ส่องธุรกิจของ ‘คริสเตียโน่ โรนัลโด้’ สุดยอดนักฟุตบอลวัย 41 ที่หันมาจับธุรกิจสุขภาพ

ใครที่เป็นคอบอลน่าจะพอคาดเดาได้ไม่ยากว่าหลังจบทัวร์นาเมนต์ฟุตบอลโลก 2026 และทำภารกิจยิงประตูครบ 1,000 ‘คริสเตียโน่ โรนัลโด้’ (Cristiano Ronaldo) ซูเปอร์สตาร์และสุดยอดดาวเตะแห่งยุคชาวโปรตุกีส อาจจะถึงคราวเกษียณจากโลกฟุตบอลด้วยวัย 41 ปี ซึ่งถือว่าเป็นอายุอานามที่เยอะหากเทียบกับนักฟุตบอลรายอื่น

เคล็ดลับที่ทำให้นักฟุตบอลเจ้าของฉายา CR7 ยืนระยะอาชีพค้าแข้งได้นาน มาจากไลฟ์สไตล์และวินัยในการดูแลรักษาสุขภาพตัวเองขั้นสุด และความเป็นเพอร์เฟกต์ชันนิสต์ด้านสุขภาพนี้เองนำมาสู่การที่เจ้าตัวมีโปรไฟล์ธุรกิจด้าน Health & Fitness ในมือไม่น้อย อย่างล่าสุดที่เพิ่งเปิดตัวร่วมเป็นหุ้นส่วนแพลตฟอร์ม AI สำหรับช่วยเหลือการดูแลสุขภาพ 

คอลัมน์ Recap ตอนนี้จึงขอชวนไปสำรวจว่าธุรกิจ Health & Fitness ของคริสเตียโน่ โรนัลโด้ มีอะไรบ้าง ซึ่งอาจเป็นบทบาทใหม่ของเจ้าตัวในวันที่ใกล้อำลาจากโลกฟุตบอล

สู่เส้นทางธุรกิจของตัวเองด้วยการสร้างแบรนด์ CR7

ในช่วงปี 2006 เป็นต้นมา หรือนับตั้งแต่ที่สปอตไลต์เริ่มส่องไปที่โรนัลโด้ เจ้าตัวเริ่มตัดสินใจทำแบรนด์ที่มีชื่อว่า ‘CR7’ ซึ่งเน้นจำหน่ายสินค้า ‘Men’s Lifestyle Products’ เพื่อตอบโจทย์กลุ่มผู้ซื้อที่ส่วนใหญ่เป็นผู้ชาย (และแฟนคลับ) 

ไม่ว่าจะ CR7 Underwear กางเกงชั้นในผู้ชาย ดีไซน์สปอร์ต, CR7 Denim เสื้อผ้าแฟชั่นสไตล์ผ้ายีนส์, CR7 Eyewear แว่นกันแดดสุดคูล ไปจนถึง CR7 Fragrances น้ำหอมผู้ชายที่ออกมาแล้วหลายคอลเลกชั่น นอกจากนี้ยังร่วมกับบริษัทโรงแรมระดับโลก Pestana Hotel Group เพื่อพัฒนาแบรนด์โรงแรมใหม่ นั่นคือ Pestana CR7 Lifestyle Hotels ซึ่งเป็นแบรนด์โรงแรมที่เน้นตอบโจทย์นักกีฬาและคนออกกำลังกาย ด้วยการมีสิ่งอำนวยความสะดวก เช่น ยิม และเครื่องเล่นฟิตเนสที่ทันสมัยสำหรับใช้งานภายในโรงแรม ที่ทุกวันนี้เปิดบริการอยู่หลายแห่งทั่วโลก เช่น นิวยอร์ก สหรัฐฯ, มาดริด สเปน, มาเดรา โปรตุเกส ฯลฯ

ในปี 2025 มีการประเมินว่า มูลค่าของแบรนด์ CR7 นั้นมีมูลค่ามากถึง 900 ล้านดอลลาร์สหรัฐ หรือกว่า 3 หมื่นล้านบาท และเป็นจุดเริ่มต้นในการต่อยอดสู่การลงทุนในธุรกิจ health & fitness  อื่นๆ ในเวลาต่อมา

ร่วมกับฟิตเนสระดับตำนานเปิดตัว CR7 Crunch Fitness

มีคนเคยกุข่าวลือตลกๆ บนโลกโซเชียลฯ ว่า โรนัลโด้ซิตอัพวันละมากกว่า 1,000-3,000 ครั้ง จนสุดท้ายเจ้าตัวต้องออกมาแก้ข่าว เพราะจริงๆ เขาซตอัพแค่วันละ 200-300 ครั้งเท่านั้น อย่างไรก็ตาม สิ่งที่ปฏิเสธไม่ได้เลยคือร่างกายที่แข็งแกร่งของเขาเป็นต้นแบบที่ใครก็อยากทำตามได้

เหตุนี้แบรนด์ฟิตเนสระดับโลกสหรัฐฯ อย่าง Crunch Fitness จึงตัดสินใจชวนโรนัลโด้ร่วมลงทุนเพื่อเปิดแบรนด์ลูกที่มีชื่อว่า ‘CR7 Crunch Fitness’ ที่ต้องบอกว่าไม่ได้เป็นแค่ joint venture ธรรมดาที่หยิบชื่อโรนัลโด้มาแปะ แต่แบรนด์ฟิตเนสดังกล่าวขายเคล็ดลับการออกกำลังกายในแบบของโรนัลโด้ โดยมีทีมฟิตเนสที่เชี่ยวชาญคอยดูแล ที่เน้นกลุ่มลูกค้าตั้งแต่คนออกกำลังกายทั่วไปจนถึงนักกีฬามืออาชีพ

ดูแลร่างกายยังไงให้ฟิตตลอดเวลา, ทำยังไงถึงมีร่างกายเหมือนนักกีฬามืออาชีพระดับท็อป, เทคโนโลยีฟิตเนสที่ทันสมัย เหล่านี้คือจุดขายของ CR7 Crunch Fitness ที่หยิบไลฟ์สไตล์และตัวตนของโรนัลโด้มาใช้จนกลายเป็นที่ยอมรับ ซึ่งทุกวันนี้มีฟิตเนสดังกล่าวหลายแห่งทั่วประเทศสเปนและโปรตุเกส

Insparya Group คลินิกปลูกผมที่เกิดจากความเป็นเจ้าพ่อแฟชั่นบนสนาม

“ทรงผมคือส่วนหนึ่งที่ทำให้ผมมั่นใจ ลองจินตนาการผมตอนที่ไม่มีผมสิ มันคงไม่ดีแน่ๆ ใครๆ ก็ดูดีตอนยังมีผมทั้งนั้นแหละ”  

ข้างต้นประโยคของโรนัลโด้จากการสนทนาในรายการวิทยุ MBC Loud ซึ่งเผยถึงที่มาในการก่อตั้งแบรนด์ Insparya Group คลินิกปลูกผม ที่เจ้าตัวเผยว่า ความรู้สึกมั่นใจในการลงสนามส่วนหนึ่งมาจากการมีบุคลิกที่ดีซึ่ง ‘ทรงผม’ ก็นับเป็นองค์ประกอบหนึ่ง ครั้นในอนาคตหากเส้นผมหลุดร่วงร่อยหรอดังที่ผู้ชายหลายคนเจอคงจะทำให้เสียความมั่นใจไม่น้อย 

ว่าแล้วเจ้าตัวจึงลงขันคนละครึ่งกับเพื่อนซี้และนักธุรกิจนาม ‘เปาโล รามอส’ (Paulo Ramos) ก่อตั้งคลินิกปลูกผมโดยเน้นการดูแลสุขภาพผมของผู้ชายเป็นหลัก และนับเป็นเซกเมนต์ธุรกิจของโรนัลโด้ที่ได้รับผลตอบรับเกินคาด จนทุกวันนี้ขยายการให้บริการไปถึง 3 ประเทศ คือสเปน อิตาลี และประเทศล่าสุดที่เจ้าตัวกำลังค้าแข้งอยู่อย่างซาอุดีอาระเบีย 

ลงทุนในหมวดเทคโนโลยีด้านสุขภาพและฟิตเนส

โลกของการออกกำลังกายทุกวันนี้ไม่ได้จำกัดอยู่แค่ในยิมหรือในฟิตเนส การออกกำลังกายอย่างมืออาชีพเองก็ทำได้ที่บ้าน โดยมีแอพพลิเคชั่นที่ทำหน้าที่เป็นเหมือนเทรนเนอร์ส่วนตัว ในมุมของโรนัลโด้หลังจากฝึกซ้อมกับทีมตามโปรแกรม เขายังกลับมาบ้านเพื่อเวตเทรนนิ่งจนเป็นกิจวัตร

ใครๆ ก็อยากรู้ว่าโปรแกรมการออกกำลังกายของโรนัลโด้เป็นยังไง นี่จึงเป็นที่มาของการที่โรนัลโด้ร่วมลงทุนสร้าง ‘Erakulis by CR7’ แอพพลิเคชั่นที่มีฟีเจอร์ซัพพอร์ตการดูแลสุขภาพทุกขั้นตอน ตั้งแต่วิธีการออกกำลังกายที่เหมาะสม, รายงานกิจกรรมความก้าวหน้าในการออกกำลังกาย, นัดหมายวิดีโอคอลกับแพทย์ผู้เชี่ยวชาญ ไปจนถึงระบบติดตามพฤติกรรมการดื่มน้ำ ซึ่งโรนัลโด้กล่าวว่าแอพฯ ดังกล่าวมีแนวคิด ‘ฟิตเนส โภชนาการ และสมดุลทางจิตใจ’ ในแบบของเขา

เมื่อเร็วๆ นี้ โรนัลโด้ยังเข้าถือหุ้นจำนวน 10% ของ Herbalife24  บริษัทเครื่องดื่มและโภชนาการ ที่มีเทคโนโลยีช่วยติดตามผลโภชนาการอย่าง Pro2Score ซึ่งเรื่องของโภชนาการก็เป็นสิ่งที่โรนัลโด้ให้ความสำคัญเช่นกัน

ทั้งหมดที่ว่ามาแสดงให้เห็นถึงการผูกโยงตัวตนความเป็นเพอร์เฟกต์ชันนิสต์ด้านการออกกำลังกายและการดูแลสุขภาพตัวพ่อของโรนัลโด้เข้ากับโลกธุรกิจ health & fitness ที่เติมเต็มในทุกๆ ส่วนตั้งแต่ไลฟ์สไตล์ โภชนาการ ฟิตเนสเทรนนิ่ง 

ในอนาคตเราน่าจะได้เห็นแข้งซูเปอร์สตาร์รายนี้หยิบจับธุรกิจเพื่อสุขภาพอีกนับไม่ถ้วน สวนทางกับเวลาในโลกฟุตบอลที่กำลังหมดลง จนอาจกลายเป็นบทบาทใหม่ของเขาในอนาคต สมกับการเป็นนักกีฬามหาเศรษฐีระดับบิลเลียนแนร์

ที่มา

เจาะพฤติกรรม ‘สายมู 2026’ คนชอบขออะไร มูแบบไหน และธุรกิจจะไปต่อยังไงในกระแสความเชื่อ?

ในวันที่โลกเต็มไปด้วยความไม่แน่นอน ‘ความเชื่อ’ ได้กลายเป็นสินค้าที่ไม่มีวันตาย แต่สิ่งที่น่าสนใจกว่าคือพฤติกรรมของสายมูเวอร์ชั่น 2026 ที่ไม่ได้แค่ขอพรเพื่อโชคลาภ แต่พวกเขากำลังมองหาที่พึ่งทางใจที่ต้อง ‘สวมใส่ได้’ ‘เข้าถึงง่าย’ และ ‘สะท้อนตัวตน’ ได้ในเวลาเดียวกัน

ข้อมูลทั้งหมดนี้ถูกรวบรวมและวิเคราะห์โดย บริษัท ดาต้าเซ็ต จำกัด ผ่านเครื่องมือ dxt:360 Social Listening ในช่วงวันที่ 19 มกราคม – 17 กุมภาพันธ์ 2569 ซึ่งเผยให้เห็นอินไซต์สำคัญว่าพฤติกรรมสายมูยุคนี้ถูกขับเคลื่อนด้วยความต้องการความมั่นคง (security) และการสร้างความมั่นใจในระดับปัจเจก (personal confidence) อย่างเข้มข้น

1. มูให้จบในชีวิตประจำวัน

พฤติกรรมที่ชัดเจนที่สุดคือการที่คนรุ่นใหม่มองหาความสิริมงคลที่ ‘ไม่เสียเวลาชีวิต’ อินไซต์คือ เสื้อสีมงคล ครองอันดับหนึ่งที่ 38.2% สะท้อนว่าผู้บริโภคต้องการกิจกรรมนำโชคที่ทำได้ง่ายๆ ทุกเช้า

สำหรับธุรกิจนั้นสามารถนำ ‘ศาสตร์แห่งสี’ หรือ ‘พลังงานประจำวัน’ เข้าไปแฝงในสินค้าไลฟ์สไตล์ ตั้งแต่เคสมือถือ, เครื่องสำอาง ไปจนถึงแก็ดเจ็ตเพื่อสร้างความรู้สึกว่าสินค้าของคุณช่วยให้วันของเขา ‘ง่าย’ และ ‘ปัง’ ขึ้น

2. ความเชื่อที่ขยายตัวไปตามการเดินทางและอุปกรณ์ในมือ

‘กังหันแชกงหมิว’ เป็นเครื่องรางที่มาแรงเป็นอันดับ 2 สะท้อนเทรนด์การท่องเที่ยวเชิงความเชื่อที่คนยอมเดินทางไปสัมผัสประสบการณ์จริงเพื่อ ‘พลิกร้ายกลายเป็นดี’ ในขณะที่เบอร์มงคล ตามมาเป็นอันดับ 3 ในฐานะไอเทมที่ปรับเปลี่ยนง่ายและเห็นผลชัดเจนในแง่ตัวเลข ธุรกิจท่องเที่ยวหรือโทรคมนาคมสามารถชูเรื่อง ‘พลังงาน’ หรือ ‘ชุดตัวเลข’ มาเป็นจุดขายเสริม เพื่อเพิ่มมูลค่าให้กับบริการพื้นฐานเดิมได้

3. เครื่องรางที่บ่งบอก ‘ตัวฉัน’

หมดยุคของการห้อยพระองค์ใหญ่ที่ดูขัดกับแฟชั่น เพราะวันนี้สายมูต้องการความสวยงามที่คัสตอมได้เอง ไม่ว่าจะเป็นหินมงคล ที่ได้รับความนิยมที่ 6.9% และ เครื่องรางญี่ปุ่น ที่ได้รับความนิยมที่ 3.5% เพราะมีดีไซน์แบบมินิมอลและเปิดโอกาสให้ผู้สวมใส่เลือกหินหรือความหมายที่ตรงกับดวงชะตาของตัวเอง 

ดังนั้น การทำสินค้าแบบ ‘One Size Fits All’ อาจไม่ได้ผลกับกลุ่มนี้ แบรนด์ควรมีทางเลือกให้ลูกค้าได้ปรับแต่งตามพื้นดวงหรือเป้าหมายส่วนบุคคล เช่น คอลเลกชั่นเครื่องประดับตามวันเกิดที่ดูทันสมัย

4. ปากท้องต้องมาก่อน  

สถิติพบว่าประเด็นที่คนมูมากที่สุดคือการเงิน 36.4% ตามมาด้วยความรัก 25.3% และโชคลาภ 17.2% โดยคนไม่ได้มูเพื่อต้องการรวยทางลัดอย่างเดียว แต่เน้นขอให้เงินไม่ขาดมือหรือยอดขายปังเพื่อความอยู่รอดในสภาวะเศรษฐกิจฝืดเคือง ส่วนเรื่องการงานและสุขภาพแม้สัดส่วนจะน้อยกว่า คือที่ 11.7% และ 9.4% แต่ก็เป็นพื้นฐานของความสบายใจที่ขาดไม่ได้

สินค้าหรือบริการที่ช่วยสร้างความมั่นใจในวิชาชีพ หรือแคมเปญการตลาดที่เชื่อมโยงเรื่องความมั่งคั่งและโอกาสใหม่ๆ ในหน้าที่การงานจะดึงดูดใจผู้บริโภคได้ลึกซึ้งกว่าการเน้นความสนุกสนานเพียงอย่างเดียว 

5. ค้นหาบนออนไลน์ แต่ไปจบที่ออฟไลน์

แม้โลกจะเข้าสู่ยุคดิจิทัลเต็มตัว แต่สัดส่วนเอนเกจเมนต์พบว่าพื้นที่ออฟไลน์ยังคงครองพื้นที่มากกว่าออนไลน์อย่างมีนัยสำคัญ กล่าวคือผู้บริโภคยุค 2026 ไม่ได้เลือกทางใดทางหนึ่ง แต่มูแบบ ‘ไฮบริด’ โดยใช้ออนไลน์เป็นทางลัดในการเช็กสีมงคล หรือดูรีวิวเบอร์มงคล วอลเปเปอร์ เพื่อความสะดวกรวดเร็ว แต่ยังต้องการออฟไลน์ เช่น การเดินทางไปวัด หรือเลือกหินมงคลด้วยตัวเองเพราะการสัมผัสของจริงให้คุณค่าทางจิตใจและ ‘ความขลัง’ ที่ลึกซึ้งกว่า

6. พื้นที่ใหม่ของความใกล้ชิด

ปรากฏการณ์ #TikTokดูดวง และการไลฟ์สดกลายเป็นช่องทางหลักที่เชื่อมโยงหมอดูและผู้บริโภคเข้าด้วยกัน การไลฟ์สตรีมมิงเอื้อต่อการโต้ตอบแบบเรียลไทม์ ผู้ชมสามารถถามคำถามและส่งของขวัญได้ทันที สร้างความรู้สึกใกล้ชิดและเชื่อมั่นมากกว่าคอนเทนต์ดูดวงทั่วไป

สำหรับนักการตลาด นี่คือพื้นที่การทำ influencer marketing รูปแบบใหม่ การร่วมงานกับหมอดูหรือนักสร้างคอนเทนต์สายมูในรูปแบบไลฟ์จะช่วยเพิ่มการมีส่วนร่วมและสร้าง trust ให้กับแบรนด์ได้ในเวลาอันสั้น

ทั้งหมดทั้งมวลนี้สะท้อนให้เห็นว่าสายมูปี 2026 ไม่ได้ต้องการแค่ ‘ความขลัง’ แต่ต้องการสินค้าที่ functional และ emotional คือต้องสวย ใช้งานได้จริง และช่วยปลอบประโลมจิตใจในวันที่โลกเหนื่อยล้า หากแบรนด์สามารถสอดแทรกความสบายใจลงไปในสินค้าปกติทั่วไปได้อย่างแนบเนียน คุณจะไม่ได้แค่ลูกค้า แต่จะได้ ‘สาวก’ ที่พร้อมจะสนับสนุนแบรนด์ของคุณอย่างต่อเนื่อง

คุยกับ CODE Studio ถึงการนำความเชื่อโหราศาสตร์ไทยสุดเนิร์ดมาออกแบบ ‘แม่ซื้อไม้โยกเยก’

คุณเคยได้ยินคำว่า ‘แม่ซื้อ’ วิญญาณผู้พิทักษ์ทารกในความเชื่อไทยหรือไม่

แม่ซื้อคือสัตว์เทพประจำวันเกิด และกลายมาเป็นคอนเซปต์ในการออกแบบ ‘แม่ซื้อไม้โยกเยก’ (The Wooden Rocking Thai Guardian Sidekick) ที่ได้แรงบันดาลใจจากม้าโยกไม้คลาสสิกที่หลายคนคุ้นเคย

เรากำลังอยู่กันที่ ‘แซมฟ้าการช่าง’ ร้านค้าไม้ผู้ผลิตประตูและหน้าต่างที่ตึกแถวถนนบริพัตร ย่านหลังวัดสระเกศราชวรมหาวิหาร ซึ่งดำเนินกิจการมานานกว่า 7-8 ทศวรรษ เดิมทีพื้นที่แถบนี้คือย่านค้าไม้เก่าแก่ในยุคก่อนที่ย่านค้าไม้บางโพจะรุ่งเรืองเสียอีก รากของธุรกิจไม้ในกรุงเทพฯ สืบย้อนไปถึงยุคทำสนธิสัญญาค้าขายกับชาติตะวันตกในสมัยรัชกาลที่ 3 เมื่ออังกฤษเข้ามาทำอุตสาหกรรมป่าไม้ในภาคเหนือ ไม้จากลุ่มน้ำปิงถูกล่องมาตามแม่น้ำเจ้าพระยา ก่อนจะถูกขนส่งมาขึ้นที่ท่าเรือบริเวณบางลำพูใกล้ป้อมพระสุเมรุ

บริเวณนั้นในอดีตเคยมีโรงเลื่อยขนาดใหญ่สำหรับแปรรูปไม้ท่อนให้กลายเป็นไม้แปรรูป จากนั้นไม้จะถูกส่งต่อผ่านคลองบางลำพูเข้าสู่คลองมหานาค ชุมชนย่านวัดสระเกศจึงค่อยๆ เติบโตเป็นแหล่งค้าไม้ครบวงจร กลายเป็นรากเดิมของเศรษฐกิจย่านค้าไม้ในพระนคร

ปรัชญ์–ปรัชญ์ ทินราช และตุ่น–ศิวัช วิทยเลิศปัญญา ผู้ร่วมก่อตั้ง Cultural-Oriented Design Studio หรือ CODE Studio นำความสนใจด้านวัฒนธรรมและความเชื่อไทยมาถอดรหัสและตีความใหม่ ศึกษาตำนานเรื่องแม่ซื้อจากศาลาวัดโพธิ์ ควบคู่กับความเชื่อทางโหราศาสตร์ไทยเรื่องเทพนพเคราะห์ และสีประจำวันเกิด เปลี่ยนความเชื่อโบราณที่หยุดนิ่งอยู่ในเรื่องเล่าและศาลาวัดให้ขยับมามีชีวิตและเข้าไปอยู่ในชีวิตประจำวันด้วยการออกแบบของเล่นที่โยกได้อย่าง ‘แม่ซื้อไม้โยกเยก’ ทั้งหมด 7 ตัว แต่ละตัวมีหัวเป็นสัตว์ผู้พิทักษ์ประจำวันเกิดทั้ง 7 วัน ผลิตด้วยเทคนิคช่างไม้ไทยดั้งเดิม ใช้วิธีซ้อนไม้และการเข้าไม้แบบไทย ผสานองค์ความรู้ช่างกับแนวคิดร่วมสมัย

โจทย์การออกแบบครั้งนี้ต่อยอดจาก ‘แซมฟ้าการช่าง’ กิจการค้าไม้ของครอบครัวตุ่นและมีที่มาจากการเปิดสตูดิโอที่ย่านค้าไม้เก่าของทั้งคู่ซึ่งมีพื้นเพเป็นสถาปนิก ช่วงแรกทั้งคู่เริ่มเห็นโอกาสจากกระแสคนรุ่นใหม่ที่หันมารีโนเวตตึกแถวเก่าเป็นออฟฟิศ จึงรวมตัวทำโปรเจกต์ป๊อปอัพ ทดลองสร้างเส้นทางเดินเที่ยวย่านเมืองเก่าร่วมกับ The Roots Routes ทีมออกแบบประสบการณ์ท่องเที่ยวเชิงวัฒนธรรม

กิจกรรมพาเที่ยวดังกล่าวพาผู้เข้าร่วมสำรวจย่านค้าไม้เก่าแก่ ควบคู่กับการจัดเวิร์กช็อปทำผลิตภัณฑ์จากไม้เพื่อเรียนรู้ทั้งกระบวนการและเทคนิคจากช่างไม้ไทย และนั่นเองที่กลายเป็นจุดเริ่มต้นของคำถามสำคัญว่างานช่างไม้ไทยยังสามารถถูกต่อยอดเป็นผลิตภัณฑ์ร่วมสมัยแบบใดได้อีกบ้าง

From Fireworks to the Woodcraft District

กิจการในยุคก่อนเริ่มต้นจากอากงของตุ่นที่เดินทางจากเมืองจีนเข้ามาปักหลักในกรุงเทพฯ เช่าอาศัยพื้นที่วัดเป็นที่อยู่ และเปิดกิจการเล็กๆ เป็นร้านโชห่วย ควบคู่กับการชงกาแฟขายในยุคที่ย่านนี้ยังไม่ได้กลายเป็นย่านค้าไม้

ปรัชญ์เล่าประวัติศาสตร์ให้ฟังว่า หากย้อนกลับไปในสมัยกรุงรัตนโกสินทร์ช่วงรัชกาลที่ 3-5 พื้นที่แถบนี้ถูกเรียกว่าบ้านดอกไม้ไฟ เป็นชุมชนที่อยู่นอกกำแพงพระนครด้านหลังแนวคลองบางลำพู เมื่อข้ามคลองไปจะเจอกำแพงเมืองซึ่งมีทั้งป้อมมหากาฬและประตูเมืองเป็นเส้นแบ่งระหว่างในเมืองกับนอกเมืองอย่างชัดเจน พื้นที่นอกกำแพงเมืองในเวลานั้นเป็นที่อยู่อาศัยของกลุ่มช่าง โดยเฉพาะช่างทำดอกไม้ไฟซึ่งมีบทบาทสำคัญในงานพระราชพิธีและเทศกาลต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นงานสมโภชหรืองานออกเมรุที่ต้องใช้คบเพลิงและพลุจำนวนมาก

ช่างเหล่านี้จำนวนไม่น้อยทำงานให้กับวังต่างๆ ในพระนคร ในยุคที่พระราชโอรสและพระราชธิดาแต่ละพระองค์ประทับตามวังประจำย่านของตน โดยมีช่างฝีมือประจำวัง ทั้งช่างทอง ช่างมุก และช่างแขนงอื่นๆ เมื่อถึงคราวต้องจัดแสดงดอกไม้ไฟ ช่างเหล่านี้ต้องออกมาตั้งหลักอยู่นอกกำแพงเมือง ด้วยลักษณะงานที่กี่ยวข้องกับไฟโดยตรง

ต่อมาเคยเกิดเหตุเพลิงไหม้ครั้งใหญ่ในย่านนี้ ความเสียหายที่เกิดขึ้นทำให้พื้นที่ต้องได้รับการจัดระเบียบใหม่ วัดสระเกศราชวรมหาวิหารซึ่งเป็นผู้ถือครองที่ดินบริเวณนี้จึงเข้ามาพัฒนาพื้นที่ สร้างตึกแถวขึ้นใหม่ โดยถือเป็นตึกแถวคอนกรีตเสริมเหล็กยุคแรกๆ ของกรุงเทพฯ

ในช่วงแรกของการพัฒนา ถนนเส้นนี้เต็มไปด้วยกิจการหลากหลาย ตั้งแต่ร้านขายยา ร้านสอนดนตรี ร้านสอนเย็บผ้า ไปจนถึงร้านกาแฟจำนวนมาก ขณะเดียวกัน บริเวณหัวมุมใกล้วัดสระเกศก็มีโรงเลื่อยขนาดใหญ่ตั้งอยู่ ทำให้ธุรกิจค้าไม้ค่อยๆ เติบโตและสร้างมูลค่าทางการค้าได้สูง

จุดเปลี่ยนของครอบครัวเกิดขึ้นเมื่ออากงตัดสินใจเลิกขายกาแฟหันมาจับธุรกิจประตูและหน้าต่างไม้แทนด้วยเหตุผลเรื่องธุรกิจค้าไม้ได้กำไรที่ดีกว่า จากเดิมทีที่เคยเป็นช่างเย็บผ้า มีพื้นฐานงานฝีมืออยู่แล้วก็ได้ไปเรียนรู้การประกอบประตูหน้าต่างเพิ่มเติม ก่อนเริ่มผลิตและจำหน่ายด้วยตัวเอง

กิจการเริ่มต้นจากห้องแถวเพียงหนึ่งคูหา ก่อนจะขยับขยายจนปัจจุบันครอบครองสามคูหาต่อเนื่องกัน กลายเป็นแซมฟ้าการช่าง หลังจากนั้นกิจการค้าไม้ในย่านนี้ก็เข้าสู่ยุครุ่งเรือง เป็นยุคที่ใครอยากสร้างบ้านต้องมุ่งหน้ามาที่ถนนเส้นนี้เพียงเส้นเดียว เพียงขับรถมาที่ถนนเส้นนี้ก็สามารถสั่งทำประตูและหน้าต่างจากร้านหนึ่ง สั่งทำบันไดจากอีกร้าน ทั้งโครงสร้าง เสา วงกบ ไม้ขนาดต่างๆ มีครบในระยะเดินถึงกันได้ เรียกได้ว่าเป็นศูนย์กลางธุรกิจไม้ของเมืองอย่างแท้จริง ตุ่นเล่าว่าในยุคที่ธุรกิจรุ่งเรืองที่สุดแซมฟ้าการช่างมีลูกค้าต่อคิวสั่งประตูหน้าต่างไม้ยาวจากโต๊ะรับออร์เดอร์ชั้นล่างไปจนถึงหน้าบ้าน โดยผลิตที่ชั้นสองของตึกแถวซึ่งพื้นที่แน่นขนัดไปด้วยงานไม้และเครื่องมือ

เมื่อเริ่มกลายเป็นย่านค้าไม้ กิจการประเภทอื่นในย่านอย่างร้านสอนดนตรี ร้านเย็บผ้าก็ทยอยย้ายออก กระทั่งกรุงเทพฯ เริ่มมีเทศบัญญัติด้านความปลอดภัยและอุตสาหกรรมเมือง เครื่องจักรงานไม้จำนวนหนึ่งถูกจัดอยู่ในกลุ่มเครื่องจักรหนัก พื้นที่ค้าปลีกใจเมืองจึงไม่เหมาะกับการผลิตขนาดใหญ่ ร้านจำนวนมากตัดสินใจย้ายโรงงานออกไปชานเมือง ครอบครัวของตุ่นก็เช่นกัน โรงงานถูกย้ายไปที่นนทบุรี ปัจจุบันอยู่ย่านบัวทอง ขณะที่เครือญาติบางส่วนแยกไปตั้งหลักที่บางโพ ซึ่งเชื่อมต่อกับแม่น้ำเจ้าพระยาและเป็นแหล่งค้าไม้สำคัญอยู่แล้ว ทั้งไม้ท่อนและไม้อุตสาหกรรม ทำให้บางโพกลายเป็นย่านค้าไม้รุ่งเรืองในยุคถัดมา

แม้วันนี้บางร้านบนถนนเส้นเดิมจะเปิดบ้างปิดบ้างและเงียบลงบ้างจากสมัยก่อน แต่เบื้องหลังแต่ละร้านยังมีฐานการผลิตและเครือข่ายลูกค้าที่สืบทอดกันมายาวนาน ร้านข้างเคียงบางแห่งที่ปัจจุบันแทบไม่เปิดหน้าร้าน ภายในยังเก็บประตูไม้แกะสลักฝีมือประณีตไว้จำนวนมาก บางร้านเคยผลิตส่งออกถึงอิตาลี สะท้อนให้เห็นว่าย่านแห่งนี้เคยเป็นเศรษฐกิจค้าไม้แหล่งสำคัญ

Myth in Motion

ปรัชญ์เล่าว่า ‘แม่ซื้อไม้โยกเยก’ เกิดจากโจทย์ที่ตั้งไว้กับทีมดีไซเนอร์ในออฟฟิศให้คอยเก็บแรงบันดาลใจหรือไอเดียที่เกี่ยวข้องกับวัฒนธรรมใส่แฟ้มสะสมไว้ เผื่อว่าวันหนึ่งจะมีโอกาสหยิบเทคนิคของช่างไม้ไทยดั้งเดิมมาต่อยอดเป็นสินค้าใหม่นอกเหนือจากประตูและหน้าต่าง จนกระทั่งสังเกตเห็นประเด็นหนึ่งในแฟ้มที่น่าสนใจและอยากหยิบมาเล่าต่อคือม้าไม้

“ที่ห้างจะมีโซนเด็กเล่น แล้วมันก็จะมีม้าโยก เราคิดว่า ไม่ว่าจะม้าโยกที่ไหน ส่วนใหญ่มันมีรูปร่างเป็นม้าตลอดเลย ถ้าเราลองทำม้าโยกแต่ว่าหน้าตาไม่ใช่ม้า มันจะเป็นอะไรได้บ้าง แล้วเราก็ไปเจอเรื่อง ‘แม่ซื้อ’ แต่ก่อนเวลาได้ยินคำว่าแม่ซื้อ เราไม่เคยเห็นลักษณะกายภาพของแม่ซื้อเลย เรานึกว่าแม่ซื้อเป็นผีที่เล่นกับเด็ก แต่ไม่เคยรู้ว่ามันคืออะไร ศึกษาจนพบว่ามีแม่ซื้อที่อยู่ที่วัดโพธิ์ มีหัวเป็นรูปสัตว์ แต่ละตัวไม่เหมือนกันโดยจะแบ่งตามวันในสัปดาห์ ก็เลยคิดว่าถ้าเราเอาหัวแม่ซื้อมาใส่เป็นหัวม้าโยก มันจะเป็นไปได้ไหม หาแนวทางสเกตช์ว่าจะเป็นอะไรได้บ้าง จนสุดท้ายก็ได้ออกมาเป็นสัตว์ประจำ 7 วัน”

แท้จริงแล้วสัตว์เหล่านี้มีรากจากความเชื่อเรื่องสัตว์เทพหรือเทพนพเคราะห์ที่ผูกกับวันเกิดในวัฒนธรรมไทย ในขณะที่เวลาคุยกับเพื่อนต่างชาติ คนชาติอื่นจะจำไม่ได้ว่าเกิดวันจันทร์ อังคาร หรือพุธ แต่คนไทยจะจำได้แม่นยำเพราะวันเกิดสัมพันธ์กับความเชื่อเรื่องเทพประจำวัน สีประจำวัน และการดูดวง

ปรัชญ์เล่าต่อว่า “ความเชื่อเรื่องเทพนพเคราะห์ที่กำเนิดจากพระอิศวรนี้เราไปรับคติมาจากอินเดีย ตามความเชื่อคือ เทพประจำวันจันทร์กำเนิดจากการเอานางฟ้าจำนวนหนึ่งมาห่อด้วยผ้าสีขาวนวล แล้วไปกวนในเกษียรสมุทร กลายเป็นพระจันทร์ มีผิวกายสีขาวนวล เพราะห่อด้วยผ้าสีนั้น แล้วก็ขี่ม้าออกมา แต่ละวันก็จะต่างกันไป พระอาทิตย์ขี่สิงห์ พระจันทร์ขี่ม้า พระอังคารขี่ควาย พระพุธขี่ช้าง พระพฤหัสบดีขี่กวาง พระศุกร์ขี่วัว และพระเสาร์ขี่เสือ”

“ตอนนี้เราสร้างคาแร็กเตอร์และตั้งชื่อให้ม้าโยกทั้ง 7 ตัวด้วย ชื่อพวกนี้เราเอามาจากสิ่งที่เชื่อมโยงกับภาษาไทย เช่น วันอาทิตย์ชื่อบอส มาจากคำว่าบริบาล ที่แปลว่าผู้ปกปักรักษา วันอังคารชื่อการ์ด มาจากกาสรที่แปลว่าควาย วันจันทร์ชื่ออาร์ต มาจากอาชาที่แปลว่าม้า วันพุธชื่อกุชชี่ มาจากกุญชรที่แปลว่าช้าง วันพฤหัสชื่อเคน วันศุกร์ชื่อออตต้า วันเสาร์ชื่อกาน มาจากขาน คือมันจะเป็นการเลียนเสียงกันมา แล้วก็ผูกกับรากคำเดิมของมัน

“ถ้าเราเอา big letter ของสัตว์ทั้ง 7 ตัวมาเรียงกัน มันจะเป็นคำว่า bangkok ซึ่งเราตั้งใจจะพัฒนาแนวคิดนี้ให้เป็น city guardian เพราะกรุงเทพฯ คือ ‘ภพนพรัตน์ราชธานีบูรีรมย์ อุดมราชนิเวศ มหาสถาน’ แปลว่า การสถิตของเมืองเกิดจากการที่มีดาวเคราะห์ทั้ง 9 คอยปกป้องอยู่”

ความเชื่อเรื่องสัตว์เทพประจำตัวไม่ได้มีเฉพาะในไทย หลายวัฒนธรรมต่างมีสัญลักษณ์หรือสิ่งมีชีวิตที่ทำหน้าที่ปกป้อง คุ้มครอง หรืออยู่เคียงข้างตัวเรา ในกระบวนการออกแบบทั้งหมดนี้ ปรัชญ์และตุ่นได้ปรึกษาความรู้เรื่องสัตว์เทพกับ ตั้ม–ณัฐกฤต สุนทรีรัตน์ ผู้ออกแบบตัวละครของดิสนีย์ในแอนิเมชั่นเรื่อง Raya and the Last Dragon เพื่อทำความเข้าใจบทบาทของตัวละครประเภท sidekick ที่ทำหน้าที่เป็นเพื่อนคู่คิดหรือผู้ช่วยของตัวเอก

เรามักคุ้นเคยกับตัวละครลักษณะนี้กันอยู่แล้วในหนังของดิสนีย์ ไม่ว่าจะเป็น Flounder เพื่อนของแอเรียลใน The Little Mermaid, มังกร Mushu ที่คอยช่วยเหลือมู่หลาน หรือเสือ Rajah คู่กายของ Jasmine ความเชื่อเรื่องผู้พิทักษ์ข้างกายที่เรียกว่า sidekick จึงไม่ใช่เรื่องไกลตัวนัก เมื่อเชื่อมโยงกับความเชื่อไทยเรื่องแม่ซื้อ ซึ่งทำหน้าที่คุ้มครองเด็กแรกเกิด การออกแบบม้าไม้โยกเยกครั้งนี้จึงเป็นการออกแบบคาแร็กเตอร์ให้ร่วมสมัยด้วยความเชื่อตามบริบทวัฒนธรรมไทย และกลายเป็นผลงานชื่อ The Wooden Rocking Thai Guardian Sidekick 

Astro Gachapon

ปรัชญ์เล่าเรื่องโหราศาสตร์ไทยต่ออย่างสนุกจนเกือบลืมว่ามาชวนคุยเรื่องการออกแบบม้าโยกที่ร้านค้าไม้ “เคยได้ยินเรื่องแก้ว 9 ประการไหมครับ จริงๆ มันเป็นเรื่องเดียวกัน คนไทยเชื่อใน cosmology ที่จังหวะชีวิตของคนเราเปลี่ยนแปลงตามการเคลื่อนที่ของดวงดาว เวลาเราเกิดจะมี birth chart ของตัวเอง และในชาร์ตนั้นจะมีตัวเลขตั้งแต่ 0-9 เป็นตัวแทนของดาวทั้งหมด ซึ่ง 9 ดวงนี้ถือว่าเป็นของมงคล เพราะมันอยู่ในดวงเกิดที่ทุกคนต้องมี คนโบราณเลยเอาความเชื่อนี้มาทำเครื่องประดับให้อยู่กับตัวเรา เรียกว่าแหวนนพเก้าหรือนพรัตน์

“พอเราไปรีเสิร์ชเชิงลึกแล้ว ปรากฏว่าดาว 9 ดวงมีความสัมพันธ์กัน มีทั้งดาวที่เป็นคู่ศัตรูและคู่มิตรกัน มีกลอนโบราณบทหนึ่งบอกไว้ว่า

อาทิตย์               เป็นมิตรกับครู

จันทร์โฉมตรู       พุธนงเยาว์

ศุกร์ปากหวาน     อังคารรับเอา

ราหูกับเสาร์         เป็นมิตรแก่กันฯ”

หมายความว่าคนเกิดวันอาทิตย์จะเป็นมิตรกับคนเกิดวันพฤหัสบดีที่เรียกอีกอย่างว่าครู คนเกิดวันจันทร์ส่งเสริมคนเกิดวันพุธ คนเกิดวันเสาร์จะดีเมื่อเจอคนเกิดวันพุธกลางคืนที่เชื่อมโยงกับราหู เหล่านี้คือคู่มิตรที่ถ้าอยู่ด้วยกันก็จะส่งเสริมกัน ทำให้สิ่งต่างๆ ดีขึ้น ในทางกลับกันหากเป็นคู่ศัตรูก็จะเป็นคู่ที่ขัดแย้งกัน ท้าทายกันตลอดเวลา”

จากความเข้าใจในโหราศาสตร์เชิงลึกเหล่านี้ นอกจากสร้างสรรค์เป็นม้าไม้แล้ว ทั้งคู่ยังนำคาแร็กเตอร์สัตว์เทพผู้พิทักษ์ทั้ง 7 ไปทำเป็นเข็มกลัดสำหรับสุ่มเลือกในตู้กาชาปองของ Lumera บริษัทผู้นำเข้าตู้กาชาปองจากญี่ปุ่น

เมื่อหมุนได้วันใด ก็จะมีผังคำทำนายประกอบ เช่น หากเกิดวันเสาร์แต่หมุนได้กาชาปองที่เขียนว่าวันพฤหัส คำทำนายจะสะท้อนพลังหรือสิ่งที่ควรเสริมในช่วงเวลานั้น รวมถึงระบุสัตว์ผู้พิทักษ์ที่เหมาะกับพลังเรา เป็นการเล่าเรื่องความเชื่อทางโหราศาสตร์และคาแร็กเตอร์ sidekick ที่สนุกและร่วมสมัย จากการทดลองหมุนตู้กาชาปองนี้ใน Bangkok Design Week ที่ผ่านมาก็พบว่าได้คำทำนายที่ตรงมากๆ

ทั้งคู่เล่าว่าแนวคิดแม่ซื้อยังมีพื้นที่ให้ต่อยอดอีกมาก แผนต่อไปคือนำคอนเซปต์นี้ให้เพื่อนศิลปินนักวาดที่รู้จักนำไปตีความใหม่ในแบบของตัวเอง เพื่อดูว่าเมื่อรากวัฒนธรรมเดียวกันถูกส่งผ่านสายตาของศิลปินต่างเทคนิคและต่างประสบการณ์จะไปได้ไกลแค่ไหน และอาจออกมาเป็นคอลเลกชั่นที่ตีความความเชื่อทางโหราศาสตร์และแม่ซื้อที่แตกต่างมุมมองกันไปเลยก็ได้ 

Rewriting Memory in Space

นอกจากแม่ซื้อไม้โยกเยก ปีที่ผ่านมาผลงานท้าทายที่สุดในบทบาทสถาปนิกของทั้งคู่ คือการบูรณะวังไชยา วังที่ประทับของพระเจ้าบรมวงศ์เธอ กรมหมื่นไชยาศรีสุริโยภาส พระราชโอรสในรัชกาลที่ 5 ต้นราชสกุลสุริยง อาคารแห่งนี้อายุเกือบ 120 ปี และเคยเป็นสถานที่ทำบัตรประชาชนแห่งแรกของประเทศ ซึ่งปัจจุบันอยู่ในความดูแลของกรมการปกครอง กระทรวงมหาดไทย

ด้วยประวัติการต่อเติมหลายครั้ง รูปทรงอาคารจึงคลาดเคลื่อนจากแบบดั้งเดิม การบูรณะจึงต้องอาศัยการสำรวจเชิงลึก ควบคู่การทำงานกับหน่วยงานภาครัฐภายใต้งบประมาณและกรอบเวลาจำกัด ทำให้งานนี้ซับซ้อนกว่าการรีโนเวตอาคารทั่วไปอย่างมาก

อีกหนึ่งผลงานย่านเมืองเก่าของทั้งคู่คือร้านอาหาร Bite Me Softly ซึ่งรีโนเวตจากบ้านต้นตระกูลของหลวงศิลป์ประสิทธิ์ สถาปนิกในสมัยรัชกาลที่ 6 ที่ตรอกไก่แจ้ พื้นที่ถูกปรับให้เป็นร้านบรรยากาศอบอุ่น แต่ยังคงเสน่ห์คลาสสิกของโครงสร้างเดิมไว้ครบถ้วน

ทั้งนี้ผลงานที่สะท้อนตัวตนของทั้งคู่ได้ชัดที่สุด คือการรีโนเวตพื้นที่ในย่านค้าไม้เก่าให้กลายเป็นสตูดิโอของตัวเอง งานนี้ตุ่นเล่าย้อนกลับไปถึงการใช้งานพื้นที่ในอดีต

“พื้นที่ออฟฟิศตรงนี้เดิมเป็นร้านขายประตูหน้าต่าง บนชั้น 2 เคยเป็นพื้นที่ทำงานของช่างไม้ทั้งหมด เดิมช่างจะขึ้นไปตากไม้และต่อประตูกันข้างบนแล้วเอาลงไปขายข้างล่าง เราก็เห็นร่องรอยการกระแทกพวกนั้นอยู่ในห้อง ซึ่งครั้งหนึ่งมันเคยเป็นที่ทำงานของช่าง ก็เลยเลือกเก็บบางส่วนไว้ แบ่งพื้นที่ครึ่งหนึ่งเป็นออฟฟิศที่ปรับปรุงค่อนข้างเยอะ ทาผนังให้เป็นสีขาวเพื่อคำนึงถึงการใช้งานของเราด้วย”

ปรัชญ์เสริมว่า “เราตั้งใจเก็บโครงและผิววัสดุไว้แบบเดิมเลย โชว์ร่องรอยของกาลเวลา เพราะเราตั้งใจเปิดสตูดิโอเพื่อทำงานที่โชว์ทรัพยากรของเดิมซึ่งเป็นสิ่งที่มีอยู่แล้วและมีคุณค่า สำหรับเรา memory พวกนี้คือสิ่งที่เล่าเรื่องได้ พอลูกค้าหรือคนที่สนใจงานลักษณะนี้มาดูพื้นที่ ก็จะเห็นตัวอย่างชัดเลยว่าการรีโนเวตมันทำได้หลายระดับ”

การรักษาความทรงจำดั้งเดิมของบ้านให้ยังมีชีวิตเหล่านี้ คือจุดตั้งต้นในการทำ CODE Studio ตลอดมา โดยที่ผ่านมามีลูกค้าที่สนใจในวัฒนธรรมและมีความต้องการอนุรักษ์พื้นที่ดั้งเดิมในลักษณะเดียวกัน ไม่ว่าจะเป็นตึกแถวย่านเมืองเก่าที่เจ้าของรีโนเวตอยู่อาศัยเอง หรือปรับเป็นธุรกิจขนาดเล็กอย่าง Airbnb โดยยังคงโครงสร้าง เรื่องเล่า และบรรยากาศเดิมไว้ให้มากที่สุด

ล่าสุดทั้งคู่กำลังเตรียมจัดนิทรรศการ Recycling Building with CODE Studio กิจกรรมเปิดสตูดิโอในช่วงเดือนมีนาคมถึงเมษายนเพื่อแสดงผลงานการปรับปรุงอาคารในกรุงเทพฯ ตลอดช่วง 4 ปีที่ผ่านมา จากประสบการณ์ทั้งของปรัชญ์ที่เรียนจบด้านสถาปัตยกรรมไทย มีประสบการณ์ออกแบบวัด สถานปฏิบัติธรรม และประสบการณ์ของตุ่นที่เปลี่ยนบ้านเก่าให้มีชีวิตเพื่อให้เข้ากับบริบทของปัจจุบัน พร้อมชักชวนเจ้าของบ้านหรือผู้ที่มีพื้นที่เก่าในเมืองให้ใช้ศักยภาพของพื้นที่ให้เต็มที่

Living Craft of Bangkok’s Old Town           

นอกเหนือจากงานสถาปัตยกรรม ปรัชญ์เล่าว่าทั้งคู่ยังสนใจการทำงานฝีมือร่วมกับชุมชน โดยเฉพาะย่านเมืองเก่ารัตนโกสินทร์ซึ่งเต็มไปด้วยเครือข่ายช่างฝีมือหลากแขนง แม้กาลเวลาจะเปลี่ยนผ่าน แต่ทักษะและองค์ความรู้ของช่างในย่านนี้ยังคงสืบทอดมาจนถึงทุกวันนี้

ตัวอย่างผลงานอื่นๆ ที่น่าสนใจของสตูดิโอ เช่น ตาลปัตรวชิรมุนี ฉลอง 7 รอบนักษัตร สมเด็จวัดเครือวัลย์ ที่ร่วมออกแบบกับตั้ม–ณัฐกฤต สุนทรีรัตน์ โดยออกแบบเป็นลายเครือเถาเพื่อล้อไปกับชื่อวัด และออกแบบลายตาลปัตรที่ได้จากแรงบันดาลใจในจิตรกรรมภายในวัด พร้อมปักด้วยดิ้นทอง

ปรัชญ์เล่าด้วยความภูมิใจว่า “พอย้ายสตูดิโอมาอยู่ในย่านนี้จริงๆ เราเห็นศักยภาพมากกว่าที่คิด สมมติถ้ามีออร์เดอร์ทำตาลปัตรจากวัด แต่ก่อนถ้าเราไม่ได้อยู่แถวนี้ การจะไปติดต่อร้านหรือหาคนทำมันจะยากกว่า ไม่รู้จะไปต่อยังไง ติดต่อใคร แต่พอเราอยู่ตรงนี้ สมมติส่งแบบตอนเช้า ผมสามารถส่งให้ร้านแถวหน้าวัดสุทัศน์ได้เลย บ่ายก็เดินไปนั่งคุยหน้าวัด เช็กหน้างานเลยว่าวัสดุโอเคไหม สีนี้ได้หรือเปล่า จากเดิมที่ต้องใช้เวลาทำม็อกอัพเป็นเดือน ตอนนี้เสร็จได้ภายในไม่ถึงสัปดาห์

“อย่างตาลปัตร ถ้าอยู่ที่อื่นเราอาจทำได้แค่งานปักบนผ้า แต่พออยู่ย่านนี้ นอกจากร้านปักแล้ว ยังมีร้านทำเหรียญ ทำเครื่องหมาย ทำชิ้นงานทองเหลือง เราก็สามารถสร้างงานจากหลายเทคนิคได้ แทนที่จะเป็นตาลปัตรผ้าอย่างเดียว มันเลยทำให้ผลงานของเราไปได้ไกลกว่ารูปแบบเดิมที่เคยทำ การมาอยู่ตรงนี้มันเหมือนเราได้เจอกับแหล่งผลิตงานคราฟต์ งานฝีมือของกรุงเทพฯ โดยตรง”

Decoding Cultural Intelligence 

จะเห็นได้ว่ากระบวนการออกแบบของ CODE Studio ที่เล่ามาทั้งหมดนั้นลงลึกในการรีเสิร์ชข้อมูลอย่างมาก ซึ่งปรัชญ์เล่าว่าสิ่งนี้เป็นความท้าทายสำคัญของการทำงานด้านวัฒนธรรมเช่นกัน

“ความท้าทายในการทำงานด้านนี้คือเรื่องการจัดการข้อมูล การค้นหา และการจัดความสัมพันธ์ของมัน บ้านเราแหล่งข้อมูลกระจายอยู่หลายที่ คนทั่วไปเข้าถึงข้อมูลเหล่านี้ไม่ง่ายและข้อมูลไม่เปิดกว้างมากนัก เวลาทำงานกับต่างประเทศ บางประเทศรัฐบาลมี hub หรือศูนย์รวบรวมองค์ความรู้ให้ดีไซเนอร์หรือคนทำงานเข้าถึงได้โดยตรง ถ้าเรามีการซัพพอร์ตที่ดีขึ้นในด้านนี้ มันน่าจะทำให้ธุรกิจสร้างสรรค์หรือการออกแบบของบ้านเราไปได้ไกลกว่านี้

“เพราะจริงๆ แล้วบ้านเรามีโครงการที่สำคัญที่อาจจะไม่ได้ถูกพูดถึงในเวทีหลักอย่าง Bangkok Design Week ฐานข้อมูลเหล่านี้ควรถูกขยายออกไป เพราะมันคือแหล่งข้อมูลตั้งต้นที่จะทำให้ศิลปะไทยกระจายไปสู่ทั่วประเทศและต่างประเทศได้จริง ๆ และทำให้เราไปคุยกับเพื่อนบ้านหรือประเทศอื่นๆ ได้ ดังนั้นภารกิจของ Culture-Oriented Design Studio อย่างหนึ่งก็คือ ก่อนที่จะออกแบบต้องมีข้อมูลที่ดีก่อน การมีข้อมูลที่ดีทำให้เราต้องศึกษาหลากหลายเรื่อง และเมื่อศึกษาแล้ว ข้อมูลเหล่านั้นก็กลายเป็น source ในการดีไซน์ด้วย”

ปรัชญ์เล่าว่า ก่อนหน้าก่อตั้งสตูดิโอ เขาและตุ่นทำงานร่วมกันในฐานะผู้ช่วยวิจัยที่คณะสถาปัตยกรรมศาสตร์ จุฬาฯ ทำหน้าที่สำรวจเมืองในโครงการแผนพัฒนาพื้นที่ชุมชนและพื้นที่ริมคลองของสำนักผังเมือง กรุงเทพมหานคร งานดังกล่าวทำให้ต้องลงพื้นที่สำรวจทั้งชุมชน สถาปัตยกรรม และเรื่องราวทางประวัติศาสตร์ในย่านเกาะรัตนโกสินทร์อย่างเข้มข้น จนเกิดความเข้าใจพื้นที่อย่างลึกซึ้ง

ทั้งคู่มีแนวคิดในการทำงานที่สอดคล้องกัน เพราะเติบโตมาจากสายงานวิจัย หลังจากนั้นปรัชญ์ไปเรียนต่อที่เกาหลีด้านประวัติศาสตร์สถาปัตยกรรม ทำให้ซึมซับแนวคิดการทำงานที่เน้นกระบวนการรีเสิร์ชเชิงลึก เพราะก่อนจะคิดหรือออกแบบสิ่งใด คนเกาหลีมักให้ความสำคัญกับการศึกษาข้อมูลอย่างละเอียด เพื่อทำความเข้าใจที่มาและบริบทของเรื่องนั้นอย่างแท้จริง แล้วจึงนำข้อมูลเหล่านั้นมาเป็นจุดตั้งต้นในการพัฒนางาน

ปรัชญ์สรุปแนวคิดในการออกแบบให้ฟังว่า “ถ้าเราอยากจะได้งานดีไซน์ที่มีเนื้อหา หรือมีเรื่องราวที่ลึกซึ้ง มันควรต้องเริ่มจากองค์ความรู้ก่อน การรีเสิร์ชสำหรับเราคือการอนุรักษ์และการพัฒนาไปพร้อมกัน เราเชื่อในการเรียนรู้จากสิ่งที่มีอยู่ก่อนอย่างจริงจัง ก่อนจะเอาแนวคิดของเราใส่ลงไปเป็นงานออกแบบ เรามองว่าสิ่งเหล่านี้คือทรัพยากรที่สามารถต่อยอดได้ ดีไซน์สตูดิโอของเราจึงเริ่มต้นจากเรื่องราวทางวัฒนธรรม ใช้วัฒนธรรมเป็นทั้งเครื่องมือและวัตถุดิบในการพัฒนาแนวคิดในการออกแบบ เราอยากให้คนเห็นว่า ของที่ดูโบราณหรือผูกกับวัฒนธรรมมากๆ พอมันมาโลดแล่นอยู่ในชีวิตจริงของเราแล้ว มันจะไปต่อได้ยังไง”

ปรัชญ์สรุปทิ้งท้ายว่า เคล็ดลับในการออกแบบสินค้าทางวัฒนธรรมให้ไม่ดูโบราณและยังร่วมสมัยโดยไม่ละทิ้งราก คือการหาความพอดี เช่นเดียวกับ ‘แม่ซื้อไม้โยกเยก’ ที่มองแวบแรกก็เข้าใจได้ทันทีว่าได้แรงบันดาลใจจากม้าไม้ และยังเล่าเรื่องโหราศาสตร์ไทยให้คนรุ่นใหม่เข้าใจได้อย่างกลมกล่อมพอดี

ขอบคุณรูปผลงานรีโนเวตและตาลปัตรจาก CODE Studio

Editor’s Note : Wisdom from Conversation

หลายคนมักเข้าใจว่างานออกแบบเริ่มต้นจากไอเดีย แต่แท้จริงแล้วหัวใจสำคัญอยู่ที่ขั้นตอนก่อนหน้านั้น ในกระบวนการคิดเชิงออกแบบหรือ design thinking หรือที่เรียกว่า Double Diamond ซึ่งเป็นเฟรมเวิร์กรูปเพชรสองเม็ดต่อกัน กระบวนการช่วงแรกคือ discover การเปิดและขยายความคิดให้กว้างเพื่อค้นคว้าและทำความเข้าใจอย่างรอบด้าน (divergent) ก่อนจะเข้าสู่ช่วง define ที่ค่อยๆ กลั่นกรองและสรุปประเด็นให้ชัดเจน (convergent)

wisdom ของ CODE Studio อยู่ที่การ decode หรือถอดรหัสวัฒนธรรมจากการรีเสิร์ชในกระบวนการ discover อย่างลงลึก ด้วยความเชื่อว่าวัฒนธรรมไม่ใช่สิ่งให้หยิบมาใช้ตรงๆ แต่ต้องผ่านการ deconstruct เรื่องราว แยกชั้นข้อมูล เห็นทั้งบริบท ประวัติศาสตร์ และความหมายเชิงสัญลักษณ์ เปิดพื้นที่ให้กว้างที่สุดเพื่อค้นคว้าและตั้งคำถามอย่างลึกซึ้ง ก่อนจะสรุปไอเดียหรือหาทางออก ทั้งหมดนี้เปรียบดั่งกระบวนการเจียระไนเพชรเม็ดงาม (crystallize) ซึ่งไม่ได้เกิดจากแรงบันดาลใจฉับพลัน แต่ผ่านกระบวนการออกแบบเพื่อให้ไอเดียสุดท้ายมาจากฐานความเข้าใจในประวัติศาสตร์และรากเหง้าอย่างแท้จริง

เมื่อ ‘การวางแผนความตาย’ คือบทพิสูจน์ความรัก และกลยุทธ์ยกระดับองค์กรให้ยั่งยืน

ถ้าพูดถึงชื่อของเคทีซี (KTC) หลายคนอาจนึกถึงบัตรเครดิต แต่ในปี 2026 นี้ เคทีซีกำลังขยับไปคุยเรื่องที่ลงลึกไปกว่านั้น นั่นคือการวางแผนชีวิตในวันที่เราอาจไม่ได้อยู่จัดการทุกอย่างด้วยตัวเอง ผ่านเวทีเสวนา ‘KTC FIT Talk 22: Because of Love – วางแผนวันนี้ ไม่ทิ้งภาระให้คนข้างหลัง’ 

ทำไมต้องคุยเรื่องความตาย? 

ในโลกที่เต็มไปด้วยความไม่แน่นอน เคทีซีมองว่าความกังวลเรื่องสุขภาพและการเงินคือสิ่งที่บั่นทอนคนทำงาน การเตรียมพร้อมล่วงหน้าจึงไม่ใช่เรื่องอัปมงคล แต่คือการบริหารความเสี่ยงที่แสดงถึงความรักต่อคนข้างหลังได้ดีที่สุด โดยสรุปเนื้อหาสำคัญผ่าน 4 เรื่องของการเตรียมตัว ดังนี้

1. Palliative Care : เตรียมใจตั้งแต่ยังแข็งแรง

พญ.นิษฐา เอื้ออารีมิตร จากโรงพยาบาลคูน เปลี่ยนภาพจำของการดูแลแบบประคับประคอง (palliative care) ว่าไม่ใช่เรื่องของผู้ป่วยระยะสุดท้ายเท่านั้น แต่คือการดูแลแบบองค์รวมที่เริ่มได้ตั้งแต่วันที่รู้ว่าเจ็บป่วย

อินไซต์คือความเจ็บปวดที่หนักหนาที่สุดในช่วงท้าย ไม่ใช่ตัวโรค แต่คือการไม่เคยสื่อสารกันมาก่อนระหว่างคนในครอบครัว การเตรียมใจให้สงบควบคู่ไปกับการวางแผนกฎหมายและการเงิน จึงช่วยให้ช่วงเวลาที่เปราะบางที่สุดมีคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้น

2. Death Planner : ออกแบบการจากไปอย่าง ‘ใจเบา’

ปิญชาดา ผ่องนพคุณ จาก Baojai Family ในฐานะนักวางแผนการตายดี ชี้ให้เห็นว่าทุกคนมีสิทธิ์ ‘ตายดี’ ได้ผ่านการเตรียมตัว 2 มิติ ได้แก่ 

  1. Practical หรือเรื่องภายนอก เป็นการจัดเตรียมเอกสารสำคัญ การมอบอำนาจตัดสินใจ และการใช้เครื่องมืออย่าง ‘สมุดเบาใจ’ เพื่อบอกเจตจำนงล่วงหน้า 
  2. Emotional หรือเรื่องภายใน อย่างการเรียนรู้ที่จะ ‘วางใจ’ ในสิ่งที่ควบคุมไม่ได้ เพื่อให้คนข้างหลังไม่ต้องรับภาระในการ ‘เดาใจ’ จนเกิดความรู้สึกผิดในภายหลัง

3. Risk Management : อย่ารอให้ป่วยก่อนแล้วค่อยคิด

คัทรินทร์ ประยุกต์วิทยาฐาน เจ้าของแบรนด์ชมภิญญ์ แบ่งปันบทเรียนจากชีวิตจริงที่เผชิญวิกฤตมะเร็งและธุรกิจล้มไปพร้อมกัน เขามองว่าในวันที่มืดมนที่สุดนั้น เรื่องเงินและเรื่องกรมธรรม์ประกันคือเครื่องมือสร้างความต่อเนื่องและความมั่นคงของชีวิต

การทบทวนระบบชีวิตและจัดการความเสี่ยงตั้งแต่ตอนที่ยังมีสติและร่างกายแข็งแรง จึงคือของขวัญที่ดีที่สุดที่เราสามารถมอบให้กับทั้งตัวเองและคนรัก

4. Work-Life Integration : ดูแลคนแบบครอบครัว

สุดปรารถนา ดำรงชัยธรรม ซึ่งเป็น HR จากเคทีซี ตอกย้ำว่าความยั่งยืนขององค์กรเริ่มจากการที่พนักงานไม่ต้องแบกความกังวลไว้ เคทีซีเลือกใช้แนวคิดการดูแลพนักงานแบบองค์รวมผ่าน 3 เรื่องหลัก ได้แก่ สุขภาพ การเงิน และเหตุไม่คาดคิด โดยใช้ข้อมูลโครงสร้างวัยของพนักงานมาวิเคราะห์ความเสี่ยงรายกลุ่ม ตั้งแต่ HR Clinic, การโค้ชด้านสุขภาพจิต (psychological safety) ไปจนถึงการเตรียมความพร้อมวาระสุดท้าย เพื่อสร้าง Happy & Safety Workplace

การวางแผนล่วงหน้าในมุมมองของเคทีซี ไม่ได้จบลงแค่เรื่องส่วนบุคคล แต่เป็นจิ๊กซอว์สำคัญที่ทำให้คนทำงานมีความสุข มีพลังสร้างสรรค์นวัตกรรม และส่งต่อความเชื่อมั่นให้แก่สังคม ซึ่งเป็นรากฐานของความยั่งยืนที่แท้จริงในโลกยุค 2026

จากกรณี Gentle Monster ฟ้อง Blue Elephant ฐานก๊อบปี้สินค้าและดีไซน์ร้าน

เรื่องราวที่สะเทือนวงการแฟชั่นในช่วงนี้คงหนีไม่พ้นกรณีที่ Gentle Monster แบรนด์ที่จุดประกายกระแสแว่นกันแดดและแว่นสายตาสไตล์เกาหลีให้มีชื่อเสียงไปทั่วโลก ฟ้องร้อง Blue Elephant แบรนด์แว่นตาที่มีต้นกำเนิดมาจากประเทศเกาหลีใต้เช่นเดียวกัน ว่ามีการละเมิดทรัพย์สินทางปัญญาและลอกเลียนแบบสินค้ากว่า 33 รายการ และพบว่ามีสินค้าถึง 13 รายการที่มีความคล้ายกว่า 99%

แม้แต่อุปกรณ์เสริมต่างๆ เช่น ซองใส่แว่น และการตกแต่งร้านที่สาขาเซี่ยงไฮ้และเมียงดง ก็มีความละม้ายคล้ายคลึงกับการตกแต่งที่เป็นเอกลักษณ์ของ Gentle Monster ทำให้ลูกค้าจำนวนมากสับสนระหว่างสองแบรนด์นี้และกระทบต่อภาพลักษณ์ของแบรนด์อย่างมาก ถึงขนาดมีกระแสในโซเชียลมีเดียว่าเป็น ‘แบรนด์พี่น้อง’ ที่ผลิตจากโรงงานเดียวกัน โดย Gentle Monster ออกมาบอกแล้วว่าไม่เป็นความจริง

แล้วสาเหตุอะไรที่ทำให้ Blue Elephant เข้าข่ายละเมิดทรัพย์สินทางปัญญา และส่งผลกระทบต่อ Gentle Monster ยังไง รวมถึงกรณีนี้ให้บทเรียนอะไรเกี่ยวกับเรื่องทรัพย์สินทางปัญญาให้แก่คนทำธุรกิจบ้าง ตามมาหาคำตอบผ่าน Recap ตอนนี้กันได้เลย

ทำไม Blue Elephant ถึงถูกเรียกว่าเป็น Gentle Monster ในราคาประหยัด

เท้าความก่อนว่า Gentle Monster เป็นแบรนด์ที่เปิดตัวในปี 2011 เป็นที่รู้จักในฐานะแว่นที่เข้าใจ ‘โครงหน้าคนเอเชีย’ ได้ดีที่สุด ก่อนจะได้เจนนี่ BLACKPINK มาร่วมออกแบบแว่นกันแดดในคอลเลกชั่นที่ชื่อว่า ‘JENTLE HOME’ จน sold out ทันทีที่เปิดขาย

นอกจากนี้ยังมีสไตล์การตกแต่งร้านอันเป็นเอกลักษณ์ โดยเฉพาะร้านในย่านซองซู-ดง กรุงโซล ที่ชื่อ ‘Gentle Monster House Nowhere’ โดดเด่นด้วยคอนเซปต์การจัดวางพื้นที่และการตกแต่งร้าน (spatial design) ที่เหมือนหลุดไปอยู่ในแกลเลอรีศิลปะล้ำสมัย รวมถึงมีรูปปั้นสุนัขดัชชุนขนาดใหญ่ ทำให้ร้านนี้ขึ้นแท่นเป็นหนึ่งใน ‘สถานที่ท่องเที่ยวที่ต้องไปเยือนในเกาหลี’ และทำให้แบรนด์เติบโตอย่างต่อเนื่องมีหน้าร้านทั้งหมด 86 แห่งใน 16 ประเทศ รวมถึง 35 สาขาในประเทศเกาหลี และสาขาในสหรัฐอเมริกา จีน ญี่ปุ่น และฝรั่งเศส

ในขณะที่ Blue Elephant เป็นแบรนด์น้องใหม่ที่ก่อตั้งในปี 2019 เป็นที่รู้จักในฐานะ ‘แบรนด์พี่น้อง Gentle Monster’ ‘Gentle Monster รุ่นที่สอง’ ไปจนถึง ‘Gentle Monster ราคาประหยัด’ เพราะแว่นหลายรุ่นมีดีไซน์และฟังก์ชั่นการใช้งานคล้ายกัน ถึงขนาดที่ใช้เลนส์ของทั้งสองแบรนด์มาถอดเปลี่ยนใส่แทนกันได้ แต่ขายในราคาถูกกว่าประมาณ 4-6 เท่า โดยแว่นตา Blue Elephant มีราคาอยู่ในช่วงหลักพันต้นๆ ในขณะที่แว่นตา Gentle Monster มีราคาอยู่ในหลักหมื่นบาทขึ้นไป

ก่อนที่ประเด็นดราม่าจะรุนแรงขึ้นเมื่อมีการเปิดร้านขนาดใหญ่ในชื่อ ‘Blue Elephant Space Seongsu’ ที่ย่านซองซู-ดง กรุงโซล ซึ่งมีพื้นที่ประมาณ 1,000 ตารางวา แต่มีคอนเซปต์การจัดวางพื้นที่และการตกแต่งร้านคล้ายกับแบรนด์รุ่นพี่อย่าง Gentle Monster แทบทุกกระเบียดนิ้ว ตัวอย่างที่เห็นชัดสุดคือ Blue Elephant สาขาเมียงดง ที่เปิดในปี 2024 มีการใช้วัสดุหินและการจัดวางประติมากรรมที่คล้ายคลึงกับร้าน Gentle Monster สาขาเซี่ยงไฮ้ที่เปิดในปี 2021 เป็นอย่างมาก

Gentle Monster จึงตัดสินใจให้ผู้เชี่ยวชาญทำการวิเคราะห์สแกน 3 มิติ และพบว่าแว่นตารุ่น ‘JEFF’ ที่เปิดตัวในเดือนสิงหาคม 2021 มีความคล้ายคลึงกับสินค้าของ Blue Elephant ถึง 99.9441% นอกจากนี้ยังมีสินค้าอย่างน้อย 33 รายการ ที่มีความคล้ายคลึงกันมากกว่า 90% โดยมีสินค้าถึง 13 รายการที่มีความคล้ายกว่า 99%

Gentle Monster ออกมาบอกว่านี่ไม่ใช่แค่แรงบันดาลใจ แต่เป็นการก๊อบปี้สินค้าให้เหมือนกันแทบจะทั้งหมด แม้แต่ซองใส่แว่นที่ออกแบบในปี 2021 ก็ถูก CEO ของ Blue Elephant ไปจดทะเบียนซ้ำกันในดีไซน์ที่เหมือนกันในปี 2023 ซึ่งตอนนี้อยู่ในขั้นตอนการยื่นคำร้องขอให้การจดทะเบียนนั้นเป็นโมฆะ

ด้าน Blue Elephant ออกมาโต้แย้งว่า ‘นี่เป็นเพียงข้อพิพาทด้านทรัพย์สินทางปัญญาตามปกติ’ และเชื่อว่าสินค้าที่มีปัญหาไม่ได้รับการคุ้มครองภายใต้กฎหมายป้องกันการแข่งขันที่ไม่เป็นธรรมของเกาหลี เพราะรูปทรงแว่นและการตกแต่งร้าน เป็นรูปแบบมาตรฐานที่นิยมใช้ทั่วไป ไม่มีแบรนด์ใดแบรนด์หนึ่งสามารถเป็นเจ้าของได้ อย่างแว่นกันแดดทรงสี่เหลี่ยม ก็คือแว่นกันแดดทรงสี่เหลี่ยมทั่วไปที่ใครก็เอาไปใช้ทำสินค้าได้

การละเมิดทรัพย์สินทางปัญญาส่งผลกระทบอะไรกับ Gentle Monster

แน่นอนว่าประเด็นหลักคือผลกระทบเรื่องภาพลักษณ์ของแบรนด์ และเกิดการแข่งขันในโลกธุรกิจที่ไม่เป็นธรรม และยังทำให้เกิดการเข้าใจผิดว่าเป็น ‘แบรนด์พี่น้อง’ ด้วยการที่ Blue Elephant อ้างว่าผลิตจากโรงงานเดียวกัน แม้ภายหลัง Gentle Monster จะยืนยันว่าไม่เป็นความจริง เพราะมีโรงงานผลิตเป็นของตัวเองอยู่ในจีนและเวียดนาม

ส่วนเรื่องดีไซน์แว่น Gentle Monster ออกมาบอกว่าตัวเองต้องใช้ทีมงานกว่า 50 คนในการพัฒนาแว่นตาแต่ละรุ่น แต่ Blue Elephant ได้ขโมยผลงานไปโดยไม่ต้องลงทุนทำ R&D หรือวิจัยและพัฒนาสินค้าเองด้วยซ้ำ ถึงแม้สามปีที่ผ่านมา รายได้ของ Gentle Monster จะเพิ่มขึ้นเกือบสองเท่าจาก 410,000 ล้านวอนเป็น 790,000 ล้านวอน แต่ Blue Elephant กลับมีอัตราการเติบโตสูงกว่า โดยมีรายได้เพิ่มขึ้นถึง 30 เท่า จาก 1,000 ล้านวอนเป็น 30,000 ล้านวอนเลยทีเดียว

ทาง IICOMBINED ซึ่งเป็นบริษัทแม่ของ Gentle Monster จึงได้ยื่นฟ้องทั้งทางแพ่งและอาญาในข้อหาละเมิดกฎหมายป้องกันการแข่งขันที่ไม่เป็นธรรม ทำให้มีการอายัดทรัพย์สินของ Blue Elephant กว่า 7 พันล้านวอน และล่าสุดในวันที่ 13 กุมภาพันธ์ 2026 ศาลได้ออกหมายจับ CEO ของ Blue Elephant มาควบคุมตัว เพราะคดีมีความร้ายแรงและอาจจะมีการทำลายหลักฐานได้

กรณี Gentle Monster ฟ้อง Blue Elephant ให้บทเรียนอะไรกับคนทำธุรกิจ

ประเด็นหลักของเคสนี้คือ ‘เรื่องทรัพย์สินทางปัญญา’ โดย Gentle Monster ชนะคดีนี้ได้จากใช้ผู้เชี่ยวชาญและเทคโนโลยีที่แสดงผลการวิเคราะห์ความคล้ายคลึงกันของแว่นตาสูงถึง 99% จากการสแกน 3 มิติ ซึ่งถือเป็นวิธีการพิสูจน์ที่ไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อนในคดีทรัพย์สินทางปัญญาด้านแฟชั่นของเกาหลี ธุรกิจอื่นที่สงสัยว่าสินค้าตัวเองถูกแบรนด์คู่แข่งละเมิดทรัพย์สินทางปัญญาก็สามารถนำวิธีนี้ไปใช้ตรวจสอบได้เช่นกัน

แม้แต่เรื่องการตกแต่งร้านก็ถือเป็นทรัพย์สินทางปัญญา ภายใต้แนวคิดทางกฎหมายที่เรียกว่า ‘รูปลักษณ์ทางการค้า’ หรือ ‘trade dress’ ซึ่งเป็นการคุ้มครองภายใต้กฎหมายป้องกันการแข่งขันที่ไม่เป็นธรรม ยิ่งการตกแต่งร้านของ Gentle Monster มีเอกลักษณ์เฉพาะตัวสูง แตกต่างจากร้านอื่นอย่างชัดเจน และดีไซน์ร้านก็มีส่วนช่วยสร้างมูลค่าเพิ่มให้สินค้าสามารถขายในราคาที่สูงและกระตุ้นยอดขายได้

การที่อีกแบรนด์ลอกเลียนการตกแต่งร้าน ที่ไม่ได้เหมือนแค่สีร้าน การจัดวาง หรือเฟอร์นิเจอร์ แต่ภาพรวมคล้ายคลึงจนให้ความรู้สึกถึงร้านต้นฉบับ ก็เข้าข่ายผิดกฎหมายรูปลักษณ์ทางการค้าได้แล้ว แบรนด์ไหนที่อยากมีหน้าร้านเป็นของตัวเอง การออกแบบร้านให้มีเอกลักษณ์ที่ไม่เหมือนใคร ก็ถือเป็นข้อได้เปรียบที่ทำให้ลูกค้าจดจำแบรนด์ และป้องกันการละเมิดทรัพย์สินทางปัญญาเรื่องการออกแบบร้านได้อีกทางหนึ่ง

ข้อพิพาทระหว่าง Gentle Monster และ Blue Elephant ถือเป็นการสร้างบรรทัดฐานสำคัญ ที่มองเรื่องการลอกเลียนแบบหรือก๊อบปี้สินค้าและดีไซน์ได้กว้างขึ้นมากกว่า ‘เรื่องสิทธิบัตร’ แต่ขยายขอบเขตของไปสู่ ‘เรื่องรูปลักษณ์ทางการค้า’ ซึ่งถือเป็นเอกลักษณ์ของแบรนด์ที่ใครก็มาลอกเลียนแบบไม่ได้

ที่มา 

15 ปีของความใส่ใจที่พาธุรกิจของโทฟุซังเติบโตสู่ระดับพันล้าน

Capital ได้คุยกับ นาม–สุรนาม พานิชการ ผู้ก่อตั้งและ CEO Tofusan เมื่อ 3 ปีก่อน ถึงเส้นทางจากความหลงใหลในรสชาติน้ำเต้าหู้รถเข็น สู่จุดเริ่มต้นของการสร้างแบรนด์น้ำเต้าหู้ที่วันนี้เดินทางมาไกลครบ 15 ปี

ตลอดระยะเวลาที่ผ่านมา นิยามความสำเร็จของโทฟุซังแทบไม่เคยเปลี่ยนไป แก่นของธุรกิจยังคงเป็นความตั้งใจในการพัฒนาสินค้าที่ผู้ทำกล้ากินเอง และกล้าให้คนที่รักกินอย่างสบายใจ เป็นสินค้าที่อยากซื้อซ้ำ บอกต่อ และหยิบไปฝากคุณพ่อคุณแม่ ไม่ใช่แค่รสชาติดี แต่ต้องมีคุณภาพด้านโภชนาการและกระบวนการผลิตที่ได้มาตรฐาน

จากจุดเริ่มต้นของน้ำเต้าหู้ขวดแก้ว ที่ลงมือรีเสิร์ชและพัฒนาสินค้าอย่างจริงจัง จนได้รับรางวัลชนะเลิศด้านการออกแบบผลิตภัณฑ์จากเวทีนวัตกรรมแห่งชาติ วันนี้โทฟุซังต่อยอดสู่น้ำเต้าหู้แบบกล่อง ผลิตภัณฑ์ plant based สูตรโปรตีนสูง รวมถึงการแตกแบรนด์ Sunshine Dairy จากการมองเห็นโอกาสในตลาดนมถุงสามเหลี่ยมและนมโปรตีนสูงระดับพรีเมียมแมสที่ตอบโจทย์กระแสนมแลคโตสฟรี เปี่ยมโภชนาการ และยังคงความอร่อย

เบื้องหลังการเติบโตตลอด 15 ปี คือความใส่ใจในรายละเอียดเล็กๆ ของลูกค้า การแก้โจทย์ที่ยังไม่มีใครทำ ตั้งแต่การเดินห้างเพื่อสังเกตพฤติกรรมการซื้อ มองหาสินค้าที่ตลาดไทยยังขาด พัฒนาเทคโนโลยีของตัวเอง เข้าไปช่วยแก้ปัญหาให้สหกรณ์ผู้ผลิตนม ไปจนถึงให้ความสำคัญกับการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เน้นการแคร์กันและกัน

ชวนอ่าน 15 บทเรียนจาก 15 ปีของแบรนด์โทฟุซังในบทสนทนากับซีอีโอที่สะท้อนแนวคิดเรื่องความใส่ใจในทุกมิติของธุรกิจ 

1. สังเกต pain point ลูกค้าจากการเดินห้าง

“เราชอบเดินห้าง คำว่าเราในที่นี้ไม่ใช่แค่ผมคนเดียว แต่รวมถึงทีมงานด้วย เราชอบเดินดูว่าลูกค้าซื้ออะไร หยิบอะไร หลายครั้งเราดูจากบุคลิกคน ถ้ารู้สึกว่าคุยได้ เราก็จะเข้าไปถามตรงๆ เช่น ทำไมพี่ซื้อแบรนด์นี้ ทำไมไม่ซื้ออีกแบรนด์หนึ่ง การถามตรงจุดขายจะได้อินไซต์ที่ชัดและตรงไปตรงมา

“เช่น เคสหนึ่งลูกค้าหยิบแบรนด์ข้างๆ หกขวด แล้วหยิบแบรนด์เราสามขวด เขาบอกว่า ผมกินแบรนด์โทฟุซังนะ เพราะผมดูแล้วว่าสารอาหารดี แต่ภรรยาผมไม่ได้มาเดินช้อปปิ้งเอง ก็เลยสั่งแบรนด์เดิมมา ผมไม่อยากทะเลาะกัน เลยซื้อแค่นี้พอ เราก็เข้าใจว่าบางทีมันอาจไม่ได้แก้ที่โปรดักต์ แต่เป็นการสื่อสารที่ยังไปไม่ถึงคนบางกลุ่ม จุดเล็กๆ แบบนี้แหละที่เราค่อยๆ เข้าไปซ่อม บางไอเดียก็ได้อินไซต์มาจากคนในห้างหรือคนที่ทักเข้ามาในเพจ”

2. พัฒนาน้ำเต้าหู้ high protein จากคำขอของผู้ป่วย

“เคยมีคนรู้จักที่มีภรรยาเป็นมะเร็ง ต้องทำคีโม หมอสั่งให้กินโปรตีนให้ถึงและแนะนำให้กินไข่ขาวหรือโทฟุซัง เพราะน้ำเต้าหู้ของโทฟุซังน้ำตาลน้อย โปรตีนสูง ถ้าเทียบต่อกรัม โปรตีนเราสูงกว่าสินค้าในตลาดเกือบสองเท่า น้ำตาลก็น้อยกว่าเยอะ ไขมันแทบไม่มีเพราะเราไม่ใส่น้ำมัน หมอเลยบอกให้กินแบรนด์โทฟุซังวันละ 4 ขวด เพื่อให้ได้โปรตีนพอ

“แต่คนที่เป็นมะเร็งเขามาบอกเราว่า เหนื่อย เขาเจ็บคอ ไม่อยากกลืน ขอให้แบรนด์โทฟุซังทำนมที่มีโปรตีนเข้มข้นมากขึ้นได้ไหม จากเดิมต้องกิน 4 ขวด จะได้เหลือแค่ 2 ขวด แล้วใช้ชีวิตง่ายขึ้น เราก็คิดง่ายๆ เลย คืออยากทำให้เขา สุดท้ายภรรยาเขาก็หายดี ตอนนี้ใช้ชีวิตปกติแล้ว ตอนแรกน้ำเต้าหู้หนึ่งขวดเทียบเท่าประมาณไข่ 3 ฟอง ตอนนั้นโปรตีนยังน้อยกว่านี้ ยังมีน้ำตาลอยู่บ้าง แต่พอมีลูกค้าทั้งกลุ่มคนป่วย สาย body builder คนออกกำลังกาย และคนกิน plant-based ที่อยากได้น้ำตาลเป็นศูนย์ เราก็เลยเริ่มทำสูตรน้ำตาล 0% ไม่เติมน้ำตาลเลย”

3. ศึกษากรดอะมิโนเพื่อสินค้าโปรตีนสูงที่อร่อย 

“พอตอบโจทย์ด้านโปรตีนสูงแล้ว ก็เริ่มมีคนพูดเรื่องอะมิโนแอซิดของถั่วเหลือง ว่ามันไม่ใช่แค่ดูโปรตีนรวม แต่ต้องดูว่าอะมิโนแอซิดครบไหม เราก็ไปรีเสิร์ช เจอว่าน้ำเต้าหู้ของเราไม่ได้ขาดโปรตีนบางประเภทถึงขั้นเป็นศูนย์ แต่บางตัวมันพร่อง ร่างกายอาจต้องการห้าหน่วย แต่ถั่วเหลืองมีแค่สองหรือสามหน่วย เราเลยไปผสมโปรตีนจากข้าวมาเพิ่ม

“ความจริงมันมีหลายทางเลือก ทั้งโปรตีนจากถั่ว อัลมอนด์ มันสำปะหลัง แต่เราพบว่า ถ้าเป็นคนไทย การใช้ข้าวมันมีคุณค่าให้เล่าต่อ และช่วยเพิ่มคุณค่าให้ข้าวไทยได้เท่าที่เราทำได้ ช่วยเสริมโปรตีนที่ขาดกลายเป็นอะมิโนแอซิดที่ครบ

“แต่พอโปรตีนเยอะขึ้น รสชาติก็ต้องบาลานซ์ เพราะยิ่งโปรตีนสูงนมก็จะยิ่งหนืด เราก็เลยไปอัพเกรดกระบวนการผลิต เช่น มีเครื่องจักรที่บีบอัดอนุภาคของโปรตีนและอนุภาคต่างๆ ในโปรดักต์ให้แตกละเอียดลง ทำให้กินง่ายขึ้น ทั้งหมดนี้มาจากการฟังและพยายามทำความเข้าใจว่า ลูกค้ามี pain point อะไร แล้วเราก็พัฒนาไปเรื่อยๆ”

4. ต่อยอด know-how จากน้ำเต้าหู้สู่แบรนด์นม Sunshine Dairy

“ผมว่าโชคดีเหมือนกันนะ ที่เราอยู่ในตลาด high protein ฝั่งโทฟุซังมาก่อน พอเรามาแตกแบรนด์ ทำนม high protein แบรนด์ Sunshine Dairy มันเลยมี know-how หลายอย่างที่ไม่ต้องเริ่มใหม่ทั้งหมด ยกตัวอย่างสิ่งที่เห็นชัดเจนที่สุดคือ การทำสินค้าโปรตีนสูงจากนมวัวจะมีเทคโนโลยีในตลาดอยู่แล้ว แบรนด์ส่วนใหญ่ไปซื้อเครื่องจักรมาแล้วก็รันได้เลย แต่เราพัฒนาสินค้าและเทคโนโลยีของเราเอง”

5. เลือกโตท่ายากด้วยการพัฒนาเทคโนโลยีเอง

“อย่าง Sunshine Dairy เราเลือกท่ายาก คือเลือกพัฒนาเทคโนโลยีขึ้นมาเอง ไปขอ อย.ใหม่หมด ซึ่งแน่นอนว่าเทคโนโลยีใหม่จะเสี่ยงกว่า แต่เราก็เชื่อว่าเราน่าจะได้เชลฟ์ไลฟ์ที่ยาวที่สุด จากเทคโนโลยีใหม่ที่คิดค้นโดยคนไทย ตรงนี้มันเลยเชื่อมโยงมาที่การทำธุรกิจนมที่สร้างคุณค่าให้ลูกค้ามากที่สุด โปรตีนสูง ราคาเข้าถึงได้ มีเชลฟ์ไลฟ์นาน

“ผมไม่ได้ตั้งเป้าว่าธุรกิจเราจะต้องโตถึงห้าพันล้าน หมื่นล้านภายในกี่ปี ที่ผ่านมาก็ไม่เคยตั้งเป้าตัวเลขว่าปีนี้ต้องได้เท่าไหร่ด้วยซ้ำ เหตุผลหลักคือเราต้องคำนึงว่าโรงงานพร้อมไหม ต้องขยายโรงงานหรือปรับอะไรเพื่อให้รองรับกำลังการผลิตได้ ไม่ใช่ยอดขายเพิ่มแล้วโรงงานไม่พร้อม เราจึงไม่มีเป้าหมายในระยะเวลา 5 ปี 10 ปีในเชิงตัวเลข แต่มีสิ่งที่อยากทำ เช่น อยากทำโปรดักต์นี้ เพราะในเมืองไทยยังไม่มี มันก็ต้องดูหลายองค์ประกอบ

“วิธีพัฒนาของเราคือ เริ่มจากโปรดักต์ที่อยากให้มี แล้วถอยกลับมารีเสิร์ช พอเห็นความเป็นไปได้ เราก็ทำโปรดักต์ออกมาเรื่อยๆ แน่นอนว่าไม่ใช่ทุกตัวที่สำเร็จ แต่เราเห็นว่ามันมีช่องว่างในตลาด เราก็ขยับเข้าไปทำ ซึ่งเราเองก็ยังรู้สึกว่ามันเป็นท่ายาก เพราะบริษัทใหญ่ๆ ส่วนมากจะเริ่มจากว่า อยากซื้อเครื่องจักรนี้ แล้วเครื่องนี้ทำอะไรได้บ้าง แต่สำหรับเรา เราเริ่มจากว่าอยากได้โปรดักต์นี้ แล้วค่อยถามกลับว่า อะไรจะทำให้มันเกิดขึ้นได้บ้าง

“แต่ก็ไม่อยากพูดให้ทุกอย่างดูสวยหรูเกินจริง เพราะเทคโนโลยีนี้มันมีข้อแลกเปลี่ยน อย่างหนึ่งคือช่วงแรกฝาขวดจะเปิดยากนิดหน่อยจากการใช้ยางฟู้ดเกรดที่พอซีลให้สนิทแล้วมันแน่นมาก เราก็เลยต้องไปไล่หาสเปกของยางฟู้ดเกรด ว่าความหนืดระดับไหนที่ยังซีลได้ดี แต่เปิดง่ายขึ้น ซึ่งตลอดช่วงที่ผ่านมาเราก็ปรับมาเรื่อยๆ ตอนนี้คนส่วนใหญ่ก็เปิดได้แล้ว แต่ทั้งหมดนี้มันมาพร้อมกับสิ่งที่เราเชื่อ คือการพัฒนาเทคโนโลยีใหม่ด้วยความตั้งใจที่ดี ต่อให้มีปัญหา คนก็พร้อมจะเปิดใจ เพราะมันแก้ได้ แล้วเราก็ค่อยๆ พัฒนาต่อยอดไปเรื่อยๆ”

6. เริ่มทำนมถุงสามเหลี่ยมจากการไปเกาหลี

“ไอเดียสินค้าแบรนด์ Sunshine Dairy เริ่มจากเรื่องที่เรียบง่ายมากเลย คือผมไปเกาหลีแล้วเจอกาแฟใส่ถุงสามเหลี่ยม แล้วก็มีคำถามว่า ทำไมเมืองไทยไม่มีแพ็กเกจแบบนี้ พอกลับมาเราก็เลยไปคุยกับร้านสะดวกซื้อ ซึ่งก็คือ 7-11 ปรากฏว่าเครื่องจักรที่เกาหลีราคาเครื่องเป็นร้อยล้าน ผลิตได้ปีหนึ่งประมาณ 50-60 ล้านถุง คำนวณแล้วใช้เวลายี่สิบปีกว่าจะคืนทุน นี่คือเหตุผลว่าทำไมของแบบนี้ไม่มีในไทย แพ็กเกจจิ้งมันเซฟก็จริง แต่ต้นทุนการลงทุนมันแพงมาก

“เราก็เลยไปทำเครื่องที่ไต้หวันซึ่งถูกกว่าประมาณสิบเท่า ใช้หลายเครื่อง แล้วเอามาโมดิฟายเอง ต้องชมทีมวิศวกรของเราตรงนี้เลย เพราะจนถึงวันนี้ บริษัทที่ทำถุงกาแฟต้นตำรับจากเกาหลี ยังมาถามเราว่าไปซื้อเครื่องจักรจากที่ไหน ซึ่งแน่นอนว่าเราไม่บอก แต่ก็รู้สึกภูมิใจที่เกาหลีขายถุงละประมาณพันวอน ราวๆ ยี่สิบกว่าบาท แต่ในไทยเราขายประมาณสิบสองบาท เหตุผลคือเราต้นทุนน้อยกว่า พอเริ่มทำแบรนด์นี้ เราคิดว่าจะขายได้วันละหมื่นถุง แต่วันนี้ขายได้เกือบแสนถุงต่อวัน มีทั้งหมด 3-4 รสชาติ”

7. สร้างเซกเมนต์นมขวดโปรตีนสูงระดับพรีเมียมแมส

“เมื่อ 3 ปีที่แล้ว เกิดเทรนด์นมแลคโตสฟรี เราก็เลยออกนมถุงสามเหลี่ยมแบบแลคโตสฟรี และต่อยอดเป็นนมขวดโปรตีนสูงที่แลคโตสฟรีเช่นกัน แยกเซกเมนต์ออกมาอีกกลุ่มหนึ่ง เป็นพรีเมียมแมส ราคาประมาณ 10-12 บาท ใครๆ ก็กินได้

“ปรากฏว่าก็ได้รับการตอบรับดี ตอนแรกออกมาแค่ 2 รส เราก็ดูว่าตลาดนิยมออกรสอะไรกัน แน่นอนว่าทุกคนเริ่มจากรสช็อกโกแลตและจืด เราออกรสช็อกโกแลตก่อน แต่รสที่สองที่เราเลือกคือบัตเตอร์สก็อต เพราะจากประสบการณ์ของเรา นมถุงสามเหลี่ยมรสบัตเตอร์สก็อตที่เคยทำเป็นสินค้าแมสรสที่คนชอบมาก

“pain point คือคนรู้สึกว่ามันหวาน แต่ข้อดีของบัตเตอร์สก็อตคือกลิ่นมันหอมหวานอยู่แล้ว เราก็เลยทำเวอร์ชั่นแลคโตสฟรี สูตรไม่เติมน้ำตาลเพิ่มเลย แต่ยังได้กลิ่นหอมอยู่ คนก็เอาไปชงกับกาแฟแล้วมันฮิต เราเลยต่อยอดออกมาเป็นซีรีส์ ตอนนี้มี 4 รส และปีนี้น่าจะเพิ่มเป็น 5-6 รส ค่อยๆ ขยายพอร์ตไป

“เราเรียกมันว่าพรีเมียมแมส เพราะถ้าเทียบกับนมจืดทั่วไป โปรตีนของเรามากกว่า 3 เท่า ถ้าเอาราคานมจืดมาคูณสาม จริงๆ อันนี้ยังถูกกว่า พูดตรงๆ คือถ้ากดเครื่องคิดเลขดูมันคุ้มกว่า แต่สุดท้ายมันก็แล้วแต่ชีวิตประจำวันของแต่ละคนจะถนัด”

8. ไม่หยุดพัฒนาจากหลัก Only the Paranoid Survive

“ผมคิดว่า สุดท้ายถ้าเราฟังจริงๆ เราจะรู้ว่าผู้บริโภคแต่ละกลุ่มต้องการอะไร การที่มีผู้เล่นเข้ามาในตลาดเยอะๆ อย่างตลาดนมโปรตีนสูง มันกลับเป็นเรื่องดี เพราะเราคิดว่ายิ่งผู้บริโภคมีทางเลือกที่ดีมากขึ้น ตลาดก็จะยิ่งเติบโต ถ้าตลาดไม่ค่อยมีการแข่งขัน เราก็จะรู้สึกว่าขายดีอยู่แล้ว เดี๋ยวมันก็น่าจะดีขึ้นเอง คนก็เริ่มเข้าใจเราแล้วและไม่ค่อยอยากพัฒนาเท่าไหร่ แต่พอมีคนเข้ามาเยอะ มันจะเกิดคำถามตลอดว่า เราทำอะไรได้อีก จนมาถึงวันนี้ที่เราลองเอาเอนไซม์ที่ช่วยย่อยมาทำให้นมกินง่ายขึ้นอีก ซึ่งถ้าไม่มีการแข่งขัน เราก็คงไม่ทุ่มลงมาทำขนาดนี้

“ถ้าอยากให้แบรนด์ยังเป็น top-of-mind ต้องมาจากการพัฒนาตลอด ทั้งโปรดักต์ ทั้งกระบวนการผลิต และนวัตกรรมที่ต้องเดินไปข้างหน้า ซึ่งในฝั่ง plant based ผมว่าเอเชียได้เปรียบ คนไทย จีน ญี่ปุ่น ไต้หวัน กินถั่วเหลืองกันมาตั้งแต่เด็ก แต่ฝั่งตะวันตกไม่ได้กินแบบนี้ นวัตกรรม plant based ของตะวันตกเลยตามหลังเอเชียอยู่หลายปี แม้อุตสาหกรรมนมจะไปไกลกว่าก็ตาม

“ผมเชื่อว่า Only the Paranoid Survive คนที่ยังกังวลอยู่จะพยายามปรับตัว พยายามพัฒนาเสมอ เราก็จะสามารถผลิตของที่ดีขึ้นเรื่อยๆ ได้ พอเรานอยด์ไว้ก่อนแล้วมันดี หลายคนอาจคิดว่าพอนอยด์แล้วต้องเครียด ต้องไปกดดันคนอื่น หรือกดดันตัวเอง แต่สำหรับผม แค่อยากรู้ผลกระทบของทุกเรื่องที่เราคิดออก ผมจะคิดไปถึงแม้กระทั่งว่า ถ้าธุรกิจจะพังจริงๆ มันจะพังจากตรงไหน ซึ่งส่วนใหญ่มันจะพังจากเรื่องที่เราไม่รู้ เพราะฉะนั้นถ้าเรารู้ว่าเราไม่รู้อะไร แล้วเก็บตรงนั้นไว้เป็นสต็อก ชีวิตจะไม่ลำบากมาก แต่ถ้าเราไม่รู้เลยว่าเราไม่รู้อะไร อันนั้นแหละลำบาก เราเลยพยายามคิดไว้ก่อน”

9. ไม่ขายเต้าหู้แข่งกับคนสอนทำเต้าหู้

“ที่ผ่านมาเรายังไม่ทำเต้าหู้เอง เพราะคนที่สอนเรา เขาทำเต้าหู้ขายอยู่แล้ว เขาไม่ได้ห้ามเราไปทำหรอก แต่สำหรับเรา เราไม่อยากทำแข่งกับคนที่มีพระคุณกับเรา แต่ตอนผมไปญี่ปุ่นล่าสุด ไปเจอสินค้าอีกกลุ่มคือ สแน็กโปรตีนสูงจากเต้าหู้แบบพร้อมทาน คล้ายหมูยอแต่เป็นเต้าหู้ เราสนใจ แล้วก็เริ่มศึกษาแม้น่าจะยังไม่ได้เกิดขึ้นเร็วๆ นี้

“สิ่งที่น่าเหลือเชื่อคือ เราพยายามหาซัพพลายเออร์เองแล้วหาไม่เจอ สุดท้ายเราใช้ ChatGPT ไปช่วยรีเสิร์ชอย่างจริงจัง ทั้งจากยูทูบและเว็บไซต์ญี่ปุ่น ไปฟังวิดีโอภาษาญี่ปุ่นที่พูดถึงโปรดักต์นี้ จนเจอว่าเครื่องจักรผลิตมาจากใคร สุดท้ายก็ได้เจ้าที่รับผลิตมา”

10. พร้อมขยายสู่ตลาดเอเชีย

“สำหรับชื่อโทฟุซัง คำว่าโทฟุแปลว่าเต้าหู้ในหลายภาษา อย่างภาษาจีน โต้ฮู้ก็ผันกลายมาเป็นเต้าหู้ หรือผันจากโต้วฝูเป็นโทฟู ส่วนคำว่าซัง มันมาจากคำที่แปลว่ามิสเตอร์ในภาษาญี่ปุ่น ซึ่งแปลว่าเขาอันใหญ่ในภาษาจีน ผมเลยรู้สึกว่าชื่อนี้มันมีความเป็นสากลยู่แล้ว

“ผมคิดว่าแบรนด์เรามีโอกาสขยายไปเซาท์อีสต์เอเชีย จีน ซึ่งผมคิดว่ามันทำได้และก็ควรทำ เพราะจากที่เราไปสำรวจตลาดมา แน่นอนว่าทุกประเทศมีเจ้าตลาด และเจ้าตลาดก็แข็งแรงมาก แต่สิ่งที่น่าเหลือเชื่อคือ หลายที่ยังใช้เทคโนโลยีที่ต้องใส่น้ำมันอยู่ ซึ่งไม่ได้บอกว่าไม่ดีนะ ผมเข้าใจว่ามันช่วยให้รสชาติอร่อยขึ้น

“แต่เราคิดอีกแบบหนึ่งว่า เราอยากทำเต้าหู้ที่ไม่ต้องใส่น้ำมัน แต่ยังอร่อยในแบบที่เราชอบ ซึ่งผมคิดว่ามันมีตลาดอยู่ เราเลยลองไปเทสต์ที่มาเลเซีย เวียดนาม ฟีดแบ็กโอเค แน่นอนว่าถ้าจะไปให้ดีที่สุด มันคงต้องไปตั้งยูนิตที่นั่น เพราะเราอยากทำของสด เราก็ไปดูนิคมอุตสาหกรรมที่เวียดนามไว้ แต่ก็ยังอยู่ในกระบวนการตัดสินใจ

“แต่ต้องบอกว่ามีเรื่องหนึ่งที่ผมชื่นชมเมืองไทยมาก คือหลายคนอาจจะรู้สึกว่าเมืองไทยไม่ดีอย่างนั้นอย่างนี้ แต่เรื่อง cold chain logistics หรือระบบขนส่งควบคุมอุณหภูมิของบ้านเราอย่างรถห้องเย็น พัฒนาไปไกลมากกว่าประเทศเพื่อนบ้านเป็น 10 ปี ไม่ได้หมายความว่าเขาจะพัฒนาไม่ทันนะ แต่เรามาไกลจริงๆ จนบางทีเรารู้สึกว่ามันกลายเป็นเรื่องปกติ”

11. แก้ปัญหานมโรงเรียนล้นสต็อกให้สหกรณ์อยู่รอด

“ข้อจำกัดของสหกรณ์ที่รับน้ำนมดิบจากเกษตรกรไปทำนมพาสเจอไรซ์ใส่ถุงให้โรงเรียน คือโรงเรียนจะรับนมแค่วันจันทร์ถึงศุกร์ เสาร์-อาทิตย์กับช่วงปิดเทอมไม่มีที่ปล่อย นมก็เลยล้นจากช่วงที่ส่งนมให้โรงเรียนไม่ได้
เราก็เลยพยายามไปจับมือกับโรงงานแพ็กเกจจิ้งที่เป็นกล่องกระดาษแบบไม่ต้องแช่เย็น รับน้ำนมจากเกษตรกรมาบรรจุเป็นกล่อง เก็บได้นานประมาณแปดเดือน เราช่วยไม่ได้ทุกคน ในวันที่สต็อกล้น ก็ทำเป็นกล่องเก็บไว้ได้ พอถึงวันที่มีที่ปล่อยก็ค่อยเอาออกไปขาย

“แน่นอนว่ามาร์จิ้นบางมาก ถ้าพลาดนิดเดียวคือขาดทุน แต่ถ้าไม่ทำแบบนี้ สหกรณ์ก็อยู่ไม่ได้ สิ่งที่ทำให้เราไปได้คือ economies of scale เราผลิตเยอะ โสหุ้ย (ต้นทุนแฝงในการดำเนินธุรกิจ) ลดลง ถึงจะต้องเพิ่มคนงานอีกสิบคน แต่ปริมาณที่ผลิตได้มันเพิ่มขึ้นมาก ภาพรวมทั้งบริษัทดีขึ้น ซึ่งช่วยทั้งเขาแล้วก็ตัวเราเองด้วย มันเริ่มจากที่เราเห็นข่าวเรื่องนมล้นตั้งแต่ 4-5 ปีที่แล้ว แล้วพยายามเข้าใจสถานการณ์ว่า ทำไมนมถึงล้น ก็เพราะมันมีวันที่เขาส่งไม่ได้ มีเรื่องนมผงจากต่างประเทศเข้ามาด้วยส่วนหนึ่ง พอเจาะรายละเอียดจะเห็นว่าปัญหาแบบนี้มีอยู่ในชีวิตประจำวันเต็มไปหมด เราแค่พยายามเข้าไปเติมเต็มปัญหาพวกนี้ได้ ผมคิดว่ามันได้ทั้งธุรกิจ แล้วก็ได้ความสัมพันธ์ที่ดีไปพร้อมกัน”

12. สร้างวัฒนธรรมองค์กรที่แคร์ทีมและลูกค้า

เรามีวัฒนธรรมองค์กรที่พยายามบอกทุกคนคือ อยากให้ทุกคนแคร์กันและกัน องค์กรเราใช้คำว่าแคร์ตรงๆ เป็นวัฒนธรรมองค์กรแบบไม่มีตัวย่อเลย เริ่มจากแคร์ตัวเองก่อน ถ้าคุณรักตัวเองมากพอ คุณก็จะอยากหาสิ่งดีๆ ให้ตัวเอง ซึ่งมันไม่ใช่ความเห็นแก่ตัว แต่มันคือการอยากได้สิ่งที่ดีที่สุดให้ตัวเอง แล้วต่อมาก็คือแคร์เพื่อนร่วมงาน สุดท้ายมันจะไปถึงการแคร์ลูกค้าเอง

“ถ้าคุณแคร์ลูกค้ามากพอ คุณก็จะตั้งใจส่งมอบโปรดักต์ที่ดี แล้วบริษัทก็จะได้ประโยชน์จากทั้งสามส่วนนี้ คือตัวเอง เพื่อนร่วมงาน ซึ่งรวมถึงองค์กร และลูกค้า วิธีถ่ายทอดมันฟังดูเรียบง่าย แต่จริงๆ มันใช้เวลา ทุกการตัดสินใจของเรา ไม่ว่าเรื่องเล็กหรือเรื่องใหญ่ จะมีคำถามเสมอว่า เราแคร์สามกลุ่มนี้มากพอหรือยัง ถ้าเราคิดว่ามากพอแล้ว เราก็พร้อมเดินต่อ”

13. ยึดหลักทำดีต้องรับชอบ ทำผิดต้องรับผิด

“สิ่งที่เราพยายามที่สุดคือ อยากให้ทุกการตัดสินใจขององค์กร ไม่ใช่แค่ผมคนเดียว มีความใส่ใจอยู่ในนั้น สำหรับผม ความรับผิดชอบคือ เวลาคุณทำได้ดี คุณก็รับชอบสิ่งนั้น เวลาทำผิด ก็รับผิดเหมือนกัน ถ้ามันมีบาลานซ์ของความรับผิดชอบในแต่ละคน  โดยมีแกนหลักคือความใส่ใจ ผมคิดว่าองค์กรจะเดินไปข้างหน้าได้

“พอทุกคนเรียนรู้วัฒนธรรมนี้ การตัดสินใจเรื่องถูกหรือผิดมันก็จะอยู่บนฐานเดียวกัน แน่นอนว่าการทำงานมันต้องมีผิดพลาด มีทั้งถูกและผิด ถ้าทำถูก ทุกคนก็ชื่นชม แต่ถ้าทำผิด แล้วยังอยู่บนพื้นฐานของความแคร์ เราก็แก้ไขแล้วไปต่อได้ สุดท้ายวิธีการทำงานของเราก็คือ การกระจายการตัดสินใจให้เกิดขึ้นในทุกระดับเท่าที่ทำได้ แต่ทั้งหมดจะอยู่บนกรอบเดียวกัน คือกรอบของการแคร์กันและกัน

“เราทำเรื่องนี้จริงจังในทุกสเตป ตั้งแต่รับสมัครพนักงาน เราก็มีวิธีดูว่าเขาเป็นคนแคร์คนอื่นแค่ไหน ในวันแรกที่มาทำงาน ทีมเราจะแคร์มากว่าน้องกินข้าวกับใคร ถ้าเห็นว่าน้องไปกินข้าวกับคนอื่นได้เองเราก็ปล่อย แต่ถ้าเห็นว่าน้องดูเหงา เพื่อนเขาไปกินข้าวกันหมดแล้ว จะมีคนเดินเข้าไปชวน ไปดูแลตรงนั้นในวีคแรกอย่างจริงจัง เรื่องพวกนี้ไม่ใช่หน้าที่ HR ฝ่ายเดียว ต้องบอกว่ามันเป็นการเซตอัพซึ่งผมว่ามันดีกับองค์กรจริงๆ”

14. เติบโตจากการบอกต่อข้ามเจเนอเรชั่น

“บทเรียนสำคัญที่สุดของเราเกี่ยวพันกับลูกค้า การที่ลูกค้ากินของเราแล้วชอบ จนถึงขั้นบอกต่อกันเองตั้งแต่วันแรกๆ โดยที่เราแทบไม่ได้ทำอะไรเลย ผมว่ามันช่วยให้แบรนด์โตขึ้นมาได้มาก ผมจำได้แม่นเลย ตอนที่เราทำขวดแก้วเมื่อประมาณสิบห้าปีที่แล้ว เราคิดว่าลูกค้าหลักน่าจะเป็นคนเจนฯ วาย แต่ปรากฏว่าไม่ใช่ เขาซื้อไปให้พ่อแม่ที่เป็นเบบี้บูมเมอร์ เพราะเขาต้องออกมาทำงาน แล้วอยากให้คุณพ่อคุณแม่ได้กินน้ำเต้าหู้ดีๆ โดยไม่ต้องออกไปซื้อเองตอน 7 โมงเช้า แล้วสินค้าเราไปช่วยตรงนั้น

“เราพบว่าเจนฯ Y เป็นคนบอกต่อ บอกเพื่อน แล้วเพื่อนก็บอกต่อไปถึงคุณพ่อคุณแม่ แล้วคุณพ่อคุณแม่ก็บอกต่อกันเอง เราเลยมีฐานแฟนที่ชัดเจนและแข็งแรงมาก พอเราเข้าไปอยู่ในเซเว่นฯ ก็ได้ฐานแฟนอีกกลุ่มหนึ่ง ซึ่งก็คือเจนฯ Z คนกลุ่มนี้โตมากับการเห็นแบรนด์เรา แล้วก็บอกต่อกันว่าแบรนด์นี้อร่อยดี รสชาติไม่เหมือนกับที่เคยคิดและแตกต่างออกไป

“มันเลยเป็นบทเรียนของเราว่า ถ้าเราทำสินค้าให้ดีมากพอ แล้วฟังลูกค้าจริงๆ ลูกค้าก็จะน่ารักกับเรา แต่แน่นอนว่าเราก็ต้องปรับปรุงตัวเองไปเรื่อยๆ ก็อยากขอบคุณลูกค้าที่ช่วยกันบอกต่อ สิ่งนี้เป็นกำลังใจในการพัฒนาให้ดีขึ้นไปเรื่อยๆ เพราะลูกค้ายังชื่นชมในสินค้าที่เราพยายามอยู่”

15. วัดความสำเร็จของธุรกิจจากความสุขของลูกค้า

“นิยามความสำเร็จของโทฟุซังจากวันแรกถึงวันนี้แทบไม่เปลี่ยนเลย ผมคิดว่าโดยภาพรวม เรายังอยากทำสินค้าที่เรียบง่าย คืออยากให้คนที่เรารักกิน มีคุณภาพที่ดีทั้งในเชิงสารอาหารและกระบวนการผลิตเบื้องหลัง

“ตอนเริ่มต้นเมื่อประมาณ 15 ปีที่แล้ว เราทำน้ำเต้าหู้ขวดแก้วมาก่อน แล้วก็ได้รางวัลชนะเลิศด้านการออกแบบผลิตภัณฑ์จากการประกวดนวัตกรรมแห่งชาติ รางวัลเป็นการการันตีอย่างหนึ่ง แต่ความสำเร็จที่สุดในวันนั้นสำหรับผมคือ คนทานแล้วซื้อซ้ำ บอกต่อ แล้วก็ซื้อไปให้คุณพ่อคุณแม่

“15 ปีผ่านไปไวมากนะครับ แต่ผมรู้สึกว่าความหมายของความสำเร็จไม่เปลี่ยนเลย มันคือโมเมนต์ที่ลูกค้าเดินมาบอกว่า กินโทฟุซังแล้วเอ็นจอย ขอบคุณมากที่ทำให้มีมื้อกลางวันที่ไม่ต้องเดินออกไปซื้อเอง หรือบางคนไม่รู้ว่าอุ่นร้อนได้ พอเอาไปอุ่นแล้วรู้สึกเหมือนได้โปรดักต์ใหม่ แล้วเขาแฮปปี้จริงๆ

“เรื่องตัวเลขแน่นอนว่า พอเราทำธุรกิจก็ต้องมองโอกาสทางการตลาด และ pain point ของลูกค้า แล้วพยายามตอบโจทย์ในสิ่งเหล่านั้น สเกลธุรกิจก็ใหญ่ขึ้นเรื่อยๆ แต่ถ้าถามว่าสิ่งสำคัญที่สุดคืออะไร สำหรับผม ความสำเร็จในวันนี้ก็ยังเป็นเรื่องเล็กๆ เรื่องเดิม คือ ลูกค้าแฮปปี้และเอ็นจอยกับโปรดักต์ที่เราใส่ใจทำ”  

เมื่อ ‘ออริจิ้น’ ไม่ได้มีแค่คอนโด แต่ขยายอาณาจักรอสังหาฯ ให้พร้อมรับมือทุกความผันผวน

ถ้าพูดถึงชื่อ Origin Property ภาพจำของใครหลายคนอาจจะเป็นคอนโดใกล้รถไฟฟ้า หรือโครงการที่ให้เราเลี้ยงน้องหมาน้องแมวได้แบบเปิดเผย แต่ในปี 2026 นี้ พีระพงศ์ จรูญเอก CEO ของกลุ่มออริจิ้น กำลังจะพาเราไปไกลกว่านั้น ด้วยกลยุทธ์ที่ชื่อว่า ORIGIN Portfolio Evolution 2026 ที่เป็นการปรับตัวครั้งใหญ่เพื่อเปลี่ยนจาก ‘ผู้พัฒนาที่อยู่อาศัย’ สู่การเป็น ‘อาณาจักรธุรกิจหลากหลาย’ 

ทำไมต้อง Evolution? ในวันที่โลกเข้าสู่ ‘Never Normal’

ออริจิ้นมองว่าปี 2026 คือปีแห่งความท้าทาย ทั้งดอกเบี้ยที่ยังผันผวนและสงครามการค้า แต่ท่ามกลางวิกฤตก็มีโอกาส เพราะไทยกำลังกลายเป็น Global Safe Zone ที่ชาวต่างชาติ โดยเฉพาะรัสเซีย ไต้หวัน เมียนมา จีน และโปแลนด์ อยากหอบเงินมาซื้อบ้านหลังที่สอง 

ปีนี้ออริจิ้นจึงตั้งเป้ายอดขาย 25,000 ล้านบาท และรายได้รวมกว่า 10,000 ล้านบาท โดยกระจายความเสี่ยงผ่าน 5 หัวหอกสำคัญ ดังนี้ 

1. ORIGIN VERTICAL 

ออริจิ้นยังคงรักษาตำแหน่งเจ้าตลาด pet-friendly ที่มีโครงการในมือถึง 25 แห่ง และยังรุกในด้าน investment property (IP) สำหรับใครที่อยากลงทุนคอนโดแต่ไม่อยากปวดหัวเรื่องการหาผู้เช่าเอง เพราะมีทีมมืออาชีพมาบริหารให้แบบเบ็ดเสร็จ โดยยอดขาย 20,000 ล้านบาท พร้อม backlog ในมือที่รอโอนปีนี้

2. BRITANIA 

บริทาเนียคือพื้นที่แบบ multi-functional ที่เป็นทั้งโชว์รูม สตูดิโอ ออฟฟิศ และที่พักอาศัยในที่เดียว นำร่องในทำเลเศรษฐกิจอย่างบางนา-ตราด และระยอง เพื่อตอบโจทย์คนทำธุรกิจยุคใหม่

3. PRIMO

พรีโม เซอร์วิส โซลูชั่น ปรับโฉมสู่ PRIMO TRANSFORMATION ERA เน้นการใช้เทคโนโลยีและดาต้ามาทำให้ชีวิตลูกบ้านง่ายขึ้น ผ่านแอพ Primo Plus และให้ความสำคัญกับเรื่อง ESG (people, pet, planet) เพื่อการอยู่อาศัยที่ยั่งยืนจริงๆ

4. ORIGIN HOTEL 

กลุ่มธุรกิจที่สร้างรายได้ต่อเนื่อง (recurring income) มาด้วยโมเดลธุรกิจที่น่าสนใจคือ Build–Operate–Exit–Reinvest คือสร้างโรงแรมขึ้นมา บริหารจนติดตลาด แล้วขายเข้ากองทรัสต์หรือขายสินทรัพย์เพื่อเอาเงินมาหมุนเวียนลงทุนต่อ

ปีนี้ยังเตรียมเปิดโรงแรมใหม่ 4 แห่ง และพื้นที่เช่าเชิงพาณิชย์อีก 4 แห่ง พร้อมแผนขายสินทรัพย์เพื่อสร้างกระแสเงินสดกว่า 4,000 ล้านบาท

5. ALPHA

เมื่อไทยคือฐานการผลิตใหม่ แอลฟา (ALPHA) จึงรุกธุรกิจคลังสินค้าและโรงงานให้เช่า โดยมีแผนนำสินทรัพย์เข้ากอง REIT ในชื่อ ALPHA REIT เพื่อสร้างความแข็งแกร่งทางการเงินในระยะยาว

ทั้งหมดนี้คือการกระจายพอร์ตให้ถูกที่ถูกเวลาของออริจิ้น พร็อพเพอร์ตี้ เพื่อสร้างความยั่งยืนของธุรกิจในโลกที่เต็มไปด้วยความผันผวน

‘โกโก้ในตำนาน’ จากแบรนด์ไวรัล สู่ศึกก๊อบปี้ในงานแฟร์และ TikTok

กำลังเป็นกระแสไวรัลใน TikTok สำหรับ ‘โกโก้ในตำนาน’ (@Legendary_Cocoa) หรือ ‘โกโก้ช็อคขูด’ ที่ประกาศชัดในหน้าโปรไฟล์ว่า ‘เพราะร้านจริงมีเพียงหนึ่งเดียว’ หลังแจ้งเกิดจากงานเกษตรแฟร์ด้วยภาพจำช็อกโกแลตขูดล้นแก้ว โกโก้รสเข้มข้นไม่ผสมน้ำ และแบรนดิ้งสีแดงสะดุดตา ทั้งร้านสีแดง แก้วสีแดง พร้อมฟอนต์ตัวใหญ่คำว่า ‘โกโก้ในตำนาน’ บนแก้ว จนเกิดกระแสโกโก้ช็อกขูดพูนแก้ว และเกิดร้านโกโก้ที่ทำแบรนดิ้งคล้ายกันตามมามากมาย

แบรนด์นี้เป็นของเจ้าของช่อง TikTok ‘เฮียเต้ย เงินล้าน’ และต้าห์อู๋–พิทยา แซ่ฉั่ว นักแสดงหนุ่ม ที่ล่าสุดสร้างเสียงฮือฮาเมื่อทั้งคู่ทุ่มประมูลแผงออกบูทในงานวัดไร่ขิงรวมมูลค่ากว่า 1.3 ล้านบาท จนเกิดคำถามตามมาในโลกโซเชียลว่าต้องขายให้ได้กี่แก้วจึงจะคุ้มทุน

ท่ามกลางกระแสร้านเลียนแบบ การถูกนำภาพเมนูไปตัดต่อ และเสียงวิจารณ์ในหลายแง่ ทางร้านเคยเล่าไว้ว่า ‘ว่ากันว่าถ้าเราทำอะไรแล้วมีคนทำตาม แสดงว่ามันเวิร์ก’ และนั่นทำให้เส้นทางของ ‘โกโก้ในตำนาน’ ยิ่งน่าจับตาว่าจะเดินกลยุทธ์ต่อไปยังไงท่ามกลางร้านโกโก้ที่การแข่งขันร้อนแรงขึ้นทุกวัน

เมื่อดังแล้วโดนก๊อป ทางรอดคือสร้าง Barrier to Entry

‘โกโก้ในตำนาน’ เปิดตัวบนโซเชียลมีเดียในปี 2025 จุดเริ่มต้นมาจากการมองหาสินค้าในกระแส ขายง่าย ทำเร็วไปขายที่งานเกษตรแฟร์ จนในที่สุดก็เจอโกโก้เป็นสินค้าฮีโร่ของร้าน ทีมตั้งใจออกแบบแพ็กเกจให้เป็นแก้วสีแดงสด ฟอนต์เด่น เพื่อให้สะดุดตาและจดจำได้ทันทีเวลามีคนถือแก้วเดินในงาน โดยตั้งใจให้สีป้ายร้าน เมนู และกราฟิกทั้งหมดใช้โทนแดงไปในทิศทางเดียวกัน

เมื่อแบรนดิ้งและการออกแบบ CI (corporate identity) ชัด จำง่ายในบรรยากาศงานแฟร์ ร้านจึงเริ่มขยายจากขายที่เกษตรแฟร์ไปสู่ธรรมศาสตร์แฟร์และทำเลอื่นในกรุงเทพฯ แต่ต้นปี 2025 ทางร้านเล่าผ่าน TikTok ว่าเริ่มมีลูกค้าทักมาถามว่ามา เปิดขายที่ต่างจังหวัดแล้วเหรอ เพราะเห็นร้านที่มีแบรนดิ้งและคอนเซปต์คล้ายกัน ทั้งที่ในตอนนั้นร้านยังไม่เคยออกต่างจังหวัดเลย และเมื่อไปออกงานแฟร์มากขึ้น ก็พบแบรนด์ที่จัดหน้าร้านและออกแบบแก้วที่หน้าตาคล้ายกันเต็มไปหมด เช่น การใช้สีแบรนด์เป็นสีแดงหรือส้มเหมือนกัน จนลูกค้าบางส่วนสับสนว่าร้านไหนคือร้านออริจินอล

จากกรณีนี้สะท้อนให้เห็นว่า ผู้ประกอบการต้องคิดเรื่อง barrier to entry หรือวิธีสร้างกำแพงป้องกันการลอกเลียนแบบจากคู่แข่งตั้งแต่ต้น แบรนดิ้งที่ใช้สีเดียว หรือฟอนต์เรียบง่ายอาจเพียงพอในแง่การจดจำ
แต่มีความเสี่ยงสูงต่อการถูกก๊อบปี้โดยเฉพาะในบริบทงานแฟร์ที่เต็มไปด้วยร้านเครื่องดื่มลักษณะใกล้เคียงกัน และยิ่งกระทบหนักเมื่อทำเลออกบูทไม่ประจำตำแหน่งและมีคู่แข่งมาก

หนึ่งในทางออกของผู้ประกอบการคือการผูกแบรนด์เข้ากับการสร้าง personal brand เพราะในวัฒนธรรมไทย ผู้คนมักจดจำร้านสตรีทฟู้ดผ่านตัวบุคคล ไม่ว่าจะเป็นร้านของเหล่า ‘เจ๊’ ‘ลุง’ ‘ป้า’ ‘แม่’ ฯลฯ การมีตัวตนที่ชัดจะช่วยให้ร้านไม่ใช่แค่บูทสีแดงอีกหนึ่งร้านในงาน แต่เป็นร้านที่ลูกค้าจำได้จริง

การตลาดงานแฟร์กับการประมูลทำเลทองหลักล้านที่วัดไร่ขิง

จากจุดเริ่มต้นด้วยเงินทุนหนึ่งแสนบาทและยอดขายหลักหมื่นแก้วในงานเกษตรแฟร์ วันนี้ ‘โกโก้ในตำนาน’ กำลังเป็นที่พูดถึงอีกครั้ง เมื่อมีข่าวว่า ต้าห์อู๋ทุ่มประมูลแผงออกบูทรวมมูลค่ากว่า 1.3 ล้านบาทที่งานวัดไร่ขิงซึ่งกำลังจะจัดขึ้นที่พระอารามหลวง จังหวัดนครปฐมช่วงปลายมีนาคมถึงต้นเมษายนนี้ โดยประมูลทั้งหมด 2 ล็อก สำหรับร้าน ‘โกโก้ในตำนาน’ และ ‘เครปในตำนาน’ ที่เพิ่งเปิดตามมา แต่ละล็อกมีราคาหลัก 4 แสนและ 9 แสนบาทตามลำดับ ใน TikTok ของแบรนด์ เต้ยและต้าห์อู๋เล่าว่าเลือกประมูลล็อกเบอร์ 373 และ 374 ในราคาสูง เพราะมองว่าเป็นทำเลที่คนเดินผ่านจำนวนมาก อีกทั้งทราบว่าปีก่อนหน้านี้ ล็อกที่แพงที่สุดของงานเคยพุ่งไปถึง 1,699,999 บาท

หากมองในเชิงกลยุทธ์ การทุ่มงบกับทำเลทองครั้งนี้อาจไม่ได้เป็นเพียงเรื่องตำแหน่งบูทเท่านั้น เมื่อคู่แข่งที่ใช้แบรนดิ้งใกล้เคียงกันมีจำนวนมาก การยึดพื้นที่เด่น ควบคู่กับการเล่าเบื้องหลังการประมูล การสื่อสารผ่านโซเชียลมีเดีย และภาพต้าห์อู๋ที่แวะมาขายโกโก้เอง พร้อมเอนเตอร์เทนลูกค้าในงาน ล้วนช่วยตอกย้ำตัวตนของ ‘โกโก้ในตำนาน’ ให้ชัดเจนยิ่งขึ้น ไม่ใช่เพียงร้านสีแดงอีกหนึ่งร้านในงานแฟร์

ต้นปีนี้แบรนด์ยังเดินหน้าบุกงานแฟร์ต่างจังหวัดอย่างต่อเนื่อง ทั้งงานประเพณีแห่เจ้าพ่อเจ้าแม่ปากน้ำโพ จังหวัดนครสวรรค์, งานยอยศยิ่งฟ้า อยุธยามรดกโลก จังหวัดพระนครศรีอยุธยา, เทศกาลงานไหมชัยภูมิ และเกษตรแฟร์ 69 จังหวัดชัยภูมิ ไปจนถึงงานกองข้าวศรีราชาและสงกรานต์ศรีมหาราชา จังหวัดชลบุรี ซึ่งแสดงให้เห็นถึงการขยายพื้นที่รับรู้แบรนด์อย่างต่อเนื่อง ผ่านทั้งทำเล และเรื่องเล่าที่ทำให้ลูกค้าจำได้ว่าใครคือออริจินัลตัวจริง

แตกแบรนด์ ‘เครป-ไอติมในตำนาน’ ด้วยสูตรสีเดียว ฟอนต์เดียว

จาก ‘โกโก้ในตำนาน’ ที่สร้างการจดจำด้วยแบรนดิ้งสีแดงจนติดตลาด ร้านต่อยอดแบรนด์น้องใหม่เป็น ‘เครปในตำนาน’ โทนสีชมพู และ ‘ไอติมในตำนาน’ โทนสีเขียว โดยยังยึดแนวทางการออกแบบแบรนด์แบบเดียวกันคือ ใช้สีหลักเพียงหนึ่งสี และฟอนต์หลักหนึ่งแบบให้จำง่ายตั้งแต่แรกเห็น

ในแง่ positioning ‘เครปในตำนาน’ พยายามฉีกจากภาพเครปทั่วไป คล้ายกับที่โกโก้เคยสร้างจุดต่างด้วยช็อคขูด ครั้งนี้มาในคอนเซปต์พาสต้าเครป นำแผ่นเครปมาหั่นเป็นเส้นเหมือนพาสต้า สามารถเลือกซอสอย่างนูเทลล่า พิสตาชิโอ และเพิ่มท็อปปิ้งได้ตามต้องการ ส่วน ‘ไอติมในตำนาน’ ขายไอติมกะทิ ช็อกโกแลต และชาไทย เสิร์ฟคู่ครัวซองต์ รวมถึงเมนูแปลกใหม่อย่างไอติมใบบัวทรงเครื่องที่ใส่บัวลอย ลอดช่อง และจัดเสิร์ฟในใบบัวเพื่อสร้างภาพจำ คำถามที่น่าจับตาคือ กระแสก๊อบปี้จะตามมาอีกหรือไม่ ในวันที่การสร้างสรรค์เมนูให้แตกต่างเพียงอย่างเดียวอาจไม่เพียงพอ

ฝ่าดราม่าช็อกขูดเหลือทิ้งสู่บทเรียนเรื่อง food waste

นอกจากต้องรับมือกับกระแสโดนก๊อป ก่อนหน้านี้ร้านยังเคยเผชิญดราม่าในโซเชียลเรื่องช็อกโกแลตขูดเหลือทิ้งที่กองพะเนินหน้าร้านจากการทำ ‘ช็อกขูด’ พูนแก้วแบบไม่กั๊ก ซึ่งแม้จะสร้างความโดดเด่นให้สินค้า แต่ก็ทำให้ลูกค้าบางส่วนตั้งคำถามถึงการใส่ใจใน food waste ของธุรกิจ

ทางร้านเลือกตอบรับฟีดแบ็กจากลูกค้า ด้วยการเพิ่มถาดรองแก้วเพื่อลดปริมาณช็อกโกแลตที่หกออกนอกแก้วระหว่างขูด แม้มาตรการนี้ช่วยลดการสูญเสียลงได้ระดับหนึ่ง แต่ก็ยังเกิดการถกเถียงต่อ เพราะบางคนมองว่ายังเหลือทิ้งอยู่ไม่น้อย ขณะที่ร้านชี้แจงว่า ช็อกโกแลตที่ขูดทิ้งเป็นระยะเวลานานที่หน้าร้านจะโดนฝุ่นทำให้ไม่สามารถนำกลับมาใช้ใหม่ทั้งหมดได้

เหตุการณ์นี้สะท้อนชัดว่า ผู้ประกอบการอาหารและเครื่องดื่มในยุคปัจจุบันไม่อาจมองตัวเองเป็นเพียงร้านเล็กในงานแฟร์ได้อีกต่อไป ลูกค้ามีความตระหนักรู้สูง และความเห็นในโลกออนไลน์สามารถส่งผลโดยตรงต่อการตัดสินใจอุดหนุน

ภาพรวมการแข่งขันของตลาดโกโก้จึงไม่ง่าย ต้องรับมือทั้งการลอกเลียนแบบ ตั้งแต่สินค้า แบรนดิ้ง ไปจนถึงวิธีเล่าเรื่องบนโซเชียล ต่อให้จดทะเบียนการค้าและไวรัลแล้ว ก็ยังต้องคิดต่อว่าจะสร้าง barrier to entry ยังไง ท่ามกลางสงครามการตลาดที่ต้องแย่งชิงทำเลดี ซึ่งบางครั้งราคาสูงมากจนสร้างความกดดันให้ต้องเร่งทำยอดขายจำนวนมากต่อวัน ควบคู่ไปกับการพัฒนานวัตกรรมและการทำธุรกิจที่ตอบโจทย์สิ่งแวดล้อมมากขึ้น

ในงานแฟร์ที่ใครก็ถือแก้วสีสดได้เหมือนกัน สิ่งที่ตัดสินว่าใครอยู่รอดจึงไม่ใช่แค่รสชาติหรือความไวรัล แต่คือความสามารถในการสร้างคุณค่าที่เจ้าอื่นก๊อปไม่ได้ และทำให้ลูกค้าเลือกยืนต่อแถวแก้วนั้นซ้ำแล้วซ้ำเล่า เพราะสุดท้ายแล้ว โกโก้หนึ่งแก้วอาจเริ่มต้นจากผงโกโก้เหมือนกัน แต่เกมธุรกิจรอบแก้วนั้น ไม่เหมือนกันเลย

อ้างอิง
tiktok.com/@legendary_cocoa
tiktok.com/@toey_pongsatorn_?_r=1&_t=ZS-949hHZbBxFY

‘Homework Fabrics’แบรนด์ผู้ผลิตผ้าเอาต์ดอร์และผ้าฆ่าไวรัสเจ้าแรกของไทย

ท่ามกลางความชุลมุนในงาน Bangkok Design Week 2025 เมื่อจู่ๆ ฝนก็เทกระหน่ำลงมากลางลานจัดแสดง ทีมงานหลายคนหน้าถอดสี รีบวิ่งวุ่นหาผ้าใบมาคลุมเฟอร์นิเจอร์ 

แต่ในวินาทีนั้นเอง เดฟ–ทวีชัย สิริกุลธาดา ผู้บริหารแห่ง Homework Fabrics กลับยืนมองสายฝนด้วยรอยยิ้ม พร้อมบอกลูกน้องว่า “นี่แหละ โอกาสดีที่สุดแล้ว” เพราะสำหรับเขา ไม่มีสถานการณ์ใดจะพิสูจน์ความเจ๋งของ ‘Sol-out’ ผ้าเอาต์ดอร์เจ้าแรกของไทยได้ดีไปกว่าบททดสอบจากธรรมชาติในวันนั้น

ความ ‘ดื้อ’ ที่เปลี่ยนวิกฤตให้เป็นโอกาส คือสิ่งที่ทำให้เราสนใจและพาตัวเองมาสนทนากับ Homework Fabrics แบรนด์ผ้าที่ขยันพาตัวเองออกไปนอกโรงงาน ไปคอลแล็บกับนักออกแบบไทย และไปปรากฏตัวในงานดีไซน์วีคทั่วประเทศ 

ไม่ใช่แค่เพื่อโชว์ความสวยงาม แต่เพื่อตะโกนบอกคนทำงานออกแบบและผู้บริโภคชาวไทยว่าผ้าไทยทำได้ดีไม่แพ้ใคร หรืออาจจะ ‘ล้ำ’ กว่าต่างประเทศด้วยซ้ำ 

ในวันที่ใครๆ พากันสบประมาทว่าสิ่งทอไทยคือ sunset industry แต่สำหรับเดฟ เขากลับมองว่าอาณาจักรผ้าของครอบครัวยังไม่ทันจะรุ่งสางด้วยซ้ำ

วันนี้ Homework Fabrics จึงไม่ใช่แค่คนขายผ้า แต่เป็น ‘Fabric Lab’ ที่พร้อมเปิดพื้นที่ให้นักออกแบบและนักศึกษาเข้ามาค้นหาความเป็นไปได้ใหม่ๆ เดฟตั้งใจสร้างระบบนิเวศให้ผ้าไทยแข็งแรงขึ้นด้วยการแชร์องค์ความรู้ แม้เบื้องหลังจะเต็มไปด้วยแรงกดดันที่ต้องเป็นเหมือน ‘นักมายากล’ ที่ต้องเสกนวัตกรรมใหม่ๆ ออกมาจากหมวกตลอดเวลา 

“มันมาพร้อมกัน เป็นแพ็กเกจเลย ทั้งภาระ ความคาดหวัง แรงกดดัน แต่สุดท้ายแล้วมันคือการสร้าง ecology”

ปลายทางของความเหนื่อยยากและการยอม ‘แลก’ ทั้งเวลาและความเสี่ยง ไม่ใช่เพียงตัวเลขกำไรในบัญชี แต่คือการปักหมุดหมายให้คนในวงการดีไซน์รู้ว่า “ถ้าจะเอาผ้าไทยและนวัตกรรมอะไรใหม่ ต้องมาที่ Homework”

ความภาคภูมิใจที่ได้เป็นคนริเริ่มและทำให้คนยอมรับในฝีมือคนไทย คือคำตอบว่าทำไมพระอาทิตย์ของ Homework Fabrics ถึงไม่มีวันลับขอบฟ้า และความดื้อรั้นนี้เองที่จะเป็นรุ่งอรุณใหม่ของอุตสาหกรรมสิ่งทอไทย 

จาก ‘โรงงานด้าย’ สู่ ‘บริษัทเทรดดิ้ง’

หากจะสืบย้อนรากเหง้าของ Homework Fabrics เราต้องถอยกลับไปมองภาพโรงงาน ‘กงสี’ เมื่อ 40 ปีก่อน ในยุคที่คุณพ่อของเดฟบุกเบิกธุรกิจจากเม็ดพลาสติกที่ถูกหลอมและฉีดออกมาเป็นเส้นด้ายโพลีเอสเตอร์ 

ช่วงเวลานั้นอุตสาหกรรมสิ่งทอในไทยยังอยู่ในวงจำกัด ใครที่มีเครื่องจักรฉีดและแต่งเส้นด้าย ก็นับว่าถือแต้มต่อในตลาด ธุรกิจในรุ่นบุกเบิกจึงเติบโตแบบเรียบง่ายแต่เชี่ยวชาญ คือการเป็น ‘ต้นน้ำ’ ที่ส่งวัตถุดิบป้อนโรงงานทอผ้าทั่วสารทิศ

แต่เมื่อเวลาหมุนผ่านไป สนามสิ่งทอกลายเป็นสมรภูมิของยักษ์ใหญ่ที่เน้นปริมาณผลิตมหาศาล ขณะที่โรงงานเล็กๆ ของครอบครัวยังคงรักษาขนาดที่พอเหมาะและเน้นคุณภาพตามกำลังที่มี จึงเริ่มกลายเป็นโรงงานขนาดเล็กลงเรื่อยๆ จากที่เดิมทำแค่เส้นด้าย พี่ชายของเดฟหันมาต่อยอดธุรกิจครอบครัวด้วยการผลิตผ้าพื้นฐาน เช่น ผ้าซับใน ผ้าดิบ

 “กระทั่งมาเจอวิกฤตปี ’40 จริงๆ ฝั่งเราไม่ได้เจ็บหนักนะ แต่ลูกค้าเราเจ็บกันหมด พอเขาพัง margin เราก็หาย กลายเป็นว่าผลิตเองเริ่มไม่คุ้ม เพราะเจ้าใหญ่ๆ เขาทำแบบ all-in-one คือทำสำเร็จรูปเองหมด แถมราคาเขายังถูกกว่าต้นทุนเราอีก เราเลยมาถึงจุดที่ว่าบริการไปก็เริ่มไม่คุ้มเสียแล้ว

“พี่ชายเลยบอกพ่อว่า ‘ปิดโรงงานเถอะ’ แล้วเปลี่ยนมาเป็นเทรดดิ้งแทน พอผมเข้ามาช่วงปลายปี ’41 เราเลยกลายเป็นคนจ่ายงานแทน คือเราเลิกผลิตเอง แต่ยังทำธุรกิจอยู่นะ แค่เปลี่ยนมาซื้อเส้นด้ายจากเจ้านี้ จ้างอีกเจ้าทอ แล้วส่งให้อีกเจ้าจัดการ กลายเป็นว่าเราโตได้ ช่วงนั้นเราจ่ายงานให้โรงงานนอกถึง 13-14 แห่งเลย”

ในช่วงรอยต่อปี 2541-2542 เมื่อเดฟก้าวเข้ามาช่วยบริหาร สิ่งแรกที่เขาค้นพบจากความช่างสังเกตคือ ‘ช่องว่าง’ ขนาดใหญ่ เขาพบว่าธุรกิจเดิมเน้นขายแค่ ‘ผ้าดิบ’ (Greige) หรือผ้าทอที่ยังไม่ได้แต่งตัว แต่เขากลับเห็นว่าลูกค้าที่ซื้อผ้าดิบจากเขาไปเอาไปย้อมสีอีกนิด กลับทำกำไรได้มากกว่าเดิมหลายเท่า บทเรียนนี้กลายเป็นหมุดหมายสำคัญว่า การขายเพียงวัตถุดิบนั้นไม่มีอนาคตที่ยั่งยืน

ปฏิบัติการเปลี่ยนโกดังจากที่มีแต่ผ้าสีขาวครีมจืดชืด ให้กลายเป็นพื้นที่ของผ้าสำเร็จรูปที่มีสีสันและฟังก์ชั่นหลากหลายจึงเริ่มต้นขึ้น

“การขายงานผลิตอย่างเดียวมันไม่มีกำไรหรอกครับ มันไม่มีวันอยู่รอดได้ เราเห็นชัดๆ ว่าคนที่ซื้อผ้าเราเขาเอาไปทำต่อ เขาได้กำไรเยอะกว่าเรามาก ถ้าเราอยากอยู่รอดและแข่งขันได้ เราต้องเอาขาข้างหนึ่งไปอยู่ในจุดที่ลูกค้าเขาทำกำไรให้ได้ โกดังที่เคยมีแต่ผ้าดิบสีขาวจืดๆ เลยเริ่มมีสีสันขึ้นมาตั้งแต่ตอนนั้น”

เมื่อไม่มีใครเห็น ก็สร้างเวทีและส่องสปอตไลต์ด้วยตนเอง 

จุดเปลี่ยนครั้งใหญ่เกิดขึ้นในปี 2547 เมื่อสถานการณ์บีบให้เดฟต้องกลับมาสวมหมวก ‘เจ้าของโรงงาน’ อีกครั้งแบบไม่ทันตั้งตัว 

เดิมทีเขาตั้งใจจะทำแค่เทรดดิ้งเพื่อความคล่องตัว แต่เมื่อโรงงานที่จ้างผลิตเกิดหมุนเงินไม่ทันจนติดหนี้พูนทวี การเข้าไปเทคโอเวอร์จึงเป็นทางออกเดียวที่เหลืออยู่ แต่วิกฤตที่ต้องแบกรับทั้งเครื่องจักรและพนักงานกลุ่มใหญ่ในวันนั้น กลับกลายเป็น ‘สนามทดลอง’ ชั้นดีที่เปิดโอกาสให้เขาได้ทำในสิ่งที่โรงงานไหนๆ ในไทยก็ไม่กล้าทำ

“ตอนที่เราไปเทคโอเวอร์โรงงานผ้าม่านมาเจ้าหนึ่ง เขาขายของเดิมๆ แบบเดิมๆ มา 20 ปี ไม่เคยมีการพัฒนาไลน์สินค้าเลย พอของมันเหมือนเดิม คุณไม่มีวันที่จะอัพราคาให้ดีขึ้นได้ เพราะคุณผลิตแต่ลายเดิมๆ ทุกอย่างเหมือนเดิมหมด ผมเลยบอกพี่ชายว่า ‘ลองทำของใหม่ไหม’ พี่เขาก็ไฟเขียว บอกว่าอยากทำก็ไปลุยเอาเอง ไปคิดเอาเอง

“สมัยนั้นหาดีไซเนอร์ยากมาก ยากจนแทบจะต้องยกมือไหว้ให้เขาช่วยเขียนแบบให้ สุดท้ายผมเลยตัดสินใจไปเรียนต่อปริญญาโทด้านสิ่งทอที่ราชมงคลกรุงเทพฯ เป็นรุ่นแรกเลย เพื่อเอาความรู้มาพัฒนาเอง อาจารย์ก็ช่วยกระตุ้น ส่งหนังสือมาให้อ่าน ให้ลองทำนู่นทำนี่”

ช่วงแรกที่เริ่มเปลี่ยนแปลงในโรงงาน เดฟบอกว่าเหมือนเข็นครกขึ้นภูเขาเลย เขาทะเลาะกับคนในโรงงานแทบทุกคนเพราะพนักงานไม่เคยทำอะไรที่นอกกรอบ แต่พอสินค้าที่พัฒนาขึ้นใหม่ส่งออกสู่ตลาด ก็ได้รับเสียงตอบรับที่ดี 

“สิ่งที่ตามมาคือเรารู้เลยว่าถ้ามีของใหม่ มาร์จิ้นมันดีขึ้น นี่แหละคือกำลังใจที่ทำให้เราเริ่ม ‘เล่น’ กับของใหม่มากขึ้น”

ในวันที่ใครๆ พากันขีดฆ่าอุตสาหกรรมสิ่งทอว่าเป็น ‘sunset industry’ หรือธุรกิจขาลงที่ไร้อนาคต โรงงานทั่วประเทศทยอยดับไฟและปิดป้ายเซ้ง แต่เดฟกลับมองเห็นช่องว่างที่คนอื่นมองข้าม เขาเชื่อว่าอุตสาหกรรมนี้ไม่ได้กำลังจะตาย แต่มันแค่หยุดพัฒนาเพราะติดกับดักความสำเร็จเดิมๆ

“ช่วงนั้นโรงงานไทยปิดตัวกันระนาว ใครๆ ก็บอกว่านี่คืออุตสาหกรรมขาลง แต่ผมเคยพูดกับอาจารย์ท่านหนึ่งว่า ‘สำหรับผมนะ sun มันยังไม่ rise เลย’ คนอื่นเขามองว่าอาทิตย์กำลังตกดิน แต่ผมกลับเห็นว่ามันเพิ่งจะเช้ามืดสำหรับเราด้วยซ้ำ ทุกวันนี้โรงงานเหลือน้อยลงเรื่อยๆ แต่เราก็ยังสู้ และพยายามพัฒนาของใหม่มาเสิร์ฟตลาดตลอด

“ถามว่ากลัวไหม ก็กลัวครับ แต่ตอนนั้นมันเหมือนหลังชนฝา เราไม่มีธุรกิจอื่น ไม่รู้จักวงการอื่นเลย ทั้งบ้านเราโตมากับสิ่งทออย่างเดียว ในขณะที่เพื่อนๆ รอบตัวเปลี่ยนไปทำอย่างอื่นกันหมด ผมยังนั่งทอผ้าอยู่เลย สำหรับเราถ้าไม่ทำอันนี้ก็ไม่รู้จะไปทำอะไรแล้ว มันเลยต้องดิ้นสุดใจขาดดิ้น อะไรที่ทำได้เราทำหมด”

เพื่อให้โรงงานเดินหน้าต่อได้อย่างมีทิศทาง บริษัท ‘Goldhouse’ จึงถูกปั้นขึ้นในช่วงปี 2553 เพื่อเป็นด่านหน้าปะทะกับสินค้าราคาถูกจากจีน แต่นัยสำคัญที่มากกว่ายอดขายคือการเป็น ‘หนูทดลอง’ ให้โรงงานแม่ได้ลองผิดลองถูกกับเส้นใยและเทคนิคการทอแปลกๆ โดยไม่กระทบฐานลูกค้าเดิม นี่คือสนามฝึกซ้อมที่ทำให้เดฟได้รู้ว่านวัตกรรมแบบไหนที่ตลาดต้องการจริงๆ

“พอผ่านไปถึงช่วงปี 2010 ของถูกจากจีนเริ่มไหลเข้ามาถล่มตลาด เป็นอีกไซเคิลที่โรงงานไทยเริ่มปิดตัวกันระนาว หลายแบรนด์ในวงการผ้าม่านหันไปนำเข้าของถูกมาขายแทนที่จะผลิตเอง ผมเลยตัดสินใจขอที่บ้านตั้งบริษัทใหม่ขึ้นมา เพื่อทำหน้าที่เป็น ‘ลูกค้า’ ให้โรงงานตัวเอง

“ทุกคนถามว่าจะทำไปเพื่ออะไร? ผมคิดง่ายๆ แค่ว่าถ้าเราไม่มีเวทีให้โชว์ของใหม่ เราไม่มีวันโต และสุดท้ายเราต้องปิดตัว เพราะการจะเอาของใหม่ไปเสนอคนอื่น ไม่มีใครเขาอยากเสี่ยงกับเรา ทุกคนอยากได้ของที่พร้อมกินพร้อมดื่มอยู่แล้ว ผมเลยต้องเอาตัวเองเป็น ‘หนูทดลอง’ ตั้งบริษัทขึ้นมาเพื่อพิสูจน์ว่าของใหม่ที่เราคิดมันขายได้จริง”

‘Homework Fabrics’ จึงถือกำเนิดขึ้นในฐานะตัวแทนที่ชูธงเรื่อง ‘function & quality’ เดฟตั้งใจให้แบรนด์นี้เป็นกระบอกเสียงว่า ผ้าไทยไม่ได้มีดีแค่ลายสวย แต่ต้องมีฟังก์ชั่นที่ซัพพอร์ตชีวิตผู้คนได้จริง มีคุณภาพสากล และมีงานดีไซน์ที่เข้าถึงง่าย การขยับจากสินค้าแมสมาสู่การขาย ‘นวัตกรรมเฉพาะตัว’ จึงเป็นทางลัดที่พาเขาหนีออกจากสงครามราคาได้อย่างสง่างาม

นวัตกรรมจากความดื้อรั้น 

วันนี้ Homework Fabrics จึงไม่ได้เป็นแค่คนขายผ้า แต่คือ ‘Fabric Lab’ ที่สมบูรณ์แบบ แบรนด์ทำหน้าที่โยนโจทย์ยากๆ ไปให้โรงงานแม่หาคำตอบด้วยเทคโนโลยีที่มีอยู่ เกิดเป็นกระบวนการคิดค้นที่เกิดจากความเข้าใจทั้งฝั่งผู้ผลิตและผู้ใช้ จนกลายเป็นห้องแล็บที่มีชีวิต พร้อมจะเสกสิ่งที่ดูเหมือนเป็นไปไม่ได้ให้ปรากฏอยู่บนผืนผ้าเสมอ 

ตั้งแต่ Sol-out หรือผ้าเอาต์ดอร์ ที่คนในวงการรู้กันว่าเป็นงานปราบเซียน โจทย์คือต้องสร้างผ้าที่ทนต่อรังสี UVC ตัวร้ายที่ทำลายเส้นใยและทำให้ผ้าซีดจาง ความยากอยู่ที่กระบวนการผลิตที่ต้องทำให้สีของเส้นใยเป็นเนื้อเดียวกับเส้นใยทั้งเส้น ไม่ใช่การนำผ้ามาทำสีที่ผิวหน้า เพราะฉะนั้นต่อให้ใช้งานจนถลอก สีก็ยังชัดเหมือนเดิม และเป็นผ้าชนิดเดียวในโลกที่ไม่กลัวน้ำยาฟอกขาวอย่างไฮเตอร์

“ผมดื้อทำอยู่ 3 ปี โดยที่ยอดขายเป็นศูนย์ แถมความยากคือเราต้องเซตอัพทุกอย่างเองจนตอนนี้เราเป็นเจ้าเดียวในไทยที่ทำ supply chain ได้ครบวงจร 100% ตั้งแต่ฉีดเส้นใยไปจนถึงผลิตออกมาเป็นผืนผ้า ถ้าเราหยุดวันนั้น วันนี้เราคงไม่มีนวัตกรรมผ้าไทยที่ได้รับการยอมรับในโรงแรม 5 ดาว ซึ่งพิสูจน์แล้วว่าใช้งานกลางแดดกลางฝนได้นานกว่า 8 ปีโดยที่คุณภาพไม่ตก”

ขยับมาที่เรื่องความยั่งยืนอย่าง hemp หรือผ้าใยกัญชง ที่เดฟเป็น ‘initiator’ หรือผู้ริเริ่มเจ้าแรกๆ ที่เอามาพัฒนาเพื่อแก้โจทย์สิ่งแวดล้อมอย่างจริงจัง เขาบอกว่ากัญชงเป็นพืชที่มหัศจรรย์และรักษ์โลกสุดๆ เพราะใช้น้ำน้อยกว่าฝ้ายถึง 8 เท่า แถมไม่ทำลายหน้าดิน แต่กลับเพิ่มแร่ธาตุให้ดินด้วยซ้ำ

Homework จึงจับเอานวัตกรรมมาผสมผสานจนกลายเป็นวัสดุที่ยั่งยืนและใช้งานได้จริง โดยการผสมโพลีเอสเตอร์เข้าไปให้ทนทาน ทั้งยังฆ่าแบคทีเรียได้ถาวร เพราะหากมีกัญชงผสมเกิน 20% จะสามารถป้องกันแบคทีเรียตามคุณสมบัติของกัญชงได้ เปลี่ยนภาพจำผ้าธรรมชาติบ้านๆ ให้กลายเป็นสินค้าพรีเมียม ซึ่งความเจ๋งของนวัตกรรมกัญชงจากโรงงานของครอบครัวเดฟนั้นล้ำถึงขั้นที่แบรนด์ระดับโลกเคยนำไปผลิตสินค้ามาแล้ว

อีกหนึ่งความภูมิใจคือ V-Shield ผ้าฆ่าเชื้อไวรัสที่เดฟคิดค้นขึ้นก่อนโควิดจะระบาดเสียด้วยซ้ำ แรงบันดาลใจเกิดจากการที่เขาสังเกตว่า ‘ผ้าม่าน’ คือแหล่งสะสมเชื้อโรคที่คนมองข้าม เพราะมันซักยาก นานๆ ทำที เขาเลยตั้งโจทย์ว่าจะทำยังไงให้ผ้าม่านทำความสะอาดตัวเองได้ตลอดเวลา

“เทคนิคของ V-Shield คือการใส่สารตัวหนึ่งลงไปในโมเลกุลเส้นด้ายเลย ไม่ใช่แค่เคลือบ เพราะฉะนั้นมันจะปล่อยเอนไซม์ออกมาฆ่าไวรัสได้ตลอดเวลา แม้จะซักไปร้อยครั้งประสิทธิภาพก็ยังอยู่ แต่ความยากลำบากจริงๆ มันอยู่ในช่วงโควิด 

“ตอนนั้นแล็บที่จะทดสอบการป้องกันเชื้อมีอยู่ไม่กี่ที่ ผมต้องดิ้นรนส่งผ้าไปทดสอบที่ห้องแล็บในประเทศอินเดียเพื่อให้ได้มาตรฐาน ISO18184 ยืนยันว่าฆ่าไวรัสได้ 99.96% จริงๆ กว่าจะผ่านมาได้คือเหนื่อยมาก แต่สุดท้ายเราก็ทำสำเร็จและย้ายฐานการผลิตมาเป็นผ้าไทยร้อยเปอร์เซ็นต์ได้ในที่สุด”

เบื้องหลังการเป็นเจ้าแรกๆ ของนวัตกรรมเหล่านี้ เดฟบอกว่าคนที่จะทำได้ต้องดื้อและมุ่งมั่นพอ

“ทำธุรกิจนวัตกรรมถ้าไม่ดื้อคือจบ เพราะอย่างแรกเลยเราต้องโดนด่าก่อน ถ้าเราถอยตามคำด่ามันก็ไม่มีอะไรเกิดขึ้น แต่ความดื้อของผมมันไม่ได้แปลว่าผมจะไม่พลาดนะ ผมพลาดมาเยอะมาก ขาดทุนมาเต็มไปหมด บางทีทำ 10 อย่าง ขาดทุนรวดทั้ง 10 อย่างเลยก็มี แต่อย่างที่ 11 มันอาจจะเวิร์กและพาเราไปต่อได้ 

“ถามว่าแล้วจะใช้เกณฑ์อะไรมาวัดว่าอันไหนควรไปต่อ อันไหนควรพอ ผมว่ามันอยู่ที่ความเก๋าและเทรนด์ที่เราเห็นในตอนนั้น บางอย่างทำไป 6 เดือนเรารู้แล้วว่าพลาด ก็ต้องกล้ายกทิ้ง ยอมตัดขาดทุนไป แต่บางอย่างมันต้องใช้ความดื้อเป็นตัวนำ อย่างผ้าเอาต์ดอร์ที่ 3 ปีแรกขายไม่ได้เลย ถ้าวันนั้นผมไม่ดื้อจนถึงที่สุด วันนี้เราก็คงไม่มีมัน”

ปรัชญา Fabric Lab และบทบาท Knowledge Provider

ปลายทางของ Homework Fabrics ในวันนี้ จึงก้าวข้ามขีดจำกัดของโรงงานผลิตผ้าทั่วไป สู่การเป็น ‘Fabric Lab’ หรือห้องทดลองที่มีชีวิต เดฟวางตำแหน่งให้แบรนด์เป็นพื้นที่เปิดกว้างสำหรับทุกคนที่อยากท้าทายขีดจำกัดของสิ่งทอ 

ไม่ว่าจะเป็นดีไซเนอร์มืออาชีพหรือนักศึกษาที่กำลังมองหาความเป็นไปได้ใหม่ๆ โดยเขาทำหน้าที่เป็น ‘initiator’ ที่คอยคิดล่วงหน้าไปก่อนว่า ในอนาคตโลกต้องการผ้าแบบไหน และนวัตกรรมจะเข้าไปแก้ปัญหาในชีวิตผู้คนได้ยังไง

หัวใจสำคัญที่ทำให้ Homework แตกต่าง คือการปรับบทบาทมาเป็น ‘นักแก้ปัญหา’ เดฟมองว่าลูกค้าหลายคนเดินเข้ามาพร้อมปัญหาที่วัสดุเดิมๆ แก้ไม่ได้ เช่น ผ้าม่านที่เป็นแหล่งสะสมฝุ่นจนคนในบ้านเป็นภูมิแพ้ หรือผ้าบุเฟอร์นิเจอร์เอาต์ดอร์ที่พังไวเมื่อเจอแดดเมืองไทย หน้าที่ของเขาไม่ใช่แค่การหยิบผ้าในสต็อกมาขาย แต่คือการนำความรู้มาออกแบบโซลูชั่นเพื่อให้ผ้ากลายเป็นเครื่องมือที่ช่วยยกระดับคุณภาพชีวิตได้จริงๆ

ในฐานะ ‘Knowledge Provider’ เดฟเลือกที่จะสื่อสารเรื่องยากๆ ของเทคโนโลยีสิ่งทอให้กลายเป็นเรื่องที่เข้าใจง่าย เขาเชื่อว่าอุตสาหกรรมไทยจะเดินไปข้างหน้าได้ก็ต่อเมื่อคนในวงการ ‘ตระหนักรู้’ ถึงศักยภาพของผ้าไทยว่ามีคุณภาพเทียบเท่าแบรนด์ต่างชาติ และสามารถใช้แทนพลาสติกหรือวัสดุสังเคราะห์อื่นๆ ได้ในอนาคต 

หลายครั้งเขาจึงสวมบทเป็นผู้ริเริ่มที่ชวนคนมาสนุกกับไอเดียล้ำๆ อย่างการเอาผ้าจากขวดน้ำพลาสติกรีไซเคิลมาทำเป็น ‘เรือ’ เพื่อกระตุ้นให้คนเห็นว่าผ้าไทยทำอะไรได้มากกว่าที่คิด

การไปปรากฏตัวตามงานดีไซน์วีคในจังหวัดต่างๆ จึงไม่ใช่แค่การโชว์ของ แต่คือการสร้าง exposure และคอนเทนต์ที่สำคัญในยุคโซเชียลมีเดีย เดฟใช้พื้นที่เหล่านี้คอลแล็บกับดีไซเนอร์ไทยเพื่อผลักดันสินค้าฝีมือคนไทยให้เป็นที่รู้จักมากขึ้น 

หลายครั้งที่เราเห็นคนตามไปดูงานของ Homework ในทุกๆ ที่ เพราะเขารู้อยู่แล้วว่าเดฟจะไม่มีทางเอาของเดิมมาโชว์ซ้ำ แต่จะนำเสนอคอนเซปต์ใหม่ๆ เสมอ ไม่ว่าจะเป็นการเปลี่ยนผ้าให้กลายเป็น Beanbag ยักษ์ หรือร่มกันฝนที่ใช้งานได้จริง เพื่อให้คนเห็นภาพนวัตกรรมชัดขึ้น

พื้นที่ในงานดีไซน์วีกยังทำหน้าที่เป็นห้องวิจัยภาคสนามที่ทำให้เดฟได้เก็บอินไซต์และฟีดแบ็กจากผู้ใช้งานจริงโดยตรง ข้อมูลเหล่านี้ถูกนำกลับไปพัฒนาสินค้าให้ตอบโจทย์ตลาดได้แม่นยำขึ้น 

“ในขณะที่คนอื่นกำลังมองงานของเรา ผมก็จ้องมองพวกเขาเหมือนกัน สำหรับผม ช่วงเวลาออกงานดีไซน์วีกคือช่วงที่ผมทำวิจัยได้ดีที่สุดเลย ผมยืนเฝ้าบูธเองตลอด 11 วันเพื่อสังเกตว่าลูกค้าเดินเข้ามาแล้วเขาจับสีไหนก่อน เขาเลือกนั่งบนตัวไหน ฟีดแบ็กเป็นยังไง มันเป็นงานวิจัยที่เราไม่ต้องไปพึ่งการทำมาร์เก็ตติ้งที่ไหนเลย แต่เราเห็นด้วยตาตัวเองทุกวันจนรู้ว่าตัวไหนต้องพัฒนาเพิ่ม หรือตัวไหนขายได้เลยโดยไม่ต้องแก้” 

รุ่งอรุณใหม่

ในสมรภูมิธุรกิจที่หลายคนวยึดถือกำไรระยะสั้น การเป็นนักบุกเบิกอย่างเดฟจึงพ่วงมาด้วยต้นทุนที่มองไม่เห็น นั่นคือ ‘ความคาดหวัง’ มหาศาล เขาเปรียบเปรยไว้อว่า การบริหาร Homework Fabrics ในวันนี้เหมือนการสวมบท ‘นักมายากล’ ที่ทุกคนจ้องมองและรอคอยให้เขาดึงกระต่ายตัวใหม่ออกมาจากหมวกเพื่อสร้างความว้าวอยู่ตลอดเวลา

“ความจริงมันไม่ได้เกิดง่ายขนาดนั้น บางงานต้องบ่มเพาะกัน 16-17 เดือนกว่าจะเห็นผล ภาระ ความคาดหวัง แรงกดดัน คำชม หรือแม้แต่การโดนด่า มันมาพร้อมกันเป็นแพ็กเกจเลยที่เราต้องมานั่งชั่งน้ำหนักเอาเอง”

สิ่งที่ท้าทายที่สุดคือกำแพงของ ‘เวลา’ และ ‘ความไม่แน่นอน’ ซึ่งมักสวนทางกับหลักการธุรกิจทั่วไปที่ต้องการผลตอบแทนรวดเร็วและจับต้องได้ เดฟยอมรับว่างานของเขาไม่สามารถวัดผลด้วยตัวเลข KPI ได้ในทันที โดยเฉพาะการพาแบรนด์ออกไปปรากฏตัวตามงาน Design Week ต่างๆ ที่คนภายนอกอาจมองว่าเป็นการลงทุนที่ได้ไม่คุ้มเสีย

“ถ้าจะให้ผมเขียน KPI วัดผลเป็นตัวเลขการเงินว่าออกงานนี้แล้วได้ลูกค้ากี่คน ผมบอกเลยว่าไม่ต้องเขียนหรอก เพราะมันขาดทุนเห็นๆ แต่มันมีคุณค่าด้านอื่นที่ไม่ใช่ตัวเงิน นั่นคือ ‘แบรนด์’ มันทำให้คนรู้ว่าถ้าต้องการอะไรแปลกๆ ล้ำๆ ต้องเดินมาหาเรา แม้แต่นักศึกษาที่จะไปแข่งระดับโลกเขาก็มาหาเรา เพราะเขารู้ว่าเราจะช่วยผลักดัน เราจะสู้ไปกับเขา มันเลยกลายเป็นภาพจำว่าเห็นหน้าเดฟปุ๊บ ทุกคนจะคาดหวังทันทีว่ารอบนี้มีอะไรใหม่มาขายวะ”

Homework Fabrics จึงไม่ได้เป็นแค่โรงงาน แต่คือ ‘แล็บ’ สำหรับคนอยากลองของแปลกและพื้นที่ปล่อยของสำหรับคนรุ่นใหม่ เดฟมองว่าในขณะที่บ้านเราพูดเรื่องผ้าไทยกันเยอะ แต่คนที่เป็นตัวจริงและคอยกระตุ้นการใช้งานในสายงานนี้กลับมีน้อยเกินไป นั่นจึงกลายเป็นภารกิจที่เขาและครอบครัวยินดีแบกรับ เพื่อสร้าง Ecology ให้คนรู้ว่า “ถ้าจะเอาผ้าไทยและนวัตกรรมใหม่ๆ ต้องมาที่นี่”

จากธุรกิจกงสีที่เดฟและพี่ชายเป็นหัวเรือใหญ่ วันนี้โครงสร้างธุรกิจเริ่มแข็งแรงขึ้นโดยมีภรรยาของทั้งคู่เข้ามาเสริมทัพรวมเป็น 4 แรงหลัก แตกตัวออกเป็นหลายบริษัทที่ดูแลสินค้าต่างกันไป ตั้งแต่เสื้อผ้า ผ้าม่าน ไปจนถึงชิ้นส่วนในอุตสาหกรรมยานยนต์ โดยมีโรงงานหลักเป็นหัวใจในการผลิตนวัตกรรม และตอนนี้ทายาทรุ่นหลานก็เริ่มก้าวเข้ามาเรียนรู้งานเพื่อเตรียมรับไม้ต่อในอนาคต

“สุดท้ายแล้ว สิ่งที่ผมทำมันไม่ใช่แค่เรื่องกำไรขาดทุน แต่มันคือกระบวนการสร้าง ‘Ecology’ ให้คนรู้ว่าถ้าอยากคุยเรื่องผ้าล้ำๆ อยากทำนวัตกรรมที่คนอื่นไม่ทำ ต้องมาที่ Homework เพราะเราคุยภาษาเดียวกับคุณ ผมอยากสร้างสิ่งนี้ทิ้งไว้ให้เป็นมรดก วันหนึ่งผมตายไป รุ่นลูกรุ่นหลานมาเทคอัพต่อ เขาก็จะยังมีพื้นที่ให้ Initiate สิ่งใหม่ๆ ได้ต่อไป นี่แหละคือเป้าหมายที่แท้จริงของผม”

แม้ในวันที่หลายคนมองว่าพระอาทิตย์ในอุตสาหกรรมสิ่งทอไทยกำลังจะลับขอบฟ้า แต่สำหรับนักมายากลชื่อเดฟ การแสดงของเขายังคงดำเนินต่อไปอย่างมุ่งมั่น เพื่อพิสูจน์ว่าเมื่อไหร่ที่นึกถึงนวัตกรรมผ้าไทย ชื่อของ Homework จะเป็นคำตอบแรก เป็นรุ่งอรุณใหม่ที่ไม่มีวันดับสลายไปจากโลกของงานออกแบบไทย

จากทางผ่านสู่หัวเมืองภาคเหนือ ‘ลำพูน’ ทำยังไงให้กลายเป็น ‘เมืองตั้งใจพัฒนา’ 

‘ลำพูน’ จังหวัดที่อดีตเคยมองว่าเป็นแค่ทางผ่านไปสู่หัวเมืองภาคเหนืออย่างเชียงใหม่ ทว่าพักหลังกลับพัฒนาจนกลายเป็นอีกหนึ่งเมืองท่องเที่ยวและเมืองเศรษฐกิจของประเทศไทย ที่หลายคนเตรียมแพ็กกระเป๋าไปเยือนสักครั้ง บ้างเตรียมจับจองลงทุนซื้อพื้นที่ที่ยังว่างอยู่

สายไฟฟ้าลงดิน ถนนราบเรียบ มาสคอตสุดน่ารัก ฯลฯ เราชวนหาคำตอบว่า วิธีคิดและปัจจัยใดบ้างที่ทำให้ลำพูนกลายเป็น ‘เมืองตั้งใจพัฒนา’ ที่มีดีทั้งในแง่เศรษฐกิจและคุณภาพชีวิตคนท้องถิ่น ใน Recap ตอนนี้ 

อดีตเมืองเก่าแก่ที่เปลี่ยนผ่านสู่นิคมอุตสาหกรรมสำคัญทางภาคเหนือ

ในอดีตเมื่อพูดถึงลำพูน ภาพแรกที่ผุดขึ้นมาในหัวคือบรรยากาศแมกไม้ธรรมชาติสุดสโลว์ไลฟ์ สวนลำไยของชาวบ้าน หรือสถานที่ท่องเที่ยวเชิงประวัติศาสตร์อย่างวัดพระธาตุหริภุญชัย วรมหาวิหาร, โบราณสถานกู่ช้าง กู่ม้า หรืออนุสาวรีย์พระนางจามเทวี จนกระทั่งในปี 2526 ได้เกิดจุดเปลี่ยนแรก เมื่อการนิคมอุตสาหกรรมแห่งประเทศไทย (กนอ.) ได้เลือกลำพูนเป็นพื้นที่จัดตั้งนิคมอุตสาหกรรมภาคเหนือ ตามแผนพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติฉบับที่ 4 (พ.ศ. 2520-2524) โดยมีจุดประสงค์เพื่อพัฒนาบรรดาเมืองรองของภูมิภาคต่างๆ ด้วยงบประมาณ 438 ล้านบาท

จากนโยบายดังกล่าวรัฐบาลในยุคนั้นใช้เวลา 2 ปี ในการพัฒนาลำพูนให้กลายเป็นนิคมอุตสาหกรรมเต็มตัว โดยในช่วงแรกเน้นไปที่อุตสาหกรรมเพาะปลูกและแปรรูปผลผลิตทางการเกษตร จากการที่มีทรัพยากรและแรงงานที่เชี่ยวชาญเป็นทุนเดิม 

กระทั่งในดือนกันยายน ปี 2528 สหรัฐฯ ประกาศข้อตกลง Plaza Accord ร่วมกันในกลุ่มประเทศ G5 ด้วยการลดค่าเงินดอลลาร์สหรัฐ เพิ่มค่าเงินเยนและเงินมาร์ก เพื่อช่วยเหลือสหรัฐฯ ที่กำลังประสบปัญหาภาวะขาดดุลการค้าอย่างหนัก เหตุดังกล่าวทำให้ญี่ปุ่นเผชิญกับวิกฤตฟองสบู่แตกฉับพลัน เศรษฐกิจฝืดเคือง นั่นทำให้บรรดาบริษัทญี่ปุ่นตัดสินใจมองหาฐานการผลิตใหม่นอกประเทศที่มีความเสี่ยงในการลงทุนน้อย 

ในช่วงเวลาดังกล่าวมีบริษัทจากญี่ปุ่น โดยเฉพาะประเภทอิเล็กทรอนิกส์ ทยอยเข้ามาลงทุนตั้งถิ่นฐานในเมืองหละปูน อาทิ Murata Electronics ก่อนจะมีบริษัทจากฟากยุโรปที่เข้ามาตั้งโรงงานผลิตจิวเวลรีส่งผลให้ตัวเลข GPP ของจังหวัดมากกว่า 50% มาจากภาคอุตสาหกรรม 

ถึงเวลาพัฒนาสู่การเป็น Smart City 

แม้จะถูกยกให้เป็นเมืองที่มี GPP สูงที่สุดในภาคเหนือ โดยมีแนวโน้มการเติบโตเฉลี่ยอยู่ที่ 86,800-91,500 ล้านบาทต่อปี แต่สิ่งที่ปฏิเสธไม่ได้คือภาพรวมของลำพูนยังดูไม่ทันสมัยเท่าเชียงใหม่ ซึ่งเป็นเมืองท่องเที่ยวสำคัญ ถนนยังเป็นหลุมบ่อ ปัญหาขยะและของเสีย ไปจนถึงการเดินทางที่ลำบาก 

กระทั่งปี 2563 เป็นต้นมาหลายคนหันกลับมาสนใจเมืองเก่าแก่นี้อีกครั้ง จากการที่จังหวัดมีการขานรับแนวคิด ‘Bio-Circular-Green Economy Model’ (BCG) หรือโมเดลการพัฒนาด้านเศรษฐกิจควบคู่กับการรักษาสมดุลสิ่งแวดล้อม เพื่อให้เกิดความยั่งยืนในระยะยาว ในเว็บไซต์ของ สอวช. (สำนักงานสภานโยบายการอุดมศึกษา วิทยาศาสตร์ วิจัยและนวัตกรรมแห่งชาติ) ระบุว่า แนวคิดดังกล่าวคือหนึ่งในแผนยุทธศาสตร์ชาติ 20 ปี (พ.ศ. 2561-2580) และแผนพัฒนาสังคมและเศรษฐกิจแห่งชาติ ฉบับที่ 13 

สำนักงานส่งเสริมเศรษฐกิจดิจิทัล (DEPA) ยังร่วมกับ อบจ.ลำพูน วางแผนขับเคลื่อน ‘Smart Economy’ โครงการพัฒนาเมืองอัจฉริยะด้านการท่องเที่ยวและความปลอดภัยชุมชน ในกลุ่ม  Northern Smart City นั่นคือ เชียงใหม่, ลำพูน และลำปาง

ถามว่านับตั้งแต่ปี 2563 ลำพูนถูกพัฒนาต่อยังไงบ้างหลังมีนโยบายข้างต้นเข้ามาเกี่ยวข้อง?

อย่างแรกคือเรื่องของโครงสร้างพื้นฐานของเมือง เช่น สายไฟและสายสื่อสารที่ดำเนินการนำลงดิน (เป็นการทำต่อเนื่องตลอด 10 ปีที่ผ่านมา) ซึ่งปัจจุบันถูกนำลงดินไปแล้ว 8 กิโลเมตร, ถนนสายหลักและสายรองสำคัญในลำพูนที่ก่อสร้างเสร็จไปแล้ว 80% อาทิ สาย 106 (ป่าซาง-ลี้) ที่ได้รับการพัฒนาเป็น 4 เลน 

ส่วนปัญหาขนส่งสาธารณะที่มีการร้องเรียน ทาง อบจ.ลำพูนได้ทดลองนำ ‘Lamphun EV Shuttle Bus’ รถบัสไฟฟ้าสำหรับรับ-ส่งประชาชนและนักท่องเที่ยว โดยมีเส้นทางหลัก 3 สายคือ สายเมืองเก่า สายนิคม และสายมุ่งสู่ท่าอากาศยานเชียงใหม่ รวมไปถึงการติดต่อกับ Anywheel บริษัทผู้ให้บริการจักรยานสาธารณะจากสิงคโปร์ โดยนำร่องให้บริการตามจุดท่องเที่ยวสำคัญ เช่น สวนม่วนใจ๋, ประตูท่านาง, อนุสาวรีย์พระนางจามเทวี และสถานีรถไฟลำพูน เพื่อแก้ปัญหารถติดโดยเฉพาะในช่วงหน้าเทศกาลที่มีนักท่องเที่ยวเยอะ  

และที่สำคัญคือการเป็นต้นแบบ ‘จังหวัดสะอาด’ อันดับ 1 ของประเทศ ผ่านนโยบาย ‘ลำพูนเมืองสะอาด’ ที่ทาง อบจ.รณรงค์ให้ชาวหละปูนหันมาจัดการขยะอย่างเป็นระบบและงดการใช้พลาสติก เช่น นโยบาย ‘ถังขยะเปียกลดโลกร้อน’ ที่ส่งเสริมให้ครัวเรือนคัดแยกขยะอาหาร โดยมีหน่วยงานภายนอกรับรองเรื่องคาร์บอนเครดิต, นโยบาย ‘คนลำพูนร่วมใจ’ จัดตั้งธนาคารขยะในโรงเรียนและชุมชน เปิดให้รับฝากและขายขยะรีไซเคิลแบบเดียวกับระบบธนาคารทั่วไป เพื่อสร้างรายได้และสวัสดิการในชุมชน นอกจากนี้ในส่วนของขยะจากนิคมอุตสาหกรรมยังมีการพัฒนาซอฟแวร์ควบคุมการลักลอบทิ้งขยะอันตราย และใช้ระบบ  oxidation pond ระบบบ่อบำบัดน้ำเสียกำจัดสารอินทรีย์

อบจ.ลำพูนยังนำนวัตกรรม ‘โดรนเทอร์มอล’ (Thermal Drone) ตรวจจับความร้อน สำหรับชี้พิกัดจุดเกิดไฟป่า พร้อมควบคุมกับการรณรงค์ให้ชาวบ้านงดเผาป่า รวมไปถึงร่วมกับการไฟฟ้าส่วนภูมิภาค (กฟภ.) สร้างชุมชนต้นแบบที่ใช้พลังงานไฟฟ้าจากโซลาร์รูฟท็อป โดย กฟภ.ยังรับซื้อไฟฟ้าส่วนเกินในราคา 2.2 บาทต่อหน่วย

สร้างอัตลักษณ์ให้ท้องถิ่นผ่านมาสคอต ‘ขันโต๊ก’ น้องไก่สุดน่ารัก

อีกหนึ่งความน่าสนใจของจังหวัดลำพูนคือการสร้างอัตลักษณ์ให้แก่จังหวัดด้วยมาสคอต ‘น้องขันโต๊ก’ ที่หยิบลักษณะของ ‘ไก่เหลาป่าก๋อย’ ไก่ชนสายพันธุ์ดังจากจังหวัดลำพูน ผสมผสานกับความเชื่อเรื่องปีนักษัตรประจำของพระธาตุหริภุญชัย มาเป็นตัวแทนพรีเซนต์โครงการและอีเวนต์ของจังหวัด รวมถึงปรากฏตัวบนของที่ระลึกจังหวัด

ซึ่งชื่อขันโต๊กมาจากคำว่า ‘ขันโตก’ ภาชนะวางอาหารของภาคเหนือ ซึ่งสอดคล้องกับโครงการช่วยกระตุ้นเศรษฐกิจและส่งเสริมการท่องเที่ยวในพื้นที่จังหวัดลำพูน ผ่าน ‘โต๊กเค่น’ หรือโทเคนที่นักท่องเที่ยวสามารถสะสมจากร้านค้าท้องถิ่นที่เข้าร่วมโครงการราว 140 ร้านค้า เพื่อนำไปแลกสิทธิประโยชน์ในการซื้อครั้งถัดไป รวมมูลค่า 2 ล้านบาท

การสร้างมาสคอตแบบนี้เองทำให้นักท่องเที่ยวรู้สึกจับต้องจังหวัดได้ง่ายขึ้น และเปิดประตูสู่การเป็นที่ท่องเที่ยวไวรัล เหมือนที่จังหวัดสมุทรสงครามมีน้องปาป้าทูทู่ หรือคุมะมง ของจังหวัดคุมาโมโตะ ประเทศญี่ปุ่น เป็นทูตในการสื่อสารกิจกรรม จนท้องถิ่นรู้สึกผูกพันเป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน   

ถึงตรงนี้เป็นเพียงการยกตัวอย่างการเป็นเมืองตั้งใจพัฒนาของลำพูน ที่ไม่ได้ขึ้นกับนักการเมืองจากพรรคใดพรรคหนึ่งหรือองค์กรใดองค์กรหนึ่ง แต่เกิดจากความตั้งใจของทุกภาคส่วนที่ร่วมใจก่ออิฐทีละก้อนจนกลายเป็นเมืองที่แข็งแรง โดยมี ‘นโยบาย’ ที่ปรับเปลี่ยนไปตามบริบทยุคสมัย เป็นเสมือนหางเสือขับเคลื่อนจังหวัด ซึ่งอาจเป็นโมเดลต้นแบบให้จังหวัดอื่นได้ทำตามหากประสบความสำเร็จ

อนาคตลำพูนยังมีโอกาสเติบโตได้มากกว่าที่เป็นอยู่ จากการที่บริษัทต่างชาติเข้ามาลงทุนในนิคมอยู่ตลอด โดยเฉพาะในยุคที่อุตสาหกรรมอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์มีการแข่งขันสูง ทั้งยังถูกบรรจุเป็นหนึ่งในเขตเศรษฐกิจพิเศษภาคเหนือ (NEC: Northern Economic Corridor) ร่วมกับเชียงใหม่ เชียงราย และลำปาง ต้องมาดูกันต่อว่าจังหวัดจะรักษามาตรฐานที่เป็นอยู่แบบนี้ได้ต่อไปมากน้อยแค่ไหน

ที่มา