แผนการบริหารความเสี่ยงฉบับ ธนพงษ์ จิราพาณิชกุล แห่ง TANACHIRA ผู้นำเข้าแบรนด์ Marimekko และอื่นๆ

Play Risk คือคอลัมน์ที่ว่าด้วยแนวคิดการบริหาร การนำทีม และแผนการรับมือกับความเสี่ยงทุกรูปแบบที่เจอในอุตสาหกรรมต่างๆ อย่างมีกลยุทธ์

ที่ Capital หยิบเรื่อง ‘ความเสี่ยง’ และ ‘การบริหารความเสี่ยง’ มาเล่า ไม่ใช่ว่าเราชวนผู้อ่านมามองโลก(ธุรกิจ)ในแง่ร้าย หากแต่เราอยากชวนมองโลกในความเป็นจริง 

‘รับมือทุกความเสี่ยงที่เกิดขึ้นกับบริษัท’ เป็นคุณสมบัติและหน้าที่ ที่ไม่ถูกเขียนไว้ใน job description แต่กินเวลาทำงานทั้งหมดของผู้บริหาร

ในช่วงสิบปีที่ผ่านมา เราเห็นการเกิดขึ้นมากมายของธุรกิจไลฟ์สไตล์ ไม่เพียงตอบรับชีวิตที่หลากหลายและแตกต่าง แต่ยังสร้างทางเลือกใหม่ๆ ให้ผู้บริโภค และหนึ่งในแบรนด์ไลฟ์สไตล์ที่เบ่งบานที่สุดในช่วงหลายปีที่ผ่านมาก็คือ Marimekko นอกจากเรื่องราวและคุณค่าของแบรนด์ที่สะท้อนผ่านสินค้าทุกชิ้น เราเฝ้ามองคนกลุ่มหนึ่งที่ทำงานเป็นตัวกลางนำพา เชื่อมประสาน และส่งต่อจิตวิญญาณบางอย่าง จนเหมือนว่าเมืองเฮลซิงกิ ประเทศฟินแลนด์ อยู่ใกล้แค่ย่านราชประสงค์ 

สิ่งที่น่าสนใจคือ เวลานี้ธุรกิจไลฟ์สไตล์กำลังเจอความท้าทายอะไรบ้าง และในฐานะผู้บริหารเขาหรือเธอรับมือกับความเสี่ยงที่เจอในธุรกิจยังไง เป็นเหตุผลให้วันนี้เราเดินทางมาที่ออฟฟิศของธนจิรา

คุณธนพงษ์ จิราพาณิชกุล คือ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ธนจิรา รีเทล คอร์ปอเรชั่น จำกัด หรือ TANACHIRA ผู้นำเข้าและจำหน่ายแบรนด์ที่สาวๆ หลงรักอย่าง Marimekko, Pandora, Cath Kidston และผู้ดูแลและส่งออกแบรนด์ไทยอย่าง HARNN 

ก่อนจะเป็นผู้บริหาร ประธานบริษัทนำเข้าและดูแลแบรนด์ดังจนประสบความสำเร็จอย่างวันนี้ คุณธนพงษ์เป็นอดีตนักเรียนวิศวกรรมโยธาผู้ใฝ่ฝันจะเป็นผู้ประกอบการ เขารับช่วงต่อธุรกิจเฟอร์นิเจอร์ของครอบครัว ก่อนไปเรียนต่อด้านบริหารที่ Fuqua School of Business, Duke University ประเทศสหรัฐอเมริกา กลับมาทำงานสายงานวาณิชธนกิจไม่นาน ก็ไปบริหารแบรนด์แฟชั่น Kate Spade แล้วเริ่มลงมือสร้างบริษัทของตัวเอง

ขอสารภาพตามตรงว่า บทสัมภาษณ์นี้จะไม่มีเรื่องความสำเร็จของแบรนด์ในเครือ หรือเบื้องหลังแนวคิดการสร้างปรากฏการณ์มารีเมกโกะในไทย ซึ่งถ้าคุณสนใจ เรามั่นใจว่าคุณจะหาอ่านบทสัมภาษณ์ที่เกี่ยวกับเรื่องที่ว่ามานี้ได้ไม่ยาก

สิ่งที่เราคุยกัน เป็นเรื่องสไตล์การบริหารที่เขาปรับระดับความเสี่ยงตามประสบการณ์และอายุกิจการที่เปลี่ยนไป 

คุยย้อนไปถึงที่มาของความเชื่อ ซึ่งส่งผลต่อรูปแบบการเล่นและการตัดสินใจ ไปจนถึงเรื่องเหตุผลจริงๆ ที่บริษัทรีเทลต้องลุกมาสร้างแบรนด์ ไม่ใช่เพราะอยากให้ลูกค้ามาริเมกโกะหรือแฟนคลับแบรนด์ที่ธนจิราดูแลจดจำได้ แต่เป็นแผนการสร้างองค์กรยั่งยืน ทั้งในเชิงโครงสร้างบริษัทและการรักษาคนเก่ง

คุยไปคุยมาก็พบประเด็นที่น่าสนใจมาก อย่างเรื่องความเหลื่อมล้ำในการทำงาน ซึ่งฟังแล้วอยากให้ทุกองค์กรในบ้านเราจดนำไปปรับใช้มากๆ

หยิบปากกาไฮไลต์ให้พร้อม แล้วมาอ่านเกมการบริหารความเสี่ยงฉบับคุณธนพงษ์ จิราพาณิชกุล แห่ง TANACHIRA พร้อมกัน

ในการทำธุรกิจคุณชอบ play risk หรือ play safe

จริงๆ มันเปลี่ยนไปตามอายุ ตอนเริ่มต้นบริหาร ผมเป็น risk lover ชอบความเสี่ยง ผมชัดเจนว่าอยากประสบความสำเร็จไวๆ ดังนั้นไม่ว่าความเสี่ยงอะไร ผมรับได้ แต่เมื่อเวลาผ่านไป ผมรู้สึกว่าต้องรับผิดชอบครอบครัวและบุคลากรของเรา อะไรที่ดูจะเสี่ยงมากๆ ผมจะไม่ยุ่งกับมัน ผมกลายเป็นคนที่ให้เวลากับการคิดและชั่งน้ำหนักก่อนตัดสินใจ ซึ่งความรู้กับประสบการณ์ที่เพิ่มขึ้นก็ทำให้เราตัดสินใจได้แม่นยำขึ้น ในทางหนึ่ง ด้วยหน้าที่เราจำเป็นต้องให้แนวทางที่ชัดเจนกับคนทำงาน ซึ่งต้องให้ความมั่นใจกับเขา เพราะฉะนั้นสิ่งที่ตัดสินใจหรือทางที่เลือกก็ต้องปลอดภัยมากขึ้น

ที่ผ่านมามีการเล่นกับความเสี่ยงครั้งไหนที่เปลี่ยนชีวิตหรือความเชื่อคุณไปตลอดกาลบ้าง

จริงๆ คนที่เป็น risk lover ส่วนใหญ่ ถ้าไม่ใช่คนที่โลภหรืออยากได้เยอะๆ ก็จะเป็นคนที่ไม่มีอะไรจะเสีย ซึ่งผมเป็นคนอย่างหลัง ผมโตมาในครอบครัวที่ทำธุรกิจขนาดเล็ก ตั้งแต่จำความได้ก็รู้ว่ามีความรับผิดชอบรออยู่แล้วบนสองบ่าของเรา ไม่ว่าจะเรื่องกอบกู้ธุรกิจที่บ้านหรืออยากทำให้พ่อแม่อยู่สบาย ผมก็จะมีเป้าหมายชัดเจนว่าจะต้องเรียนหนังสือให้ประสบความสำเร็จ มีอาชีพที่มั่นคงและนำมาใช้ประโยชน์กับครอบครัว ซึ่งช่วงยุค 90s ประเทศไทยเจริญเติบโตมาก มองไปทางไหนก็เจอเครนสร้างตึกสูง คุณพ่ออยากให้เรียนเป็นวิศวกรโยธา ผมก็ทำตามสิ่งที่พ่อและแม่ชอบ ทั้งๆ ชอบวิชาคำนวณ ชอบวิทยาศาสตร์ แต่ผมก็รู้ตัวว่าชอบค้าขาย ชอบเศรษฐศาสตร์ ชอบเรื่องตลาดหลักทรัพย์ฯ

ผมจะขอยกตัวอย่างเหตุการณ์หนึ่ง ที่บ้านผมทำโรงงานเฟอร์นิเจอร์ไม้สักเล็กๆ มีคนงานไม่เกิน 20 คน ผลิตแบบไม่มีออร์เดอร์ แล้วหาคนซื้อไปขายต่อ ซึ่งพ่อกับแม่ใช้คอนเนกชั่นเพื่อนที่เปิดร้านเฟอร์นิเจอร์แถวบางโพ ต่อมาพี่สาวเรียนจบเป็นอินทีเรียร์ดีไซเนอร์ใช้ความพยายามแบบที่ไม่มีอะไรจะเสีย ทำให้ได้งานจากออฟฟิศดีไซน์แห่งหนึ่ง โจทย์คือทำชุดเตียงและตู้ข้างเตียงดีไซน์คล้ายแบรนด์อิตาลีแบรนด์หนึ่งเพื่อส่งไปใช้ในโรงแรมหรือเซอร์วิสอพาร์ตเมนต์แห่งหนึ่งในญี่ปุ่น 

ตอนนั้นคุณอายุเท่าไหร่

อายุประมาณ 25 เพิ่งเรียนจบปริญญาตรี ไม่ได้มีความรู้เรื่องการผลิตเฟอร์นิเจอร์เลยนะ แต่ผมรู้ตัวเลขต้นทุนจริงๆ เพราะโตมากับพ่อที่ทำงานไม้ ผมพอที่จะประมาณราคาและจำนวนวัสดุที่ใช้ได้ ซึ่งถ้าเราทำสำเร็จกำไรที่ได้คือสามเท่า และเมื่อคูณจำนวนที่ลูกค้าต้องการ แปลว่าเราจะได้เงินนับล้านบาทเลยนะ ถ้าเรายอมเสี่ยงเรื่องนี้แล้วทำมันสำเร็จ ผลของมันจะพลิกสถานการณ์โรงงานของเรา ทำให้เรามีทุนในการดำเนินกิจการนี้ต่อ 

ตอนที่ปรึกษาพ่อ ท่านยังบอกว่าไม่มีทางทำได้หรอก มันยากเกินไป แต่ผมคิดว่ายังไงก็ต้องทำให้ได้ ซึ่งในที่สุดเราก็ทำสำเร็จ ผมยังจำวันที่ไปเซ็นใบเสนอราคาได้ดี ว่าตัวเองลงไปคุกเข่าขอบคุณเขายังไง สำหรับผมมันเป็นจุดเปลี่ยนชีวิต 

จากพลิกวิกฤตในโรงงานเฟอร์นิเจอร์ของครอบครัว กลายมาเป็นผู้บริหารแบรนด์แฟชั่นได้ยังไง

ระหว่างที่ทำแบรนด์เฟอร์นิเจอร์ให้ที่บ้าน ผมก็ไปเรียนเพิ่มเติมเรื่องการตลาดที่มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ พร้อมๆ กับเตรียมตัวสอบ MBA จนได้เรียนในมหาวิทยาลัย Top 10 จากนั้นกลับมาทำงานสายงานวาณิชธนกิจ (ที่ปรึกษาการซื้อ-ขายกิจการ) ที่ไทย ซึ่งเริ่มจากมี headhunter ชวนไปทำงานด้วยเงินเดือนหกหลัก แต่ว่าทำงานจนถึงตี 3 ตี 4 เกือบทุกวันในช่วงแรก ผมทำได้ 5 เดือนก็เลิก เพราะว่าไม่ใช่ชีวิตที่ตัวเองต้องการ ผมไม่ได้ทำเพราะอยากได้เงินเยอะๆ สิ่งที่ผมต้องการเป็นคือผู้ประกอบการ ผมไม่ได้อยากเป็นแค่ที่ปรึกษา แต่ผมอยากลงมือทำ

อยู่ๆ ก็มาเริ่มจับธุรกิจแฟชั่นเลย กลัวไหม

ไม่กลัวเลย เพราะผมค้นพบตัวเองแล้วว่าผมชอบธุรกิจ และจุดที่ทำให้ผมรู้สึกสนุกกับธุรกิจนี้คือ ยุคที่ผมเติบโตมา ผมเห็นว่าผู้ประกอบการนำเข้าสินค้าแบรนด์จากต่างประเทศในไทยจะมีลักษณะการทำธุรกิจคล้ายๆ กัน คือเริ่มต้นจากเป็นผู้มีสถานะในสังคม ไม่ได้สร้างแบรนด์ให้มีจุดแข็ง รวมไปถึงวิธีทำการตลาดที่พึ่งพาการลงโฆษณาในนิตยสารเป็นหลัก ผมคิดว่าถ้าเราใส่ไอเดียหรือตรรกะ จะสร้างความชัดเจนให้กับธุรกิจร้านค้าปลีกและสร้างผลตอบแทนที่ดีได้ ซึ่งก็ทำให้ศูนย์การค้าอยากร่วมงาน อยากให้มีร้านไปเปิด

เจ้าของบริษัทที่นำเข้าแบรนด์ Kate Spade คนเดิมเป็นป้าของเพื่อนสนิทซึ่งผมนับถือเป็นแม่คนที่สอง ท่านให้โอกาสลองทำดู ซึ่งตอนที่ทำแบรนด์ยังไม่ดังมาก ยังไม่มีของเลียนแบบ ก็แปลว่ามีช่องว่าง มีโอกาส ถ้าเราใส่กลยุทธ์ลงไป แบรนด์ก็น่าจะไปต่อได้ นี่เป็นแนวคิดในช่วงเริ่มต้น ซึ่งวันนี้ก็ยังเชื่อแบบนั้น

เริ่มจาก?

เข้าไปแนะนำตัวกับผู้บริหารห้างเซนทรัล หลักการของผมคือ อะไรไม่รู้ต้องถาม แต่ต้องเข้าใจตัวเองก่อนว่าจะถามอะไร เช่น อะไรคือ GP (gross profit คือส่วนต่างราคาขาย หรือค่าธรรมเนียมที่ห้างค้าปลีกเก็บจากร้านค้า) ผมก็เขียนสูตรคำนวณขึ้นมา แล้วถามเขาว่าคิดแบบนี้ถูกไหม ตอนแรกเขาก็งงๆ ว่าเราจะมาไม้ไหนแต่ก็ยอมอธิบายให้ฟัง และนั่นทำให้ผมเข้าใจว่าส่วนต่างที่ห้างต้องการจะมาจากอะไร เราต้องทำยังไงเพื่อให้เขาอยากได้แบรนด์ของเราไปขาย หรือถ้าอยากได้จุดขายดีๆ ต้องทำยังไง  

บริษัทเรายังเล็กอยู่ไม่มีอะไรจะเสีย ผมก็ลุยไป กลับกลายเป็นผลดีเพราะทำให้ผู้ใหญ่เอ็นดูเรามาก เราเคยขับรถไปส่งของเอง เพราะอยากรู้ว่าจุดส่งของมีระบบเข้า-ออกอย่างไร อยากรู้ว่าพนักงานต้องทำอะไรบ้าง หรือการไปยืนขายเองทำให้ได้รู้ว่าลูกค้าคิดกับสินค้ายังไง ตอนนั้นคิดว่าแค่มีความมุมานะก็น่าจะเพียงพอ เราอยากให้ร้านมีสาขามากขึ้นหรือเป็นที่รู้จักระดับหนึ่ง แต่ประสบการณ์เรายังน้อย ทุกอย่างวาบหวามเหมือนรักครั้งแรก เคยหลงดีใจที่งานเปิดอีเวนต์ได้ลงข่าวหน้าสังคมในหนังสือพิมพ์หัวใหญ่ คิดว่านั่นคือจุดสูงสุด ทำอะไรก็สำเร็จมีคนพูดถึง เมื่อมองย้อนกลับไป ผมไม่ชอบตัวเองตอนนั้นเลย และทุกวันนี้ไม่ได้ให้ค่ากับแสงสีนั้นแล้ว

ถ้าแค่ความมุมานะไม่เพียงพอ แล้วอะไรคือสิ่งที่ผู้ประกอบการต้องมี

ถ้าอยากทำให้ทุกอย่างสมบูรณ์ คุณควรจะมีคณะทำงานหรือทีมงาน การที่เราเป็น Mr. Know-All รู้ทุกเรื่องมันทำให้คนอื่นอึดอัดโดยไม่ตั้งใจ เช่น ผมคิดว่าทำเพราะอยากเรียนรู้ทุกขั้นตอนในธุรกิจของเรา แต่พนักงานเขาอาจจะคิดว่าเราเป็นเจ้านายที่เก็บทุกเม็ด ดังนั้นต้องค่อยๆ ปรับโครงสร้างองค์กร 

และจากที่เป็น risk lover มากๆ ก็เรียนรู้ว่า การเติบโตเร็วๆ ขยายสาขาเยอะๆ ก็ต้องสต็อกสินค้าเยอะมาก หากทำยอดขายได้ไม่ดีก็ต้องมาจัดโปรโมชั่นลดราคา ลดราคาบ่อย แบรนด์ก็มีภาพลักษณ์ไม่ดี พอมาทำบริษัทของตัวเองเราก็ต้องคุมสติให้มากและวางแผนให้รอบคอบ

ช่วงที่ก่อตั้งบริษัทธนจิรา อะไรคือความเสี่ยงที่เกิดขึ้นและยังคงมีอยู่จนถึงวันนี้

เราเป็นธุรกิจที่เริ่มต้นจากการนำเข้าแบรนด์สินค้า ซึ่งมีระยะเวลาของ license หรือสัญญาระยะสั้น ถ้าเราไม่ดีพอ โดยหลักการแล้วเขาอาจจะเปลี่ยนหรือบอกเลิกเราได้ ทำให้ผมสนใจขยายงานลดความเสี่ยงด้วยการไปซื้อแบรนด์มาอยู่ในเครือ หรือพยายามสร้างมาตรฐานให้จุดแข็งในการทำธุรกิจอยู่ที่เราไม่ใช่อยู่ที่แบรนด์ เพื่อแก้เกมระยะยาวผมจึงเริ่มจากตีโจทย์ทางตรง

ซึ่งจุดแข็งหรือความเป็นธนจิราที่ตั้งใจไว้เป็นยังไง

เราจะเป็นบริษัทรีเทลที่มีความเป็นไทยแต่ปฏิบัติงานระดับสากล ความเป็นไทยคือ ผมยังเชื่อมั่นว่าคนไทยเก่ง ส่วนระบบที่เป็นสากลนั้นหมายความว่า ผมจะไม่ยอมดำเนินกิจการแบบเดิมๆ แบบประเทศโลกที่สาม ที่เจ้าของกิจการรวยล้นฟ้า มีความพร้อมทุกอย่างอยู่คนเดียว แล้วทิ้งคนที่อยู่ข้างหลังหรือข้างล่างตามมีตามเกิด ซึ่งไม่มีใครได้อะไรจากสิ่งนี้

วิธีการคือ ผมเริ่มจากการมีสมุดบัญชีเดียว ไม่มีว่าแบ่งกระเป๋าเรากระเป๋าบริษัท ให้มีแต่กระเป๋าบริษัท ไม่ใช่ย้อนแย้ง อยากเจริญเติบโต แต่ฉันกอบโกย จากนั้นทำแผนธุรกิจอีก 5 ปีที่ชัดเจน เช่น ตั้งใจจะเป็นบริษัทมหาชนในอีก 5 ปี เป็นต้น ดังนั้นแม้เราจะเป็นบริษัทขนาดเล็ก ชื่อไม่มีใครรู้จัก ระบบที่มีก็ช่วยคัดกรองคนไปด้วย คนที่อยู่กับผมวันแรกจนถึงวันนี้ก็ยังมีอยู่แต่ก็น้อยลงไปเรื่อยๆ ซึ่งผมพยายามสร้างมาตรฐานการทำงานก็เพื่อให้เกิดประโยชน์กับส่วนรวม

หัวใจสำคัญในกระบวนการสร้างระบบที่ดีคืออะไร

ต้องมีเรื่องของการตรวจสอบภายใน ผมเป็นผู้บริหารในขณะเดียวกันก็เป็นเจ้าของผู้ถือหุ้นใหญ่ ผมก็ไม่ควรจะมาทำอะไรตามใจตัวเอง ต้องมีการตรวจสอบว่าเรื่องเหล่านั้นผิดหรือมีข้อพิพาทจากเหตุผลอะไร เดินผ่านหน้าร้านตัวเองก็ไม่ใช่จะหยิบสินค้ามาได้เลย แต่มีระบบจัดการเสมือนทุกคนเป็นเจ้าของร่วม ทุกคนมีส่วนได้ส่วนเสีย เขาถึงจะมีความตั้งใจอย่างแท้จริงที่จะผลักดันไปพร้อมๆ กับเรา

นี่คือมาตรฐานที่ชัดเจน ใครไม่รู้ แต่ผมรับรู้ว่าไม่เหมือนสิ่งที่ผมทำตั้งแต่วันแรกๆ ที่ผมต้องแบกหามทุกอย่างไว้บนบ่าทั้งหมด วันนี้เราพักผ่อนได้และมีความสบายใจว่ายามที่เราไม่อยู่บริษัทจะมีคนดูแลรับผิดชอบตามหน้าที่ของเขา เหมือนกับบริษัทที่อยู่แล้ว 40 ปี 50 ปี แต่เราเพิ่งสิบกว่าปี ซึ่งผมมั่นใจว่านี่แหละคือคำตอบของคำว่ายั่งยืนในการสร้างธุรกิจ

หากอยากสร้างระบบที่ดีให้สำเร็จ ปัจจัยอะไรที่ยากที่สุด

เบอร์หนึ่ง หรือเจ้าของ หรือคนที่ก่อตั้ง ต้องมีความชัดเจนและเด็ดเดี่ยวแน่วแน่ว่าจะเลือกทางนี้ ขอพูดให้นึกภาพตามง่ายๆ ถ้าผมเห็นแก่ประโยชน์ของตัวเอง ผมจะรวยกว่านี้ เพราะว่าผมไม่ต้องรายงานยอดขายที่แท้จริง และผมก็มีสมุดบัญชีอีกเล่มที่เงินเข้าบัญชีในชื่อของผม ลองนึกภาพคนทำบัญชีที่เห็นแบบนี้เขาก็ต้องเลือกระหว่างปกป้องรักษาผลประโยชน์บริษัท หรือรักษาผลประโยชน์ให้เจ้านาย และถ้าเป็นข้อหลังก็แปลว่าเรากำลังเสี้ยมให้เขามองสิ่งที่ไม่ปกติว่าปกติ ที่เล่ามานี้เพื่อจะบอกความเชื่อของผม ว่าผมเกลียดความเหลื่อมล้ำ

เรื่องนี้ไปเกี่ยวกับความเหลื่อมล้ำได้ยังไง

สมัยทำธุรกิจครอบครัว ผมแปลกใจว่าทำไมมีแต่คนในกงสีที่ได้รับเงินเดือนสูงๆ ทั้งๆ ที่ธุรกิจไม่ได้เติบโตและยิ่งใหญ่จากความสามารถของคนในตระกูลเพียงอย่างเดียว ระหว่างทำงานในสถาบันการเงิน ผมเห็นว่านอกจากกู้เงินธนาคารมาขยายธุรกิจ บริษัทเติบโตได้ด้วยการขายหุ้นระดมทุนในตลาดหลักทรัพย์ เพื่อขยายกิจการแล้วทุกคนก็จะมีโอกาสมากขึ้น ผมนำไอเดียนี้ไปคุยกับครอบครัว แต่ไม่มีใครเห็นด้วย พี่น้องผมบอกว่ากิจการต้องเป็นของเราไม่ใช่คนอื่น สุดท้ายผมก็ถูกเชิญออกจากกงสี

เมื่อเปลี่ยนความคิดพวกเขาไม่ได้ ผมก็นำความคิดมาใช้กับธุรกิจของตัวเอง ประสบการณ์ชีวิตในต่างประเทศ ทำให้ผมเห็นว่าทุกคนมีโอกาสลืมตาอ้าปาก มีบ้าน มีรถเป็นเรื่องมาตรฐาน 

ทีแรกผมก็ยังไม่คิดอะไรกับคำว่าความเหลื่อมล้ำ รู้แค่ว่าเราเป็นผู้นำมีหน้าที่ทำให้คนอื่นมีความเป็นอยู่ที่ดีขึ้น แต่วันนี้เห็นชัดเจนแล้วว่า ขณะที่คนกลุ่มหนึ่งมีโอกาสมากมาย คนอีกกลุ่มหนึ่งไม่มีโอกาสนั้นเลย นับตั้งแต่นั้นมาผมก็คิดสร้างกิจการเราให้เติบโตตามแผนงาน แล้วทำให้ความเหลื่อมล้ำของคนที่อยู่ในสังคมที่เราดูแล เช่นคนในบริษัท แคบลงไปเรื่อยๆ ให้น้อยลง จนหายไปในที่สุด

วิธีการลดความเหลื่อมล้ำในที่ทำงาน ได้แก่อะไรบ้าง

เริ่มจาก ต้องวัดผลความสามารถของเขาอย่างแท้จริงผ่านการประเมิน พร้อมๆ กับออกแบบกระบวนการสร้างรายได้ทางตรง นั่นคือ ผลตอบแทน ให้ฐานเงินเดือนสะท้อนความสามารถ ให้เห็นเป็นที่ประจักษ์ว่าการทำงานมานานไม่ได้แปลว่าจะได้เงินเดือนเยอะกว่าเสมอไป จากนั้นต้องมีโจทย์ที่กำหนดเป้าหมายในการที่จะพัฒนาตน ถ้าทำเรื่องไหนไม่ได้ บริษัทจะส่งคุณไปฝึก ไปเรียนรู้ 

วันนี้เห็นพนักงานของเราหลายคนอยู่ในจุดที่เขาได้เงินเดือนที่เขาคิดไม่ถึงว่าเป็นไปได้ ผมก็ไม่รู้ผลที่ตามมาหรอก เพราะผมไม่ได้ไปยุ่งเรื่องส่วนตัว แต่ผมเชื่อมั่นว่า ความเข้าใจงาน เข้าใจความเป็นคนที่มีบริบทรับผิดชอบหน้าที่มากขึ้น จะทำให้เขาเป็นคนที่ใช้ชีวิตเป็น มีความรู้และสามารถประคับประคองการดำรงชีวิต ขณะที่ผมและองค์กรของเราได้คนที่มีคุณภาพในองค์กรเพิ่ม แล้วก็กลายเป็นหยิน-หยางในการขับเคลื่อนความยั่งยืนต่อไปอีก โดยที่ไม่ได้มาจากเราเพียงคนเดียว

ซึ่งการจะทำให้พนักงานเห็นภาพ ‘บริษัทเติบโตขณะเดียวกันคนที่ทำงานก็มีคุณภาพชีวิตที่ดี’ ภาพเดียวกันนี้ไม่ใช่เรื่องง่าย?

ผมว่าเขาต้องมีศรัทธา ซึ่งหาซื้อไม่ได้ สิ่งที่พอทำได้คือ ผมต้องทำให้เป็นตัวอย่าง คนนอกอาจจะมองว่า ผมเป็นเจ้าของ เป็นเจ้านาย เป็นทุกอย่าง จะอยากทำหรืออยากมีอะไรก็ได้ ซึ่งผมมีความเป็นอยู่ในแบบประชาชนทั่วไปนะ ไม่ได้มีบ้านหลังใหญ่บนที่ดินหลายไร่ ลูกทั้งสามคนได้รับการศึกษาตามมาตรฐานที่พึงจะเป็น ไม่ได้ขาดอะไรไป แต่ก็ไม่ได้มีอะไรที่เกินล้น ในความเป็นตัวอย่างของผม นอกจากสิ่งที่จับต้องได้แล้วยังมีความเอาใจใส่ในกิจการงานที่ผมต้องมีคำตอบให้ทุกคนในทุกวัน ไม่ใช่เรื่องผลประกอบการวันนี้เป็นเท่าไหร่ แต่เป็นเรื่องการไปต่อร่วมกัน

อะไรคือวิธีที่คุณใช้รักษาคนเก่งให้อยู่บริษัทไปนานๆ

ในเชิงทฤษฎีเป็นเรื่องความยั่งยืนที่ชัดเจนและจับต้องได้อย่างบริษัทใหญ่ๆ ในเชิงปฏิบัติคือคนที่ทำงานที่หนึ่งในเวลายาวนาน คือคนที่มี DNA ใกล้เคียงกับบริษัท ซึ่งช่วงแรกเป็นเรื่องการถ่ายทอดจึงมีความใกล้ชิดกัน แต่เมื่อเวลาผ่านไป หากองค์กรไม่มีแบบแผนที่จับต้องได้ก็ยากจะรักษาคนไว้ เพื่อสร้างความยั่งยืนเราเลยเริ่มจากปรับโครงสร้างองค์กร 

ผมให้โจทย์ฝ่าย HR อย่างชัดเจนว่างานของ HR ไม่ใช่ผู้จัดการฝ่ายมนุษย์นะ แต่เป็นฝ่ายจัดการทุนมนุษย์ งานเขาคือเปลี่ยนมนุษย์ให้เป็นทุนมนุษย์ ซึ่งเป็นกระบวนการที่ใช้เวลา ถ้าเราอยากให้คนที่มีศักยภาพอยู่กับเรานานๆ เขาก็ต้องมีความสามารถ มีพื้นที่ มีตัวตนของเขาในองค์กร

โดยปกติแล้วคนจะไม่สนใจหรือรู้ว่าใครนำเข้าและเป็นคนขายแบรนด์ที่เขาชอบอย่าง Marimekko หรือ Pandora การลุกมาสร้างแบรนด์องค์กรในเวลานี้มันสำคัญยังไง

งานของเราคือทำให้คนรู้จักแบรนด์ที่เราขายเยอะๆ ขณะเดียวกันเราก็อยากสร้างองค์กรที่ยั่งยืน เพราะฉะนั้น ธนจิราต้องมีจุดแข็ง และสิ่งที่ยากคือการปะติดปะต่อให้แบรนด์แต่ละแบรนด์ที่เราดูแลไปในทิศทางเดียวกัน พร้อมสะท้อนอัตลักษณ์ของบริษัท 

เพราะถ้าบริษัทหนึ่งมีสินค้าตั้งแต่รองเท้าแตะไปจนถึงอะไรก็ไม่รู้ บริษัทอาจจะทำเงิน แต่คนในองค์กรอาจจะไม่ได้โฟกัสจุดแข็งของบริษัท ผมขอยกตัวอย่าง บริษัทที่เป็นไอดอลแก่ผม นั่นคือ Club21 ซึ่งมีจุดแข็งที่ระบบการจัดการลูกค้าสัมพันธ์ หรือ CRM ดังนั้นลูกค้าจะไม่ไปไหน ขณะเดียวกันแบรนด์ในพอร์ตโฟลิโอของ Club21 อยู่ในระดับเดียวหมด นี่คือจุดแข็งของเขา เพราะฉะนั้นการฟูมฟักจุดแข็งภายในองค์กรของเราให้ชัดเจนจึงสำคัญมาก ขณะเดียวกันแบรนด์ก็เป็นตัวทำเงิน ทำให้เราเดินหน้าลุยต่อไปได้ เพราะลูกค้าไม่สับสนว่าใครทำ แค่ได้สินค้าแท้และบริการที่ดีก็เพียงพอแล้ว ความยากคือการทำให้คนในองค์กรเข้าใจทั้งแบรนด์และระบบงานที่ธนจิราเป็น เข้าใจแบรนด์ ไม่ใช่แค่อยากใช้อยากใส่ แต่เข้าใจแบรนด์ DNA รู้ที่มาที่ไป เรื่องราวของแบรนด์

จากความสำเร็จของธนจิรา ทั้งที่คุณสามารถเลือกที่จะมีแบรนด์ในมือเยอะๆ ได้ อะไรคือเหตุผลที่ธนจิรามีแบรนด์แค่ 4 แบรนด์

ถ้าผมเอาตัวเลขเป็นที่ตั้ง ตอนนี้เราคงมีแบรนด์ที่ขายเยอะกว่านี้ แต่เราเอา synergy story หรือการทำงานร่วมกันเป็นหลัก จะเห็นว่าแม้มีแค่ 4 แบรนด์ แต่มูลค่ายอดขายเรามากกว่ารีเทลหลายเจ้าที่มี 20 แบรนด์ในมือ

วันนี้เราพบแล้วว่า เราต้องการส่งมอบและสร้างไลฟ์สไตล์ที่ดีไปสู่ผู้คน โดยสรุปคือ เรามีหลักการง่ายๆ ว่าแบรนด์นั้นทำให้เกิดไลฟ์สไตล์ไหม มีโอกาสสร้าง scale และ scope หรือไม่ 

อะไรคือความยากของการทำธุรกิจไลฟ์สไตล์ในเวลานี้

เมื่อหน้าร้านปิด ทุกคนคิดได้เหมือนกันว่าไปออนไลน์ คำถามแรกคือ ถ้าเป็น SME จะออนไลน์ยังไง จะจัดการระบบหลังบ้าน แพ็กของส่งของเองยังไง คำถามต่อมาคือสู้กับสงครามราคายังไง บางเจ้าอยู่ด้วยการลดราคาไม่ได้ก็ต้องยอมพ่ายไป ขณะที่เจ้าใหญ่อาจจะมีเงินทุนทำเว็บไซต์ คำถามต่อมาคือ ก่อนหน้านี้ได้สร้างเอนเกจเมนต์กับลูกค้าไหม เพราะว่าการที่มีหน้าเว็บไซต์สำหรับออนไลน์หรือโปรโมชั่นลดราคา ไม่ได้การันตีว่าของจะขายได้ เพราะลูกค้าเขาซื้อเพราะคุณค่าของแบรนด์

อย่างการไลฟ์สตรีมมิง ที่เราจริงจังกับโปรดักชั่นการถ่ายทำ เพื่อให้คนดูรู้สึกเหมือนกำลังอยู่ในร้านกับเรา มีคนคอยบริการ คอยตอบคำถาม เราจึงมีทีมจำนวนมาก ไม่ใช่ customer service หรือ call center แต่คือ digital associate ที่มีมากกว่า 20 คน คอยอำนวยความสะดวกลูกค้าที่เข้ามาในทุกช่องทางออฟฟิเชียล แม้ช่วงที่สถานการณ์โรคระบาดลดลงเราก็ยังทำอยู่ อย่างแบรนด์ Cath Kidston และ Pandora วันนี้มาถึง EP. ที่ร้อยกว่าแล้ว ทำให้รายได้จากออนไลน์เทียบกับช่องทางปกติมีมากกว่า 10 เปอร์เซ็นต์ ขณะที่มาตรฐานทั่วไปในอุตสาหกรรมนี้คือ 8 เปอร์เซ็นต์

ก็กลับไปตอบเรื่องที่เราคุยกันว่า เรามีมนุษย์ในองค์กรที่เป็นจุดแข็งหรือยัง เรามีโครงสร้างภายในที่ทำให้ธนจิรามีความชัดเจนหรือยัง ตอนแรกเราอาจจะโฟกัสไปที่แบรนด์ เราทำสำเร็จแล้ว มีคนรู้จักดอกอูนิโกะของมารีเมกโกะ มีคนรู้ว่านี่คือแพนดอร่า แต่ถ้าเราไม่มีองค์กรที่สามารถสนับสนุนเส้นทางให้เขา หรือทำงานผลักดันเป้าหมาย การเติบโตก็จะไม่มีความต่อเนื่อง ซึ่งตอนนี้เกิดขึ้นแล้ว ไม่อย่างนั้นงานออนไลน์ต่างๆ ที่ผมเล่ามาไม่มีทางเกิดขึ้นได้

ตลอดการพูดคุยคุณพูดเรื่องการศึกษา การไขว้คว้าหาสิ่งที่ดีกว่าให้ตัวเอง การสร้างระบบองค์กร สร้างจุดแข็ง สร้างคุณค่าในคนทำงานอย่างจริงจัง ในชีวิต ถ้าต้องมีสักเรื่องที่คุณยอมให้ตัวเองไม่ perfectionist กับมันได้ เรื่องนั้นคืออะไร

ผมคิดว่าเรื่องลูกนะ ผมรู้ดีว่ามนุษย์ยิ่งมีความหวังมากก็ทุกข์มาก และความคาดหวังของพ่อที่เกินกว่าใดๆ ทั้งสิ้นอาจจะสร้างแผลลึก ซึ่งผมไม่อยากให้เกิดซ้ำกับคนที่ผมรัก ตอนนี้เขาเพิ่ง 10 ขวบนะ เขาบอกผมว่า ‘อย่าอ่านได้ไหม เดี๋ยวพ่อคอมเมนต์ว่าสะกดผิด’ ซึ่งมันจริงจังนะ ที่เขาบอกแบบนั้นเพราะเขารู้ว่าผมคาดหวัง เราต้องยอมปล่อย หากวันนั้นไม่เป็นอย่างที่คิดไว้ เจเนอเรชั่นของผมต่างจากเขามาก พวกเขากล้าที่จะเรียกร้องความเป็นตัวตน ซึ่งคนยุคเราที่เคยถูกคาดหวังมาแล้วก็อย่าไปคิดว่าลูกเรา เราจะใส่อะไรก็ได้ตามนั้นสิ มันไม่ได้ นี่เป็น life perspective ที่ผมพยายามจะจูน

---

PLAYBOOK
บันทึกการผ่านด่านสำคัญที่เข้ามาเปลี่ยนชีวิต หรือส่งผลต่อชีวิตจนปัจจุบัน

MISSION : The Pandora Effect

YEAR : 2011 

EVENT : 

ตอนที่เริ่มต้นธนจิรา เราตั้งใจนำแบรนด์ Pandora มาขายในไทย สิ่งที่เกิดขึ้นคือคนไม่ได้สนใจแบรนด์ แต่เรายังคงเชื่อมั่นในแผนธุรกิจของเรา จึงขยายร้านไป 6 สาขา ผลที่ตามมาคือ เกิดคำถาม ‘ทำไม Pandora ราคาแพงกว่าทอง’ ‘น้ำหนักอัญมณีเท่าไหร่’ ‘เอาไปจำนำได้ไหม’ เท่ากับว่าคนไม่ได้ให้ค่ากับคอนเซปต์ของแบรนด์ สิ่งที่เกิดขึ้นล้มธุรกิจเราได้เลย

PLAN : 

เราอาศัยฐานผู้บริโภคเดิมซึ่งเป็นคนที่เข้าใจแบรนด์นี้อยู่แล้ว นั่นคือนักท่องเที่ยว ดังนั้นใน 6 สาขาที่เปิด สาขาแรกคือ สยามพารากอน สาขาที่สองผมไปพัทยาเลย แล้วจึงเป็นเซนทรัลเวิลด์ ที่ตัดสินใจไปพัทยาแม้ว่าราคาเช่าที่จะแพงมาก แต่เรามั่นใจว่าจะได้ยอดขายที่จับต้องได้ซึ่งมากกว่าสาขาสยามพารากอน ซึ่งก็เป็นจริงอย่างที่คิดไว้ สิบปีที่แล้วมีนักท่องเที่ยวรัสเซียเข้ามาในไทยเยอะมาก แล้วราคา Pandora ของไทยถูกกว่าที่รัสเซีย 30 เปอร์เซ็นต์ ดังนั้นเขาซื้อกันแบบไม่ต้องคิดนานเลย มีครั้งหนึ่งที่เราทำยอดขาย 8 ล้านบาทภายในหนึ่งเดือน ทำให้มีกำลังใจขึ้นมา เพราะก่อนหน้านี้ผมอยู่ในจุดที่เครียดมาก อยากจะเลิกแล้วเพราะไม่มีใครตอบรับเลย แล้วเราก็ใช้ทุนทรัพย์ที่สะสมมาจนเกือบหมด

SCORE : 

ในแง่ของโฟกัส ผมให้ตัวเองสิบเต็มสิบ

ผมจำได้ดีตอนเริ่มต้น ออฟฟิศขนาด 200 ตารางเมตร เรามีกันอยู่ 4 คน ระหว่างที่บรีฟงานเราก็โกรธอะไรสักอย่างที่ไม่เป็นไปตามแผน แต่วันนั้นต้องขับรถไปส่งสินค้าสาขาพัทยาด้วยตัวเอง ทุกคนก็เป็นห่วงมาก กลัวจะหุนหันพลันแล่น คอยบอกให้เราขับรถดีๆ ระหว่างที่ผมขับรถไปผมก็ร้องไห้ออกมาหมดเลยเพราะผมรู้สึกเหมือนแบกโลกไว้ ทำไมต้องเป็นเรา ทำไมต้องลำบากขนาดนี้ มีความรู้สึกว่าจะสำเร็จหรือไม่สำเร็จ แต่เพราะเป็นนักสู้ก็พยายามจะลืมมันแล้วขับรถจนถึงที่หมาย ส่งของเสร็จตอน 6 โมง ยืนขายกับพนักงานจน 5 ทุ่ม จนห้างปิดขับกลับมาถึงกรุงเทพตอนตี 1 นี่คือสิ่งที่เกิดขึ้น ช่วงเวลาต่างๆ แม้เราจะท้อแต่เราไม่เคยถอย ก็เลยให้คะแนนตัวเองเต็มสิบ

QUIT or RESTART :

ไม่เคยเลือก quit อยู่แล้ว แต่ถ้า restart ก็จะขอเลือกกลับไปให้เรามีความสุขุม ไม่ห่าม แม้ว่าจะชอบความเสี่ยงอย่างที่เคยเล่ามาก่อนหน้านี้ ในการตัดสินใจเราอยากให้ตัวเองบาลานซ์ รู้จักชั่งน้ำหนักมากขึ้น อะไรไม่แน่ใจข้ามไปสักคืนคงไม่สาย เดี๋ยวนี้ผมเรียนรู้ว่า ถ้าคิดออกตอนนี้ซึ่งเป็นเวลา 2 ทุ่มแล้ว ใครจะตอบคุณ ให้หายใจไปถึง 8 โมงเช้าคงไม่ตายหรอก รอได้ โอเครอ 

ถ้ากลับไปแก้ไขได้ก็อยากแก้เรื่องนี้มากที่สุด เพราะว่าไม่ช่วยอะไร คุยตอน 3 ทุ่มก็ไม่ช่วยอะไรอยู่ดี เก็บความคิดให้ตกตะกอนดีกว่าอีก ผลปรากฏว่าหลายๆ ครั้งสิ่งที่คิดได้กลับดีกว่าเดิม เพราะเราปลอดโปร่งมากขึ้นทำให้เราลำดับคำพูด วิธีพูด การนำเสนอได้คมขึ้น น่าเชื่อถือขึ้น เย็นลง ซึ่งจะทำให้ทุกอย่างดีขึ้น