คุยกับ ‘พชร’ CEO แห่ง Bluebik ถึงหลักคิดในความกล้าเสี่ยงที่ทำให้ปิดดีลพันล้านแบบไม่กลัวล้ม

No Risk, No Return คือหลักคิดในการตัดสินใจที่ทำให้ Bluebik ก้าวเข้าสู่ตลาดหลักทรัพย์เป็นบริษัทมหาชนและยังตัดสินใจควบรวมกิจการ (M&A) ในมูลค่า 1,500 ล้านบาทเพื่อขยายบริษัท ทั้งหมดนี้เพราะมองว่าโอกาสที่แลกมากับความเสี่ยงนั้นคุ้มค่าและประเมินแล้วว่าเป็นความเสี่ยงที่จัดการได้

พชร อารยะการกุล ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท บลูบิค กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) เชื่อว่าการไม่เสี่ยงเลยเป็นความเสี่ยงที่สำคัญ ถ้าไม่กล้าเสี่ยงเลย ธุรกิจจะไม่สามารถเดินหน้าไปได้และไม่มีทางที่เราจะทำทุกอย่างโดยไม่มีความเสี่ยงเลย

แผนการบริหารความเสี่ยงของบลูบิคจึงไม่ใช่แค่ขยายธุรกิจเพื่อกระจายความเสี่ยงเท่านั้น แต่เพื่อหาโอกาสใหม่ ไม่ว่าจะเป็นการขยายบริษัทไปต่างประเทศ การควบรวมกิจการ M&A การทำ joint venture การสร้างสินค้าซอฟต์แวร์ของตัวเองและแตกบริษัทย่อยออกไปมากมายภายใต้ชื่อบลูบิค

ทั้งหมดนี้ทำให้ Bluebik Group กลายเป็นที่ปรึกษาด้านกลยุทธ์และการจัดการด้วยนวัตกรรมและเทคโนโลยีของไทยที่เติบโตอย่างก้าวกระโดดเป็นอันดับต้นในประเทศและยังมีเป้าหมายมุ่งหน้าสร้างมาตรฐานและการยอมรับให้ทัดเทียมระดับโลก

หลักคิดของบริษัทที่ปรึกษานั้นมักมีการคิดที่เป็นระบบ แม้พชรจะบอกว่ามีเรื่องที่เคยตัดสินใจพลาดอยู่เรื่อยๆ แต่การกล้าเสี่ยงนั้นไม่น่ากลัวอย่างที่ใครหลายคนคิดและเขาก็ไม่ได้เป็นคนกล้าเสี่ยงทุกอย่าง ไม่จำเป็นต้องแก้ปัญหาทุกอย่างให้เร็วเท่าที่ปัญหาเกิด แค่ต้องมีระบบความคิดและสร้างระบบในองค์กรที่โตให้เร็วกว่าปัญหา เพื่อให้ระบบสามารถแก้ปัญหาได้โดยอัตโนมัติ

ปกติคุณเป็นคนชอบ take risk หรือ play safe 

ผมเป็นคนชอบ take risk แต่ต้องเป็น calculated risk คือเป็นความเสี่ยงที่คำนวณมาแล้ว ผมชอบความเสี่ยงที่รู้ว่าอยู่ในหมวดที่จัดการได้ ถ้าเป็นเรื่องที่จัดการได้ยาก หรือเป็นจุดอ่อนของเรา อันนี้เราก็จะหลีกเลี่ยง ก็จะเป็นความเสี่ยงประเภทที่เราไม่เข้าไปยุ่ง

ความเสี่ยงอันหนึ่งมันเสี่ยงไม่เท่ากันสำหรับคนแต่ละคน เวลาเราบริหารความเสี่ยง เราต้องกลับมาดูที่ตัวเราเองเยอะนิดนึง เพื่อที่จะได้รู้ว่าตัวเรามี capacity และ capability (ขีดความสามารถและสมรรถภาพ) ในการบริหารความเสี่ยงแบบไหนได้มากกว่ากัน บางคนอาจจะบริหารความเสี่ยงทางด้านการเงินได้ดี บางคนอาจจะบริหารความเสี่ยงด้านโอเปอเรชั่นหรือด้านอื่นๆ ได้ดี เพราะฉะนั้นมันอยู่ที่จุดแข็งและจุดอ่อนของตัวเรา

แล้วอะไรคือจุดแข็ง-จุดอ่อนของบลูบิคในการบริหารความเสี่ยง

สิ่งหนึ่งที่เราเก่งและบริหารจัดการได้ดีคือเรื่องความเสี่ยงทางด้านการเงินเพราะเราเป็นบริษัทอยู่ในตลาดหลักทรัพย์ซึ่งต้องเข้าใจเรื่องบริหารจัดการ cash flow โมเดลธุรกิจของบลูบิคซึ่งเป็นธุรกิจที่ปรึกษาจะรับทรานสเฟอร์ความเสี่ยงของลูกค้ามาเพื่อมาบริหารจัดการ ยกตัวอย่างเช่น การบริหารจัดการโอเปอเรชั่น บางครั้งโปรเจกต์ของลูกค้ามีความยาก ถ้าเขาลงมือทำเองเขาก็มีความเสี่ยง บลูบิคก็การันตีในการลงมือทำว่าไม่ว่าจะเกิดปัญหาอะไรก็ตาม เราต้องส่งมอบงานให้ได้

อีกส่วนที่เราบริหารจัดการได้ดีเช่นกันคือความเสี่ยงในเชิงของบุคลากรและองค์ความรู้ เพราะเราเป็นบริษัทที่ปรึกษาที่ต้องใช้องค์ความรู้จากบุคลากรที่เก่ง ดังนั้นการอาศัยองค์ความรู้ของคนเดียวอาจไม่เพียงพอ เราต้องบริหารจัดการทรัพยากรบุคคลให้มีความหลากหลายและมีการทดแทนกันได้ทันเวลาเพื่อจะมีความรู้ไปแนะนำลูกค้าได้ เหล่านี้เป็นจุดแข็งของบลูบิคที่เราทำได้ดีและมันก็เทิร์นมาเป็นโมเดลธุรกิจของเรา 

ลูกค้าที่เดินเข้ามาปรึกษากับบลูบิคเจอความเสี่ยงแบบไหนมาบ้าง แล้วบริษัทที่ปรึกษาทางธุรกิจช่วยลดความเสี่ยงให้ยังไง 

ส่วนใหญ่เป็นกลุ่มลูกค้าที่มีความเสี่ยงโดนดิจิทัลดิสรัปชั่น หรือต้องการเติบโตแต่ยังหาจุดที่จะทำให้เขาโตขึ้นและหาโอกาสไม่เจอ  พอโมเดลธุรกิจรูปแบบเก่าๆ เริ่มสู้ไม่ได้แล้วและมาเจอคู่แข่งใหม่ๆ ที่ใช้เทคโนโลยีดิจิทัลเข้ามา ก็จะเริ่มมีความกังวล วิธีการลดความเสี่ยงคือเราพยายามกระจายความเสี่ยงออกไป อย่างเช่นถ้าธุรกิจของเขาจะโดนดิสรัปต์ แนวคิดหนึ่งก็คือต้องหา S-curve ใหม่ (ธุรกิจใหม่ที่มีแนวโน้มเติบโตในอนาคต) หาโมเดลธุรกิจใหม่ที่สอดคล้องไปกับยุคสมัยและจุดแข็งที่แต่ละบริษัทมีอยู่ ซึ่งอาจจะไม่ใช่แค่หา S-curve หนึ่งอันด้วยซ้ำ มันอาจจะต้องมีการกระจายความเสี่ยงออกไปหลายทางเพราะเราไม่รู้ว่าอันไหนจะประสบความสำเร็จมาก

สำหรับธุรกิจที่อยากสำเร็จมากแบบโตก้าวกระโดด คุณจะให้คำแนะนำแก่ธุรกิจเหล่านี้ยังไง

หนึ่งคือธุรกิจจะเติบโตได้ เราต้องหา bottleneck (คอขวด) ให้เจอ คือจุดที่ทำให้ทุกอย่างช้า บางธุรกิจอยู่ที่ฝั่งของการขาย ขายของไม่เป็น เข้าถึงลูกค้าไม่ได้ บางธุรกิจเป็นเรื่องของการหาคนเข้ามาช่วยบริหารจัดการ หาวัตถุดิบ ซึ่งวัตถุดิบบางอย่างมีจำกัด หรือกระบวนการผลิตไม่ทัน ไม่เพียงพอ แต่ละธุรกิจไม่เหมือนกัน แต่คนส่วนใหญ่ไม่ได้มองตรงนี้ อยากโตแต่ยังไม่รู้ด้วยซ้ำว่า bottleneck ของธุรกิจจริงๆ คืออะไร

ธุรกิจจะโตได้เร็วที่สุดเท่ากับคอขวดเท่านั้น เวลาเราไล่ปลดล็อก bottleneck ไปเรื่อยๆ ถ้าปลดล็อกไปแล้ว จุดถัดมาที่โตขึ้นมันก็จะมี bottleneck ใหม่ ก็ไปแก้จุดต่อไป มันก็จะทำให้เราสามารถเติบโตได้เรื่อยๆ 

สองคือเรื่องการบริหารความเสี่ยง ถ้าเราบริหารความเสี่ยงได้ดี ธุรกิจต้องไม่ล้ม ไม่ว่าเราจะเติบโตไปได้เร็วแค่ไหน แต่ถ้าสุดท้ายมันกลับมาอยู่จุดที่เป็นศูนย์ มันจะไม่สามารถกลับไปเติบโตต่อได้แล้ว เพราะฉะนั้นวันนี้เราเติบโตหรือถอยหลังได้แต่ต้องบริหารความเสี่ยงเพื่อไม่ให้มันกลายเป็นศูนย์ เพราะศูนย์คูณอะไรก็เป็นศูนย์หมด

อะไรคือสิ่งสำคัญที่จะทำให้การทำกลยุทธ์เพื่อทรานส์ฟอร์มธุรกิจไม่สำเร็จ

เวลาทำกลยุทธ์ คนมักจะสับสนระหว่างคำว่ากลยุทธ์ (strategy) กับการพัฒนากระบวนการทำงาน (operational improvement) หลายคนจะเหมารวมว่าทุกอย่างที่ทำในบริษัทคือกลยุทธ์หมด อย่างเช่น อยากลงทุนพัฒนาระบบซึ่งจริงๆ มันอาจจะไม่ใช่กลยุทธ์ก็ได้ อาจเป็นแค่การลงทุนพัฒนาระบบเพื่อทำให้ทำงานได้ดีขึ้น ทีนี้ทำไมทำได้ดีขึ้นแล้วยังไม่ได้เปรียบ เพราะว่าของบางอย่างแม้ทำได้ดีขึ้นแต่คนอื่นก็ทำได้ดีขึ้นได้เหมือนกัน

เอาง่ายๆ อย่างเรื่อง AI ซึ่งเป็นเทรนด์ตอนนี้ สมมติถ้าเราลงทุนในเทคโนโลยี AI แบบที่ทุกคนลงทุนมาพัฒนาประสิทธิภาพการทำงาน ถามว่าคนอื่นซื้อเทคโนโลยีนี้ได้ไหมก็ซื้อได้ พอทุกคนซื้อกันหมดก็ไม่มีใครได้เปรียบ ดังนั้นเรื่อง operational improvement เป็นสิ่งจำเป็นที่ไม่ได้สร้างความได้เปรียบแต่ทำให้

เราไม่เสียเปรียบ เพราะฉะนั้นอันนี้เป็นพื้นฐานที่ทุกคนต้องมี แต่มันไม่ใช่กลยุทธ์
ส่วนคำว่ากลยุทธ์จริงๆ จะเป็นมุมกลับกัน คือการตัดสินใจในองค์รวมเพื่อทำให้เราเกิดความได้เปรียบในการแข่งขัน แปลว่าเราต้องทำไม่เหมือนกับคนอื่น ถ้าคนอื่นจะทำเหมือนกับเรา เขาอาจจะต้องใช้เงินเยอะกว่าหรือเสียเปรียบ กลยุทธ์จะเน้นเรื่องของการสร้างจุดแข็งและสร้างความแตกต่างที่เราเรียกว่า competitive advantage เพราะเราแข่งกับคนอื่นเพื่ออยากชนะ เราไม่ได้แข่งเพื่อเสมอกับเขา

แล้ว competitive advantage ของบลูบิคที่แตกต่างจากบริษัทที่ปรึกษาอื่นๆ คืออะไร 

สิ่งที่บลูบิคแตกต่างคือเราให้คำปรึกษาในเชิงกลยุทธ์ไปจนถึงลงมือทำ ซึ่งแน่นอนว่ามีไม่กี่บริษัทที่สามารถทำแบบนี้ได้ การทำตั้งแต่กลยุทธ์ แปลว่าเวลาเราทำแผนให้ลูกค้า 1 เจ้า เราไม่สามารถเอาแผนนี้ไปให้ลูกค้าอีกเจ้าหนึ่งได้เลยนะ เพราะว่ามันขึ้นอยู่กับจุดแข็งของบริษัทนั้น แปลว่าสิ่งที่เราทำมันก็จะแตกต่างกันทุกครั้ง อันนี้เป็นจุดเด่นจุดแรก 

อันที่สองคือ พอบลูบิคให้คำปรึกษาแบบ end to end ตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำ แปลว่าเวลาเราจะทำกลยุทธ์ เรายังบอกด้วยว่าถ้าคุณทำไม่ได้คุณกลับมาหาเราได้ เราช่วยในส่วนลงมือทำต่อไปจนถึงสุดทางเลย ซึ่งก็เป็นจุดที่ทำให้เราแตกต่างกับหลายๆ บริษัท เพราะฉะนั้นก็ทำให้ทุกงานที่เราทำสามารถส่งมอบคุณค่าให้ได้ในท้ายที่สุด 

หลายปีที่ผ่านมาบลูบิคเติบโตอย่างก้าวกระโดดมาก การเติบโตเร็วทำให้มีความท้าทายในการบริหารจัดการหลังบ้านยังไงบ้าง  

ทุกวันนี้บางปีบลูบิคก็โตเป็นเท่าตัว บางปีก็โตอย่างต่ำ 50% ซึ่งองค์กรทั่วไปโตสัก 7-8% เขาก็แฮปปี้มากๆ แล้ว แต่พอโตเร็ว ปัญหาของเราก็เติบโตแบบ exponential ไปด้วย ปัญหาอะไรที่เคยเล็กก็ใหญ่ไปตามตัว มันมีความซับซ้อนมากขึ้นเยอะในทุกครั้งที่เราเติบโต มีตัวแปรใหญ่ขึ้นและปัจจัยมากขึ้น

แต่สิ่งสำคัญคือเวลาแก้ปัญหาเราไม่ได้แก้ที่ปัญหาเลยโดยตรง ต้องแก้ระบบในการแก้ปัญหา ก็เหมือนกับเรื่องการบริหารความเสี่ยง คือเรามีกระบวนการ มีระบบที่ดี แล้วให้ระบบนี้โตไปตามปริมาณการทำงาน ไม่ใช่เราไปแก้ปัญหาให้เร็วเท่ากับที่ปัญหามันเกิด แต่ระบบมันต้องโตให้เร็วเพื่อตัดการปัญหาในเชิงระบบได้ดี ผมคิดว่าในการประเมินความเสี่ยงและภาพรวมของการบริหารความเสี่ยงควรจะทำเป็นระบบและเป็นขั้นเป็นตอน เพราะพอเรามีแบบแผนในการบริหารความเสี่ยง มันก็สามารถทำซ้ำได้ มันไม่ได้อยู่ที่เราคนเดียว องค์กรเราที่เป็นองค์กรขนาดใหญ่ก็ต้องมีระบบ

กระบวนการคิดที่เป็นระบบในการบริหารความเสี่ยงของคุณเป็นยังไง

ขั้นตอนที่ต้องบอกว่าแทบจะทุกๆ ที่เขาใช้กัน มันก็สรุปออกมา 4-5 ขั้นตอน อย่างเช่น ขั้นที่ 1 คือ Identify ความเสี่ยง เราต้องมาดูก่อนว่าความเสี่ยงมันอยู่ ณ จุดไหนบ้าง หรือสิ่งที่เราทำอยู่มันมีความเสี่ยงอะไรบ้าง

ขั้นที่ 2 เรียกว่าการทำ Assessment ประเมินต่อว่าความเสี่ยงนี้รุนแรงมากน้อยแค่ไหน มีโอกาสที่จะเกิดขึ้นเยอะแค่ไหน และมีอิมแพ็กเยอะไหม ปัจจัยพวกนี้ก็จะช่วยให้เราสามารถจัดกลุ่มได้ว่าความเสี่ยงนี้สำคัญหรือไม่ แล้วที่สำคัญคือต้องดูว่าความเสี่ยงตัวนี้มีผลกระทบอะไรที่เกิดขึ้นกับธุรกิจบ้าง แล้วมันมีโอกาสที่เราสามารถที่จะไปบริหารจัดการความเสี่ยงนี้ได้หรือเปล่า 

ขั้นที่ 3 ก็จะเป็นการเข้าไป Treat ความเสี่ยง พอเรารู้แล้วว่าความเสี่ยงนี้เป็นยังไง ก็มาดูว่าเราสามารถทำให้ความเสี่ยงนี้ลดลงได้ไหม จะหลีกเลี่ยงหรือจะใช้วิธีทรานสเฟอร์ให้คนอื่นจัดการ มันก็จะมีวิธีจัดการความเสี่ยงแต่ละรูปแบบไม่เหมือนกัน

ถัดมาขั้นที่ 4 จะเป็นเรื่องของการ Monitor & Control คือการมอนิเตอร์ว่าความเสี่ยงนี้มันลดลงจริงหรือเปล่าหลังเราจัดการกับมัน ส่วนการคอนโทรลคือถ้าเกิดความเสี่ยงนี้ขึ้นมาจนถึงจุดหนึ่งเยอะๆ มันมีอะไรที่เราจะต้องจัดการบ้าง ขั้นตอนสุดท้ายเป็นการกลับมา Review ภาพรวมทั้งหมดว่าสิ่งที่เราทำไปมีจุดอ่อน จุดบกพร่องอะไรหรือเปล่า เราสามารถทำได้ดีขึ้นได้หรือเปล่า

สำหรับการกระจายความเสี่ยง คุณมีกระบวนการคิดที่เป็นระบบยังไง

ต้องเล่าแบ็กกราวนด์ก่อนว่าเรียนวิศวะมา พอปริญญาโทเรียน MBA ก็เรียนเป็นสาย finance strategy แล้วพอมาปริญญาเอกก็เรียนด้านการเงินอีก ก็เลยชอบมองความเสี่ยงในมุมทางด้านการเงิน

ในด้านการเงินเวลาแบ่งประเภทของความเสี่ยงจะแบ่งออกเป็น 2 รูปแบบใหญ่ คือ systematic risk ความเสี่ยงเชิงระบบที่กระจายความเสี่ยง (diversify) แล้วก็ยังไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้ อย่างเช่น ความเสี่ยงเชิงเศรษฐกิจ สมมติเศรษฐกิจไม่ดี เราจะกระจายยังไงมันก็ไม่รอด โดนกันหมด หรือเกิดภัยพิบัติที่จัดการความเสี่ยงได้ลำบาก

กับความเสี่ยงหนึ่งอีกแบบหนึ่งคือ idiosyncratic risk เป็นความเสี่ยงที่มีความเฉพาะเจาะจงของแต่ละบริษัท เช่น ผู้บริหารเก่งไม่เก่ง เกิดอุบัติเหตุ บริษัทนี้ผลประกอบการดีหรือไม่ดี เป็นความเสี่ยงที่เกิดขึ้นมาแค่จุดเดียวและไม่ได้ลามไปที่จุดอื่น มันแปลว่าถ้าเรากระจายความเสี่ยงไปมาก ๆ สุดท้ายความเสี่ยงนี้จะเหลือนิดเดียว หมายความว่าความเสี่ยงจะแบ่งเป็น 2 แบบคือที่กระจายความเสี่ยงได้กับไม่ได้ สำหรับความเสี่ยงบางชนิด จริงๆ เราแทบไม่ต้องทำอะไรกับมันเลย แค่เราใช้วิธีกระจายความเสี่ยง มันก็ลดความเสี่ยงได้แล้ว 

เห็นบลูบิคแตกบริษัทย่อยออกมามากมาย เป็นเพราะตั้งใจกระจายความเสี่ยงหรือเปล่า

มันก็มีหลายเหตุผลที่เราเลือกเปิดบริษัทย่อยหรือทำ joint venture เพื่อทำสินค้าและบริการต่างๆ แน่นอนว่ามันเป็นโอกาสที่เพิ่มขึ้นและสิ่งที่บลูบิคต้องการทำคือ leverage (เพิ่มขีดความสามารถให้สูงขึ้น) จากจุดแข็งของเราที่มีบุคลากรที่เก่งมากๆ และมีองค์ความรู้เยอะมากในเรื่องต่างๆ

หลายครั้งองค์ความรู้นี้ไม่ได้แค่ไปให้บริการลูกค้าอย่างเดียว แต่เราสามารถนำมาสร้างธุรกิจใหม่ได้ นั่นคือสาเหตุที่บางครั้งเราเปลี่ยนบริการบางอย่างมาเป็นสินค้าเพื่อเข้าถึงลูกค้ากลุ่มที่เขาไม่สามารถเข้าถึงบริษัทที่ปรึกษาเพราะมันแพง ถ้าซื้อเป็นสินค้าไปอาจจะเข้าถึงได้ง่ายขึ้น หรือมีโอกาสในการใช้กลยุทธ์ upselling และ cross-selling กันเพิ่มเข้ามาเวลามีบริการให้คำปรึกษาที่ใกล้เคียงกัน

บางครั้งเราก็กระโดดเข้าไปทำ joint venture ร่วมกับลูกค้า เพราะมองว่าจริงๆ แล้วมีโอกาสที่เราไปช่วยเขาให้ประสบความสำเร็จได้มากขึ้น และก็เป็นเป้าหมายในเรื่องของการบริหารความเสี่ยงด้วยเช่นกัน เพราะว่ายิ่งเรากระจายความเสี่ยงออกไป โอกาสที่เราจะเติบโตและมีความยั่งยืนมากขึ้นในองค์กรก็สูงขึ้น

คุณเลือกบริษัทพาร์ตเนอร์ที่อยากร่วมงานด้วยยังไง 

เวลาเราขยายธุรกิจอะไรออกไป ต้องเป็นธุรกิจที่มี synergy (การร่วมมือกัน) การจะเป็นพาร์ตเนอร์กับใครก็ไม่ต่างกัน ต้องหา synergy ระหว่างเรากับเขาให้เจอ คือเรากับเขาบวกกันจะต้องได้ผลลัพธ์มากกว่าการที่ต่างคนต่างทำแล้วเอาผลลัพธ์มารวมกัน เลือกพาร์ตเนอร์ที่เติมเต็มซึ่งกันและกัน เป็นสิ่งที่ต่างคนต่างไปทำแล้วทำไม่ได้ หาจุดที่ทำให้ 1+1 แล้วมากกว่า 2

ตั้งแต่ทำบลูบิคมา 10 ปี มีการตัดสินใจครั้งไหนบ้างที่รู้สึกว่าทำให้เกิด turning point ของบริษัท

ครั้งใหญ่ครั้งหนึ่งเลยคือการเข้าสู่ตลาดหลักทรัพย์ เป็นการตัดสินใจที่ใหญ่มากสำหรับการก้าวข้ามจากบริษัทที่เป็น ‘บริษัทจำกัด’ ที่มีผู้ถือหุ้นเพียงไม่กี่คนมาสู่การเป็น ‘มหาชน’ ที่ก็พูดง่ายๆ ว่า ไม่ได้เป็นของใครคนใดคนหนึ่งอีกต่อไปแล้ว กลายมาเป็นของมหาชนจริงๆ

ตรงนี้ก็เป็นจุดที่เราพิจารณาข้อดีข้อเสียอยู่เยอะ การเป็น บจก.มีความคล่องตัว มีการบริหารจัดการที่ง่ายแล้วก็มี overhead (ต้นทุนที่เกิดจากการผลิตสินค้าและบริการ) ที่ต่ำแต่พอเราก้าวข้ามมาเป็นมหาชนมันกลับด้านกันเลย แปลว่าความคล่องตัวเราลดลง เรามีเรื่องการบริหารจัดการที่เยอะขึ้น ต้นทุน overhead ในการบริหารจัดการก็จะสูงขึ้น

แต่ประโยชน์ที่ได้มาเป็นเรื่องของโอกาสที่เราจะเติบโตต่อไป เช่น เงินทุน การมีระบบบริหารจัดการ ได้รับความเชื่อมั่นจากภายนอกและ stakeholder ต่างๆ มากขึ้น และที่สำคัญก็คือเราก็มีโอกาสที่จะสร้างการเติบโตอื่นๆ ได้ในอนาคตมากขึ้น อย่างเช่น เรื่องของการทำ mergers and acquisitions (M&A) ที่พอเราเข้ามาอยู่ในตลาดมันก็จะมีโอกาสมาก เพราะฉะนั้นการตัดสินใจในตอนนั้นก็เป็นการ trade-off มันเป็นจังหวะที่ถูกต้องที่เรายอมที่จะแลกบางอย่างเพื่อเปิดให้โอกาสอื่นๆ เข้ามา 

เรื่องเสี่ยงที่สุดที่คุณเคยตัดสินใจในการทำงานคืออะไร 

น่าจะเป็นล่าสุดเมื่อปีที่ผ่านมาที่เราทำ M&A คือการซื้อบริษัทเข้ามาร่วมในกิจการ ซึ่งต้องบอกว่า M&A เป็นสิ่งที่มีความเสี่ยงสูงมากของทุกบริษัท เพราะเวลาเราไปซื้อบริษัทเราจะไม่มีทางรู้เลยว่าบริษัทนั้นดีหรือไม่ดี เราก็มีการลดความเสี่ยงโดยการทำ due diligence คือเข้าไปตรวจสอบ แต่ก็ไม่มีทางอยู่ดีที่จะรู้ 100% มันเหมือนเวลาเราไปซื้อสินค้าบางอย่าง แต่สินค้าชิ้นนี้มันไม่มีการรับประกัน ถึงเราตรวจสอบ ทำสัญญาให้แน่นหนาแค่ไหนมันก็ยังเป็นความเสี่ยง แล้ว M&A ที่เราทำก็ค่อนข้างเป็นดีลใหญ่และทำ 2 ดีลพร้อมกัน ใช้เงินไปร่วมๆ 1,500 ล้านบาทในการซื้อ 2 บริษัทนี้เข้ามา ก็เลยเป็นการตัดสินใจที่ถือว่ามีความเสี่ยงเยอะ

เสี่ยงขนาดนี้ ทำไมคุณถึงยังยอม trade-off 

แน่นอนว่าทุกความเสี่ยงมีโอกาส เราก็เลือกความเสี่ยงที่เราบริหารจัดการได้ มันก็กลับไปที่จุดแข็งที่เราเชื่อว่าความเสี่ยงที่เราบริหารจัดการได้คือ หนึ่ง–ความเสี่ยงเรื่องการเงิน สอง–ความเสี่ยงเรื่องการบริหารจัดการภายใน และสาม ความเสี่ยงเรื่องบุคลากร ซึ่งสามเรื่องนี้ตอบโจทย์เลยในการทำ M&A

ในเรื่องของการบริหารจัดการ เราก็เชื่อว่าเมื่อทรานส์เฟอร์บริษัทมา เราก็ยังบริหารบริษัทนี้ต่อได้ สามารถบริหารจัดการ cash flow ของเราได้ ทั้งๆ ที่เราจ่ายเงินออกไป 1.5 พันล้านบาทและยังเทรนบุคลากรที่เป็นผู้บริหารหลักได้ มันเป็นความเสี่ยงที่ยิ่งใหญ่มาก แต่ที่ผ่านมาก็พิสูจน์ให้เห็นว่าบลูบิคจัดการเรื่องนี้ได้ดี ทำให้เราสามารถเติบโตมาได้จนถึงทุกวันนี้

หลักคิดในการ trade-off ของคุณคืออะไร 

ทุกแอ็กชั่นมีความเสี่ยงหมด คือไม่มีแอ็กชั่นไหนที่ไม่มีความเสี่ยง ไม่ว่าจะตัดสินใจเรื่องเล็กหรือเรื่องใหญ่มีความเสี่ยงได้หมด ถ้าบอกว่างานนี้ไม่มีความเสี่ยงเลยเราต้องเริ่มคิดแล้วว่าเราน่าจะทำอะไรไม่ถูก

อย่างเช่น ยกตัวอย่างสิ่งที่คนบอกว่ามีความเสี่ยงต่ำมากๆ อย่างการซื้อพันธบัตรรัฐบาลที่มักเรียกกันว่า risk-free rate แต่จริงๆ แล้วถามว่ามันไม่มีความเสี่ยงเลยจริงหรือเปล่า มันก็มีอยู่ดี อย่างเช่นรัฐบาลอาจบริหารจัดการเงินทุนได้ไม่ดีก็ได้ เพราะฉะนั้นทุกอย่างมีความเสี่ยงหมด

สิ่งสำคัญคือถึงแม้จะมีความเสี่ยงก็ไม่ได้หมายความว่าไม่ดี เพราะว่าการที่เราจะทำธุรกิจแล้วให้เกิดผลตอบแทน สุดท้ายเราต้องกล้าเสี่ยง แต่เราสามารถเลือกความเสี่ยงที่เหมาะสมและเลือกหาวิธีจัดการที่เหมาะสมได้ นั่นเป็นปัจจัยที่สำคัญกว่า ถ้าเราจะเลือกไม่เสี่ยงเลยเราไม่มีทางได้ผลตอบแทน สำหรับผม No Risk คือ No Return นี่เป็นจุดแรกที่เป็นจุดที่เตือนใจตลอดเวลาเราพูดถึงเรื่องการบริหารจัดการความเสี่ยง

ความท้าทายของบลูบิคในทุกวันนี้คืออะไร

คือการทำให้บลูบิคเติบโตต่อไปสู่ระดับโลก ทุกวันนี้ด้วยโพซิชั่นของบลูบิค เราฝันค่อนข้างใหญ่และเราไม่ได้แข่งกับบริษัทในไทยแต่เราแข่งกับบริษัทที่เป็น global firm ทั้งนั้น การเจาะตลาดอยู่แค่ไม่กี่ตลาดจึงไม่ใช่สิ่งที่เราควรจะทำต่อไป เราต้องขยายในเชิงตลาดและการยอมรับจากทุกคนซึ่งตรงนี้เป็นความท้าทายสูงสุด

ด้วยความที่ธุรกิจเราเป็นแบบ B2B ความเชื่อใจและความยอมรับจึงเป็นสิ่งที่สำคัญมาก จะทำยังไงให้บริษัทที่อยู่ทั่วโลกเขายอมรับบริษัทอย่างบลูบิค โจทย์เหล่านี้ก็เป็นความท้าทายในสเตจถัดๆ ไปที่เราต้องจัดการให้ได้ และรวมไปถึงความท้าทายในการเติบโตแบบ growth at scale หรือการเติบโตในระดับใหญ่ เพราะทุกวันนี้บลูบิคก็เริ่มไซส์ใหญ่ขึ้นมา จะทำยังไงให้เติบโตต่อไปด้วยเรตเท่าเดิม ก็เป็นอีกความท้าทายหนึ่ง เพราะยิ่งโตการจะเติบโตต่อเนื่องไปในเรตเท่าเดิมก็ยาก

คำว่า global ของคุณ มองว่าอยากขยายถึงแค่ไหน

เราอาจไม่ได้มองในเชิงจำนวนประเทศหรือจำนวนลูกค้า แต่มองในเชิงของการยอมรับ ว่าวันนี้ในธุรกิจที่อยู่ในต่างประเทศเขามองบลูบิคอยู่ใน tier เดียวกับระดับ international หรือ global consulting firm หรือยัง นั่นเป็นเป้าหมายที่เราพยายามจะไปให้ถึง อย่างน้อยต้องเกิดการยอมรับในสนามที่เราแข่งขัน เราต้องเก่งเพียงพอที่จะสามารถไปยืนข้างเขาได้

ทุกวันนี้ลูกค้าในไทยจะเริ่มมองว่าเราเก่งใกล้เคียงกับ global consulting firm เพราะว่าเขาเห็นผลงานเรามาตลอดในช่วง 10 ปี แต่ธุรกิจต่างชาติอาจจะยังไม่เห็นตรงนี้ เราจะทำยังไงให้เวลาเรายืนอยู่เคียงข้างเขา ไป bidding แข่งกับบริษัทเหล่านี้แล้วเราได้รับการยอมรับที่เทียบเท่ากัน

เมื่อเทียบกับระดับโลก อะไรคือสิ่งที่บลูบิคเอาไปสู้กับบริษัทที่ปรึกษาชื่อดังที่คนรู้จักทั่วโลก

บริษัทที่ปรึกษาระดับโลกบางแห่งจะมีความโดดเด่นด้านกลยุทธ์ แต่พอมาถึงเรื่อง implementation (การลงมือทำจริง) ด้วยข้อจำกัดต่างๆ ของบริษัทลักษณะนี้ เขาก็อาจจะทำได้ไม่เต็มที่ ไม่สุดทาง ฝั่งเรามีจุดแข็งคือการพยายามทำให้มี implementation capability (ขีดความสามารถในการลงมือทำ) ไปถึงจุดสูงสุด บลูบิคสามารถทำได้ตั้งแต่ซอฟต์แวร์ ขนาดใหญ่ไปจนถึงเรื่องของ AI, big data, cyber security และอื่นๆ มากมาย ถ้าพูดถึงดิจิทัลทรานส์ฟอร์เมชั่น เราจะแตกแขนงไปครบถ้วนมากๆ ซึ่งอันนี้เป็นสิ่งที่แตกต่างเมื่อเทียบกับบริษัทระดับโลก โดยเราคิดว่าเราสามารถให้ return on investment (ROI หรือการวัดผลตอบแทนจากการลงทุน) ที่สูงกว่าได้ ด้วยเรื่องของค่าใช้จ่ายและองค์ความรู้ที่เหมาะกับสภาพตลาด

แล้วมีหลักเกณฑ์ในการเลือกประเทศที่จะขยายธุรกิจไปยังไง

ตอนนี้บลูบิคไปเปิดออฟฟิศที่อังกฤษ อินเดีย เวียดนาม หลักการก็คล้ายกันกับที่บอกว่าเวลาเราวางกลยุทธ์ต้องมองจากจุดแข็ง จุดแข็งที่หนึ่งคือ ประเทศไทยถือเป็นประเทศที่ค่อนข้างจะก้าวหน้าถ้าเทียบกับในเซาท์อีสต์เอเชียด้วยกัน เพราะฉะนั้นจุดแข็งที่ง่ายที่สุดคือการถ่ายโอนความสำเร็จในไทยไปยังประเทศที่กำลังเติบโตและอยากเรียนรู้จากองค์ความรู้ของไทย ซึ่งนั่นก็คือเวียดนาม ที่เราเห็นว่ามันมีโอกาส

ทีนี้จุดถัดมา เราต้องการไปประเทศที่เป็น developed market ซึ่งก็ยกตัวอย่างที่ยุโรปหรืออเมริกา เราเลือกอังกฤษเพราะผู้บริหารของบลูบิคมีชาวอังกฤษด้วยก็เลยเป็นจุดที่เราเลือกไป จุดแข็งในการนำคนของเราไปที่นั่นคือทำให้เราทำงานคุณภาพในต้นทุนที่คุ้มค่า

อีกที่หนึ่งคืออินเดียซึ่งจริงๆ เราไม่ได้ไปเปิดตลาดหาลูกค้า แต่เรารู้ว่าถ้าเราจะทำเรื่องของเทคโนโลยี อินเดียเป็นอีกประเทศที่เราต้องมี digital footprint เพราะถ้าเกิดว่าไม่มีอินเดีย บางทีองค์ความรู้ต่างๆ ประเทศไทยและเวียดนามอาจจะมีไม่พอ มีผู้เชี่ยวชาญด้าน IT ที่อินเดียค่อนข้างเยอะ ก็เลยเป็นจุดที่เราเข้าไปเปิดเพื่อมาเสริมจุดที่เหลือทั้งหมด 

คุณมีวิธีถ่ายทอดวิธีคิดในการบริหารความเสี่ยงเหล่านี้ให้พนักงานยังไง 

ตอนนี้บลูบิคมีพนักงานร่วมพันคน ก็ค่อนข้างเติบโตมาเยอะ มันคงจะเป็นไปไม่ได้ที่วันนี้เราจะสื่อสาร one-on-one กับทุกคน เพราะฉะนั้นก็เป็นในเชิงระบบที่เราจะต้องออกแบบการสื่อสาร ซึ่งแน่นอนว่าต้องเป็นตั้งแต่โครงสร้างองค์กร ผู้นำที่เราเลือกเข้ามาที่ต้องมีความสามารถในการสื่อสาร ถ่ายทอดกลยุทธ์ลงไปสู่ภาคส่วนย่อยได้ วิธีการของบลูบิคคือสร้างโครงสร้างองค์กรให้เหมาะ และ empower ผู้นำระดับย่อยให้สามารถบริหารจัดการคนในทีมของเขาได้โดยมีระบบควบคุมเพื่อทำให้ลูกน้องทุกคนไปในทิศทางเดียวกัน

มีเรื่องอะไรที่คุณเคยตัดสินใจพลาดไหม แล้วคุณแก้เกมที่พลาดนั้นยังไง 

ก็มีเกิดขึ้นตลอดแหละ แต่ความจริงแล้วการตัดสินใจพลาดเป็นปกติของการทำงาน ถ้าเราไม่เคยพลาดเลยเราก็ไม่มีทางที่จะเดินหน้าไปได้ การพลาดมันก็แค่แปลว่าเรา identify ผิด ถ้าเรารู้อยู่แล้วตั้งแต่แรกเราอาจจะมีกลยุทธ์อะไรรองรับไปแล้ว สิ่งที่เกิดขึ้นคือเราควรตั้งคำถามว่าจะสร้างประโยชน์จากความผิดพลาดตรงนั้นยังไงได้บ้างมากกว่า มันถึงจะเกิดประโยชน์สูงสุด

สิ่งที่เคยตัดสินใจพลาดแบบที่ยังจำจนถึงทุกวันนี้ก็มีเหมือนกัน เช่น การเลือกคนเข้ามาทำงาน ก็มีหลายครั้งที่เราอาจจะมองได้ไม่ครบทุกมิติ เพราะการเลือกคนเข้ามาคนหนึ่ง เขาอาจจะเก่ง เขาอาจจะดี แต่เขาอาจจะเข้ากับเราไม่ได้ ทุกๆ ครั้งที่เราตัดสินใจพลาดมันก็เป็นส่วนหนึ่งของการเติบโต ทุกครั้งที่เรารู้ว่าเขาไม่ fit กับเรา เราก็ได้เรียนรู้ว่าครั้งหน้าถ้าเราจะเลือกคนใหม่เข้ามาเราควรจะเลือกแบบไหน หรือเราเองควรจะต้องปรับตัวแบบไหน เพราะฉะนั้นหลายๆ ครั้งที่ตัดสินใจพลาดมันก็เป็นการพลาดที่ถ้าไม่พลาดตั้งแต่วันนั้น วันนี้เราอาจจะมีปัญหา

คุณมองว่าคนเราจะจัดการกับความเสี่ยงที่ไม่รู้ได้ยังไง 

ลักษณะของความเสี่ยงอีกรูปแบบหนึ่งคือสิ่งที่เราเรียกว่าเป็น unknown-unknown ก็คือเราไม่รู้ด้วยซ้ำว่าเราไม่รู้ ความเสี่ยงลักษณะนี้จะมีอยู่เสมอ คือถึงเราจะพยายามระบุความเสี่ยงแค่ไหน สุดท้ายเราก็ไม่มีทางระบุได้ทั้งหมด สิ่งสำคัญที่เตือนตัวเองตลอดในการบริหารความเสี่ยงคือการมี margin of safety ที่เพียงพอหมายความว่า ณ วันนี้เราก็ต้องอนุญาตให้ความเสี่ยงที่ยังระบุไม่ได้เกิดขึ้นได้ หรือถึงแม้ว่าความเสี่ยงเกิดขึ้นแล้วก็ยังอยู่ในจุดที่เราและบริษัทยังรับได้ 

เคยมีครั้งไหนที่รู้สึกว่าหลงทางหรือไม่รู้ว่าจะบริหารจัดการยังไงบ้างไหม

ต้องบอกว่า ทุกครั้งที่มีปัญหาเข้ามา ก็จะมีช่วงที่เราอาจจะยังหาคำตอบไม่เจอ แต่ไม่มีครั้งไหนที่สุดท้ายเราหาคำตอบไม่เจอ ทุกครั้งที่หลงทางก็จะบอกกับตัวเองว่าเราแค่ยังหาคำตอบไม่เจอ ถ้าพยายามหาคำตอบกันต่อไป สักวันหนึ่งมันต้องเจอ แต่ถ้าวันนี้เราหยุดหามันก็แปลว่าวันนี้เราเลือกแล้วว่าจะหาคำตอบไม่เจอ