ปรัชญาการอนุรักษ์งานคราฟต์ของแบรนด์ Craft Colour ที่นิยามสีจากธรรมชาติเป็นงานหัตถกรรม   

Craft Colour คือแบรนด์สีธรรมชาติของ หมิว–พรพิมล มิ่งมิตรมี ที่ทำตลับสีน้ำและผลิตภัณฑ์โทนสีละมุนจากพืชพรรณใกล้ตัว จนทำให้หลายคนอดว้าวไม่ได้และเผลออยากหยิบพู่กันขึ้นมาระบายสี แม้จะไม่ใช่คนรักศิลปะก็ตาม
แม้เพจของแบรนด์จะมีผู้ติดตามหลักหมื่น และช่วงหลังสินค้าสีน้ำจากธรรมชาติได้รับความนิยมมากขึ้นเรื่อยๆ แต่หมิวบอกว่ายังมีช่องโหว่ในการอธิบายคอนเซปต์แบรนด์ให้คนเข้าใจอยู่ไม่น้อย

บทสนทนาในวันนี้เริ่มต้นจากเรื่องที่หมิวเคยเล่าไว้ในเพจเมื่อหลายเดือนก่อน วันที่ Craft Colour ยื่นสมัครออกงานแฟร์หมวดงานคราฟต์แต่ไม่ผ่านการคัดเลือก เพราะถูกมองว่าแบรนด์สีน้ำจากธรรมชาติไม่ใช่งานคราฟต์หรืองานหัตถกรรมตามนิยามของไทย แต่ถูกจัดให้อยู่ในหมวดเครื่องเขียนเท่านั้น 

ในฐานะนักทำสีธรรมชาติที่คลุกคลีกับการศึกษาวัสดุต้นทางในการทำงานศิลปะ หมิวมองว่า “มุมมองของการตีโจทย์คำว่า ‘งานหัตถกรรม’ ของประเทศไทยมันค่อนข้างหยาบ หยาบในที่นี้ไม่ได้แปลว่าหยาบคายนะ หยาบคือไม่ได้ละเอียด มันกว้างเกินไป มันไม่ได้อินดีเทล” 

หากพูดถึง artisan หรือช่างฝีมือ ผู้คนมักนึกถึงช่างจิตรกรรม ช่างจักสาน หรือหากเอ่ยถึงงานคราฟต์ในหมวดกระดาษและเครื่องเขียน ผู้คนมักนึกถึงงานออกแบบที่จับต้องได้อย่างงานตัดตุงซึ่งเป็นเครื่องสักการะทางภาคเหนือ แต่ช่างฝีมือที่ผู้คนหลงลืมไปคือช่างทำสีและช่างทำกระดาษ ทำให้หมิวเกิดความรู้สึกว่า

‘คนไทยมักจดจำศิลปินสร้างผลงาน แต่ไม่เคยรู้จักคนที่ทำอุปกรณ์ให้ศิลปินเหล่านี้เลย’
สำหรับหมิว นิยามของคำว่า handicraft คือการสร้างสรรค์ผลงานด้วยมือ แม้จะใช้เทคโนโลยีและเครื่องมือเข้ามาช่วยได้ แต่สิ่งสำคัญที่สุดคือการมีใจในการทำงาน เพราะหากไม่มีใจ จะเกิดความท้อในงานที่หลงใหล

คอลัมน์ Modern Nice ซึ่งเป็นคอลัมน์ที่ชวนคุยถึง wisdom ในการออกแบบงานหัตถกรรมให้ร่วมสมัยด้วยความตั้งใจที่ไม่อยากให้ช่างฝีมือ นักออกแบบ เจ้าของแบรนด์ คนทำงานหัตถกรรมสายสโลว์ไลฟ์ท้อไปเสียก่อนในโลกที่มักให้คุณค่ากับสิ่งที่เห็นผลไว ทำง่าย และจับต้องได้ จึงอยากชวนหมิวมาคุยกันในวันนี้

และทุกครั้งที่มีคนตั้งคำถามว่า “งานนี้สำคัญยังไง ทำไมต้องให้คุณค่า?”

บางทีคำตอบอาจไม่ได้อยู่ที่ตัวงานเพียงอย่างเดียว แต่ย้อนกลับไปที่การตั้งคำถามว่า แท้จริงแล้ว เรากำลังให้คุณค่ากับอะไร 

Life Wisdom 
The Origin of Every Medium

หมิวเป็นคนรุ่นใหม่ที่ตั้งใจกลับมาทำงานที่บ้านเกิด เธอบอกว่าไม่ได้ตั้งใจเป็นซูเปอร์วูแมนที่กลับมาพัฒนาชุมชน แต่เพราะเติบโตมากับโรงทอผ้าของแม่ที่สกลนคร ทำให้เริ่มสนใจงานย้อมผ้าและสีธรรมชาติ จนต่อยอดกลายเป็นแบรนด์สีธรรมชาติของตัวเอง

ความสนใจในงานคราฟต์ทำให้หมิวได้เห็นการเปลี่ยนผ่านของตลาดงานคราฟต์ ทั้งช่วงที่ผ้าย้อมครามถูกยกให้เป็นเทรนด์ ช่วงที่งานคราฟต์ได้รับความนิยมสูง หรือแม้แต่ช่วงที่ความสนใจเริ่มหดหายไป แต่สิ่งหนึ่งที่หมิวสังเกตเห็นตลอดมา คือองค์ความรู้ของช่างที่ค่อย ๆ เลือนหายไป

“ต้องบอกเลยว่า ไทยรู้จักแต่การบูรณปฏิสังขรณ์แต่ไม่ได้รู้จักวิธีการอนุรักษ์ คือรู้จักการซ่อมให้เหมือนใหม่ ทำใหม่แล้วใช้งานต่อได้ ซึ่งเราไม่ได้มองว่ามันผิด ไม่ได้มองว่าเป็นเรื่องแย่ แต่ในเรื่องของการอนุรักษ์ คนไทยยังไม่ค่อยมีองค์ความรู้ตรงนี้ มองว่าองค์ความรู้ในการอนุรักษ์และการเก็บรักษาของต่างประเทศจะมีเยอะกว่ามากๆ” 
จากประสบการณ์การร่วมประชุมงานวิจัยด้านการอนุรักษ์ศิลปะไทยกับ The Met Museum (The Metropolitan Museum of Art) ที่นิวยอร์ก หมิวได้มีโอกาสแลกเปลี่ยนความรู้กับทีมงานที่ให้ความสำคัญและให้คุณค่ากับการทำงานเกี่ยวกับวัสดุต้นทาง

“The Met Museum รู้มาว่าเราทำงานเกี่ยวกับสี ทำกระดาษ กาว และ material ที่เอามาเป็นงานศิลปะ เลยสนใจคุยกับเราเรื่องการเตรียมวัสดุสำหรับการอนุรักษ์ ซึ่งต้องเป็นวัสดุเดิมหรือใกล้เคียงเดิม เรารู้สึกขอบคุณมากๆ ที่เขาให้คุณค่ากับคนทำงาน material เพราะคนส่วนใหญ่แทบมองไม่เห็นคุณค่าของคนทำงานที่ต้นน้ำเลย ทุกคนจะมุ่งเป้าไปที่งานดีไซน์มากกว่าว่ามันตอบโจทย์การใช้ชีวิตยังไง ทั้งที่ทุกงานดีไซน์ต้องมีต้นทางคือคนที่ผลิตให้ มีช่างที่เข้ามือ ต้องขึ้น prototype และหาวัสดุ 

“ปรัชญาของช่างไทยจะแตกต่างกันกับปรัชญาของช่างที่อื่น ช่างไทยจะเป็นช่างสุนทรีย์ที่เชื่อว่ามือเปรียบเสมือนทองคำ จะไม่ให้มือเป็นริ้วรอย เพราะคิดว่าเดี๋ยวเขียนงานแล้วไม่ลื่น ไม่สวย ฉะนั้นช่างไทยมักจะมีคนอื่นที่เตรียมวัสดุไว้ให้ หรือไปซื้อสีฝุ่นสังเคราะห์มาจากศึกษาภัณฑ์ ไม่ใช่ว่าช่างไทยไม่รู้วิธีทำเลยนะ เขามีความรู้แต่ทำแล้วมันต้องใช้เวลามาก ก็เลยไม่ค่อยมีใครทำ ช่างไทยหลายคนก็เตรียมสีจากสีฝุ่นมาเป็นสีเขียนเป็น แต่ต้นทางการเตรียม raw material ก่อนมาเป็นสีฝุ่นจะไม่ค่อยมีใครเป็นกัน

“ช่างไทยมักจะเชื่อมั่นในแบรนด์ที่คนอื่นหรือร้านทำให้ ซึ่งสีสังเคราะห์ก็มีมานานมากแล้วเหมือนกันนะ เป็น 200-300 ปีแล้ว มีตั้งแต่สมัยอยุธยา แต่ปรัชญาการทำงานคราฟต์ไม่ว่าจะเป็นจากจีน ญี่ปุ่น อินเดีย เปอร์เซีย ช่างเขียนเหล่านั้นเขาจะเชื่อมั่นใน material ของตัวเองเท่านั้น มันก็เลยเป็นคนละมุมกัน เพราะฉะนั้นคำว่าโบราณหรือเก่าของเรากับของต่างชาติมันไม่เหมือนกัน เป็นปรัชญาการใช้สีคนละแบบกัน” 

นอกจากการทำสีแล้ว หมิวมองว่าองค์ความรู้ด้านวัสดุยังรวมถึงคนทำวัสดุอุปกรณ์ต่างๆ ด้วย อย่างเช่น ช่างทำกี่ทอผ้า อุปกรณ์ที่ใช้ในงานทอผ้า แต่ศาสตร์ความรู้ในการทำเครื่องมือเหล่านี้ในไทยค่อนข้างหายาก เพราะไม่มีใครเขียนบันทึกเอาไว้เท่าไหร่ ซึ่งทำให้หมิวเกิดความสนใจการอนุรักษ์ภูมิปัญญาและงานช่างเหล่านี้ที่ยังไม่ค่อยมีใครสนใจ

Learning from Ancient Masters

ด้วยความที่องค์ความรู้เรื่องการเตรียมพืชให้กลายเป็นเม็ดสี (pigment) แทบไม่มีในไทย และศาสตร์ความรู้ที่นิยมกันในบ้านเรามักเน้นการใช้พืชเพื่อย้อมผ้าเป็นหลัก จึงเป็นเหตุผลให้หมิวตัดสินใจเดินทางไปเรียนศาสตร์การทำสีที่อินเดียและจีน เพื่อศึกษาลงลึกว่า กว่าพืชหรือแร่หนึ่งชนิดจะกลายเป็นสีสำหรับวาดรูปนั้น ต้องผ่านกระบวนการแบบใดบ้าง เธอจริงจังถึงขั้นเรียนทำกาวที่ต้องเคี่ยวจากกระดูกวัวนานถึง 12 ชั่วโมงด้วยตัวเอง

“เราไปเรียนตั้งแต่การเตรียมเลย เตรียมสีจากพืช จากแร่จะต้องเตรียมยังไง ไปเรียนที่บ้านช่างเขียนรูปเลยว่าเขาทำอะไร เขาจะไม่ได้สอนเป็นสเต็ป 1 2 3 ว่าต้องเตรียมอะไรเหมือนเวลาเราไปเรียนมหาวิทยาลัย เราต้องดูตาม แล้วก็จด เอามาวิเคราะห์เองว่ากระบวนการเป็นยังไง เพราะเขาจะไม่สามารถอธิบายให้เราได้

“เราต้องเน้นลงมือทำ เน้นจำที่ช่างทำเอาไว้ ครูพักลักจำแล้วมาศึกษาเองเพิ่มเติมว่าวิธีการทำสีจากพืชต้องทำยังไงบ้าง บางสีใช้เปลือก บางสีใช้แก่น บางสีใช้ใบ แต่ละสีก็จะมีส่วนผสมที่แตกต่างกัน บางสีผสมกับปูนเปลือกหอย หอยมุก เปลือกไข่ บางสีก็ผสมด้วยดินสอพองหรือดิน สูตรก็จะต่างกันออกไป การเตรียมหินแร่ก็จะมีวิธีต่างออกไปอีก บางสูตรก็ต้องไปหาอ่านจากตำรายาจีนเอง” 

ศาสตร์ความรู้ที่หมิวได้จากอินเดียซึ่งเป็นเจ้าอารยธรรมเก่าแก่มีทั้งวิธีการทำสีพิมพ์ผ้า สีฝุ่น การทำ lake pigment (เม็ดสีที่ผลิตจากการนำสีย้อมมาผ่านกระบวนการทำให้ตกตะกอนหรือจับตัวบนสารตั้งต้นที่ไม่ละลายน้ำ) การทำสีกวอช (Gouache) สูตรทึบแสงแบบ miniature painting ตามวิธีโบราณจากศิลปะโมกุล

“นอกจากอินเดียก็ไปเรียนที่จีน เพราะเราคุ้นเคยกับการใช้สีชาดมาผสมทำสีฝุ่นเขียนรูปในไทยแต่ไม่เคยรู้เลยว่าเตรียมยังไง ตอนที่ไปก็เลยได้เรียนรู้ศาสตร์เฉพาะทาง เช่น การทำสีชาด เสน ได้รู้ว่าสีแดง สีส้มมักจะใช้ในสถานที่อย่าง วัง วัด เพื่อให้เข้าไปแล้วต้องรู้สึกถึงพลังอำนาจ”

เมื่อกลับมาไทย หมิวได้นำสูตรการทำสีโบราณที่เรียนรู้จากภูมิปัญญาเก่าแก่มาประยุกต์เข้ากับพืชท้องถิ่น และต่อยอดให้กลายเป็นแบรนด์สีธรรมชาติของตัวเอง  

“โดยส่วนใหญ่จะพยายามหาพืชในละแวกใกล้ ไม่ต้องหาไกล บางทีก็เป็นดอกไม้เหลือจากวัด อย่างดอกดาวเรืองที่คนจะทิ้งอยู่แล้ว เราก็ไปขอ เอามาตากแห้ง แล้วก็เก็บไว้ จนเดี๋ยวนี้วัดรู้ว่าเราอยากได้ เขาก็เก็บไว้ให้ พยายามจะไม่หาของที่ไกลตัวมากสักเท่าไหร่ นอกจากจะเป็นความอยากส่วนตัวเวลาไปเจอวัตถุดิบมาจากประเทศนั้นประเทศนี้แล้วค่อยเอากลับมาทำ” 

Business Wisdom
Palette Design from Natural Colour

จากศาสตร์การเล่นแร่แปรธาตุที่หมิวได้ร่ำเรียนมา ทำให้สามารถสร้างสรรค์เฉดสีธรรมชาติใหม่ๆ ได้อย่างต่อเนื่อง ด้วยการผสมวัตถุดิบแปลกใหม่ให้เกิดโทนที่ไม่ซ้ำกัน เช่น สีเขียวไข่กา ที่เกิดจากการผสมใบมะม่วง คราม และดินขาว หรือ สี Egyptian blue ที่ใช้สนิมทองแดงผสมกับปูนขาวและควอร์ต บางครั้งก็ลุกขึ้นมาทำสีกินได้จากเศษพืชผักในครัว เช่น เปลือกหอมใหญ่ ดอกดาวเรือง และแป้งข้าวโพด

สินค้าตลับสีไม้ของแบรนด์ Craft Colour จึงมักมีโทนหลากหลายไม่ซ้ำกัน ทั้งสีโทนเย็น โทนอุ่น ชุด 12 สี หรือ 24 สี บางเซตใช้ดอกไม้ง่ายๆ ใกล้ตัวอย่างดาวเรืองและครั่ง บางเซตเน้นสีแร่หายากที่หมิวร่ำเรียนมา เช่น สีตังแช สีลาพิส และสีชาด และยังมีผลงานคอลเลกชั่นพิเศษที่ใช้ความคิดสร้างสรรค์อย่างการย้อมประเก็นติดกางเกงยีนส์ด้วยหมึกครามในคอลแล็บ CRAFT COLOUR x SC Grand x Indigoskin

“ความท้าทายเดียวของตัวเอง คือการปลุกความขยันในตัวเอง” หมิวหัวเราะ 

“ดีใจและขอบคุณที่เห็นคนสนับสนุนงานเรา เพราะเราแทบไม่ได้วางกลยุทธ์อะไรเลย แค่ทำเพจ Craft Colour ออกมาเพื่อมีพื้นที่ให้ได้เป็นตัวเอง ตั้งใจเป็นตัวเอง ตั้งใจทำเรื่องที่เรารักและเนิร์ดอยู่กับมัน แล้วอยากเล่าให้คนอื่นฟังว่าเราทำอะไร เราสนใจและศึกษาอะไร แล้วก็เป็นความมุ่งมั่นในการทำว่า การที่เราจะรักสิ่งนี้ มันจะทำเป็นอาชีพได้ไหม 
“สินค้าแต่ละเซตเลยมาแบบปุบปับ ไม่เคยมีการวางแผนได้ไกลเลยว่าต่อไปจะเป็นอะไร แต่สิ่งที่วางแผนไว้จะเป็นเรื่องความสนุกของตัวเองมากกว่าว่าอยากศึกษาเรื่องอะไร อย่างตอนนี้อินเรื่องจิตวิญญานและพลังงานว่าตัวเรากับสีกับธรรมชาติจะเชื่อมโยงกันยังไง โทนสีก็จะเกิดหลังจากที่เราไปทำกระบวนการเหล่านี้มา เราต้องรู้สึกก่อนถึงจะผสมสีออกมาได้” 

การออกแบบโทนสีไม่เพียงแค่ใช้กับงานศิลปะส่วนตัวและแบรนด์ของตัวเอง หมิวยังเคยสร้างแบรนดิ้งให้กับพื้นที่และชุมชนต่างๆ ตั้งแต่สมัยทำธีสิส โดยทำสีเพื่ออนุรักษ์จิตรกรรมฝาผนัง ผ่านการศึกษาว่าช่างไทยใช้สีอะไรในการซ่อมแซมจิตรกรรม ต่อเนื่องไปจนถึงการออกแบบโทนสี ‘ดอยตุงโทน’ ให้กับมูลนิธิดอยตุง โดยนำพืชและหินในพื้นที่ซึ่งใช้ย้อมผ้ามาออกแบบเป็นโทนสี พร้อมทำออกมาเป็นสีเทียน และสอนกระบวนการทำสีธรรมชาติให้เจ้าหน้าที่ของดอยตุง เพื่อนำไปถ่ายทอดให้เด็กๆ ที่มาเรียนรู้ที่ศูนย์อีกต่อหนึ่ง

เธอยังทำสีน้ำให้กับจังหวัดต่างๆ เช่น โทนสี Color of Buriram ที่ถ่ายทอดเรื่องราวของสีดอกสะแบง
ซึ่งในความเป็นจริง พืชชนิดนี้ไม่ให้สี จึงต้องปรุงสีใหม่ให้ใกล้เคียงด้วยการใช้ครั่งผสมดาวเรือง โดยเชื่อมโยงกับสีย้อมผ้าที่จัดแสดงในงานที่บุรีรัมย์ หรืออีกหนึ่งผลงานกับจังหวัดภูเก็ต จังหวัดที่ถูกขนานนามว่าเป็นไข่มุกแห่งอันดามัน ก็มีการใช้วัตถุดิบที่เห็นได้ด้วยตาจากธรรมชาติริมทะเล เช่น เปลือกหอยมุก มาทำเป็นพาเลตต์สีจากริมทะเลภูเก็ตจริง

“เราไม่ได้คิดเรื่องการเติบโตของแบรนด์ Craft Colour เลย อาจเพราะเรายังสนุกกับการทำตรงนี้อยู่และทำงานคนเดียวด้วย มีช่วงหนึ่งลองไปเรียนเกี่ยวกับเรื่องธุรกิจ เรียนการตลาด หาทางว่าทำยังไงเพื่อให้เราไปต่อได้ เคยลองไป pitching แนวสตาร์ทอัพมาครั้งสองครั้งแล้วรู้สึกว่าไม่อินเลย ถ้าจะไปทางนั้น มันเหมือนเราต้องทิ้งตัวตน จิตใจเราไปด้วย ก็เลยต้องหาวิธีการที่เหมาะตามปรัชญาการทำงานและชีวิตของเรา แล้วก็ค่อยๆ เติบโตไปตามเวลา
“ซึ่งความจริงแบรนด์ Craft Colour ก็โตขึ้นพร้อมกันกับเราในทุกๆ วันเลยนะ แค่บางทีการโตของเราไม่ได้วัดด้วยมูลค่าทางด้านการเงินอย่างเดียว แต่โตด้วยแนวคิดจากการเห็นการเติบโตของตัวเองผ่านผลงานเยอะแยะมากมาย และหล่อเลี้ยงใจเราไปด้วย”

Leverage the Spectrum of Possibilities 

จากการทำสีธรรมชาติมากมายหลากหลายโทน หมิวบอกว่าหากต้องนิยามโทนสีที่สะท้อนตัวตนของตัวเอง โทนสีนั้นน่าจะเป็นสเปกตรัม

 “สเปกตรัมคือช่วงสีที่ตามนุษย์มองเห็นแล้วรู้สึกกับมันได้ แสงและสีแต่ละแถบให้ความรู้สึกที่แตกต่างกันในแต่ละวัน เพราะสำหรับ Craft Colour เราทำสีเพื่อให้ผู้คนเกิดความรู้สึก หน้าที่ของแต่ละสีคือกระตุ้นให้เกิดอารมณ์และความรู้สึกอะไรสักอย่าง บางคนไม่เคยวาดรูป พอมาเห็นสีของเราแล้วอยากวาดรูป อันนี้คือสำเร็จมากแล้ว” 

นอกจากบทบาทการเป็น natural colour maker โดยตรงแล้ว หมิวยังมีอีกหนึ่งบทบาทสำคัญในฐานะครูที่ถ่ายทอดความรู้เรื่องสีให้กับคณะที่เกี่ยวข้องกับศิลปะ และยังเป็นนักจัดทัวร์กับนักออกแบบประสบการณ์ที่สนับสนุนการท่องเที่ยวชุมชน 

“ตอนแรกเริ่มจากการช่วยแม่ขายผ้าที่สกลนคร แล้วเราไม่อยากไปขายผ้าที่อื่นข้างนอกแล้ว อยากให้คนเข้ามาซื้อผ้าข้างในจังหวัด ก็เลยออกแบบประสบการณ์ให้ผู้คนมารู้จักสีย้อมผ้าธรรมชาติที่สกลนคร แล้วก็ช่วยออกแบบกิจกรรมให้เพจ ‘เที่ยววิถีสีชมพู’ ที่ชุมชนดงลาน อำเภอสีชมพู จังหวัดขอนแก่น ซึ่งมีลำน้ำพองที่มีสีจากหินอยู่เยอะมากๆ เราก็ทำกิจกรรม training to trainer ที่สอนและฝึกคนในชุมชน พาไปสำรวจดูพืชท้องถิ่น จากนั้นให้ชุมชนสร้างเส้นทางท่องเที่ยวของเขาเอง และทำสีธรรมชาติ”

หมิวยังทำกิจกรรมกับโรงเรียนที่ชุมชนบ้านห้วยพ่านที่จังหวัดน่าน สอนให้เด็กๆ เรียนรู้เรื่องสีธรรมชาติจากสิ่งรอบตัว “กระบวนการกับโรงเรียนจะแตกต่าง เราจะไม่ได้บอกเด็กๆ ว่าอะไรทำได้หรือไม่ได้ แต่จะให้เขาเห็นโอกาสจากสิ่งที่มีอยู่ว่าเอาสีไปทำอะไรได้บ้าง บางทีเด็กๆ อยู่กับป่า เขาคุ้นเคยจนไม่รู้ว่าทำอะไรได้ เราก็เปลี่ยนมุมมองให้เห็นความน่าสนใจของป่ามากขึ้น ให้ไปหาพืชในป่า แล้วทดลองว่าทำสีจากอะไรได้บ้าง กลายเป็นกิจกรรมที่ทำทั้งปีเลย เด็กๆ ก็สนุก

“ทักษะเหล่านี้เราไม่รู้หรอกว่ามันจะเป็นประโยชน์ต่อการดำรงชีวิตยังไง แต่ว่าอย่างน้อยเด็กๆ ได้มีเครื่องมือนี้อยู่ในเป้ วันหนึ่งอาจจะหยิบทักษะนี้ออกมาใช้ก็ได้ มองว่ามันคือการให้ทักษะ ยื่นเครื่องมือให้เด็กๆ จะใช้หรือไม่ใช้ก็แล้วแต่จังหวะชีวิตของแต่ละคน”  

ความสนุกในการสอนและทำกิจกรรมกับชุมชนทำให้ทุกวันนี้หมิวเปิดเวิร์กช็อปการทำสีธรรมชาติ และวางแผนขยายแนวคิดสู่การสนับสนุนต้นน้ำในการทำงานศิลปะในรูปแบบที่ลึกขึ้น

“ตอนนี้เปิดเวิร์กช็อปทำสีที่บ้าน เข้ามาเรียนรู้กับช่างในหมู่บ้านที่สกลนครได้ อนาคตวางแผนไว้ว่าอยากทำ craft residency ปกติจะเคยเห็นแต่ art residency ใช่ไหม แต่ craft residency เพื่อไปตามหา material ยังไม่มี อันนี้เป็นโปรเจกต์ที่เรากำลังวางแผนอยู่ว่าจะทำเส้นทางที่พาไปตามหา material ถ้าศิลปิน ช่าง หรือใครที่อยากตามหาหรืออยากรู้คุณสมบัติของ material ต่างๆ ในงานศิลปะ เราจะเก็บข้อมูลเกี่ยวกับสิ่งเหล่านี้และอนุรักษ์พืชที่ใช้ในงานศิลปะไว้ให้เป็นพิพิธภัณฑ์”

หากมองในมุมธุรกิจ อาจเรียกได้ว่าหมิวคือ craft solopreneur ที่แม้จะไม่ได้มีภาพจำแบบนักธุรกิจสายเทคโนโลยีผู้ใช้ AI และเครื่องมือต่างๆ เพื่อสเกลธุรกิจขนาดใหญ่และเร่งสร้างกำไร แต่ศาสตร์การทำสีที่ผสมผสานทั้งวิทยาศาสตร์และศิลปะของหมิวกลับ leverage (ยกระดับ) สินทรัพย์ทางศิลปวัฒนธรรมและภูมิปัญญางานหัตถกรรม ให้กลายเป็นมูลค่าที่ต่อยอดไปได้ในหลายวงการ ทั้งธุรกิจท่องเที่ยว การศึกษา สุขภาพจิต และการพัฒนาชุมชนตั้งแต่ต้นน้ำ
ด้วยเหตุนี้ จะพูดได้ยังไงว่าแบรนด์สีจากธรรมชาติไม่ใช่งานหัตถกรรม

ขอบคุณรูปจากเพจ Craft Colour

Editor’s Note : Wisdom from Conversation
การเริ่มต้นทำงานที่ต้นน้ำ (origin) คือการให้คุณค่ากับจุดกำเนิดของทุกสิ่ง เพราะทุกผลงานที่มีความเป็นออริจินอลล้วนต้องอาศัยรากฐานที่มั่นคง ไม่ว่าจะเป็นงานศิลป์ที่ต้องเริ่มจากสีและวัสดุที่ถูกเตรียมอย่างพิถีพิถัน งานจักสานที่ต้องพึ่งฝีมือและภูมิปัญญาของช่างท้องถิ่นที่ค่อยๆ สานทีละเส้น หรือแม้แต่กาแฟหนึ่งแก้วที่เริ่มจากการปลูกป่า ดูแลผืนดิน และสร้างระบบนิเวศให้สมบูรณ์ก่อนจะเก็บเกี่ยวผลผลิตได้

แต่ในโลกที่มักให้รางวัลกับผลลัพธ์ปลายทางมากกว่ากระบวนการต้นน้ำ ให้คุณค่ากับสิ่งรูปธรรมที่จับต้องได้มากกว่าสิ่งนามธรรมและคุณค่าภายใน เรามักมองไม่เห็นมือที่อยู่เบื้องหลัง หลงลืมคุณค่าของภูมิปัญญาและปรัชญาสำคัญ ไม่ว่าจะเป็นช่างทำสีที่ทำเม็ดสีจากพืชแร่ ช่างทอผ้าที่สร้างเส้นด้ายให้ดีไซเนอร์หยิบไปใช้ หรือเกษตรกรที่ดูแลต้นกาแฟจนเมล็ดหนึ่งพร้อมให้คนชงกาแฟสร้างสรรค์เมนูใหม่ๆ

การให้คุณค่ากับต้นน้ำยังไม่ใช่แค่การมองย้อนกลับไปหาต้นตอของวัตถุดิบหรือภูมิปัญญาเท่านั้น แต่คือการเคารพคนที่อยู่เบื้องหลังงานฝีมือ คนที่อาจไม่ปรากฏชื่อในหน้าประวัติศาสตร์ศิลป์ แต่ทำให้ศิลปะและงานคราฟต์ทุกชิ้นเกิดขึ้นจริงได้

Public House โรงแรมในลิสต์ Design Hotels ที่ไม่เข้าพักก็มาทำงาน อัดพอดแคสต์ สังสรรค์ได้

สุขุมวิทยามบ่ายกำลังคึกคักได้ที่ ท่ามกลางร้านอาหาร สปา และกลุ่มนักท่องเที่ยวที่เดินสวนกันขวักไขว่ เราก้าวเข้ามาในอาคารสีเขียวขนาดใหญ่ใจกลางซอยสุขุมวิท 31 

ปกติเวลาเดินเข้าโรงแรมที่ไหน เรามักจะรู้สึกสงบและผ่อนคลาย แต่กับ Public House Bangkok ผ่อนคลายน่ะใช่ แต่ความรู้สึกที่สัมผัสได้ออกจะไปทางสนุกเสียมากกว่า

ด้วยสีสันฉูดฉาด การตกแต่งสไตล์ mid-century ผสมกับ modern industrial กระตุ้นความคิดสร้างสรรค์ ไวบ์สุด cozy ของบาร์และร้านอาหารข้างใน รวมถึงเอเนอร์จี้ของพนักงานและผู้คนที่แสนจะกระตือรือร้น องค์ประกอบเหล่านี้ทำให้ Public House Bangkok เป็นโรงแรมที่ไม่เหมือนโรงแรม และ ธนชัย สัจจเทพ หนึ่งในเจ้าของก็เหมือนจะคิดตรงกับเรา

“ถ้าพูดคำว่า Public House อยากให้คนคิดว่าคือสถานที่ที่คนมาฆ่าเวลา ไม่ต้องเป็นปลายทาง แต่รู้สึกสบายใจมากพอที่จะมา เราไม่ได้อยากจะเป็น third place (พื้นที่นอกเหนือจากบ้านและที่ทำงาน) แต่เราอยากเป็น in between place มาแล้วอาจจะได้ไอเดียอะไรกลับไป” ชายหนุ่มบอก

ย้อนกลับไปราวสองปีก่อน เขาและชนาสิญจ์ สัจจเทพ รวมทั้ง ธิดา สัจจเทพ ทีมผู้ก่อตั้งเปิดโรงแรมนี้ในฐานะ lifestyle hotel ที่เราไม่ค่อยจะเห็นในไทย โดยให้ความสำคัญกับดีไซน์ ไวบ์ที่สนุก ผ่อนคลาย และประสบการณ์ของลูกค้าที่จะเกิดขึ้นที่นี่ เพราะทั้งสามคนเชื่อว่า ประสบการณ์ที่ดีจะสร้างความทรงจำที่ดี และนั่นคือเหตุผลที่ลูกค้าจะกลับมาอีก

ข้ามเวลามายังปัจจุบัน Public House Bangkok คือโรงแรมหนึ่งเดียวในกรุงเทพฯ ที่ติดอยู่ในลิสต์ของ Design Hotels แพลตฟอร์มที่รวบรวมโรงแรมดีไซน์เจ๋งทั่วโลก ได้รับคำชมจากเว็บไซต์ว่าเป็น ‘ศูนย์กลางของการสังสรรค์ใจกลางสุขุมวิท ร่วมสมัยและเปิดกว้าง และเป็นจุดเริ่มต้นที่สมบูรณ์แบบในการสำรวจเมือง’

คอลัมน์ ‘พักดี’ คราวนี้ อาสาพาคุณมาบุก Public House ถอดแนวคิดการออกแบบโรงแรมและประสบการณ์ที่ทำให้ลูกค้าหลายคนติดใจ

Lifestyle Hotel

ก่อนริเริ่มธุรกิจโรงแรมด้วยกัน ธนชัยและชนาสิญจ์เคย (และตอนนี้ก็ยังคง) คลุกคลีอยู่ในแวดวงธุรกิจแฟชั่นมาก่อน 

หลายคนอาจรู้จักชื่อของพวกเขาในฐานะคนที่นำแบรนด์ไฮสตรีทแฟชั่นชื่อดังมากมายจากต่างประเทศเข้ามาในไทย ไม่ว่าจะเป็น SUPERDRY, FRIETAG หรือ Topologie

“ทุกปีเราจะต้องไปดูคอลเลกชั่นสินค้าใหม่ในต่างประเทศ จึงได้เข้าพักโรงแรมที่เรียกตัวเองว่า lifestyle hotel ในยุโรปและอเมริกา จุดเด่นของ lifestyle hotel คือนอกจากห้องพัก ด้านล่างของโรงแรมจะมีโซนต่างๆ ที่คนเยอะทั้งวัน 

“มีทั้งคนมานั่งทำงาน กินกาแฟ และทำกิจกรรมต่างๆ หลายคนไม่ได้มาเพื่อเข้าพัก แต่เขามาเพราะจะได้เจอ like-minded people หรือคนที่มีความคิดและรสนิยมคล้ายกัน บางทีก็อยู่ในแวดวงเดียวกันหรือรู้จักกัน ซึ่งส่วนใหญ่เป็นคนที่มีความครีเอทีฟอยู่ในตัว” ธนชัยเล่าเท้าความ

ภาพนั้นจุดประกายไอเดียให้พวกเขา บวกกับในประเทศไทย ธนชัยและชนาสิญจ์ยังไม่เคยเห็นโรงแรมไหนประกาศตัวว่าเป็น lifestyle hotel อย่างชัดเจน ไอเดียนั้นจึงเริ่มก่อร่างสร้างตัว กลายเป็นโปรเจกต์ทำโรงแรมแนว lifestyle hotel จริงจัง

Heart of Sukhumvit

ในครั้งแรกที่มาเที่ยวกรุงเทพฯ นักท่องเที่ยวฝั่งยุโรปมักจะเลือกโรงแรมติดแม่น้ำเจ้าพระยาเพื่อชมทัศนียภาพอันสวยงาม แต่เมื่อกลับมาในครั้งต่อไป พวกเขามักเลือกโรงแรมใจกลางเมืองที่อยู่ติดกับรถไฟฟ้าเพื่อความสะดวกในการเดินทาง–นั่นคือสิ่งที่ธนชัยสังเกตเห็นมาตลอดหลายปี

และเป็นเหตุผลที่เขากับทีมเลือก ‘สุขุมวิท’ ย่านใจกลางเมืองซึ่งนักท่องเที่ยวชุกชุม เป็นที่ตั้งของโรงแรม

“แต่ละส่วนของเมืองจะมีลูกค้าคนละกลุ่ม นักท่องเที่ยวที่มาสุขุมวิทมักเป็นนักธุรกิจ สายปาร์ตี้ และนักท่องเที่ยวทั่วไป ส่วนใหญ่จะเป็นชาวญี่ปุ่น ชาวยุโรป และชาวอเมริกัน” ชายหนุ่มบอก

คอนเซปต์แรกของโรงแรมคือไม่ใช่แค่ที่พัก แต่อยากเป็นพื้นที่แสนเป็นมิตรที่ทุกคนเข้าถึงได้ง่าย ตอนคิดชื่อโรงแรม พวกเขาจึงนึกถึงผับในอังกฤษชื่อ Public House ที่มีไวบ์สุด cozy เหมือนกัน จึงหยิบยืมชื่อมาตั้งเป็นชื่อโรงแรม

Charm of Renovation

เมื่อก้าวเท้าเข้ามาที่ Public House Bangkok สิ่งแรกที่โดดเด่นคือโถงต้อนรับสีสันสะดุดตา 

“เวลาเราไปโรงแรมทั่วไป เขามักจะทำโรงแรมโดยเน้นเรื่อง functional เป็นหลัก เคาน์เตอร์เช็กอินต้องใหญ่เท่านี้ บาร์ต้องเป็นอย่างนี้ ทุกอย่างมีฟอร์แมต แต่ Public House รีโนเวตขึ้นจากอพาร์ตเมนต์เก่า เราจึงโดนลิมิตด้วยหลายๆ อย่าง” 

แค่โครงสร้างก็ไม่เหมือนโรงแรมที่อื่นแล้ว การตกแต่งของที่นี่ก็ฉีกกรอบออกจากความเป็นโรงแรมเช่นกัน Public House Bangkok ใช้ตกแต่งสไตล์ modern industrial ผสม mid-century ที่ให้ความรู้สึกมีชีวิตชีวา กึ่งดิบกึ่งหรูหรา แต่เป็นกันเองและไม่ได้เข้าถึงยากเกินไป 

ที่นี่ดึงดูดเราได้ตั้งแต่พื้นโถงโรงแรมที่เป็นพื้นไม้ ซึ่งไม่ค่อยเห็นได้ในโรงแรมอื่น ธนชัยได้แรงบันดาลใจมาจากผับในยุโรปที่ใช้พื้นไม้แบบนี้เหมือนกัน “ตอนสร้างแรกๆ ผมจะโดนติงเยอะเรื่องพื้นไม้ เพราะทีมกลัวจะเป็นรอย แต่สำหรับผม รอยมันคือการใช้งาน คือความทรงจำ คือการใช้ชีวิต คือเสน่ห์ของมัน”

จุดเด่นอีกข้อของสไตล์ industrial design คือการเลือกใช้วัสดุที่แตกต่างแต่มาอยู่ด้วยกันอย่างลงตัว อาทิ สเตนเลสและไม้ที่ใช้ตกแต่งห้องโถงและทางเดิน ยิ่งได้มารวมกับของสะสมส่วนตัวและงานศิลปะของผู้ก่อตั้ง ประกอบกับเฟอร์นิเจอร์ที่มีสีสันและลวดลายฉูดฉาดก็เข้ากันได้อย่างประหลาด

“ผมอยากให้เป็นล็อบบี้ที่เข้ามาแล้วรู้สึก cozy อบอุ่น นั่งแล้วผ่อนคลาย คอนเนกต์กันได้ง่ายขึ้น มากกว่านั้นคือรู้สึกครีเอทีฟ”

1 Room, 5 Factors

Standard, Deluxe, City View, Suite 

เวลาไปนอนโรงแรม เราอาจคุ้นเคยกับประเภทของห้องเหล่านี้

Public House ก็มีห้องหลายประเภทเหมือนกัน แต่แทนที่จะตั้งชื่อเหมือนโรงแรมทั่วไป พวกเขากลับตั้งชื่อห้องว่า Downtown, Uptown, Edge of the city, Daydreamer, Sky Terrace และ Suite โดยได้แรงบันดาลใจมาจากฟีดแบ็กของผู้เข้าพักที่บอกว่าการมาที่นี่เหมือนได้เข้าพักในมหานครนิวยอร์กหรือลอนดอน ซึ่งจะมีย่านดาวน์ทาวน์และอัพทาวน์ 

ธนชัยนำชื่อเหล่านี้มาตั้งแทนห้องพักที่อยู่ในชั้นล่างกับชั้นที่สูงขึ้นไป Edge of the city คือห้องที่เห็นวิวเมือง Daydreamer จะเป็นห้องที่ใหญ่ขึ้นมาอีกหน่อย ส่วน Sky Terrace คือห้องที่มีระเบียงชมท้องฟ้า และ Suite ก็ตามชื่อ เป็นห้องที่หรูหราและกว้างขวาง เหมาะสำหรับครอบครัว

“ผมคิดว่าโรงแรมควรจะมี 5 อย่างที่ต้องมี หนึ่ง–เตียงต้องนอนสบาย เพราะถ้าโรงแรมไม่ตอบโจทย์เรื่องนอน what’s the point? สอง–ความดันน้ำจะต้องแรงตอนอาบน้ำ อาบแล้วสบาย สาม–แอร์เย็น สี่–อินเทอร์เน็ตแรง ห้า–ทีวีใหญ่ นี่คือ 5 อย่างที่ Public House อยากโฟกัส” 

ที่ Public House เราจึงจะได้เอนตัวลงบนเตียง American king bed 7 ฟุตที่ทำให้ลูกค้าหลายคนเขียนคอมเมนต์กลับมาว่าเป็นเตียงที่นอนสบายที่สุดเท่าที่เคยนอน เช่นเดียวกับทีวีขนาด 65 นิ้วใหญ่เต็มตาที่มีตั้งไว้ให้ทุกห้อง แถมยังมีโต๊ะข้างเตียงที่เป็นทั้งโต๊ะ ลำโพงบลูทูธ และ wireless charger ในอันเดียวกัน

Flexi Room, Flexi Thinking

แต่พูดกันตามตรง ถ้าเป็นโรงแรมที่มีแค่ห้องพักเฉยๆ ก็คงไม่ต้องตั้งชื่อว่า Public House 

ตั้งแต่ day 1 ธนชัยและทีมตั้งใจให้ที่นี่เป็นที่ที่ใครก็เข้าถึงได้ เข้าถึงง่าย และไม่จำเป็นต้องกดบุ๊กกิ้งห้องพักก็ก้าวเท้าเข้ามาได้เสมอ

ส่วนที่เราพูดถึงคือร้านอาหารและบาร์ที่เปิดทั้งวัน จะมานั่งกินกาแฟ จิบไวน์ หรือทำงานก็แล้วแต่ ชายหนุ่มเจ้าของโรงแรมนิยามว่า มันคือจุดนัดพบ

“เมื่อก่อนเวลาจะนัดเจอดีไซเนอร์ ซัพพลายเออร์ หรือใครก็แล้วแต่ ถ้าเราไปโรงแรมเขามักจะคิดค่าห้องประชุม ไปร้านกาแฟบางครั้งก็คนแน่นหรือไม่เหมาะกับการนั่งคุยกัน เราเลยอยากทำพื้นที่มาตอบความต้องการตรงนี้ เข้ามาแล้วไม่ต้องกังวลว่าจะมีค่าใช้จ่ายขั้นต่ำเท่าไหร่ หลังคุยงานเสร็จเขาก็สามารถทานข้าวหรือนั่งดื่มกันต่อได้ สิ่งเหล่านี้มันสร้างความสัมพันธ์ที่นอกเหนือจากการงานได้” ธนชัยบอก 

นอกจากร้านอาหารและบาร์สุดชิลล์ ที่นี่ยังมีพื้นที่ทำงานนั่งสบายชื่อ Forum ที่หลายครั้งถูกเช่าเป็นพื้นที่ในการเทรนนิ่งพนักงานของบริษัทต่างๆ ถัดเข้ามาหน่อยคือ Flexi Room ห้องอเนกประสงค์ที่จะใช้เป็นห้องประชุม โต๊ะกินข้าวเย็นแบบส่วนตัว หรือสตูดิโอซ้อมเต้นก็ทำได้หมด มากกว่านั้น ที่นี่ยังมี The Podcast Lounge สตูดิโออัดพอดแคสต์ที่รอให้สายคอนเทนต์มาใช้งาน

“จริงๆ เราพยายามทำให้พื้นที่ทั้งหมดยืดหยุ่นมากที่สุด พยายามทำทุกอย่างให้คนรู้สึกว่าที่นี่เป็นพื้นที่ที่ตอบความต้องการของคุณได้ง่าย ครั้งหนึ่ง ค่ายเพลง Universal Thailand เคยขอพื้นที่ทั้งหมดมาใช้จัด press conference ของ Olivia Dean, หมู ASAVA ก็เคยมาทำ Trunk Show, ทิฟฟานี่ก็เคยมาถ่ายงาน หรือถ้าข้างล่างจัดไม่ได้ เราก็ยินดีให้ใช้พื้นที่ด้านบน อย่างป๋าเต็ดก็เคยมาปิดห้องพักชั้นบนแล้วทำแต่ละห้องให้เป็นร้านขายแผ่นเสียง หรือ Mango Art Fair ก็เคยขอเช่าห้องพัก 2 ชั้นจัดเป็นอาร์ตแกลเลอรีช่วงวันหยุดสัปดาห์

“ที่เราเปิดให้ปรับเปลี่ยนพื้นที่ได้แบบนี้ เพราะอยากให้คนได้มาเจอเรา และเราอยากให้คนได้เจอกันด้วย เผื่อว่าเขาใช้พื้นที่ตรงนี้แล้ววันหลังเขาจะได้กลับมาอีก”

Welcome Back!

ท่ามกลางตลาดโรงแรมที่แข่งขันสูง หนึ่งใน KPI ที่ทีมผู้ก่อตั้ง Public House ตั้งไว้ คือจำนวนของลูกค้าที่กลับมาพักกับพวกเขาอีกครั้ง

ธนชัยเชื่อว่าปัจจัยที่มีผลมาก คือประสบการณ์ที่ดี

แต่ประสบการณ์ดีๆ ในนิยามของ Public House อาจจะต่างจากที่อื่นอยู่สักหน่อย นอกจากจะมีห้องพักที่ดี สเปซดีๆ ที่ส่งเสริมให้คนมาแฮงเอาต์กัน ที่นี่ยังอยากให้ลูกค้าได้ออกไปหาประสบการณ์ที่ดีจากนอกโรงแรม ในวงเล็บว่าต้องตรงกับเทสต์ของพวกเขาด้วย

“มีช่วงหนึ่งผมไปทำงานที่ฝรั่งเศสบ่อย พอทำงานเสร็จก็ถึงช่วงสุดสัปดาห์ มันไม่รู้จะไปไหน พอเสิร์ชกูเกิลก็เจอสถานที่เดิมๆ แต่พอเราอยู่เมืองไทย เราเป็นเจ้าบ้าน เรารู้ว่าอาร์ตแกลเลอรีที่ไหนจะมีอีเวนต์ช่วงสุดสัปดาห์ หรือร้านอาหารที่ไหนมีนักร้องที่ดี หรือที่เที่ยวกลางคืนแต่ละย่านให้ไวบ์แบบไหน เราก็พยายามเทรนทีมพนักงานว่า ถ้าลูกค้ามาถามว่ามีอะไรทำบ้าง เราควรจะบอกเขาได้มากกว่าสิ่งที่กูเกิลได้ เริ่มจากการตั้งคำถามกับลูกค้าว่าเขาชอบแนวไหน แล้วแนะนำสิ่งที่ถูกจริตกับเขา 

“ลูกค้าอาจจะเคยมากรุงเทพฯ แล้วเคยเห็นมุมที่แมส แต่เราอยากช่วยทำให้เขาหลงรักกรุงเทพฯ อีกครั้งในมุมที่ niche อยากให้เขาได้รู้ว่ากรุงเทพฯ มันมีอะไรมากกว่าการนั่งตุ๊กตุ๊กแล้วไปเยาวราช”

หรือถ้าลูกค้าขี้เกียจคิด Public House ก็มีเส้นทางผจญภัยที่ดีไซน์ขึ้นมาใหม่โดยเฉพาะ เส้นทางแรกที่แนะนำคือ Canal Adventure ที่ชวนให้นักท่องเที่ยวได้ขี่จักรยานเลียบคลองไปสำรวจเมือง อีกเส้นทางคือ Tri-Park Adventure ชวนขี่จักรยานไปทัวร์ 3 สวนสาธารณะยอดฮิตของคนเมือง

“ลูกค้ามาเที่ยวเพื่อจะได้มีประสบการณ์ดีๆ currency ของทุกคนมันคือ memory เพราะ on the dying bed ไม่มีใครมาคิดหรอกว่ากระเป๋าตังค์เรามีเงินเท่าไหร่ แต่เขาจะคิดถึงความทรงจำที่มี ผมจึงคิดว่าการเป็นส่วนหนึ่งที่สร้างความทรงจำดีๆ ให้เขาได้ เราถือว่าเราประสบความสำเร็จแล้วนะ”

What I’ve Learned

  • “ในด้านการลงทุน บางอย่างมันสวยดีแต่ไม่จำเป็น (หัวเราะ) ลูกค้าไม่ได้ให้ความสำคัญ ไปโฟกัสกับการสร้างประสบการณ์ของเขา ทำเกินความคาดหวังของเขาดีกว่า”
  • ใช้ AI ยังไงให้เหมือน ‘เพื่อนรู้ใจ’ คำตอบจาก Meta และ 3 แบรนด์ดัง ในงาน AI for Business

    เวลานี้ ‘AI’ (Artificial Intelligence) กำลังเป็นมากกว่าแค่ผู้ช่วยค้นหาคำตอบหรือบุกเบิกไอเดีย แต่พัฒนาไปสู่การเป็นเครื่องมือในการแข่งขันด้านการตลาด ทั้งในแง่ของการลดต้นทุนบุคลากรหลังบ้าน การทำโปรโมต ไปจนถึงการแบ่งแยกประเภทลูกค้าที่มีอยู่ในมือ เพื่อให้ง่ายต่อการเจาะกลุ่มเป้าหมายเฉพาะเจาะจง

    ถึงกระนั้น สำหรับใครหลายคนเรื่องของ AI ยังเป็นของแปลกใหม่ บ้างเพิ่งเปิดใจลองใช้งาน บ้างใช้งานแล้วแต่ยังไม่เกิดประสิทธิภาพแบบใครเขา บ้างไม่รู้ว่าต้องตั้งค่าอย่างไรจึงจะดี ไปๆ มาๆ จากที่ต้องดิ้นรนในเกมธุรกิจที่กำลังดำเนินอยู่ ยังต้องเผชิญกับโจทย์ใหม่ที่ชื่อว่า AI อีก

    จากคำถามข้างต้นที่ว่า ไม่นานมานี้แพลตฟอร์มชื่อดังอย่าง ‘เมต้า’ (Meta) หรือที่คุ้นหูในชื่อเดิมอย่าง ‘เฟซบุ๊ก’ (Facebook) ได้จัดเซสชั่น ‘AI for Business: The Next Generation’ เพื่อแบ่งปันองค์ความรู้และโซลูชั่นการใช้ AI ให้เกิดประสิทธิภาพ โดยมีพาร์ตเนอร์ 3 แบรนด์ดัง ได้แก่ Hadara, กรุงศรี ออโต้ และ iProspect มาร่วมแชร์ประสบการณ์ ซึ่งใจความจะมีอะไรบ้างนั้น เราขอชวนมาไขคำตอบในคอลัมน์ Key Note ตอนนี้

    • AI คือเทคโนโลยีที่เป็นมากกว่าเทรนด์ แต่คือ ‘โอกาส’ ของคนทำธุรกิจ 

    ช่วงต้นของเซสชั่น ‘แพร–อสมา ดำรงค์มงคลกุล’ Country Direction ของ Facebook Thailand ได้แบ่งปันข้อมูลเชิงลึกว่าการที่ Meta ยังเป็นแพลตฟอร์มโซเชียลฯ ที่มีผู้ใช้งานลำดับต้นๆ โดยมีผู้ใช้งานมากถึง 4.5 พันล้านคนต่อวัน นอกจากจะทำหน้าที่เชื่อมต่อผู้คนเข้าด้วยกัน ยังเป็นพื้นที่ซื้อขายสินค้าและโฆษณา โดยเฉพาะคอนเทนต์ประเภทวิดีโอ reel ที่มีการแชร์ซ้ำมากถึง 4.5 พันล้านครั้งต่อวัน และที่สำคัญคือมีบทสนทนาที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจ 600 ล้านรายการในแต่ละวัน

    อสมายังเสริมข้อมูลจาก Gartner บริษัทวิจัยและที่ปรึกษาสัญชาติอเมริกันที่รายงานว่า 90% ของบริษัททั่วโลกภายในปี 2025 จะมี generative AI เป็นพันธมิตรในการทำงาน และภายในปี 2027 จะมีโมเดล generative AI ที่ออกแบบมาเพื่ออุตสาหกรรมนั้นๆ หรือมีฟังก์ชั่นเฉพาะทางที่ตรงกับการทำงานขององค์กร ในอนาคตเราจะเห็นการขับเคี่ยวของผู้พัฒนา AI ในดีกรีระดับเข้มข้น เพื่อซัพพอร์ตตลาดคนทำธุรกิจในแวดวงต่างๆ 

    ปัจจุบัน โมเดล AI ของ Meta ที่กำลังเปิดให้ใช้งานมีชื่อว่า ‘Llama 4’ ซึ่งมีผู้ประกอบการใช้งานราว 1 พันล้านคนต่อเดือน ยกตัวอย่างบริษัทระดับโลกที่ใช้ AI ตัวดังกล่าวคือ Spotify ในการระบุ personalization ส่วนตัวแก่ผู้ฟังรายบุคคล เช่น ผู้ฟังรายหนึ่งชอบฟังเพลงแจ๊สมากๆ ในอนาคตตัว AI ก็จะช่วยนำเสนอเพลงแจ๊สที่น่าสนใจหรือได้รับความนิยมต่อไป 

    • ประสิทธิภาพ AI ที่ต้องตอบโจทย์ครบถ้วนตั้งแต่ประหยัดเวลาจนถึงประหยัดค่าใช้จ่ายคนทำธุรกิจ

    ในเมื่อคนทำธุรกิจมีแพลตฟอร์ม AI ให้เลือกใช้มากมาย แต่สำหรับคนทำธุรกิจแล้วโซลูชั่นแบบไหนที่ครอบคลุมและนำไปใช้ให้เกิดประโยชน์ได้มากที่สุด โดย Country Direction ของ Facebook Thailand ได้ยกตัวอย่างเครื่องมือ AI ของ Meta ที่แบ่งการทำงานหลักๆ เป็น 4 ข้อ คือ

    1. ครอบคลุมทั้งยอดขายและการหาลูกค้าเป้าหมาย : อสมายกตัวอย่างโซลูชั่นที่มีชื่อว่า Meta Advantage+ Campaigns ที่มีฟังก์ชั่นในการปรับงบประมาณ พัฒนางานด้านครีเอทีฟอย่างเหมาะสม และกำหนดกลุ่มเป้าหมายให้ตรงกับสินค้า เช่น แบรนด์หนึ่งต้องการขายหมวกแก๊ปกีฬา AI ก็จะช่วยเจาะกลุ่มลูกค้าที่เป็นนักกีฬา ขณะเดียวกันก็จะดูว่ามีลูกค้ากลุ่มไลฟ์สไตล์คนไหนที่มีความเป็นไปได้ในการซื้อสินค้าชิ้นนี้ เพื่อเป็นการเปิดน่านน้ำใหม่ในอนาคตที่อาจจะไม่ใช่แค่กลุ่มคนเล่นกีฬา ซึ่งฟังก์ชั่นที่ว่าช่วยลดค่า cost per acquisition (CPA) ได้มากถึง 9% ต่อการแปลงเป็นลูกค้าหนึ่งคน 

    2. Generative AI สำหรับครีเอทีฟ : อีกฟังก์ชั่นที่จำเป็นต้องมีคือการที่มีเครื่องมือช่วยสร้างเนื้อหาและปรับแต่งภาพสำหรับการโฆษณา ตามชุดคำสั่งที่ผู้ใช้ระบุ (prompt engineering) ที่นอกจากจะช่วยเรื่องประสิทธิภาพการแสดงผล ยังช่วยร่นระยะเวลาในการโฆษณา ที่บางครั้งบางคราเป็นแคมเปญที่ต้องอาศัยความรวดเร็ว

    3. Opportunity Score : เป็นเครื่องมือที่สามารถให้คำแนะนำแบบเรียลไทม์ได้ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพสูงสุดในการทำแคมเปญ รวมถึงระบุจุดด้อยเพื่อนำไปสู่การปรับปรุงแก้ไข เช่น ยอด reach ที่เป็นตัวชี้วัดจำนวนผู้เข้าถึงแคมเปญ 

    4. Value Optimization : เครื่องมือสำหรับจัดลำดับความสำคัญของกลุมเป้าหมายเพื่อสร้างมูลค่าทางธุรกิจสูงสุด เช่นแคมเปญที่สร้างขึ้นมาเพื่อส่งเสริมการขายบ้าน ตัว AI ก็จะเน้นแสดงผลไปที่กลุ่มเป้าหมายหลัก เช่น กลุ่มคนวัยทำงาน 

    อสมาเสริมทิ้งท้ายว่า เครื่องมือโซลูชั่นของ AI ยังเป็นเรื่องใหม่ แต่ละองค์กรหรือแต่ละแบรนด์อาจตั้งเป้าหมายในการใช้งานที่แตกต่างและจำเพาะเจาะจงต่างกันไป ขึ้นอยู่กับว่าอยากให้ AI ซัพพอร์ตการทำงานในด้านใด ดังนั้นผู้ใช้เองสามารถทำหน้าที่เป็น co-creator เพื่อร่วมกันพัฒนาตัว AI ออกมาได้มีประสิทธิภาพมากที่สุด  

    • มุมมองและเทคนิคการใช้ AI จาก Hadara, กรุงศรี ออโต้ และ iProspect

    เมื่อพอจะประมาณหน้าตาได้ว่าโซลูชั่นของ AI ที่เหมาะแก่คนทำธุรกิจในยุคนี้มีอะไรบ้าง เซสชั่นต่อมาคือการแชร์ประสบการณ์และทริคที่น่าสนใจจาก 3 แบรนด์ดังซึ่งเป็นพันธมิตรของ Meta ทั้ง 3 แบรนด์มี Milestone ต่อเรื่องของ AI แบบเดียวกัน นั่นคือการ ‘Taste & Learn’   

    1. กล้าที่จะลองใช้งานและเรียนรู้จากความผิดพลาด : 

    ธนัญญา เหล่าศิลปเจริญ ผู้ก่อตั้งและประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายการตลาด Hadara คือตัวแทนของคนทำธุรกิจที่เริ่มจากการเป็นอีคอมเมิร์ซ ก่อนขยับขยายเป็นแบรนด์ชั้นนำด้านแฟชั่น โดยมีจุดเด่นคือการเป็น Health Bag ที่มีดีไซน์ใส่ใจสุขภาพบ่าไหล่ของผู้ใช้งาน ดังนั้นฐานลูกค้าของแบรนด์นี้จึงเป็นกลุ่มคนวัยทำงานและกลุ่มผู้สูงอายุเสียส่วนใหญ่ 

    จุดเริ่มต้นในการใช้งาน AI ของ Hadara เกิดขึ้นเมื่อ 5 ปีก่อน จากการที่ต้องการขยับขยาย business model แต่ด้วยค่าใช้จ่ายที่สูงขึ้น จึงต้องเบนเข็มมาเน้นช่องทางจำหน่ายผ่านทางเว็บไซต์ ยังไงก็ตาม ธนัญญาเผยว่า ก่อนใช้ AI ในการทำธุรกิจ เธอมีความกังวลเล็กน้อยว่าลูกค้าจะเข้าใจช่องการจำหน่ายที่เปลี่ยนไปนี้หรือไม่ เพราะลูกค้าขาประจำมีความคุ้นชินกับการสั่งซื้อผ่านการอินบ็อกซ์ในเพจเฟซบุ๊กเสียมากกว่า 

    ถึงกระนั้น ธนัญญายืนยันว่าต้องมี ‘ความกล้า’ ที่จะทดลองสิ่งใหม่เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีกว่า AI อาจเป็นเรื่องใหม่ก็จริง แต่ไม่ยากที่จะเรียนรู้ เช่นการให้ AI ช่วยปรับปรุงหน้าเว็บไซต์ ส่วนหนึ่งผู้ใช้งานต้องรู้ว่าเราจะขายอะไร และจะจัดวางหน้าตาอย่างไรให้ใช้งานง่าย เราจึงเห็นหน้าเว็บไซต์ของ Hadara ที่ดูสบายตา และใช้งานสะดวก แต่กว่าจะได้หน้าตาแบบที่เห็นต้องผ่านการปรับปรุงไม่น้อย ธนัญญาจึงยืนยันว่าการใช้ AI ต้องมีความอดทนและเรียนรู้ไปกับระบบ รวมไปถึงหมั่นคิดแคมเปญที่ตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้า เช่น คูปองในวาระพิเศษสำหรับกระตุ้นการซื้อ เพื่อดึงประสิทธิภาพการใช้ AI ออกมาให้ได้มากที่สุด และต่อให้แผนงานที่ทำไปไม่เข้าเป้า แต่สามารถนำความผิดพลาดและประสบการณ์นั้นกลับมาเรียนรู้ หรือปัดฝุ่นกลับมาใช้งานเมื่อถึงคราวเหมาะสม

    2. เริ่มจากตัวเราโดยไม่พึ่งพา AI เพียงฝ่ายเดียว : 

    ฝั่งพลวิทย์ โชติภัทร์ไพศาล ผู้จัดการฝ่ายการตลาดดิจิทัล กรุงศรี ออโต้ แชร์ไว้อย่างน่าสนใจว่า คนส่วนใหญ่มักมองเครื่องมือ AI เป็น magic borad ที่โยนข้อมูลอะไรเข้าไปก็ generate ออกมาได้ ดังนั้นคนทำธุรกิจต้องเปลี่ยนความคิดเรื่องนี้ใหม่ และเริ่มต้นจากการเซตทีมงานภายในองค์กร มีการจัดเก็บข้อมูลเชิงลึกของลูกค้า และมีครีเอทีฟที่เชี่ยวชาญเรื่องการวาง strategic planning เพื่อที่จะได้ผลลัพธ์จากการใช้ AI แบบที่ต้องการ

    พลวิทย์เน้นย้ำว่า AI เป็น co-pilot ที่ทำงานแทนมนุษย์ได้ในบางเรื่อง แต่สิ่งสำคัญที่ไม่ควรมองข้ามคือต้องมี stylist AI ที่เข้าใจการทำงานของแพลตฟอร์ม AI ที่กำลังใช้ และต้องเข้าใจพฤติกรรมการซื้อของลูกค้า ยกตัวอย่างช่วงที่กรุงศรี ออโต้ เริ่มใช้ AI ทำงาน มีข้อสังเกตหนึ่งที่ทีมงานของพลวิทย์หมั่นทำเสมอคือ การสังเกตว่าแคมเปญที่กำลังทำอยู่ตอบโจทย์กับเทรนด์หรือเหตุการณ์ที่กำลังเกิดขึ้นได้มากน้อยแค่ไหน และถ้าตรงตามเป้าหมายสิ่งที่ต้องทำต่อไปจึงค่อยใช้ AI ในการขยายขอบเขตของแคมเปญต่อไป

    3. มี Data หลังบ้านเพื่อซัพพอร์ตการทำงานของ AI : 

    กฤศ ภพทองวิเศษ ผู้อำนวยการฝ่ายธุรกิจ iProspect เอเจนซีผู้เชี่ยวชาญเรื่องการตลาดดิจิทัลที่ดูแลมาร์เก็ตติ้งของแบรนด์ดังมากมาย เขายกตัวอย่างการทำงานกับแสนสิริ ที่ให้ความสำคัญกับเรื่อง customer journey เหตุผลเพราะบ้านเป็นโปรดักต์ที่มีมูลค่าสูง การที่ลูกค้าหนึ่งคนจะซื้อบ้านสักหลังจึงใช้เหตุผลและเวลาที่มาก ดังนั้นการจะดึง lead generation ออกมาให้ได้ประสิทธิภาพจาก AI จำเป็นต้องมี ‘CRM data’ หรือฐานข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับลูกค้าแต่ละราย เช่น ประวัติการซื้อ พฤติกรรมการซื้อ และข้อมูลการติดต่อ เพื่อนำข้อมูลนั้นไปสร้างเฟรมเวิร์กอย่างเป็นระบบ จนนำไปสู่การกำหนดเป้าหมายการบริหารความสัมพันธ์กับลูกค้า และเผยแพร่โฆษณาได้แม่นยำตรงกับกลุ่มเป้าหมายที่ต้องการให้เห็น

    นอกจากเรื่องของการทำ lead generation ในส่วนของแผนกอื่นๆ ในองค์กรอย่างเซลล์มาร์เก็ตติ้งยังจำเป็นต้องติดตามผลลัพธ์และความคิดเห็นของลูกค้า เพื่อช่วยดึงข้อมูลบางอย่างที่ไม่สามารถเห็นได้ในมีเดียเว็บไซต์กลับเข้ามาสู่ฐานข้อมูล และที่เน้นย้ำมากที่สุดคือการหมั่นดูดาต้าหลังบ้านว่าตรงตามเป้ามากน้อยแค่ไหน เพราะตัวเลขจากหลังบ้านจะเป็นเครื่องบ่งชี้ที่ดีที่สุดว่าเราใช้ AI ได้ดีพอแล้วหรือยัง

    ถึงตรงนี้น่าจะพอสรุปได้ว่า ในยุคที่ AI เข้ามามีส่วนในการทำงาน นอกจากคนทำธุรกิจจะต้องรู้วิธีการใช้งานแล้ว ยังจำเป็นต้องมีแนวคิดในการ ‘มุ่งเน้นการทดลองและเรียนรู้’ หรือ ‘test and learn mindset’ คือทดลองใช้เครื่องมือ AI ให้เป็นหลากหลายรูปแบบ ปรับเปลี่ยนกระบวนการทำงานให้สอดคล้องกับการมาของ AI และที่สำคัญคือตอบตัวเองให้ได้ว่า AI ที่กำลังใช้งานอยู่สอดคล้องกับรูปแบบธุกิจของคุณมากพอแล้วหรือยัง จึงอาจกล่าวได้ว่านี่เป็นช่วงที่ใครเรียนรู้ได้เร็วกว่าก็เพิ่มโอกาสทางธุรกิจมากขึ้นเท่านั้น

    เบื้องหลัง Tesla ที่ ‘อีลอน มัสก์’ ไม่ได้ก่อตั้ง แต่เข้ามาปฏิวัติให้บริษัทยานยนต์ไฟฟ้าทะยานสู่ภาพฝันระดับโลก

    เมื่อพูดถึง Tesla ภาพของบุคคลแรกที่อยู่ในใจของคนทั่วไปคือ อีลอน มัสก์ (Elon Musk)

    เราอาจเห็นว่ามัสก์คือผู้นำความสำเร็จมาสู่เทสลา จนได้ฉายาว่า The Real Iron Man เพราะมีข่าวเทสลาปรากฏเมื่อไหร่ ต้องมีชื่อของเขาอยู่ด้วยทุกครั้ง เรียกได้ว่า ‘เทสลา = อีลอน มัสก์’ และ ‘อีลอน มัสก์ = เทสลา’ – นั่นคือภาพจำของแทบทุกคนที่มองบริษัทยานยนต์ยักษ์ใหญ่ของโลกแห่งนี้

    แต่รู้ไหมว่ามัสก์ไม่ได้เป็นผู้ก่อตั้งเทสลา จุดเริ่มต้นคือเขาเป็นเพียงนักลงทุนรายแรกให้กับบริษัทเท่านั้น แต่หลังจากการเข้าเป็น CEO เขาปฏิวัติภาพลักษณ์เทสลาจากสตาร์ทอัพรถยนต์ไฟฟ้าที่ไม่มีใครรู้จัก ให้เท่ ทันสมัย จนเป็นผู้นำด้านนวัตกรรมที่มีอิทธิพลต่ออุตสาหกรรมโลก เป็นเสมือน ‘ภาพฝันของโลกใหม่’ จากความบ้าและมันสมองของเขา ที่มีทั้งคนรักและเกลียด 

    ไม่มีใครปฏิเสธได้ว่ามัสก์คือผู้นำเทสลาสู่ยุคใหม่

    คอลัมน์ Biztory ครั้งนี้จะพาไปรู้จักเบื้องหลังของบริษัทเทคโนโลยีระดับโลกอย่าง Tesla กับเรื่องราวที่พาองค์กรแห่งอนาคตกับชายชื่อ อีลอน มัสก์ ให้กลายเป็นดาวเด่นผู้ทรงอิทธิพลของโลก

    จากอีบุ๊กสู่ยานยนต์

    ย้อนกลับไปในปี 1996 โลกยังไม่รู้จักหนังสืออิเล็กทรอนิกส์ หรือ eBook นัก รูปแบบการอ่านของคนทั่วไปยังคงเป็นหนังสือเล่ม

    มาร์ติน เอเบอร์ฮาร์ด (Martin Eberhard) และมาร์ค ทาร์เพนนิง (Marc Tarpenning) สองวิศวกรที่เปี่ยมประสบการณ์ในซิลิคอนแวลลีย์ จึงร่วมกันก่อตั้งบริษัท NuvoMedia เพื่อพัฒนา Rocket eBook ซึ่งเป็นหนึ่งใน eBook เชิงพาณิชย์รุ่นแรกของโลกที่มีการส่งเนื้อหาผ่านอินเทอร์เน็ตอย่างปลอดภัย

    หน้าตาของ Rocket eBook มาพร้อมหน้าจอ LCD ขนาดเล็ก มีปุ่มสำหรับเปลี่ยนหน้า และระบบจัดเก็บหนังสือแบบดิจิทัล สามารถเชื่อมต่อกับคอมพิวเตอร์เพื่อดาวน์โหลดหนังสือผ่านซอฟต์แวร์เฉพาะของ NuvoMedia ได้ และมีความจุพอเก็บหนังสือได้หลายเล่ม ซึ่งนับว่าล้ำมากสำหรับช่วงปลายทศวรรษ 1990

    นั่นคือช่วงเริ่มต้นของอุตสาหกรรม eBook ก่อนที่ Kindle ของ Amazon หรือ iPad ของ Apple จะถือกำเนิดขึ้นเสียอีก

    มาร์ตินและมาร์คต้องการเปลี่ยน ‘วิธี’ ที่ผู้คนอ่านหนังสือ โดยทำให้ ‘ห้องสมุดขนาดเล็ก’ สามารถพกพาไปได้ทุกที่ รวมถึงมองเห็นโอกาสในการเปลี่ยนรูปแบบการเผยแพร่และจำหน่ายหนังสือจากกระดาษไปสู่ดิจิทัล

    อาจกล่าวได้ว่า ทั้งคู่เป็นหนึ่งในผู้บุกเบิกยุคแรกของ eBook ก่อนที่ตลาดจะกลายเป็นกระแสหลักในทศวรรษต่อมา

    NuvoMedia ประสบความสำเร็จอย่างมากในอุตสาหกรรมนี้ อย่างไรก็ดี ทั้งมาร์ตินและมาร์คกลับมีความรู้สึกว่าอยากสร้างบางสิ่งที่ ‘มีความหมายมากกว่าเพียงแค่กำไร’ จึงมองหาโปรเจกต์ใหม่ที่สามารถ ‘เปลี่ยนโลก’ ได้

    มาร์ตินเองสนใจในปัญหาสิ่งแวดล้อมและการพึ่งพาน้ำมันเป็นทุนเดิม เขาต้องการหาทางลดการปล่อยก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์ และมองว่า ‘รถยนต์ไฟฟ้า’ คือหนึ่งในวิธีที่ดีที่สุดในช่วงต้นทศวรรษ 2000 เองก็ยังไม่มีใครสร้างรถยนต์ไฟฟ้าอย่างจริงจังในระดับที่เป็น ‘รถสปอร์ตหรือรถหรู’ 

    ขณะที่มาร์คมีโอกาสได้ทดลองขับ AC Propulsion tzero ซึ่งเป็นรถต้นแบบไฟฟ้าแรงสูง และได้ไอเดียว่า อยากนำเทคโนโลยีดังกล่าวมาสร้างรถสปอร์ตไฟฟ้าระดับพรีเมียม

    เมื่อเล่าไอเดียให้กันฟัง จึงนำมาสู่ดีลการขายกิจการ NuvoMedia ให้กับ Gemstar-TV Guide International ด้วยมูลค่าประมาณ 187 ล้านดอลลาร์สหรัฐ

    และเมื่อเข้าสู่ปี 2003 ก็เป็นปีแรกที่โลกได้ทำความรู้จักกับบริษัท Tesla

    มองหาผู้ลงทุน

    มาร์ตินและมาร์คตั้งชื่อบริษัทว่า Tesla Motors เพื่อเป็นเกียรติแก่ Nikola Tesla นักประดิษฐ์ผู้พัฒนาระบบไฟฟ้ากระแสสลับ (AC) โดยมีความเชื่อมั่นว่ารถยนต์ไฟฟ้าสามารถเป็นอนาคตของอุตสาหกรรมยานยนต์ได้ จึงต้องการสร้างรถยนต์ไฟฟ้าที่ไม่เพียงแค่รักษ์โลกแต่มีประสิทธิภาพ 

    ที่สำคัญคือต้องการเปลี่ยนภาพลักษณ์ของรถไฟฟ้าที่เคยถูกมองว่าเชื่องช้าและไม่น่าสนใจให้สวยงามในเชิงการออกแบบ แนวคิดของทั้งคู่เริ่มต้นด้วยการสร้างรถสปอร์ตไฟฟ้าระดับไฮเอนด์ และขยับไปสู่ตลาดรถยนต์ราคาย่อมเยาในอนาคต โดยใช้กลยุทธ์ ‘top-down approach’

    อย่างไรก็ดี ในช่วงแรก เทสลายังเป็นบริษัทขนาดเล็ก ไม่มีโรงงานหรือทีมวิศวกรขนาดใหญ่ ซ้ำทั้งคู่ยังออกเงินค่าจ้างพนักงาน การพัฒนา และค่ากฎหมายต่างๆ ด้วยตนเอง ถือเป็นความเสี่ยงสูงมากในช่วงเริ่มต้น 

    แม้จุดเริ่มต้นของเทสลาจะมาจากแนวคิดเรียบง่ายแต่ทรงพลัง แต่ด้วยข้อจำกัดเรื่องเงินทุน จึงเป็นเหตุผลให้ต้องเริ่มมองหานักลงทุนที่มีวิสัยทัศน์ร่วมกัน นั่นเองนำมาซึ่งชายคนหนึ่ง ที่จะกลายเป็นบุคคลสำคัญที่พลิกโฉมหน้าเทสลาไปตลอดกาล

    ชายคนนั้นมีชื่อว่า อีลอน มัสก์

    การมาถึงของ Iron Man

    ในทศวรรษต้น 2000 อีลอน มัสก์ เป็นบุคคลที่มีชื่อเสียงในระดับหนึ่ง เขาเป็นที่รู้จักอย่างดีในแวดวงซิลิคอนแวลลีย์และนักลงทุนสายเทคโนโลยี 

    มัสก์ ก่อตั้ง Zip2 Corporation บริษัทให้บริการไดเรกทอรีธุรกิจและแผนที่ออนไลน์ สำหรับหนังสือพิมพ์ ก่อนขายให้บริษัท Compaq ในปี 1999 ด้วยมูลค่า 307 ล้านดอลลาร์สหรัฐ จนสื่อสายเทคชื่นชมว่าเป็น ‘ผู้ประกอบการรุ่นใหม่ที่ประสบความสำเร็จ’

    หลังจากนั้น เขาก่อตั้ง X.com ปี 1999 ให้บริการธุรกรรมการเงินและชำระเงินออนไลน์ ก่อนที่เมื่อเข้าศตวรรษที่ 20 เขาจะควบรวม X.com กับบริษัท Confinity ซึ่งมีบริการชื่อ PayPal จนประสบความสำเร็จ และมีบทความในสื่อที่พูดถึงเขาในฐานะ ‘นักก่อตั้งผู้ไฟแรงที่ต้องการเปลี่ยนโลกของธนาคาร’

    ก่อนที่ในปี 2002 eBay จะเข้าซื้อ PayPal ด้วยมูลค่า 1.5 พันล้านดอลลาร์สหรัฐ ส่วนตัวเขามาก่อตั้ง SpaceX บริษัทเทคโนโลยีอวกาศ ที่มีภารกิจหลักในการลดต้นทุนการเข้าถึงอวกาศ และทำให้การเดินทางไปอวกาศเป็นเรื่องที่ง่ายขึ้น โดยใช้เงินตัวเองลงทุนมากกว่า 100 ล้านดอลลาร์สหรัฐ และทุ่มเวลาอย่างเต็มที่ในการพัฒนา

    ในยุคของ SpaceX สื่อมีความคิดเห็นต่อเขาหลากหลาย ทั้งที่มองว่า มัสก์คือนักคิดที่กล้าฝันไกล ไปจนถึงมองว่าเขา ‘บ้า’ ที่จะเอาเงินจาก PayPal มาสร้างจรวด

    หนึ่งในสื่อที่พูดถึงเขาคือนิตยสาร WIRED ที่กล่าวว่า ‘อีลอน มัสก์ กำลังเดิมพันโชคทั้งหมดของเขาเพื่อไปสู่อวกาศ…เขาจะทำได้หรือไม่?’ นั่นพอจะบ่งบอกถึงบุคลิกและวิธีคิดของชายชื่ออีลอน มัสก์ ได้ 

    และในที่สุดโชคชะตาก็พาเขามาพบกับบริษัท Tesla 

    ผู้มองเห็นอนาคต

    นับได้ว่า สองผู้ก่อตั้งเทสลา และอีลอน มัสก์ มีวิสัยทัศน์คล้ายกัน 

    มัสก์มีความสนใจในพลังงานสะอาดและการขนส่งที่ยั่งยืนอยู่แล้ว หลังจากขาย PayPal ในปี 2002 เขากำลังมองหาโปรเจกต์ที่มีผลกระทบที่ดีต่อโลก และเทสลาก็ตรงกับเป้าหมายนั้นอย่างชัดเจน

    ในปี 2004 มัสก์เลือกลงทุนในเทสลา หลังประทับใจในต้นแบบของรถไฟฟ้าที่พัฒนามาจาก AC Propulsion tzero และเชื่อว่าผู้ผลิตรถยนต์รายใหญ่ขาด ‘ความกล้า’ ในการเปลี่ยนแปลง ขณะที่ในเวลานั้นเป็นจังหวะทางธุรกิจที่เหมาะสม เพราะเทคโนโลยีแบตเตอรีเริ่มพัฒนาได้ดีขึ้น และกระแสตื่นตัวเรื่องสิ่งแวดล้อมก็เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง มัสก์จึงเชื่อมั่นว่า บริษัทสตาร์ทอัพอย่างเทสลาจะแซงหน้าบริษัทรถยนต์แบบดั้งเดิมได้

    มัสก์ยังต้องการช่วยแก้ปัญหาด้านพลังงานของโลกและมองว่าเทสลาคือเครื่องมือสำคัญในการเปลี่ยนโลกไปสู่รถยนต์ไฟฟ้า ขณะที่บริษัทรถยนต์ทั่วไปมีการพัฒนาแบบ ‘ค่อยเป็นค่อยไป’ มากเกินไป และไม่มีความกล้าพอที่จะ ‘สร้างความเปลี่ยนแปลง’ อย่างแท้จริง

    “ผมคิดว่ารถไฟฟ้าคืออนาคต และผมไม่เห็นว่าใครกำลังทำมันอย่างถูกวิธีเลย” เขากล่าวไว้เช่นนั้น

    สำหรับมัสก์แล้ว เทสลาจึงไม่ใช่แค่บริษัทรถยนต์ แต่เป็นบริษัทเทคโนโลยีและพลังงาน ที่สามารถเปลี่ยนโฉมอุตสาหกรรมขนส่งได้ทั้งหมดเลยทีเดียว ทั้งหมดนำมาสู่การระดมทุน Series A ในต้นปี 2004 ของเทสลา มัสก์ลงทุนไป 6.5 ล้านดอลลาร์สหรัฐจากทั้งหมด 7.5 ล้านดอลลาร์สหรัฐ นั่นทำให้เขากลายเป็น ‘ผู้ถือหุ้นรายใหญ่’ ของเทสลาทันที
    และด้วยอิทธิพลทางการเงินรวมถึงชื่อเสียงจากความสำเร็จของ PayPal มัสก์จึงได้รับการแต่งตั้งให้เป็นกรรมการบริษัท และกลายเป็น ประธานคณะกรรมการบริหารของเทสลา

    แม้ในช่วงแรกมัสก์จะยังไม่ได้เป็น CEO แต่นับว่าเขามีบทบาทมากในด้านกลยุทธ์ การระดมทุน และการพัฒนาผลิตภัณฑ์ โดยเฉพาะ ‘Roadster’ รถสปอร์ตไฟฟ้าที่สร้างความตื่นเต้นให้วงการรถยนต์ และดึงดูดนักลงทุนและสื่อมวลชน เนื่องจากมีสมรรถภาพวิ่งได้ไกลถึง 393 กม. ต่อการชาร์จหนึ่งครั้ง ซึ่งถือว่าสูงมากในขณะนั้น
    อย่างไรก็ดี จุดสำคัญของเทสลาก็มาถึงอีกครั้งในปี 2008 

    แตกหัก

    เพียงไม่กี่ปีหลังการก่อตั้งบริษัท เกิดความตึงเครียดบางอย่างระหว่างมาร์ตินและมัสก์ เนื่องจากโปรเจกต์ Roadster เกิดปัญหาด้านวิศวกรรม ทำให้มีความล่าช้าในการผลิต จนต้นทุนบานปลาย มัสก์จึงไม่พอใจในวิธีการจัดการของมาร์ติน

    ขณะที่ความขัดแย้งในเรื่อง ‘เครดิต’ การก่อตั้ง ก็เป็นอีกหนึ่งปัญหา มัสก์มักถูกสื่อเข้าใจว่าเป็น ‘ผู้ก่อตั้ง’ เทสลา แม้ในความเป็นจริงเขาจะเข้ามาทีหลังก็ตาม ซึ่งทำให้มาร์ตินไม่พอใจ รวมถึง ‘ต่อต้าน’ เรื่องนี้ จนนำไปสู่การฟ้องร้องกันในปี 2009 ก่อนจะมีการไกล่เกลี่ยกันนอกศาล

    อีกจุดแตกหักสำคัญเกิดขึ้นในปี 2007 คือการเปลี่ยนตัวผู้นำ เนื่องจากมาร์ตินและมัสก์มีแนวคิดต่างกัน ขณะที่มาร์ตินเน้นวิสัยทัศน์ระยะยาวแบบวิศวกร แต่มัสก์เน้นการขยายธุรกิจแบบรวดเร็ว ทะเยอทะยานสูง 

    นั่นจึงนำไปสู่การบีบให้มาร์ตินถูกปลดจากตำแหน่ง CEO ของเทสลา กระทั่งในปี 2008 เทสลาเกือบล้มละลายจากวิกฤตเศรษฐกิจโลก ปัญหาภายใน และปัญหาด้านการผลิตและเงินทุน จนมัสก์ต้องนำเงินส่วนตัวเข้ามาช่วย 

    หลังจากนั้น มัสก์จึงเข้ามามีบทบาทในบริษัทมากขึ้น และกลายเป็น CEO อย่างเป็นทางการ

    เหยียบคันเร่ง

    เทสลาเข้าสู่ยุคใหม่อย่างเต็มตัว หลังจากมัสก์กลายเป็น CEO ในปี 2008 เขากล่าวว่า เป้าหมายหลักของ Tesla คือการเร่งให้โลกเปลี่ยนผ่านจากระบบเศรษฐกิจที่พึ่งพาพลังงานฟอสซิลไปสู่เศรษฐกิจที่ใช้พลังงานแสงอาทิตย์

    แนวคิดของมัสก์ในการขับเคลื่อนเทสลา (รวมถึง SpaceX) คือการคิดจากหลักการแรกเริ่ม หรือ First Principles กล่าวคือ เป็นการวิเคราะห์ทุกอย่างจากพื้นฐานเพื่อหาแนวทางใหม่ที่ดีกว่า ซึ่งมีอิทธิพลต่อการออกแบบ การผลิต และนวัตกรรมเกือบทุกอย่างในเทสลา

    เขาคืออัจฉริยะที่แยกปัญหากับไอเดียออกเป็นองค์ประกอบพื้นฐานที่สุด แล้วค่อยๆ ประกอบใหม่ ด้วยความรู้ ความเข้าใจ และตรรกะของตนเอง โดยไม่ยึดติดกับสมมติฐานเดิมๆ หรือวิธีที่คนทั่วไปทำกัน ด้วยความเชื่อว่า หากสามารถเข้าใจโครงสร้างเชิงลึกแล้วก็จะสามารถสร้างของใหม่ได้ทุกอย่าง

    กล่าวได้ว่า ปรัชญาการทำงานของมัสก์เข้มข้น รุนแรง และแตกต่างจาก CEO ทั่วไปอย่างสิ้นเชิง เขาไม่ได้คิดแบบ ‘คนทำงาน’ แต่คิดแบบ ‘คนที่ต้องการเปลี่ยนโลก’ แม้ว่ามันจะทำให้บริษัทเติบโตแบบก้าวกระโดด แต่บางครั้งก็เสี่ยงพังแบบหมดตัว ทั้งยังก่อให้เกิดความตึงเครียดและความกดดันสูงในกลุ่มคนทำงาน จนมี ‘การลาออก’ จากทั้งในระดับผู้บริหารและทีมงานหลายครั้ง

    ขณะที่ก็ปฏิเสธไม่ได้กับความสำเร็จของเทสลา ภายใต้การนำของมัสก์ เขาใช้ความกล้าและวิสัยทัศน์นำบริษัทเติบโตแบบก้าวกระโดด สู่การเป็นองค์กรระดับโลก ทั้งการสร้างโรงงานแบตเตอรีขนาดยักษ์ (Gigafactory) เพื่อควบคุมต้นทุนและซัพพลายเชน รวมถึงสร้างเครือข่าย สถานีชาร์จเร็ว (Supercharger) ทั่วอเมริกาและยุโรป การสร้างรถยนต์ไฟฟ้าราคาเข้าถึงได้ การลงทุนพัฒนาระบบขับเคลื่อนอัตโนมัติ พัฒนาชิป AI และระบบ Full Self-Driving (FSD) ภายในบริษัทเอง และเปลี่ยนชื่อบริษัทจาก Tesla Motors เป็น Tesla, Inc. ในปี 2017 เพื่อสะท้อนภาพลักษณ์ว่าไม่ใช่แค่รถยนต์

    ทั้งหมดนี้ ทำให้ในปี 2020 เทสลาขึ้นแท่นบริษัทรถยนต์ที่มีมูลค่าสูงสุด แซงหน้าโตโยต้า, โฟล์กสวาเกน และอื่นๆ ทำให้มัสก์ กลายเป็นบุคคลที่รวยที่สุดในโลกในช่วงปี 2020-2021 รวมถึงในปีนี้ (2025)

    DNA ที่ผูกติด

    อย่างที่รู้กันดีว่า เมื่อพูดถึงเทสลา ผู้คนก็มักผูกภาพจำกับตัวตนของมัสก์ ทั้งที่เขาไม่ได้เป็นผู้ก่อตั้งบริษัทด้วยซ้ำ

    อย่างไรก็ตาม ปฏิเสธไม่ได้ว่า มัสก์คือคนที่กล้าลงทุนครั้งใหญ่กับบริษัทที่ครั้งหนึ่งเกือบล้มละลาย กล้าชนกับผู้ก่อตั้งและผู้บริหารเดิม ด้วยวิสัยทัศน์กับเป้าหมายที่ชัดเจน ทั้งหมดอยู่บนพื้นฐานของ ‘ความรู้จริง’ ในตัวเขา

    ที่สำคัญ มัสก์ไม่ได้พูดถึงแค่รถยนต์ไฟฟ้า แต่เขามองไปถึงอนาคตของมนุษยชาติ การพึ่งพาพลังงานสะอาด ไปจนถึงเรื่องของ AI เทสลาจึงเป็นมากกว่าแค่บริษัทยานยนต์ทั่วไป  

    ตัวตนของอีลอน มัสก์ ยังคงน่าจับตามอง เขาใช้แพลตฟอร์ม X เป็นช่องทางหลักในการสื่อสาร ไม่ว่าเขาจะโพสต์เรื่องอะไร ก็มีคนติดตามและแชร์เสมอ ภาพลักษณ์ของมัสก์มีทั้งด้านอัจฉริยะ นักสร้างมีมสายฮา ไปจนถึงคนตรงไปตรงมา ที่กล้าวิจารณ์สื่อ ซึ่งปฏิเสธไม่ได้ว่าบางครั้งก็อาจเสริมภาพลักษณ์ให้เทสลาเป็นบริษัทหัวก้าวหน้าในสายตาคนรุ่นใหม่

    กล่าวได้ว่า DNA ของมัสก์นั้นอยู่ในแทบทุกมิติของเทสลา ผู้คนพร้อมจะเสพ ‘ตัวตน’ ของมัสก์ ยิ่งกว่า ‘แบรนด์’ เทสลาด้วยซ้ำ นั่นทำให้เทสลามีพลังดึงดูดทางวัฒนธรรมยิ่งกว่าบริษัทไหนๆ 

    เมื่อเทสลาบินสูง มัสก์จึงดูเหมือนบินสูงยิ่งกว่า

    Apple แห่งวงการยานยนต์

    มีคนเคยกล่าวว่า Tesla คือ Apple แห่งวงการยานยนต์

    ทั้งสองคือบริษัทที่คิดเปลี่ยนโลก เปลี่ยนอนาคตด้วยนวัตกรรม แต่ใช้วิธีคนละแบบ 

    เทสลาใช้แนวทางที่เป็นเอกลักษณ์ในการสร้างตัวตนในตลาด แทนที่จะพยายามสร้างรถยนต์ที่มีราคาจับต้องได้ ซึ่งสามารถผลิตเป็นจำนวนมากและทำตลาดได้ บริษัทกลับใช้แนวทางที่ตรงกันข้าม โดยมุ่งเน้นไปที่การสร้างรถยนต์ที่น่าดึงดูดซึ่งจะสร้างความต้องการรถยนต์ไฟฟ้าแทน

    เทสลาแตกต่างจากบริษัทผลิตรถยนต์ทั่วไปตรงที่ทำลายแนวทางการตลาดแบบเดิม โดยพึ่งพาการบอกต่อแบบปากต่อปาก การมีส่วนร่วมบนโซเชียลมีเดีย และเรื่องราวของแบรนด์ที่แข็งแกร่ง ซึ่งเน้นที่ ‘นวัตกรรม’ และ ‘ความรับผิดชอบต่อสิ่งแวดล้อม’ เป็นหลัก

    นอกจากนี้ เทสลายังใช้การวิเคราะห์ฐานลูกค้าผ่านเกณฑ์การแบ่งกลุ่มต่างๆ จึงสามารถปรับแต่งผลิตภัณฑ์ กลยุทธ์การตลาด รวมไปถึงข้อความสื่อสารของแบรนด์โดยรวม เพื่อตอบสนองความต้องการและความชอบที่หลากหลายได้

    ตัวอย่างเช่น เทสลาจะมุ่งเป้าไปที่กลุ่มผู้บริโภคที่อายุน้อยและเชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยีเป็นหลัก โดยมีอายุระหว่าง 25-54 ปี เพราะประชากรกลุ่มนี้ ‘เปิดรับ’ การนำเทคโนโลยีใหม่ๆ มาใช้มากกว่า และเห็นคุณค่าของรถยนต์ไฟฟ้า ขณะที่รถยนต์แต่ละรุ่นก็ถูกวางกลยุทธ์ไปที่ตลาดแตกต่างกัน แต่ยังรักษาภาพลักษณ์ของแบรนด์ไว้ เช่น รถยนต์รุ่น Model S และ Model X ทำการตลาดในฐานะยานยนต์ระดับหรู ส่วนรุ่น Model 3 และ Model Y มุ่งเป้าไปที่ตลาดรายได้ปานกลางในวงกว้างกว่า

    ที่น่าสนใจอีกข้อ คือการที่เทสลาใช้รูปแบบธุรกิจแบบ D2C หรือการขายตรงถึงผู้บริโภค ซึ่งหมายความว่าเทสลาขายรถยนต์โดยตรงให้ลูกค้าผ่านช่องทางออนไลน์และศูนย์บริการของตนเอง โดยไม่ต้องผ่านตัวแทนจำหน่าย ทำให้สามารถควบคุมประสบการณ์ของลูกค้า สร้างความสัมพันธ์โดยตรงกับลูกค้า และลดต้นทุนได้ 

    ขณะเดียวกันก็ลงทุนสร้างสถานีชาร์จของตนเอง ช่วยเพิ่มความสะดวกสบายให้กับเจ้าของรถได้ โดยปัจจุบันเทสลามีสถานีชาร์จกว่า 50,000 แห่งทั่วโลก และกำลังขยายเพิ่ม โดยการชาร์จรถเพียง 15 นาที สามารถเดินทางได้ไกลถึง 200 ไมล์

    ในด้านยานยนต์ของเทสลา ก็ล้ำไปด้วยฟีเจอร์ที่ทำให้สินค้าแตกต่างจากรถยนต์ไฟฟ้าทั่วไปในตลาด และทำให้รถน่าสนใจ เช่น รถยนต์ทุกรุ่นจะมีระบบออโต้ไพลอตช่วยรถบังคับ เลี้ยว เร่งความเร็ว และเบรกโดยอัตโนมัติ ระบบทัชสกรีน ระบบกรองที่ป้องกันไม่ให้สารเคมีอันตรายเข้าไปในห้องโดยสารของรถ โหมด Plaid (Model S) สำหรับคนชอบความเร็ว ที่ทำให้รถมีสมรรถภาพเทียบเท่ากับบูกัตติหรือลัมโบร์กินี! ไปจนถึงฟังก์ชั่นสนุกๆ อย่าง Caraoke ฟีเจอร์ร้องเพลงในรถที่ได้รับความนิยมอย่างมาก เพียงแต่จะใช้งานฟีเจอร์นี้ได้ตอนจอดรถเท่านั้น หรือโหมด Dog ที่ทำให้เจ้าหมาสามารถอยู่ในรถ โดยที่เจ้าของสามารถ ‘ดู’ แบบเรียลไทม์และควบคุมอุณหภูมิในรถได้

    อย่างไรก็ดี แม้จะมีข้อได้เปรียบในตลาดรถไฟฟ้า แต่เทสลาเองก็ต้องเผชิญความท้าทายจากการแข่งขันที่เพิ่มขึ้นจากผู้ผลิตรถยนต์ทั้งแบบดั้งเดิมและบริษัทสตาร์ทอัพด้าน EV ที่เพิ่งเกิดขึ้น ซึ่งอาจส่งผลกระทบต่อส่วนแบ่งการตลาดและผลกำไรในระยะยาว

    แต่ด้วยผลงานจากมันสมองของมัสก์ นอกจากการเปลี่ยนแปลงอุตสาหกรรมรถยนต์ไฟฟ้าด้วยเทคโนโลยีอันล้ำสมัย เทสลาจึงเปรียบเสมือนอนาคตในความรู้สึกของผู้บริโภคด้วย เนื่องจากการใช้รถยนต์ของเทสลา ไม่ใช่แค่รถยนต์ไฟฟ้า แต่เป็นเรื่องของความรู้สึกว่าตนเองมีส่วนร่วมในการเปลี่ยนโลกได้ จึงได้รับการตอบรับจากผู้บริโภคที่ใส่ใจสิ่งแวดล้อม ขณะที่เทสลาก็ตอบสนองความต้องการที่เพิ่มขึ้นสำหรับตัวเลือกการขนส่งที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม โดยนำเสนอยานยนต์ไฟฟ้าเป็นทางเลือกแทนรถยนต์พลังงานน้ำมันแบบดั้งเดิม

    นอกจากผลิตภัณฑ์ที่แตกต่างจนทำให้คนรู้สึกว่า เทสลาไม่ใช่แค่ ‘รถยนต์ธรรมดา’ อย่างที่กล่าวไปว่า ‘แบรนด์’ เองก็ถูกขับเคลื่อนด้วยวิสัยทัศน์ของมัสก์ ที่ผูกกับความเป็นตัวตนของเขา จึงทำให้เทสลาเป็นรถไฟฟ้าแห่งอนาคต ที่แรง สวย เรียบหรู และทำให้ ‘ชุมชน’ คนรักเทสลานั้นแข็งแกร่งมาก

    นั่นเพราะผู้ใช้งานรู้สึกเชื่อมโยงกับ ‘พลัง’ ของแบรนด์ และรู้สึกว่าตนเอง ‘แตกต่าง’ และเป็นส่วนหนึ่งของ ‘สิ่งที่ยิ่งใหญ่มาก’

    จึงน่าจับตาว่า อนาคตของเทสลาและมัสก์จะพุ่งทะยานไปไกลได้ถึงขนาดไหน

    อ้างอิงข้อมูลจาก :

    การทำธุรกิจแบบมวยวัดของ ‘อาทิตย์ละเล่ม Bookshop’ ที่จัดหนังสือตามความชอบของคนอ่าน

    “ผมเริ่มต้นความฝันมาเปิดร้านหนังสือ จากการเป็นมวยวัดที่ต่อยสะเปะสะปะ แต่ทุกครั้งที่ผมต่อย ผมมองว่าผมจะต้องเป็นแชมป์ และผมอยากจะเป็นแชมป์โลกมวยวัดที่ไปต่อยบนเวทีสากลกับคนอื่นได้”

    ไม่ว่าคุณจะเป็นนักอ่านตัวยง คนที่เพิ่งเข้าวงการหนังสือ หรือแม้แต่คนที่ไม่คิดจะหยิบจับหนังสือมาเปิดอ่านสักหน้า เชื่อว่าน่าจะเห็นผู้ชายคนนี้ในฐานะคนที่ทำคลิปป้ายยาหนังสือจนเป็นไวรัลหลายๆ คลิป

    ยิ่งถ้าใครได้ไปงานมหกรรมหนังสือเดือนตุลาคมปี 2567 และงานสัปดาห์หนังสือครั้งล่าสุดที่จัดตอนสิ้นเดือนมีนาคมถึงเดือนเมษายนที่ผ่านมา ก็จะเห็นภาพเขายืนป้ายยาหนังสือ จนมีนักอ่านต่อแถวกันยาวเหยียด อยู่หน้าบูทที่ชื่อว่า ‘อาทิตย์ละเล่ม Bookshop

    ชายที่เราพูดถึงคือ อาทิตย์ ธรรมชาติ ผู้ก่อตั้งร้านอาทิตย์ละเล่ม Bookshop และเจ้าของช่อง ARTHIT Time ผู้ตัดสินใจลาออกจากงานประจำในวัย 40 ปีมาทำธุรกิจร้านหนังสือเป็นของตัวเอง

    ความโดดเด่นของอาทิตย์ละเล่ม Bookshop คือการ custom made by order จัดหนังสือตามความชอบของผู้อ่าน เพียงแค่บอกความต้องการ ยกตัวอย่างหนังสือที่เคยอ่านแล้วชอบ หนังที่เคยชม การ์ตูนที่เคยดู อาทิตย์และเหล่าบุ๊กเชฟก็พร้อมจะจัดเซตหนังสือแบบโอมากาเสะให้กับคุณ

    แต่ถึงอย่างนั้นไม่ว่าจะมองมุมไหน ร้านหนังสือก็ดูเป็นธุรกิจที่เต็มไปด้วยความเสี่ยง ทั้งค่า GP หรือค่าคอมมิชชั่นจากการขายหนังสือที่ไม่ได้มีมากนัก และยิ่งโดนบีบหนักในวันที่หลายร้านหันมาทำสงครามราคา ขายให้ถูกที่สุดเพื่อแย่งลูกค้า 

    ยิ่งเสี่ยงหนักถ้าวันใดวันหนึ่งสำนักพิมพ์ออกมาขายหนังสือเอง แล้วตั้งเกณฑ์ราคาที่พ่อค้าคนกลางสู้ไม่ไหว เราอาจเห็นร้านหนังสือหลายร้านปิดตัวลงไปก็เป็นได้

    ด้วยความน่าสนใจของอาทิตย์ละเล่ม Bookshop ประกอบกับความเสี่ยงของธุรกิจนี้ที่มีมากมาย ทำให้เราอยากพูดคุยกับอาทิตย์ถึงเบื้องหลังการทำธุรกิจที่เขาบอกว่าเป็นการทำแบบมวยวัด แต่ต่อยหมัดเข้าคางคู่ต่อสู้จนชนะน็อกมาได้ และถึงแม้การทำธุรกิจของเขาจะเสี่ยง แต่ก็ยอมเสี่ยงบนความเจ็บที่รับได้

    ถ้าพร้อมแล้วเตรียมโดนป้ายยาหนังสือไปพร้อมๆ กับการส่องหัวจิตหัวใจของคนทำร้านหนังสือกันผ่านคอลัมน์ Play Risk ในครั้งนี้กันได้เลย

    อะไรเป็นจุดเปลี่ยนที่ทำให้คุณตัดสินใจลาออกจากงานประจำมาทำธุรกิจในวัย 40 ปี

    เมื่อก่อนผมทำงานในบริษัทสื่อสิ่งพิมพ์ที่ใหญ่เป็นอันดับต้นๆ ของประเทศ มีความปลอดภัยในชีวิตและทรัพย์สิน มีความมั่นคง มีความอยู่ตัวทุกอย่างเลย แต่จุดเปลี่ยนแรกคือพอมานั่งมองแล้วมันก็เอ๊ะในใจ ไม่แน่ใจว่าสิ่งที่ทำอยู่มันใช่หรือไม่ใช่กันแน่

    จุดเปลี่ยนที่สองคือผมรู้สึกว่าตัวเองอยู่ตรงกลาง คือทำงานระดับ management ที่มองขึ้นไปข้างบนจะมี CEO หรือมีผู้บริหารระดับสูงกว่าที่เขามีความต้องการแบบหนึ่ง แล้วเราตามเขาไม่ทัน ในขณะเดียวกันพอมองลงมาถึงระดับปฏิบัติการหรือลูกน้องที่มาทีหลังเรา คนที่เราต้องคอยดูแลเขา เราก็รู้สึกเก่งสู้เขาไม่ได้ ด้วยเครื่องไม้เครื่องมือที่เขามาพร้อมกับความรู้ทางเทคโนโลยี แล้วพอผมอยู่ตรงกลางบางทีก็บริหารความกดดันได้ไม่สมบูรณ์แบบ ไม่สามารถกำหนด direction หรือชี้แนะได้อย่างทันท่วงที มันก็เลยยึกๆ ยักๆ อยู่แบบนั้น

    ผมเลยได้คำตอบว่ามันไม่น่าจะใช่จุดที่ผมอยู่ไปจนถึงวันเกษียณแน่ๆ ผมไม่ต้องการอยู่ในองค์กรแล้วคนรุ่นใหม่มองมารู้สึกว่า โอ้โห ไม่เห็นมีประโยชน์เลย แค่มาก่อน แค่แก่กว่าเท่านั้นเอง ถึงอยู่ในตำแหน่งที่สูงกว่าได้ ในขณะเดียวกันผมก็คิดว่ามันนิ่งเกินไป เกินกว่าที่เราจะใช้คำว่าเราสนุกกับการทำงาน

    ผมเลยทดลองอะไรใหม่ๆ อย่างการเปิดช่อง TikTok แนะนำหนังสือ ลองใช้เครื่องไม้เครื่องมือในแบบที่เป็นตัวเราเองมากที่สุด โดยที่ไม่ต้องมีเทคนิคอะไรมากมาย มันก็สนุกดี ผมก็ทำสม่ำเสมอ วันดีคืนดีก็ไปถึงจุดที่มีคนอยากลองซื้อหนังสือกับเรา

    ผมเลยทำร้านหนังสือออนไลน์เล่นๆ ในวันเสาร์-อาทิตย์ ให้คนมาสั่งซื้อหนังสือหลังไมค์กับเรา ก็มีคนตอบรับประมาณหนึ่งเลย ผมคิดว่าน่าจะลองมาทำแบบจริงจังดู ถ้าถามว่าเสี่ยงไหม ผมตอบเลยว่าเสี่ยง แต่ผมคำนวณแล้วว่ามีรายได้จากการทำช่องประมาณหนึ่ง มีรายได้จากร้านหนังสือออนไลน์ก๊อกแก๊กๆ อยู่ประมาณนี้นะ อาจจะยังไม่เยอะมาก แต่พอมีทั้ง 2 อันประกอบกัน ผมคิดว่าถ้าเจ๊ง ยังไงผมก็ไม่ตาย เจ็บก็เจ็บ ล้มก็ล้ม ไม่เป็นไร แต่ถ้าไม่ทำมันจะคาใจอยู่แบบนั้น

    ที่มาที่ไปของชื่อร้านอาทิตย์ละเล่ม Bookshop มาจากไหน

    ผมมักจะชวนผู้คนอ่านหนังสืออย่างน้อยอาทิตย์ละ 1 เล่มเป็นประจำอยู่แล้ว เพราะผมเชื่อว่ามันเป็นค่าเฉลี่ยที่คนทั่วไปจะอ่านหนังสือประมาณ 200-300 หน้าจบในระยะเวลาที่ไม่เดือดร้อนหรือลำบากมากนักก็คือ 1 สัปดาห์ เพราะทุกคนมีงานต้องทำหรือต้องเรียนหนังสือ ซึ่งผมทดสอบจากตัวเอง ก่อนนอนจะอ่านหนังสืออย่างน้อย 1 ชั่วโมง ก็จะได้ 30-50 หน้า เพราะฉะนั้น 1 สัปดาห์ก็จะได้ประมาณนั้นแหละ 200-300 หน้า

    ช่องที่ผมทำตอนแรกก็ใช้ชื่อว่าอาทิตย์ละเล่ม ผมชอบชื่อนี้นะ เพราะผสมทั้งชื่อเรา ผสมทั้งสิ่งที่หมายถึงช่วงเวลา 1 สัปดาห์ แล้วเราอามาทำเป็น weekly challenge ชวนคนอ่านหนังสือด้วย พอถึงเวลาอยากจะทำเป็นร้านหนังสือ ก็มีแค่ชื่อเดียวที่อยู่ในใจและอยากจะเอามาใช้

    แต่ถ้าย้อนเวลาไปอีก มันเชื่อมโยงกับประสบการณ์ของผมที่คุณพ่อมักจะบังคับผมอ่านหนังสืออาทิตย์ละ 1 เล่มอยู่แล้วตั้งแต่เด็ก แล้วเอามาเล่าให้เขาฟัง ซึ่งเป็นวิธีการที่ไม่ค่อยดีเท่าไหร่ เพราะเขาบังคับ แต่พอวันเวลาผ่านไปก็โชคดีที่เราเจอเรื่องที่เราชอบ นึกภาพง่ายๆ ว่าถ้าเล่มที่เขาอยากให้เราอ่าน เราไม่ชอบก็คงจะทำให้เราไม่ชอบการอ่านอย่างในทุกวันนี้ มันผสมกันหลายๆ อย่างก็เลยเป็นชื่ออาทิตย์ละเล่ม

    ถ้าให้คำนิยามของร้านอาทิตย์ละเล่ม Bookshop อยากนิยามว่าเป็นร้านหนังสือสไตล์ไหน

    ผมว่าร้านนี้เป็นเหมือนเพื่อน ต้องบอกก่อนว่าในตลาดหนังสือคนอ่านมีทางเลือกมากมายมหาศาล แค่เขาเสิร์ชชื่อหนังสือ 1 เล่ม เขาก็จะเจอตัวเลือกที่ตรงกับสิ่งที่เขากำลังมองหา บางร้านอาจจะโดดเด่นเรื่องราคาที่ถูกกว่า บางร้านอาจโดดเด่นเรื่องของแถมหรือสิทธิพิเศษของสมาชิก 

    ผมเชื่อว่าอาทิตย์ละเล่มไม่ใช่ตัวเลือกแรกๆ เมื่อวางอยู่ร่วมกับร้านหนังสืออื่นๆ แต่การที่ผมบอกว่าร้านเราเป็นเหมือนเพื่อน เพราะเรามีการ custom made by order ผมมั่นใจว่าหนังสือทุกเล่มที่อยู่ในร้านผมแนะนำได้ ผมมีทีมบุ๊กเชฟที่ custom หนังสือเพียงแค่คุณบอกรสนิยมหรือแนวทางที่คุณสนใจ เราก็น่าจะพอจัดหนังสือที่ตรงกับรสนิยมของคุณได้นะ 

    แม้กระทั่งว่าวันนี้คุณไม่เคยอ่านหนังสือมาก่อนเลยหรืออ่านน้อยมาก อยากจะวนกลับมาอ่านอีกครั้ง แค่คุณยกตัวอย่างซีรีส์ ภาพยนตร์ การ์ตูน หรือความบันเทิงอะไรก็ตามที่คุณเคยเสพ เราก็จะพยายามทำการบ้านประกอบนั่นประกอบนี่ มาไว้เลือกหนังสือที่คิดว่าคุณจะชอบ

    ผมใช้จุดนี้เป็นจุดสำคัญเพื่อสื่อสารกับคนอ่านว่าถ้าวันนี้คุณนึกไม่ออกว่าจะอ่านเรื่องอะไร หรือถ้าคุณต้องการคนคุยด้วยเกี่ยวกับเรื่องหนังสือ เราทำหน้าที่นั้นให้คุณได้นะ

    คุณได้ไอเดียในการทำจัดหนังสือ custom made by order แบบโอมากาเสะมาจากไหน

    วันหนึ่งมีน้องคนหนึ่งเขาอยากสนับสนุนร้านของผม แต่เขาอ่านหนังสือมาเยอะประมาณหนึ่งแล้ว ก็ไม่รู้ว่าจะสนับสนุนอะไรในร้านเราดี เขาก็เลยบอกผมว่าพี่อาทิตย์ หนูมีงบ 1,000 บาท แล้วแต่พี่จะจัดหนังสือมาให้เลย ผมรู้สึกว่ามันน่าสนุกดี แล้วก็ตั้งกล้องถ่ายตอนจัดหนังสือให้น้องเขา เอาคลิปนี้ไปลงในช่อง คนดูก็สนใจ แล้วหลังไมค์มาให้เราจัดหนังสือให้อีก ตอนนั้นผมยังมองไม่เห็นโอกาสหรือความเป็นไปได้ที่จะต่อยอดจากสิ่งนี้

    จนวันหนึ่งมีน้องอีกคนทัก inbox เข้ามา เขียนมายาวมาก เขาบอกว่าขอบคุณมากเลยที่เป็นแรงบันดาลใจให้เขาเริ่มต้นอ่านหนังสือ หนังสือที่พี่แนะนำบางเล่มมันช่วยให้เขาผ่านช่วงระยะเวลาเลวร้ายได้ หนูก็อยากให้พี่จัดหนังสือให้เหมือนกัน แต่หนูยังเรียนหนังสืออยู่ ขอแค่เล่มเดียวได้ไหม เดี๋ยวโอนไปให้ 300 บาท ผมรู้สึกดีใจมากที่คนอ่านให้โอกาสเราได้ทำสิ่งนี้

    การ custom made by order หรือที่เราเรียกสิ่งนี้ว่าโอมากาเสะ กลายเป็นผลิตภัณฑ์ที่แข็งแกร่งที่สุดของร้านเรา เมื่อก่อนเราจัดหนังสือ 4 เล่ม 1,000 ตอนนี้มันเป็น 4 เล่ม 1,200 บาท แล้วก็จากเมื่อก่อนที่น้องเขาโอนมา 300 ตอนนี้ก็ขอขยับขึ้นนิดหน่อยเพื่อให้ร้านอยู่ได้ กลายเป็น 1 เล่ม 350 บาท

    วิธีจัดหนังสือของเราก็คือจะให้คนอ่านบอกสิ่งที่เขาต้องการให้เรา เช่น ต้องการหนังสือที่อ่านจบแล้วซึมเป็นส้วม อาจจะเป็นเรื่องความรัก ความสัมพันธ์ เรื่องครอบครัว เรื่องสัตว์เลี้ยง ยิ่งถ้าโจทย์ของคุณชัด เราก็มีโอกาสที่จะหยิบหนังสือที่ตรงกับโจทย์ได้แม่นยำ และถ้าถามว่าการหยิบหนังสือเหล่านั้นมาจากไหน ก็มาจากประสบการณ์การอ่านของพวกเรา

    แน่นอนแหละว่าเราไม่ได้อ่านหนังสือทุกเล่มในโลกหรอก แต่เรามีน้องๆ บุ๊กเชฟอยู่จำนวนหนึ่ง ที่ต่างคนต่างอ่านตามความนิยมของตัวเอง และมีหลายครั้งเลยที่ต่อให้คุณอยากให้ผมหยิบหนังสือให้ตามโจทย์ ผมก็จะหันไปปรึกษาบุ๊กเชฟคนอื่นเหมือนกัน

    แต่โดยธรรมชาติแล้วการอ่านหนังสือก็เป็นเรื่องรสนิยมหรือเรื่องตามความชอบ ก็มีโอกาสที่จะหยิบผิดพลาดไม่ตรงกับสิ่งที่เขากำลังมองหาได้ บางทีอาจจะเกิดจากโจทย์ที่ไม่ชัดเจนพอ บางทีอาจจะเกิดจากประสบการณ์ของบุ๊กเชฟที่ไม่เพียงพอ บางทีอาจจะเกิดจากว่าหนังสือในร้านไม่ได้มีสิ่งนั้น แต่คุณบอกเราได้นะ เราขอโอกาสแก้ตัวแล้วเลือกเล่มใหม่ให้คุณอีกครั้ง แต่ถ้าผลิตภัณฑ์โอมากาเสะไม่เหมาะกับคุณจริงๆ เราก็มีผลิตภัณฑ์อื่นด้วย หรือแค่มาพูดคุยกันแล้วซื้อหนังสือปกติก็ได้

    ผลิตภัณฑ์อื่นนอกจากโอมากาเสะที่คุณพูดถึงคืออะไร และมีหน้าตาเป็นยังไง

    ในงานสัปดาห์หนังสือครั้งล่าสุดเราเปิดตัวผลิตภัณฑ์ที่ชื่อว่าเบนโตะ เราจัด category ของหนังสือให้หลากหลายและรวมที่สุดของหนังสือในกลุ่มนั้นที่เขากำลังมองหาไว้ด้วยกัน เช่น ถ้าน้องๆ อยากอ่านงานสืบสวนมือใหม่ เราก็รวมงานสืบสวนมือใหม่ที่ดีที่สุดจำนวน 9 เล่ม มา custom ใส่กล่องให้คุณ 3 เล่ม

    แต่พูดตรงๆ ว่าหลังจากลองขายมาทั้งในงานหนังสือขนาดใหญ่และงานเล็กๆ อาจจะเป็นผลิตภัณฑ์ที่เราต้องกลับไปทำการบ้านอีกเยอะเลย เพราะเมื่อเทียบกับโอมากาเสะก็ยังอยู่ในระดับที่กระแสตอบรับไม่ดีเท่าไหร่ มีจุดอ่อนพอสมควร มีทั้งกลุ่มคนที่อ่านบางเล่มในเซตนั้นมาแล้วกลัวซ้ำ มีทั้งกลุ่มคนที่อยากได้ custom แบบพูดคุยกันมากกว่าแบบที่จัดเซตมาแล้ว 

    หลังจากนี้เราอาจจะเจอวิธีการขายเบนโตะที่เหมาะสมมากขึ้น หรือถ้าวันหนึ่งผลิตภัณฑ์นี้ไม่ใช่ เราก็พร้อมที่จะเปลี่ยน

    ย้อนกลับไป หนังสือเล่มแรกที่คุณนำมาขายคือเรื่องอะไร และในช่วงนั้นคุณเริ่มขายหนังสือยังไง

    หนังสือเล่มแรกที่ผมขายคือ กาสักอังก์ฆาต ซึ่งผมเห็นหน้าหนังของเขา เห็นความสนุกของเขา แต่แปลกใจว่าทำไมหนังสือเล่มนี้ถึงไม่ฮิต ตอนแรกที่วางขายในงานสัปดาห์หนังสือแห่งชาติในเดือนมีนาคม 2567 ก็ขายได้ประมาณหนึ่ง 

    แต่ผมรู้สึกว่ามันน่าจะไปได้ไกลกว่านี้เลยเอามารีวิวในช่อง ซึ่งเราก็สะสมคนที่มีรสนิยมเดียวกันเอาไว้กลุ่มหนึ่ง พูดง่ายๆ ว่าเวลาเราอ่านหนังสือด้วยกันกับแก๊งที่เขาเรียกกันว่าชาวหนอนหนังสือ เขาก็จะรู้สึกว่าสนุกจัง ตรงกับรสนิยมเขาจัง พอรีวิวไปรีวิวมาคนมักจะพูดเป็นเสียงเดียวกันว่าอยากให้พี่อาทิตย์ติดตะกร้าในคลิป TikTok หลังจากฟังรีวิวเขาจะได้ซื้อได้

    @arthittime

    ใครไม่ได้ไปงานหนังสือแต่อยากลองโอมากาเสะเชิญทางนี้ครับ สะดวก ว่องไว ได้ตามใจสั่ง จัดเลยครับ #อ่านตามtiktok #bkkbooktok #อาทิตย์ละเล่ม

    ♬ เสียงต้นฉบับ – ARTHIT Time – ARTHIT Time

    เราทำมาสักระยะ จนรู้ว่าถ้าติดตะกร้าปุ๊บ แพลตฟอร์มพวกนี้ไม่ชอบ เขาต้องการให้เรา boost post หรือต้องการให้เราทำอะไรที่เสียเงินให้เขาบ้างซึ่งผมก็แบบขี้เหนียว ไม่ค่อยอยากทำอะไรยุ่งขนาดนั้น เลยเอาเป็นว่าถ้าเกิดคุณชอบหนังสือที่ผมรีวิวแล้วอยากซื้อ คุณทักหลังไมค์ผมมาได้ไหม

    ผมรู้จักกับผู้เขียนกาสักอังก์ฆาตและเจ้าของสำนักพิมพ์อยู่แล้ว ก็บอกเขาว่าขอเอามาขายด้วยได้ไหม ปรากฏว่าลงขายเสร็จก็มีคนทักมาสั่งซื้อเลย แล้วก็หมด 20 เล่มแรกทันที ก็เลยลองขยายเป็น 40 เล่ม เป็น 60 เล่ม จนเขามาส่งไม่ทัน ผมต้องขับรถไปขนเองถึงโรงงานเป็นร้อยเล่มก็ขายหมด

    ตอนนั้นเรายังไม่ชัวร์ขนาดที่ว่าอันนี้เป็นธุรกิจได้นะ คิดแค่ว่าถ้าเป็นหนังสือที่คนอาจจะหาช่องทางในการซื้อยากสักหน่อย ไม่ได้อยู่ตามร้านเชลฟ์สโตร์หรือว่าช่องทางที่เขาซื้อตามปกติ การที่เขาดูรีวิวจากเรา แล้วเขาซื้อจากเราได้เลย น่าจะเป็นรูปแบบหนึ่งที่ทำให้ช่องเรามีรายได้เพิ่มเติมนอกเหนือจากสปอนเซอร์ได้ ในช่วงแรกก็เลยขายออนไลน์แบบนี้

    ทุกวันนี้ร้านคุณมีหนังสือแนวไหนบ้าง และมีวิธีการเลือกหนังสือที่จะมาขายในร้านยังไง

    ผมเลือกตามรสนิยมของตัวเอง เป็นหนังสือที่ผมอ่านและเป็นหนังสือที่ผมคิดว่าจะอ่าน รวมถึงเป็นหนังสือที่น้องๆ บุ๊กเชฟอ่านด้วย เพราะพอเป็นหนังสือที่เราอ่าน เราสามารถแนะนำได้ว่าเล่มนี้ตรงกับสิ่งที่เขากำลังมองหา

    อีกกลุ่มหนึ่งคือหนังสือที่ผมคิดว่าจะอ่าน เมื่อเราทำการบ้านจากหน้าปกและเรื่องย่อ เรายังไม่รู้ว่าดีหรือไม่ดี จบแบบอิมแพกต์หรือไม่อิมแพกต์ เรารู้แค่ว่าตัวเราอยากอ่าน เพราะฉะนั้นเราก็ชวนเขาอ่านไปพร้อมกัน นี่เป็นวิธีคัดสรรหนังสือเข้าร้านของผม

    ส่วนใหญ่จะเป็นงานกลุ่มวรรณกรรมหรือเรื่องแต่ง เป็นรสนิยมความชอบของพวกเรา ซึ่งไม่ได้บอกว่ามันดีกว่างานประเภทอื่นนะ เพียงแต่เราชอบอ่านงานที่ให้อารมณ์เหมือนกำลังแกะกล่องที่ถูกห่อด้วยกระดาษเลเยอร์ต่างๆ เราไม่รู้เลยว่าเมื่อเราแกะชั้นนั้นชั้นนี้ของกระดาษออกไปแล้ว เราจะเจออะไรที่แอบซ่อนอยู่ในกล่อง คน 10 คนอ่านหนังสือเล่มเดียวกันอาจจะถอดออกมาแล้วเห็นไม่เหมือนกันก็ได้ หรืออาจจะเบื่อกลางทาง แล้วแกะไปแค่เลเยอร์ที่ 3 แล้ววางทิ้งไว้ก็ได้ เพราะว่าวรรณกรรมมันทำงานกับอารมณ์คนแบบนั้น

    แต่ในขณะเดียวกัน งานกลุ่ม non-fiction สำหรับผมมันเป็นเหมือนเครื่องมือ วันนี้เราอยากรู้เรื่องอะไร เราก็จะได้อ่านเรื่องราวแบบนั้น เราอยากจะเป็นคนที่ productive มากขึ้น เราก็ซื้อหนังสือเกี่ยวกับ productive เราอยากจะเป็นคนที่รักตัวเองมากขึ้น เราก็ซื้อหนังสือเกี่ยวกับการรักตัวเอง มันเหมือนเครื่องมือที่เราเอามาแก้ บางสิ่งบางอย่างที่ตัวเรากำลังมองหา ถ้าถามว่ามันดีไหม มันดีแน่นอน

    เพียงแต่ว่ารสนิยมเรา เราเป็นคนค่อยๆ มอง ค่อยๆ เห็น ค่อยๆ พาสิ่งต่างๆ เข้ามาจนเจอว่าหนังสือเล่มนี้มันทำงานทางอารมณ์กับเราจัง เราได้ประเด็นนี้โดยที่เราไม่ได้รู้ตัว เรารู้สึกกับตัวละครนี้โดยที่เราไม่ได้ทำการบ้านหรือเตรียมตัวมาก่อนว่าเราจะรู้สึกกับตัวละครแบบนี้ นี่คือศักยภาพของเรื่องแต่งที่ผมมองหา และในร้านของผม 95% เป็นหนังสือกลุ่มนี้

    จากตอนแรกที่ขายออนไลน์มาสู่การออกบูทในงานอีเวนต์ต่างๆ ได้ยังไง

    ผมคิดว่าเราไม่ควรแค่ออกจากงานประจำมาทำช่อง ออกมาทำร้านของตัวเอง แล้วก็ปล่อยให้มันไหลไปแล้วแต่อารมณ์ ผมเริ่มเปิดบริษัทจริงจังในเดือนสิงหาคม หมุดหมายที่ใกล้ที่สุดก็คืองานมหกรรมหนังสือเดือนตุลาคม เพราะผมเป็นคนที่ยืนป้ายยาหนังสือมา 20 ปีแล้ว ไม่ว่าผมจะอยู่ในบริบทไหน เราจะเป็นเด็กพาร์ตไทม์กินค่าแรงชั่วโมงละ 25 บาท หรือตอนที่เป็น บ.ก.อยู่บันลือบุ๊คส์เมื่อก่อน เราก็ยังชอบการไปยืนขายหนังสืออยู่ดี

    เพราะฉะนั้นสิ่งที่ดีที่สุดสำหรับการเปิดบริษัทแบบนี้ เราก็อยากลองเอาประสบการณ์ที่ไปยืนขายแบบนั้นมาลองทำเองดู โดยที่ไม่รู้เลยว่าค่าบูทเท่าไหร่ ต้องเป็นสมาชิกสมาคมผู้จัดพิมพ์ฯ ก่อนหรือเปล่า ต้องมีระบบจัดการหนังสือยังไง เพราะที่ผ่านมาเราก็แค่ทำตามที่คนอื่นบอกให้ทำ กับสั่งให้คนอื่นไปทำอย่างที่ควรจะทำ แต่ไม่เคยทำเองทั้งหมดแบบนี้

    ตอนนั้นเผอิญเจอกับน้องคนหนึ่งที่ปัจจุบันเขามาทำงานเป็นผู้จัดการของบริษัทผมนี่แหละ น้องเขาก็บอกว่าพี่ยังไปงานใหญ่ขนาดนั้นไม่ได้นะ เพราะถ้าเราไปแบบไม่รู้อะไรเลยน่าจะเจ๊งมากกว่า เราก็เลยไปลองทดสอบด้วยการหาอีเวนต์ขนาดเล็ก ที่จะทำให้เรารู้ระบบการจัดการในการออกบูท รู้วิธีการบริหารสต็อก รู้การโปรโมต ประชาสัมพันธ์ การเตรียมตัว การขาย การทำโปรโมชั่นต่างๆ

    เราไปเจองานที่ชื่อว่า Metro Art Book fair ค่าเช่าบูทประมาณ 2,000 กว่าบาท งานจัด 10 กว่าวัน เฉลี่ยแล้ววันหนึ่งไม่ถึง 200 บาท คิดว่าเงินแค่นี้ก็ไม่น่าจะเจ็บตัวหนัก ไม่น่าจะเจ๊งหรอก ถ้าคิดแบบแย่ที่สุดก็คือไม่มีลูกค้า ซึ่งเท่าที่ผมประเมินไม่น่าจะมีลูกค้าด้วย เพราะว่าเราเคยเดินผ่านสถานที่นี้แล้ว มันเป็นการตั้งบูทอยู่กลางทางเดิน MRT ที่คนผ่านไปผ่านมาเขาก็ไม่ได้สนใจอะไร

    ตอนนั้นคิดแค่ว่าเราเปิดบริษัทใหม่ ไม่มีออฟฟิศ ถ้าจ่ายค่าเช่าไม่เกินวันละ 200 บาท มานั่งทำงานใจกลางกรุงเทพมหานครกันสองคนก็คุ้มนะ ถ้าไม่มีคนซื้อหนังสือก็ไม่เป็นไร แต่ปรากฏว่าเราโชคดีกว่านั้น พอโปรโมตออนไลน์ไปคนที่เขาติดตามเราก็มาให้กำลังใจ มาแสดงตัวตนให้รู้ว่าเขาสนับสนุนเราอยู่นะ เราก็เลยได้เงินทุนมาจำนวนหนึ่งจากการออกบูทในครั้งนั้น แล้วก็ได้รู้ว่าการออกบูทเขาทำงานกันยังไง

    คุณหยิบประสบการณ์นั้นมาปรับใช้กับการออกบูทในงานมหกรรมหนังสือยังไง

    เวลาคนอยากให้ผมเล่าถึงบทเรียนหรือสิ่งที่ตัวเองใช้เริ่มต้นในการทำธุรกิจ อย่างการไปออกบูทที่งานมหกรรมหนังสือ ผมก็จะเขิน เพราะเวลาเราพูดถึงความเก่งของคน เวลาเราพูดถึงสิ่งที่ประสบความสำเร็จ เราจะพูดได้ว่าเขาเก่งหรือมีความสามารถก็ต่อเมื่อเขาจัดการวางแผนมาอย่างเป็นระบบ ระเบียบ และมีที่มาที่ไป แต่ของผมมันมั่ว มันมีแต่ความพยายาม มีแต่ความอยากที่จะไปถึงเป้าหมาย โดยที่ไม่รู้ว่าจะไปถึงได้ยังไง

    ยังดีที่การออกบูทครั้งแรกทำให้เรามีเงินทุน และมีประสบการณ์มาติดต่อประสานงานกับคู่ค้าที่ใหญ่ แล้วก็มีแต่คนหาว่าเราบ้า เพราะว่าเราใช้พื้นที่ในงานหนังสือถึง 2 บูท แต่ผมมองว่าอาวุธหลักของผมคือองค์ความรู้ ผมไม่สามารถป้ายยาคนบนพื้นที่แค่ 1 บูทได้

    เรามีหนังสือล้นบูทเลย ซึ่งทุกวันนี้ก็ยังเป็นความผิดตรงที่เราบริหารสต็อกไม่เป็น มีอุปสรรคต่างๆ เกิดขึ้นระหว่างทาง เราไม่ได้เตรียมใจว่าจะเจอกับปัญหาพวกนี้ ทั้งๆ ที่ไม่ใช่ความผิดของเรา มีสำนักพิมพ์บางแห่งอยู่ดีๆ ก็หยุดส่งหนังสือให้เรากลางงาน มีสินค้าหาย มีน้องๆ บุ๊กเชฟไม่ได้กินข้าว

    ผมเองก็ป่วย เพราะยืนป้ายยาหนังสือจนขาแทบไม่รู้สึกอะไรแล้ว นอนตี 3 ตี 4 ตื่น 7 โมงเช้าทุกวัน งานครั้งนั้นผมไม่กล้าพูดว่ามันคือความเก่งหรือสิ่งที่จะมาแชร์อย่างภาคภูมิใจ เพราะว่ามันเต็มไปด้วยมวยวัด ที่ต่อยสะเปะสะปะไปหมด โชคดีที่ตอนนั้นดันต่อยเข้าคาง แล้วมันได้ผล มีคนที่ติดตามแล้วมาหาเราค่อนข้างเยอะ

    การต่อยแบบมวดวัดในครั้งนั้นสอนบทเรียนอะไรให้กับคุณ

    งานมหกรรมหนังสือครั้งนั้นผมเรียกว่ามันเป็นความฟลุก เพราะมีครั้งหนึ่งที่เพื่อนผมที่อยู่ในวงการหนังสือด้วยกันมากระซิบว่าเขาได้ยินคำพูดของคนคนหนึ่ง แต่ไม่กล้าบอกผมระหว่างงาน เพราะกลัวผมจะเสียใจ คนนั้นเขาบอกว่า ไอ้เนี่ยน่ะเหรอ มันฟลุก ครั้งหน้าเดี๋ยวเจอของจริงจะรู้ว่าเป็นยังไง ผมก็บอกว่าขอบคุณมากเลยที่ไม่บอกระหว่างงาน ไม่งั้นคงใจเสียแน่เลย

    แต่พอมานั่งคิดทบทวนสิ่งที่คนนั้นพูด ผมก็คิดว่ามันใช่ มันมีความเป็นมวยวัดที่ต่อยมั่วๆ เต็มไปหมด ถึงแม้ตัวผมเองจะมีประสบการณ์ แต่พอถึงเวลาที่เข้าขั้นวิกฤต กลับเอามาใช้ไม่ได้ เพราะว่าเรามีงานหลายส่วนที่ต้องรับผิดชอบ ทั้งลูกค้าที่อยู่หน้าร้าน คู่ค้าที่เราจะต้องดีลงาน การโปรโมต งานตึงมือมาก แต่ในขณะเดียวกันเรามีพาร์ตเนอร์อย่างผู้จัดการของบริษัทของผม น้องเขามีทักษะของคนรุ่นใหม่ที่เอามาเติมเต็มกัน

    ถึงแม้ครั้งนี้มันจะฟลุก แต่เราเรียนรู้จากความฟลุก ความเป็นมวยวัด ความต่อยสะเปะสะปะพวกนี้ เอามาทำให้ครั้งถัดๆ ไปมันไม่มั่ว แล้วเรากลับพบว่าสิ่งหนึ่งที่เป็นจุดเด่นบนความไม่ตั้งใจ ก็คือความเป็นมวยวัดนี้ทำให้เราไม่ติดกรอบอะไรเลย เราสามารถแก้ปัญหาบางเรื่องได้ โดยที่ถ้าเป็นผมในเวอร์ชั่นที่ทำงานบริหารอยู่บริษัทขนาดใหญ่ก่อนหน้านี้ ผมจะไม่ตัดสินใจแบบนี้

    แต่พอยืดหยุ่นแล้วเราไม่มีกรอบ เรารู้แต่ว่าเราต้องทำสิ่งนี้ให้ผ่านไปให้ได้ เราเลยตัดสินใจแบบนี้ได้ ยกตัวอย่างเช่น คู่ค้าบางเจ้าเขาตั้งเป้าว่าถ้าทำยอดถึงระดับหนึ่ง เราสามารถได้ GP หรือค่าคอมมิชชั่นเพิ่ม เขาจะให้ benefit เราเพิ่ม แต่ถึงเวลาจริงจากที่เราจะได้ GP ตามสัญญา กลายเป็นเครดิตในการซื้อครั้งถัดไป

    ถ้าเกิดเหตุการณ์แบบนี้ในองค์กรที่มีรูปแบบการทำงานชัดเจนในแบบที่ผมเคยอยู่ ก็จะต้องเอาหลักฐานงัดมาสู้ว่าบริษัทเสียหายอย่างนั้นอย่างนี้ มีอะไรบ้างที่ดำเนินการต่อได้ แต่พอมาทำธุรกิจของตัวเอง ผมพบว่าเราช่างมันได้ คือมันมีความเสียหายในความไม่ตรงไปตรงมา แล้วครั้งหน้าเราอย่าทำอะไรให้เกิดช่องโหว่แบบนี้อีก แล้วเราเอาเวลาไปทำงานกับคนที่เขามีรูปแบบการทำงานที่เป็นมืออาชีพมากกว่านี้ดีกว่า

    หลังออกบูทที่งานสัปดาห์หนังสือครั้งล่าสุด คุณยังคิดว่าเป็นความฟลุกอยู่ไหม 

    ผมคิดว่ามันเคยฟลุก แต่งานสัปดาห์หนังสือครั้งล่าสุดที่จัดตอนสิ้นเดือนมีนาคมถึงเดือนเมษายน มันเต็มไปด้วยการนำสิ่งที่เคยผิดพลาดมาเป็นแกนหลักในการทำงาน ทุกวันนี้เราบริหารสต็อกได้ดีขึ้นมากๆ ครั้งที่แล้วในงานมหกรรมหนังสือ ของเรากองเหมือนภูเขา ถ้าสมมติตอนนั้นเกิดแผ่นดินไหวเหมือนที่เกิดตอนเดือนมีนาคม คนในบูทคงจะตาย เพราะว่ากองหนังสือล้มมาทับ แต่ครั้งที่ผ่านมามันไม่ใช่แบบนี้แล้ว

    เราเคยมั่วจนน้องๆ ไม่ได้กินข้าว แต่ครั้งนี้น้องๆ ได้กินตรงตามเวลา เราเคยมั่วจนมีคนยืนออเต็มหน้าบูทเรา จนกีดขวางการจราจรของผู้คนที่ผ่านไปผ่านมา แต่ครั้งนี้เรามีระบบบอกคิว บอกแถวที่ชัดเจน เราเก็บประสบการณ์ที่ผ่านมาแล้วมาทำงานอย่างเป็นแบบแผน เราวางแผนงานอย่างเป็นรูปธรรมมากขึ้น และเราจะไม่กลับไปต่อยมวยวัดมั่วแบบเดิม ถ้าในอนาคตมีครั้งไหนที่ต้องมั่วอีก ก็จะเป็นความมั่วที่เป็นรูปเป็นร่างมากกว่าเดิม

    คิดว่าความเสี่ยงในการทำร้านหนังสืออิสระคืออะไร และคุณมีวิธีการบริหารความเสี่ยงนั้นยังไง

    ผมว่าต่อให้มองจากข้างนอกก็คงรู้อยู่แล้วว่าร้านหนังสือมีความเสี่ยงเยอะแน่ๆ แต่ถ้าพูดจากคนข้างในเอง positioning ของร้านอาทิตย์ละเล่ม Bookshop เราคือพ่อค้าคนกลางที่รับหนังสือมาจากสำนักพิมพ์ต่างๆ แล้วนำเสนอสื่อสารขายให้กับคนอ่าน เพราะฉะนั้นสิ่งที่เป็นความเสี่ยงที่สุดสำหรับพ่อค้าคนกลางก็คือค่า GP เป็นค่าส่วนแบ่งหรือค่าคอมมิชชั่นที่สำนักพิมพ์จัดสรรมาให้เรา ถ้าเรารักษา GP เอาไว้ได้เยอะ หรือต่อรอง GP ได้เยอะ หมายความว่าเราก็จะได้กำไรเยอะด้วย

    แต่แน่นอนว่าในตลาดนี้ สำนักพิมพ์ขายเองก็ได้ หรือแม้กระทั่งพ่อค้าคนกลางแบบผม ส่วนใหญ่มักเลือกเล่นในตลาดราคา เลือกให้ส่วนลดที่สูงที่สุด ในผลิตภัณฑ์เดียวกันแล้วมีทางเลือกอีกเป็นสิบร้าน ซื้อจากสำนักพิมพ์โดยตรงก็ได้ นั่นหมายความว่าถ้าที่ไหนให้ส่วนลดสูงสุด ก็มีโอกาสได้ลูกค้าไปทั้งหมด ทำให้ค่า GP ที่มันบางมากๆ อยู่แล้วก็ถูกบีบซะจนแทบจะไม่เหลืออะไร เพื่อที่จะกวาดต่อยอดคนอ่านจำนวนมาก

    ร้านผมถือว่าราคาแพงกว่าราคามาตรฐานของตลาด แต่ผมไม่เคยขายเกินราคาปก เวลาอยู่ในงานหนังสือผมลดขั้นต่ำ 10% ถ้าซื้อ 4 เล่มขึ้นไปลด 15% ซึ่งก็ยังเป็นราคาที่แพงกว่าเจ้าอื่นอยู่ดี ความเสี่ยงก็คือว่าถ้าลูกค้าไม่เห็นว่าสิ่งที่ผมทำเป็น value ไม่เห็นว่ามันตอบสนองความต้องการบางสิ่งบางอย่างได้ ถ้าเขาแค่ต้องการของที่ถูกที่สุด ในระยะยาวร้านเราจะอยู่ไม่ได้ 

    เพราะฉะนั้นเราจะต้องหารูปแบบการขายหรือนำเสนออื่นๆ ที่ทำให้ตัวเรายังทำอยู่ได้ คนอ่านยังแฮปปี้ ไม่ทำให้ธุรกิจของตัวเองโดนลิดรอน และไม่ทำให้ตลาดพัง ตอนนี้ผมเน้นไปที่การออกงานอีเวนต์ ไปเจอคนอ่านตามงานหนังสือและตามงานที่ต่างจังหวัด

    ความเสี่ยงอีกอย่างคือเราไม่มีออริจินอลคอนเทนต์ของตัวเอง หมายความว่าถ้าสำนักพิมพ์เขาเจอคนอ่านของตัวเอง ก็สามารถนำเสนอสินค้าของเขาได้โดยตรง แล้วก็ควบคุมกลไกราคาได้ กำหนดของพรีเมียม หรือแม้กระทั่งบริหารความสัมพันธ์ในระบบสมาชิกอะไรต่างๆ ได้

    ผมจึงต้องหาออริจินอลคอนเทนต์ของตัวเองบ้าง โดยอาศัยประสบการณ์ที่ตัวเองเคยทำหนังสือมา วางแผนไว้ว่าในอนาคตอยากเปิดสำนักพิมพ์เป็นของตัวเอง และน่าจะทำหนังสือที่ตรงตามรสนิยมของเรา ซึ่งก็จะไม่แตกต่างจากหนังสือที่ปรากฏอยู่ในร้านอาทิตย์ละเล่ม Bookshop ของเราสักเท่าไหร่

    เพราะเราเชื่อว่าเวลาสื่อสารออกไป เราจะพูดได้อย่างเต็มปากบนความถนัดของเรา เรารู้ว่าคนอ่านของเราคือใคร เพียงแต่เราสลับจากการเป็นคนขายอย่างเดียว มาผลิตและขายไปคู่ๆ กัน ผมว่าสองสิ่งนี้เป็นสิ่งที่เอื้ออำนวย ส่งเสริมธุรกิจเราไปพร้อมๆ กัน

    การทำธุรกิจสไตล์ของคุณคิดว่าเป็นคนที่ยอมเสี่ยงหรือชอบเพลย์เซฟมากกว่ากัน

    ย้อนกลับไปก่อนเริ่มทำธุรกิจ ผมตอบได้แบบร้อยเปอร์เซ็นต์ว่าผมเป็นสายเสี่ยง เรามีความสุขที่ได้ลองผิดลองถูก แล้วเราก็ถอดประสบการณ์มา แล้วก็อย่าทำซ้ำเหมือนเดิมอีก ตอนนั้นเรารู้สึกว่าเรามีความปลอดภัยในชีวิตประมาณหนึ่ง จากที่ทำงานประจำทำให้เราเชื่อว่าเราเสี่ยงได้

    แต่พอมาทำธุรกิจของตัวเอง ผมมีความกลัวเต็มไปหมด กลัวจะเจ๊ง กลัวว่าจะขาดทุน กลัวว่าบริษัทจะล้ม ความรู้สึกนี้มันมาพร้อมกับภาระหน้าที่ความรับผิดชอบที่มากขึ้น แม้กระทั่งบอกว่าเป็นความเสี่ยง ก็ยังเป็นความเสี่ยงบนความเจ็บที่รับได้ ไม่น่าจะมีครั้งไหนที่ผมเทหมดหน้าตัก แบบทุบหม้อข้าวทิ้ง ถ้าถามว่าวันนี้ต้องตัดสินใจทำอะไรที่เสี่ยงมากๆ เพื่อผลตอบแทนมหาศาลกว่านี้ ผมจะตอบว่าผมอาจจะไม่ทำ ผมเสี่ยงได้แค่ประมาณนี้

    แต่ผมยังมีมุมที่เสี่ยงบางมุมอยู่ อย่างช่วงที่ผมไปออกอีเวนต์ตามต่างจังหวัด ถ้าเทียบสเกลกับงานหนังสือใหญ่แล้ว มันแตกต่างกันเยอะมาก อาจจะเสี่ยงในเรื่องของยอดขาย แต่สิ่งที่ผมคาดหวังคืออยากเห็นว่าคนอ่านของเราตามต่างจังหวัดหรือตามภูมิภาคต่างๆ นั้นมีตัวตนอยู่จริงหรือไม่ หรือเป็นเพียงแค่ตัวเลขที่ปรากฏอยู่ในโซเชียลมีเดียที่เขากดติดตามเราเท่านั้น

    แล้วถ้าดูในหลังบ้าน TikTok หลังบ้าน Instagram เราจะเห็นว่าคนตามเราอยู่เชียงใหม่เยอะ ก็เลยไปออกบูทที่งานเชียงใหม่บุ๊คแฟร์ ซึ่งสิ่งนี้ก็เสี่ยงนะ ถ้าเราไปออกบูทแล้วไม่เจอคนอ่าน ก็น่าจะเจ็บตัวจากค่าใช้จ่ายที่ไปออกบูทอยู่ แต่เราเจ็บตัวได้แค่นี้ เราจะไม่พยายามเจ็บไปกว่านี้

    ในอนาคตมีแผนอยากเปิดหน้าร้านเป็นของตัวเองบ้างไหม

    ถ้าย้อนเวลากลับไปเมื่อ 6 เดือนที่แล้ว การมีหน้าร้านหนังสือเป็นของตัวเองคือ priority แรกของผมเลย แต่ปรากฏว่าพอระยะเวลาผ่านไปผมพบว่าในฐานะคนทำธุรกิจรุ่นใหม่ การที่เราต้องลงทุนกับ fixed cost ในแต่ละเดือน ที่มีรายจ่ายแน่นอนในจำนวนที่เยอะมากๆ ทั้งค่าเช่าที่ ค่าพนักงาน และไม่มั่นใจว่าก่อให้เกิดรายได้ยังไงบ้าง ทำให้เราต้องแยกระหว่างความอยาก โอกาส ความเป็นไปได้ และความเสี่ยง 

    ผมว่ามันไม่ง่ายเลย แต่มันยังคงอยู่บนพื้นฐานของความตั้งใจที่อยากทำ และคิดว่าถ้าวันหนึ่งพร้อม อาจจะไม่ใช่ในระยะเวลาใกล้ๆ นี้ แต่ผมเชื่อว่าจะมีวันนั้น ผมก็อยากเปิดหน้าร้านเป็นของตัวเอง

    บทเรียน 3 ข้อที่อาทิตย์ละเล่มให้กับคุณคืออะไร

    ข้อแรกคือ ผมไม่เชื่อว่าโลกนี้มีวิธีการทำงานที่ประสบความสำเร็จแบบเดียว ผมเคยอยู่ในองค์กรที่บอกว่าต้องทำแนวทาง A เท่านั้น ถึงจะเป็นแนวทางที่ถูกต้อง แต่สิ่งที่ผมเรียนรู้จากการเปิดบริษัทก็คือโลกนี้ไม่ได้มีวิธีการทำงานเพียงแค่แบบเดียวที่จะทำให้เราได้ผลตามเป้าหมายอย่างที่ควรจะเป็น แมวที่สีกระดำกระด่างแบบผมก็น่าจะพอจับหนูได้

    ข้อที่สอง รักคนที่เขาสนับสนุนและคนที่อยู่กับเราในวันแรกๆ ให้มาก จริงใจและซื่อสัตย์ ดูแลเขาให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ ส่วนใหญ่ผมเป็นคนจำหน้าคนไม่ได้ แต่ผมจะพยายามจำหน้าลูกค้าที่ไปบูทให้ได้ พยายามจำรสนิยมการอ่านของเขา บางคนต่อให้เขาไม่เขียนโจทย์มาผมรู้ว่าผมจะหยิบเล่มไหนให้เขา

    รวมถึงลูกค้าที่มาสปอนเซอร์ช่องผมในวันที่มีผู้ติดตามแค่หลักพัน เขาให้ค่าลงโฆษณาช่องผม 3,000 บาท ซึ่งตอนนั้นผมไม่รู้ว่าเยอะหรือน้อย แต่ทุกวันนี้ผมมีผู้ติดตามหลายหมื่นคน ผมก็ยังคิดค่าโฆษณาเขาแค่ 3,000 บาทไปตลอดชีวิต ต่อให้วันหนึ่งคนติดตามผมขึ้นไปถึงหลักแสน หลักล้าน

    ในการทำธุรกิจผมเชื่อว่าต้องมีเรื่องเงิน เรื่องผลประโยชน์อยู่แล้ว แต่ผมอยากเว้นพื้นที่ให้เรื่องของหัวจิตหัวใจ เรื่องของความสัมพันธ์ ยังเก็บมิติความเป็นมนุษย์เอาไว้ซัพพอร์ตคนที่เขาซัพพอร์ตเรา ถ้าเราไม่มีมิติความเป็นมนุษย์เลย ต่อให้ธุรกิจเราอยู่ได้ มันก็จะแห้งแล้ง แล้วมันจะไม่ใช่รูปแบบธุรกิจที่ผมจะอยากไปแน่นอน

    ข้อที่สาม สำหรับผมแล้วไม่ว่าใครจะมองยังไงก็ตาม ต่อให้มันเริ่มต้นจากจุดที่เล็กที่สุด แต่เป้าหมายของผมและของบริษัทผมจะทะเยอทะยานที่สุดเสมอ วันนี้แค่ผมประกาศไปว่าเป้าหมายต่อไปของผมคืออะไร บางคนอาจจะคิดว่าเพ้อเจ้อจัง ทะเยอทะยานจัง เป็นไปไม่ได้ แต่ผมไม่สนใจเลย

    ผมเริ่มต้นความฝันมาเปิดร้านหนังสือ จากการเป็นมวยวัดที่ต่อยสะเปะสะปะ แต่ทุกครั้งที่ผมต่อย ผมมองว่าผมจะต้องเป็นแชมป์ และผมอยากจะเป็นแชมป์โลกมวยวัดที่ไปต่อยบนเวทีสากลกับคนอื่นได้ พูดกันแบบตรงไปตรงมาว่ามันดูทะเยอทะยาน มันอาจจะเป็นไปไม่ได้ก็ได้ แต่ฉันจะต่อยเพื่อเป้าหมายแบบนี้ในทุกๆ วัน แล้วลองมาดูกันว่าการทำธุรกิจแบบมวยวัดของผมจะพาผมไปถึงฝั่งฝันได้หรือไม่

    12 ปี MAT ARCHER และเบื้องหลัง 5P ที่ใช้ชุบชีวิตอวนประมงเหลือทิ้งให้เป็นสารพัดสินค้า

    จากข้อมูลโดย มูลนิธิความยุติธรรมเชิงสิ่งแวดล้อม (Environmental Justice Foundation) ระบุว่าต่อเดือนมีอวนสำหรับการประมงถูกทิ้งและกลายเป็นขยะพลาสติกกว่า 700,000 กิโลกรัมต่อเดือน อีกทั้งตัวอวนเองยังมาใช้เวลาย่อยสลายนานกว่า 600 ปี 

    ดังนั้นคำถามที่น่าสนใจคือ พลาสติกทรงตาข่ายเหล่านี้จะถูกจัดการแบบไหน จะเป็นยังไงต่อ 

    “ที่ผ่านมาอวนที่ถูกใช้งานแล้ว หากไม่กลายเป็นขยะใต้ทะเล ก็ถูกนำไปกั้นคอกเลี้ยงสัตว์หรือมุงหลังคารถบรรทุก” 

    มรรษพล สร้อยสังวาลย์ เจ้าของแบรนด์ MAT ARCHER อธิบาย หลังครั้งหนึ่งเคยตระเวนถามชาวบ้านในจังหวัดประจวบคีรีขันธ์ บ้านเกิดของเขา จนเกิดเป็นคำถามขึ้นมาในใจว่า เราจะเพิ่มมูลค่าให้สิ่งนี้ได้ไหม

    ด้วยความรักในการออกแบบ และทดลอง ผนวกกับแนวทางของแบรนด์ MAT ARCHER ที่นำเสนอดีไซน์และฟังก์ชั่นการใช้งาน จึงเกิดเป็นไอเดียนำอวนมาใช้ทำกระเป๋าในคอลเลกชั่นต่างๆ ซึ่งนอกจากจะได้สินค้าที่แปลกใหม่ ยังช่วยให้แบรนด์เจาะลูกค้ากลุ่มใหม่ พาไปเจอกับลักษณะธุรกิจแบบใหม่ที่เคยไม่นึกถึง อย่างการทำของชำร่วยให้กับองค์กรต่างๆ 

    Capital ชวนเจ้าของแบรนด์ MAT ARCHER มาพูดคุยในคอลัมน์ 5 P ตอนนี้นับตั้งแต่วันที่อวนประมงได้กลายเป็นส่วนหนึ่งของแบรนด์ จนสามารถเจาะกลุ่มลูกค้าที่มีแนวคิดและไอเดียเพื่อสิ่งแวดล้อมเช่นเดียวกันได้ 

    Product
    การทดลองเพื่อให้ทั้งสินค้าและสิ่งแวดล้อมดีขึ้น

    ก่อนหน้านี้ เราก็เป็นแบรนด์ที่ให้ความสำคัญกับการเลือกวัสดุที่มีคุณภาพ การออกแบบที่มันสวยงาม ใช้งานได้จริง ดังนั้นสินค้าของแบรนด์จึงจะไม่ผูกติดกับคำว่ากระเป๋า แต่จะขยายเป็นอย่างอื่นต่อได้ ด้วยวัสดุที่มีคุณภาพ”

    มรรษพลเล่าถึงตัวตนของ MAT ARCHER ที่ในปัจจุบัน คนมักมองว่าเป็นแบรนด์กระเป๋าที่ผลิตสินค้าด้วยวัสดุรีไซเคิลเป็นหลัก ทั้งที่ความเป็นจริงเขามองว่าตัวแบรนด์เองให้ความสำคัญเรื่องวัสดุ ดีไซน์ และฟังก์ชั่นการใช้งานมากกว่า 

    “ตอนแรกไม่ได้เริ่มจากวัสดุรีไซเคิลด้วย ผมนึกถึงวัสดุที่ตอบสนองการใช้งาน เบา ทำความสะอาดง่าย พยายามลองหาอะไรแปลกใหม่มาใช้กับสินค้าของเรา บางทีเห็นผ้าไนลอนที่ผิวสัมผัสเหมือนถุงพลาสติกก็เอามาทดลอง มาทำไปเรื่อย จนมาเจอกับวัสดุรีไซเคิลเราก็ค่อยๆ ลองนำมาปรับใช้

    “สำหรับผมวัสดุพวกนี้บางชิ้นมันอยู่ในคุณภาพที่ดีมากๆ ที่สำคัญคือมันมีเรื่องราว มีการเดินทางของตัววัสดุมันเอง ผมเลยรู้สึกว่าของพวกนี้แม้มันจะเก่า ถูกใช้งานแล้ว แต่มันมีเอกลักษณ์ในตัวของมันเองอยู่ เลยคิดว่าน่าจะนำมาเพิ่มมูลค่า (upcycling) ได้

    เมื่อถามถึงเหตุผลที่ต้องใช้อวนสำหรับการประมง เขาอธิบายว่าได้ไอเดียจากช่วงที่กลับไปประจวบคีรีขันธ์อันเป็นบ้านเกิด และเห็นชาวประมงทิ้งอวนพวกนี้เป็นจำนวนมาก 

    “ผมเป็นคนประจวบคีรีขันธ์ เป็นลูกทะเล สิ่งหนึ่งที่เห็นมาตลอดคืออวนที่ชาวประมงเขาใช้กัน คือที่ผ่านมาจะเห็นเป็นเรื่องปกติเลย กับการที่เขามักจะกองสุมกันเอาไว้ จนวันหนึ่งผมดันไปเอะใจว่า อวนพวกนี้พอมันใช้หาปลาไม่ได้แล้ว จะเอาไปทำอะไรต่อ ก็เลยเดินไปถามชาวประมงแถวนั้น เขาก็บอกว่ารอขายเป็นขยะพลาสติก เอาไปกั้นคอกเลี้ยงสัตว์หรือมุงหลังคารถบรรทุก 

    “แต่มุมมองของผมตอนนั้นกลับรู้สึกว่า มันสามารถทำและเพิ่มมูลค่าได้มากกว่านี้ เพราะถึงจะผ่านการใช้งานแล้ว แต่ด้วยความที่เป็นพลาสติก มันยังสวยอยู่เลย จึงเกิดเป็นไอเดียว่า หรือจะลองเอามาใช้ทำกระเป๋าของแบรนด์เราดี”

    การปรับเปลี่ยนของแบรนด์เช่นนี้ เขาไล่เรียงว่าเกิดขึ้นอยู่ตลอด MAT ARCHER ทำมา 12 ปีแล้ว ซึ่งระหว่างทาง เขาก็ปรับวัสดุที่ใช้ให้เข้ากับตัวตนในเวลานั้นๆ จากตอนแรกใช้ผ้าและหนังสัตว์ ก็เริ่มใช้ยางรถบรรทุก และพัฒนาเป็นอวนในปัจจุบัน

    “อวนที่ผมเอามาใช้ ไม่ใช่อวนใต้ทะเล อวนแบบนั้นมันสกปรกเกินไป แต่ผมจะไปขอชาวประมงที่เขาจะเปลี่ยนไปใช้อันใหม่แทน เพราะมันซ่อม มันปะชุนเยอะจนใช้งานได้เต็มประสิทธิภาพแล้ว

    “ดังนั้นสิ่งที่ทำอยู่ก็เลยถือเป็นการลดโอกาสที่อวนจะหลุดร่วงลงทะเล เพราะที่ผ่านมาวันดีคืนดีอวนก็อาจถูกคลื่นซัด กลายเป็นขยะใต้ทะเลได้”

    ดีไซน์ให้น่าใช้

    แม้วัสดุจะเป็นตัวชูโรง แต่สิ่งสำคัญที่มรรษพลไม่ละเลยคือการออกแบบ

    “อวนมันค่อนข้างดิบ เป็นอุปกรณ์ใช้จับปลา แต่เราทำระเป๋าในลักษณะ casual wear ใช้ได้ทุกโอกาส เพียงแต่สุภาพหน่อย ไม่โฉ่งฉ่าง ซึ่งกว่าจะหาดีไซน์ได้ก็ค่อยๆ ปรับมาเรื่อยๆ ให้มันเข้ามา”

    เขายกตัวอย่างสินค้าว่าในบางคอลเลกชั่นก็ออกแบบให้กระเป๋าเป้หนึ่งใบ ใช้งานได้ 3 รูปแบบ หรือในคอลเลกชั่น Seause ที่หลายคนรู้จัก ก็ถอดแยกออกมาเป็นกระเป๋า 2 ใบได้ 

    “ต่อมาในแง่ความแข็งแรง คนชอบถามว่า เอาขยะเก่ามาใช้งานจะไม่พังเหรอ ต้องบอกว่าปกติแล้ว พลาสติกที่มาทำอวน อายุการย่อยสลายจะอยู่ที่ 600 ปี แต่ที่เราเห็นมันขาดเป็นช่วงๆ มันเกิดจาการที่มันถูกลากดึงหรือกระชากแรงมากๆ ดังนั้นอวนมันเป็นเส้นใยที่พันกันหลายๆ เส้น จึงแข็งแรงมาก ในด้านการใช้งานไม่ได้มีปัญหาเลย แม้สีจะไม่สม่ำเสมอ”

    เขาเล่าว่าความยากของการนำอวนมาใช้ทำกระเป๋าคือการตัดเย็บ เพราะเทียบกับผ้านั้น ผ้าย่อมทำได้ง่ายกว่า ไม่ว่าจะต้องการขนาดเท่าไหร่ ก็นำมาขึง ตัดทีเดียวได้หลายชิ้นเลย แต่อวนต้องทำชิ้นต่อชิ้น เพราะแต่ละส่วนมีปม มีส่วนที่มันชำรุดไม่เหมือนกัน  

    จากปกติตัดผ้าครั้งเดียวอาจได้กระเป๋า 100 ใบ มันกลายเป็นว่าการเปลี่ยนตัดอวน อาจได้กระเป๋าแค่ 1 ใบแทน

    “คงเป็นความท้าทายส่วนตัวของผมเอง ที่คิดว่าเราจะพัฒนาวัสดุแบบนี้ไปได้ขนาดไหน จะทำให้คนเข้าใจในสิ่งที่กำลังทำอยู่ได้หรือเปล่า ถ้าพูดในแง่เหตุผลและธุรกิจ อาจจะดูเป็นวิธีการที่ไม่ค่อยคุ้มเท่าไหร่หากเทียบกับทางเลือกอื่นๆ แต่เพราะคำว่าท้าทายและความแปลกใหม่ เลยทำให้เราอยากลองทำต่อไปเรื่อยๆ” 

    Price & Promotion  
    ถ้าทุกตัวเลขมีเหตุผล
    จะราคาไหน ลูกค้าก็ยอมรับได้

    แม้จะมาพร้อมไอเดียที่ชัดเจน ดีไซน์ที่สวยงาม แต่หากประเมินในแง่ของราคานั้น สินค้าของ MAT ARCHER ก็กลายอีกประเด็นสำคัญที่มักเห็นตามโซเชียลมีเดียที่บ้างก็บอกว่าสูงเกินไป บ้างก็ตั้งคำถามว่าวัสดุรีไซเคิลต้องมีราคาเท่าไหร่กันแน่

    มรรษพลพยายามอธิบายแต่ละประเด็นอย่างตรงไปตรงมา โดยสิ่งหนึ่งที่สังเกตได้จากทุกคำตอบของเขาคือ เขาได้ตั้งตัวเลขราคาและกลุ่มลูกค้าเอาไว้อย่างชัดเจน ครบถ้วน  

    “เรื่องราคา ส่วนตัวผมพยายามกำหนดให้เหมาะสมกับทั้งสินค้าของเราและกลุ่มลูกค้าที่เราต้องการขาย Mat Archer ทุกวันนี้เราอยากพาไปต่างประเทศ เป็นแบรนด์ที่คนรู้จักในฐานะ global brand ที่มาจากไทย เราจึงตั้งราคาที่รู้สึกว่าเหมาะสมสำหรับทั้งคนไทยและต่างชาติ แต่ขณะเดียวกันคนไทยเองก็มีโอกาสได้มาสัมผัส ได้มาดูสินค้าในช็อปของเรา 

    “เราเจอมากับตัวเลย อย่างเวลาจะสื่อสารผ่าน TikTok ที่ผู้ใช้งานส่วนใหญ่จะคอมเมนต์มาตลอดว่าสินค้าราคาแพงไป ซึ่งสำหรับผมมองว่าไม่ใช่เรื่องผิดอะไร ทั้งตัวแบรนด์และเขา อาจเป็นเพราะวันนี้เขายังไม่ใช่กลุ่มลูกค้าของเรา แต่ผมก็เชื่อว่าอย่างน้อย เขาก็ได้รู้จัก MAT ARCHER ได้รู้ว่าเราเป็นใคร ทำสินค้าแบบไหน หากวันหนึ่งเขามีกำลังซื้อ หรือเริ่มสนใจสินค้าประเภทนี้ เราจะกลายเป็นชื่อแรกๆ ที่เขานึกถึง”

    อีกสิ่งที่ต้องทำควบคู่กับการตั้งราคาให้เหมาะสม คือการสื่อสารถึงกระบวนการ เขาเล่าว่าในช่วงแรกลูกค้าไม่รู้ด้วยซ้ำว่ากระเป๋าผลิตจากอวน ซึ่งขัดกับจุดประสงค์ของเขาที่อยากบอกเล่าเรื่องนี้ให้กลุ่มลูกค้าได้รู้ 

    “ผมว่าสำคัญที่สุดคือต้องสื่อสารให้เป็น ผมเคยเห็นบางแบรนด์มีสินค้าดีมาก แต่คนไม่เข้าใจ ไม่รู้จัก เพราะเขาไม่ได้เล่าว่าแบรนด์เขาคืออะไร มีข้อดียังไง ที่สำคัญคืออย่ากลัวว่าคนจะไม่ค่อยเข้าใจ”

    เขาใช้สื่อออนไลน์เล่าเรื่องราว เล่าที่มาที่ไป ว่าสิ่งที่จะได้ซื้อคืออวน คือพลาสติกที่กำลังจะถูกขายเป็นขยะ แต่แบรนด์นำกลับมาใช้ซ้ำและเพิ่มมูลค่า กลายเป็นวัสดุรีไซเคิล เขายังเล่าไปตั้งแต่จุดเริ่มต้นว่าอวนที่ได้มาเอามาจากไหน หน้าตาเป็นยังไง ตัดเย็บแบบไหน และผ่านกระบวนการอะไรบ้าง จนกลายเป็นกระเป๋า ให้ลูกค้าเห็นกระบวนการ

    “ที่ต้องมาเล่าแบบนี้เพราะผมรู้ว่ายังมีลูกค้าจำนวนหนึ่งที่เขาสนใจและให้ความสำคัญกับเรื่องวัสดุรีไซเคิล และสิ่งแวดล้อม MAT ARCHER เลยอยากจะมาจับกลุ่มลูกค้าในตลาดตรงนี้

    “ถามว่าทุกคนให้คุณค่ากับสิ่งนี้ทั้งหมดไหม คงไม่ การทำสื่อย่อมมีความเห็นทั้งเชิงบวกเชิงลบอยู่แล้ว แต่อย่างน้อยที่สุดคือ เขาได้รู้จัก ได้เห็นสินค้าของเรา จนวันหนึ่งถ้าเขาเข้าใจ เขาเริ่มคิดแบบเดียวกัน เขาอาจจะกลายมาเป็นลูกค้าเราในอนาคตได้” 

    Place
    อีกหนึ่งเป้าหมายธุรกิจ
    ที่หวังพาบ้านเกิดและองค์กรท้องถิ่นโตไปด้วยกัน

    นอกจากไอเดียเพื่อสิ่งแวดล้อมและสินค้าที่มีคุณภาพแล้วนั้น แนวทางในการดำเนินธุรกิจของ MAT ARCHER ก็น่าสนใจอยู่ไม่น้อย ในการกระจายรายได้สู่ต่างจังหวัดและองค์กรส่วนท้องถิ่น 

    “ก่อนหน้านี้ ผมเคยเอาสินค้าไปขายตอนมีตลาดนัดในจังหวัด หรือตามตลาดร้านค้าชุมชน แต่ต้องยอมรับว่ายังตีตลาดลูกค้ากลุ่มนี้ยาก อาจเพราะด้วยรายได้และค่าครองชีพในพื้นที่ทำให้เขายังให้ความสำคัญกับปัจจัยสี่อยู่ และกระเป๋าของเราจึงเข้าถึงแค่คนบางกลุ่มเท่านั้น 

    “ดังนั้นผมจึงมองถึงการร่วมมือกับองค์กรท้องถิ่น เพราะทุกวันนี้มีหลายบริษัทที่ให้ความสำคัญกับวัสดุรีไซเคิล ดังนั้นเวลาเขาจะทำของชำร่วยภายในองค์กร เขาก็จะประสานงานกับเราให้ช่วยออกแบบและผลิตให้ ซึ่งผมมองว่าในอนาคตโมเดลธุรกิจตรงนี้มันอาจขยายเพิ่มเติมได้”

    ไม่ว่าจะเป็นการคอลแล็บกับองค์กรต่างๆ หรือบางทีบางองค์กรจะมีสินค้าเหลือใช้ มีไวนิลที่ไม่ใช้งานแล้ว และให้โจทย์ว่าในนามของแบรนด์จะต่อยอดสิ่งเหล่านี้ยังไง

    Purpose
    ถึงจะยากกว่า เหนื่อยกว่า
    แต่เทียบกับผลลัพธ์ที่ได้ ยังไงก็คุ้มค่า

    ในวันนี้ MAT ARCHER มีเป้าหมายทางธุรกิจต่อจากนี้ยังไง มรรษพลเล่าอย่างตรงไปตรงมาว่า แม้จะยังไม่มีโร้ดแมปชัดเจนขนาดนั้น แต่ก็มองภาพคร่าวๆ ว่าคงดำเนินในแนวทางเช่นนี้ต่อไป เพราะปัจจุบันเขามองว่าการนำ MAT ARCHER และวัสดุรีไซเคิลต่างๆ มาเจอกัน ถือเป็นงานที่ ‘สนุก’ สำหรับเขา

    “พูดกันตามตรงทุกวันนี้งานที่ทำอยู่ผมยังไม่รู้เลยว่าปลายทางจะเป็นสินค้าได้ไหม เป็นความท้าทายที่เราต้องลุ้นแต่ละขั้นตอนว่าถูกต้องไหม ผิดพลาดตรงไหน และสุดท้ายหน้าตาของสินค้าจะเป็นยังไง 

    “อีกอย่างคือพอทำมาเรื่อยๆ และมีช่องทางออนไลน์ ได้สื่อสารกับลูกค้า เขาก็เริ่มมีข้อเสนอแนะว่าทำไมไม่ลองทำแบบนั้นแบบนี้ ไม่ลองใช้วัสดุนี้ดู มันก็เป็นไอเดีย เป็นข้อมูลให้เราได้มาพัฒนาตัวแบรนด์ต่อ 

    “คือจะให้กลับไปใช้วัสดุทั่วไปเหมือนเดิมก็ทำได้ แต่มันไม่สนุก อีกอย่างเป้าหมายของเราไม่ใช่แค่การได้สินค้า แต่เป็นการสร้างแรงบันดาลใจและสื่อสารให้คนเห็นว่า สิ่งที่กำลังจะกลายเป็นขยะ มันมีแนวทางอีกมากมายที่จะนำกลับมาใช้หรือทำเป็นสินค้าที่มีมูลค่ามากกว่าเดิมได้  

    “หลังจากนี้ผมคงไม่ทำตัวให้หยุดนิ่ง พยายามเก็บวัสดุอื่นๆ มาเป็นไอเดีย  รวมถึงหลังจากนี้อยากพัฒนาแบรนด์ให้ขยายไปต่างประเทศจริงจัง หลังจากนี้ก็คงจะไปออกงานประกวด ไปตั้งบูทแสดงสินค้าในต่างประเทศมากยิ่งขึ้น”

    ทำยังไงให้ได้ใจลูกค้าฉบับ KFC ในวันที่ผู้บริโภค ‘เลือกมากขึ้น’ แต่ ‘จ่ายน้อยลง’ สรุปจากงาน CTC 2025

    ก่อนหน้านี้แม้เศรษฐกิจจะยากลำบากแค่ไหน ร้านอาหารก็ยังอยู่ได้ แต่หากใครตามข่าวสาร อาจเห็นว่าปีนี้มีหลายร้าน หลายรายที่ขอลาสมรภูมินี้กันไป จนใครๆ ก็บอกว่าปีนี้เป็นปีเผา 

    เมื่อตลาดนี้ไม่ได้แข่งกันที่ความอร่อยอย่างเดียวอีกต่อไป และผู้บริโภค ‘เลือกมากขึ้น’ แต่ ‘จ่ายน้อยลง’ คำถามสำคัญคือ แบรนด์จะเข้าไปอยู่ในใจลูกค้าได้ยังไง นักการตลาดจะทำยังไงให้ ‘รู้ใจ’ ลูกค้าได้ไวกว่าเดิม ถึงอย่างนั้น ท่ามกลางแบรนด์น้อยใหญ่ KFC ก็ยังเป็นตัวอย่างของแบรนด์ที่ทำคอนเทนต์ทั้งออนไลน์และหน้าร้านได้โดนใจเสมอ จนหลายคนน่าจะสงสัยว่าเบื้องหลังความโปกฮาและได้ใจที่ลูกค้ายกย่องนั้น KFC ทำได้ยังไง  

    ในงาน Creative Talk Conference 2025 ที่ผ่านมา ‘โศรดา ศรประสิทธิ์’ CEO of Publicis Groupe Thailand และ ‘ภัทรา ภัทรสุวรรณ’ Associate Marketing Director จาก KFC มาร่วมถอดรหัสการตลาดยุค Survival Mode ซึ่ง Capital สรุปออกมาให้แล้วใน Keynote ตอนนี้

    1. ทำยังไงให้ลูกค้ารู้สึก ‘ง่าย’ ที่สุด

    ทุกวันนี้คนไม่ได้มีเวลาเยอะ ทั้ง KFC และ Publicis มองว่าแบรนด์ต้องทำให้ลูกค้าใช้พลังน้อยที่สุด ต้องทำให้ลูกค้าใช้บริการแล้วรู้สึกว่าง่ายที่สุด เพื่อดึงให้ลูกค้ากลับมาใช้บริการซ้ำ มากไปกว่านั้น การทำคอนเทนต์ให้มี personalisation หรือเหมาะกับลูกค้าแต่ละคนเป็นสิ่งจำเป็นมาก ซึ่งปัจจุบันทำได้ง่ายขึ้นด้วยเทคโนโลยีที่ทำให้ได้ดาต้าของลูกค้าได้ไม่ยาก แต่การใช้ดาต้านั้นจะต้องไม่ทำให้ลูกค้ารู้สึกถูกรุกล้ำเช่นกัน

    2. ทำยังไงให้คอนเทนต์ ‘ฮุก’ ได้เร็วและ ‘รู้สึก’ ได้

    คนยุคนี้ยังสนใจโฆษณา ยังสนใจแบรนด์ แต่แค่ใช้เวลาตัดสินใจไวขึ้น หากคอนเทนต์ไม่โดนใน 3 วินาทีแรกก็อาจโดนปัดทิ้ง ดังนั้นแบรนด์ต้องเล่าให้โดนตั้งแต่ต้น ไม่ใช่รอจนจบ 

    Publicis จึงมองว่าคนทำคอนเทนต์ต้องคว้าใจลูกค้าให้เร็วที่สุด ด้วยคอนเทนต์แบบ short-form ที่กระแทกความรู้สึก แล้วถ้าอยากสื่อสารแบบลงลึก ถึงค่อยปล่อยคอนเทนต์แบบ long-form ซึ่งหากอยากทำให้คนติดตามได้มากขึ้น ก็ควรแบ่งเป็นพาร์ตให้คนติดตามง่ายๆ

    ส่วนฝั่ง KFC เสริมว่าเรื่องที่เล่าอาจไม่ต้องยาว แต่ต้องทำให้รู้สึก เพราะสิ่งที่คนจดจำไม่ใช่แค่เนื้อหาแต่คือความรู้สึกที่แบรนด์มอบให้ เช่น เมื่อออกสินค้าใหม่ อาจต้องทำแคมเปญชวนเล่น เพื่อให้ลูกค้ามีปฏิสัมพันธ์กับแบรนด์ อย่างหนังไก่ทอด แทนที่จะทำคอนเทนต์บอกว่าจะขายหนังไก่ทอด ก็ทำคอนเทนต์ชวนคนคอมเมนต์อีโมจิหัวใจให้ครบหมื่นดวง เพื่อเรียกร้องให้แบรนด์ทำหนังไก่ทอดออกมาขาย  

    ไม่เพียงขายหมดใน 1 สัปดาห์ แต่คอนเทนต์ที่ว่ายังได้ reach แบบออร์แกนิกถึงหลักล้าน ซึ่งถ้าจะจ่ายเงินซื้อพื้นที่สื่อแบบนี้ ต้องใช้เงินหลักสิบล้านบาท แต่ KFC กลับใช้งบน้อยนิด ทั้งยังมียอดเอนเกจเมนต์เพิ่มถึง 50% มียอดผู้เข้าชมเฟซบุ๊กเพจเพิ่มถึง 400% สร้างการรับรู้แบรนด์เพิ่มขึ้น 700% มียอดผู้เข้าใช้งานแอพพลิเคชั่นเพิ่มขึ้น 180%

    3. ทำยังไงให้ลูกค้ารู้สึก ‘คุ้มค่า’ และ ‘มีความหมาย’

    ในยุคที่หลายคนพยายามรัดเข็มขัด KFC จึงหันมาออกเมนูราคาเข้าถึงง่ายมากขึ้น ไม่เพียงเท่านั้น ยังทำให้ลูกค้ารู้สึกว่าไม่เพียงประหยัดกว่าเดิม แต่ยังคุ้มมากขึ้นด้วยการคอลแล็บกับน้องหมีเนยหรือ Butterbear ที่จะได้สติ๊กเกอร์พร้อมไก่อร่อยๆ มากไปกว่านั้น KFC ยังขยี้ความคุ้มค่ามากกว่าเดิมด้วยการปิดร้าน 1 สาขา แล้วโฆษณาว่าหากยังรู้สึกว่าคุ้มไม่พอก็สามารถหยิบอะไรก็ได้ในร้านกลับบ้านไปได้เลย  

    KFC ตอกย้ำว่านี่คือการทำให้ลูกค้ารู้สึกถึงความคุ้มที่มากกว่าตัวเลขหรือราคา เป็นการขาย ‘ประสบการณ์’ มากกว่าขายแค่เมนู ซึ่งฝั่ง Publicis สรุปว่าลูกค้ายุคนี้ไม่ได้เลือกเพราะถูกเสมอไป แต่เลือกเพราะ ‘มีความหมาย’ คือแบรนด์ต้องให้ purpose (คุณค่า), relevance (ความเกี่ยวข้อง) และ utility (ประโยชน์ใช้สอย) กับลูกค้าได้

    4. ทำยังไงให้ลูกค้า ‘ซื้อซ้ำ’ โดยไม่ต้องเป็น ‘loyal customer’ ก็ได้

    ลูกค้ายุคนี้ไม่ผูกพันกับแบรนด์ใดแบรนด์หนึ่งตลอดไปอีกแล้ว แต่พร้อมย้ายค่ายถ้ามีตัวเลือกที่ตรงใจกว่า Publicis จึงมองว่าการสื่อสารต้องทำให้ลูกค้ารู้สึกว่าแบรนด์ยังเกี่ยวโยงกับลูกค้าได้อยู่ เช่น ทำแคมเปญให้เข้ากับเทรนด์หรือฤดูกาล ที่สำคัญยังต้องสื่อสารอย่างต่อเนื่องและจริงใจ

    ส่วนฝั่ง KFC ก็ตั้งโจทย์ว่าการแข่งขันในตลาดนั้นอาจไม่ใช่การสร้าง loyal customer ตลอดชีวิต แต่ต้องชนะในมื้อต่อไปให้ได้ โดยใช้จุดแข็ง หรือช่องว่างในตลาด

    5. ทำยังไงให้แบรนด์ยัง ‘แข็งแรง’ ทั้งที่งบ ‘การตลาด’ น้อย 

    ด้วยเศรษฐกิจเช่นนี้ เชื่อว่าหลายแบรนด์ทีเดียวที่จำต้องหั่นงบในแผนกใดแผนกหนึ่ง กับ KFC ทั้งสองคนมองว่างบอาจน้อยลงได้ แต่หัวใจของแบรนด์ต้องยังอยู่ เพราะหากลดคุณภาพลง จากร้านที่มีลูกค้ารัก อาจหายไปในพริบตา

    Publicis มองว่าแบรนด์ต้องกล้าลองสิ่งใหม่ๆ แต่ยังคงจุดยืนของตัวเองไว้ได้ เช่น เมนูใหม่ KFC ยังมองว่าแบรนด์ไม่ควรตัดงบการตลาดหรือตัดการสร้างแบรนด์ เพราะเมื่อเศรษฐกิจดีขึ้นแล้ว คนทำงานอาจต้องลงแรงมากกว่าเดิม สำคัญที่สุด KFC คิดเห็นว่าแบรนด์ที่จะอยู่รอดคือแบรนด์ที่อยู่กับลูกค้าได้ในทุกๆ วันเพื่อรักษาความสัมพันธ์กับลูกค้าไว้

    หากใครที่กำลังทำการตลาดในช่วงเศรษฐกิจฝืด หรือเจอลูกค้าที่จ่ายยากขึ้น ลองย้อนกลับมาดูว่าแบรนด์ของเรารู้ใจลูกค้าแค่ไหน ง่ายแค่ไหน และให้ความรู้สึกอะไรกับคนบ้าง เพราะยุคนี้ความคุ้มค่าคือเรื่องของความรู้สึกมากกว่าตัวเลข