Food Chain Magnate : ต้นทุนขององค์กร ‘หัวโต’

ผู้เชี่ยวชาญด้านการบริหารจัดการหลายคนมองว่า วันนี้เรากำลังเข้าสู่ยุค ‘นิวนอร์มัล’ หลังโควิด-19 ซึ่งการทำงานที่บ้านกลายเป็นเรื่องปกติสำหรับมนุษย์เงินเดือน คนจำนวนมากไม่อยากกลับไปทำงานที่ออฟฟิศ และคนอีกจำนวนไม่น้อยก็ค้นพบว่า ‘งาน’ หลายอย่างสามารถเดินได้โดยที่ผู้จัดการไม่ต้องคอยมาจ้ำจี้จ้ำไช แวะเวียนมาสังเกตสังกาว่าพนักงานกำลังนั่งทำงานคร่ำเคร่งอยู่ที่โต๊ะจริงหรือไม่

ในทางตรงกันข้าม หลายคนพบว่าทำงานได้ดีกว่าเดิมด้วยซ้ำเมื่อพ้นจากความจำเจของห้องทำงาน สามารถไปนั่งทำงานในร้านกาแฟ สวน ชายหาด หรือที่ไหนก็ตามที่บรรยากาศเป็นใจ ไม่ต้องคอยระแวงว่าผู้จัดการจะเรียกพบตอนไหน

ในเมื่องานเดินได้โดยไม่ต้องเจอหน้าเจ้านาย (แต่หลายคนยังคงส่งไลน์ทวงงานลูกน้องยิกๆ) คนจำนวนไม่น้อยก็เริ่มตั้งคำถามว่า ตกลง ‘ผู้จัดการ’ สร้างสรรค์ผลงานอะไรให้กับบริษัทบ้าง ช่องว่างค่าตอบแทนระหว่างผู้บริหารกับพนักงานระดับล่างที่ถ่างกว้างขึ้นเรื่อยๆ ในไทยนั้นมีเหตุมีผลแค่ไหน อะไรคือต้นทุนขององค์กร ‘หัวโต’ คือมีอัตราส่วนผู้จัดการต่อหัวพนักงานค่อนข้างสูงเมื่อเทียบกับคู่แข่งในอุตสาหกรรมเดียวกัน

ปัญหาขององค์กร ‘หัวโต’ เป็นเรื่องที่มีนักวิจัยด้านโครงสร้างองค์กรสนใจศึกษามาหลายสิบปีแล้ว นับตั้งแต่โครงสร้างการบังคับบัญชาแบบมีลำดับชั้น ละม้ายคล้าย ‘ระบบราชการ’ ถูกนำมาใช้ในโลกธุรกิจอย่างแพร่หลาย

ในประเทศต้นแบบ ‘ทุนนิยมเข้มข้น’ อย่างอเมริกา ปี 2016 สองนักวิจัยจาก Management Lab รายงานผลการวิจัยในวารสาร Harvard Business Review ว่า ‘ระบบราชการเกินกว่าเหตุ’ ในภาคธุรกิจก่อให้เกิดต้นทุนในแง่ความสูญเสียทางเศรษฐกิจสูงถึง 3 ล้านล้านดอลลาร์สหรัฐต่อปี หรือคิดเป็นร้อยละ 17 ของ GDP อเมริกา พวกเขาคำนวณตัวเลขนี้จากการสำรวจว่า บุคลากรในตำแหน่งบริหารและหัวหน้างานทั่วประเทศมีจำนวน 23.8 ล้านคน คิดเป็นอัตราส่วนพนักงาน 4.7 คน ต่อผู้จัดการ 1 คน จากนั้นทีมวิจัยไปดูโครงสร้างของบริษัทระดับโลกกลุ่มหนึ่งที่พวกเขาเรียกว่า ‘องค์กรด่านหน้า’ (vanguard organizations) นั่นคือ สามารถทำกำไรได้มหาศาลโดยใช้สัดส่วนผู้จัดการน้อยกว่านี้มาก เช่น บริษัท Nucor, Morningstar, W.L. Gore, Valve และ Svenska Handelsbanken ธนาคารสวีเดน เป็นต้น 

ประสบการณ์ของบริษัทกลุ่มนี้บอกนักวิจัยว่า บริษัทต่างๆ ควรสามารถลดจำนวนผู้บริหารลง 2 เท่า เพิ่มอัตราส่วนพนักงานต่อผู้บริหารจาก 4.7 ต่อ 1 เป็น 10.1 ต่อ 1 ซึ่งจะปลดปล่อยให้คนกว่า 12.5 ล้านคน ได้ไปทำงานอื่นที่สร้างสรรค์และสร้างผลิตภาพมากกว่าคอย ‘จัดการ’ คนอื่น 

บอร์ดเกมที่ชวนเราคิดเรื่องบทบาทของ ‘ผู้จัดการ’ และ ‘พนักงาน’ ได้อย่างสนุกสนานตลอดเกม คือ ‘Food Chain Magnate’ บอร์ดเกมธุรกิจซึ่งจำลองการแข่งขันเลือดสาดในระบบทุนนิยม อย่างแจ่มชัดที่สุดเกมหนึ่งที่ผู้เขียนรู้จัก

เกมนี้ให้เราแข่งกันเป็นผู้ประกอบการร้านอาหารฟาสต์ฟู้ดในเมืองนิรนามแห่งหนึ่ง ทุกคนเริ่มเกมด้วยร้านเล็กๆ หนึ่งร้าน สถาปนาตัวเราเองเป็นซีอีโอ และไม่มีเงินสดในมือ จากนั้นเราจะเริ่มจ้างลูกจ้าง ผลิตอาหาร (และเครื่องดื่ม) จ่ายค่าโฆษณาช่องทางต่างๆ เช่น ป้ายโฆษณา วิทยุ และจ้างเครื่องบินบินลากป้าย (เกมเซตในยุค 1950 หลายสิบปีก่อนมีอินเทอร์เน็ต) เพื่อดึงดูดลูกค้า และให้บริการลูกค้าที่แย่งคู่แข่งมาเข้าร้านเราได้สำเร็จ 

ความสนุกอย่างหนึ่งของเกมนี้คือการไม่มีจำนวนตาที่แน่นอน ปริมาณเงินในธนาคาร (ค่อยๆ เอามากระจายให้กับผู้เล่นเป็นรายได้) หมดเมื่อไหร่เกมก็จบลงเมื่อนั้น ดังนั้นการกะเก็งจังหวะวางแผนช่วงจบเกมจึงสำคัญมาก เกมนี้ต้องแก่งแย่งกันทุกอย่างไม่ต่างจากในโลกจริง ตั้งแต่โลเคชั่นเปิดร้านอาหารในเมือง จ้างพนักงาน (ผู้เชี่ยวชาญบางสาขามีจำนวนจำกัด) รวมถึงการทำแคมเปญโฆษณา เพราะในเกมนี้โฆษณาสร้างความต้องการ ไม่มีโฆษณาก็ไม่มีลูกค้า แต่ความแสบก็คือเราสามารถฉวยโอกาสทำเงินจากแคมเปญโฆษณาของคู่แข่งได้โดยไม่ต้องลงทุนเอง เพราะลูกค้าในเกมนี้อยากซื้ออาหารและเครื่องดื่มโดยไม่ไยดีต่อแบรนด์ ร้านไหนขายในราคาถูกที่สุดและอยู่ใกล้บ้านที่สุดก็จะไปร้านนั้น! 

Food Chain Magnate สอนบทเรียนธุรกิจได้หลายเรื่อง แต่เรื่องที่ผู้เขียนเห็นว่าโดดเด่นและน่าประทับใจที่สุดคือการใช้ ‘คน’ ทำงาน ซึ่งในเกมแบ่งออกเป็น ‘ฝ่ายจัดการ’ กับ ‘พนักงาน’ ทั่วไป ไม่ต่างจากชีวิตจริง 

สิ่งแรกที่เราต้องทำในเกมนี้ทุกตาคือ ปรับโครงสร้างองค์กร เพราะไพ่ ‘คน’ ที่เราเลือกใช้ เป็นตัวกำหนดแอ็กชั่นทั้งหมดที่เราจะทำได้ในตานั้นๆ เช่น ถ้าอยากทำอาหารก็ต้องมีคนครัว อยากขายเครื่องดื่มคู่อาหารก็ต้องมีเด็กส่งของ (นัยว่าไปซื้อเครื่องดื่มมาจากร้านอื่น) อยากฝึกให้คนเก่งขึ้นก็ต้องจ้างเทรนเนอร์ อยากโฆษณาก็ต้องจ้างนักการตลาด อยากเปิดสาขาเพิ่มก็ต้องมีผู้จัดการสาขา ฯลฯ 

เริ่มเกมเราจะมีพนักงานคนเดียว คือตัวเราหรือซีอีโอ ในฐานะซีอีโอเราจ้างคนได้หนึ่งคนทุกตา และ ‘จัดการ’ พนักงานได้สามคน การ ‘จัดการ’ ในเกมนี้หมายถึงคุมให้พนักงานทำงาน ต่อให้เรามีพนักงาน 10 คนในองค์กร แต่ถ้าเรายังไม่มีฝ่ายจัดการ มีแต่ซีอีโอคนเดียว ในแต่ละตาเราก็จะใช้คนได้เพียง 3 คนเท่านั้น เพราะนั่นคือเพดานการ ‘จัดการ’ ของซีอีโอ (ไม่เหลือเวลาและสมาธิที่จะคุมลูกน้องมากกว่านี้) 

กลไกนี้แปลว่า ถ้าเราอยากทำแอ็กชั่นในแต่ละตามากขึ้น เราก็ต้องใช้คนได้มากขึ้น จะใช้คนมากขึ้นก็ต้องมีพนักงานระดับกลางหรือ ‘ผู้จัดการ’ มาบริหารมากขึ้น เพราะงานของผู้จัดการก็คือคุมพนักงานในบริษัท ผู้จัดการที่มีตำแหน่งสูงสุดในเกมรองจากซีอีโอ คือรองกรรมการผู้จัดการใหญ่ (Executive Vice President: EVP) ซึ่งคุมคนได้ถึง 10 คน แปลว่าเขาคนเดียวทำให้เราได้ใช้ถึง 10 แอ็กชั่นในแต่ละตา

ความยากอยู่ที่การจัดโครงสร้างองค์กรที่เหมาะสมสำหรับแอ็กชั่นที่เราอยากทำในแต่ละตา ซึ่งต้องวางแผนล่วงหน้าข้ามตา เพราะทั้งผู้จัดการและพนักงานตำแหน่งสูงๆ จ้างมาทำงานตรงๆ ไม่ได้ แต่ต้อง ‘ฝึก’ จากระดับล่างขึ้นมา เช่น กว่าจะได้เป็นรองกรรมการผู้จัดการใหญ่หรือ EVP คนคนนั้นต้องเริ่มต้นเป็น Management Trainer หรือผู้จัดการฝึกหัด จากนั้นต้องผ่านการฝึก (โดยใช้พนักงานอีกตำแหน่ง คือเทรนเนอร์) เป็น Junior Vice President, จากนั้นเป็น Vice President, Senior Vice President แล้วถึงได้เป็น EVP โดยสรุปคือต้องฝึก Management Trainee ถึง 4 ครั้ง กว่าเขาจะเก่งกล้าสามารถเป็น EVP ที่คุมพนักงานได้ 10 คน

ในการ ‘ฝึก’ ทุกครั้ง คนที่ถูกฝึกจะทำงานไม่ได้หนึ่งตา (ต้องเอาเวลางานไปเข้ารับการอบรม) ดังนั้นแต่ละตาเราจึงต้องคิดว่าจะฝึกใครบ้างและจะใช้งานใครบ้าง ซึ่งยากกว่าเดิมอีกเพราะพนักงานและผู้จัดการทุกตำแหน่งที่ผ่านการอบรม (ไม่ใช่พนักงานแรกเข้า) ล้วนมีค่าใช้จ่าย–เราต้องจ่ายเงินเดือนให้กับพวกเขาคนละ 5 ดอลลาร์สหรัฐทุกตา ไม่ว่าจะใช้งานพวกเขาในตานั้นๆ หรือไม่ ถ้าไม่มีเงินสดเพียงพอ พนักงานหรือผู้จัดการบางคนก็ต้องออก (เช่นเดียวกัน ถ้าเราไม่อยากจ่ายเงินเดือนใคร เราก็ตัดสินใจไล่เขาออกได้ทันควันเช่นกันโดยไม่ต้องจ่ายค่าชดเชย)

โครงสร้างองค์กรของเราใน Food Chain Magnate จะซับซ้อนขึ้นเรื่อยๆ เมื่อเวลาผ่านไป จากร้านอาหารขนาดย่อม ซีอีโอคนเดียวที่สั่งงานพนักงานระดับล่าง 3 คน กลายเป็นบริษัทใหญ่ที่มีพนักงานหลายระดับ เราอาจกลายเป็นซีอีโอที่คุม EVP หนึ่งคน (มีคนเดียวทั้งเกม ดังนั้นต้องแย่งกันถ้าอยากฝึกผู้บริหารให้ถึงขั้นนี้) รองจากพวกเขามี VP สองคนที่คุมพนักงานระดับล่างอีกทอด เป็นต้น แต่การเป็นองค์กร ‘หัวโต’ คือมีคนฝ่ายจัดการมากเกินไปก็มีต้นทุนแพงลิบ เพราะในขณะที่เราต้องจ่ายเงินเดือนพวกเขาทุกตา ไม่ว่าพวกเขาจะทำงานหรือไม่ ผู้จัดการบางคนกลับไม่ได้ถูกใช้งาน หรือถูกใช้งานไม่เต็มประสิทธิภาพ เช่น SVP มีศักยภาพที่จะคุมพนักงานได้ 5 คน แต่คุมจริงได้ 3 คน เพราะเราไม่จำเป็นต้องใช้ หรือไม่สามารถใช้คนมากขนาดนั้นสำหรับการทำแอ็กชั่นในตานี้ เป็นต้น

การจัดการทรัพยากรบุคคล และวางสมดุลระหว่างฝ่ายจัดการกับพนักงานตำแหน่งอื่นๆ ไม่ใช่เรื่องง่ายเลย เพราะตำแหน่งงานสำคัญๆ บางตำแหน่งต้องถูกฝึกขึ้นมาจาก Management Trainee เช่น ตำแหน่ง ‘โค้ช’ ซึ่งเก่งกว่าเทรนเนอร์เพราะสามารถฝึกคนให้ก้าวทีละสองขั้น และฝึกได้คราวละ 2 คน ไม่สามารถจ้างจากตลาดแรงงานได้ตรงๆ แต่ต้องฝึก Junior Vice President (ซึ่งก็ฝึกมาจาก Management Trainee หรือผู้จัดการฝึกหัดอีกที) ให้เป็นโค้ช

ระบบนี้จึงเท่ากับว่า เราต้องตัดสินใจว่าจะให้ผู้จัดการฝึกหัดแต่ละคนเดินสายฝ่ายจัดการ ทำหน้าที่เดียวคือคุมคนอื่นไปตลอด หรือจะเบนเข็มอาชีพของพวกเขาบางคนไปเป็นผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทาง อย่างเช่น โค้ช ผู้เชี่ยวชาญด้านการลดราคา (Discount Manager) ผู้จัดการสาขาใหม่ ฯลฯ

นอกจากนี้แอ็กชั่นที่เราจะทำในแต่ละตาก็ไม่เหมือนเดิมตลอดเกม แต่ต้องปรับเปลี่ยนไปตามสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ ทำให้ต้องพร้อมที่จะปรับโครงสร้างองค์กรตลอดเวลาเช่นกัน ยกตัวอย่างเช่น ช่วงแรกๆ ที่การแข่งขันยังไม่รุนแรง เราอาจเน้นการโฆษณาผ่านป้ายโฆษณา ผลิตอาหารออกมาขายคนแถวร้าน แปลว่าเน้นจ้างแต่ลูกมือทำครัวกับนักการตลาดก็เพียงพอ แต่เมื่อเวลาผ่านไป คู่แข่งเริ่มมาเปิดร้านในละแวกใกล้เคียงและแย่งลูกค้า เราอาจต้องเปลี่ยนกลยุทธ์ไปเน้นการหั่นราคา เปลี่ยนชนิดอาหารที่ขาย หรือจ้างคนมาพัฒนาธุรกิจ (วางบ้านและสวนในเมือง เพื่อสร้างลูกค้ารายใหม่) ซึ่งก็แปลว่าต้องฝึกผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางมามากขึ้น

Executive Vice President ในเกม Food Chain Magnate สามารถคุมคนได้ถึง 10 คน สูงกว่าอัตราส่วนเฉลี่ยของพนักงานต่อผู้จัดการ 4.7 ต่อ 1 ในอเมริกา ดังที่ปรากฏในงานวิจัย แสดงว่าผู้จัดการในเกมนี้มีประสิทธิภาพกว่าผู้จัดการโดยเฉลี่ยในอเมริกามากกว่า 2 เท่า แต่เราก็ยังต้องเผชิญกับความเสี่ยงขององค์กร ‘หัวโต’ อยู่ดี 

การไล่คนออกอย่างทันควันเพื่อประหยัดเงินเดือนสามารถทำได้อย่างง่ายดายก็จริง แต่นี่ก็ไม่ใช่การตัดสินใจที่ง่ายเลย โดยเฉพาะถ้าเป็นผู้จัดการระดับสูงที่เราใช้เวลาฝึกเขามานานกว่าจะมาถึงขั้นนี้ ถ้าไล่ออกแล้วต่อมาอยากได้คนระดับเดียวกัน แปลว่าต้องเสียเวลาและเงิน ฝึก Management Trainee ขึ้นมาใหม่

ด้วยเหตุนี้ การมองให้เห็นและยอมรับว่าองค์กรเรา ‘หัวโต’ เกินไปว่ายากแล้ว แต่การตัดสินใจปรับโครงสร้างองค์กร ลดจำนวนผู้บริหาร เพิ่มสัดส่วนพนักงานต่อผู้บริหารยิ่งยากกว่านั้นอีก 

ยังไม่นับว่าผู้บริหารย่อมอยากรักษาตำแหน่งของตัวเองไปนานๆ และพยายามหว่านล้อมให้ทุกคนเชื่อว่า เขาสร้างประโยชน์มหาศาลแก่องค์กร ‘คุม’ พนักงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและคุ้มค่าเงินเดือน

ในโลกแห่งความเป็นจริงที่การตั้งตัวชี้วัดผลงาน การปรับลดเงินเดือน และการไล่คนออกไม่ใช่เรื่องง่ายดายเหมือนอย่างในเกม 

และการเปลี่ยนทัศนคติของเหล่าผู้บริหารให้คิดว่า พวกเขาควรทำหน้าที่เหมือน ‘โค้ช’ ที่ช่วยให้ผู้ใต้บังคับบัญชาได้เติบโตงอกงาม มากกว่าจะคอยสอดส่องและ ‘คุม’ เหมือนตำรวจลาดตระเวนว่าใครกำลังทำงานอยู่หรือเปล่า ก็เป็นทางเลือกหนึ่งที่ควรค่าแก่การหาทางทำ 

ทางเลือกซึ่งองค์กรทุกรูปแบบอาจพบว่า ‘ไม่คิดถึงเรื่องนี้ไม่ได้’ อีกต่อไป ในโลกการทำงาน ‘นิวนอร์มอล’ หลังวิกฤตโควิด-19