดหวังของลูกค้าอยู่ คือลูกค้าให้โอกาสเราแค่ครั้งเดียว ฉันให้โอกาสคุณพันนึง เราต้องทำให้ดีที่สุด
การมีบูทป๊อปอัพช่วยลดความคาดหวังก่อนซื้อของลูกค้าไหม
ทุกวันนี้ยังเป็นเหมือนเดิมนะ แต่ก็ดีขึ้น เพราะเรามีป๊อปอัพสโตร์ เราเริ่มมีให้ลูกค้าชิมแล้ว เราผ่านโจทย์มหาโหดตอนนั้นมาแล้ว ตอนนี้ก็ถือว่าดีขึ้น
ตั้งแต่วันแรกจนถึงวันนี้ลูกค้าของ Molto คือใคร
ในช่วงเวฟ 2 ปีแรก ลูกค้าของ Molto คือครอบครัว คือคนส่วนใหญ่นิยมซื้อเป็นกล่อง กล่องนึงมี 4 พินต์ ซึ่ง 1 พินต์เทียบเท่า 16 ออนซ์ แปลว่าทั้งหมดจะเท่ากับประมาณ 18 สกู๊ป ลูกค้าที่จะซื้อไป 18 สกู๊ปก็ต้องเป็นลูกค้าที่เป็นครอบครัว หรือเป็นแฟนกัน ณ ช่วงเวฟนั้น
แต่ถ้าถามผมตอนนี้ว่าลูกค้า Molto เป็นใคร ผมว่าได้หมดทุกคน เพราะผมเชื่อว่าทุกคนกินไอศครีมอยู่แล้ว แล้วไอศครีม Molto ก็ราคาไม่ได้แตกต่างจากร้านทั่วไปแล้ว เพราะฉะนั้นทุกคนสามารถกินได้ ด้วย portion ที่เล็กที่สุดของผมคือ 89 บาท
ถ้าราคาไม่ต่าง แล้ว Molto ต่างจากไอศครีมแบรนด์อื่นในท้องตลาดยังไง
Molto ไม่ได้มีคอนเซปต์ที่ซับซ้อน ถ้าย้อนไปเมื่อ 9 ปีที่แล้วที่ผมเริ่มทำไอศครีม ตอนนั้นผมมองว่าผมยังไม่ชอบโปรดักต์ไอศครีมในเมืองไทย แต่ผมก็ยังไม่ได้อยากผลิตเองในตอนนั้น ผมแค่รู้สึกว่าผมไม่ชอบ และผมคิดว่ามันอร่อยได้มากกว่านี้ นี่คือโอกาสที่ผมเห็น
ถ้าถามว่าเราแตกต่างจากแบรนด์อื่นยังไง ผมคงไม่บอกว่าเราต่างจากแบรนด์อื่นยังไงนะ แต่ทุกวันนี้เราอยู่ในลู่ของเราที่เราอยากจะสื่อสารในแบบของเรานี่แหละ คือเราทำดีที่สุดในแบบที่เราจะทำได้ และเราสื่อสารกับลูกค้าแบบตรงไปตรงมามากๆ
อย่างถ้าวันนี้ผมอยากทำไอศครีมรสชาไทย ผมก็จะพยายามทำไอศครีมรสชาไทยที่อร่อยที่สุดเท่าที่ผมจะทำได้ ถ้าผมทำยูซุผมก็จะทำแบบนั้น ถ้าผมทำสตรอว์เบอร์รีชีสเค้กผมก็คิดแบบเดียวกัน ผมทำไอศครีมรสพิสตาชิโอ้ซึ่งผมคิดว่าผมไม่ค่อยเจอไอศครีมรสนี้แบบอร่อยๆ ในเมืองไทย ผมก็พยายามทำให้อร่อยแบบ Molto มันคือความตรงไปตรงมานี้เลยที่เราสื่อสารผ่าน Molto
ขายดีขนาดนี้อยากเปิดหน้าร้านจริงจังไหม
มีไอเดียอยู่ครับ ตอนนี้เรามีป๊อปอัพสโตร์อยู่ประมาณ 8-12 ที่ ในแต่ละเดือนพอยต์หลักของเราคือเราอยากให้ลูกค้าได้ชิม เพราะลูกค้าน่าจะเห็นเรามาบ้างแล้ว แต่ยังไม่เคยได้ชิม เราก็คาดหวังให้ลูกค้าได้เข้ามาสัมผัสเรามากขึ้น จนอนาคตอันใกล้เราก็มีแพลนเหมือนกันว่าเราจะเปิดร้านเป็นออฟฟิเชียลร้านแรก ก็กำลังดูทำเลอยู่ และต้องเป็นในกรุงเทพฯ ก่อนอยู่แล้ว
อย่างอนาคตอันใกล้ที่เรามองเห็น ผมคิดว่า Molto น่าจะมีหน้าร้านสัก 40-50 ที่ในไทย ส่วนเรื่องต่างประเทศเดี๋ยวค่อยมาว่ากัน อันนี้คือสิ่งที่ผมคาดหวังนะ แต่สุดท้ายเราต้องมาดูก่อนว่าเราพร้อมที่จะไปตอนไหน คือผมไม่ซีเรียสว่าเราต้องไปถึงเป้าของเราภายในระยะเวลาเท่าไหร่ เราต้องดูก่อนว่าเราพร้อมไหม คือที่สำคัญเลยคือเราต้องแข็งแรงก่อน
เขาว่ากันว่า Molto ยิงแอดฯ เก่งมากในโลกออนไลน์จริงไหม
คือผมก็ต้องทำยังไงก็ได้ให้คนเห็น เพราะเราไม่มีหน้าร้านนี่ครับในสองปีแรก เพราะฉะนั้น 2 ปีแรกหน้าร้านของเราคือสื่อ เราต้องทำยังไงก็ได้ให้คนเห็นเรา รูปเราน่ากินไหม รสชาติเราน่าสนใจไหม คือแม้เขายังไม่ได้ชิม แต่เขาก็สามารถเสพได้จากสื่อเหล่านี้แหละครับ คือเราต้องทำให้เขาเห็นจนอยากจะกิน เราพยายามบอกลูกค้าว่า เราตั้งใจทำรสนี้ออกมานะ เรามีรูปให้คุณดูนะ
สุดท้ายคือเราพยายามทำไอศครีมที่ดีที่เราพึงจะทำได้ในต้นทุนที่เรามี สื่อสารไปหาลูกค้า นี่คือสิ่งที่เราทำ และเราทำมาตลอด 2 ปีกว่าๆ
แล้วผมก็เคยได้รับคอมเมนต์นึงของลูกค้าซึ่งผมชอบนะ เขาบอกว่าไอศครีมของเราเป็นไอศครีมที่ตรงปก
ทำไมช่วงนี้ห้างสรรพสินค้าใหม่ผุดขึ้นมากมาย ธุรกิจค้าปลีกในไทยกำลังจะกลับมาดีจริงไหม
หากย้อนดูไทม์ๆไลน์ในช่วงปลายปี 2565 ที่ผ่านมา จะเห็นว่าในช่วงเวลานี้มีห้างสรรพสินค้าเกิดขึ้นใหม่มากมายจนแทบตามไปช้อปปิ้งไม่ทัน
เริ่มตั้งแต่วันที่ 28 กันยายน 2565 กลุ่มเซ็นทรัล รีเทล หรือ CRC เปิดตัว ‘Tops Club’ ห้างค้าปลีกโมเดลระบบสมาชิก ที่เน้นสินค้านำเข้าแบรนด์ดังจากทั่วทุกมุมโลก และครอบคลุมสินค้าหลากหลายหมวดหมู่ เช่น ของเล่น, อุปกรณ์กีฬา, อุปกรณ์กลางแจ้ง, ของใช้ภายในบ้าน, เครื่องใช้ไฟฟ้า, อาหารสด, อาหารแช่แข็ง, อาหารแห้ง, ขนม-เบเกอรี และเครื่องดื่มต่าง ๆ รวมแล้วมีสินค้ากว่า 3,500 รายการ ตั้งอยู่บริเวณด้านหลังศูนย์การค้าเซ็นทรัลพระราม 2 โดยมีพื้นที่กว่า 15,000 ตารางเมตร
3 ตุลาคม 2565 บริษัท เฟรเซอร์ส พร็อพเพอร์ตี้ คอมเมอร์เชียล (ประเทศไทย) จำกัด หนึ่งในบริษัทของเจ้าสัวเจริญ สิริวัฒนภักดี เปิดตัว ‘Silom Edge’ โครงการมิกซ์ยูส โดยขณะนี้เปิดให้บริการเฟสแรก เฉพาะชั้น G และ B มีจุดเด่นคือ ให้บริการร้านอาหารตลอด 24 ชั่วโมง ตั้งอยู่บริเวณหัวมุมถนนสีลม ซึ่งพื้นที่ทั้งโครงการรวมแล้วมากกว่า 50,000 ตารางเมตร
20 ตุลาคม 2565 เครือแลนด์ แอนด์ เฮ้าส์ เปิดตัว ‘Terminal 21 พระราม 3’ ศูนย์การค้าติดริมแม่น้ำเจ้าพระยา โดยเน้นการเป็นสถานที่พักผ่อนหย่อนใจ ซึ่งมีพื้นที่กว่า 140,000 ตารางเมตร
นอกจากนี้ยังมีโครงการอื่นๆ ที่กำลังจะเปิดให้บริการตามมาอีกหลายโครงการ ไม่ว่าจะเป็น ‘ICS’ โครงการมิกซ์ยูส ที่ต่อยอดจาก ICONSIAM เพื่อตอบโจทย์กลุ่มลูกค้าแมส ตั้งอยู่ฝั่งตรงข้ามไอคอนสยาม โดยพื้นที่ทั้งโครงการรวมแล้วมากกว่า 70,000 ตารางเมตร ซึ่งคาดว่าจะเปิดให้บริการภายในไตรมาส 4 ของปีนี้
‘THE EMSPHERE’ ที่คอนเซปต์คือศูนย์การค้าแห่งอนาคตที่ไม่เคยหลับไหล ที่รวบรวมทั้งโซนสินค้าแฟชั่น โซนสินค้าไลฟ์สไตล์ โซนอาหารศูนย์รวม และโซนแหล่งแฮงเอาต์กลางคืน ไว้ในที่เดียว ในพื้นที่กว่า 200,000 ตารางเมตร จาก The Mall Group โดยจะเปิดบริการในช่วงเดือนธันวาคมปีหน้า
‘นอร์ธ ราชพฤกษ์’ ศูนย์กลางสำหรับการช้อปปิ้ง กิน ดื่ม เที่ยว และการใช้ชีวิตในแบบ 24 ชั่วโมง โดยมีโลตัสเป็นเจ้าของ ตั้งอยู่บนถนนราชพฤกษ์ ซึ่งมีพื้นที่กว่า 30,000 ตารางเมตร เตรียมเปิดภายในปีนี้
จะเห็นได้ว่าแค่ช่วงเวลาสั้น ๆ แต่กลับมีห้างขนาดใหญ่เกิดขึ้นถึง 6 แห่งด้วยกัน สิ่งที่น่าสนใจ ทำไมหลายบริษัทถึงเลือกเปิดห้างสรรพสินค้าและศูนย์การค้ากันสูงในช่วงนี้
คำตอบคือ ‘ธุรกิจค้าปลีกกำลังฟื้นตัวดีขึ้น’ นั่นเอง ซึ่งคำว่าธุรกิจค้าปลีกกำลังฟื้นตัวดีขึ้นนี้ก็อธิบายได้ด้วยข้อมูลจาก Economic Intelligence Center โดยสัญญาณการฟื้นตัวของธุรกิจค้าปลีกนั้นมาจาก 2 เหตุผลหลักๆ ด้วยกัน
เหตุผลแรกคือคนไทยมีพฤติกรรมการจับจ่ายใช้สอยที่สูงขึ้น โดยในปี 2564 รายได้ต่อหัวคนไทย อยู่ที่ 232,160 บาทต่อคนต่อปี ขณะที่สภาพัฒนาการเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติก็คาดการณ์ว่าในปี 2565 รายได้ต่อหัวคนไทย อยู่ที่ 252,464 บาทต่อคนต่อปี คิดเป็นการเติบโตจากปีก่อนหน้า 8.7%
อีกทั้งการผ่อนคลายมาตรการโควิดก็ทำให้ผู้คนสามารถกลับมาใช้ชีวิตประจำวันตามปกติได้มากกว่าเดิม ทั้งยังมีมาตรการกระตุ้นเศรษฐกิจของภาครัฐที่คอยส่งเสริมให้ผู้คนเริ่มใช้จ่ายมากขึ้น นอกจากนี้ยังมีเรื่องของ pent-up Demand หรือกลุ่มคนที่มีกำลังซื้ออัดอั้นการจับจ่ายใช้สอยมานานจากสถานการณ์โควิด-19 ดังนั้นเมื่อสถานการณ์เริ่มกลับมาปกติ คนเหล่านี้จึงกลับมาใช้จ่ายกันสูงอีกครั้ง
ส่วนเหตุผลที่สองก็มาจากการที่ภาคท่องเที่ยวฟื้นตัว จากการที่รัฐเปิดให้นักท่องเที่ยวต่างชาติเดินทางเข้าประเทศ ซึ่งตั้งแต่เดือนมกราคมถึงสิงหาคมของปี 2565 มีนักท่องเที่ยวเดินทางเข้ามาในไทยกว่า 4 ล้านคน การเข้ามาของนักท่องเที่ยวจึงเป็นปัจจัยสำคัญที่ช่วยกระตุ้นเศรษฐกิจในประเทศได้เป็นอย่างดี
นอกเหนือจากเรื่อง timing หรือเวลาที่น่าสนใจแล้ว สาเหตุที่บริษัทในไทยนิยมเปิดห้างกันก็มาจากพฤติกรรมของคนไทยที่นิยมพักผ่อนหย่อนใจด้วยการเข้าห้าง เพราะตอบโจทย์ความสะดวกสบาย สามารถทำได้หลายกิจกรรมในที่เดียว ตั้งแต่การกิน การช้อปปิ้ง ความบันเทิง จนไปถึงการสังสรรค์ จึงไม่น่าแปลกใจ ที่บริษัทต่างๆ จะหันมาสนใจเปิดค้าปลีกที่ตอบโจทย์ความเป็น one- stop service กันมากขึ้น
นอกจากนี้นี่ยังถือเป็นปีสำคัญของเซ็นทรัลที่มีอายุครบ 75 ปี จึงทำให้เซ็นทรัลจัดแคมเปญฉลอง ทำโปรโมชั่นครั้งใหญ่ และเมื่อยักษ์ใหญ่ของวงการเคลื่อนตัว ก็ย่อมสร้างแรงสั่นสะเทือนให้มูลค่ารวมของตลาดค้าปลีกกระเตื้องตัวตามไปด้วย
โดยจากทั้งหมดทั้งมวลที่เล่ามานี้ก็ทำให้มีการคาดการณ์กันว่ามูลค่าตลาดค้าปลีกของไทยปี 2565 จะมีมูลค่า 3.45 ล้านล้านบาท ซึ่งเติบโตจากปีก่อนถึง 11% และมีมูลค่าเทียบเท่ากับปี 2562 ซึ่งเป็นช่วงเวลาก่อนที่จะเกิดโควิด-19 นั่นเอง ส่วนสุดท้ายจะเป็นไปตามที่คาดการณ์ไหมเป็นสิ่งที่ต้องติดตาม