คุยกับ ‘ธี’ แห่ง Peace Oriental Teahouse ถึงการเอาตัวรอดท่ามกลางความเสี่ยงในธุรกิจอาหาร

“ผมไม่ได้คิดว่ามันเสี่ยง ย้อนกลับไปตั้งแต่วันแรกๆ ที่เปิด Peace Oriental Teahouse ขึ้นมา ผมก็แค่คิดว่าผมกำลังสร้างแบรนด์รถสักแบรนด์นึงก่อน เป็นแบรนด์รถหรู แล้วก็ค่อยๆ แตกไลน์ธุรกิจอื่นๆ คล้ายกับการสร้างแบรนด์รถ Mercedes-Benz ตามมาด้วยการสร้าง Toyota ต่อ เพราะสำหรับผมเอง ผมคิดว่าการเริ่มสร้างแบรนด์รถจาก Toyota ให้ขึ้นมาเป็น Lexus มันไม่เวิร์ก และนี่ก็คือแนวคิดในการแตกไลน์ธุรกิจของผมมาตั้งแต่วันแรก”

จากแนวคิดนั้นคือจุดเริ่มต้นให้ ธี–ธีรชัย ลิมป์ไพฑูรย์ ผู้ก่อตั้งแบรนด์ชาตะวันออกอย่าง ‘Peace Oriental Teahouse’ เริ่มโฟกัสและเล็งเห็นถึงทิศทางของการขยับขยายธุรกิจเครื่องดื่ม-อาหารของเขาออกมาได้อย่างต่อเนื่องและสม่ำเสมอ

ด้วยระยะเวลากว่า 8 ปีในตลาด F&B Peace Oriental Teahouse เติบโตจนสามารถขยับขยายโลเคชั่นได้ถึง 6 สาขาทั่วกรุงเทพฯ ก่อนในขวบปีที่ 8 และ 9 ธียังตัดสินใจปล่อยของด้วยการแตกแบรนด์ธุรกิจใหม่ๆ ออกมา ชวนให้หลายคนได้ตามไปลิ้มลองกันอยู่เสมอๆ ไม่ว่าจะเป็นแบรนด์เครื่องดื่ม ขนมเบเกอรีและอาหารอย่าง ‘手 qraft.’ ตลอดจนแบรนด์เครื่องดื่มสปีดบาร์น้องเล็ก ‘ミニ mini ’ แต่หากจะให้ย้อนไปตอบคำถามที่ว่า ‘แล้วความคิดริเริ่มของการทำธุรกิจแรกคืออะไร’ ก็คงต้องย้อนกลับไปเมื่อ 9 ปีที่แล้ว

ธีเล่าให้ฟังว่าเขานั้นมีความคิดอยากทำธุรกิจของตัวเองอยู่แล้ว ทั้งยังมีความคิดอย่างแน่วแน่ว่าธุรกิจที่เขาจะทำต้องเป็นธุรกิจเครื่องดื่มที่สามารถขายออนไลน์และบรรจุแพ็กเกจจิ้งเพื่อส่งไปต่างประเทศได้อีกด้วย

ในท้ายที่สุด Peace Oriental Teahouse ธุรกิจชาตะวันออกจึงถือกำเนิดขึ้นมาเป็นแบรนด์แรก 

“จริงๆ แล้ว ชื่อแบรนด์หรือคำว่า ‘Peace’ เนี่ย มันอยู่ในหัวของผมมาโดยตลอดและผมเองก็ไม่เคยคิดจะใช้ชื่ออื่นเลย ไม่รู้ทำไมเหมือนกัน (หัวเราะ) แต่มันมีแค่ชื่อเดียว อย่างแบรนด์ ‘qraft.’ ก็มีแค่ชื่อเดียวที่อยู่ในหัวมานานแล้ว มีแต่เจ้า ‘mini’ นี่แหละที่ผมตั้งขึ้นมาใหม่ แม้โมเดลธุรกิจของ mini  ในทุกวันนี้มันจะมาพร้อมๆ ชื่อของ qraft. ก็ตาม”

หากคุณเป็นคนช่างสังเกต คุณอาจจะพบว่าในแต่ละแบรนด์ของธีมักประกอบไปด้วยคำว่า ‘Oriental’ ตามท้ายมาด้วยอีกหนึ่งคำสำคัญที่สามารถบ่งบอกถึงความแตกต่างของธุรกิจนั้นๆ ไม่ว่าจะเป็น Peace Oriental Teahouse, qraft. oriental kitchen หรือแม้กระทั่ง mini.oriental speedbar 

สำหรับธีแล้วคำว่า ‘Oriental’ ถือเป็นคำที่สำคัญมาก เพราะเป็นการเน้นย้ำถึงคอนเซปต์ของความพิถีพิถันในการคัดสรรวัตถุดิบที่จะสามารถอยู่ในวิถีชีวิตคนได้ในระยะยาวนั่นเอง

“ผมเชื่อว่าเจ้าของธุรกิจชาในยุคบุกเบิกหลายๆ คนเขาก็คงเทสต์ ชิม ดื่มชามาเกือบทั้งหมดของตลาดแล้ว ในตอนที่ผมเลือกชามาขายในร้าน ตัวผมเองก็ชิมมาเยอะมาก กวาดมาทั้งตารางเลย เรียกว่าชิมมาหมดทั้งตลาดแล้วก็คงจะได้เหมือนกัน (หัวเราะ) แล้วสิ่งที่ผมตัดสินใจเลือกมาทั้งหมดนี่แหละ มันจึงถูกเรียกว่า ‘Oriental Tea’ ชาที่ถูกคัดสรรจากความแตกต่างหลากหลายและมีนัยสำคัญมากพอที่จะอยู่ในวิถีชีวิตของคนกลุ่มมากแบบระยะยาวได้จริง  ซึ่งพอคำนี้ มันถูกนำมารวมกับคำว่า ‘Peace’ แล้ว มันจึงกลายเป็นชื่อร้านอย่าง ‘Peace Oriental Teahouse’ แล้วเราใช้คำว่า ‘Oriental’ นี้ไปกับชื่อของอีกสองแบรนด์ภายใต้คอนเซปต์ของการคัดสรรที่เหมือนกัน”

ในเช้าวันธรรมดาเรานัดเจอกับธี ณ qraft. สาขาใหม่ล่าสุด หรือสาขาเอ็มไพร์ ทาวเวอร์ สาทร ชั้น 55 เพื่อพูดคุยถึงที่มาที่ไปของธุรกิจทั้งหมดของเขา รวมไปถึงการบริหารความกล้าได้กล้าเสี่ยงในฐานะผู้ก่อตั้งธุรกิจชาตะวันออกเจ้าแรกๆ ในไทย สู่ความท้าทายของตลาดธุรกิจเครื่องดื่มที่เต็มไปด้วยคู่แข่งหน้าใหม่และการแตกไลน์ธุรกิจอาหารที่ธีเองก็ไม่เคยทำมาก่อน

ในการทำธุรกิจ คุณคิดว่าตัวเองเป็นคนกล้าเสี่ยง หรือชอบเพลย์เซฟมากกว่ากัน

ผมว่าผมเป็นคนกล้ามากกว่าครับ และผมคิดว่าสำหรับคนกล้าแล้ว มันก็ไม่มีอะไรที่ผมคิดว่าเสี่ยงนะ ขณะเดียวกันคนอื่นๆ ก็อาจจะ identify ผมว่าเป็นคนชอบเสี่ยงมากกว่าเพลย์เซฟแหละ

คุณเริ่มทำธุรกิจแรกเป็นของตัวเองตอนอายุเท่าไหร่

ผมเริ่มทำธุรกิจแรกตอนอายุ 29 โดยเริ่มจากการออกไปเที่ยว 

ต้องเท้าความก่อนว่า ในช่วงก่อนที่ผมจะตัดสินใจไปบวช ผมก็คิดที่อยากจะทำธุรกิจเครื่องดื่มเป็นของตัวเอง ในหัวเนี่ยไม่เคยมีชื่อของธุรกิจอื่นๆ ขึ้นมาเลย มีแต่ธุรกิจเครื่องดื่มจริงๆ  อย่างตอนสมัยเรียนมหาวิทยาลัยที่อเมริกาผมก็คิดจะทำแต่ธุรกิจเครื่องดื่มสมุนไพร (หัวเราะ) กับนมมะพร้าว เพราะสมัยที่ผมเรียน น้ำมะพร้าวมันดังที่นู่น ก็คิดว่าจะทำ แต่สุดท้ายผมก็ไม่ได้ทำอยู่ดี

เอาจริงๆ พอผมกลับมายังประเทศไทย ผมก็ยังมีความคิดอยากทำเครื่องดื่มสมุนไพรอยู่ดี แต่กลายมาเป็นเครื่องดื่มสมุนไพรจำพวกที่สามารถหาได้ในไทย โดยรูปแบบการขายของผมก็กะจะทำขายแบบบรรจุใส่แพกเกจจิ้งเพื่อส่งออกเลย แล้วก็ไม่ได้ทำอีก เพราะผมดันใช้เวลาง่วนอยู่กับการหาเพื่อนร่วมหุ้นด้วย 

ถึงจุดไหนที่คุณรู้สึกว่าต้องเริ่มทำธุรกิจเสียที

ก็ในช่วงระยะเวลาที่ว่างไป ช่วงเวลาก่อนอายุ 29 ปีที่ว่า ผมก็มีโอกาสได้ทำอะไรหลายๆ อย่าง รวมไปถึงการทำงานในสตาร์ทอัพที่นึงด้วย พอทุกๆ ประสบการณ์มันผสมปนเปกัน ความรู้สึกอยากทำธุรกิจของตัวเองมันก็กลับมาอีก แต่ก่อนที่ผมจะเริ่มทำธุรกิจขึ้นมาจริงๆ ผมก็ต้องมานั่งคิดกับประโยคที่ว่า ‘ถ้าเราเลือกทำธุรกิจ เวลาในชีวิตเราจะหายไปเลยเกือบครึ่งชีวิตนะ หรืออย่างน้อยๆ ก็อาจจะรู้ตัวอีกที ตอนเวลามันใกล้จะหมดแล้ว’ พอคิดได้แบบนี้ คำถามต่อมาที่ผุดขึ้นมาในหัวผมเลยคือ ‘ถ้าเวลามันจะหายไปเลย เราอยากจะทำอะไรก่อน’ ผมก็เลยเลือกที่จะไปท่องเที่ยวก่อน

มองย้อนกลับไป อะไรที่ทำให้คุณอยากทำธุรกิจเกี่ยวกับชา

ตอนเด็กๆ ผมไม่ได้ชอบชานะ แต่จะเรียกว่าเกลียดชาเลยก็ไม่เชิง เพราะผมคิดว่าชาเนี่ย ไม่ได้ถือว่ามีนัยสำคัญสำหรับชีวิตผมมากขนาดที่จะบอกว่าเกลียดมันแหละ แต่ก็คงเกลียดมันไม่รู้ตัวละมั้ง เพราะว่าเคยโดนบังคับให้ดื่ม (หัวเราะ) แต่เพราะการท่องเที่ยวนี่แหละที่ทำให้ผมได้เริ่มทำอะไรใหม่ๆ พร้อมๆ กัน โดยเฉพาะการทำนมมะพร้าวและชา 

 จริงๆ ชาในตอนแรก เราก็ไม่ได้คิดว่าเราจะทำหรอก แต่วันหนึ่งผมเดินเข้าไปในหมู่บ้านถงมู่กวาน (Tong Mu Guan) ที่เป็นหมู่บ้านแห่งชาจินจวิ้นเหมย (Jin Jun Mei) ตั้งอยู่ในมณฑลฝูเจี้ยน (Fujian) ทั้งๆ ที่เขายังไม่รู้เลยว่าผมเป็นใคร แล้วทั้งๆ ที่หมู่บ้านนี้ เขาก็ไม่ได้ทำการค้าขาย เขาเป็นเพียงแค่หมู่บ้านที่ทำชา แต่ผมเดินเข้าไปในบ้าน เขาก็กวักมือเรียก พร้อมพูดว่า ‘มา มา มาดื่มชากัน’ คือชาวบ้านเขาชวนผมดื่มชาทันทีเลย มันก็เลยทำให้ผม เริ่มรักชา จากคนทำชาก่อน ประจวบกับเมื่อเราได้จิบชาเขาเข้าไปแล้ว มันทำให้ผมต้องกลับมาตั้งคำถามกับตัวเองว่า ‘ทำไมผมถึงไม่เคยสนใจจะดื่มชาพวกนี้เลย’ 

ดังนั้นธุรกิจชาของผมเนี่ย จึงเริ่มต้นมาจากการรักคนก่อน เพราะผมได้ไปเยือนในสถานที่ที่ผมไม่เคยไป แล้วเขาก็ต้อนรับเราด้วยชา จุดนี้มันจึงทำให้ผมเริ่มหันมามองชาเป็นนัยสำคัญของชีวิต

เคยทำธุรกิจอะไรมาก่อนที่จะเปิด Peace Oriental Teahouse ไหม

เคย พร้อมๆ กับความคิดอยากเปิด Peace Oriental Teahouse เลย 

เรื่องมันมีอยู่ว่า ในวันที่ผมเริ่มหาโลเคชั่นหรือสถานที่ในการทำงาน ผมบังเอิญขับรถผ่านไปเจอร้านก๋วยเตี๋ยวแถวเอกมัยที่เขาติดป้ายเซ้งอยู่ ผมก็ไม่รอช้า ลองติดต่อเข้าไปสอบถามเลยทันที แล้วพบว่าค่าเช่าต่อเดือนมันถูกดี ซึ่งผมเองก็ไหวกับราคานี้ ก็เลยคิดว่างั้นผมมาเริ่มทำธุรกิจจากร้านก๋วยเตี๋ยวก่อนแล้วกัน ส่วนชั้นบนของร้าน ผมก็ค่อยๆ ทำเป็นออฟฟิศไว้รองรับธุรกิจขายชาออนไลน์ อารมณ์ประมาณว่าผมคงจะนั่งแพ็กชาอยู่ด้านบน (หัวเราะ)

ณ ตอนนั้นผมก็คิดว่าจะรันธุรกิจร้านก๋วยเตี๋ยวไปเรื่อยๆ ก่อน พอให้ธุรกิจมันสามารถรันตัวเองได้เมื่อผ่านไประยะหนึ่ง แล้วก็ทำ Peace Oriental Teahouse แบบออนไลน์ไปด้วย แต่กลายเป็นว่าผมโดนแม่ครัวโกงซะก่อน ซึ่งถ้าคุณคิดว่าผมจะเลิกทำธุรกิจก๋วยเตี๋ยวละก็ เปล่าเลย ผมแค่เปลี่ยนมันให้เป็นข้าวหมูทอดแทน (หัวเราะ) เพราะเราก็คุมวัตถุดิบง่ายขึ้น เหลือแค่ข้าว ไข่ และหมูแค่นั้นเอง

จากความคิดในการทำธุรกิจชาออนไลน์ จุดไหนที่ทำให้คุณพร้อมเปิดร้าน 

ตอนที่เราเริ่มปวดหัวกับร้านข้าวหมูทอดมากๆ (หัวเราะ) ณ ตอนนั้นเราก็รู้สึกว่าตัวเองก็พร้อมที่จะเปิดธุรกิจใหม่ขึ้นมา หน้าร้านที่เป็นไอเดียของตัวเองจริงๆ จากความตั้งใจของการอยากทำธุรกิจ 

เอาจริงๆ เราก็ยังไม่ได้พร้อมแบบสุดๆ นะ แต่เมื่อหันกลับไปมองคนในวัยเดียวกัน รุ่นเดียวกัน คนที่มีประสบการณ์เท่าเรา รู้เท่าเรา หรือคนที่มีซัพพลายเออร์ในมือเยอะขนาดเรา มันก็ยังไม่มี แม้กระทั่งผู้คนในสมาคมชาที่เราคุยด้วย เราก็ยังไม่เห็นว่าเขาจะมีความพร้อมในการเปิดร้าน กลับกัน คนทำชาเก่งๆ ระดับแชมป์เอง ก็ยังไม่มีใครนำมาแนะนำให้เป็นที่รู้จักกว้างขวางเลย เพราะฉะนั้น สำหรับผม การเปิดร้านชาขึ้นมาสักร้านก็คงจะตอบโจทย์สิ่งเหล่านี้ได้ดี 

อีกเหตุผลหนึ่งก็คือ ณ ตอนที่เราคิดจะเปิด Peace Oriental Teahouse ผมก็มีความรู้สึกพร้อมสำหรับการสร้างร้านแล้วแหละมั้ง เพราะในช่วงเวลานั้น กรุงเทพฯ มีร้านชาเพียงแค่ 2 ประเภทหลักๆ คือร้านชาในเยาวราชที่ชาดี ชาอร่อย กับบรรยากาศของร้านที่อาจจะดูไม่น่าเข้า ไม่น่านั่ง และร้านชาฝรั่งแบรนด์ดังที่ตัวชาก็อาจจะไม่ค่อยถูกปากคนไทยสักเท่าไหร่ แต่ร้านกลับนั่งสบาย ผมเลยยิ่งรู้สึกว่า ‘หรือมันมีคนรอให้ผมทำกันนะ’  (หัวเราะ) ก็เลยเปิดหน้าร้านเองซะเลย 

ในวันที่เทรนด์ชามาแรง ความท้าทายของ Peace Oriental Teahouse คืออะไร

ผมว่าธุรกิจมันไม่มีสิ่งที่เรียกว่า ‘นิ่ง’ มันจะมีแต่ ‘ขึ้น’ กับ ‘ลง’ คือถ้าเมื่อไหร่ที่เรารู้สึกว่าธุรกิจเรามันนิ่งแล้ว มันอยู่เฉยๆ ไปแล้ว นั่นหมายความว่าเรากำลังอยู่ในขาลง  

ย้อนกลับไปในยุคแรกที่ผมเอาชาเขียวญี่ปุ่น หรือเซ็นฉะ (sencha) เข้ามานำเสนอ คนไทยไม่เอาเลย ไม่ดื่มเลย ไม่ใช่แค่ขายไม่ได้ แต่ยังโดนด่าด้วย แต่ว่าตอนนี้ sencha กลายเป็นชาที่คนชอบมาก ไทม์มิ่งมันจึงเป็นสิ่งที่ทำให้คนเรียกบางสิ่งบางอย่างว่า ‘พอดี’ และคนทำธุรกิจเองก็สามารถอยู่กับความ ‘พอดี’ นั้นด้วย แต่ไทม์มิ่งมันก็จะเปลี่ยนไปเรื่อยๆ นั่นคือความท้าทายสำหรับ Peace ขณะเดียวกันเป้าหมายในการทำธุรกิจของผมก็ยังเหมือนเดิมซึ่งก็คือ ‘การเลือกส่ิงที่พอดีให้กับตลาด’ มาตั้งแต่ day 1 

ถึงจุดไหนที่ทำให้คุณมีความคิดอยากแตกไลน์ธุรกิจเพิ่ม

มันคงถึงจุดที่ผมมีไอเดียมากกว่าช่องทางที่ผมจะใส่ได้ หมายถึงว่าผมมีน้องๆ ทีมงานที่อยู่ดีๆ ก็ทำโชคุปัง ทำครัวซองต์ให้ผมกิน แล้วผมก็มีความรู้สึกว่าสิ่งพวกนี้มันสามารถพัฒนาต่อได้ 

อย่าง qraft. เนี่ย เป็นสิ่งที่ผมสามารถพูดได้เลยว่าผมลงทุนกับแบรนด์สูง กำไรต่ำ ใช้พลังงานเยอะ ใช้ทีมงานก็เยอะ ใช้ครัวหลายครัว มีทั้งครัวอาหารคาว ครัวกลางสำหรับทำเบเกอรี มีทั้งครัวสำหรับผสมเบสขนมและเบสเครื่องดื่ม แล้ว ณ ตอนนั้นที่ผมแตกไลน์ธุรกิจใหม่ออกมาเป็น qraft. เรามีที่อารีย์ สาขาเดียว มันก็ดูไม่คุ้มทุนเลยที่จะทำ 

คำถามที่ผมถามตัวเองก็คือ ‘แล้วผมทำทำไม?’ (หัวเราะ) คำตอบก็คือ ผมทำเพื่อสร้างทีม ก็คือคนดี ชอบทำงานดี แล้วถ้าเราไม่มีเพลย์กราวนด์​ของงานที่ดี เราก็จะไม่มีคนกลุ่มนั้น เราก็จะไม่มีสกิล หรือความสามารถแบบนั้น ก็เลยสร้าง qraft. ขึ้นมา เพราะเป็นการสร้างทีมเฉยๆ แล้วก็ปล่อยของ ปล่อยสกิลที่มันแน่นอยู่ สกิลที่มันไม่สามารถถูกปล่อยออกมาให้อยู่ภายใต้แบรนด์ Peace Oriental Teahouse ได้

เมื่อ Peace Oriental Teahouse มีฐานลูกค้าและอยู่ตัวแล้ว การแตกไลน์ธุรกิจเพิ่มขึ้นมา ทำให้คุณรู้สึกเสี่ยงไหม

ก็คนที่มักจะคิดแบบนี้ ก็คือคนที่ไม่ได้ทำสักที ผมก็แค่ทำมันออกมาเลย เพราะตัวผมเองก็มีนิสัยที่ไม่รู้จักคำว่าแพ้ ไม่มีคำว่าเจ๊งด้วย แต่มีแต่คำว่ายอมแพ้ (หัวเราะ) ซึ่งผมก็รู้ตัวเองดีว่าไม่ว่ายังไงตัวผมก็จะไม่ยอมแพ้และไม่คิดว่าตัวเองจะล้มเหลว ถ้าไม่เริ่มทำอะไรสักอย่างต่างหากที่เรียกว่าล้มเหลว

แล้วในวันที่อยากแตกไลน์ธุรกิจเพิ่ม คุณมีการจัดการกับไอเดียยังไงให้ออกมาได้จริง

ในความเป็นจริง แบรนด์ qraft. แต่แรกเนี่ย ผมตั้งใจจะทำให้โมเดลธุรกิจมันออกมาเป็น mini เพราะจริงๆ โมเดลสปีดบาร์แบบนี้มันเป็นไอเดียที่อยู่ในหัวผมมานานแล้ว มีมาก่อนโมเดลธุรกิจ qraft. โดยในตอนนั้นเอง mini ก็เกือบจะได้ชื่อว่า ‘qraft.’ ด้วย (หัวเราะ) เพราะคำว่า ‘qraft.’ เนี่ยเราตั้งใจตั้งสโลแกนของแบรนด์ว่า ‘everyday’s drink for everyone’ แต่ถึงแม้มันจะเป็นสโลแกนนี้ คำว่า qraft. ที่ว่ามันก็ยังคงมีความคราฟต์อยู่นะ 

แต่ทีนี้ด้วยความที่เราไม่ได้แพลนที่จะทำโมเดลแบบ mini ที่ว่าสักที ขณะเดียวกันน้องๆ ในทีมก็มีของ มีสกิลที่จะต้องปล่อยกันเต็มที ผมก็คิดชื่ออื่น ชื่อใหม่ ไม่ออกละ ไม่รู้แหละ งั้นก็ชื่อ qraft. ไปเลยแล้วกัน นั่นจึงทำให้เราเปิดแบรนด์ใหม่อย่าง qraft. ที่ผมตั้งใจให้มันออกมาเป็นแบรนด์ร้านอาหารตั้งแต่ที่สาขาอารีย์เลย โดยตามแพลนเดิมเหล่าเมนูอาหารก็คงจะต้องตามมาภายใน 3 เดือน 6 เดือนนั่นแหละ แต่ก็ไม่ได้มีโอกาส launch ออกมาสักที เพราะว่าครัวที่สาขาอารีย์มีพื้นที่เล็กมาก แค่ทำเบเกอรีก็แย่แล้ว 

จาก qraft. แบรนด์เครื่องดื่มและขนม สู่เมนูบรันช์และอิซากายะ สองสิ่งนี้มาได้ยังไง

มันอาจจะเป็นเพราะว่าทีมงานของผมทำเบเกอรีได้อร่อยมาก แล้วเราก็รู้สึกว่าเมนูเบเกอรีที่ว่ามันก็สามารถลิงก์กับบรันช์ได้ แล้วจริงๆ ตัวผมเองก็มีไอเดียอยู่แล้วว่าจะทำให้บรันช์ที่มีอยู่แล้วในท้องตลาดมันดีขึ้นได้ยังไงได้อีก อิงจากมุมมองของผมเอง แน่นอนว่ามันก็จะต้องมีสิ่งที่คนเขายังไม่ทำกันด้วย 

คือความคิดของผมที่มีต่อการลองทำบรันช์ มันก็แค่คิดง่ายๆ ว่า ถ้าในเมื่อมันมีคนที่ทำสิ่งหนึ่งได้ดีมากๆ อยู่แล้ว แล้วผมเองก็ไม่คิดว่าจะทำได้ดีกว่าเขา แล้วผมจะทำทำไม ผมก็ต้องทำให้มันดีขึ้นสิ แนวคิดเดียวกับตอนผมคิดจะเปิด Peace Oriental Teahouse เลย สำหรับ qraft. ตัวผมเองก็คิดว่าเรามีช่องทางตรงนั้น ช่องทางที่ยังไม่มีคนทำ

ด้วยโมเดลธุรกิจของ mini ที่มีอยู่แล้ว จุดไหนถึงรู้สึกว่าควรทำให้มันเป็นจริง

คือจริงๆ แล้ว ผมไม่ได้เป็นคนคิดอะไรเยอะขนาดนั้นเลย (หัวเราะ) ขนาดอาหารเองผมก็ยังเป็นคนที่กินอะไรซ้ำๆ แบบกินแต่ฟู้ดแลนด์งี้ แล้วผมก็เป็นคนที่ไม่ขี้เบื่อ กินง่าย แล้วก็ทำอะไรซ้ำๆ เพราะฉะนั้นผมจึงเป็นเจ้าของธุรกิจที่ไม่ค่อยทำเมนูประจำฤดูกาลสักเท่าไหร่ แต่เมนูใหม่ๆ ของ Peace Oriental Teahouse มันจะค่อยๆ ออกมากะปริบกะปรอย เพราะว่าผมเป็นผู้นำที่ทำอะไรน่าตื่นเต้นไม่ค่อยเก่ง ชอบแต่ของอะไรเดิมๆ มันก็ตรงกับโมเดลของ mini ดี 

คือถ้าผมไม่ได้เป็นคนสร้าง mini.oriental speedbar นี้ขึ้นมา ผมก็คงจะเป็นลูกค้าของที่นี่แหละ (หัวเราะ) บางคนอาจจะคิดว่าผมแตกแบรนด์ mini ออกมาก็เพราะ Peace Oriental Teahouse ของผมเจอความเสี่ยงในวงการชาหรือเปล่า แต่ผมจะบอกว่าเปล่าเลย เพราะโมเดลธุรกิจแบบนี้มันอยู่ในหัวผมมาสักพักแล้ว และผมก็ไม่คิดว่ามันจะสวนกับเทรนด์คาเฟ่ชาแบบสโลว์บาร์ที่เปิดมากขึ้นในปัจจุบัน

คุณคิดว่าการเปิด mini ในรูปแบบสปีดบาร์ทำให้คุณกลายเป็นผู้นำเทรนด์ในตลาดหรือเปล่า

ไม่หรอก จริงๆ ผมว่ามันไม่มีใครคิดอะไรขึ้นมาจากที่ว่างๆ ได้หรอก มันมีแต่การผสม มันเห็นอะไรหลายๆ อย่างรอบตัวกันมาก่อน อย่าง mini มันก็เกิดจากการถามคำถามง่ายๆ กับตัวเอง แล้วผมก็ค่อยๆ ตอบอย่างตรงไปตรงมากับตัวเองเหมือนกัน

คำถามแรกคือ “ช่วงราคาที่แพงที่สุดที่คนจะคิดว่ามันยังราคาถูกอยู่คือเท่าไหร่?” คำตอบของผม ณ ตอนนั้นก็คือ 65 บาท แล้วถามต่อว่า ‘ราคา 65 บาท เป็นราคาที่จู่ๆ ผมต้องคิดขึ้นมาเองมั้ย’ 

คำตอบก็คือ ‘ไม่’ แต่มันก็เป็นราคาที่ Café Amazon เขาก็ตั้งไว้หรือเปล่า กลับมาคิดต่อที่ราคาเครื่องดื่มแก้วละ 75-85 บาท ผมก็รู้สึกว่ามันเป็นราคาอีก range นึงไปแล้ว สำหรับผม ผมคิดว่าการเปลี่ยนแปลงของช่วงราคาครั้งละ 20 บาท มันเหมือนเป็นการเปลี่ยนเซกเมนต์ไปด้วย อย่างถ้าเครื่องดื่มของผมราคาอยู่ที่ 35-45 ลูกค้าบางกลุ่มก็อาจจะไม่กล้ากินก็ได้ เพราะฉะนั้นในช่วงราคา 55-65 บาท ผมคิดว่ามันเป็น range ราคาที่ใหญ่ที่สุดสำหรับตลาด เป็นเรตที่ลูกค้าก็คงจะโอเคและผมก็ยังรับได้กับราคานี้อยู่

คำว่า ‘รับได้’ ของผม หมายความว่า ด้วยความที่ต้นทุนสูง แต่เราไม่อยากขายในราคาสูง มันเลยต้องเป็นเรตราคาที่เราสามารถขายเครื่องดื่มของเราให้ได้แพงที่สุดโดยยังคุมต้นทุนและคุณภาพวัตถุดิบที่ดีที่สุดและเหมาะสมกับเรตราคานี้ได้ด้วย 

คำถามที่สองคือ “ถ้าผมอยากให้เมนูเครื่องดื่มมันอร่อยที่สุด แต่ยังสเกลได้ ต้องใช้วัตถุดิบตัวไหน” ผมก็ตอบคำถามนี้อย่างตรงไปตรงมาว่า ผมก็ไปกวาดซื้อวัตถุดิบเหล่านั้นในปริมาณที่เยอะสิ แล้วผมก็โทรคุยกับไร่เลยว่าต่อไปถ้าผมจะสั่งจำนวน 100 ตัน วัตถุดิบตัวไหนที่ทำให้ผมจะสามารถคงราคาเครื่องดื่มแก้วละ 65 บาทได้ พร้อมๆ ไปกับคุณภาพที่ดี เขาก็เลือกมาให้ผม จบ ถามว่าวัตถุดิบที่ดีกว่านี้มีไหม ทำราคาได้ดีกว่านี้มีไหม ก็อาจจะมี แต่สเกลที่ผมจะสั่งซื้อมันไม่ได้

คำถามต่อมาก็ต้องเป็น “ถ้าจะขายถูก ใช้วัตถุดิบที่ดี แสดงว่ากำไรต้องต่ำ จะทำยังไงให้แบรนด์ผมยังอยู่ได้ในระยะยาว” คำตอบก็คือต้องขายให้ได้ปริมาณที่เยอะ ถามต่อเลยว่า “แล้วจะทำยังไงให้ขายได้ปริมาณที่เยอะ” ก็ต้องขึ้นอยู่กับสปีดในการผลิต กลายเป็นว่า mini ก็ต้องแข่งกับเวลา จะให้ลูกค้ามายืนต่อคิวรอน้องๆ พนักงานชง แล้วขายได้ปริมาณที่น้อยต่อหนึ่งชั่วโมงมันก็ไม่ได้ ผมจึงต้องหาวิธีที่ทำให้แบรนด์สามารถทำทุกๆ อย่างให้ได้ไวที่สุด ซึ่งก็คือการเทใส่แก้วเลย

การทำสปีดบาร์เสี่ยงไหม

เอาจริงๆ ผมเองก็ไม่รู้หรอกว่าสิ่งที่เราคิดแล้วทำมันจะประสบความสำเร็จมั้ย แต่มันก็เกิดขึ้นจากการที่ผมถามคำถามกับตัวเอง และตอบทุกคำถามแบบง่ายๆ ตรงไปตรงมาก็แค่นั้น  มันจึงออกมาเป็น mini ในท้ายที่สุด ย่อสั้นๆ มันก็เหมือนเราถามว่า “ทำได้ง่ายมาก ดีมาก ถูกมากทำยังไง” เพราะฉะนั้นอะไรที่ขวางความทำง่ายมาก ดีมาก ถูกมาก ผมก็แค่ทำลายมันให้หมด แม้กระทั่งความเท่ สโลว์บาร์อะไรก็ทำลายทิ้งให้หมด

แล้วความท้าทายในการทำสปีดบาร์คืออะไร

แม้จะดูว่าคอนเซปต์ของ mini มันนิ่งแล้ว แต่สิ่งที่ท้าทายสำหรับการทำแบรนด์นี้ซึ่งผมยังทำไม่ได้และคิดว่าจะต้องทำให้ได้คือการสเกลให้ใหญ่ขึ้น แล้วก็ไม่ใช่แค่นี้ด้วย เพราะถึงแม้แบรนด์เราจะสามารถขยายสเกลให้ใหญ่ขึ้นได้แล้ว หากฐานลูกค้าของ mini ยังครอบคลุมอยู่แค่สายชาญี่ปุ่นล่ะก็ มันก็ยังไม่มากพอที่จะทำให้แบรนด์สามารถยืนระยะอยู่ได้ด้วยกำไรที่บางขนาดนั้น 

นั่นจึงเป็นเหตุผลว่าทำไม  mini  ถึงได้มีเมนูมัทฉะอยู่หน่อยนึง เมนูชาจีน-ไต้หวันอีกเล็กๆ น้อยๆ แล้วก็เมนูกาแฟอยู่บ้าง นอกจากนี้ก็ยังมีเมนูที่ไม่ใช่กาแฟและเมนูขนมด้วย 

ความท้าทายต่อมาคือ จะทำยังไงให้หมวดหมู่เครื่องดื่มของ mini กระจายให้ครอบคลุมฐานลูกค้าที่กว้างกว่านี้ได้อีก เพราะผมอยากให้ mini มันกลายเป็นแบรนด์เครื่องดื่มสำหรับทุกคนด้วย ไม่ใช่แค่แบรนด์  mini ที่ชานมอร่อยๆ แค่นั้น 

เมื่อแบรนด์เปลี่ยน ราคาขายเปลี่ยน ระบบหลังบ้านเปลี่ยนไปยังไงบ้าง

โห มันคนละความยากเลย เพราะในวันที่ผมเปิด mini ขึ้นมา การบริหารระบบหลังบ้านมันอาจจะเป็นความเคยชินไปแล้วในบางส่วน แต่สิ่งที่ผมและทีมงานไม่เคยรับมือมาก่อน คือการทำโดรายากิออกมาขายให้ได้วันละ 1000 ชิ้นยังไงให้ได้ มันกลายเป็นเรื่องอุตสาหกรรมแหละ คือการทำอะไร 5 ชิ้น 10 ชิ้นน่ะ ผมและทีมดูแลคุณภาพง่ายมากครับ แต่พอมันสเกลใหญ่ เพียงแค่ความชื้นเปลี่ยนนิดเดียวก็ทำให้ในถุงเกิดไอน้ำขึ้นได้ แล้วถ้าผมคิดจะทิ้งล็อตนั้นทั้งล็อต ก็เหมือนผมกำลังถึงเงินมหาศาล ฉะนั้น ณ ตอนนี้โดรายากิของผมจึงต้องทำมือทั้งหมด 

คือ mini ตอนนี้จะถือว่าเป็นแบรนด์ใหญ่ก็ยังไม่ใช่ แต่จะบอกว่าเป็นแบรนด์เล็กก็คงไม่ถูก เพราะว่าโปรดักต์มันถูกผลิตออกมาในจำนวนที่เยอะเหลือเกิน แต่มันก็ยังใหญ่ไม่พอที่จะทำให้ผมตัดสินใจที่จะซื้อเครื่องจักรมูลค่า 10 ล้านบาทมาลงทุนผลิตโดรายากิ ณ ตอนนี้ทีมงานก็ต้องทำด้วยมือกันอยู่ แต่ในอนาคตผมเชื่อว่ายังไง mini ก็ต้องโตจนถึงจุดนั้น 

เมื่อมี Peace Oriental Teahouse ที่เป็นสโลว์บาร์อยู่แล้ว ทำไมถึงแตกแบรนด์ mini ออกมาอีก

เอาจริงๆ ผมตั้งใจเปิด mini ก็เพื่อ Peace Oriental Teahouse จุดประสงค์ก็คือการดึงความขัดแย้งออก แล้วตัวผมเองก็จะได้ทำแต่ของแก่ๆ ต่อ (หัวเราะ) ของที่มันช้าๆ ของประณีต ของที่เข้าใจยากหน่อย 

อะไรทำให้คุณทยอยเปลี่ยนสาขาของ Peace Oriental Teahouse มาเป็น mini แทน

ง่ายมากครับ เพราะในฐานะผู้นำผมรู้อินไซต์ของแต่ละโลเคชั่นและสาขาของแบรนด์ดีอยู่แล้ว สำหรับสถานที่ที่มีความหลากหลาย สถานที่ที่สามารถเป็นได้ทั้งแหล่งกินข้าว ออฟฟิศ แหล่งจับจ่ายใช้สอยข้าวของเครื่องใช้ ตลอดจนแหล่งท่องเที่ยวของชาวต่างชาติเอง  ผมคิดว่ามันต้องใช้ความพยายามในการทำความเข้าใจกลุ่มของลูกค้าที่หลากหลายมากๆ ด้วยแบรนด์ Peace Oriental Teahouse เนี่ย เมนูหรือโปรดักต์ของเรามันจะมีทั้งความช้ามากและเร็วมากปะปนกันอยู่ โดยคำว่าช้าหรือเร็วเนี่ย ก็แล้วแต่ความคิดลูกค้าที่แตกต่างกันเนอะ ซึ่งสิ่งนี้ที่ทำให้ผมรู้ว่าผมไม่สามารถตามใจลูกค้ากลุ่มไหนได้จริงเลย มันก็เลยชัดแล้วว่า ผมคงไม่เปิด Peace Oriental Teahouse  ในที่แบบนี้อีกแล้ว ผมก็เลยเปลี่ยน Peace Oriental Teahouse ในโลเคชั่นที่เป็นออฟฟิศให้กลายเป็น mini ทั้งหมด 

กลับกัน โลเคชั่น Peace Oriental Teahouse ณ ปัจจุบันก็คงจะเป็นสถานที่ที่ไม่มีความเร่งรีบมาก ช้าได้ ถ้าผมยังอยากพาแบรนด์เข้าไปเจอฐานลูกค้าที่กว้างขึ้น อย่างมากที่สุดก็คงจะต้องเป็นสถานที่ที่มีนักท่องเที่ยว 

ทั้งหมดทั้งมวล คุณคิดว่าหัวใจสำคัญในกระบวนการสร้างระบบที่ดีบนความกล้าได้กล้าเสี่ยงคืออะไร?

หัวใจสำคัญคือ ‘คัลเจอร์ในองค์กร’ ผมอาจจะเป็นบุคคลที่ถูกสื่อขอสัมภาษณ์บ่อยๆ มีคนเดินมาชม แล้วก็เป็นบุคคลที่คนจดจำใบหน้าได้ แต่จริงๆ คนที่ทำงานหนักมากในองค์กรกลับไม่ใช่ผมคนเดียว เพราะผมเป็นเพียงแค่ conductor คนนึงเฉยๆ แต่ผมมีน้องๆ ทีมงานอีกเยอะมากที่ทำงานอยู่หน้าร้าน หลังบ้าน หรืออยู่ในครัวที่เก่งกว่าผมอีกตั้งหลายคน ถ้ามีโอกาสผมก็อยากให้คนรับรู้ว่า ระบบที่ดีของ Peace Oriental Teahouse, qraft. แล้วก็ mini มันไม่ได้มาจากผมแค่คนเดียว แต่มาจากทีมทั้งทีม 

ด้วยธุรกิจ 3 แบรนด์ที่ไม่เหมือนกัน คุณมีวิธีการบริหารจัดการทีมงานยังไงบ้าง

หนึ่ง ผมว่าสิ่งที่สำคัญที่สุดก็คือตัวผมนั่นแหละ เพราะทีมงานเขาก็ทำตามในสิ่งที่ผมทำ ถ้าผมทำงานห่วยเขาก็ทำงานห่วย ถ้าผมทำงานประณีตเขาก็จะทำงานประณีต ในความเป็นจริง ผมไม่สามารถทำงานแบบห่วยๆ แล้วบอกให้เขาทำงานดีได้ ผมคิดว่าสิ่งที่สำคัญที่สุดของผู้นำก็คือความสำเร็จในทุกๆ วันของตัวผู้นำเอง ทีมงานของผม เขาก็จะมีความมั่นใจที่จะเดินตาม 

สอง ก็ยังเป็น ‘คัลเจอร์’ ซึ่งคัลเจอร์สำหรับผมเป็นเรื่องที่ยากที่สุดเลย เพราะเป็นโจทย์ใหญ่ของทุกๆ องค์กร คัลเจอร์มันไม่ใช่แค่ ‘เราทำอะไร’ แต่มันคือทุกๆ อย่างในองค์กร มันคือทุกๆ เรื่องที่เราตัดสินใจ ไม่ว่าจะเป็นวิธีการพูด วิธีการสื่อสาร วิธีจัดการปัญหา เพราะฉะนั้นผมจึงมองว่าคัลเจอร์ก็สำคัญมากด้วย ผมตั้งใจทำให้ทีมงานของผมนั้นเห็นว่าองค์กรจะมีความสุขได้ เกิดจากความตั้งใจ ไม่ได้มีความสุขกันได้ด้วยการทำอะไรให้ได้ดั่งใจผม ส่วนตัวผมเองคิดว่าคัลเจอร์ของที่นี่คือการเสียสละ แม้ว่าทีมงานเราจะมีเกือบ 200 คนก็จริง แต่ทีมบริหารของเราก็เล็กมาก แล้วเชื่อไหมว่าในทุกๆ แบรนด์ ทุกๆ ดีไซน์ ทุกๆ สถานที่ เฟอร์นิเจอร์ทุกๆ ชิ้น ตลอดจนในทุกๆ รายละเอียดที่ทุกคนต่างได้เห็น ณ วันนี้ มันคือผลงานของทีมที่ผมเรียกพวกเขาว่า In House Team 

แล้วตัวคุณเอง มีวิธีการบริหารที่แตกต่างกันยังไงบ้าง

จริงๆ ผมเองก็ยังรู้สึกเซอร์ไพรส์นะว่าแบรนด์ Peace Oriental Teahouse มันยังอยู่ได้ยังไง เพราะตัวผมก็อาจจะไม่ค่อยได้เข้าไปดูแลอย่างเต็มที่เท่าแต่ก่อนแล้ว (หัวเราะ) จะบอกว่ามันขายได้ด้วยตัวเองมั้ย ก็คงไม่  แต่ส่วนหนึ่งก็คงเป็นเพราะแบรนด์มันค่อนข้างมีอายุประมาณนึง บวกกับการที่น้องๆ ทีมงานของผมเขาดูแลอยู่เรื่อยๆ ด้วย เพราะฉะนั้นไม่ว่าอะไรจะเกิดขึ้น คุณภาพตก หรือเซอร์วิสของพนักงานที่อาจจะแย่ลง มันก็ต้องมีการเข้าชาร์จอย่างไวของทีมงาน ก็ถือว่าต้องยกความดี ความชอบและคำชมให้กับเหล่าทีมงานของผมเลย 

สำหรับการบริหารธุรกิจแล้ว วิสัยทัศน์ของผู้นำคือสิ่งที่สำคัญ แต่หน้าที่หลักของผม ณ ตอนนี้ นอกจากการใช้วิสัยทัศน์ในเรื่องแบรนด์ กลยุทธ์ในการขายโปรดักต์ หรือในเรื่องทิศทางและการขยายของแบรนด์แล้ว นั่นก็คือสร้างผู้นำเพื่อให้เขาได้ไปสร้างผู้นำในทีมได้อีกที เพราะผมคิดว่าผมสามารถสร้างผู้นำทีมได้ แต่ผมไม่ได้สามารถสร้างผู้นำของทีมนั้นๆ ในแต่ละแบรนด์ได้หมด ซึ่งผมก็คิดว่ามันจะดีกว่าถ้าผมสามารถที่จะสร้างผู้นำที่เขาสามารถไปสร้างผู้นำต่อได้ด้วย ฉะนั้นวิธีการบริหารในวันที่เรามีธุรกิจหลายแบรนด์ก็คือการสร้างทีมไปในทิศทางที่ถูก แล้วก็ทำให้พวกเขาเชื่อมั่นในทางที่เราจะเดินไปเรื่อยๆ 

ในวันที่คุณต้องบริหารหลายๆ แบรนด์พร้อมกัน คุณแบ่งเวลายังไง

หน้าที่ของผู้นำก็คือการบ่งบอกประเด็น หรือต้องเล็งเห็นถึงประเด็นของแต่ละเรื่องให้ได้ ผมสอนน้องๆ ในทีมถึงเรื่องนี้บ่อย คือไม่ใช่ว่าผมจะต้องแบ่งเวลาในการบริหารแต่ละแบรนด์เป๊ะๆ ในทุกๆ วันเสมือนน้องทีมงานที่มาเปิดมาเฝ้าร้านทุกวันได้ เพราะในแต่ละช่วงเวลามันก็จะมีประเด็นเกิดขึ้นต่างๆ กันไป แล้วผมในฐานะผู้นำก็มักจะเลือกสิ่งที่สำคัญก่อน อย่างเช่น ณ วันที่เรากำลังคุยกัน ผมแทบจะไม่ได้ดู mini และ Peace Oriental Teahouse เลย แต่สิ่งที่ผมทำก็คือการเรียกผู้จัดการแต่ละสาขามานั่งกินข้าวด้วยกันที่ qraft. สาขาใหม่นี้ทุกๆ อาทิตย์หรืออาจจะ 2 อาทิตย์ครั้ง มันจึงทำให้ผมสามารบริหารทุกๆ แบรนด์ไปพร้อมๆ กันจากระยะนี้ โดยการมีน้องๆ ทีมงานคอยดูแลให้อย่างใกล้ชิดแทน 

 ทุกวันนี้ ความท้าทายในการทำธุรกิจ F&B คืออะไร

เวลากับพลังสมอง (หัวเราะ) เพราะที่ผ่านมาผมคิดไวกว่าพลังทีมที่มี กลับกัน ในวันที่เรามีทีมงานเยอะขึ้น ทีมเขาก็ทำได้เร็วกว่าการที่ผมจะคิดไอเดียสักอย่างได้ (หัวเราะ) 

เพราะฉะนั้นความท้าทายก็คือการแก้ไขจุดนี้ให้ได้ด้วยการสร้างผู้นำเพิ่มในวันที่ผมไม่ได้สามารถคิดคนเดียวได้หมดทุกอย่างแล้ว ซึ่งผมก็โชคดีที่ผมมีน้องๆ ทีมงานดีๆ เยอะมาก ผมคิดว่าตัวผมเองเป็นผู้นำที่มีความโชคดีมากจริงๆ สาเหตุหนึ่งก็น่าจะเป็นเพราะว่าผมทำแบรนด์ของผมขึ้นมาเองโดยไม่มีหุ้นส่วนด้วย มันเลยทำให้ทีมงานทุกๆ คนกลายเป็นเพื่อนร่วมคิด ซึ่งมันก็อาจจะเหนื่อยหน่อยแหละ แต่มันก็ทำให้ผมได้มีทีมงานที่เขาเข้ามามีส่วนเกี่ยวข้องกับแบรนด์และผมเยอะมาก 

สุดท้าย คุณมีแพลนจะขยายจักรวาล F&B ของคุณไปในทิศทางไหนต่อ

เยอะแยะเลย (หัวเราะ) แม้เรื่องงานใน 3 แบรนด์มันจะเป็นเรื่องที่ผมคิดไม่ทันน้องๆ ทีมงานแล้วนะตอนนี้ แต่เรื่องไอเดียใหม่ๆ นี่สิ เป็นเรื่องที่ผมคิดได้ไวเกินกว่าที่ทีมงานจะสามารถทำได้ (หัวเราะ) คือส่วนตัวผมเอง ผมอยากทำหลายอย่าง ณ ตอนนี้ก็อยากทำน้ำผึ้ง (หัวเราะ) เพราะผมชอบน้ำผึ้งมาก ผมหมักน้ำผึ้งมานานหลายปีแล้ว แล้วก็อยากทำพร้อมกันกับชาป่าไทยด้วย เพราะมันก็มาจากแหล่งเดียวกัน

แต่ว่าเป้าหมายหลักของผมในปีนี้คือการปั๊มสาขา mini ให้ได้มากที่สุดก่อน ผมต้องการสเกล mini ให้ใหญ่ขึ้น เพราะ ณ ตอนนี้ ผมแทบไม่ได้กำไรเลย (หัวเราะ) และถ้าปราศจากสเกล mini ที่ใหญ่กว่านี้ แบรนด์ของผมก็จะอยู่ไม่ได้แน่ๆ เพราะปกติรสชาติและคุณภาพแบบนี้ เขาขายกันราคาต่ำสุดก็แก้วละ 100 บาทแล้ว แต่ตอนนี้ผมทำราคาขายให้มันอยู่ที่ 65 บาท กำไรสุทธิของแบรนด์ถึงได้บางมาก ซึ่งถ้ารวมความวุ่นวายและครัวกลางทั้งหมดที่มี ถือว่าผมไม่ได้กำไรเลย