UNIQLO แบรนด์เสื้อผ้าสามัญประจำบ้าน ความฝันของลูกชายร้านตัดสูทที่อยากให้แฟชั่นเข้าถึงได้  

ถ้าเคยไปเที่ยวญี่ปุ่น นอกจากร้านอาหาร ร้านสะดวกซื้อ สิ่งหนึ่งที่คุณจะได้พบแทบทุกมุมหัวถนนในเมืองใหญ่ คือ ร้านเสื้อผ้ายูนิโคล (UNIQLO)

หากอยากนึกภาพให้ออกว่า แบรนด์เสื้อผ้านี้โด่งดังแค่ไหนในญี่ปุ่น มีคำพูดเล่นๆ ในญี่ปุ่นที่ว่า “เวลาเดินเล่นในโตเกียว มีโอกาสสูงมากที่จะเจอคนใส่เสื้อผ้าของ UNIQLO เหมือนกัน”

ด้วยสาขาเกือบ 1,000 แห่งในญี่ปุ่นเพียงประเทศเดียว นั่นทำให้แบรนด์ครองส่วนแบ่งตลาดเสื้อผ้าสูงที่สุดในญี่ปุ่นได้ สิ่งเหล่านี้เป็นตัวสะท้อนปรัชญาการก่อตั้งแบรนด์ที่ว่า แฟชั่นไม่ควรเป็นของคนกลุ่มพิเศษเท่านั้น แต่เสื้อผ้าของ UNIQLO ถูกออกแบบในคอนเซปต์ LifeWear คือเรียบง่าย ใส่สบาย ใส่ได้ทุกเพศ ทุกวัย และทุกอาชีพ 

ว่าง่ายๆ คือ เกือบทุกคนในญี่ปุ่นรู้จัก UNIQLO เพราะเป็นแบรนด์ที่อยู่ในชีวิตประจำวันจริงๆ คล้ายกับการที่คนญี่ปุ่นต้องมีข้าวในทุกมื้ออาหาร!

เรียบง่าย มีคุณภาพ ไม่ได้หวือหวา หรูหรา แต่กลับเป็นแบรนด์เสื้อผ้าที่มีชื่อเสียงและทรงอิทธิพลที่สุดในญี่ปุ่น รวมถึงตลาดนานาชาติ แน่นอนว่าประเทศไทยก็เช่นกัน

จากการรับช่วงต่อร้านเสื้อผ้าของครอบครัว พร้อมความฝันของการนิยามร้านเสื้อให้เป็นเรื่อง ‘ของทุกคน’ มากกว่า ‘เฉพาะกลุ่มสังคม’ ชายคนหนึ่งได้พลิกประวัติศาสตร์ครั้งสำคัญของแบรนด์แฟชั่น ผ่านกาลเวลา จนทำให้ UNIQLO เป็นธุรกิจค้าปลีกแฟชั่นที่เติบโตอย่างรวดเร็ว เป็นแบรนด์ระดับชาติ และเข้าไปเป็นส่วนหนึ่งของชีวิตประจำวัน

UNIQLO ทำได้ยังไง? คอลัมน์ Biztory ครั้งนี้จะพาไปสำรวจเบื้องหลังความสำเร็จเหล่านี้พร้อมกัน

ร้านตัดสูทของครอบครัว

ช่วงหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 นับว่ามีความยากลำบากอย่างยิ่งสำหรับชาวญี่ปุ่นทุกคน

ทาดาชิ ยานาอิ (Tadashi Yanai) เกิดในปี 1949 ที่เมืองอุเบะ จังหวัดยามากูจิ ในภูมิภาคชูโกกุบนเกาะฮนชู ครอบครัวของเขาทำธุรกิจตัดสูทเล็กๆ ชื่อ Ogori Shoji ขายชุดสูทและเสื้อผ้าบุรุษ

ยานาอิ เข้าเรียนที่โรงเรียนมัธยมอุเบะ นอกจากการศึกษา บรรยากาศการทำงานในร้านของครอบครัว ทำให้ยานาอิคุ้นเคยกับเสื้อผ้าและการค้าขายตั้งแต่ยังเด็ก หลังจบมัธยม เขาเข้าเรียนต่อปริญญาตรีในสาขาเศรษฐศาสตร์และรัฐศาสตร์ที่มหาวิทยาลัยวาเซดะ ก่อนจบออกมาในปี 1971 

ยานาอิเริ่มทำงานในห้างสรรพสินค้า Jusco (ปัจจุบันคือ AEON) ในตำแหน่งพนักงานขายเครื่องครัวและเสื้อผ้าบุรุษ แต่ทำได้เพียงปีเดียวก็ตัดสินใจลาออก เพราะรู้สึกว่างานที่ทำอยู่ไม่ใช่สิ่งที่เขาหลงใหลอย่างแท้จริง

หลังจากลาออก ยานาอิกลับมาช่วยกิจการร้านตัดสูทของครอบครัวและรับสืบทอดกิจการในปี 1972 ขณะที่ก็เริ่มมองหาโอกาสใหม่ๆ ไปด้วย เนื่องจากเขามี ‘ฝัน’ ที่ต่างไปเล็กน้อยจากร้านเสื้อผ้าของครอบครัว

แม้ร้านตัดสูทของครอบครัวยานาอิจะเป็นร้านเล็กๆ แต่ราคาขายของชุดบุรุษก็ค่อนข้างแพง ยานาอิเห็นว่า ลูกค้าของร้านส่วนใหญ่เป็นกลุ่มที่มีกำลังซื้อสูง ขณะที่คนทั่วไปไม่สามารถเข้าถึงเสื้อผ้าคุณภาพดีได้ จึงทำให้เขาเริ่มตั้งคำถามว่า 

‘ทำไมเสื้อผ้าดีๆ ต้องเป็นของคนมีเงิน’ 

และนั่นก็เป็นความคิดอันเป็นรากฐานสำหรับการสร้างร้านเสื้อผ้าของเขาในเวลาต่อมา

ขณะที่ยานาอิเองเคยเดินทางไปต่างประเทศ โดยเฉพาะสหรัฐฯ และอังกฤษ ที่นั่นเขาได้เห็นร้านอย่าง Gap และ Benetton ซึ่งเป็นร้านเสื้อผ้าแคชชวลราคาย่อมเยา นั่นก็เป็นอีกเหตุผลที่ทำให้เขามั่นใจว่า ทุกคนสามารถใส่เสื้อผ้าดีมีคุณภาพโดยไม่ต้องจ่ายแพงได้ และญี่ปุ่นก็ต้องการร้านเช่นนั้น

เมื่อเห็นว่าธุรกิจเสื้อผ้าญี่ปุ่นยังไม่ตอบโจทย์ทั้งคุณภาพและราคา จึงเป็นฝันใหญ่ที่ยานาอิมีในใจเรื่อยมาในการปฏิวัติวงการค้าปลีกเสื้อผ้าโดยการสร้างร้านขายเสื้อผ้าในแบบที่เขาคิด

ไม่ใช่แค่ร้านเดียว แต่หมายถึงอาณาจักร

กำเนิด UNIQLO 

ล่วงเข้าสู่ยุค ’80s เศรษฐกิจของญี่ปุ่นเฟื่องฟู คนมีกำลังซื้อสูง และนิยมแบรนด์หรูและแฟชั่นตะวันตก ตลาดเสื้อผ้าในญี่ปุ่นเองก็แบ่งชัดเจนระหว่างแฟชั่นหรูราคาแพงและเสื้อผ้าท้องถิ่นที่คุณภาพต่ำกว่า ไม่มีใครทำตลาดเสื้อผ้าที่เรียบง่าย คุณภาพดี ราคาเอื้อมถึง ให้ทุกเพศทุกวัยใช้ได้จริง ขณะที่โมเดลแบบเดิมอย่าง ‘ออกแบบ ผลิต ขาย’ แยกเป็นหลายขั้นตอน ทำให้ต้นทุนสูง และรอบการผลิตยาว

ยานาอิที่รับช่วงต่อกิจการร้านตัดเสื้อสูทของครอบครัวและดำรงตำแหน่งประธานบริษัทนั้นชื่นชมในตัวตนและผลงานของปีเตอร์ ดรักเกอร์ (Peter Drucker) นักเขียนชาวอเมริกัน ที่ปรึกษาด้านการจัดการ และกูรูด้านการบริหารอย่างมาก ซึ่งดรักเกอร์เคยกล่าวไว้ว่า 

‘เงินทองและศีลธรรมไม่จำเป็นต้องแยกขาดจากกัน’ 

ยานาอิจึงตระหนักว่าเขาสามารถสร้างอาณาจักรและกลายเป็นมหาเศรษฐีได้โดยไม่ต้องทำลายจิตวิญญาณของตนเอง

จากคำกล่าวของดรักเกอร์ ยานาอิได้เรียนรู้ว่า แทนที่จะคิดถึงสิ่งที่บริษัทหรือเจ้าของต้องการขาย การคิดถึงสิ่งที่ลูกค้าต้องการเป็นลำดับแรกนั้นสำคัญกว่า

ผลลัพธ์นั้น คือการที่ยานาอิเพิ่มเสื้อผ้าสตรีเข้าไปในร้านเสื้อผ้าบุรุษของครอบครัว และเปลี่ยนชื่อร้านเป็น Unique Clothing Warehouse (ซึ่งต่อมาเรียกสั้นๆ ว่า UNIQLO) ในปี 1984 

ยานาอิอยากสร้างเสื้อผ้าแบบ ‘LifeWear’ คือเรียบง่าย ใส่ง่าย ดูดีทุกยุคสมัย เหมาะกับชีวิตประจำวัน ไม่วิ่งตามแฟชั่นที่เปลี่ยนเร็ว ขณะที่มองเห็นศักยภาพมหาศาลในตลาดเสื้อผ้าลำลองของญี่ปุ่น และตั้งเป้าหมายที่จะพัฒนากลยุทธ์ทางธุรกิจของครอบครัวจากเดิมที่เน้นการขายชุดสูทเป็นเสื้อผ้าลำลอง นอกจากนี้ เขายังค้นพบว่าเครือร้านแฟชั่นต่างประเทศหลายแห่งมีการบูรณาการในแนวตั้ง โดยควบคุมกระบวนการทางธุรกิจทั้งหมด ตั้งแต่การออกแบบ การผลิต ไปจนถึงการค้าปลีก

นั่นทำให้ร้าน Unique Clothing Warehouse เลือกขายเสื้อผ้าลำลอง คุณภาพดี ราคาย่อมเยา เน้นดีไซน์เรียบง่าย เพื่อให้คนทุกกลุ่มเข้าถึง และมีลูกค้าชื่นชอบเป็นจำนวนมาก โดยเฉพาะคนรุ่นใหม่และกลุ่มครอบครัว เพราะเป็นของที่ใช้ได้จริง ไม่ใช่ของแฟชั่นฉาบฉวย

แม้จะมีเสียงวิจารณ์ในช่วงแรกว่าเสื้อผ้าของเขา ‘เรียบและไม่มีสไตล์’ แต่ท้ายที่สุด ความเรียบง่ายนี่แหละ ที่กลายเป็นเอกลักษณ์และจุดแข็งของแบรนด์ในเวลาต่อมา

เรียนรู้หมัดเด็ด จากการ ‘บุก’ คนสำคัญ

อาจกล่าวได้ว่า อิทธิพลและแรงบันดาลใจจากร้านขายเสื้อผ้าแคชชวลจากตะวันตกอย่าง Gap และความเป็น ‘นักเรียนรู้’ ของยานาอิ คือสิ่งที่เป็น ‘รากฐาน’ และทำให้ UNIQLO เติบโตอย่างมั่นคงทางด้านธุรกิจ

ในช่วงทศวรรษ 1980 มิกกี้ เดรกซ์เลอร์ (Mickey Drexler) ประธานบริษัท Gap ในขณะนั้น ได้รับฉายาว่า ‘The Merchant Prince’ เพราะเก่งเรื่องการสร้างแบรนด์เสื้อผ้าแคชชวลให้กลายเป็น ‘ยูนิฟอร์มของคนอเมริกัน’

กล่าวได้ว่า Gap ภายใต้การบริหารของเดรกซ์เลอร์กำลังรุ่งพุ่งแรง จนกลายเป็นตัวแทนแฟชั่นเรียบง่ายสไตล์อเมริกัน

ยานาอิมองว่า ญี่ปุ่นยังไม่มีแบรนด์เสื้อผ้าแคชชวลที่เป็นของทุกคน แต่ Gap ทำสำเร็จในอเมริกาแล้ว เสื้อยืด กางเกงยีนส์ และเสื้อเชิ้ต กลายเป็นของใช้พื้นฐาน เขาจึงมองเดรกซ์เลอร์เป็น ‘ต้นแบบ’ ที่ UNIQLO เรียนรู้ได้

เมื่อมุ่งมั่นอยากเข้าใจระบบการบริหารร้านค้าปลีกเสื้อผ้าให้ประสบความสำเร็จ ยานาอิจึงทำทุกทางเพื่อเรียนรู้จากเดรกซ์เลอร์ ผู้ซึ่งเป็นสุดยอดพ่อค้าเสื้อผ้าในยุคนั้น เริ่มจากการศึกษาโมเดลธุรกิจของ Gap อย่างละเอียด เดินทางไปอเมริกาเพื่อสังเกตวิธีการจัดร้าน การวางเสื้อผ้า ป้ายราคา และบรรยากาศการช้อปปิ้งของผู้คน รวมถึงซื้อเสื้อผ้าของ Gap มาลองใส่เอง เพื่อเข้าใจทั้งสินค้าและประสบการณ์ลูกค้า

กระทั่งช่วงปลายทศวรรษ 1980s ที่ UNIQLO เริ่มเติบโต ยานาอิได้ติดต่อเดรกซ์เลอร์เพื่อพบปะกินข้าว โดยส่งคำเชิญและผ่านเครือข่ายธุรกิจที่เชื่อมระหว่างญี่ปุ่นกับอเมริกา และเขาไม่ลังเลสักนิด ที่จะศึกษาทุกสิ่งของเดรกซ์เลอร์เพื่อ ‘เรียนรู้โดยตรง’ จากเขา และ ‘เลียนแบบ’ มัน

ความพยายามดังกล่าว ทำให้ยานาอิได้อินไซต์จากวงการค้าปลีกระดับโลกและจากสุดยอดพ่อค้าเสื้อผ้าอย่างเดรกซ์เลอร์ ที่สำคัญคือ การนำแนวทางของระบบการบริหารร้านค้าปลีกเสื้อผ้าจาก Gap มาใช้กับ UNIQLO  

ทั้งการจัดการซัพพลายเชน การทำร้านแบบ self-service ที่ให้ลูกค้าเลือกเองจากชั้นวาง การขาย basic item เช่น ยีนส์ เสื้อยืด เสื้อกันหนาว แทนแฟชั่นตามฤดูกาล และการสร้างภาพลักษณ์แบรนด์เรียบง่าย สะอาดตาแต่ทรงพลัง

ยานาอิตั้งเป้าให้ UNIQLO เป็น Gap เวอร์ชั่นญี่ปุ่น ที่ภายหลังพัฒนาไปไกลกว่านั้นจนกลายเป็นแบรนด์ระดับโลก

และนั่นยิ่งทำให้ UNIQLO  เติบโตแบบก้าวกระโดด หลังเข้าสู่ทศวรรษ 1990

Fleece jacket จุดเปลี่ยนแรก

ในช่วงต้นทศวรรษ 1990 ภาวะเศรษฐกิจถดถอยในญี่ปุ่นช่วยผลักดันให้  UNIQLO เป็นที่รู้จัก เนื่องจากผู้คนต้องการสินค้า ‘ราคาถูกลง’ และ UNIQLO ก็เป็นทางเลือกที่เหมาะสม

ในปี 1993 ยานาอิตัดสินใจครั้งสำคัญในการทำสิ่งที่ไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อนสำหรับบริษัทญี่ปุ่น นั่นคือย้ายฐานการผลิตทั้งหมดไปยังประเทศจีน ทำให้เขาลดต้นทุนการขายเสื้อผ้าและบริษัทก็มีผลกำไรเพิ่มขึ้น 

ล่วงถึงปี 1994 หลังจากยานาอิเข้ารับช่วงต่อกิจการร้านตัดสูทครอบครัวได้ 10 ปี  UNIQLO เริ่มขยายสาขาอย่างต่อเนื่องจนมีถึง 100 สาขาในญี่ปุ่นเลยทีเดียว

และในช่วงปลายทศวรรษ 1990 พลุแรกของ UNIQLO ก็มาถึง 

ก่อนปี 1998 เสื้อฟลีซ (Fleece) ในญี่ปุ่นยังถือว่าเป็นสินค้าราคาแพง เฉพาะคนที่มีกำลังซื้อเท่านั้นที่จะครอบครองได้ ยานาอิและทีมจึงระดมสมองจนเกิดไอเดียว่า อยากให้ฟลีซเป็นเสื้อที่ทุกคนใส่ได้ บริษัทจึงเจรจากับซัพพลายเออร์สิ่งทอรายใหญ่ในจีน เพื่อลดต้นทุนการผลิตโดยไม่ลดคุณภาพ

กระทั่งปี 1998  UNIQLO เปิดสาขาใหญ่ที่ฮาราจูกุ กรุงโตเกียว และเปิดตัวสินค้า ‘Fleece Jacket’ ราคา 1,900 เยน ซึ่งถูกกว่าท้องตลาดหลายเท่า จนคนญี่ปุ่นแห่ซื้อถล่มทลายเพราะคุณภาพดีและราคาถูก 

เพียงในปีแรกที่วางขาย Fleece Jacket ของ UNIQLO ก็สร้างยอดขายกว่า 2 ล้านตัว แต่นั่นเป็นเพียงจุดเริ่มเท่านั้น เพราะในปีถัดมา ยอดขายพุ่งขึ้นถึง 26 ล้านตัว! จนสร้างปรากฏการณ์ ‘Fleece Boom’ ในญี่ปุ่น จนว่ากันว่าทุกครอบครัวแทบจะต้องมีฟลีซของ UNIQLO อย่างน้อยหนึ่งตัวเลยทีเดียว

นอกจากความสำเร็จด้านยอดขาย สิ่งสำคัญคือมันสะท้อนแนวคิด LifeWear หรือ ‘เสื้อผ้าสำหรับทุกคน’ ของยานาอิ ที่ประสบผลสำเร็จและส่งผลกระทบต่อวัฒนธรรมญี่ปุ่นอย่างแท้จริง เพราะฟลีซของ UNIQLO ทำให้คนญี่ปุ่นรู้สึกว่า ‘เสื้อผ้าดีๆ ไม่จำเป็นต้องแพง’

ความสำเร็จจาก Fleece Jacket ทำให้ UNIQLO ถูกยกระดับจากร้านขายเสื้อผ้ากลายเป็นแบรนด์ที่ ‘เปลี่ยนวิธีคิด’ ของสังคม และทำให้ UNIQLO มีเงินทุนและความมั่นใจในการขยายสาขาเพิ่มต่อเนื่องในญี่ปุ่นจนเพิ่มเป็น 300 สาขา และเป็นจุดเริ่มที่ทำให้แบรนด์กล้าก้าวออกนอกประเทศ เพื่อพิสูจน์ว่าปรัชญานี้ใช้ได้กับคนทั้งโลก

แต่สิ่งที่รออยู่กลับไม่เป็นอย่างที่คิด

วิธีคิดเดียวกัน ไม่อาจใช้ได้กับทุกสถานที่

หลังความสำเร็จในทศวรรษ 1990 เมื่อโลกก้าวเข้าสู่สหัสวรรษใหม่ในปี 2000 UNIQLO ก็เริ่มต้นบุกตลาดนอกญี่ปุ่น

ช่วงแรกที่เข้าสู่ตลาดต่างประเทศ เริ่มตั้งแต่การเปิดที่ลอนดอนในปี 2001 และอเมริกาปี 2005 UNIQLO คิดว่า โมเดลที่เคยประสบความสำเร็จในญี่ปุ่น จะใช้ได้เหมือนกันในยุโรปและอเมริกา

หากแต่ UNIQLO เข้าใจตลาดตะวันตกผิดไป เพราะลูกค้าในประเทศตะวันตกคาดหวังเสื้อผ้าที่มี ‘สไตล์’ มากกว่าแค่ basic wear ผลคือ สินค้าของ UNIQLO ถูกมองว่าเรียบเกินไป และไม่มีความแตกต่างจากแบรนด์ท้องถิ่นที่มีอยู่แล้ว เช่น Gap, H&M หรือ Old Navy

ขณะที่โลเคชั่นในการเปิดร้านก็ไม่เหมาะสม ที่ลอนดอน UNIQLO เปิดสาขาจำนวนมากในย่านที่ไม่ใช่ prime location หรือทำเลที่มีศักยภาพสูง รวมถึงในอเมริกาที่เปิดสาขาในย่านที่ยังไม่มี high traffic มากนัก ทำให้แบรนด์ไม่ถูกสังเกต

และด้วยความที่ UNIQLO ใช้วิธีคิด ‘แบบญี่ปุ่น’ มากเกินไป จึงไม่ได้ปรับสินค้าและการจัดร้านให้เข้ากับขนาด รสนิยม หรือฤดูกาลของคนท้องถิ่น เสื้อผ้าบางรุ่นที่ขายดีในญี่ปุ่น จึงไม่ตรงกับความต้องการของคนยุโรปและอเมริกัน

ไหนจะต้องเจอกับคู่แข่งที่แข็งแกร่งอย่าง Gap, H&M หรือ Zara ที่ครองตลาดเสื้อผ้าแคชชวลอยู่แล้ว UNIQLO จึงยังไม่โดดเด่นพอที่จะ ‘แบ่ง’ ส่วนแบ่งการตลาดนี้มา ผลคือ UNIQLO ต้องปิดสาขาไปกว่าครึ่งในระยะเวลาเพียงไม่กี่ปี เพราะการขยายสาขาแบบเร่งรีบ โดยที่ยังไม่เข้าใจตลาดอย่างถ่องแท้

แต่อย่างไรก็ดี ความล้มเหลวนี้ก็เป็น ‘บทเรียน’ ครั้งสำคัญ ที่จะทำให้ UNIQLO กลับมาบุกตลาดโลกอีกครั้งในทศวรรษ 2010

ปรับจุดยืนเป็น functional clothing

หลังจากความผิดหวังในการบุกตลาดต่างประเทศครั้งแรกช่วงต้นทศวรรษ 2000 UNIQLO กลับมาแก้เกมใหม่อีกครั้ง โดยมองว่าการขาย UNIQLO แบบสไตล์ญี่ปุ่นอาจไม่เพียงพอ จึงสร้างคอนเซปต์ใหม่ในการออกแบบเสื้อผ้าที่เรียบง่าย ใช้ได้ทุกวัน แต่มี ‘นวัตกรรม’ ซ่อนอยู่ 

ความเป็น LifeWear ถูกปรับเปลี่ยนเพื่อบอกผู้บริโภคต่างชาติว่า  UNIQLO เป็น ‘functional clothing’ ไม่ใช่ ‘fast fashion’ คือมุ่งเน้นด้านวิศวกรรมวัสดุ (material engineering) อย่างจริงจัง โดยบริษัทได้ลงทุนในความร่วมมือระยะยาวกับผู้เชี่ยวชาญเทคนิคทางด้านผ้า โดยเฉพาะอย่างยิ่งกับบริษัทผู้ผลิตวัสดุยักษ์ใหญ่สัญชาติญี่ปุ่นอย่าง Toray Industries

ความร่วมมือดังกล่าวก่อให้เกิดเทคโนโลยีผ้าที่เป็นกรรมสิทธิ์เฉพาะ UNIQLO อย่าง HEATTECH ที่เปลี่ยนชุดชั้นในธรรมดาให้กลายเป็นระบบควบคุมอุณหภูมิ เสื้อผ้าที่บางเบาแต่ให้ความอบอุ่นแก่ร่างกายในสภาพอากาศหนาวเย็น ซึ่งนวัตกรรมที่เริ่มต้นในปี 2003 นี้ ทำให้เกิดยอดขายสินค้า HEATTECH สูงถึง 130 ล้านชิ้นในปี 2012

ในขณะที่แบรนด์อื่นๆ ต่างเร่งออกแบบเสื้อผ้าให้ ‘ทัน’ เทรนด์แฟชั่นล่าสุด แต่ทีมวิจัยและพัฒนาของ UNIQLO ทุ่มเวลาในการแก้ปัญหาเชิงปฏิบัติ ได้แก่ การผลิตเสื้อแจ็กเก็ตดาวน์น้ำหนักเบาพิเศษที่บีบอัดให้เล็กลงในกระเป๋าพกพา การพัฒนาผ้าแห้งเร็วที่ช่วยดูดซับความชื้นในสภาพอากาศชื้น และการพัฒนาเทคนิคการถักแบบไร้รอยต่อเพื่อเพิ่มความสบายในการสวมใส่

สิ่งเหล่านี้ ทำให้ UNIQLO หันมาโปรโมตสินค้าที่มีฟังก์ชั่นชัดเจน ไม่ใช่แฟชั่นทั่วไป เช่น HEATTECH หรือ ผ้าเก็บความร้อนสำหรับฤดูหนาว AIRism หรือ ผ้าระบายอากาศใส่สบายสำหรับหน้าร้อน และ Ultra Light Down หรือ แจ็กเก็ตขนเป็ดที่เบาและพับเก็บง่าย นวัตกรรมพวกนี้จึงทำให้ UNIQLO  ‘แตกต่าง’ จาก Zara หรือ H&M ที่เน้น fast fashion

ขณะที่ก็เริ่มคอลแล็บกับดีไซเนอร์ดังๆ และแบรนด์ไอคอนต่างๆ เพื่อเพิ่มสีสันให้กับแบรนด์ เช่น KAWS, Disney, Marimekko, Doraemon และอื่นๆ อีกมากมาย จนกลายเป็นที่จดจำ และดึงดูดกลุ่มคนรุ่นใหม่ๆ ที่สนใจแฟชั่นและศิลปะ

อีกบทเรียนที่ UNIQLO ได้รับจากการบุกตลาดโลกครั้งแรกคือ โลเคชั่น

การกลับมาครั้งนี้  UNIQLO เลือกเปิดร้านแฟล็กชิปสโตร์ในศูนย์กลางเมืองใหญ่ๆ เพื่อเป็นตัวแทนของแบรนด์ ไม่ใช่ทำเลชานเมืองแบบครั้งแรก เช่น ถนนฟิฟท์อเวนิวในนิวยอร์กและยูเนียนสแควร์ในซานฟรานซิสโก หรือถนนออกซ์ฟอร์ดในลอนดอน และฌ็องเซลีเซ ในปารีส โดยใช้สถานที่เหล่านี้เพื่อทำความเข้าใจความต้องการของคนในท้องถิ่นก่อนขยายสาขา กล่าวได้ว่า UNIQLO ‘รอบคอบ’ ขึ้น

แม้ว่าจะทำให้ UNIQLO ขยายตัวช้ากว่าคู่แข่ง แต่ผลลัพธ์ของ ‘ความอดทน’ ก็ทำให้ในปี 2024 UNIQLO มีผลประกอบการเป็นประวัติการณ์ด้วยรายได้ 1.7118 ล้านล้านเยน เพิ่มขึ้น 19.1% เมื่อเทียบกับปี 2023 โดยเฉพาะตลาดฝั่งอเมริกาเหนือเพียงอย่างเดียวก็มีรายได้เพิ่มขึ้น 32.8% เป็น 217.7 พันล้านเยน

ปัจจุบัน UNIQLO ตั้งเป้าขยายสาขาในสหรัฐอเมริกา 200 สาขาภายในปี 2027 ซึ่งแสดงให้เห็นถึงความเชื่อมั่นในกลยุทธ์การพัฒนาตลาดระยะยาว แม้จะเผชิญกับความท้าทายในช่วงแรกก็ตาม

ปฏิวัติระบบและประสบการณ์

อีกหนึ่งสิ่งที่ UNIQLO ได้ ‘ปฏิวัติ’ คือการนำเทคโนโลยีมาผสานใช้ในการค้าปลีกที่สร้างสรรค์ประสบการณ์การช้อปปิ้งใหม่

หากใครเคยใช้บริการในช็อปของ UNIQLO  อาจเคยเจอกับระบบชำระเงินแบบที่แค่นำสินค้าลงไปในตระกร้าแล้ววางในกล่องสแกน ระบบก็จะทำการคิดเงินให้อัตโนมัติโดยไม่ต้องยิงบาร์โค้ด ซึ่งหากลองพลิกดูป้ายแท็กดีๆ อาจเห็นคำว่า RFID ที่อยู่ในแท็ก นั่นคือระบบที่ UNIQLO นำมาใช้

RFID คือเทคโนโลยีติดแท็กที่ใช้คลื่นวิทยุเพื่อระบุและติดตามสินค้า ซึ่งจะต่างจากบาร์โค้ดที่ต้องสแกนทีละชิ้น นั่นหมายถึง RFID สามารถอ่านข้อมูลจากหลายชิ้นพร้อมกันโดยไม่จำเป็นต้องหยิบออกมา ซึ่ง UNIQLO นำระบบนี้มาใช้ในหลากหลายส่วน

อย่างแรกคือระบบการชำระเงินที่กล่าวไป ซึ่งระบบ RFID จะอ่านข้อมูลทุกชิ้นพร้อมกันโดยไม่ต้องนำเสื้อมาสแกนทีละตัว ทำให้การชำระเงินมีความรวดเร็ว และลดการต่อคิวในร้าน ต่อมาคือระบบเช็กสต็อกอัตโนมัติ เสื้อผ้าทุกชิ้นของ UNIQLO จะมีแท็ก RFID ทำให้เมื่อส่งสินค้าเข้าร้าน ระบบจะรู้ทันทีว่ามีสินค้าเข้ามากี่ตัว ไม่จำเป็นต้องนับมือ ทำให้ลดเวลาและแรงงานมหาศาล 

ระบบ RFID ยังช่วยจัดการคลังสินค้าและการขนส่ง ทำให้รู้ได้แบบเรียลไทม์ว่าสินค้าอยู่ตรงไหน ขายไปแล้วกี่ชิ้น และควรส่งเพิ่มเมื่อไหร่ จึงบริหารสต็อกได้อย่างแม่นยำ ลดปัญหาของค้างสต็อกและขายไม่ทัน นอกจากนี้ RFID ยังตรวจจับได้ว่ามีสินค้าชิ้นใดถูกนำออกจากร้านโดยไม่ได้จ่ายเงิน ทำให้ลดความเสี่ยงจากการถูกขโมย

จะเห็นได้ว่า ระบบ RFID คือเทคโนโลยีที่ UNIQLO นำเข้ามาผสานกับการจัดการในร้าน ไม่ใช่แค่ประสบการณ์การช้อปปิ้ง แต่รวมถึง ‘หลังบ้าน’ ที่รัดกุม ลดต้นทุนแรงงาน เพิ่มความรวดเร็วและประสิทธิภาพ 

สิ่งนี้แสดงให้เห็นถึงแนวทางเฉพาะตัวที่โดดเด่นของ UNIQLO ในการสร้างสรรค์แบรนด์ นั่นคือการรักษาประสิทธิภาพในการผลิต พร้อมกับผสานเทคโนโลยีเข้ากับการค้าปลีกได้เหนือกว่าคู่แข่งรายอื่นๆ ที่ยังต้องพึ่งพาระบบเดิม

ได้ใจโลกยุคใหม่

UNIQLO เป็นอีกหนึ่งแบรนด์แฟชั่นที่พยายามปรับตัวให้สอดคล้องไปกับเทรนด์สิ่งแวดล้อม ที่ผ่านมาแบรนด์ลงทุนเรื่องคุณภาพของวัสดุและเทคโนโลยีการผลิต โดยเชื่อมโยงเรื่องความยั่งยืนเข้ากับรูปแบบธุรกิจผ่านความริเริ่มต่างๆ 

เช่น โครงการ RE.UNIQLO ที่ส่งเสริมให้ลูกค้ารีไซเคิลเสื้อผ้าเพื่อนำมาผลิตเป็นสิ่งทอใหม่หรือบริจาคให้ผู้ลี้ภัยร่วมกับ UNHCR หรือเปิด Repair Studio ในบางสาขาที่ให้บริการซ่อมและดัดแปลงเสื้อผ้า

ในแง่ของการผลิต  UNIQLO ใช้โมเดล SPA แบบเดียวกับที่ Gap ของอเมริกา ทำให้ควบคุมทุกขั้นตอน ตั้งแต่ดีไซน์จนถึงการขายหน้าร้าน จึงควบคุมคุณภาพได้ตั้งแต่ต้นจนจบ ขณะที่ก็มีสิ่งที่เรียกว่า ‘Takumi System’ หรือการส่งทีมงานผู้เชี่ยวชาญที่ประกอบด้วยช่างฝีมือด้านการย้อมและผลิตวัตถุดิบจากญี่ปุ่นไปประจำโรงงานคู่ค้า เพื่อถ่ายทอดความรู้เรื่องคุณภาพสิ่งทอและควบคุมมาตรฐาน การจัดการกระบวนการผลิต และการพัฒนาทรัพยาการมนุษย์ในโรงงาน

UNIQLO ยังตั้งเป้าหมายในการจัดหาฝ้าย 100% จากแหล่งที่ยั่งยืนภายในสิ้นปี 2025 และเปลี่ยนวัสดุทั้งหมด 50% ไปใช้วัสดุรีไซเคิลและลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจก 90% ภายในปี 2030 ซึ่งเป็นเป้าหมายที่ท้าทายอย่างยิ่ง นั่นจึงทำให้ UNIQLO เข้าร่วมโครงการ Better Cotton Initiative ในปี 2018 โดยสนับสนุนการให้ความรู้แก่เกษตรกรผู้ปลูกฝ้ายเกี่ยวกับการอนุรักษ์น้ำ การจัดการยาฆ่าแมลง และสิทธิแรงงาน

นอกเหนือจากโครงการริเริ่มด้านสิ่งแวดล้อม UNIQLO ยังมีโครงการเพื่อนสังคมอื่นๆ เช่น การฝึกอบรมสร้างอาชีพสำหรับผู้หญิงในบังกลาเทศ ด้วยตระหนักว่าผู้หญิงคิดเป็นประมาณ 80% ของแรงงานในโรงงานพันธมิตร แต่ต้องเผชิญกับความท้าทายในการพัฒนาอาชีพ UNIQLO จึงพัฒนาการฝึกอบรมเฉพาะทางร่วมกับ UN Women โดยผสมผสานทักษะทางสังคมสำหรับความเป็นผู้นำ การฝึกอบรมทางเทคนิคสำหรับการจัดการการผลิต และโครงการสร้างความตระหนักรู้ เพื่อสร้างสภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อความก้าวหน้าในอาชีพของผู้หญิง

สิ่งเหล่านี้ทำให้ UNIQLO แตกต่างจากการเป็น LifeWear ที่ใช้กลยุทธ์ของคุณภาพและความยั่งยืน สอดคล้องกับเทรนด์ของโลกยุคใหม่ ทำให้ ‘ได้ใจ’ ผู้บริโภคที่ตระหนักถึงสิ่งแวดล้อมไปเต็มๆ

อนาคตที่ท้าทาย

หากอ้างอิงจากเว็บไซต์หลักของ Fast Retailing บริษัทแม่ของ UNIQLO พบว่าในปี 2025 UNIQLO มีสาขาในญี่ปุ่นกว่า 1,000 สาขา และต่างประเทศกว่า 1,700 สาขา ในกว่า 25 ประเทศ รวมทั่วโลกมากกว่า 2,500 สาขา! ขณะที่มูลค่ากิจการของเครือ Fast Retailing เป็นหนึ่งในบริษัทแฟชั่นที่มูลค่าตลาดสูงที่สุดในญี่ปุ่น

เป้าหมายในอนาคตของ UNIQLO คือการขยายสาขาในอเมริกาเหนือและยุโรป ให้เป็นฐานใหญ่เหมือนในเอเชีย เดินหน้าผลักดันแนวคิด LifeWear ให้เป็นแบรนด์เสื้อผ้าประจำวันของคนทั่วโลก รวมถึงลงทุนวิจัยวัสดุสิ่งทอใหม่ๆ เพื่อเพิ่มขีดจำกัดของคุณภาพเสื้อผ้า ขณะที่ยังคงรักษาความรับผิดชอบต่อสิ่งแวดล้อมและความยั่งยืน ทั้งการลดการปล่อยคาร์บอน ใช้พลังงานสะอาด และเพิ่มระบบรีไซเคิล

 ถึงอย่างนั้น ขณะที่กำลังขยายธุรกิจไปทั่วโลก UNIQLO เองก็ต้องเผชิญกับความท้าทายที่สำคัญหลายประการ อาทิ การแข่งขันที่สูงขึ้น ความต้องการของผู้บริโภคที่เปลี่ยนแปลงไป และความซับซ้อนทางภูมิรัฐศาสตร์ โดยเฉพาะประเด็นใหญ่ในปี 2024 ที่ยานาอิให้สัมภาษณ์กับ BBC ว่า UNIQLO ไม่ได้ใช้ฝ้ายจากซินเจียง เนื่องจากฝ้ายซินเจียงถูกเชื่อมโยงกับข้อกล่าวหาเรื่องการบังคับใช้แรงงาน และนโยบายของจีนที่ต้องการปกป้องอุตสาหกรรมฝ้ายของตนเอง

แต่ไม่ว่าอย่างไรก็ตาม กลยุทธ์ของ UNIQLO ที่ผสมผสานความแม่นยำแบบญี่ปุ่นเข้ากับนวัตกรรมทางเทคโนโลยี แนวปฏิบัติที่ยั่งยืน และการมุ่งเน้นคุณภาพ ทำให้ UNIQLO โดดเด่นในตลาดโลก ด้วยการรักษาความมุ่งมั่นในการสร้างสรรค์นวัตกรรมที่ใช้งานได้จริง ควบคู่ไปกับการเปิดรับการเปลี่ยนแปลงของโลกดิจิทัล จึงทำให้ UNIQLO กลายเป็นแบรนด์ที่ ‘อยู่ในชีวิตประจำวัน’ ของทุกคนได้จริงอย่างที่ครั้งหนึ่งทาดาชิ ยานาอิ เคยฝันไว้

แล้วในตู้เสื้อผ้าของคุณมีสินค้าของ UNIQLO อยู่บ้างไหม?

อ้างอิง 

• businessofbusiness.com/articles/history-of-uniqlo
• globis.eu/uniqlos-unconventional-success-story
• martinroll.com/resources/articles/strategy/uniqlo-the-strategy-behind-the-global-japanese-fast-fashion-retail-brand
• extremeit.com/rfid-uniqlo
• uniqlo.com/us/en/information?srsltid=AfmBOor6YBBTa8AUzB1oqIfov9NQ5kZFPMaI9BjFJi3DyjSznpiwx7hO
• businessmodelanalyst.com/uniqlo-marketing-strategy/?srsltid=AfmBOoqJC_W28p9oorggHmuKKwZsLUWabKnmc__JZOfYcOfZ1xui0hIA
• metheus.co/insights/best-practice-reviews-uniqlos-us-market-expansion-and-growth