fail fast, fail for what?

ทำไม ‘ความเปราะบาง’ ของผู้นำ และ ‘ความกล้า’ ของลูกน้อง ถึงสำคัญในที่ทำงาน?

ครั้งหนึ่งในการประชุมกับลูกค้า ด้วยความเข้าใจคลาดเคลื่อนต่อกันทำให้หัวหน้างานของเราในเวลานั้นตอบคำถามที่เกี่ยวข้องกับเนื้องานไม่ตรงตามที่ลูกค้าหวัง ทำให้ได้รับคำตำหนิใหญ่โต ซึ่งพอเสร็จจากประชุม เราคิดว่าหัวหน้าแย่แน่ เพราะเขาได้รับคำบ่นระงมจากทีม บางคนในทีมถึงขั้นไม่พอใจไปเลยด้วยซ้ำ

แต่สิ่งที่หัวหน้าทำในวันนั้น กลับทำให้เราประหลาดใจ เพราะเจ้าตัวจัดการสิ่งที่เกิดขึ้นได้อย่างเร็วรี่ โดยเริ่มจากไม่ได้แสดงอาการอื่นใดเลยนอกจากขอโทษ รีบอธิบายกับทีมในทันทีว่าความผิดนี้เกิดจากอะไร เขารู้สึกผิดแค่ไหน และจะทำยังไงเพื่อแก้ไขไม่ให้เกิดขึ้นอีก ซึ่งหลังจากจบประโยค ถึงแม้ความเสียหายในงานจะเกิดขึ้นแล้ว แต่ความเสียหายในอารมณ์กลับหายไปอย่างรวดเร็ว ทีมกลับมาสามัคคี ไม่มีการพูดถึงเรื่องนี้อีก และพร้อมใจรีบแก้ไขงานจนได้ใจลูกค้ากลับมาอีกครั้งในเวลาไม่นาน

ที่น่าอัศจรรย์ไปกว่านั้น คือกลายเป็นว่าหลังจากนั้น หัวหน้าท่านนี้กลายเป็นคนที่เรารู้สึกเชื่อใจมากที่สุดในชีวิตการทำงาน และเป็นหนึ่งในไม่กี่คนที่เรากล้าพูดเรื่องผิดพลาดของตัวเองได้อย่างร้อยเปอร์เซนต์

แต่ทำไมถึงเป็นแบบนั้นล่ะ? ทั้งที่หัวหน้าบางคนไม่เคยทำผิดต่อเราด้วยซ้ำ ทำไมเราถึงเชื่อใจได้ไม่เท่ากับหัวหน้าที่กล้ายอมรับผิด?

psychological safety หรือความปลอดภัยทางจิตใจ คือแนวคิดที่ใช้อธิบายบรรยากาศในทีม ว่าเหล่าสมาชิกรู้สึกมากน้อยเพียงใดว่า ‘ฉันสามารถพูด ตั้งคำถาม หรือผิดพลาดได้’ อย่างสบายใจ โดยไม่ต้องคอยมากังวลว่าใครจะมองยังไงหรือกระทบหน้าที่การงานไหม

แนวคิดนี้ถูกเสนออย่างจริงจังครั้งแรกโดย Amy Edmondson ตั้งแต่ปี 1999 โดยอธิบายไว้ว่าความปลอดภัยทางจิตใจ นอกจากจะทำให้คนในทีมสบายใจแล้ว ยังทำหน้าที่เป็น ‘เงื่อนไขพื้นฐานของการเรียนรู้’ ในระดับทีมอีกด้วย หรือพูดง่ายๆ ว่าหากคนในทีมรู้สึกปลอดภัยไม่มากพอ แม้ทีมเก่งขนาดไหน ก็ยากที่จะเกิดการดึงบทเรียนสำคัญออกมาใช้งานได้จริง

แล้วทำไมความปลอดภัยทางจิตใจถึงสัมพันธ์กับการเรียนรู้ได้ล่ะ? คำตอบของคำถามนี้พาเราไปกันต่อที่ social cognitive theory หรือทฤษฎีความคิดทางสังคมของ Albert Bandura ที่เสนอว่าการเรียนรู้และพฤติกรรมของมนุษย์ไม่ได้เกิดจากเหตุการณ์หรือผลลัพธ์เพียงอย่างเดียว แต่เกิดจากการตีความทางสังคมที่เรามีต่อตนเองและสภาพแวดล้อมรอบตัว โดยอธิบายได้ผ่านสามเหลี่ยมนี้

อธิบายอย่างเข้าใจง่าย สามเหลี่ยมข้างต้นนี้กำลังบอกเราว่าการเรียนรู้ของมนุษย์ไม่ได้เกิดขึ้นมาลอยๆ โดยไม่เชื่อมโยงกับสิ่งใด แต่การเรียนรู้เกิดจาก ‘ความคิด สิ่งแวดล้อม การกระทำ’ ที่ส่งผลถึงกัน โดยความคิดในที่นี้ หมายถึง

การรับรู้ของตนเอง (cognitive factors) เช่น ความคาดหวังหรือทัศนคติ
สิ่งแวดล้อม หมายถึงสภาพแวดล้อมทางสังคม (environmental factors) เช่น บรรทัดฐานของทีมหรือการตอบสนองของคนรอบข้าง
การกระทำ หมายถึงพฤติกรรมที่แสดงออก (beahavioral factors) เช่น การพูด การลองทำ หรือการหลีกเลี่ยง

ทั้งสามส่วนนี้จะส่งแรงสะท้อนกลับไปมาให้กันเสมอ (ตามลูกศรในภาพ) กล่าวคือทำงานเชื่อมโยงกันเป็นวงจร เพื่อหล่อหลอมตัวตนและทำให้เกิดการเรียนรู้เกิดขึ้นตามมา

เช่นเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นกับเราที่เล่าไปตอนแรก ถ้าอธิบายผ่านทฤษฎีความคิดทางสังคมจะทำให้เราพิจารณาได้ว่าเมื่อหัวหน้าได้แสดงให้เห็นเป็นตัวอย่างว่าในทีมนี้ ฉันสามารถผิดได้ ขอโทษได้ และสื่อสารได้ สภาพแวดล้อมที่เกิดขึ้น (environmental factors) จะทำหน้าที่คล้ายตัวส่งสัญญาณ เพื่อบอกเราว่า ‘บรรยากาศในทีมของฉันช่างปลอดภัยเสียจริงแฮะ’’

นี่เองคือการรับรู้ถึงความปลอดภัย (cognitive factors) จนทำให้สุดท้ายเราเรียนรู้และกล้าที่จะแสดงพฤติกรรมแบบเดียวกัน (behavioral factors) ออกมาได้ในที่สุด

แต่ในทางกลับกันหากเราอยู่ในสภาพแวดล้อมที่หัวหน้าไม่เคยผิด ถึงทำผิดก็ไม่เคยขอโทษ กลไกตรงกันข้ามก็จะเกิดขึ้น กล่าวคือเราจะประเมินว่าสภาพแวดล้อมที่ฉันอยู่ตอนนี้ช่างคุกคามและไม่เป็นมิตรเสียจริง การรับรู้ภายในของเราจึงเปลี่ยนไปในทิศทางของความกลัวและความหวาดหวั่น จนทำให้สุดท้ายพฤติกรรมที่เราเลือกแสดงออกจะเป็นไปในทิศทางตามนั้นด้วย

หรือพูดง่ายๆ ว่าหากสภาพแวดล้อมในการทำงานเอื้อต่อการเรียนรู้มากกว่าการกล่าวโทษ ความผิดพลาดจะถูกมองเป็นข้อมูลที่ช่วยพัฒนาความสามารถและความเชื่อมั่นในตนเอง แต่หากสภาพแวดล้อมส่งสัญญาณว่าความผิดพลาดคือสิ่งที่ต้องหลีกเลี่ยง การรับรู้แบบนั้นจะบั่นทอนความมั่นใจและผลักให้คนเลือกป้องกันตัวหรือเบือนหน้าหนี หรืออาจทำให้เกิดเป็นคำถามในใจขึ้นมาเลยว่า

“ถ้าทำแล้วพลาด พลาดแล้วโดนเชือด แล้วนี่ฉัน (กู) จะทำไปทำไม (วะ)?”

ถ้าอย่างนั้น ก็ให้สมาชิกทุกคนภายในทีมทำงานที่ถนัดไปทั้งหมดเลยไม่ดีกว่าเหรอ?

ให้อยู่ในเซฟโซน ตัดความผิดพลาดออกไปให้ได้มากที่สุดเลย จะได้ไม่ต้องคอยปวดหัวกับความปลอดภัยอะไรนี่?

จริงอยู่ ที่คำตอบบางส่วนของคำถามต่อเนื่องนี้คือ ‘ใช่’ แต่ถ้ามองผ่านอีกแง่ในทฤษฎีเดิม จะเห็นได้เช่นกันว่าความผิดพลาดในทีม ถ้าอยู่ในบริบทที่ถูกต้อง มันก็เป็นข้อมูลสำคัญของสมองที่ใช้ในการปรับความเข้าใจ เรียนรู้และแสดงออกพฤติกรรมได้เช่นกัน

หากดึงความผิดพลาดออกไปจากสมการการทำงานเลย คนทำงานก็ไม่อาจจะรับรู้ถึงเหตุผลที่เขาต้องเปลี่ยนวิธีคิดหรือวิธีการทำงาน เพราะในเมื่ออยู่เฉยๆ ก็ดีอยู่แล้ว ในระดับองค์กร ทีมที่ไม่กล้าพลาด ไม่กล้ายอมรับว่าพลาดหรือไม่ทำอะไรเลยเพราะกลัวพลาด จึงไม่อาจใช่ทีมที่สมบูรณ์แบบได้ แต่เป็นทีมที่รอวันกลายเป็นไม้ตายซากแค่เพียงเท่านั้น

ดังนั้นไม่ว่าความผิดพลาดจะเป็นของหัวหน้าหรือลูกน้อง เมื่อถอยออกมามองให้เห็นภาพรวมแบบนี้ เราจะพบว่านี่เป็นประเด็นที่เล็กน้อยไปเลย เพราะสิ่งสำคัญกว่าคือการที่องค์กรสามารถเปลี่ยนความผิดพลาดให้เป็นบทเรียนได้หรือไม่ เพื่อให้ความผิดพลาดถูกพูดถึงอย่างรวดเร็ว ถูกมองอย่างเป็นระบบ และทำให้เกิดประโยชน์มากกว่าโทษในท้ายที่สุดได้

เล่าถึงวิธีคิดและทฤษฎีมาเสียยืดยาว แล้วเอาเข้าจริง เราจะสร้างความปลอดภัยทางจิตใจได้ยังไงล่ะ?

คำตอบของคำถามนี้มีงานศึกษาและคำแนะนำมากมาย แต่หนึ่งในกรอบที่ช่วยให้เห็นภาพชัดและเราอยากหยิบมาพูดถึง คือแนวคิดของ Laura Delizonna จาก Harvard Business Review ที่แนะว่าความปลอดภัยทางจิตใจ ‘ไม่ได้เกิดจากคำสั่งหรือกฎระเบียบ’ แต่ถูกสร้างจาก ‘การสร้างรูปแบบปฏิสัมพันธ์ซ้ำๆ ในรายละเอียดเล็กๆ ของการทำงานประจำวัน’

หรือพูดง่ายๆ มันไม่ได้เกิดขึ้นได้จากการที่สั่งให้คนพูดออกมา แต่เกิดจากการค่อยๆ เติมความสบายใจเล็กๆ น้อยๆ ลงไปในชีวิตประจำวันของการทำงาน จนสุดท้ายเขายอมที่จะพูดออกมาเอง

ยกตัวอย่างเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นกับเรา การที่หัวหน้าเลือกยอมรับความผิดพลาดของตนเองอย่างรวดเร็ว นี่เป็นเพียงแค่หนึ่งเหตุการณ์เล็กน้อยในชีวิตการทำงาน แต่พอมันผสมรวมเข้ากับเหตุการณ์อื่นๆ สุดท้ายคนในทีมก็สามารถรับรู้ได้ด้วยหัวใจว่าความผิดพลาดเป็นเรื่องที่ควรพูดถึงเพื่อหยิบมาเรียนรู้ มันไม่ใช่ตราบาปส่วนบุคคล

การที่ผู้นำควรพุ่งเข้าหาความขัดแย้งในฐานะผู้ร่วมแก้ปัญหา ไม่ใช่ผู้ตัดสินหรือลงโทษ และการที่ผู้นำกล้าแสดงความไม่สมบูรณ์ของตนเองในจังหวะที่เหมาะสม เพื่อส่งสัญญาณว่า ‘ฉันก็คนคนหนึ่ง ไม่ได้ยิ่งใหญ่มาจากไหน ดังนั้นเรามาเรียนรู้ด้วยกันดีกว่า’ แนวทางเหล่านี้ล้วนช่วยลดการรับรู้ภัยคุกคามทางสังคมของคนทำงาน อีกทั้งยังเป็นการเพิ่มความเชื่อมั่น และทำให้คนในทีมกล้าพูด กล้าถาม และกล้ายอมรับความผิดพลาดมากขึ้นด้วย

ท้ายที่สุด ก่อนจะเริ่มต้นตามคำแนะนำเหล่านี้ สิ่งที่ทีม หัวหน้า หรือผู้บริหารต้องนึกถึงเป็นอย่างแรกก่อนเลย นั่นคือการทำความเข้าใจในเบื้องต้นว่าทั้งหมดที่กล่าวมานี้ ไม่ใช่เรื่องของความใจดีหรือวัฒนธรรมโลกสวยในที่ทำงานแต่อย่างใด แต่มันคือกรอบแนวคิดพื้นฐานของการทำงานให้ยั่งยืนในโลกที่ซับซ้อนและเปลี่ยนแปลงตลอดเวลาอย่างในปัจจุบัน เป็นหนึ่งในสิ่งที่คนทำงานยุคใหม่เรียกร้องมากขึ้นเรื่อยๆ

ดังนั้นถ้าทีมหรือองค์กรไหนทำได้เมื่อไหร่ ทีมกล้าพูด กล้าถาม และกล้ายอมรับความจริงได้เร็วแค่ไหน สิ่งที่เกิดขึ้นตามมาคือทีมก็จะปรับตัว เรียนรู้ และเติบโตได้เร็วขึ้นเท่านั้น

เอาล่ะ มาทำให้สถานที่ทำงานกลายเป็นพื้นที่ปลอดภัยกันเถอะ เพราะในเมื่อเราต้องอยู่กับงานตั้ง 1 ใน 3 ของชีวิต คงจะดีกว่าแหละเนอะ ถ้า 1 ใน 3 นั้นคือความสบายใจ ไม่ใช่ความหวาดกลัว ที่ต้องคอยเบือนหน้าหนีในทุกวัน