สานฝันดิสนีย์แลนด์เมืองไทยหรือเป็นแค่การขายฝัน กับโอกาสความเป็นไปได้ที่ดิสนีย์แลนด์จะปักหมุดมาไทย

‘สานฝัน Disneyland ประเทศไทย เพิ่มนักท่องเที่ยวปีละ 10 ล้านคน ผลักดันให้เกิดการจ้างงานกว่า 100,000 ตำแหน่ง เพิ่มรายได้อุตสาหกรรมท่องเที่ยวไม่ต่ำกว่าปีละ 150,000 ล้านบาท’ 

ประโยคเหล่านี้ถูกใช้พาดหัวคลิปในการหาเสียงของพิพัฒน์ รัชกิจประการ รักษาการรองนายกรัฐมนตรี และรัฐมนตรีว่าการกระทรวงคมนาคม ในฐานะแกนนำพรรคภูมิใจไทย

ยิ่งในตอนนี้ที่ผลการเลือกตั้งอย่างไม่เป็นทางการในปี 2569 พรรคภูมิใจไทยกวาดที่นั่ง สส.รวมสูงสุด และก้าวขึ้นมาเป็นพรรคที่มีคะแนนอันดับ 1 ยิ่งทำให้กระแสข่าวการดึงโครงการระดับโลกอย่าง ‘ดิสนีย์แลนด์’ เข้ามาลงทุนในไทย ได้รับความสนใจอีกครั้งบนโลกออนไลน์ แนวคิดที่จะดึงดูดเมกะโปรเจกต์ระดับโลกนี้ให้เข้ามาลงทุนในเขตพัฒนาพิเศษภาคตะวันออกหรือ EEC เพื่อยกระดับอุตสาหกรรมการท่องเที่ยวและกระตุ้นเศรษฐกิจของประเทศ

ท่ามกลางกระแสนี้เสียงแตกออกเป็น 2 ฝั่งทั้งคนที่เชียร์อยากให้มีดิสนีย์แลนด์ในไทย เพราะถือเป็น ‘แม่เหล็ก’ ขนาดใหญ่ที่ดึงเม็ดเงินมหาศาลเข้าไทย ยกระดับอุตสาหกรรมท่องเที่ยวไทย และสร้างความเชื่อมั่นให้แก่นักลงทุนชาวต่างชาติ แต่อีกมุมหนึ่ง คนก็มองว่าหรือนี่จะไม่ใช่ ‘การสานฝัน’ แต่เป็นเพียง ‘การขายฝัน’ ในช่วงหาเสียงก่อนเลือกตั้งเท่านั้น เพราะไทยดูยังไม่มีความพร้อมในหลายๆ ด้าน ฝั่งดิสนีย์แลนด์ก็ยังไม่เคยประกาศอยากเป็นทางการว่าจะมาปักหมุดที่ไทย

Recap ตอนนี้ขอพามาเปิดโอกาสความเป็นไปได้ที่ดิสนีย์แลนด์จะปักหมุดมาไทย ว่ามีปัจจัยอะไรที่ทำให้เมกะโปรเจกต์นี้อาจไม่เกิดขึ้นหรืออาจเกิดขึ้นจริง และถ้าไทยมีดิสนีย์แลนด์เป็นของตัวเองขึ้นมาจะสร้างมูลค่าทางเศรษฐิจได้มากขนาดไหน

🏰 ปัจจัยที่ทำให้ดิสนีย์แลนด์อาจไม่ปักหมุดมาไทย

บริษัท ดาต้าเซ็ต จำกัด แพลตฟอร์มเก็บรวบรวมข้อมูลข่าวสารได้ทั้งจากโซเชียลมีเดีย สื่อออนไลน์ สื่อบรอดคาสต์ และสื่อสิ่งพิมพ์ ได้รวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลจากสื่อสังคมออนไลน์ผ่านเครื่องมือ dxt:360 หรือ social listening พบว่าอุปสรรคของโครงการนี้มี 3 ประเด็นหลัก คือ

1️⃣ ความเชื่อมั่นด้านนโยบายและโครงสร้างพื้นฐาน

เป็นประเด็นที่ถูกพูดถึงมากที่สุด โดยผู้คนมองว่านี่อาจเป็นเพียงนโยบายการเลือกตั้งที่ทำไม่ได้จริง พร้อมยกตัวอย่างเมกะโปรเจกต์อื่นๆ ที่ยังล่าช้า เช่น โครงการรถไฟความเร็วสูงเชื่อม 3 สนามบิน รวมถึงความกังวลด้านความโปร่งใสและการทุจริตที่อาจกระทบความเชื่อมั่นของนักลงทุนทั้งไทยและต่างชาติ

2️⃣ สภาพอากาศ

ประเทศไทยมีแต่อากาศร้อนและร้อนมาก ทำให้เกิดคำถามว่านักท่องเที่ยวจะต่อคิวเครื่องเล่นท่ามกลางแดดร้อนไหวหรือไม่ ส่งผลให้เกิดข้อเสนอเกี่ยวกับการออกแบบสวนสนุกในรูปแบบระบบปิด หรือโดมติดแอร์ เพื่อให้เหมาะสมกับสภาพภูมิอากาศเมืองไทย

3️⃣ ค่าครองชีพสวนทางกับราคาบัตรเข้าชม

ที่ผ่านมา ดิสนีย์มักเลือกลงทุนในประเทศที่มีรายได้ต่อหัวสูง เช่น ญี่ปุ่น หรือเมืองที่มีประชากรจำนวนมากอย่างเซี่ยงไฮ้ เพื่อให้คุ้มค่ากับราคาบัตรเข้าชมที่ค่อนข้างสูงประมาณ 2,000-3,000 บาท เมื่อเทียบกับค่าแรงขั้นต่ำและรายได้เฉลี่ยของคนไทย ทำให้กำลังซื้อภายในประเทศเพียงอย่างเดียวอาจไม่เพียงพอ หากไม่สามารถดึงดูดนักท่องเที่ยวต่างชาติให้มาเที่ยวตลอดทั้งปีได้ หรืออีกทางเลือกหนึ่งคือการออกแบบโครงสร้างราคาที่เหมาะสมกับค่าครองชีพมากกว่านี้

นอกจากนี้โมเดลการร่วมทุนของดิสนีย์จะไม่ลงทุนสร้างเอง 100% แต่จะเป็นการขายลิขสิทธิ์หรือ joint venture ที่คาดว่าสูงถึง 300,000 ล้านบาท หรือเทียบเท่ากับค่าลิขสิทธิ์ของดิสนีย์แลนด์เซี่ยงไฮ้ดิสนีย์แลนด์ ยังไม่รวมค่าก่อสร้างสร้างสวนสนุกดิสนีย์ในช่วง 20 ปีที่ผ่านมา ใช้งบประมาณสูงถึง 140,000-210,000 ล้าน 

ในมุมมองนักวิเคราะห์ด้านเศรษฐศาสตร์เองก็มองว่าการจะสร้างดิสนีย์แลนด์นั้น หากในพื้นที่ใหม่ที่ยังไม่มีอะไรเลยอาจใช้งบประมาณถึง 1.88-2.2 แสนล้านบาท ซึ่งถือว่าสูงมากถ้าเทียบกับตอนนี้ที่เศรษฐกิจไทยเติบโตต่ำและเผชิญกับปัญหาปากท้องที่รอวันแก้ไข การใช้เงินมหาศาลมาสร้างสวนสนุกในตอนนี้อาจไม่สามารถเกิดขึ้นได้ในทันที

🏰 ปัจจัยที่ทำให้ดิสนีย์แลนด์อาจปักหมุดมาไทย

ทางด้านพิพัฒน์ รัชกิจประการ ผู้นำเสนอนโยบายสร้างดิสนีย์แลนด์เมืองไทย เผยว่าจะเลือกใช้วิธีการส่งหนังสือเชิญให้ทางดิสนีย์เข้ามาลงทุนก่อน ถ้าไม่มาก็อาจเลือกใช้โมเดลขอซื้อใบอนุญาตและหานักลงทุนภายหลังเหมือนกับการสร้างโตเกียวดิสนีย์แลนด์รีสอร์ทในประเทศญี่ปุ่น ซึ่งมีนักลงทุนไทยหลายกลุ่มทุนที่ให้ความสนใจโครงการดิสนีย์แลนด์เป็นมูลค่ากว่า 3 แสนล้านบาท

นอกจากนั้น ยังเตรียมวางแผนสร้างบนพื้นที่ใน EEC หรือ Eastern Economic Corridor ซึ่งเป็นโครงการเขตพัฒนาพิเศษภาคตะวันออก ที่ยกระดับพื้นที่ 3 จังหวัด ได้แก่ ชลบุรี ระยอง และฉะเชิงเทรา ให้กลายเป็นศูนย์กลางเศรษฐกิจชั้นนำของอาเซียน รวมถึงสร้างแรงจูงให้แก่ดิสนีย์แลนด์และกลุ่มนักลงทุนด้วยชุดสิทธิประโยชน์ ทั้งในเชิงโครงสร้างพื้นฐานและภาษี  ได้แก่

🔴 ยกเว้นภาษีเงินได้นิติบุคคล สูงสุดถึง 13-15 ปี

🔴 ภาษีเงินได้บุคคลธรรมดา 17% สำหรับผู้เชี่ยวชาญหรือพนักงานระดับสูงจากต่างประเทศที่เข้ามาดูแลระบบสวนสนุก

🔴 ยกเว้นอากรขาเข้า สำหรับเครื่องจักร อุปกรณ์ และเครื่องเล่นที่นำเข้ามาติดตั้งในสวนสนุก

🔴 สิทธิได้รับการลงทุนหักลดหย่อน ซึ่งนำค่าก่อสร้างสิ่งอำนวยความสะดวกมาหักลดหย่อนภาษีเพิ่มเติมได้

🔴 สิทธิประโยชน์ด้านที่ดินและโครงสร้างพื้นฐาน

🔴 การเช่าที่ดินระยะยาวในเขต EEC ได้นานถึง 50 ปี และสามารถต่ออายุได้อีก 49 ปี รวมเป็น 99 ปี โดยรัฐบาลเตรียมที่ดินให้ประมาณ 10,000 ไร่ เพื่อให้เพียงพอต่อการสร้างสวนสนุก สร้างดิสนีย์แลนด์รีสอร์ท สร้างรถไฟฟ้ารางเดี่ยวเชื่อมจากสถานีรถไฟความเร็วสูง เข้าสู่สวนสนุก เพื่ออำนวยความสะดวกให้แก่นักท่องเที่ยว

อย่างไรก็ตาม พิพัฒน์ รัชกิจประการ ยืนยันคำพูดว่าทำได้จริงและมีภาคเอกชนที่สนใจจะลงทุนเยอะจริงๆ แต่ต้องใช้เวลาอย่างน้อย 7 ปี

🏰 ดิสนีย์แลนด์สร้างมูลค่าทางเศรษฐกิจให้ไทยได้มากขนาดไหน

ดิสนีย์แลนด์ยังไม่ปักหมุดไปเปิดในประเทศไหนแถบเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ และภูมิภาคนี้มีคู่แข่งแค่เพียงแค่ Universal Studios ประเทศสิงคโปร์ หากไทยดึงดิสนีย์แลนด์มาเปิดได้ ก็จะกลายเป็นศูนย์กลางการท่องเที่ยวแห่งเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ ดึงดูดนักท่องเที่ยวได้ทั้งประเทศเพื่อนบ้านอย่างเวียดนาม อินโดนีเซีย มาเลเซีย และอินเดีย รวมถึงแฟนคลับดิสนีย์จากทั่วโลก

ถ้าอ้างอิงจากดิสนีย์แลนด์โตเกียวกวาดรายได้ไปกว่า 136,000 ล้านบาท และคาดว่าดึงดูดนักท่องเที่ยวได้กว่า 30 ล้านคนต่อปี ขณะที่ดิสนีย์แลนด์ฮ่องกงและเซี่ยงไฮ้กวาด 5,700 ล้านบาท และคาดว่าดึงดูดนักท่องเที่ยวได้กว่า 10 ล้านคนต่อปี ซึ่งนักท่องเที่ยวไม่เพียงแต่จ่ายค่าเข้าดิสนีย์แลนด์เท่านั้น แต่ยังพร้อมจ่ายค่าโรงแรม ค่าอาหาร ค่าช้อปปิ้ง ค่าเดินทาง และวางแผนจะไปท่องเที่ยวยังเมืองต่างๆ ซึ่งช่วยกระตุนเศรษฐกิจการท่องเที่ยวได้ทั้งทางตรงและทางอ้อม

โครงการนี้ยังเป็นตัวเร่งที่ทำให้แผนการสร้างรถไฟความเร็วสูงเชื่อม 3 สนามบิน คือดอนเมือง สุวรรณภูมิ และอู่ตะเภา มีโอกาสสร้างเสร็จมากยิ่งขึ้น เพื่อรองรับนักท่องเที่ยวที่มุ่งหน้าสู่ดิสนีย์แลนด์ซึ่งคาดว่าจะมีหลักหมื่นคนต่อวันเลยทีเดียว

จึงไม่แปลกใจหากผลสำรวจจากบริษัทดาต้าเซ็ตชี้ว่ากว่า 75.7% ของการกล่าวถึงบนสังคมออนไลน์ ผู้คนเห็นด้วยกับการสร้างดิสนีย์แลนด์ประเทศไทย แต่ก็ต้องอยู่ภายใต้เงื่อนไขด้านความชัดเจนของนโยบายภาครัฐ  การออกแบบให้เหมาะสมกับบริบทของไทย และการบริหารจัดการอย่างยั่งยืน 

คำถามสำคัญไม่ใช่เพียงว่าโครงการจะเกิดขึ้นหรือไม่ แต่คือไทยเราพร้อมแค่ไหนในการบริหารจัดการเมกะโปรเจกต์ให้ตอบโจทย์เศรษฐกิจและสังคมได้ในระยะยาว

ที่มา 

ชวนทำความรู้จักกับ ‘UMC’ ตำแหน่งสำคัญที่ทำให้ยูนิโคล่เติบโตในธุรกิจ LifeWear

ยิ้มแย้ม เป็นมิตร เอาใจใส่ และบริการลูกค้าด้วยความตั้งใจ

หากสังเกตข้างต้นคือคุณสมบัติของเหล่าพนักงานจาก ‘ยูนิโคล่’ แบรนด์ LifeWear ในดวงใจของใครหลายคน ที่ไม่ว่าจะไปสาขาไหนทั่วประเทศ ล้วนแล้วแต่มีแพตเทิร์นการบริการที่สอดคล้องไปในทิศทางเดียวกัน คือความเรียบง่ายแต่แฝงด้วยความอบอุ่นชุบชูหัวใจคนเป็นลูกค้า ในยามที่ต้องหาเสื้อผ้าตัวเก่งสำหรับใส่ทำงานหรือแต่งตัวให้ดูดีในชีวิตประจำวัน 

จึงไม่แปลกใจที่ยูนิโคล่ สามารถยืนหยัดเปิดให้บริการในไทยเข้าสู่ปีที่ 15 และมีสาขามากมายกว่า 70 สาขาทั่วประเทศ รวมไปถึงอีกกว่า 2,500 สาขาที่เปิดให้บริการทั่วโลก 

ซึ่งหนึ่งในฟันเฟืองที่มีคุณสมบัติข้างต้นของยูนิโคล่ คือตำแหน่งที่มีชื่อว่า ‘UNIQLO Management Candidate’ หรือเรียกสั้นๆ ว่า ‘UMC’ ตำแหน่งที่เป็นดัง ‘หัวใจ’ ในการดำเนินธุรกิจของแบรนด์ LifeWear นี้ ตั้งแต่การจัดการยอดขายและสต็อกภายในร้าน การมอบประสบการณ์ที่ดีที่สุดแก่ลูกค้า การประสานงานกับทีมเพื่อให้งานในแต่ละวันลุล่วง และอีกสารพัดมิชชั่นสุดท้าทาย 

นิยามสั้นๆ ของตำแหน่ง UMC จึงเปรียบดัง ‘ผู้นำ’ ที่ต้องกล้าตัดสินใจบริหารนิเวศธุรกิจขนาดย่อม ซึ่งก็คือสาขาที่ตัวเองรับผิดชอบให้เติบโต ในขณะที่ตัวเองก็ได้พัฒนาศักยภาพพร้อมสู่การเติบโตใน career path ที่ออกแบบเองในอนาคต

ถึงตรงนี้คงไม่มีใครอธิบายถึงหัวใจการเป็น UMC ได้ดีไปกว่าคนที่เคยผ่านตำแหน่งดังกล่าว 

ว่าแล้ว Capital เลยถือโอกาสไปเยี่ยมเยียนสำนักงานของยูนิโคล่ (ประเทศไทย) พบปะพูดคุยกับ ‘แนน–ธิติมา สถิตย์พัฒนพงศา’ ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล บริษัท ยูนิโคล่ (ประเทศไทย), ‘เฟม–วิชชากร อึ้งศิริสวัสดิ์’ ผู้จัดการร้านยูนิโคล่ สาขาเซ็นทรัล อุดรธานี และ ‘แอล–นภสร ยอดสง่า’ ผู้จัดการร้านยูนิโคล่ สาขาโรดไซด์ ลาดกระบัง สามพนักงานผู้เคยผ่านการเป็น UMC มาก่อน เพื่อหาคำตอบว่า ทำไมตำแหน่งดังกล่าวถึงสำคัญต่อแบรนด์ LifeWear นี้, แล้วถ้าอยากเป็นบ้างต้องเริ่มจากตรงไหน, ตำแหน่งนี้พัฒนาคนทำงานสู่การเป็นผู้นำ และพัฒนา career path ในสายงานยังไงบ้าง

We Are Looking For?

ในฐานะที่พวกคุณเป็น UMC มาก่อน อยากให้ช่วยนิยามตำแหน่งนี้และเล่าถึงหน้าที่ให้ฟังหน่อย

แนน : UMC เป็นชื่อย่อของตำแหน่งที่มีชื่อว่า UNIQLO Management Candidate สำหรับตำแหน่งนี้ คือตำแหน่งที่เน้นการพัฒนาทักษะการบริหารร้านเพื่อเติบโตไปเป็นผู้จัดการร้าน หรือ Global Business Leaders ของยูนิโคล่

ซึ่งการทำงานของตำแหน่งนี้จะทำงานร่วมกับทีมสตาฟหน้าร้านของยูนิโคล่สาขานั้นๆ เพื่อดูแลตั้งแต่การบริการลูกค้า การบริหารยอดขาย การจัดหน้าร้าน รวมไปถึงการพัฒนาพนักงานในร้าน ตามหลักการของแบรนด์คือ Lead by Example คือ UMC จะต้องเป็นต้นแบบที่ดีในการสร้างปฏิสัมพันธ์และบริการลูกค้าบนพื้นที่ขายเพื่อสร้างความเชื่อใจกับคนอื่นๆ ภายในทีม  

แล้วคุณสมบัติของคนที่จะทำตำแหน่ง UMC จะต้องเป็นแบบไหน

แนน : สิ่งที่เรามองหาน้องๆ หรือผู้ที่จะมาเป็น UMC ข้อแรกคือต้องมีเรื่องของ ‘people interest’ มีความสนใจและใส่ใจในผู้คน ซึ่งผู้คนในทีนี้คือเพื่อนพนักงานด้วยกันและลูกค้าที่เข้ามาใช้บริการ รวมไปถึงต้องรักการบริการ มีความตั้งใจอยากจะส่งมอบประสบการณ์ที่ดีที่สุดให้กับลูกค้า 

ข้อที่ 2 คือต้องมี achievement oriented มีความคิดริเริ่มกล้าตัดสินใจ และลงมือทำอย่างรวดเร็วเพื่อผลลัพธ์ที่ดีที่สุด 

ข้อที่ 3 คือจะเป็นเรื่องของ adaptable แน่นอนว่ายูนิโคล่เราเป็นธุรกิจค้าปลีก เพราะฉะนั้นคนที่สามารถตอบรับกับสถานการณ์ที่มันเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลาก็จะสามารถเอาชนะความท้าทายต่างๆ ที่เข้ามาได้ ซึ่ง UMC เป็นตำแหน่งที่จะต้องโยกย้ายไปทำงานตามยูนิโคล่สาขาต่างๆ ทั่วประเทศไทยได้ การปรับตัวให้เข้ากับลูกค้าและพื้นที่ขายจึงเป็นสิ่งสำคัญ

ข้อที่ 4 แน่นอนว่า UMC คือตำแหน่งที่สามารถพัฒนาก้าวไปสู่การเป็นผู้จัดการร้าน เราจึงต้องการคนที่มี leadership หรือมีความสามารถในการสร้างทีม เพราะยูนิโคล่จะมีพนักงานสาขาตั้งแต่ 10 คนขึ้นไปจนถึง 150 คน เหตุนี้จึงต้องเป็นคนที่มีศักยภาพในการนำทีมเพื่อไปสู่เป้าหมายที่วางไว้ได้ 

และข้อสุดท้ายซึ่งสำคัญมาก คือ ‘resilience’ สามารถรักษามาตรฐานในภาวะความกดดัน มุ่งมั่นฝ่าฟันอุปสรรค และผลักดันตัวเองให้พัฒนาอยู่เสมอ

ที่ทราบมาคือตำแหน่ง UMC ไม่จำกัดรับเฉพาะคนที่จบสายการเรียนบริหารโดยตรง ทำไมถึงเปิดกว้างเช่นนั้น

แนน : เพราะที่ยูนิโคล่เราให้ความสำคัญกับความหลากหลายและความเท่าเทียม เพราะฉะนั้นไม่จำเป็นว่าจะต้องจบสายบริหารธุรกิจเท่านั้นถึงจะเป็น UMC ได้ 

จริงๆ UMC ของเราหลายคนก็จบมาจากหลากหลายสาขาการเรียน บางคนเรียนจบคณะวิศวะ เรียนจบคณะสถาปัตย์ จบคณะอักษรศาสตร์ ก็สมัครมาเป็น UMC คือแบ็กกราวนด์แต่ละคนมีความหลากหลาย ขณะเดียวกันถ้าก้าวไปเป็นผู้จัดการร้าน ในอนาคตก็จะสามารถเติบโตไปสู่ตำแหน่งที่เราสนใจและถนัดได้ในอนาคต อย่างตัวพี่ก็เริ่มมาจากการเป็น UMC ก่อนจะขยับมาเป็นตำแหน่ง HR ตามที่สนใจ

 เพราะฉะนั้น UMC เปรียบเสมือนประตูบานแรกในการต่อยอดเส้นทางอาชีพภายใต้ร่มของยูนิโคล่ เมื่อคุณเข้าใจถึงแก่นของธุรกิจยูนิโคล่ทุกๆ 6 เดือน เราจะมีการประเมินผลงานที่ชัดเจนเพื่อให้ UMC ได้ตัดสินใจเรื่องของ career path ในอนาคต แน่นอนว่าเราอยากให้คุณเริ่มจากการเป็นผู้จัดการร้านก่อน แต่ถ้าคุณมีความสนใจในการเซตสต็อกสินค้า คุณก็อาจจะขยับมาดูในแง่ของ inventory หรือถ้าชอบเรื่องของการฝึกอบรมก็อาจจะไปทำงานในแผนกเทรนนิ่งหรือถ้าคุณทำงานในประเทศและเข้าใจการทำงานจนเชี่ยวชาญแล้ว คุณก็ยังมีโอกาสจะไปทำงานที่ต่างประเทศ อย่าง UMC บางคนก็มีโอกาสไปทำงานที่ญี่ปุ่น ยุโรป และสหรัฐฯ

แล้วคนที่ไม่มีพื้นฐานเรื่องของงานบริหารหรือการบริการมาก่อนทางยูนิโคล่มีการแนะแนวยังไงบ้าง ก่อนจะเริ่มต้นการเป็น UMC

แนน : สิ่งแรกของผู้ที่จะเข้ามาเป็น UMC คือเข้าสู่แผนการเรียนรู้พื้นฐาน ในคลาสรูม ที่จะมีทั้งหมด 6 ครั้ง ไปพร้อมๆ การเรียนรู้การปฏิบัติงานจริงที่หน้าร้าน (on job training) และหลังจากนั้นทุกคนจะมีการเขียน Individual Development Plan ซึ่งจะต้องเขียนว่า โกลที่ UMC คนนั้นอยากจะไปให้ถึงคืออะไร และเพื่อให้ไปถึงโกลนั้นจะต้องพัฒนาเรื่องของอะไร เช่น จุดอ่อนของเราตอนนี้ยังไม่เข้าใจเรื่องภาพรวมของธุรกิจที่ทำอยู่ ฉะนั้นคนที่เป็น supervisor หรือ store manager จะต้องรับหน้าที่เป็นโค้ช เทรนให้คนคนนั้นเติบโตไปเป็นลีดเดอร์จนไปถึง career path ที่ตั้งใจไว้

Career Journey of UMC

ทำไมพวกคุณทั้ง 3 คนถึงตัดสินใจสมัครตำแหน่ง UMC ช่วยแชร์ให้ฟังหน่อย

เฟม : อย่างของผมคือรับรู้ข่าวสารจากทางโซเชียลฯ ว่ามีการรับสมัครตำแหน่งนี้ ตอนแรกก็ยังลังเลเพราะเพิ่งเป็นเด็กจบใหม่ เราคิดว่าการแข่งขันในตำแหน่งนี้ค่อนข้างสูง และเมื่อก่อนผมเป็นคนไม่ค่อยกล้าแสดงออก ไม่เคยผ่านการทำงานสายบริการมาก่อน แต่ลึกๆ ก็รู้สึกว่าเป็นตำแหน่งที่มีความท้าทาย และเปิดโอกาสให้เราได้พัฒนาตัวเอง ตอนที่ยูนิโคล่มาออกบูทที่มหาวิทยาลัยก็เลยตัดสินใจลองสมัครดู

พอได้เข้าไปฟังตอนงาน Company Information Session ก็ได้เห็นว่า ตำแหน่งนี้คือตำแหน่งที่ให้เราได้ลงมือทำจริงและได้ตัดสินใจในหลายๆ อย่างเหมือนเราเป็นเจ้าของธุรกิจหนึ่ง ตั้งแต่พื้นฐานการจัดการร้าน การดูแลสต็อกสินค้า การดูแลสอนพนักงาน การทำความสะอาด ไปจนถึงเรื่องยอดขายกำไร-ขาดทุน เลยรู้สึกมั่นใจว่าตำแหน่งนี้สร้าง career path ที่ชัดเจนให้เราเติบโตเป็นผู้นำในอนาคตได้

แอล : ของเราจะต่างจากพี่เฟมนิดหนึ่ง คือแอลไปทำงานแบบ work and travel ที่อเมริกาด้านการบริการ และเคยมีประสบการณ์ทำงานในส่วนของพวกดาต้าตรวจสอบและวิเคราะห์ข้อมูล ก่อนมาเป็น UMC ซึ่งระหว่างที่ไปทำงานที่นั่นเราเจอพอยต์ของตัวเอง คือรู้สึกจอยกับการได้คุยกับคน คุยกับลูกค้า เลยพยายามหางานที่ตอบโจทย์กับความต้องการนี้ กอปรกับส่วนตัวเป็นแฟนของยูนิโคล่ ใช้สินค้าของยูนิโคล่เป็นทุนเดิม พอเห็นโครงการ UMC เปิดรับสมัคร และมีรุ่นพี่ที่รู้จักทำตำแหน่งนี้แนะนำมา เลยตัดสินใจสมัครเข้ามาทันที พอฟังรายละเอียดการทำงานก็ยิ่งรู้สึกว่าตำแหน่งนี้คลิกกับเรามากๆ มันฟูลฟิล ไม่ใช่แค่ในเนื้องาน แต่รวมถึงแนวทางของยูนิโคล่ที่มองลูกค้าสำคัญเป็นอันดับแรก ทุกอย่างมันทำให้เรารู้สึกว่าอยากทำงานที่นี่ อยากโตที่นี่

แนน : ของพี่คือ UMC รุ่นแรกเลย (ยิ้ม) ตอนที่พี่เข้ามาทำงานยูนิโคล่ยังไม่มีหน้าร้านเป็นของตัวเองในไทย เพราะฉะนั้นสิ่งที่พี่เข้ามาเลยมีหน้าที่มากกว่าแค่การรับผิดชอบภายในร้าน แต่ต้องทำให้ลูกค้าคนไทยรู้จักยูนิโคล่ รวมไปถึงการคัดเลือกพนักงานเพื่อมาประจำสาขาแรกที่เซ็นทรัลเวิลด์ก็ต้องช่วยดูว่าคนแบบไหนที่มีค่านิยมสอดคล้องกับแบรนด์ พนักงานแบบไหนที่จะสามารถเป็น brand ambassador และถ่ายทอดคุณค่าของความเป็นยูนิโคล่ไปถึงลูกค้า ฉะนั้นตำแหน่ง UMC เลยเป็นเหมือนพื้นฐานสำคัญและเป็นตำแหน่งที่ยูนิโคล่ให้ความสำคัญมาตั้งแต่เริ่ม

 จริงๆ ยูนิโคล่ทุกประเทศจะมี UMC ประจำอยู่แล้ว อย่าง UMC ประเทศไทยก็มีตำแหน่งนี้มาถึง 15 ปี นับตั้งแต่ที่เข้ามาเปิดในบ้านเรา

ส่วนตัวพี่ที่เปลี่ยนสายงานจาก UMC มาเป็น HR เพราะซีอีโอเห็นตอนที่พี่คุยกับพนักงานหรือตอนที่ช่วยฝึกอบรมพนักงาน อย่างที่บอกว่ายูนิโคล่มีความเชื่อว่าบุคลากรที่เข้าใจเกี่ยวกับแก่นแท้ความเป็นยูนิโคล่ และมีความเข้าใจในพื้นฐานการทำงานต่างๆ เช่นงาน store operation จะสามารถต่อยอดไปสู่ตำแหน่งที่ถนัดได้ในอนาคต 

พี่เลยรู้สึกว่าการเป็น UMC คือส่วนหนึ่งที่พี่ภูมิใจ และมีความสุขที่ได้เห็นน้องๆ UMC รุ่นต่อไปเติบโต ซึ่งพี่คิดว่า นี่เป็น common value ที่ดึงดูดให้พี่ตัดสินใจเข้ามาทำงานในสาย HR 

ที่น่าสนใจคือพวกคุณ ทั้งเฟมและแอล ก้าวกระโดดจากตำแหน่ง UMC สู่ตำแหน่งผู้จัดการร้านในระยะเวลารวดเร็ว ปัจจัยอะไรที่ช่วยเร่งให้หน้าที่การงานเติบโตได้ไวขนาดนี้

เฟม : อย่างผมช่วงที่สมัครเข้าไปจะได้รับการปูพื้นฐานการทำงาน เริ่มตั้งแต่เรื่องของมายด์เซตว่าต้องมีอะไรบ้าง อย่างหลักๆ คือ ‘service’ หัวใจการทำงานของยูนิโคล่เท่ากับ ‘การบริการ’ การบริการต้องทำให้ลูกค้าเกิดความพอใจสูงสุด ในเชิงธุรกิจก็คือการดูเรื่องของตัวเลข การจัดการกำไรยอดขาย ขายทุน และวางแผนการจัดการภายในร้านร่วมกับทีมสตาฟในแต่ละวัน 

ซึ่งของผมเริ่มจากการทำงานที่สาขาเซ็นทรัล อุดรธานี 6 เดือน ก่อนจะย้ายไปที่สาขาสามย่านมิตรทาวน์อีก 6 เดือน ก่อนจะโปรโมตเป็น store manager ที่สาขาโรดไซด์ ลาซาล อยู่ 1 ปี และย้ายกลับไปที่สาขาอุดรธานีจนถึงตอนนี้

เท่าที่ผมจำได้คือช่วงที่ผมย้ายไปอยู่ที่สาขาเซ็นทรัล อุดรธานี ตอนแรกผมเป็นคนที่ค่อนข้างเงียบเลยล่ะ (หัวเราะ) แต่พอทำงานไปเรื่อยๆ ต้องเจอผู้คนมากขึ้น กับต้องย้ายไปที่สาขาสามย่านมิตรทาวน์ รู้ตัวอีกทีผมกลายเป็นคนที่มั่นใจมากขึ้น กล้าที่จะพูดคุยสื่อสารกับลูกค้าและทีมมากขึ้น ผมคิดว่าการได้ย้ายไปประจำหลายๆ สาขาไม่ใช่อุปสรรค กลับกันช่วยให้ผมปรับตัวและเติบโตได้เร็วยิ่งขึ้น เพราะแต่ละสาขาก็จะมีคาแร็กเตอร์แตกต่างกันไป มีการจัดการหลังบ้านที่แตกต่างกันไป พอได้ฝึกการจัดการทุกวันมันเลยกลายเป็นลักษณะนิสัยติดตัวให้ผมเป็นผู้นำมากขึ้น

แอล : สำหรับแอลคล้ายกับพี่เฟมเลย คือเรื่องของ ‘ความกล้า’ และ ‘ความเป็นผู้นำ’ ถึงจะบอกว่าเรามีประสบการณ์การทำงานบริการมาก่อน แต่เราไม่เคยรับมือกับคนเยอะขนาดนี้มาก่อน ส่วนใหญ่จะอยู่กับตัวเองเสียเยอะ พอตอนแรกที่ต้องไปอยู่ที่สาขาเซ็นทรัลเวิลด์ซึ่งเป็นสาขาที่ใหญ่มาก มีพนักงานประจำเป็นร้อยคน เมื่อเข้าไปเลยต้องก้าวข้ามผ่านความกลัว ต้องดึงความกล้าออกมาให้ได้มากที่สุดเพราะเราต้องเป็นลีดเดอร์นำทีม แอลว่ามันเป็นตัวเร่งให้เราเติบโต เริ่มจากการเป็นผู้นำจากเบสิกสกิลที่มี เช่น พวกเรื่องการจัดการสต็อกสินค้า การเป็นแคชเชียร์ หรือแม้แต่เรื่องของการทำความสะอาดร้านเองก็ตาม 

ขณะเดียวกันเราก็พยายามเรียนรู้ประสบการณ์จากพี่เมเนเจอร์ โดยไม่รอให้เขาเข้ามาสอนงานเพียงฝ่ายเดียว แต่เราเลือกที่จะเข้าไปเรียนรู้ด้วยตัวเอง สังเกตว่าพี่เขาทำงานยังไง ทำไมพี่เมเนเจอร์คนนี้ถึงเก่งเรื่องนี้ พี่มีทริกแบบไหนช่วยอธิบายให้ฟังหน่อย ซึ่งพี่เมเนเจอร์ทุกคนก็ยินดีที่จะแนะนำ เมื่อนำความรู้ต่างๆ มารวมกับความกล้าทำให้เราเรียนรู้และก้าวกระโดดจาก UMC เป็น Store Manager (Brand New) ในระยะเวลาแค่ 9 เดือน (มกราคม – กันยายน 2025)

จะเรียกว่าระยะทางในการเติบโตของสายงานมีชาลเลนจ์ใหม่ๆ เข้ามาท้าทายอยู่เสมอ

แอล : ใช่ แอลว่าอีกส่วนหนึ่งที่ทำให้ก้าวสู่ตำแหน่ง Store Manager ในระยะเวลาแค่ 9 เดือน คือการเซตโกลให้ตัวเองชัดเจนเลย ว่าแบบเราอยากเติบโตขึ้นในระยะเวลาแค่ 9 เดือน และแอลก็บอกกับทาง supervisor เลยว่า เราต้องการเติบโตในระยะเวลาประมาณนี้ ซึ่งทางนั้นยินดีรับฟัง ช่วยเทรนนิ่งและโค้ชเรา 

แต่สิ่งสำคัญมันมากจากความตั้งใจและความพยายามของเรา ที่วิ่งเข้าหาสิ่งที่เราควรจะต้องรู้ให้ได้ภายใน 9 เดือน เองด้วย ซึ่งสุดท้ายผลของความพยายามก็เป็นไปตามที่วางแผนไว้จริง (ยิ้ม) 

เฟม: เรื่องของ mentality ความเป็นผู้นำก็ด้วย อย่างที่บอกว่าแรกๆ ผมไม่กล้าเลย แต่ตำแหน่ง UMC ฝึกพื้นฐานให้เรากล้า มีความเป็นผู้นำ โดยเฉพาะการเข้าหาลูกค้าและการสื่อสารกับคนจำนวนมาก แต่พอได้ฝึก ได้ลอง และได้ลงพื้นที่บ่อยๆ ความกล้าที่จะคุยกับลูกค้า ฟังเขา และแก้ปัญหาให้เขาก็เพิ่มขึ้นมาก อีกอย่างคือ ความเป็นผู้นำ ผมต้องตัดสินใจแทนผู้จัดการร้านในหลายๆ สถานการณ์ ได้ฝึกการคิด การวิเคราะห์ รวมถึงการแนะนำพนักงานให้ทำงานตามมาตรฐานของ Uniqlo

Work For Future Growth

เท่าที่พูดคุยกันเหมือนกับว่าตำแหน่ง UMC เป็นการส่งต่อ ‘คุณค่า’ ของแบรนด์ยูนิโคล่จากคนทำงานรุ่นสู่รุ่นไปถึงลูกค้า

แนน : ใช่ จุดนี้เป็นสิ่งที่สำคัญมากๆ เหมือนกับว่าเราเห็นน้องคนนี้ตั้งแต่ยังใส่ชุดนักศึกษา จนเขาเติบโตไปเป็นคนสำคัญในการขับเคลื่อนยูนิโคล่ มันเป็นความรู้สึกภูมิใจที่ได้ส่งต่อคุณค่าของการเป็น UMC ส่งต่อความรับผิดชอบที่จะไปเป็นผู้นำและพัฒนา UMC ในรุ่นถัดไป 

หรือบางคนตั้งความฝันว่าสักวันจะไปทำงานที่สาขาต่างประเทศ ทุกวันนี้ก็มีคนทำได้จริง ได้ไปประจำการที่สาขาฝรั่งเศส สาขา UK บางคนก็มีประสบการณ์ได้ไปทำงานตั้งแต่สาขาขนาดเล็ก ขนาดใหญ่ ไปจนถึงได้ไปทำงานที่สาขา หรือในสำนักงานใหญ่ที่ญี่ปุ่น สร้าง career path ให้กับตัวเองและกลับมาแบ่งปันประสบการณ์ทักษะการทำงานกับน้องๆ ในไทยประสบการณ์การได้ไปทำงานในต่างประเทศถือว่าล้ำค่ามาก อย่างเรื่องของวัฒนธรรม เรื่องของ business scale ที่ไทยอาจจะมีประมาณ 70 กว่าสาขา แต่ในประเทศญี่ปุ่นมีอยู่ 800 กว่าสาขา เพราะฉะนั้นคนที่มีโอกาสได้ไปประจำที่นั่นก็จะมีโอกาสได้ไปอยู่ในสภาพแวดล้อมที่ทำให้เขาได้เติบโตในอีกรูปแบบหนึ่ง

ในปีนี้ (2569) ก็มีการเปิดรับตำแหน่ง UMC ด้วย

แนน : สำหรับปีนี้จะมีการเปิดรับสมัครตั้งแต่ตอนนี้ไปจนถึงวันที่ 18 มีนาคม 2569 ก็อยากจะเชิญชวนผู้สมัครทุกท่านลองเข้ามาฟัง Company Information Session ซึ่งจะจัดขึ้นในวันที่ 21 มีนาคม 2569 โดยภายในงานเราจะเปิดให้ผู้สมัครได้ทำความเข้าใจกับทางยูนิโคล่ เข้าใจกับตำแหน่งงานที่จะทำ ได้พบปะกับรุ่นพี่ที่เติบโตจากการเป็น UMC มาก่อน รวมไปถึงผู้บริหารของยูนิโคล่เองก็ด้วย เพราะเราเชื่อว่า ไม่ใช่แค่บริษัทที่มีสิทธิ์เลือกพนักงาน พนักงานเองก็มีสิทธิ์เลือกบริษัทเช่นกัน 

เราเลยอยากจะถือโอกาสเชิญชวนมาทำความรู้จักกันก่อน ว่า UMC เป็นตำแหน่งที่อยากจะทำจริงๆ และอยากจะเติบโตไปพร้อมกับบริษัทหรือเปล่าค่ะ

ในฐานะคนที่เคยผ่านการเป็น UMC อยากฝากอะไรถึงคนที่อยากสมัครงานตำแหน่งนี้ไหม

เฟม : อยากจะชวนคนที่สนใจอยากพัฒนาตัวเองให้มาลองดู บางคนอาจจะกังวลเรื่องของการต้องโยกย้ายไปทำงาน ซึ่งผมว่ามันคือโอกาสอย่างหนึ่งที่เราได้ไปฝึกฝนตัวเองในระยะเวลาหนึ่ง นอกจากจะได้เรียนรู้ในแง่มุมธุรกิจ ยังได้เรียนรู้วัฒนธรรมในแต่ละพื้นที่ซึ่งผมว่ามันล้ำค่ามากๆ อย่างตอนผมอยู่ที่สาขาเซ็นทรัล อุดรธานี ก็ได้เรียนรู้วัฒนธรรมของคนอีสาน รู้ว่าลูกค้าที่นั่นต้องการสินค้าแบบไหน ลูกค้าที่นั่นส่วนใหญ่ชอบซื้อเสื้อคลุม เสื้อกันหนาวนะ เพราะหน้าหนาวที่นั่นจะหนาวมากๆ หรืออย่างที่นั่นลูกค้ามีความเป็นกันเองมากๆ ผมเองก็ได้เรียนรู้ภาษาถิ่นมาจากลูกค้าด้วย (ยิ้ม) 

แอล : ถ้าใครที่อยากชาลเลนจ์ตัวเอง มีความสนใจในด้านธุรกิจ หรือว่าด้านเสื้อผ้า และอยากเป็นผู้นำ UMC คือตำแหน่งที่ตอบโจทย์มากๆ เพราะว่าเข้ามาเราได้ทำทุกอย่าง ทุกอย่างที่แปลว่าทุกอย่างจริงๆ ตั้งแต่งานเล็กน้อยน้อยหน้าบ้านที่ทุกคนต้องทำ เพื่อ operate ร้านใน 1 วัน ไปจนถึงการดูแลในส่วนของกำไรขาดทุนของร้าน ดูแลเรื่องค่าใช้จ่าย หรือแม้เรื่องการพัฒนาทีมงานให้ทำงานตามมาตรฐานของแบรนด์ 

แล้วก็ไม่อยากให้รู้สึกกลัวหรือว่ากดดันที่จะต้องเข้ามาทำตำแหน่งนี้เพราะเห็นว่าจะต้องจัดการหลายอย่าง หรือหน้าที่ความรับผิดชอบเยอะ เพราะทุกงานที่ได้ทำคือโอกาสในการเติบโต ระหว่างทางอาจจะมีผิดพลาดบ้าง ทุกคนสามารถผิดพลาดกันได้ แต่ยูนิโคล่จะย้ำเสมอว่า ให้มองย้อนกลับไปว่าสิ่งที่เราทำพลาดไปคืออะไร หาต้นตอให้เจอ แล้วนำกลับมาปรับปรุงพัฒนาตัวเองเพื่อไม่ให้ผิดพลาดซ้ำ และได้เรียนรู้เติบโตไปพร้อมกัน 

เคล็ดลับทำธุรกิจในปี ‘ม้าไฟ’ตามหลักฮวงจุ้ยยุค 9 คำแนะนำจากหลักโหราศาสตร์จีนและนักธุรกิจ 

ตรุษจีนปีนี้กำลังจะมาถึง โดยกำลังจะเริ่มต้นอย่างเป็นทางการในวันที่ 17 กุมภาพันธ์ตามปฏิทินจีน ซึ่งเรียกช่วงเวลานี้ว่าเป็น ‘ปีม้าไฟ’ จากการมีธาตุประจำปีเป็นธาตุไฟ ตามหลักโหราศาสตร์จีน ปีนี้จะเชื่อมโยงกับพลังงานด้านความทะเยอทะยาน การเปลี่ยนแปลง การคิดนอกกรอบ ความคิดสร้างสรรค์ นวัตกรรม และอิสรภาพ

แม้จะเป็นความเชื่อจากวัฒนธรรมจีน แต่สื่อระดับโลกต่างพูดถึงการปรับตัวของภาคธุรกิจในปีม้าไฟ โดยเฉพาะเมื่อปี 2026 อยู่ในยุค 9 ตามหลักฮวงจุ้ย ซึ่งครอบคลุมระยะเวลาตั้งแต่ปี 2024 ถึง 2043 และถูกมองว่าเป็นยุคที่เทคโนโลยีจะเติบโตอย่างก้าวกระโดด ไม่ว่าจะเป็น AI หุ่นยนต์ หรือ big data เป็นช่วงเวลาที่เหมาะแก่การผลักดันนวัตกรรมและการตัดสินใจเชิงรุก มีแนวโน้มจะเข้าทางผู้ประกอบการสายกล้า นักคิดที่ไม่กลัวความเสี่ยง ผู้นำที่พร้อมแหกกรอบ เขย่าเกมเดิม และพร้อมเปิดพื้นที่ให้สิ่งใหม่เกิดขึ้น

ทั้งนี้โหราศาสตร์จีนไม่ได้มุ่งเน้นการทำนายโชคชะตาแบบตายตัว แต่ให้ความสำคัญกับจังหวะของการลงมือทำ ว่าควรเร่งและรอเมื่อไหร่ ความร่วมสมัยของศาสตร์นี้จึงอยู่ที่การมองโลกผ่านวัฏจักร บริบท และความสมดุล มากกว่าการฟันธงผลลัพธ์ล่วงหน้า

ชวนไปดูว่าผู้ก่อตั้งและซีอีโอในหลากหลายอุตสาหกรรมแนะนำให้เตรียมตัวรับมือกับช่วงเวลานี้ยังไง ผ่านมุมมองและบทเรียนที่รวบรวมจากทั้งผู้ประกอบการและนักโหราศาสตร์

🔥 1. กล้าเดิมพันกับตัวเอง แม้เริ่มต้นจากไอเดียเล็กและทีมเล็ก

เพราะพลังของธาตุไฟคือสัญลักษณ์ของการเปลี่ยนแปลงขนานใหญ่ การกล้าเดิมพันในโปรเจกต์ใหม่ที่ยังไม่ถูกพิสูจน์ แต่มีพลังขับเคลื่อนและความจริงใจสูงจะมีโอกาสสร้างโมเมนตัมได้ดี ดังเช่น Walter T Geer III ประธานฝ่ายครีเอทีฟของ VML เอเจนซีระดับโลก และผู้ร่วมก่อตั้ง Blackweek ฟอรั่มเศรษฐกิจและเทศกาลวัฒนธรรมที่เติบโตแบบก้าวกระโดด เขากล่าวว่า “การเดิมพันกับตัวเองเป็นเรื่องยากที่สุด ในวันที่โลกบอกให้คุณทำตัวเล็กลง Blackweek เติบโตเพราะเราเลือกความจริงใจมากกว่ารอการยอมรับ เราสร้างสิ่งนี้ร่วมกับคนที่เชื่อในสิ่งเดียวกันตั้งแต่ก่อนที่ไอเดียธุรกิจจะพิสูจน์ตัวเองได้”

ในขณะ Gregory Papajohn อดีตผู้นำด้านการสื่อสารของแบรนด์ระดับโลกอย่าง American Express และ Mastercard ก่อตั้ง Archie Group บริษัทด้าน venture development ด้วยโมเดลธุรกิจที่ไม่เน้นลำดับชั้นหรือการขยายจำนวนคน แต่เน้นอิสระ โมเมนตัม การทำงานคู่ขนาน และยังคงสามารถบริหารธุรกิจที่ทำรายได้เจ็ดหลัก ซึ่งสอดคล้องกับการพัฒนาในยุคนี้ที่สามารถทำธุรกิจรายได้ล้านดอลลาร์จากทีมแค่หนึ่งหรือสองคนได้ด้วยการสร้างแพลตฟอร์มหรือสร้างทีมโดยใช้เทคโนโลยี AI เข้ามาช่วย

🔥 2. สร้าง personal branding ให้แข็งแกร่ง

ปีม้าไฟไม่ใช่ปีของการหลบอยู่หลังฉาก พลังของธาตุไฟคือการดึงทุกอย่างขึ้นสู่แสง ความจริงถูกซ่อนได้ยากขึ้น ตัวตนที่ชัดจะยิ่งมีพลัง ในยุคที่ AI ทำให้สินค้าและบริการกลายเป็นของที่หาได้ทั่วไป ความแตกต่างที่เลียนแบบไม่ได้คือความเป็นมนุษย์ ทั้งวิธีคิด มุมมอง และจุดยืนที่เจ้าของธุรกิจเลือกจะสื่อสารออกมาอย่างตรงไปตรงมา ทั้งการแสดงความคิดเห็นในพื้นที่สาธารณะ ไปจนถึงการแสดงตัวตนในโซเชียลมีเดีย

Gary Vaynerchuk ซีอีโอของ VaynerMedia และ serial entrepreneur ระดับโลก กล่าวว่า “การสร้าง funnel ที่ทรงพลังที่สุดคือการสร้าง personal brand ซึ่งจะสำคัญขึ้นอีกสิบเท่าในยุคแห่ง AI และแชตบอต” ทั้งนี้การสร้าง funnel หมายถึงกระบวนการเปลี่ยนผู้ติดตามให้กลายเป็นลูกค้า เมื่อผู้ประกอบการมีความเชี่ยวชาญในวงการธุรกิจของตัวเอง personal brand จะกลายเป็นสินทรัพย์สำคัญซึ่งช่วยต่อยอดภาพลักษณ์และการสร้างความน่าเชื่อถือที่จริงใจมากกว่าการทำการตลาดที่ฉาบฉวย

🔥 3. เจาะตลาด niche จากความเชี่ยวชาญจริง

พลังสร้างสรรค์ของธาตุไฟในปีม้ายังสนับสนุนการขยับออกจากจุดเดิม ธุรกิจที่เคยนิ่งหรือเล่นเกมเดิมซ้ำๆ จะถูกผลักให้ทดลองตลาดใหม่ ในโลกคอนเทนต์ ยุคของการสร้างผู้ติดตามจำนวนมากหลักล้านกำลังค่อยๆ สิ้นสุดลง และย้ายจากเน้นการสร้างปริมาณไปสู่คุณภาพ

แม้ครีเอเตอร์สายไลฟ์สไตล์ยังได้รับความนิยมอยู่ แต่ครีเอเตอร์สาย B2B ที่เจาะกลุ่มเฉพาะ (niche) แต่ลึกซึ้งกำลังมาแรงเช่นกัน  ซึ่งหมายถึงกลุ่มที่สร้างผู้ติดตามจากการแชร์ความเชี่ยวชาญ ประสบการณ์จริง และมุมมองทางอาชีพ เช่น การสร้างตัวตนใน LinkedIn โดยผู้เชี่ยวชาญด้าน creator economy ในต่างประเทศกล่าวว่า การแข่งขันทางธุรกิจที่สูงขึ้นส่งผลให้เหล่าครีเอเตอร์ต้องเจาะกลุ่มวงการและลูกค้าที่แคบลง แต่เล่าเรื่องลึกขึ้นจึงจะสร้างแต้มต่อได้ง่าย 

🔥 4. ใช้เทคโนโลยีเป็นเครื่องทุ่นแรง

แม้จะดูเป็นคนละเรื่องกัน แต่หลักการธาตุไฟและยุค 9 ในทางฮวงจุ้ยมีความสัมพันธ์อย่างมากกับการเติบโตของเทคโนโลยีในปัจจุบัน เพราะธาตุไฟสอดคล้องกับธรรมชาติของอุตสาหกรรมเทคโนโลยีที่พัฒนาอย่างรวดเร็ว ตัวอย่างธุรกิจที่จัดอยู่ในกลุ่มธาตุไฟ ได้แก่ เทคโนโลยีและดิจิทัล อย่างการพัฒนาซอฟต์แวร์ เกม ความปลอดภัยทางไซเบอร์ อีคอมเมิร์ซ AI, big data, cloud computing, machine learning พลังงานและเทคโนโลยีชีวภาพต่างๆ และอีกมากมาย

เว็บไซต์ The FengShui Academy ยกตัวอย่าง Elon Musk ว่าเป็นผู้ที่มีดวงชะตา (BaZi) สอดคล้องกับธาตุไฟและธาตุดิน ซึ่งเป็นธาตุแห่งความสร้างสรรค์และการเปลี่ยนแปลง ความสำเร็จของเขาไม่ได้มาจากโชค แต่มาจากการอยู่ในอุตสาหกรรมที่ใช่ในเวลาที่เหมาะสม

ปีม้าไฟคือปีของการไปให้สุด (go all in) ไม่ว่าจะเป็นการเริ่มต้น side hustle (ธุรกิจเสริม) การลงทุนในนวัตกรรม หรือการรีแบรนด์ธุรกิจให้ทันสมัย การตัดสินใจเร็ว ล้มเร็ว และปรับตัวเร็ว คือสูตรสำเร็จที่ทั้งนักธุรกิจและนักโหราศาสตร์เห็นตรงกัน

Penguin Books สำนักพิมพ์ที่ทำให้หนังสือดีๆ ราคาเท่าบุหรี่หนึ่งซอง และเปลี่ยนโลกการอ่านไปตลอดกาล

หากคุณรักการอ่านหนังสือภาษาอังกฤษ โดยเฉพาะวรรณกรรมทั้งคลาสสิกและร่วมสมัย ย่อมต้องรู้จักหรือเคยได้ยินชื่อสำนักพิมพ์ Penguin Books 

นักอ่านหลายคนมีภาพจำต่อสำนักพิมพ์ที่มีเจ้าเพนกวินหน้าซื่อๆ เป็นมาสคอตนี้ต่างกันไป ไม่ว่าจะเป็นรูปเล่ม โลโก้สีส้ม-ดำ ความหลากหลายของหนังสือที่ตีพิมพ์ วรรณกรรมคลาสสิก ดีไซน์เรียบๆ แต่ดูดี หรือราคาที่เป็นมิตร 

ภาพเชลฟ์หนังสือหมวดต่างประเทศที่อัดแน่นด้วยหนังสือของ Penguin Books สะท้อนได้ว่า นี่คือสำนักพิมพ์ระดับโลก ที่ได้รับความนิยมและมีอิทธิพลอย่างมากต่อธุรกิจหนังสือ 

แต่หากมองย้อนกลับไปยังจุดกำเนิด Penguin Books ไม่ได้เริ่มจากความฝันเชิงโรแมนติกทางวรรณกรรม

จากชายคนหนึ่งในทศวรรษที่อังกฤษยังขาดหนังสือที่ดีและเข้าถึงง่าย ที่ตั้งคำถามว่า หากงานเขียนที่ดีวางขายข้างแผงหนังสือพิมพ์ ขายตามสถานีรถไฟ ตั้งราคาใกล้เคียงกับบุหรี่หนึ่งซองได้ และเป็นส่วนหนึ่งของชีวิตประจำวันผู้คน มันจะเป็นยังไง?

คำตอบนั้นอยู่ที่ระยะเวลากว่า 91 ปี ที่ Penguin Books ได้เปลี่ยนโฉมธุรกิจหนังสือไปตลอดกาล ปฏิวัติโครงสร้างธุรกิจสำนักพิมพ์ ทำให้หนังสือและวรรณกรรมกลายเป็นสินค้าสำหรับคนหมู่มาก ขณะที่ยังคงคุณภาพและคุณค่าลึกซึ้งในทุกเล่มที่อยู่ในมือผู้อ่าน

ชายผู้ปฏิวัติวงการคนนั้นคือใคร จุดเริ่มต้นมาจากไหน อะไรคือสิ่งที่สำนักพิมพ์นี้มองเห็น และ Penguin Books เปลี่ยนหนังสือจาก ‘สินค้าหรูทางวัฒนธรรม’ ให้กลายเป็นสินค้าสำหรับชีวิตประจำวันได้ยังไง คอลัมน์ Biztory ครั้งนี้จะพาไปหาคำตอบด้วยกัน

ทศวรรษแห่งการแบ่งขั้วตลาดหนังสือ

ทุกวันนี้ อุตสาหกรรมหนังสือของอังกฤษเป็นผู้ส่งออกหนังสือรายใหญ่ที่สุดของโลก และสร้างรายได้มากกว่า 7 พันล้านปอนด์ต่อปี 

ทว่าหากย้อนกลับไปในอังกฤษช่วงทศวรรษ 1930 ตลาดหนังสือถูกแบ่งเป็นสองขั้วอย่างชัดเจน คือหนังสือราคาถูก อ่านง่าย แต่ไม่จริงจัง กับหนังสือดีที่มีความจริงจัง แต่ก็มีราคาสูง

หลังสิ้นสุดทศวรรษ 1920 หรือ Roaring Twenties แห่งการใช้จ่ายฟุ่มเฟือยและดื่มกินอย่างหนัก เมื่อเข้าสู่ทศวรรษ 1930 ภาวะเศรษฐกิจตกต่ำครั้งใหญ่ส่งผลรุนแรง ความยากจนแพร่หลาย ระบบทุนนิยมดูราวกับจะตายไปแล้ว จักรวรรดิอังกฤษกำลังเสื่อมถอย และนาซีจัดการแข่งขันโอลิมปิกฤดูร้อน 

เป็นศตวรรษท่ามกลางวิกฤตเศรษฐกิจที่เลวร้ายที่สุดที่โลกเคยประสบ และสงครามที่เลวร้ายที่สุดที่โลกเคยเผชิญ 

แต่แม้จะเป็นทศวรรษที่ยากลำบากในหลายๆ ด้าน หนึ่งอาชีพที่ยังคงเดินหน้าด้วยแรงผลักดันภายในใจอันเข้มข้นคือเหล่านักเขียน 

The Grapes of Wrath (1939)
The Maltese Falcon (1930)

วรรณกรรมในทศวรรษ 1930 จึงถูกกำหนดโดยภาวะเศรษฐกิจตกต่ำครั้งใหญ่และความวุ่นวายทางการเมือง โดยมีลักษณะเด่นคือความสมจริงที่เข้มข้น นวนิยายที่ให้ความบันเทิงและการวิพากษ์วิจารณ์สังคม 

ผลงานสำคัญที่ยังคงเป็นที่จดจำ ได้แก่ The Grapes of Wrath (1939), Brave New World (1932), The Hobbit (1937), Gone with the Wind (1936) และ Rebecca (1938) ทศวรรษนี้ยังเป็นช่วงที่นวนิยายอาชญากรรมแนวฮาร์ดบอยล์ (hard-boiled) เฟื่องฟู เช่น The Maltese Falcon (1930) 

แต่เมื่อเจาะลึกลงไปในประวัติศาสตร์ของหนังสือช่วงเวลานั้น ข้อเท็จจริงหนึ่งที่สำคัญคือ หนังสือส่วนใหญ่เป็นแบบปกแข็ง (hardback) ใช้กระดาษคุณภาพสูง เย็บเล่มแข็งแรง แต่ก็นำมาซึ่งต้นทุนที่สูง ทำให้ราคาเฉลี่ยของนวนิยายสักเล่มอยู่ที่ 7 ชิลลิง 6 เพนนี (ประมาณ 0.375 ปอนด์) ซึ่งเทียบเท่าค่าแรงของแรงงานประมาณ 3-5 วัน

ขณะที่หนังสือราคาถูกก็มีอยู่ แต่นับเป็นนิยายหรือนิตยสารราคาถูก (pulp fiction) ที่ตีพิมพ์บนกระดาษคุณภาพต่ำ ทำจากเยื่อไม้ เน้นเรื่องราวแนวนิยายอาชญากรรม ตื่นเต้น หรือสยองขวัญ เพื่อความบันเทิงเป็นหลัก จนถูกมองว่าเป็นตัวแทนของภาพลักษณ์ความ ‘ไร้ศักดิ์ศรี’ ทางวรรณกรรม 

ในเชิงวัฒนธรรม หนังสือจึงถูกมองว่าเป็นของสะสม เป็นสัญลักษณ์ของความรู้ที่มาคู่ชนชั้น ไม่ใช่ของใช้ในชีวิตประจำวัน

ส่วนบริบทของ ‘นักอ่าน’ ในอังกฤษเวลานั้น แม้อัตราการรู้หนังสือเพิ่มขึ้นมากหลังปลายศตวรรษที่ 19 แต่การเข้าถึงหนังสือยังไม่เท่ากัน ชนชั้นแรงงานมักอ่านหนังสือจากห้องสมุดสาธารณะ และนิยมอ่านนิยายเป็นตอนในหนังสือพิมพ์ ขณะที่ชนชั้นกลางอ่านมากขึ้นจากการศึกษาและงานออฟฟิศ แต่ยังคงลังเลกับราคาหนังสือ

ช่วงเวลานั้นจึงมีช่องว่างสำคัญอย่างการที่คนอ่านเพิ่มขึ้น แต่คนที่ซื้อหนังสือได้ยังจำกัด

หากขยับมามองบริบทของสำนักพิมพ์ในอังกฤษ สำนักพิมพ์ใหญ่อย่าง Jonathan Cape, Heinemann หรือ Macmillan มีโมเดลรายได้จากการพิมพ์จำนวนน้อย ขายราคาสูง เน้นความเสี่ยงต่ำ เพราะสำนักพิมพ์มองว่า ราคาที่สูงจะเป็นการคัดกรองผู้อ่าน ส่วนราคาถูกจะเป็นการลดคุณค่าทางวัฒนธรรม

หนังสือปกอ่อน หรือ paperback จึงถูกมองเป็นของชั่วคราว ไม่เหมาะกับวรรณกรรมจริงจัง นั่นทำให้ตลาดขาดสินค้า ‘ระดับกลาง’ อย่างสิ้นเชิง

กระทั่งชายคนหนึ่งมองเห็นช่องว่างนั้น

การพิมพ์คือสายเลือด

อังกฤษช่วงเวลานั้น มีสำนักพิมพ์หนึ่งที่ถือได้ว่าเป็นสำนักพิมพ์ชั้นนำ มีชื่อเสียงในการจัดพิมพ์วรรณกรรมจริงจัง มีมาตรฐานบรรณาธิการที่สูง ก่อตั้งมานาน และมีความสัมพันธ์ใกล้ชิดกับนักเขียนระดับแนวหน้า

สำนักพิมพ์แห่งนั้นคือ The Bodley Head มีผู้ก่อตั้งคือ จอห์น เลน (John Lane)

จอห์น เลน
โลโก้สำนักพิมพ์ The Bodley Head

จอห์นมีหลานชายคนหนึ่ง เกิดในปี 1902 ที่กรุงลอนดอน ชื่ออัลเลน เลน (Allen Lane) เขาเติบโตมาท่ามกลางต้นฉบับหนังสือ เหล่านักเขียน บรรณาธิการ และบรรยากาศของการพูดคุยเรื่องการจัดพิมพ์ 

ชีวิตประจำวันเหล่านั้นทำให้อัลเลนเริ่มซึมซับและมีความเข้าใจวัฒนธรรมสำนักพิมพ์ มองเห็นคุณค่าของคุณภาพวรรณกรรมดีๆ รวมถึงมองเห็นความ ‘อนุรักษนิยม’ ของอุตสาหกรรมนี้

และเมื่อถึงปี 1919 อัลเลนในวัย 17 ปี เข้าทำงานที่ The Bodley Head โดยเริ่มจากการเป็นลูกมือสำนักพิมพ์ และเรียนรู้ทุกขั้นตอนในสำนักพิมพ์ตั้งแต่การคัดต้นฉบับ การแก้ไขเชิงบรรณาธิการ ต้นทุนการพิมพ์ แม้กระทั่งเรื่องสัญญากับนักเขียน และระบบกระจายหนังสือ

การเรียนรู้จากภายในองค์กรในทุกขั้นตอนทำให้อัลเลนเริ่มมองเห็นว่า การตัดสินใจของสำนักพิมพ์มักขับเคลื่อนโดยธรรมเนียมเดิม ชื่อเสียงและความกลัวความเสี่ยงมากกว่าพฤติกรรมผู้อ่าน เขาจึงเริ่มเข้าใจว่า ทำไมหนังสือจึงมีราคาสูง นั่นเพราะราคาไม่ได้ตั้งจากผู้อ่านเป็นหลัก ก่อนนำมาสู่คำถามที่ว่า ‘หนังสือถูกผลิตเพื่อใคร’ กันแน่

เมื่อรวมกับข้อเท็จจริงของสังคมในช่วงเวลานั้น (1920s) ที่ความอึดอัดเริ่มก่อตัว ช่องว่างระหว่างผู้อ่านกับสำนักพิมพ์เริ่มถ่างขึ้น แม้อัตราการรู้หนังสือในอังกฤษจะเพิ่มขึ้นมาก ห้องสมุดสาธารณะมีคนอ่านใช้บริการหนาแน่น หนังสือพิมพ์และนิตยสารราคาถูกขายดี แต่ขณะเดียวกันหนังสือยังคงแพง และมีรูปแบบที่ค่อนข้าง ‘อนุรักษนิยม’ อุตสาหกรรมสำนักพิมพ์ในยุคนั้นยังมีความเชื่อว่า คนอ่านจริงจังย่อมยอมจ่ายแพง หนังสือราคาถูกและหนังสือปกอ่อนไร้รสนิยม ซึ่งเขาไม่เห็นด้วยกับสมมติฐานเหล่านี้

อัลเลน เลน (กลาง)

เมื่อถึงต้นทศวรรษ 1930 อัลเลนจึงเริ่มทำการทดลองเล็กๆ ระหว่างยังทำงานที่ The Bodley Head โดยเขาเริ่มนำงานที่ขายดีมาตีพิมพ์ซ้ำ ทดลองลดต้นทุน โดยมีเป้าหมายเพื่อพิสูจน์ว่า ราคาคืออุปสรรคหลัก ไม่ใช่คุณภาพ

หากแต่การทดลองของอัลเลนก็ยังถูกจำกัดด้วยความกังวลเรื่องภาพลักษณ์ของสำนักพิมพ์และวัฒนธรรมองค์กรที่ไม่กล้าเสี่ยง ผลลัพธ์ที่เขาพอเก็บเกี่ยวได้คือหลักฐานเชิงแนวคิดและความอึดอัดกับกรอบเดิมๆ ที่เพิ่มมากขึ้น

วันหนึ่งในปี 1934 อัลเลน ซึ่งในขณะนั้นเป็นกรรมการของสำนักพิมพ์ The Bodley Head กำลังเดินทางกลับลอนดอนด้วยรถไฟ หลังจากไปเยี่ยมเยียน อกาธา คริสตี้ (Agatha Christie) –ใช่แล้ว อกาธา ราชินีแห่งนวนิยายอาชญากรรมผู้โด่งดังนั่นแหละ 

เขาแวะที่สถานีรถไฟ Exeter และมองหาหนังสืออ่านระหว่างทาง แต่สิ่งที่ได้พบกลับมีเพียงนิยายราคาถูกคุณภาพต่ำ หรือหนังสือปกแข็งที่ราคาแพง ไม่มีหนังสือที่ดีและราคาจับต้องได้เลย

ในเวลานั้น อัลเลนซึ่งมีอายุราวต้นสามสิบ เปี่ยมไปด้วยประสบการณ์ เข้าใจ ‘ระบบ’ อย่างลึกซึ้ง มีความรู้เชิงอุตสาหกรรม มีความสัมพันธ์ที่ดีกับนักเขียน มีสิทธิ์ในการตีพิมพ์งาน และมีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจน หากแต่ไม่พอใจกับความเชื่องช้า ความเป็นชนชั้น และการเมินผู้อ่านของระบบสำนักพิมพ์ จึงเริ่มมีความคิดว่า

สำนักพิมพ์การการพิมพ์แบบเดิมๆ อาจไม่สอดคล้องกับสังคมการอ่านแบบมวลชนอีกต่อไป

กำเนิดเพนกวิน

หนึ่งในเหตุการณ์สำคัญของสำนักพิมพ์อังกฤษ และเป็นหนึ่งในเหตุผลสำคัญของการก่อตั้งสำนักพิมพ์ Penguin Books เกี่ยวข้องกับนวนิยาย Uylsses อันลือลั่นของ เจมส์ จอยซ์ (James Joyce) นักเขียนชาวไอริช

หนังสือ Ulysses

ในยุคนั้น Ulysses ถือเป็นหนังสือที่อื้อฉาวอย่างมาก หลังตีพิมพ์ครั้งแรกในปี 1922 ที่ปารีส เพราะถูกมองว่าลามกอนาจาร เนื่องจากมีเนื้อหาเกี่ยวกับเรื่องเพศ ใช้ภาษาโจ่งแจ้ง และมีการเล่าเรื่องที่ท้าทายศีลธรรมของสังคม จึงถูกแบนในสหรัฐอเมริกาและสหราชอาณาจักร ส่วนการนำเข้า ตีพิมพ์ หรือจำหน่าย อาจทำให้สำนักพิมพ์ถูกดำเนินคดีตามกฎหมายความลามกของรัฐ (oObscenity law)

อัลเลน ซึ่งทำงานอยู่ The Bodley Head ต้องการให้สำนักพิมพ์ตีพิมพ์นวนิยาย Ulysses ในสหราชอาณาจักร แต่แน่นอนว่าปัญหาที่เกิดขึ้นคือ คณะกรรมการบริษัทกลัวความเสี่ยงทางกฎหมาย การถูกฟ้อง ถูกยึดหนังสือ หรือเสื่อมเสียชื่อเสียง และมองว่าเป็นความเสี่ยงทางธุรกิจที่ไม่คุ้มค่า

นั่นจึงนำมาซึ่งความขัดแย้งอย่างรุนแรง เพราะขณะที่อัลเลนมองว่า Ulysses คือผลงานวรรณกรรมระดับโลก และสำนักพิมพ์มีหน้าที่ปกป้องคุณค่าทางวัฒนธรรม แต่คณะกรรมการของ The Bodley Head กลับเลือกความปลอดภัยทางกฎหมายและการเงินมากกว่า

ความไม่ลงรอยรวมกับความอึดอัดที่มีต่อระบบสำนักพิมพ์แบบเดิมซึ่งอยู่ในใจอัลเลนเรื่อยมา ทำให้เขาตัดสินใจออกจาก Bodley Head และเมื่อทศวรรษ 1935 มาถึง อัลเลนจึงก่อตั้ง Penguin Books ในฐานะส่วนหนึ่งของสำนักพิมพ์ The Bodley Head ก่อนจะแยกตัวออกมาเป็นบริษัทอิสระในปีถัดมา โดยยึดหลักการสำคัญ 3 ข้อ คือ 

  1. พิมพ์เฉพาะหนังสือปกอ่อน (paperback) 
  2. เน้นคุณภาพทางวรรณกรรม
  3. ตั้งราคาต่ำให้เท่ากับทุกเล่ม คือ 6 เพนนี

ในที่สุด วันที่ 30 กรกฎาคม 1935 รายชื่อหนังสือปกอ่อน ขนาดกะทัดรัด ตีพิมพ์ชุดแรกของ Penguin Books ก็ออกสู่สาธารณชน และเพียงปีแรก Penguin Books ก็จำหน่ายหนังสือได้หลายล้านเล่ม ซึ่งเป็นจำนวนที่ไม่เคยมีมาก่อนในตลาดหนังสือปกอ่อนของอังกฤษ

ความสำเร็จนี้กลายเป็นจุดเริ่มต้นของการปฏิวัติยุคแห่งหนังสือปกอ่อน และเป็นการยกสถานะ Penguin Books ให้กลายเป็นผู้เล่นสำคัญของตลาดอุตสาหกรรมสิ่งพิมพ์ทันที

เพนกวินก่อการปฏิวัติ

“ผมไม่เคยเข้าใจเลยว่า ทำไมหนังสือราคาถูกจึงไม่ควรได้รับการออกแบบที่ดีด้วย เพราะการออกแบบที่ดีนั้นไม่ได้แพงไปกว่าการออกแบบที่ไม่ดีเลย”

อัลเลนเคยกล่าวเช่นนั้น

เรื่องหนึ่งที่น่าสนใจคือ ผู้จัดจำหน่ายหนังสือและนักเขียนส่วนใหญ่ในเวลานั้นไม่เห็นด้วยกับแนวคิดเรื่องหนังสือปกอ่อน เพราะเชื่อว่าหนังสือปกอ่อนจะทำให้ผู้คนใช้จ่ายเงินกับหนังสือน้อยลง สิ่งนี้สะท้อนให้เห็นว่าอัลเลนนั้น ‘ดื้อ’ มาก เพราะเมื่อตัดสินใจที่จะตีพิมพ์เฉพาะหนังสือปกอ่อน เขาจะทำทุกวิถีทางเพื่อให้มันเกิดขึ้น 

หนึ่งในความสำเร็จชุดแรกของ Penguin Books เกิดจากการที่สำนักพิมพ์ใช้กลยุทธ์ตีพิมพ์หนังสือของนักเขียนที่มีชื่อและผ่านการพิสูจน์ตัวเองมาแล้วหลายคน เช่น อกาธา คริสตี้ (Agatha Christie), เออร์เนสต์ เฮมิงเวย์ (Ernest Hemingway), อองเดร โมรัวส์ (André Maurois) และโดโรธี แอล. เซเยอร์ส (Dorothy L. Sayers) ซึ่งนับเป็นการตัดสินใจทางธุรกิจโดยตรง ไม่ใช่การทดลองเชิงวรรณกรรม

ในทางกลับกัน อาจมีคำถามว่า แล้วทำไมนักเขียนดังๆ ถึงยอมมาร่วมงานกับ Penguin Books?

สาเหตุเพราะ แม้นักเขียนจำนวนมากในช่วงเวลานั้นมีความกังวลว่าหนังสือปกอ่อนจะทำให้ผลงานดูถูกลดทอนคุณค่า แต่ก็มีนักเขียนอีกหลายคน เช่น อกาธา คริสตี้ ที่ยอมรับแนวคิดของอัลเลน เพราะมองว่า Penguin Books ให้คำมั่นเรื่องคุณภาพการพิมพ์และเนื้อหา ขณะที่งานออกแบบปกและรูปเล่มมีความเรียบง่ายแต่สวยงาม ไม่ใช่หนังสือเกรดต่ำ หนังสือปกอ่อนจึงไม่กระทบภาพลักษณ์ของฉบับปกแข็ง ขณะที่จะมีรายได้มาจากปริมาณการขายจำนวนมาก

ทั้งหมดจึงเป็นการช่วยขยายฐานคนอ่าน โดยไม่ได้ทำลายศักดิ์ศรีของงานเขียนอย่างที่กังวล

กลยุทธ์อีกข้อคือ อัลเลนใช้การเจรจาผ่านตัวแทนและสำนักพิมพ์เดิมหลายแห่งที่นักเขียนเคยตีพิมพ์ผลงานด้วย เพื่อสอบถามว่าพวกเขายินดีจะให้เช่าสิทธิ์ของการตีพิมพ์หนังสือต่อหรือไม่ ทำให้ Penguin Books ได้สิทธิ์ในการตีพิมพ์ซ้ำหนังสือรูปแบบปกอ่อนของบางเรื่องด้วย

แม้ว่า Penguin Books จะไม่ใช่ผู้ริเริ่มหนังสือปกอ่อนรายแรกของโลก แต่สิ่งที่พวกเขาทำคือการรวมคุณภาพและราคาเข้าไว้ด้วยกัน และการที่หนังสือชุดแรกของ Penguin Books ขายดีเกินความคาดหมาย เป็นการพิสูจน์ว่าแนวคิดการ ‘แหกกฎ’ ของอัลเลนนั้นถูกต้อง คือคนอยากอ่านหนังสือดีมีอยู่มาก แต่ราคาคืออุปสรรค เมื่อทลายข้อจำกัดนั้นลง จึงเห็นคำตอบชัดขึ้น ที่สำคัญคือ การกระจายหนังสือแบบ ‘แมส’ ไม่จำเป็นต้องลดคุณภาพ

สิ่งที่ Penguin Books ทำจึงไม่ได้เป็นเพียงการปฏิวัติเชิงวัฒนธรรม แต่พวกเขาเปลี่ยนโฉมในเชิงธุรกิจสำนักพิมพ์ รวมถึงสถานที่ขายหนังสือ จากร้านหนังสือไปสู่สถานีรถไฟ ร้านหนังสือพิมพ์ และร้านสะดวกซื้อ ปรับหน้าตาหนังสือให้มีความเรียบ มาตรฐาน ไม่หวือหวา และราคาที่เข้าถึงคนหมู่มาก จึงทำให้หนังสือกลายเป็นสินค้าในชีวิตประจำวันที่คนอยากพกพาเช่นเดียวกับหนังสือพิมพ์และนิตยสาร

Penguincubator 

ทุกวันนี้หลายคนอาจรู้จักตู้ขายหนังสือที่ตั้งตามจุดต่างๆ เพื่อให้คนจ่ายเงินซื้อหนังสือในตู้ แต่ย้อนกลับไปในทศวรรษ 1930s อัลเลนเคยทำสิ่งนี้มาแล้ว!

ในช่วงปี 1937 อัลเลนคิดค้นเครื่องขายหนังสืออัตโนมัติที่ชื่อ Penguincubator มีลักษณะคล้ายเครื่องขายบุหรี่แบบดั้งเดิมที่มีช่องเสียบเป็นลายลูกศร ตั้งอยู่ในพื้นที่อย่าง Charing Cross Road และสถานีรถไฟ เพื่อจำหน่ายหนังสือปกอ่อนราคาถูกของ Penguin Books โดยหยอดเหรียญแล้วได้หนังสือทันที

แม้เครื่องนี้จะถูกออกแบบมาเพื่อให้คนเข้าถึงวรรณกรรมได้ง่ายและไม่แพง เป็นแนวคิดเดียวกับที่ว่าหนังสือควรซื้อได้ง่ายพอๆ กับบุหรี่ แต่ในเวลาต่อมา เครื่อง Penguincubator นี้ก็ถูกใช้ในเชิงสัญลักษณ์ด้วย เพราะมันทำให้คนทั่วไปเข้าถึงหนังสือได้ง่าย ช่วยสร้างคนอ่านกลุ่มใหม่ๆ สอดคล้องกับภารกิจของ Penguin Books ในการทำให้การอ่านเป็นของทุกคน 

ในทางหนึ่ง ตู้ Penguincubator จึงทำหน้าที่เสมือนตู้ ‘บ่มเพาะ’ ทางวัฒนธรรม ที่เป็นคำเปรียบเปรยถึงบทบาทของสำนักพิมพ์ เช่นเดียวกับชื่อของมันที่เป็นการผสมระหว่างคำว่า Penguin (ชื่อสำนักพิมพ์) และ Incubator (แปลว่า ตู้เพาะ, ตู้บ่ม) เสมือนการบ่มเพาะการอ่านใหม่ๆ ให้เกิดขึ้นนั่นเอง

เสรีนิยมยืนขึ้น

นอกจากเหตุการณ์ต่อสู้เพื่อตีพิมพ์หนังสือ Ulysses อัลเลนยังต้องประสบกับปัญหาเกี่ยวกับการตีพิมพ์หนังสือที่ถูกมองว่า ‘ล่อแหลม’ ต่อสังคมอีกครั้ง และครั้งนี้ถือเป็นคดีทางประวัติศาสตร์เลยทีเดียว เพราะมันเกี่ยวข้องกับกฎหมายลามกอนาจารโดยตรง

ในปี 1960 ทาง Penguin Books ถูกดำเนินคดีในสหราชอาณาจักรภายใต้พระราชบัญญัติสิ่งพิมพ์ลามกอนาจาร จากการตีพิมพ์นวนิยายเรื่อง Lady Chatterley’s Lover ของ ดี. เอช. ลอว์เรนซ์ (D. H. Lawrence) ซึ่งมีเนื้อหาเกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างชายชนชั้นแรงงานและหญิงชนชั้นสูง มีคำบรรยายเรื่องเพศอย่างโจ่งแจ้ง และใช้คำหยาบคาย ซึ่งในขณะนั้นไม่สามารถตีพิมพ์ได้ 

หนังสือ Lady Chatterley’s Lover

นิยายเรื่องนี้มีฉบับร่างถึง 3 ฉบับ ก่อนจะมีการส่งสำเนาต้นฉบับเวอร์ชั่นสมบูรณ์และไม่ถูกตัดทอน (unexpurgated edition) ให้กับโรงพิมพ์ในฟลอเรนซ์ ประเทศอิตาลี โดยลอว์เรนซ์มีความตั้งใจจะพิมพ์เป็นจำนวนจำกัด 1,000 เล่ม หากแต่โรงพิมพ์ปฏิเสธที่จะตีพิมพ์ฉบับสมบูรณ์ ทำให้ลอว์เรนซ์ต้องตีพิมพ์ฉบับพิมพ์ครั้งแรกของเวอร์ชั่นสมบูรณ์ด้วยตนเองโดยไม่มีการคุ้มครองลิขสิทธิ์ 

จนกระทั่งปี 1960 ที่ Penguin Books ตีพิมพ์ฉบับภาษาอังกฤษที่ไม่ถูกตัดทอนครั้งแรก จนถูกแจ้งข้อหา

คดีนี้มีชื่อเป็นทางการว่า R v Penguin Books Ltd มีการพิจารณาคดีที่ศาล Old Bailey ในลอนดอน โดยฝ่ายโจทก์อ้างว่าหนังสือเล่มนี้อาจทำให้ผู้อ่าน ‘เสื่อมทรามทางศีลธรรม’ ซึ่งเป็นเกณฑ์วัดความลามกตามกฎหมายในเวลานั้น ขณะที่ฝ่าย Penguin Books ซึ่งเป็นจำเลยแย้งว่า นิยายดังกล่าวมีคุณค่าทางวรรณกรรมสูงและเป็นประโยชน์ต่อสาธารณะ ซึ่งเป็นข้อยกเว้นสำคัญที่กฎหมายปี 1959 เปิดทางไว้ โดยมีนักเขียนและนักวิชาการชื่อดังขึ้นให้การสนับสนุน Penguin Books ด้วย 

การพิจารณาคดีใช้เวลา 6 วัน ระหว่างวันที่ 20 ตุลาคม – 2 พฤศจิกายน 1960 โดยมีเมอร์วิน กริฟฟิท-โจนส์ (Mervyn Griffith-Jones) เป็นอัยการ, เจรัลด์ การ์ดิเนอร์ (Gerald Gardiner) เป็นทนายความฝ่ายจำเลย และลอว์เรนซ์ ไบร์น (Laurence Byrne) เป็นผู้พิพากษา ซึ่งคณะลูกขุนมีคำตัดสินว่าจำเลย ‘ไม่มีความผิด’ ส่งผลให้ Penguin Books จำหน่ายหนังสือฉบับสมบูรณ์ได้อย่างถูกกฎหมายในอังกฤษ และขายได้กว่าสามล้านเล่มอย่างรวดเร็ว

หนังสือ Lady Chatterley’s Lover ฉบับ Penguin Books (1960)

ผลลัพธ์นี้นำไปสู่การเปิดเสรีการตีพิมพ์และเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญของวงการสิ่งพิมพ์อังกฤษ เพราะคดีของ Penguin Books ทำให้เห็นว่า หากงานเขียนมีคุณค่าทางวรรณกรรมอย่างแท้จริง ก็ไม่ควรถูกห้ามเพียงเพราะมีเนื้อหาท้าทายศีลธรรม สังคมอังกฤษจึงเริ่มมีบรรยากาศที่ ‘เปิดรับ’ งานวรรณกรรมที่พูดถึงเรื่องต้องห้ามมากขึ้น

หลายคนบอกว่านั่นเป็นจุดเริ่มต้นของสังคมเสรีนิยมในสหราชอาณาจักรเลยทีเดียว

เพนกวินขี้เล่นที่คนจดจำ

ภาพที่คนจำมากที่สุดของ Penguin Books คือโลโก้ ‘เพนกวิน’ ที่เป็นสัญลักษณ์มาจนถึงทุกวันนี้ และเป็นส่วนสำคัญของการสร้างแบรนด์ตั้งแต่แรกเริ่ม

ผู้ที่อยู่เบื้องหลังเจ้าเพนกวินที่ว่าคือ เอ็ดเวิร์ด เพรสตัน ยัง (Edward Preston Young) หรือ Teddy นักออกแบบชาวอังกฤษ โดยเขาได้โจทย์จาก โจอัน โคลส์ (Joan Coles) ผู้ช่วยของอัลเลน (ที่เป็นคนคิดชื่อแบรนด์ Penguin ด้วย) และเสนอว่า โลโก้สำนักพิมพ์ควรมี ‘สัญลักษณ์ที่สง่างามแต่ก็ขี้เล่น’ ซึ่งสะท้อนคาแร็กเตอร์ของสิ่งที่สำนักพิมพ์จะนำเสนอ

โจอันจึงส่งเอ็ดเวิร์ด ซึ่งขณะนั้นเป็นพนักงานออฟฟิศวัย 21 ปี ไปยังสวนสัตว์ลอนดอน (London Zoo) เพื่อสเกตช์ภาพเพนกวินของจริง ก่อนจะกลายเป็นต้นแบบของโลโก้แรกที่ใช้งานต่อเนื่องมาหลายทศวรรษ ซึ่งสิ่งที่ทำให้โลโก้เพนกวินขี้เล่นนี้ดูมีพลังคือ ความเรียบง่าย เข้าใจได้ทันที และมีเอกลักษณ์ ใครเห็นก็บอกได้ว่าคือโลโก้ของ Penguin Books โดยไม่ต้องอ่านชื่อด้วยซ้ำ สะท้อนแนวคิดของสำนักพิมพ์ที่ต้องการให้หนังสือดูทันสมัย ไม่ขึงขัง แต่ทรงคุณค่า

หลังจากนั้น โลโก้เพนกวินยังถูกปรับและพัฒนาต่อเนื่องหลายครั้ง กระทั่งการปรับโดย ยาน ชิโฮลด์ (Jan Tschichold) นักออกแบบกราฟิก นักอักษรวิจิตร (calligrapher) และนักออกแบบตัวพิมพ์ชาวเยอรมัน-สวิส ผู้ได้รับการยกย่องว่าเป็น ‘บิดาแห่งการออกแบบตัวพิมพ์สมัยใหม่’ ในปี 1946 ที่กลายเป็นรูปแบบมาตรฐานยาวนาน และการปรับอีกครั้งโดยบริษัทออกแบบ Pentagram ในปี 2003 เพื่อให้เหมาะกับการอยู่บนปกหนังสือยุคใหม่ 

นอกจากโลโก้เพนกวิน อีกสิ่งหนึ่งที่เป็นลักษณะเด่นของ Penguin Books ผู้คนจดจำคือสี

ตั้งแต่การตีพิมพ์หนังสือชุดแรก Penguin Books ใช้สีส้มสำหรับนิยายทั่วไป ในขณะที่สีอื่นๆ ถูกใช้ตามหมวดหมู่ เช่น สีเขียวสำหรับนิยายอาชญากรรม หรือสีน้ำเงินสำหรับชีวประวัติ แต่กรอบสีหลักที่คนจดจำมากที่สุดคือ ‘ส้ม-ขาว-ส้ม’

แนวคิดเรื่องการใช้สีของ Penguin Books นั้นน่าสนใจ เพราะมันเกิดจากความต้องการของอัลเลนที่อยากให้หนังสือมีระบบที่อ่านง่าย มองเห็นได้ชัดเจน และสื่อถึงเนื้อหาหนังสือได้ทันที โดยไม่ต้องพึ่งพาภาพประกอบหรือปกที่มีรายละเอียดมากเกินไป ทำให้หนังสือน่าเชื่อถือ มีอัตลักษณ์ที่ชัดเจน และสร้างสายสัมพันธ์กับคนอ่านตั้งแต่แรกเห็น ที่สำคัญคือยังช่วยให้การผลิตหนังสือปกอ่อนจำนวนมากเป็นไปอย่างมีระบบ และลดต้นทุนการผลิต

ขณะที่ตัวหนังสือของ Penguin Books เลือกใช้ฟอนต์ Gill Sans ที่มีความโมเดิร์น เมื่อรวมกับโครงหนังสือที่มีลักษณะเป็นสามแถบแนวนอน ทำให้ Penguin Books กลายเป็นหนึ่งในผู้บุกเบิกการใช้การออกแบบสื่อสิ่งพิมพ์ที่น่าจดจำ 

และนับตั้งแต่ยุคแรกจนถึงปัจจุบัน ความเรียบง่ายของกรอบสี ‘ส้ม-ขาว-ส้ม’ นี้ก็ยังคงเป็นอัตลักษณ์สำคัญของแบรนด์ ที่นอกจากคนจดจำแล้ว ยังเป็นหนึ่งในตัวอย่างสำคัญของการจัดระบบ ‘สี’ ในงานออกแบบกราฟิกด้วย

ซีรีส์นิยม

ภายหลังความสำเร็จ Penguin Books ขยายตัวอย่างรวดเร็วทั้งในอังกฤษและต่างประเทศ รวมถึงเปิดสำนักงานที่สหรัฐอเมริกาในปี 1939 ก่อนจะต่อยอดไปยังหนังสือหมวดต่างๆ รวมถึงการสร้าง ‘ซีรีส์’ การตีพิมพ์ที่มีแนวทางและเป้าหมายเฉพาะกลุ่มอย่างชัดเจน ซึ่งช่วยกำหนดทิศทางการอ่านและทำให้แบรนด์เป็น ‘บ้าน’ ของหนังสือประเภทต่างๆ โดยเฉพาะ

หลายคนอาจเคยผ่านตาหนังสือในซีรีส์ต่างๆ ของ Penguin Books มาบ้างแล้ว ลองมาดูกันว่าซีรีส์เด่นๆ ของสำนักพิมพ์เพนกวินขี้เล่นนี้มีอะไรบ้าง

1. ซีรีส์ Penguin Classic 

หนึ่งในซีรีส์ที่มีชื่อเสียงที่สุดและถือเป็นหัวใจของแบรนด์มาหลายสิบปี โดยรวบรวมผลงานคลาสสิกระดับโลกที่แทบทุกห้องสมุดควรมีไว้ในชุดเดียวกัน ตั้งแต่วรรณกรรมยุคกรีก-โรมัน ไปจนถึงวรรณกรรมสมัยใหม่  ทำให้คนอ่านสามารถเข้าถึงหนังสือที่ควรอ่านได้ง่ายทั้งปกอ่อนและปกแข็ง

นอกจากนี้ ซีรีส์ Penguin Classic ยังขยายออกเป็นซีรีส์ย่อยอีก เช่น Penguin Modern Classics หรือวรรณกรรมยุคศตวรรษที่ 20 ทำให้คนอ่านได้เห็นแนวคิดของความ ‘คลาสสิก’ ในบริบทสมัยใหม่ เช่น งานของจอร์จ ออร์เวลล์ (George Orwell), เจมส์ จอยซ์ (James Joyce) หรือโทนี มอร์ริสัน (Toni Morrison)

2. ซีรีส์ Puffin Books และ Puffin Classics

ซีรีส์ที่มุ่งเน้นหนังสือเด็กคุณภาพสูง ตั้งแต่หนังสือภาพไปจนถึงเรื่องสำหรับเยาวชน มีทั้งหนังสือคลาสสิกสำหรับเด็กและงานแปลระดับโลก เช่น งานของโรอัลด์ ดาห์ล (Roald Dahl) และจูดี้ บลูม (Judy Blume)

นอกจากนี้ยังมีซีรีส์ต่อเนื่องอย่าง Puffin Classics ที่เป็นการนำเรื่องคลาสสิกสำหรับเด็กมาตีพิมพ์ใหม่ในรูปแบบที่ตอบโจทย์คนอ่านรุ่นใหม่ เช่น The Hound of the Baskervilles ของอาร์เธอร์ โคนัน ดอยล์ (Arthur Conan Doyle) และ The Swiss Family Robinson ของโยฮันน์ เดวิด ไวส์ (Johann David Wyss) ซึ่งนับ

3. ซีรีส์ Penguin Popular Classic

ซีรีส์หนังสือคลาสสิกในรูปแบบปกอ่อน ราคาย่อมเยา เพื่อเข้าถึงคนอ่านในวงกว้าง ตอบโจทย์คนที่อยากอ่านวรรณกรรมคลาสสิกแต่ไม่อยากเสียเงินแพง สะท้อนหลักคิดอันเป็นจุดเริ่มของอัลเลนและสำนักพิมพ์ ที่อยากให้ทุกคนสามารถเข้าถึงหนังสือดีได้

4. ซีรีส์ Penguin Crime & Espionage

ซีรีส์ในปี 2023 ที่รวบรวมนิยายอาชญากรรมและสายลับระดับคลาสสิกไว้ด้วยกัน เช่น Tinker Tailor Soldier Spy ของจอห์น เลอ การ์เร่ (John Le Carré) หรือ From Russia with Love ของเอียน เฟลมมิ่ง (Ian Fleming) เป็นซีรีส์เอาใจคนอ่านที่ชอบงานหนังสือหมวดเรื่องลึกลับและสายลับโดยเฉพาะ

เพนกวินเติบโต

ตลาดหนังสือปกอ่อนเติบโตต่อเนื่องตลอดครึ่งหลังของศตวรรษที่ 20 และกลายเป็นมาตรฐานของการพิมพ์หนังสือ ที่ไม่ใช่เฉพาะนิยาย แต่รวมถึงสารคดี วรรณกรรมคลาสสิก และเนื้อหาอื่นๆ ทำให้สำนักพิมพ์จำนวนมากเริ่มเข้าสู่ตลาดนี้ เริ่มมีการแข่งขัน มีการนำนวัตกรรมด้านการพิมพ์หนังสือราคาย่อมเยาในวงกว้างกว่าเดิม

แน่นอนว่าทั้งหมดนั้น สืบเนื่องมาจากจุดเริ่มต้นของอัลเลนและ Penguin Books ที่เข้ามาปฏิวัติอุตสาหกรรมนี้

ในปี 2013 Penguin Books ควบกิจการรวมกับ Random House หนึ่งในสำนักพิมพ์ที่ใหญ่ที่สุดในสหรัฐอเมริกา กลายเป็น Penguin Random House ทำให้วงการสิ่งพิมพ์เมนสตรีมแคบลงเหลือเพียงไม่กี่สำนักพิมพ์ใหญ่ เนื่องจากต้องปรับตัวให้เข้ากับสื่อดิจิทัล และถือเป็น 1 ใน 5 สำนักพิมพ์ใหญ่ของสำนักพิมพ์ภาษาอังกฤษ ได้แก่ Penguin Random House, Hachette, HarperCollins, Simon & Schuster และ Macmillan โดยมีส่วนแบ่งการตลาดทั่วโลกมากกว่า 25%

การควบรวมกิจการถือเป็นการเสริมเสถียรภาพและขยายขีดความสามารถที่ทำให้ Penguin Random House มีทรัพยากรและเข้าถึงตลาดทั่วโลกได้มากขึ้น และเป็นการเพิ่มอำนาจด้านการจัดจำหน่ายให้สูงขึ้น 

นอกจากนี้สำนักพิมพ์ยังนำเทคโนโลยีมาเป็นเครื่องมือเสริม เช่น การลงทุนใน E-books, แอพพลิเคชั่นอ่านหนังสือ และแพลตฟอร์มออนไลน์รองรับพฤติกรรมการอ่านที่เปลี่ยนไป เพื่อให้หนังสือของ Penguin อยู่ในมือของผู้อ่านทั่วโลกในทุกแพลตฟอร์ม

สำหรับหลายคน Penguin Random House ถือเป็นสำนักพิมพ์เชิงพาณิชย์ที่ใหญ่ที่สุดในโลกปัจจุบันเลยทีเดียว เพราะมีการดำเนินงานในมากกว่า 20 ประเทศ ครอบคลุม 6 ทวีป มีสำนักพิมพ์ย่อย (imprint) และแบรนด์ในเครือประมาณ 350 แห่ง ผลิตหนังสือใหม่ราว 14,000 เล่มต่อปี และจำหน่ายหนังสือรวม (เล่มจริง, E-books, หนังสือเสียง) มากกว่า 700 ล้านเล่มต่อปี 

ขณะที่มีพนักงานประมาณ 13,000 คนทั่วโลก ครอบคลุมงานบรรณาธิการ การตลาด การผลิต การจัดจำหน่าย และดิจิทัล ที่สำคัญคือดูแลผลงานของนักเขียนระดับโลกจำนวนมาก รวมถึงนักเขียนที่ได้รับรางวัลโนเบล และพูลิตเซอร์ มากกว่า 80 คน

ด้วยรายได้ต่อปีประมาณ 4.9 พันล้านยูโร ทำให้ Penguin Random House ถือเป็นหนึ่งในธุรกิจวัฒนธรรมที่ใหญ่ที่สุดของโลก และพวกเขาก้าวมาไกลกว่าการเป็นแค่สำนักพิมพ์ แต่คือผู้กำหนดทิศทางตลาดหนังสือและวัฒนธรรมการพิมพ์ในยุคปัจจุบันเลยทีเดียว

ปู่เพนกวิน

ตลอดระยะเวลากว่า 91 ปีที่ผ่านมา นับตั้งแต่ก่อตั้งในปี 1935 Penguin Books คือสำนักพิมพ์ที่เปลี่ยนวิธีที่ผู้คนทั่วโลกอ่านหนังสือทั้งในเชิงวัฒนธรรม สังคม และธุรกิจ ไปอย่างสิ้นเชิง

ไม่ใช่แค่เรื่องของการสร้างหนังสือที่ดี แต่เป็นสำนักพิมพ์ที่ยืนหยัดเพื่อเสรีภาพทางวรรณกรรม เป็นแบรนด์วัฒนธรรมระดับโลก ขยายองค์ความรู้ไปไกลกว่าแค่ในอังกฤษ ช่วยสร้างเครือข่ายการพิมพ์ระดับนานาชาติ วางมาตรฐานใหม่ๆ ในอุตสาหกรรมสิ่งพิมพ์

ขณะที่ดีเอ็นเอเดิมจากจุดเริ่มยังคงหล่อหลอมยักษ์ใหญ่แห่งวงการสิ่งพิมพ์โลกมาทุกยุคทุกสมัย กับการตั้งคำถามเสมอว่า จะทำให้คนเข้าถึงหนังสือที่ดีมีคุณภาพและอยู่ในชีวิตประจำวันผู้คนได้ยังไง

จากวันนั้นที่อัลเลนนั่งแกร่วไม่มีหนังสืออ่านในสถานีรถไฟ Exeter ผ่านมาถึงวันนี้ เขาเดินทางมาไกลเหลือเกิน

และแม้วันนี้อัลเลน เลน จะหยุดเดินไปนานแล้ว แต่เจ้าเพนกวินขี้เล่นคู่ซี้ของเขายังคงก้าวเดินต่อไปไม่หยุดในโลกแห่งหนังสือ

อ้างอิง:

เปิดนโยบายปากท้องประชาชนและภาคธุรกิจของภูมิใจไทย หลังผลการเลือกตั้งอย่างไม่เป็นทางการชี้ว่ามา No.1

ผลการเลือกตั้งอย่างไม่เป็นทางการในปี 2569 ชี้ให้เห็นว่าพรรคภูมิใจไทยเดินเกมได้เข้าเป้าจนได้รับ ‘แต้มต่อ’ สำคัญในการจัดตั้งรัฐบาล นักวิเคราะห์หลายสำนักมองว่านอกจากการใช้กลยุทธ์ ‘บ้านใหญ่’ ที่ทรงพลังในเชิงพื้นที่แล้ว สิ่งที่ทำให้พรรคกวาดคะแนนเสียงได้เป็นกอบเป็นกำคือการหยิบยกนโยบายเศรษฐกิจที่กินได้และตอบโจทย์ปัญหาปากท้องภายใต้ยุทธศาสตร์ ‘เศรษฐกิจ 10 พลัส’

10 พลัสถูกคิดมาเพื่อแก้ pain point ของผู้คนตั้งแต่ระดับฐานรากไปจนถึงระดับโครงสร้างมหภาค Capital จึงขอพาไปสรุปนโยบายและการหาเสียงที่ผ่านมา แล้วนโยบายไหนที่ ‘ผู้ประกอบการ’ และ ‘ประชาชน’ รอดูมากที่สุด? 

1. กลุ่มคนทั่วไป 

⚡️ค่าไฟหน่วยละ 3 บาท : ควบคุมราคาสำหรับครัวเรือนที่ใช้ไฟพื้นฐาน 200-300 หน่วยแรก ผ่านการปฏิรูปโครงสร้างราคาและลดต้นทุนแฝง ควบคู่ไปกับโครงการโซลาร์เซลล์ชุมชน

💳 ปิดหนี้ไว ไปต่อได้ : แก้หนี้เสีย (NPL) ไม่เกิน 100,000 บาท ผ่านกลไก AMC หยุดดอกเบี้ยและผ่อนเฉพาะเงินต้น หรือปิดจบด้วยส่วนลดพิเศษ เพื่อดึงประชาชนกลับเข้าสู่ระบบการเงิน

🛵 คนละครึ่งพลัส & มอเตอร์ไซค์ไฟฟ้า : เติมกำลังซื้อสู่รายย่อยด้วยคนละครึ่งพลัส และไฮไลต์คือการช่วยค่าเช่าซื้อรถจักรยานยนต์ไฟฟ้าให้ประชาชน ผ่อนเพียงเดือนละ 300 บาท นาน 60 งวด เพื่อตัดต้นทุนค่าน้ำมัน

👵 สูงวัยพลัสและพยาบาลอาสา : สร้างงาน ‘พยาบาลอาสาดูแลถึงบ้าน’ แบบมีค่าตอบแทน และมาตรการจูงใจภาคธุรกิจ หากจ้างงานผู้สูงอายุสามารถนำมาลดหย่อนภาษีได้ 2 เท่า สูงสุด 30,000 บาท

🎓 เรียนเพื่อรายได้ : ปรับการศึกษาเน้นทักษะที่ตลาดต้องการจริง จบมามีงานทำทันทีและมีรายได้ระหว่างเรียน

2. กลุ่มผู้ประกอบการ & SMEs 

💰 เสริมสภาพคล่อง & ลดต้นทุน : ออกสินเชื่อเมดอินไทยแลนด์ SMEs พลัส, ใช้กลไกค้ำประกันสินเชื่อใหม่, สินเชื่อดอกเบี้ยต่ำ/เงินอุดหนุนเพื่อปรับตัวสู่ Digital & Green และหมัดเด็ดอย่างคืนภาษี fast track เพื่อเพิ่มเงินสดในมือผู้ประกอบการ

🛡️สร้างโอกาส & เปิดตลาดใหม่ : ลดหย่อนภาษี ‘พี่ช่วยน้อง’ ในฝั่ง supply chain เพื่อดึงบริษัทใหญ่มาช่วยสนับสนุนรายย่อย, ให้แต้มต่อสำหรับการจัดซื้อจัดจ้างภาครัฐ, จัดตั้ง E-commerce platform และกำกับค่า GP ให้เป็นธรรม

3. ประเทศไทยในภาพใหญ่ 

📈 เป้าหมายการลงทุน 30% ของ GDP : มุ่งเพิ่มการลงทุนในประเทศให้ถึงสัดส่วน 30% เพื่อกระตุ้นเศรษฐกิจระยะยาว พร้อมดึง FDI สู่กลุ่มอุตสาหกรรมแห่งอนาคต

🤝 กลไกร่วมลงทุนใหม่ : เน้นรูปแบบ Public-Private Partnership (PPP), จัดตั้ง Matching Fund เพื่ออุดหนุนเงินท้องถิ่นร่วมลงทุน และใช้กองทุน Thailand Future Fund เพื่อลดการขาดดุลภาคภาครัฐ

🚢 ยกระดับทุนมนุษย์ : เร่งลงทุนในการ Reskill / Upskill ทักษะคนไทยให้เข้าสู่อุตสาหกรรมแห่งอนาคต ควบคู่ไปกับโครงการแลนด์บริดจ์ (Landbridge) และ festival economy ทั่วประเทศ

จะเห็นว่าในภาพรวม นโยบายเหล่านี้ทำให้เรื่องปากท้องของประชาชนและภาคธุรกิจเป็นรูปธรรม อย่างไรก็ตาม นโยบายหลายข้อยังอยู่ในระดับข้อเสนอและต้องแปลงเป็นมาตรการและงบประมาณจริง หากพรรคได้จัดตั้งรัฐบาล ซึ่งคงต้องติดตามผลการเลือกตั้งอย่างเป็นทางการอีกครั้ง และเช็กลิสต์นโยบายเหล่านี้ไปทีละข้อๆ ตลอดระยะเวลา 4 ปีที่กำลังจะเกิดขึ้นต่อจากนี้

อ้างอิง

‘พนักงานใหม่’ ผลงานจาก ‘เต๋อ นวพล’ ที่เจ้าตัวยอมรับว่าซีเรียสที่สุดในชีวิต

ไฟในโรงหนังถูกเปิด รายชื่อนักแสดงและทีมงานที่จากเอนด์เครดิตค่อยๆ เลื่อนขึ้น ทว่าเสียงจากผู้ชมกลับเงียบเชียบ เงียบในความหมายตรงกันข้ามกับไม่ถูกใจ แต่เงียบเพราะกำลังกลั่นกรองสารจากหนังที่เพิ่งดูไปตลอดชั่วโมงกว่า

นี่คือสิ่งที่ปรากฏใน ‘พนักงานใหม่ (โปรดรับไว้พิจารณา) : Human Resource’ หนังเรื่องล่าสุดจากค่าย GDH และผลงานลำดับที่ 9 ในชีวิตของ ‘เต๋อ–นวพล ธำรงรัตนฤทธิ์’ นักเขียนบทมือทอง ผู้กำกับหนัง และผู้บริหารค่าย Very Sad Pictures ทำงานต่อผู้ชม 

ไม่หวือหวา ฮาหน้าตาย เหมือน Fast & Feel Love

ไม่เฉพาะกลุ่ม เพราะเคยอยู่ในสถานะฟรีแลนซ์เหมือน Freelance..ห้ามป่วย ห้ามพัก ห้ามรักหมอ

ไม่ใคร่รู้ วิ่งชนคำถาม ชักนำตัวละครให้เติบโตเหมือน Mary Is Happy, Mary is Happy

เพราะพนักงานใหม่ (โปรดรับไว้พิจารณา) เล่นกับเรื่องราวชีวิตของ ‘ปุถุชน’ ผู้สวมหัวโขน ‘คนทำงาน’ ที่ต้องดิ้นรนกับความวกวนวุ่นวายและกดดัน จากปัญหาสภาพแวดล้อมตั้งแต่ในบ้าน ออฟฟิศ จนถึงสังคม 

HR ที่รับพนักงานใหม่เข้ามาโดยรู้ว่าน้องใหม่รายนี้ต้องเจอกับหัวหน้าประสาทแดก, ภรรยาที่ไม่พร้อมมีลูก, มลพิษลอยฟุ้งเต็มอากาศ, ความเฮงซวยของเพื่อนร่วมท้องถนน ฯลฯ รู้ตัวอีกทีเราอาจสวมบทเป็นใครสักคนในหนัง

“ถ้าถามว่าหนังเรื่องนี้ซีเรียสที่สุดของเต๋อ นวพลไหม? คงต้องตอบว่า ใช่” เจ้าพ่อหนังอินดี้บอกกับผู้เขียนแบบนั้น

ทันทีที่ชมจบผู้เขียนนัดพูดคุยกับนวพล ถึงเบื้องหลังพนักงานใหม่ (โปรดรับไว้พิจารณา) หนังที่เจ้าตัวบอกจากปากว่า ‘ซีเรียส’ และน่าจะ ‘เรียล’ ที่สุดในชีวิต 

ทำไมต้องเล่าความไม่สมบูรณ์ในมุมของคนทำงาน, สารที่ต้องการส่งถึงคนดูคืออะไร, ถ้าหนังเรื่องนี้มี KPI วัดผล ผลลัพธ์แบบไหนถึงผ่านเกณฑ์ ไปจนถึงมุมธุรกิจในฐานะคนทำหนังที่ผ่านช่วงขาขึ้นและขาลงของวงการภาพยนตร์ไทย ว่าวงการดังกล่าวยังมีที่ยืนให้เด็กจบใหม่อยู่ไหม

เตรียมเรซูเม่พร้อมเชิญเข้าคิวรอสัมภาษณ์ได้ที่ด้านล่างนี้

ทำไมคุณถึงตัดสินใจทำหนังที่เล่าถึงชีวิตของคนทำงานอีกครั้ง ซึ่งคราวนี้เป็นมนุษย์ทำงานทั่วไปจริงๆ หลังก่อนหน้านี้เคยหยิบเรื่องของคนทำงานฟรีแลนซ์มาเล่าจนประสบความสำเร็จ

นวพล : มันเริ่มมาจากการตั้งคำถามของเราก่อน ว่าทำไมคนสมัยนี้บางคนถึงไม่อยากมีลูกแต่บางคนยังอยากมีลูก สภาพโลก สภาพเศรษฐกิจ สภาพสังคมมันเป็นยังไง ซึ่งเรามองว่าการเล่าเรื่องคนทำงานทุกอย่างมันจบในตัวมันเอง คือทุกคนก็ต้องทำงาน จริงๆ คุณไม่จำเป็นต้องเป็นพนักงานประจำหรือเป็นคนทำงานในออฟฟิศ ก็เจอเหตุการณ์ conflict แบบในหนังได้ เพียงแต่จะเจอในรูปแบบที่แตกต่างกัน 

การทำงานมันสะท้อนให้เห็นว่าเราเป็นคนยังไง ขณะเดียวกันงานมันก็หล่อหลอมให้เรากลายเป็นคนแบบไหนได้เช่นกัน

เราเลยรู้สึกว่าเล่าเรื่องผ่านการทำงาน น่าจะตรงประเด็น และตรงไปตรงมาที่สุด ไม่ต้องไปคิดเรื่องใหม่ ไม่ต้องนำไปกับความรัก ไม่ต้องนำไปกับแอ็กชั่นหรือทริลเลอร์ เล่าที่มันเป็นแบบนี้ไปตรงๆ เลยดีกว่า เพราะที่ผ่านมาตัวเรายังไม่เคยทำหนังด้วยโจทย์ที่พูดถึงชีวิตประจำวัน  อย่างการที่ต้องมานั่งอยู่ในห้องประชุม การที่ต้องมานั่งทำตามคำสั่งโดยที่เราก็ยังไม่แน่ใจ  

แล้วเราก็รู้สึกว่าเป็นเรื่องดีเหมือนกัน ที่คนดูจะได้เห็นชีวิตประจำวันแบบเราถูกเล่าอยู่บนจอหนัง แบบที่ไม่ใช่แบ็กกราวด์ เล่าแค่นางเอกทำงานอยู่บริษัทนี้ ตัวเอกเขาทำงานอยู่ย่านนี้ แต่เราลงลึกว่าการที่ตัวละครอยู่ที่ย่านนี้ เขาเจอถนนแบบนี้ เขาเจอซอยแบบนี้ มอเตอร์ไซค์ที่เบียดมาในซอยที่ห้ามสวนเลนมันไม่ใช่เอกซ์ตร้า แต่เป็น conflict ที่มีอยู่จริง อะไรประมาณนี้

จะเรียกว่าเป็นการกลับไปทำอะไรที่มันเรียบง่าย แต่เชื่อมโยงกับคนดูมากที่สุดได้ไหม?

นวพล : ใช่ ด้วยความที่ 10 ปีที่ผ่านมาเราทำหนังไปหลายเรื่อง พอมันโตขึ้นเราจะเริ่มรู้สึกว่า เหตุการณ์ในชีวิตประจำวันหรือสิ่งที่ต้องเจอในทุกๆ วันนี่แหละ ที่มีผลต่อชีวิตเรามากที่สุด สมมติว่าถ้าเราเล่าเรื่องฟรีแลนซ์ บางคนที่ไม่เป็นฟรีแลนซ์ก็อาจจะดูเพื่อความสนุกสนาน ดังนั้นในฐานะคนทำหนังเราก็อยากเล่าเรื่องที่มันเป็นชีวิตประจำวันดูบ้าง เพราะยิ่งโตเรายิ่งรู้สึก matter กับชีวิตขึ้นเรื่อยๆ 

ความรักคุณอาจจะมีบ้าง ไม่มีบ้าง แต่เรื่องของการทำงาน การที่ต้องตัดสินใจเรื่องของอนาคต การตัดสินใจในสถานการณ์ที่ยากลำบากมันต้องเจอทุกวัน หนังเรื่องนี้เลยค่อนข้าง realistic และ relate กับคนดูมากๆ 

หรือจริงๆ โจทย์ของหนังเรื่องนี้เป็นการชวนผู้ชมตั้งคำถามว่า แท้จริงคุณเป็นใครและกำลังทำอะไรอยู่?

นวพล : ใช่ พอเราตั้งคำถามกับเรื่องชีวิตประจำวัน สุดท้ายพอเราค้นหาคำตอบมันจะกลับไปที่ ‘ราก’ ว่าเราเป็นใคร เรามาทำอะไรกันที่นี่ แล้วจริงๆ เราเป็นอะไรกันแน่ เพราะฉะนั้นตัวหนังเลยพยายามจะเล่าทุกอย่างตั้งแต่ต้นจนจบ เห็นตั้งแต่เราเป็นจุดดำในท้องแม่ ซึ่งบางครั้งเราลืมไปแล้วด้วยซ้ำว่าจริงๆ เราเคยเป็นแค่นั้นมาก่อน 

หลายพาร์ตของหนังเลยเปิดโอกาสให้คนดูได้ทบทวนตัวเอง ได้คิดตามว่าเราคือใคร เราอยู่ไปเพื่อใคร  ซึ่งมันเป็นคำถามสำคัญมากเลยนะ เพราะสุดท้ายเวลาเรามีปัญหาในชีวิต สิ่งที่เจอมันวุ่นวายเหลือเกิน เราจะกลับไปย้อนถามกับตัวเองว่าเราเป็นใครกันแน่ ซึ่งการกลับไปเจอตัวตนที่แท้จริงหรือเข้าใจความหมายของตัวเราเอง มันจึงจะสามารถแก้ปัญหา คลี่คลายปัญหาที่มีอยู่ในใจ ปัญหาที่เจอในที่ทำงาน บางทีเรามัวแต่คิดว่าต้องไปแก้ตรงนั้นตรงนี้ แต่สุดท้ายแค่ต้องถามตัวเราว่า เราต้องการอะไร เราจะยอมทิ้งสิ่งนี้ได้ไหม และมันเป็นสิ่งที่เราต้องการมีหรือเปล่า  

เราพูดบ่อยมากว่าหนังเรื่องนี้เป็นคำถาม เพราะเราคิดว่าคนดูอาจจะไม่คุ้นกับอะไรแบบนี้เท่าไหร่ ส่วนใหญ่เราจะชอบหนังที่มันมีคำถามให้เราแต่ไม่ต้องตอบมันก็ได้ แต่พอเราเจอหนังที่มีคำถาม good question กับเรา มันทำให้เราคิดนั่นคิดนี่ แล้วเรารู้สึกว่าเราเรียนรู้อะไรบางอย่างจากตอนนั้นแหละ จากสิ่งที่เราสงสัย จากตัวละครที่แบบนิสัยไม่เหมือนกับเราเลย  นั่นคือจุดที่ทำให้เราได้ค่อยๆ เรียนรู้ 

ถ้าเราไม่ชอบเขา ทำไมวะ หรือเขาถูกเปล่าวะ เพราะสิ่งที่เขาทำอาจจะเพราะว่าเขารู้สึกว่ามันถูกต้องก็ได้  ทุกคนเวลาทำอะไรสักอย่างจะรู้สึกว่ามันถูกต้องทั้งนั้นแหละ ใช่ไหมล่ะ  เรามีเหตุผลของเราเขาก็จะพูดว่าเขาก็มีเหตุผลของเขา แล้วสุดท้ายมันคืออะไรล่ะ? 

คำถามแบบนี้ทำให้เราได้เรียนรู้คน ได้เรียนรู้โลกใบนี้มากขึ้น 

พูดได้เต็มปากไหมว่า พนักงานใหม่ (โปรดรับไว้พิจารณา) คือผลงานที่มีความซีเรียสมากที่สุดตั้งแต่ทำหนังมา

นวพล : ใช่ ผมคิดว่าเป็นแบบนั้น คือถ้าคนดูดูแล้วเกิดความรู้สึกอึนหรืออึดอัดก็ไม่แปลก เพราะหลายครั้งเราเองก็พยายามจะหลีกเลี่ยงความรู้สึกแบบนี้มาโดยตลอด แบบเฮ้ย ลืมๆ มันไปเหอะ มันเครียดว่ะ 

แต่เราก็เกิดความรู้สึกว่า ถ้าเรากล้าเผชิญกับความรู้สึกแบบนี้จริงๆ สักที เราอาจเข้าใจบางอย่างและแก้ไขปัญหาได้ เราเคยคุยกับเพื่อนที่ดูหนังเรื่องนี้จบแล้วเขาบอกว่าอึดอัด เราก็ถามกลับไปนะว่าที่เป็นอยู่ทุกวันนี้มันไม่อึดอัดกว่าเหรอ ที่เราเจอกันอยู่ทุกวันนี้บางทีมันหนักกว่าในหนังอีก (หัวเราะ) 

สำหรับเรา เราเป็นคนที่ถ้าเกิดรู้สึกอึดอัด เราจะถามกับตัวเองว่าสิ่งที่กำลังอึดอัดมันแก้ได้ไหมในตอนนี้ หรือต้องใช้เวลาในการอดทนรอเพื่อที่จะแก้ไข มันเหมือนกับคุณต้องออกกำลังกายให้เหงื่อออกก่อนคุณถึงจะรู้สึกดีขึ้น ซึ่งภาพยนตร์เรื่องหนึ่งมันสามารถทำอะไรแบบนั้นได้

แสดงว่าสิ่งที่คุณเห็นคือคัลเจอร์ของคนทำงานเดี๋ยวนี้มี empathy ที่น้อยลงหรือเปล่า

นวพล : เราว่ามันมี empathy น้อยลงจนคนถามหาถึง empathy สิ่งนี้มันหนักกว่าเมื่อ 10 ปีก่อน หรือ 20 ปีก่อน เหมือนระบบของบริษัทมองคนเป็นยูนิตมากขึ้นเรื่อยๆ เราเรียกคนบางกลุ่มว่า segment a, segment b มองคนเป็นกลุ่ม เป็นตัวหนังสือเพื่อให้ง่ายต่อการจัดการระบบ 

คุณหาวิธีง่ายๆ ในการคิดกับชีวิต ด้วยการเปรียบมันเป็นโปรดักต์ เรามีชื่อเรียกของความรู้สึกนั้น คุณรู้สึกแบบนี้มันเรียกว่าอันนี้ เราควรจะวัดผลคนจากดาต้า จาก KPI ความสามารถของคุณเก่งหรือเปล่า  ไหนดูซิทำได้กี่คะแนน 

พอมันเหลือแค่ตัวเลข เราเลยเห็นแค่ตอนที่มันไฟนอล โดยคุณไม่รู้ว่าระหว่างทางเขาแลกมาด้วยอะไร คุณเผลอเอาเปรียบคนหรือเปล่า พอคุณคิดด้วยวิธีนี้ความเป็นเลือดเนื้อมันก็จะหายไปจนหมด

ตอนเราอายุ 20 เราไม่เคยได้ยินเรื่องพวกนี้เลยนะ ยุคเรามันคือเรื่องของการตามหาความฝัน แต่เดี๋ยวนี้มันคือถ้าคุณทำได้ไม่ถึง KPI ไม่แน่ใจว่าคุณจะประสบความสำเร็จหรือเปล่า เทียบแล้วมันเย็นชากว่ากันเยอะ

ทำไมทั้งตัวละครนำอย่าง ‘เฟรน’ (เอิงเอย–ประภามณฑล เอี่ยมจันทร์) หรือแม้กระทั่งชื่อเรื่องภาษาอังกฤษ (Human Resource) ต้องมีความเกี่ยวโยงกับตำแหน่งอาชีพ HR

นวพล : เรารู้สึกว่าอาชีพ HR คือคนที่เสมือนเป็นตัวกลางระหว่างคนรุ่นใหม่กับคนรุ่นเก่า เป็นคนที่เห็นธรรมชาติของคนครบทุกด้าน ในขณะที่เขากำลังจะรับพนักงานคนหนึ่งซึ่งเป็นเหมือนลูกที่กำลังจะเกิด ในขณะที่เขารู้ความเป็นไปของบริษัท รู้ว่าสิ่งที่กำลังจะเกิดขึ้นต่อจากนี้ภายใต้เงื่อนไขนี้ ความต้องการที่แท้จริงของการตามหาตำแหน่งนี้มันคืออะไร มันเลยเหมือนเป็นอาชีพที่เห็นทั้งด้านมืดและด้านสว่างของคน เราเลยรู้สึกว่าอาชีพ HR มันเหมาะกับหนังเรื่องนี้ 

มันเป็นการเปรียบเปรยว่า อาชีพ HR ที่ต้องหาคนมาทำงานในบริษัทมันคล้ายกับการให้กำเนิดคนคนหนึ่งมาบนโลก ที่ต่างกันคือ ‘ลูก’ ไม่ได้มาจากการสัมภาษณ์ เขาไม่สามารถตัดสินใจได้ว่ามาเกิดดีไม่เกิดดี แต่พนักงานเขามีสิทธิ์ตัดสินใจว่าจะมาทำงานหรือไม่ทำ

ตอนคุณอยู่ในสถานะ ‘พนักงานใหม่’ คุณเจอกับเรื่องอะไรบ้าง

นวพล : มันไม่เชิงกับการเป็นพนักงานสักทีเดียวเพราะเราเริ่มจากการเป็นฟรีแลนซ์ แต่สำหรับเรา การเป็นฟรีแลนซ์เหมือนเป็นพนักงานใหม่ all the time เพราะพอคุณทำงานเสร็จโปรเจกต์หนึ่งมันก็เหมือนคุณลาออก คุณไปรับอีกโปรเจกต์หนึ่งมันก็เหมือนคุณไปเจอออฟฟิศใหม่ มันเหมือนกับต้องปรับตัวทุกครั้งเวลาคุณเจอกับคนทำงานชุดใหม่ 

ข้อเสียคือเหนื่อยนิดหน่อย วันนี้อาจจะได้ทำงานกับคนนี้ พรุ่งนี้อาจจะได้ทำงานกับคนกลุ่มนี้ เราก็ต้องมาทำความเข้าใจว่า คนคนนี้เป็นยังไง แก๊งนี้เป็นยังไง ต้องทำยังไงเราถึงจะทำงานด้วยกันได้

ส่วนข้อดีคือเราได้รู้ว่าคนมันหลากหลาย ซึ่งการได้เจอคนหลากหลายมันทำให้เราเข้าใจคนมากขึ้น คุณอาจหงุดหงิดกับบางเรื่องที่เห็นไม่ตรงกัน แต่คุณจะโกรธน้อยลง สมมติเราเจอคนที่พูดเสียงแข็ง เราจะเข้าใจว่า มันเป็นแค่วิธีพูดของเขาเฉยๆ เขาไม่ได้มีอะไร เวลาทำงานก็มีประสิทธิภาพปกติ  

ในเมื่อคุณไม่เคยเป็นพนักงานประจำหรือพนักงานออฟฟิศมาก่อน คุณอธิบายถึงสถานการณ์ที่เจอในหนังให้นักแสดงยังไง 

นวพล : สิ่งที่เราทำคือรีเสิร์ชข้อมูลจากการคุยกับ HR และเราส่งต่อนักแสดงด้วยการพาไปเจอกับคนที่เขาทำงานในที่แบบนั้นจริงๆ 

ซึ่งหนังของเราไม่ใช่หนังที่เจาะชีวิต HR แต่เราเล่าถึงวิธีคิด วิธีมองของคนทำอาชีพ HR เขาเห็นแล้วเขารู้สึกยังไง หรือมันหล่อหลอมให้เขาเป็นคนยังไง เราพยายามให้นักแสดงเข้าใจถึงตรงนี้ 

ซึ่งจริงๆ คำถามของ HR มันจะไม่ใช่ชุดคำถามแบบที่เราเคยได้ยินกัน อย่างอีก 5 ปีคุณมองถึงอนาคตตัวเองยังไง แต่มันคือการคุยถึงชีวิตที่ผ่านมา ตอนเรียนมหาวิทยาลัยคุณเป็นคนแบบไหนลองเล่าให้ฟังหน่อย เขาจะประมวลทุกอย่างที่คุณเล่าให้เขาฟัง เป็นเหมือนคำถามเชิงจิตวิทยา เราถึงรู้ว่าคนทำอาชีพนี้วันวันหนึ่งเขาได้เจอคนหลากหลายประเภท

เราพยายามเล่าทุกอย่างให้มันจริง ไม่แต่งเติมจนมันรู้สึกจัดจ้าน อย่าง conflict ที่เล่าว่าพนักงานเจอหัวหน้าปากระดาษใส่หน้า จริงๆ มันมีคนที่ยอมและไม่ยอม บางคนอาจจะยอมเพราะว่ามีเหตุจำเป็นต้องอยู่ที่นี่ต่อ 

คุณเคยบอกว่า ต้องการให้เมสเซจจากหนังเรื่องนี้เข้าถึงคนดูได้ทุกประเทศ ซึ่งหนังก็ได้ถูกฉายในงานเทศกาลภาพยนตร์นานาชาติเวนิส ครั้งที่ 82 (Venice International Film Festival) คำถามคือต่างประเทศเขารู้สึก relate ต่อการเป็นพนักงานใหม่เหมือนที่คนดูชาวไทยรู้สึกไหม?

นวพล : ค่อนข้างจะแตกต่าง อย่างคัลเจอร์การทำงานของคนยุโรป เช่น อิตาลี คืออยากจะหยุดวันไหนก็หยุด หรือระบบการทำงาน สวัสดิการเขาก็ค่อนข้างจะดีกว่าบ้านเรา แต่เขาก็แชร์ว่าระบบองค์กรบางอย่างของเขาก็เคร่งครัด ตำแหน่ง HR ก็อาจไม่ได้มีความเป็นกันเอง เข้าขั้นเย็นชาด้วยซ้ำ 

ที่ใกล้เคียงอาจจะเป็นไต้หวันหรือญี่ปุ่นที่เขาดูแล้วบอกว่าเขาเข้าใจ อย่างญี่ปุ่นที่เขาแชร์ว่า คัลเจอร์การทำงานของเขา ถ้าเจ้านายไม่กลับคุณก็ยังกลับไม่ได้ มันเลยเป็นเรื่องของแต่ละพื้นที่ไป

ในฐานะที่คุณอยู่ในวงการหนังไทยมานานกว่า 10 ปี และเป็นผู้บริหารของบริษัท Very Sad Pictures คุณคิดเห็นยังไง ที่คนในวงการเดียวกันกับคุณบอกว่า คนทำหนังปัจจุบันต้องมีอาชีพเสริมเพื่อรองรับความเสี่ยงในชีวิต

นวพล : เราว่าสิ่งนี้เป็นสิ่งที่เกิดขึ้นมาโดยตลอด ไม่เกี่ยวกับการมาของโควิด ของสตรีมมิ่ง คือเราไม่แน่ใจว่าวงการหนังบ้านเราจะเรียกอุตสาหกรรมได้เต็มปากขนาดนั้น ปีหนึ่งรวมกันอาจจะส่งออกหนังได้แค่ 30-40 เรื่อง 

ถ้าถามว่าจำเป็นต้องมีอาชีพที่ 2 ไหม อันนี้ใช่อยู่แล้ว เกือบทุกคนต้องมี เว้นแต่บางคนที่เขามีกำลังจะทำแบบนั้นได้เรื่อยๆ แต่มันเป็นเปอร์เซ็นต์ที่น้อยมาก

ถ้าอย่างนั้น คนทำหนังที่ประสบความสำเร็จในมุมของคุณต้องเป็นแบบไหน

นวพล : ถ้าในเชิงไฟแนนเชียลมันไม่ติดลบก็ดี (หัวเราะ) เพราะถ้ามันไม่ติดลบ เราก็อาจจะได้ทำต่อไปเรื่อยๆ คือเราเป็นคนไม่ได้คาดหวังอะไรเยอะ อาจจะได้กำไรสักหน่อยก็ดี เราก็จะได้ทำต่อไป 

เพราะฉะนั้นสำหรับเราประสบความสำเร็จมันคือคุณรู้จักความต้องการของตัวเองดีพอ แล้วคุณสามารถจัดการให้มันเข้ากับชีวิตของคุณได้ แต่ถ้าคุณมีความต้องการแบบอยากรวยสุดๆ ไปเลย ซึ่งก็ไม่ได้ผิดอะไร คุณก็อาจจะต้องทำงานเยอะขึ้นหน่อย คุณก็ต้องทำโปรเจกต์ที่มันได้เงินมหาศาลเพื่อที่จะตอบโจทย์กับความต้องการของคุณ

แล้ววงการหนังไทยจะยังมีที่ยืนให้กับเด็กจบใหม่ที่มีความฝันอยากเป็นคนทำหนังอยู่ไหม

นวพล : ผมไม่แน่ใจว่าเขายังอยากจะเข้ามากันหรือเปล่า เพราะหลังๆ ไม่เข้ามากันเลย เริ่มออกกันหมดละ (หัวเราะ)

ถามว่ายังมีที่ยืนอยู่ไหม มันมีอยู่แล้วแหละ แต่ว่าวงการมันยากขึ้นเรื่อยๆ เหมือนกับเรายังไม่รู้ว่าต้องทำยังไงมันถึงจะยั่งยืนได้ บวกด้วยเรื่องของเศรษฐกิจที่มันตึงขึ้นเรื่อยๆ

อย่างยุคของเรามันคือผมอยากทำหนัง มันคือความฝันของผม แต่ถ้าเกิดในยุคปัจจุบัน มันคือผมอยากทำหนังครับ แต่ว่าในเชิงรายได้แล้วนั้น ผมทำโฆษณาอาจจะค่อนข้างแน่นอนกว่า แล้วพอมีโอกาสวันหนึ่งผมอาจจะย้อนกลับมาทำหนังก็ได้ ซึ่งอันนี้ไม่ได้ผิดอะไรเลยเพราะว่า context มันไม่เหมือนกัน เราไม่ได้แบบโห ทำไมน้องไม่สู้เพื่อความฝัน เราเข้าใจว่าสภาพสังคม สภาพเศรษฐกิจมันไม่เหมือน 10 ปีก่อน เลยน่าจะเป็นหน้าที่ของคนที่อยู่ในวงการ ว่าจะทำยังไงให้วงการนี้เฮลตี้กับคนรุ่นใหม่ 

ดูตามบริบทความเหมาะสม ไม่ต้องเสียดายถ้าวันนี้ยังไม่ได้ทำ แต่ถ้ายังอยากทำจริงๆ ก็อย่าลืมว่าเราอยากทำมัน ไม่อย่างนั้นเราจะลืมสิ่งนั้นไปตลอดกาล 

ถ้าหนังเรื่องนี้มี KPI ชี้วัด สำหรับคุณผลลัพธ์เท่าไหนถึงจะเรียกว่าผ่านเกณฑ์

นวพล : จริงๆ ก็ไม่ได้สูงส่งอะไรมาก (หัวเราะ)

อย่างแรกคือถ้าพูดถึงมุมของรายได้ ถ้ามันได้ในแบบที่ไม่เจ็บตัวมากเราก็โอเคแล้วนะ เราก็ไม่ได้หวังว่ามันจะต้อง 50 ล้าน 100 ล้าน สิ่งนี้เราคุยกับค่าย (GDH) คุยกับผู้สนับสนุนแล้วว่ามันอาจจะไม่ได้สูง เราแค่อยากจะไปถึง goal ที่เราจะไปให้ถึง 

สองคือการที่เราสร้างหนังเรื่องนี้ขึ้นมา เรารู้สึกว่าถ้าคนใช้หนังเรื่องนี้พูดคุยในเรื่องประเด็นต่างๆ ที่มันอยู่ในหนัง เหมือนมันเป็นภาพหนึ่งของยุคสมัยที่จะทำให้เกิดการพูดคุยมากขึ้น เราจะยินดีมากๆ  เพราะเรารู้สึกว่า เราอยากให้หนังมันเป็นอะไรที่มากกว่าหนังได้ เพราะว่าจริงๆ ในความเป็นสื่อ มันมีความยิ่งใหญ่ จอใหญ่หนึ่งจอบนตึกสูงหลายชั้นที่รวมคนเป็นร้อยคน 

ถ้าเกิดดูจบแล้วเราสามารถพูดคุยกันได้ แชร์ความคิดเห็น แลกเปลี่ยนความคิด เรียนรู้ที่จะจัดการความเห็นต่างได้ เราว่ามันจะเป็นเรื่องที่ดีในการสร้างภาพยนตร์เรื่องนี้ขึ้นมา KPI ของเราคือประมาณนี้

ถอดรหัสดูแลคนของ ‘สหพัฒนพิบูล’ ขยับสู่อันดับ 26 องค์กรในฝัน Top 50 Thailand 2026

ในโลกการทำงานที่คนรุ่นใหม่ไม่ได้มองหาแค่ ‘เงินเดือน’ เท่านั้น แต่พยายามควานหาพื้นที่ปล่อยของและวัฒนธรรมที่พร้อมโตไปด้วยกัน ชื่อของ ‘สหพัฒนพิบูล’ ผู้จัดจำหน่ายสินค้าอุปโภคบริโภคที่อยู่คู่คนไทยมานาน กลับไม่ได้ดูเก่าไปตามกาลเวลา แต่ยังคงความสดใหม่จนทะยานขึ้นสู่อันดับที่ 26 ในโพล ‘Top 50 Companies in Thailand 2026’ โดย WorkVenture ครองใจคนทำงานรุ่นใหม่ต่อเนื่องเป็นปีที่ 4

สิ่งที่น่าสนใจคือคะแนนที่ได้มาจากคนทำงานช่วงอายุ 22-35 ปี กว่าหมื่นคน ซึ่งสะท้อนว่าสหพัฒนพิบูลสอบผ่านในสายตาคนยุคใหม่ การที่องค์กรดั้งเดิมจะขยับขึ้นมาอยู่ในลำดับที่สูงขึ้น มาจากกลยุทธ์ digitalization และการนำ AI เข้ามาเป็นผู้ช่วยให้พนักงานทำงานได้สมาร์ตขึ้น แทนที่จะเหนื่อยเปล่ากับกระบวนการแบบเดิมๆ

‘นพวรรณ คล้ายโอภาส’ แม่ทัพฝั่ง HR ของสหพัฒนพิบูลให้มุมมองว่า ผลลัพธ์ครั้งนี้คือเครื่องยืนยันว่าการสร้างพื้นที่ให้พนักงานได้ ‘กล้าคิด กล้าทำ กล้าเรียนรู้’ กำลังออกดอกออกผล เพราะคนทำงานยุคนี้ต้องการองค์กรที่อนุญาตให้แสดงศักยภาพอย่างแท้จริง และมองเห็นอนาคตของตัวเองในองค์กรได้อย่างชัดเจน

และต่อไปนี้คือ 3 ค่านิยมหลักที่ทำให้องค์กรแห่งนี้น่าจับตาสำหรับคนรุ่นใหม่

  1. Collaboration : การทำงานที่ลดกำแพงระหว่างแผนก เปิดรับไอเดียที่แตกต่าง
  2. Expertise : สนับสนุนให้พนักงานรู้ลึก รู้จริง จนเป็นผู้เชี่ยวชาญในสายงาน
  3. Pride : การเป็นฟันเฟืองในบริษัทที่รับผิดชอบต่อสังคมและเดินหน้าธุรกิจสีเขียว (green business)

ท้ายที่สุด ความสำเร็จของสหพัฒนพิบูลคือการเปลี่ยนภาพลักษณ์จากผู้กระจายสินค้าสู่การเป็น ‘สถาบันการเรียนรู้’ ที่พร้อมรีสกิลคนทำงานให้ทันต่อโลกที่เปลี่ยนไป การติดอันดับในครั้งนี้จึงไม่ใช่แค่รางวัลประดับตู้โชว์ แต่เป็นบทพิสูจน์ว่าหากองค์กรพร้อมปรับตัวและให้คุณค่ากับบุคลากรอย่างจริงจัง ไม่ว่าแบรนด์จะอยู่นานแค่ไหน ก็ยังสามารถเป็นที่หนึ่งในใจของคนรุ่นใหม่ได้เสมอ

เมื่อ ‘บ้าน’ เป็นมากกว่าที่อาศัย AssetWise กางแผนปี 69 เชื่อมโยงอสังหาฯ เข้ากับไลฟ์สไตล์

ทุกวันนี้ ตลาดอสังหาริมทรัพย์ไม่ได้สู้กันแค่ที่ ‘ทำเล’ อีกต่อไป แต่สู้กันที่อัจจัยอื่นๆ ที่มากกว่านั้น โดยเฉพาะเรื่อง ‘ไลฟ์สไตล์’ 

AssetWise (ASW) เริ่มต้นปี 2569 ด้วยการประกาศวิสัยทัศน์ ‘EMPOWERING THE FUTURE’ หลังพิสูจน์ฝีมือในปีที่ผ่านมาด้วยการกวาดรายได้ทะลุเป้าไปถึง 20% สะท้อนว่าความเข้าใจในจังหวะชีวิตของผู้คนคืออาวุธสำคัญที่ทำให้แบรนด์ยังคงเติบโตอย่างสง่างามท่ามกลางความท้าทาย

แผนธุรกิจในปี 2569 นั้น ASW ไม่ได้มองแค่ตัวเลขหลักหมื่นล้าน แต่กำลังวาดภาพการเติบโตที่ยั่งยืนผ่านเป้ารายได้ 12,500 ล้านบาท หรือโตขึ้น 19% โดยมีอาวุธเป็นโครงการใหม่ 11 แห่ง มูลค่ารวมกว่า 1.7 หมื่นล้านบาท และที่น่าสนใจคือการตุน Backlog หรือยอดรอรับรู้รายได้ไว้ในมือกว่า 3 หมื่นล้านบาท ซึ่งเปรียบเสมือนเสบียงอาหารที่เพียงพอสำหรับการเดินทางไกลไปจนถึงปี 2570

หากพูดถึง ‘อาณาจักร’ ของ ASW ในกรุงเทพฯ ปีนี้ ASW เน้นที่โซนรังสิตกับโปรเจกต์มิกซ์ยูสขนาดมหึมาอย่าง Wise Park บนพื้นที่กว่า 60 ไร่ ที่ไม่ได้มีแค่คอนโดฯ Kave สำหรับคนรุ่นใหม่ แต่ยังแตกไลน์บ้านเดี่ยวแบรนด์ใหม่ ‘Blessini’ และพื้นที่พาณิชย์ที่ตั้งใจให้เป็น Community Hub ที่คนทุกเจเนอเรชั่นมาใช้ชีวิตร่วมกันได้อย่างลงตัว

ในอีกฟากหนึ่ง ภูเก็ตกำลังกลายเป็นขุมทรัพย์หลักของ ASW หลังส่งบริษัทลูกอย่าง TITLE เข้าโลดแล่นในตลาดหลักทรัพย์ฯ (SET) ได้สำเร็จ แผนการปีนี้คือการปักธง ‘Leisure Residence’ เพิ่มอีก 6 แห่ง ตั้งแต่หาดราไวย์ไปจนถึงหาดสุรินทร์ เพื่อเปลี่ยนนิยามของที่พักอาศัยให้กลายเป็นพื้นที่พักผ่อนและการลงทุนที่จับต้องได้จริงสำหรับทั้งคนไทยและนักเดินทางทั่วโลก

ความน่าสนใจของ ASW ในยุคใหม่คือการไม่ได้จำกัดตัวเองอยู่แค่ ‘การสร้างตึก’ แต่กำลังเข้าสู่ธุรกิจที่สร้างรายได้ต่อเนื่องผ่าน Ecosystem ที่เชื่อมโยงกับความสุขของผู้คน ตั้งแต่ธุรกิจ Health & Wellness อย่างฟิตเนสและคลินิกกายภาพ ไปจนถึงธุรกิจเอนเตอร์เทนเมนต์ที่จับมือกับพันธมิตรสร้างสีสันผ่านคอนเสิร์ตและอีเวนต์ตลอดทั้งปี

นอกจากนี้ ASE ยังการเปิดตัวร้านอาหารริมหาด และนำแบรนด์โรงแรมระดับโลกอย่าง voco Phuket Bangtao เข้ามาเสริมทัพในภูเก็ต 

‘กรมเชษฐ์ วิพันธ์พงษ์’ แม่ทัพใหญ่ของ ASW มองว่าความสำเร็จในปีม้า 2569 นี้ วัดกันที่ว่าผู้พัฒนาใดจะสามารถเข้าใจลูกค้าและมีความยืดหยุ่นได้มากกว่ากัน โดยเฉพาะภาวะปัจจุบันที่ดอกเบี้ยมีแนวโน้มลดลงและตลาดเริ่มเข้าสู่จุดสมดุล

Take Toys จากผู้ปลุกกระแสตุ๊กตาแคร์แบร์ในไทย สู่การปั้นม่อนชิชิมวยไทยจนเป็นไวรัล

ตุ๊กตาแคร์แบร์หลากสีสัน, ตุ๊กตาม่อนชิชิ, ตุ๊กตาดิสนีย์ทุกคาแร็กเตอร์, ตุ๊กตาเจ้ากระต่ายเอสเธอร์ บันนี่, ตุ๊กตาหมาน้อยสุดน่ารักสนูปปี้ และตุ๊กตาคาแร็กเตอร์ในตำนานอย่างเทเลทับบี้

หากใครได้ไปหยิบจับตุ๊กตาเหล่านี้แล้วมีโอกาสพลิกป้ายดู จะเห็นว่ามีผู้ถือลิขสิทธิ์การผลิตและจำหน่ายในไทยเจ้าเดียวกัน นั่นก็คือ Take Toys แบรนด์ที่ แก้ม–อักษร จันทรโรจน์วานิช มองเห็นว่าภายใต้หน้าตาน่ารักของแต่ละคาแร็กเตอร์ มีเรื่องราวความน่าสนใจซ่อนอยู่และหยิบมาเล่าให้ผู้คนได้ฟังจนปั้นแคร์แบร์ หนึ่งในคาแร็กเตอร์ที่ถ้ามองกลับไปเมื่อ 4-5 ปีก่อน คนไทยแทบจะไม่ค่อยมีใครรู้จัก ให้กลายมาเป็นคาแร็กเตอร์ที่คนรักและอยากสะสม ก่อนจะถือลิขสิทธิ์คาแร็กเตอร์อื่นๆ อีกมากมาย

ล่าสุดคือม่อนชิชิที่สร้างความแตกต่างจากคอลเลกชั่นอื่นที่เคยมีมา ด้วยการออก Thai-Thai Collection จับม่อนชิชิมาใส่ชุดนักเรียน รับบทเป็นนักมวยไทย และเติมความน่ารักเข้าไปด้วยชุดช้าง จนแฟนๆ ชาวไทยและชาวต่างชาติต้องหามาสะสมไว้สักตัว

ในฐานะที่เป็นแฟนแคร์แบร์คนหนึ่งและไปหยิบจับตุ๊กตาจาก Take Toys อยู่บ่อยครั้ง จึงขอนัดแก้มมาสนทนาถึงเบื้องหลังการขอลิขสิทธิ์คาแร็กเตอร์มาปั้นให้ดัง โลเคชั่นที่เรานัดกันก็คือร้าน SEEK ‘N KEEP CLUB สาขาเซ็นทรัลเวิลด์  ซึ่งเป็นอีกหนึ่งธุรกิจของเธอเอง ที่มีสินค้าจาก Take Toys หลากหลายคอลเลกชั่น พร้อมสินค้าไลฟ์สไตล์ และสารพัดของกุ๊กกิ๊กจากแบรนด์อื่น

ทันทีที่เดินเข้าไปแทนที่จะเจอกับเด็กน้อยมากมาย เรากลับเจอแต่ผู้ใหญ่จนอดไม่ได้ที่จะนึกถึงคอนเทนต์เหล่าเจนฯ Y มีปม ที่คนในวัยผู้ใหญ่นี่แหละที่ชอบช้อปตุ๊กตาคาแร็กเตอร์ขวัญใจในวัยเด็กกลับไปกอดตรงกับความเชื่อของแก้มที่อยากให้ Take Toys ไม่ได้เป็นแค่ของเล่นสำหรับเด็ก แต่เป็นของเล่นสำหรับผู้ใหญ่ 

เพราะเชื่อว่าทุกคนมีความเป็นเด็กอยู่ในตัว 

เพื่อไม่ให้เป็นการเสียเวลา เราขอพามาปลุกความเป็นเจนฯ Y มีปมในตัวคุณ แล้วมาสัมผัสเรื่องราวของเล่นที่ไม่ใช่เรื่องเล่นๆ ฉบับ Take Toys กันได้เลย

ทำไมคาแร็กเตอร์แรกที่คุณถือลิขสิทธิ์ถึงเป็นแคร์แบร์ ทั้งที่ตอนนั้นแคร์แบร์ยังไม่เป็นที่รู้จักในไทย

ช่วงที่เราเพิ่งเรียนจบไม่นาน เป็นช่วงโควิดพอดี ก็เลยหาของขายออนไลน์ไปเรื่อยๆ จนบังเอิญได้มารู้จักกับเจ้าของโรงงานตุ๊กตาที่เขาถือลิขสิทธิ์แคร์แบร์อยู่แล้ว แต่เขาจะไม่ทำต่อ เราก็เลยไปติดต่อขอเป็นตัวแทนจำหน่าย และเราจะออกแบบทุกอย่างให้ ทำการตลาดให้

ตอนนั้นแคร์แบร์ยังไม่ค่อยมีใครรู้จักและไม่ได้ฮิตในไทย แต่เรามองว่าถ้าคนไทยได้รู้จักคาแร็กเตอร์นี้ก็น่าจะชอบได้ไม่ยาก ก็เลยสร้างไอจีแคร์แบร์ไทยแลนด์ขึ้นมา และทำคอนเทนต์เล่าเรื่องราวเกี่ยวกับคาแร็กเตอร์แคร์แบร์แต่ละสี ที่สื่อถึงความหมายแตกต่างกัน เช่น Good Luck Bear เป็นหมีสีเขียวที่สื่อถึงความโชคดี Share Bear เป็นหมีสีม่วงที่ชอบแบ่งปัน พร้อมเป็นที่ปรึกษาให้กับคนอื่นอยู่เสมอ ทำให้คนรู้สึกว่าอยากสะสมคาแร็กเตอร์ที่เหมาะกับตัวเอง

เราวางจุดยืนให้แคร์แบร์เป็นเหมือนของสะสม ที่เวลาลูกค้าซื้อตุ๊กตาสีหนึ่งแล้ว เขาก็อยากจะเก็บสะสมอีกหลายๆ สี บวกกับหน้าตาของแคร์แบร์ที่ค่อนข้างน่ารักทำให้อินฟลูเอนเซอร์ ดารา เซเลบเริ่มมาสะสมคาแร็กเตอร์นี้ จนกลายเป็นกระแสขึ้นมา

หลังจากแคร์แบร์แล้วคุณมีการซื้อลิขสิทธิ์คาแร็กเตอร์ไหนต่ออีกบ้าง และทำไมถึงเลือกซื้อคาแร็กเตอร์เหล่านั้น

เราซื้อลิขสิทธิ์ดิสนีย์, สนูปปี้, เอสเธอร์ บันนี่, เทเลทับบี้ส์, ม่อนชิชิ และอีกหลายตัวเลย 

เวลาซื้อลิขสิทธิ์ส่วนใหญ่เราจะเลือกจากหน้าตา เลือกจากเรื่องราวของคาแร็กเตอร์นั้นๆ และเราจะเลือกผสมกัน ทั้งตัวที่แมส ทุกคนรู้จักอยู่แล้ว อย่างดิสนีย์และสนูปปี้ 

มีบางคาแร็กเตอร์ที่ไม่ได้แมสมากในไทย แต่เรามองว่าลายเส้นประมาณนี้ หน้าตาแบบนี้ เรื่องราวของคาแร็กเตอร์นี้ น่าจะถูกจริตคนไทย เช่น เอสเธอร์ บันนี่ เมื่อ 4 ปีก่อนคนไทยยังไม่รู้จัก เราก็เอาเรื่องราวของเขามาเล่าว่าเป็นกระต่ายหูยาว ตาโต มีความน่ารักสดใส แต่ก็มีมุมที่แสดงออกถึงความเศร้าและความเหงา

การซื้อลิขสิทธิ์คาแร็กเตอร์สักตัวหนึ่งมีวิธีการยังไงบ้าง

ขั้นตอนตอนแรกคือเราจะต้องส่งโปรไฟล์ไปหาทางเอเจนต์ลิขสิทธิ์ก่อน ว่าเรามีความเป็นมาอย่างนี้ เราอยากจะผลิตอะไรบ้าง แล้วก็มีการบอกตัวเลขว่ายอดขายตัวที่เราจะขอซื้อลิขสิทธิ์นี้น่าจะได้เท่าไหร่ ดีไซน์หน้าตาประมาณไหน เขาก็จะตอบกลับมาว่าเราสามารถทำได้หรือไม่ 

พอเราได้รับคำตอบแล้ว ทุกขั้นตอนไม่ว่าจะเป็นการออกแบบ หรือว่าขึ้นตัวอย่างสินค้า แม้กระทั่งสินค้าออกมาเป็นของจริงแล้ว เราก็ต้องส่งตรวจทุกอย่างให้เขาหมดเลย

ในฐานะผู้ถือลิขสิทธิ์คาแร็กเตอร์ เราเปลี่ยนแปลงดีไซน์ของตัวละครได้มากน้อยขนาดไหน

เขาจะมีไกด์ไลน์บุ๊กให้ดูว่าอะไรห้ามทำ ห้ามดัดแปลงเลย หรืออะไรที่ทำได้บ้าง สมมติแคร์แบร์ คาแร็กเตอร์ชื่อ Cheer Bear หน้าท้องจะเป็นรูปสายรุ้ง แล้วก็เป็นตัวสีชมพู เขาก็จะห้ามเอาสายรุ้งไปทำเป็นสีอื่น สีตัวก็ต้องเป็นสีชมพูโทนนี้เท่านั้น เขาล็อกไว้เลยว่าคาแร็กเตอร์นี้ต้องเป็นสีนี้ แต่เราก็เอาน้องไปใส่ชุดอย่างอื่นได้

มีบางเคสที่เราเปลี่ยนสีคาแร็กเตอร์ได้ เช่น มิกกี้เมาส์ เราเอามาทำเป็นสีเหมือนสายรุ้ง แต่รูปทรงหน้าตามิกกี้เมาส์และหูของเขาก็ต้องเหมือนเดิม แต่เราเปลี่ยนสี เปลี่ยนท่าทาง จับน้องเขามาถือของ ใส่ชุดอะไรได้นิดหน่อย

อย่างของดิสนีย์เห็นว่าคุณได้รับลิขสิทธิ์ครอบคลุมตัวละครทั้งหมด เป็นข้อได้เปรียบที่แตกต่างจากบริษัทอื่นๆ ที่ได้รับลิขสิทธิ์เพียงบางตัวละครยังไง

สมัยก่อนดิสนีย์เขาจะไม่ให้บริษัทหนึ่งถือทุกคาแร็กเตอร์ แต่เราก็คุยกับทางดิสนีย์ว่าเราขอถือลิขสิทธิ์ทุกตัวนะ เพราะเวลาเราสื่อสารกับลูกค้า เขาจะเข้าใจง่ายกว่าการแบ่งว่าบริษัทนี้ถือมิกกี้เมาส์ บริษัทนี้ถือหมีพูห์ แต่การที่เราขอถือทุกตัวเลยลูกค้าจะเข้าใจว่าถ้าอยากหาตุ๊กตาลิขสิทธิ์ของดิสนีย์ในไทยให้มาที่เทคทอยส์

แล้วไอเดียในการทำ Monchhichi Thai-Thai Collection มาจากไหน

ตัวม่อนชิชิปกติเขาจะไม่ได้เปิดให้เราผลิตเองเลยต้องนำเข้ามา เราอยากจะทำภาพให้คนเข้าใจว่าม่อนชิชิทำกับแบรนด์ไทยนะ 

ตอนแรกก็คิดธีมว่ามันควรจะเป็นธีมอะไรดี จะเป็นธีมพาสเทล ธีมสัตว์ แต่ว่าสุดท้ายอจบด้วยธีมไทย เพราะทำให้คนรู้สึกว่าอันนี้มันแตกต่างจากคอลเลกชั่นอื่นๆ เป็นไทยแลนด์เอกซ์คลูซีฟจริงๆ

เราเลยพยายามเอาจุดหลักๆ ที่ดูมีความเป็นไทยมาใช้ อย่างตัวที่ใส่ชุดนักเรียน เราเอาตัวรุ่นที่เป็นเบบี้มา เพราะเข้ากับความเป็นเด็กนักเรียน แล้วก็มีผมสีดำ เพราะนักเรียนเรียนไทยก็เป็นผมดำ อย่างตัวที่เป็นมวยไทยและเป็นช้าง ก็ชัดอยู่แล้วว่าเป็นเอกลักษณ์ของไทยก็เลยดีไซน์แบบนี้

คิดว่าการที่คุณหยิบคาแร็กเตอร์มาออกแบบให้มีความเป็นไทยมากขึ้น ส่งผลดีต่อธุรกิจของคุณยังไง

เทคทอยส์เป็นที่รู้จักในหมู่นักท่องเที่ยวชาวต่างชาติมากขึ้น เพราะด้วยความที่ม่อนชิชิก็มีฐานแฟนคลับอยู่ประเทศอื่นๆ ด้วยไม่ใช่แค่ที่ไทย พอเขาเห็นคอลเลกชั่นไทยออกมา เขาก็รู้สึกว่าจะต้องมาซื้อที่ไทยเท่านั้น ที่อื่นไม่มีอะไรอย่างนี้ แล้วเขาก็จะรู้จักเทคทอยส์ไปด้วย

ถ้าวันหนึ่งคาแร็กเตอร์ที่คุณถือลิขสิทธิ์อยู่ไม่ฮิตแล้วจะทำยังไง

ปกติแล้วเวลาเราซื้อลิขสิทธิ์คาแร็กเตอร์ส่วนใหญ่จะเป็นตัวที่อยู่ในเทรนด์อยู่แล้ว แต่ทุกคาแร็กเตอร์จะไม่ได้มีสินค้าที่ขายดีตลอดกาลขนาดนั้น ก็มีช่วงขาขึ้นและขาลงบ้าง แต่เราก็ต้องออกคอลเลกชั่นใหม่เพื่อกระตุ้นยอดขายในแต่ละช่วง

อย่างแคร์แบร์ช่วงเทศกาลฮาโลวีนและคริสต์มาส เป็นช่วงเวลาที่แฟนๆ รอซื้อคอลเลกชั่นพิเศษ แต่มีข้อจำกัดว่าคาแร็กเตอร์ในเทศกาลเหล่านี้ถูกกำหนดไว้แล้วว่ามีเพียงคาแร็กเตอร์เดียวที่นำมาทำได้ การจะดัดแปลงดีไซน์ก็ทำได้ไม่มาก เราก็พยายามจับเขามาใส่ผ้าคลุมให้เข้ากับฮาโลวีน เอาไปทำเป็นพวงกุญแจแขวนต้นคริสต์มาส

สินค้าส่วนใหญ่ของเทคทอยส์ดูเหมือนจะเป็นตุ๊กตา แต่ทำไมระยะหลังถึงเห็นหยิบคาแร็กเตอร์มาทำเป็นพวงกุญแจ เครื่องเขียน ของใช้ และทำเป็นคาเฟ่ด้วย

ตอนที่เราทำเทคทอยส์แรกๆ สินค้าที่ขายดีที่สุดคือตุ๊กตา เพราะช่วงนั้นคนหันมาสะสมตุ๊กตากัน แต่ตอนนี้เทรนด์ที่ห้อยกระเป๋า เทรนด์พวงกุญแจ เทรนด์กล่องสุ่มกำลังมา เราก็เลยแตกไลน์สินค้ามาทำพวกนี้มากขึ้น แล้วก็มีการทำเครื่องเขียน ผ้าห่ม เสื้อผ้า และอีกหลายๆ สินค้า เวลาเปิดตัวคอลเลกชั่นใหม่ก็จะมีสินค้าหลากหลายมากขึ้น ยอดขายสินค้าที่เป็นกระแสอย่างตุ๊กตาที่เป็นพวงกุญแจก็เยอะขึ้นด้วย

ส่วนคาเฟ่แคร์แบร์จริงๆ รายได้จากคาเฟ่ไม่ได้สูงมาก แต่เป็นการส่งเสริมการขายสินค้าในร้านมากกว่า ทำให้เป็นกิมมิกว่าลูกค้าแวะมาคาเฟ่ ซื้อน้ำ ซื้อขนม เห็นในร้านมีสินค้าลิขสิทธิ์ของแคร์แบร์ก็ซื้อของกลับไปด้วย เป็นการเพิ่มยอดขายสินค้าไปในตัว

แต่ก่อนที่จะทำสินค้าและคาเฟ่พวกนี้ก็มีข้อจำกัดเหมือนกัน เพราะเวลาเราซื้อลิขสิทธิ์ อย่างแคร์แบร์ไม่ได้แปลว่าเราซื้อแล้วนำแคร์แบร์ไปใช้ทำทุกอย่างได้เลย แต่เราจะต้องจดเป็นลิขสิทธิ์ว่าขอซื้อลิขสิทธิ์ทำตุ๊กตา เราขอซื้อลิขสิทธิ์ทำเครื่องเขียน มาทำเป็นคาเฟ่ แยกเป็นสัญญาไปเลยว่าจะทำอะไรบ้าง

นอกจากการซื้อคาแร็กเตอร์ลิขสิทธิ์แล้ว อะไรที่ทำให้คุณหันมาทำคาแร็กเตอร์เป็นของตัวเอง

พอเราทำแต่สินค้าลิขสิทธิ์อย่างเดียวก็มีข้อจำกัดค่อนข้างเยอะ เราก็เลยพยายามจะทำตุ๊กตาขึ้นมาเป็นลายเส้นของตัวเอง คาแร็กเตอร์แรกเป็น Fruity Collection ที่เราเอาลักษณะเด่นของผลไม้แต่ละแบบมาทำ แล้วก็มีคาแร็กเตอร์ Woops เป็นตุ๊กตาน้องหมาหลายสายพันธุ์ ทุกคาแร็กเตอร์ที่เราทำเองจะดีไซน์หน้าตาให้เป็นเอกลักษณ์ โดยมีจุดเด่นคือตรงจมูกที่เป็นตัวที สื่อถึงว่าเป็นคาแร็กเตอร์ของเทคทอยส์

ความแตกต่างระหว่างการซื้อคาแร็กเตอร์ลิขสิทธิ์กับออกแบบคาแร็กเตอร์ของตัวเองอยู่ที่ตรงไหน

การออกแบบคาแร็กเตอร์ของตัวเองมีความยากตรงที่เราต้องเริ่มใหม่ทุกอย่างเลย ตั้งแต่ดีไซน์ การนำเสนอเรื่องราว แต่การซื้อลิขสิทธิ์มาจากต่างประเทศคือเขามีหน้าตาของคาแร็กเตอร์มาให้แล้ว มีการวางเรื่องราวของคาแร็กเตอร์นั้นๆ มาแล้ว เราแค่ต้องเอาเรื่องราวตรงนั้นมาบิลด์ให้คนอินกับมัน 

แต่ความยากอยู่ที่เราต้องส่งตรวจสอบกับเจ้าของลิขสิทธิ์ทุกขั้นตอน พอทำคาแร็กเตอร์เป็นของเราเอง ก็จะฟรีสไตล์ในการออกแบบหรือดัดแปลงคาแร็กเตอร์พวกนั้นมากกว่า

คิดว่าความยากหรือความท้าทายของการทำธุรกิจนี้คืออะไร

หนึ่งคือเรื่องของสินค้าลิขสิทธิ์ ด้วยความที่ตอนแรกเราไม่ได้มีความรู้เกี่ยวกับเรื่องลิขสิทธิ์เลย ว่าซื้อลิขสิทธิ์คืออะไร เราต้องส่งตรวจอะไรยังไง เผื่อเวลายังไงบ้าง พอเราต้องทำสินค้าเอง ผลิตเอง ก็เลยกลายเป็นว่าเราต้องมานั่งเผื่อเวลา โดยที่ไม่รู้ว่าเขาจะตรวจนานไหม 

บางทีของมาไม่ทันส่งตรวจ ก็ต้องเลื่อนแพลนออกไป ซึ่งส่วนใหญ่จะกินเวลาประมาณ 5-6 เดือน แต่ถ้าเป็นม่อนชิชิ Thai-Thai Collection กินเวลาไปถึง 1 ปีครึ่ง เพราะเขาไม่อยากให้ดัดแปลงตัวคาแร็กเตอร์เยอะ ระยะเวลาในการผลิตก็นาน ก็เลยทำให้ยากกว่าสินค้าลิขสิทธิ์ตัวอื่น 

เราคิดว่าธุรกิจผลิตและจำหน่ายสินค้าลิขสิทธิ์ถือว่าเสี่ยงมาก เพราะเวลาเราซื้อมามันเป็นสัญญาบอกเลยว่าถือลิขสิทธิ์ได้กี่ปี สมมติว่าเราถือแคร์แบร์มีสัญญาแค่ 3 ปี หมายถึงว่าเรามีสิทธิ์เป็นเจ้าของเฉพาะในระยะเวลาสัญญาที่ถืออยู่ พอหมดสัญญาอดทำ สินค้าที่ขายอยู่เขาก็จะมีเวลาปกติจะอยู่ที่ 3 เดือน เพื่อให้เราเคลียร์สต็อก ถ้าของเหลือขายไม่หมดก็ต้องเก็บกลับไป ห้ามขาย 

ดีที่ของเราเขาต่อสัญญามาเรื่อยๆ แต่เราก็ลดความเสี่ยงตรงนี้ด้วยการหาคาแร็กเตอร์ใหม่ๆ เข้ามา และพยายามบิลด์คาแร็กเตอร์ใหม่อยู่เรื่อยๆ

ความเสี่ยงที่ว่านี้ถือเป็นเหตุผลที่ทำให้คุณเปิดร้าน SEEK ‘N KEEP CLUB ด้วยไหม

ใช่ค่ะ คือร้าน SEEK ‘N KEEP CLUB เราแยกบริษัทกันเลย เพราะตอนทำเทคทอยส์มาได้ประมาณ 1-2 ปี เรายังไม่รู้ว่าธุรกิจตุ๊กตาจะไปได้ไกลขนาดไหน เพราะเราไม่เคยทำมาก่อนด้วย เราเลยอยากกระจายความเสี่ยง ด้วยการเปิดหน้าร้านมาขายสินค้าตัวเองและมีแบรนด์อื่นๆ มาขายในร้านด้วย

นอกจากเรื่องกระจายความเสี่ยงแล้ว ก็ทำให้ร้านดูมีสินค้าหลากหลายมากขึ้น เช่น น้ำหอม เสื้อผ้า เพราะถ้ามีสินค้าของเราอย่างเดียวจะเน้นไปที่ตุ๊กตา พอมีสินค้าของแบรนด์อื่นๆ มา ก็เหมือนช่วยกันโปรโมตให้ร้านเป็นที่รู้จัก ทำให้ลูกค้าเข้ามารู้สึกว่าได้ช้อปสารพัดของกุ๊กกิ๊กน่ารักครบจบในร้านเรา

หัวใจสำคัญของธุรกิจนี้อยู่ที่ตรงไหน

คิดว่าเป็นการเข้าใจความต้องการของลูกค้า เพราะด้วยความที่เราขายสินค้าที่มีความน่ารัก เล่นกับความชอบของลูกค้าโดยตรง เราก็ต้องฟังเขาเยอะว่าเขาชอบหรือไม่ชอบอะไรบ้าง แล้วเราเอามาปรับ

ด้วยความที่สินค้าแต่ละอย่างเป็นสินค้าที่อยู่ในเทรนด์ด้วย เราเลยต้องตัดสินใจให้ไวว่าเราจะทำอะไรบ้าง และเราก็ต้องกล้าตัดสินใจด้วย เพราะบางคาแร็กเตอร์อาจจะไม่ได้เป็นกระแส เราต้องกล้าตัดสินใจว่าเราจะลองบิลด์ขึ้นมาให้คนรู้จักดีไหม

อีกเรื่องคือการสร้างทีม ด้วยความที่เทคทอยส์ตอนเริ่มต้นทีมก็มีอยู่แค่ 2 คน ผ่านมา 4 ปีเรามีคนอยู่ 100 คน ดังนั้นเราเลยเชื่อว่าการสร้างทีมให้แข็งแรงสำคัญมากๆ พอทีมโตไวเราก็เลยต้องคัดคนที่เข้าใจในสินค้าของเราจริงๆ แล้วก็รักในการทำสินค้าของเราจริงๆ

ตั้งแต่วันแรกจนถึงวันนี้คุณยังมีความเชื่อในการทำธุรกิจนี้เหมือนเดิมอยู่ไหม

เรายังเชื่อเหมือนเดิมว่าเราไม่ได้วางเทคทอยส์ให้เป็นของเล่นเฉพาะเด็กเท่านั้น แต่เราอยากให้เป็นของเล่นสำหรับผู้ใหญ่ด้วย เพราะเราเชื่อว่าทุกคนมีความเป็นเด็กอยู่ในตัว เดี๋ยวผู้ใหญ่หลายคนก็ชอบให้ตุ๊กตากันเป็นของขวัญ

และเราก็พยายามทำสินค้าอื่นๆ ที่เป็นสินค้าไลฟ์สไตล์มากขึ้น เพราะเรารู้สึกว่าคำว่าทอยส์ไม่ได้แปลว่าของเล่นอย่างเดียว แต่เป็นทอยส์ที่อยู่ในชีวิตประจำวันได้ด้วย เลยเอาคาแร็กเตอร์ที่คนชอบไปทำเป็นของให้คนใช้ได้ด้วย

หลังจากนี้อยากเห็น Take Toys เติบโตไปในทิศทางไหน

เราตั้งเป้ายอดขายปี 2026 นี้อยู่ที่ 1,300 ล้านบาท และคาดหวังว่าเราจะขยายไปที่ประเทศอื่น ตอนนี้เริ่มมีการคุยกับประเทศอื่นแล้วว่าอยากจะเอาแคร์แบร์ที่เป็นลิขสิทธิ์ที่เราซื้อมาของไทยไปขายที่ต่างประเทศ โดยเป็นประเทศที่เขายังไม่ได้ถือลิขสิทธิ์แคร์แบร์ รวมถึงปั้นคาแร็กเตอร์ของเทคทอยส์ให้ติดตลาดและขยายไปต่างประเทศมากขึ้น

ตอนนี้เรามีเปิดบริษัทลูกของเทคทอยส์ เป็นเอเจนซีซื้อลิขสิทธิ์และทำสินค้าลิขสิทธิ์ ใครที่มีสินค้าของตัวเองอยู่แล้ว ไม่ว่าจะเป็นแบรนด์เครื่องสำอาง แบรนด์เครื่องเขียน หรือทำสินค้าอะไรก็ตามแล้วอยากเปลี่ยนแพ็กเกจจิ้งให้เป็นสินค้าลิขสิทธิ์ก็สามารถมาคอลแล็บกับเราในส่วนนี้ได้

ส่วนคาเฟ่แคร์แบร์ก็จะไม่มีอยู่แล้ว ด้วยความที่เราวางคาแร็กเตอร์มาตั้งแต่แรกว่าจะเป็นคาเฟ่ที่มีเฉพาะแคร์แบร์ และเราก็หมดสัญญาเช่าสถานที่กับทางเซ็นทรัลเวิลด์พอดี เลยจะเปลี่ยนเป็นคาเฟ่ร้านใหม่ย้ายไปอยู่ที่สยามเซ็นเตอร์ โดยเราตั้งใจเอาคาแร็กเตอร์ที่ถือลิขสิทธิ์อยู่ไปทำเป็นคาเฟ่ แล้วเปลี่ยนธีมไปเรื่อยๆ เช่น เป็นธีมดิสนีย์ ผ่านไป 2 เดือนอาจจะเปลี่ยนเป็นธีมอื่น และขายสินค้าคาแร็กเตอร์ที่ตรงกับธีมนั้นๆ ไปด้วย