60 ปีกรีนบัส เมล์เขียวของหมู่เฮาจาวเหนือ และศาสตร์แห่งการพัฒนาเพื่อปิดช่องโหว่แบบไร้วันจบ

‘ผู้โดยสารเลี้ยงเรา’

แรกก้าวเข้าไปในสำนักงานใหญ่กรีนบัส ตัวหนังสือสีขาวจากประโยคข้างต้นปรากฏให้เราเห็นอย่างเด่นชัดโดยพาดทับอยู่บนพื้นหลังตึกสีเขียว ราวกับถ้อยคำนี้เป็นเครื่องเตือนใจที่เมื่อเห็นก็พร้อมสลักลงไปในหัวใจและความคิดของบุคลากรทุกคน

กรีนบัส (Greenbus Thailand) หรือบริษัท ชัยพัฒนาขนส่งเชียงใหม่ จำกัด คือผู้ให้บริการด้านการขนส่งและการเดินทางที่ชาวเหนือรู้จักเป็นอย่างดี เพราะด้วยเส้นทางการให้บริการที่เชื่อมโยงระหว่างจังหวัดในภูมิภาคถึง 14 เส้นทาง กรีนบัสจึงมักเป็นบริการขนส่งและเดินทางแรกเสมอที่คนพื้นที่นึกถึง พร้อมเรียกด้วยคำติดปากว่า ‘รถเมล์เขียว’ หรือ ‘เมล์เขียว’

แต่นอกเหนือจากการเป็นมิตรการเดินทางอันคุ้นเคยให้กับชาวเหนือแล้ว ปัจจุบันกรีนบัสมีบริการที่ครอบคลุมและหลากหลายมากกว่านั้น เช่น เส้นทางเดินรถ 3 เส้นทางเชื่อมภาคเหนือ-ภาคใต้, เส้นทางเดินรถ 1 เส้นทางเชื่อมภาคเหนือ-ภาคอีสาน, บริการรับ-ส่งพัสดุภัณฑ์, บริการรถเช่าเหมาเพื่อการท่องเที่ยว และอีก 2 บริการมาใหม่ล่าสุดอย่าง ‘HOP&GO’ รถบัสประจำเที่ยวชมเมือง และ ‘Greenpark Community Mall’ คอมมิวนิตี้มอลล์ใหม่เอี่ยมที่เน้นบริการ drive-thru & pick-up แห่งแรกของเชียงใหม่

ดังนั้นถ้ามองแค่สิ่งที่กรีนบัสทำทั้งหมด การพาตัวเองมาสนทนากับ ‘สมชาย ทองคำคูณ’ แม่ทัพใหญ่ของกรีนบัสดูจะเป็นเรื่องที่สมเหตุสมผลอยู่แล้ว แต่ที่เราสนใจมากกว่านั้นคือการที่ตัวสมชายเองเป็นทายาทรุ่นที่ 2 ของผู้ก่อตั้งโดยตรง และเป็นคนพากรีนบัสโต้คลื่นผ่านมรสุมครั้งใหญ่อย่างโควิด-19 จนเข้าสู่ขวบปีที่ 60 ของกรีนบัสในปี 2567 นี้ 

เรื่องราวเบื้องหลังทั้งหมดเป็นยังไง รูปแบบการดำเนินธุรกิจไหนคือเคล็ดลับของสมชาย และอะไรคือความเชื่อหลัก ที่ทำให้กรีนบัสอยู่ยั้งยืนยงเคียงข้างหมู่เฮาชาวเหนือมาได้นานขนาดนี้

ตีตั๋วขึ้นรถเมล์เขียวมาได้เลย เราจะเดินทางล่องไปในถ้อยคำของสมชายกัน

ในเว็บไซต์ของบริษัทกรีนบัส ระบุไว้ว่า พ.ศ. 2507 บริษัทได้สัมปทานเส้นทางเดินรถลำปาง-แม่สายเป็นเส้นทางเดินรถแรก อยากให้ช่วยเล่าถึงเรื่องราวเบื้องหลังและความเป็นมาของการเริ่มต้นนี้ให้ฟังหน่อย

ถ้าว่ากันด้วยข้อมูล ผมคือรุ่นที่ 2 ของกรีนบัส คุณคำรณ ทองคำคูณ หรือคุณพ่อคือรุ่นที่ 1 และเป็นคนที่เริ่มต้นตั้งบริษัทจนได้สัมปทานเส้นทางเดินรถลำปาง-แม่สายอย่างที่กล่าวไปในเว็บไซต์ แต่ถ้าว่ากันด้วยความเป็นมาจริงๆ สำหรับผมกรีนบัสเริ่มต้นตั้งแต่รุ่นคุณปู่แล้ว

ปู่ผมคืออดีตทหารมหาดเล็กของเจ้าพระยากำแพงเพชร ซึ่งเจ้าพระยากำแพงเพชรเป็นคนที่ชอบของหรือเครื่องใช้สมัยใหม่ โดยในเวลาที่ปู่ผมทำงานกับท่าน หนึ่งในของทันสมัยที่เจ้าพระยากำแพงเพชรสนใจคือ ‘รถ’ ปู่ผมผู้ที่มีความถนัดในการซ่อมของจำพวกเครื่องยนต์ เลยได้คุ้นเคยกับรถและมีความชำนาญค่อนข้างเฉพาะทางตั้งแต่ในยุคนั้น

ทีนี้พอคุณปู่แต่งงานแล้วย้ายมาอยู่แม่สายด้วยภาวะสงคราม ปู่จึงลงทุนซื้อรถบรรทุกเป็นของตัวเองเพื่อเริ่มกิจการรับขนส่งระหว่างแม่สายกับลำปาง หนึ่ง เพราะเชี่ยวชาญเรื่องเครื่องยนต์อยู่แล้ว สอง คือเล็งเห็นโอกาสในการทำการค้า เนื่องจากสมัยก่อนลำปางถือเป็นจุดศูนย์กลางในการขนส่งของภาคเหนือ และแม่สายเองก็เป็นด่านค้าขายระหว่างไทย-จีนและพม่า ธุรกิจของคุณปู่จึงเป็นไปด้วยดี 

แวดล้อมนี้เองที่ส่งผลให้คุณพ่อเองเติบโตมาโดยเห็นรถและเครื่องยนต์จนเป็นเรื่องชินตา ทำให้ในปี 2506 ที่กรมการขนส่งทางบกมีการจัดระเบียบเรื่องการขนส่งสาธารณะทั่วประเทศ คุณพ่อเลยเล็งเห็นโอกาสจากต้นทุนของทางบ้าน จึงจัดตั้งบริษัทขึ้นมาในปี 2507 และยื่นขอเส้นทางไป คุณพ่อได้เส้นทางลำปาง-แม่สายเป็นเส้นทางแรก และเริ่มวิ่งรถตั้งแต่นั้นด้วยรถโดยสารรุ่นแรกที่คล้ายรถบรรทุกพราะตัวถังทำจากไม้  แต่ก็ให้บริการอย่างเป็นกันเอง เสริมความโดดเด่นด้วยด้านข้างรถที่ทาสีเขียว 

สมญานามของกิจการจึงถูกเรียกตั้งแต่สมัยนั้น ว่า ‘เมล์เขียว’ หรือ ‘รถเมล์เขียว’ ก่อนกลายเป็นกรีนบัสแบบทุกวันนี้ พร้อมกับการขยายเส้นทางและพัฒนาบริการอย่างต่อเนื่อง

จากลำปาง-แม่สาย ทำไมปัจจุบันศูนย์กลางของกรีนบัสจึงอยู่ที่เชียงใหม่

ในปี 2506 ปีเดียวกันกับที่กรมการขนส่งทางบกมีการจัดระเบียบเรื่องการขนส่งสาธารณะ มหาวิทยาลัยเชียงใหม่เกิดขึ้นพอดี เชียงใหม่จึงกลายเป็นเมืองที่มีความต้องการเดินทางเข้ามาสูง เมืองเองก็เติบโตขึ้นเร็วมาก อีกทั้งการตัดถนนใหม่ก็เอื้อให้เดินทางสู่เชียงใหม่ได้สะดวกขึ้น ความเป็นศูนย์กลางของภาคเหนือจึงย้ายสู่จังหวัดเชียงใหม่แทน ส่งผลต่อเส้นทางเดินรถและที่ตั้งของกิจการบ้านเราด้วย ที่ได้มีการจัดตั้งบริษัท ชัยพัฒนาขนส่งเชียงใหม่ จำกัด ขึ้นเมื่อปี 2522 บริเวณสำนักงานใหญ่ที่เรากำลังนั่งคุยกันอยู่นี้

แล้วตัวคุณเองคล้ายกับคุณพ่อหรือเปล่า ที่เติบโตมาโดยคุ้นชินกับธุรกิจขนส่งจนได้เข้ามาทำงานรับช่วงต่อ

สงสัยจะใช่ครับ (หัวเราะ) ของแบบนี้มันเป็นไปเอง คุณพ่อคุณแม่ไม่ได้บังคับอะไรเรา แต่ด้วยความคุ้นเคยตั้งแต่ยังเด็ก ซากรถที่จอดทิ้งไว้ในอู่คือสนามเด็กเล่น และการซ่อมรถคือภาพที่ผมเห็นจนชินตา เหล่านี้คงส่งผลต่อผมไม่มากก็น้อย มันซึมซับโดยไม่รู้ตัว ทำให้พอโตขึ้นและเรียนจบด้านทรัพยากรบุคคล ผมเลยเข้ามาเริ่มต้นงานที่บริษัทตั้งแต่ พ.ศ. 2530 โดยตั้งฝ่ายทรัพยากรบุคคลขึ้นมาเป็นครั้งแรก

ทำไมถึงเลือกเรียนด้านทรัพยากรบุคคลและเริ่มทำงานด้านนี้ก่อน

ตอบตามตรงคือเพราะสมัยผมไม่มี ‘วิชาบริหารธุรกิจขนส่ง’ ถ้ามีคงเลือกเรียนไปแล้ว (หัวเราะ) แต่ผมมองว่าการเรียนและเริ่มต้นงานด้านทรัพยากรบุคคลก่อนก็มีข้อดีอยู่เหมือนกัน เพราะงานฝ่ายนี้ทำให้ผมเห็นและพยายามทำความเข้าใจความเป็นไปของทุกฝ่ายอยู่เสมอ

เพราะหลังจากเริ่มต้นที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลสักพัก ผมก็ต้องย้ายไปเรียนรู้งานตามฝ่ายต่างๆ เช่น ฝ่ายเดินรถ ไปจนถึงฝ่ายหารายได้เพื่อจะได้ทำเป็นทุกอย่าง แต่ไม่จะฝ่ายไหน สิ่งที่ผมท่องไว้ในใจอยู่เสมอคือการเรียนรู้เพื่อพูดภาษาเดียวกันกับเขา ไม่ว่าจะภาษาช่าง ภาษาคนขับ หรือภาษาคนขายตั๋ว เพราะสำหรับคนทำงานแล้ว การเจอคนที่เข้าใจในสิ่งที่พวกเขาทำ งานจะเดินไปข้างหน้าได้ไวขึ้นมาก อีกอย่างคือพอถึงวันที่มีโอกาสได้เป็นบริหาร ผมก็สามารถพูดคุยกับคนทำงานทุกฝ่ายได้อย่างเข้าใจด้วย

การได้เป็นผู้บริหารในบริษัทที่เห็นมาตั้งแต่เด็ก มีอะไรที่แตกต่างจากที่คิดไว้ไหม

ผมใช้คำว่า ‘ต้องแตกต่าง’ ก็แล้วกัน เพราะจากวันแรกจนถึงวันที่ผมมีโอกาสได้เข้าไปบริหาร สิ่งที่เคยเห็นหรือเคยคิดต้องมีการเปลี่ยนแปลงไปแน่นอนอยู่แล้ว 

เพราะการเข้ามาในบริษัทที่ทำงานในสไตล์เถ้าแก่ หลีกเลี่ยงไม่ได้ที่ผมต้องเปลี่ยนผ่านรูปแบบการทำงานให้เป็นระบบระเบียบและเหมาะสมกับยุคสมัยมากขึ้น กระบวนการเรียนรู้งานตามฝ่ายต่างๆ จึงเกิดขึ้นอย่างที่เล่าไป เพื่อให้ผมได้เห็นพิมพ์เขียวการทำงานของบริษัทอย่างถ่องแท้ และถอดออกมาเป็นโครงสร้างเพื่อวางระบบให้เกิดประสิทธิภาพมากขึ้น อีกทั้งพอเห็นทั้งระบบแบบนี้ สิ่งที่เกิดขึ้นตามมาคือการตั้งคำถามว่า ‘เราจะทำให้ธุรกิจดีขึ้นได้ยังไง?’ โดยพวกเราก็ค่อยๆ ตอบคำถามด้วยสิ่งที่ค้นพบระหว่างทางตลอดเวลาที่ผ่านมา

ธุรกิจขนส่งและการเดินทางมีความยากที่แตกต่างจากธุรกิจอื่นบ้างไหม และกรีนบัสทำยังไงเพื่อแก้ไขความยากที่ว่า

เรื่องง่ายๆ อย่างการทำกำไรให้มากขึ้นนี่แหละ คือความยากของธุรกิจนี้

ธุรกิจขนส่งมีข้อจำกัดที่ใหญ่มากอยู่ นั่นคือการถูกภาครัฐควบคุมปัจจัยเรื่องค่าโดยสาร การเพิ่มรายได้โดยการเพิ่มรายรับต่อหัวผ่านการขึ้นค่าตั๋วจึงแทบเป็นไปไม่ได้ แต่กลายเป็นว่าจากข้อจำกัดนั้น มันทำให้เราต้องมองหาวิธีการทำกำไรแบบอื่นแทน จนเกิดเป็น ‘การลดต้นทุนโดยที่คุณภาพการบริการไม่ลด’ ในแบบของกรีนบัส

เช่น จากเดิมที่รถ 1 คัน มีคนขับประจำรถ 1 คน เราได้เปลี่ยนนโยบายเป็นรถ 10 คัน ต่อคนขับ 14 คนโดยแต่ละคนไม่ประจำรถ เหมือนกับนักบินที่ไม่ประจำเครื่องบิน ผลดีที่เกิดขึ้นคือเมื่อรถถึงปลายทางและพักรถจนปลอดภัย คนขับอีกชุดจะพร้อมบริการทันที ผลัดเปลี่ยนคนขับเดิมให้ไปพักผ่อน เครื่องจักรก็จะทำงานได้รอบมากขึ้น  ทำให้เมื่อคำนวณกับค่าเสื่อมต่างๆ แล้ว วิธีการนี้จะทำให้เครื่องจักรสามารถสร้างรายได้ให้เรามากขึ้นถึง 50% ต่อยอดให้เราไปซื้อรถใหม่ได้ไวขึ้น และรถรุ่นใหม่ก็จะกลายเป็นอีกหนึ่งการประหยัดต้นทุนต่อเนื่อง เพราะด้วยความใหม่ของเครื่องจักร ค่าน้ำมันเชื้อเพลิง และค่าบำรุงรักษาก็จะน้อยลงกว่าปกติ กลายเป็นการเพิ่มส่วนต่างกำไรต่อหนึ่งรอบการวิ่งของเราให้มากขึ้นไปอีก  

อันนี้เป็นเพียงตัวอย่างเดียวเท่านั้น ระหว่างทางเรามีเรื่องให้ปรับแก้อีกมากเพื่อการเติบโตทางธุรกิจ แบบไม่เพิ่มค่าตั๋ว เช่น การเปลี่ยนรุ่นรถให้เป็นแบบเดียวกันเพื่อประโยชน์ในแง่ของอะไหล่, การนำระบบออนไลน์เข้ามาใช้เพื่อลดต้นทุน ไปจนถึงการมองเส้นทางการเดินรถเป็นอีกหนึ่งสินค้า ทั้งหมดนี้ล้วนส่งผลต่อภาพรวม ทำให้บริษัทก้าวมาไกลจนถึงตอนนี้

เหมือนค่อยๆ หาจุดพัฒนาไปเรื่อยๆ

(นิ่งคิด) ไม่เชิงเป็นการหาจุดพัฒนา ในมุมผม ผมอยากใช้คำว่า ‘หาปัญหา’ มากกว่า

เพราะก่อนหน้านี้ด้วยความคุ้นชินเนื่องจากเป็นธุรกิจที่ทำมานาน ไม่แปลกเลยที่เราจะมองไม่เห็นปัญหา หลายเรื่องถูกบดบังด้วยความเคยชินไปแล้ว แต่พอเราเปลี่ยนมุมมอง เริ่มมองหาว่าอะไรคือจุดติดขัดหรือข้อจำกัดในธุรกิจ ตอนนั้นแหละที่เราจะเจอปัญหา และเมื่อเราเจอปัญหา เราก็จะเจอวิธีพัฒนาให้บริษัทดีขึ้นได้

ยกตัวอย่างเช่น เมื่อครั้งหนึ่งผมเจอปัญหาที่คนขับรถของเรามักมีปัญหาในครอบครัว ซึ่งจะมองว่าไม่เกี่ยวกับบริษัทก็ได้ แต่ผมว่าไม่ใช่ คำว่า ‘คุณภาพชีวิต’ มันคือการเกี่ยวพันกันของทุกเรื่อง ผมจึงตั้งคำถามขึ้นมาใหม่ว่า ‘งั้นบริษัทจะทำยังไงดี ให้คุณภาพชีวิตของคนขับรถของเราดีขึ้น’ 

จากคำถามนั้น ผมได้คำตอบออกมาเป็นการกำหนดเป็นนโยบายบริษัท ว่าคนขับรถของเราจะต้องทำงาน 289 วันต่อปี ไม่รวมลาป่วย-ลากิจ และเราจะมาคำนวณเลยว่าเส้นทางที่แต่ละคนต้องขับใช้เวลากี่วัน แล้วนำไปหารกับ 289 วัน จนได้ข้อมูลว่าคนขับแต่ละคนต้องขับรถกี่เที่ยวต่อสัปดาห์ และต้องหยุดพักเป็นเวลากี่วันต่อสัปดาห์ หรือพูดง่ายๆ ว่ากรีนบัสบังคับให้คนขับรถ ’ต้องหยุดงาน’ นั่นเอง

ทำไมต้องทำแบบนั้น? เพราะก่อนหน้านี้ด้วยความที่คุณพ่อเริ่มต้นธุรกิจแบบระบบเถ้าแก่ การขับรถของคนขับจะเป็นไปแบบ ‘ตามใจต้องการ’ กล่าวคือใครขับมากก็ได้มาก ซึ่งแน่นอนว่าทุกคนอยากมีรายได้ ในแต่ละเดือนพวกเขาจึงพยายามทำรอบรถให้ได้มากที่สุด แต่จุดนั้นแหละ ที่ถ้าไม่ระวังก็อาจทำให้เกิดหลายปัญหาตามมา เช่น สุขภาพที่แย่ลงของคนขับ หรือความสัมพันธ์ในครอบครัวที่ห่างเหินด้วยปัจจัยของเวลา คิดตามง่ายๆ ก็ได้ว่าลูกเมียคุณจะมีความสุขไหม ถ้าเขาไม่ได้เจอคุณเลย ผมคิดว่าไม่ ผมจึงพยายามหาสมดุล จนเกิดเป็นนโยบายบริษัทตั้งแต่ตอนนั้นจนถึงตอนนี้ 

หรืออีกหนึ่งตัวอย่างของปัญหาที่เพิ่งเกิดขึ้นไม่นานเลย คือโควิด-19 เพราะตั้งแต่เดินรถครั้งแรกเมื่อปี 2507 กรีนบัสไม่เคยหยุดวิ่งบริการผู้โดยสารแม้แต่วันเดียว แต่ปี 2563 ภาครัฐสั่งให้เราหยุดเดินรถเป็นเวลาถึง 23 วัน ตอนนั้นสารภาพว่าทำอะไรไม่ถูก เพราะเป็นปัญหาที่ไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อน เราขาดทุนเยอะมาก แต่ก็พยายามประคองกันจนผ่านมาได้ ด้วยวิธีการแบ่งรายได้อันน้อยนิดเป็นเงินเดือนให้พนักงานที่เหลือยังอยู่กันไหว โดยส่วนต่างจากเงินเดือนที่ควรได้ เราก็ถือว่าบริษัทติดหนี้พนักงานอยู่ พูดง่ายๆ ว่าเราจ่ายเงินเดือนเท่าเดิมนั่นแหละ เพียงแต่แบ่งจ่ายเท่าที่ไหวไปก่อน พอบริษัทกลับมาเดินรถปกติหลังจากนั้นเราก็ทยอยใช้คืนจนปลดหนี้พนักงานหมดเมื่อปีที่แล้วนี่เอง สาเหตุที่ต้องทำแบบนี้เพราะสำหรับผม คนคือบุคลการที่สำคัญที่สุด เราต้องรักษาคนให้ได้แม้ธุรกิจจะเกิดวิกฤตยังไงก็ตาม

ฟังดูบริษัทมีการพัฒนาหรือปรับปรุงแก้ไขอยู่ตลอดเวลาเลย แล้วในมุมกลับกันล่ะ มีอะไรที่คงอยู่ ไม่เปลี่ยนแปลงไหม เช่น ความเชื่อดั้งเดิมของบริษัทที่ถูกส่งต่อกันมา

แน่นอน มีสิ่งที่คงเดิมอยู่แล้ว เอาเข้าจริงการพัฒนาที่ยกตัวอย่างไปก็เพื่อให้หล่อเลี้ยงความเชื่อดั้งเดิม 3 ข้อของบริษัทให้แข็งแรงและเหมาะสมตามยุคมากขึ้นด้วยซ้ำ

หนึ่งคือมาตรฐานของการขนส่ง เช่น เรื่องการตรงต่อเวลา หรืออย่างการที่ถ้าขายตั๋วไปแล้วยังไงก็ต้องมีรถออก แม้จะมีผู้โดยสารแค่คนเดียวก็ตาม 

สองคือมาตรฐานการบริการ เช่น การเข้าถึงการซื้อตั๋วที่ต้องสะดวกสบาย ไปจนถึงการบริการระหว่างโดยสาร

และสาม คือมาตรฐานเรื่องความปลอดภัย เช่น เรื่องของสภาพรถและคนขับ ที่เรามีระบบคัดเลือกพนักงานขับรถเป็นของตัวเอง ใช้มายี่สิบกว่าปีแล้ว คือมีการทดสอบลงลึกไปถึงขั้นจิตวิทยา เพื่อดูว่าเป็นคนยังไง ใจร้อนหรือเปล่า เหมาะกับการเป็นคนขับรถของกรีนบัสหรือไม่ เป็นต้น 

เหล่านี้เป็นความเชื่อที่ยังคงเดิม ท่ามกลางการพยายามหาและปิดช่องโหว่ที่เกิดขึ้นในทุกวัน

การปิดช่องโหว่ในทุกวัน อาจแปลว่าบริษัทไม่มีวันสมบูรณ์แบบเลยหรือเปล่า

ผมไม่ได้มองแบบนั้นนะ แต่ผมมองว่าการพยายามในทุกวัน เพื่อตอบโจทย์พันธกิจหลักที่ยิ่งใหญ่กว่าความเชื่อของบริษัทมากกว่า นั่นคือการทำให้คุณภาพชีวิตประชาชนดีขึ้น

ต้องเข้าใจก่อนว่าแท้จริงแล้วการขนส่งและการเดินทาง เป็นหน้าที่ของภาครัฐที่ต้องให้บริการประชาชน โดยพวกเขามีสองเครื่องมือที่จะทำให้บริการขนส่งและการเดินทางเกิดขึ้นได้ นั่นคือรัฐวิสาหกิจและภาคเอกชนแบบเรา ดังนั้นจะมองว่านี่คือหน้าที่ความรับผิดชอบที่เราต้องมีส่วนในการดูแลสังคมก็ย่อมได้ ทำให้มันไม่มีเหตุผลเลยที่เราจะหยุดพยายาม เพราะในเมื่อการพยายามปิดช่องโหว่ของเราหมายถึงคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้นของประชาชน งั้นทำไมเราถึงจะไม่ทำล่ะ ยิ่งอยู่เชียงใหม่ด้วย ปัญหาเรื่องการเดินทางในจังหวัดเป็นสิ่งที่แก้ไม่ตกอยู่แล้ว ถ้าเราสามารถมีส่วนร่วมในการทำ ปิดช่องโหว่นี้ เราก็น่าลองทำดู ไม่ลองก็คงไม่รู้หรอกว่าทำได้ไหม

แต่สิ่งที่ผมอยากฝากไว้กับเรื่องนี้สำหรับอนาคต คือในส่วนของภาครัฐมากกว่า เพราะอย่างที่บอกไปนั่นแหละว่าการพยายามของเราไม่ได้อิสระขนาดนั้น หลายอย่างต้องขึ้นอยู่กับภาครัฐในการตัดสินใจและสนับสนุน ยกตัวอย่างเช่นการเดินรถระหว่างเชียงใหม่-ภูเก็ต ด้วยระยะเวลาที่นานกว่า 26 ชั่วโมง ถ้ามองเรื่องคุณภาพชีวิต ยังไงผู้โดยสารก็ควรได้เดินทางโดยใช้รถนอน แต่ในปัจจุบันด้วยข้อจำกัดต่างๆ การใช้รถนอนที่มีที่นั่งสะดวกสบายกับราคาค่าตั๋วที่ถูกกำหนด เอกชนไม่มีทางทำให้เกิดขึ้นจริงได้เลย รวมถึงปัญหาด้านอื่นๆ อีกที่ภาคเอกชนอยากได้คนที่เข้าใจและพูดภาษาเดียวกันจากทางภาครัฐมาช่วยกันทำงาน อันนี้คือปัญหาที่พวกเราไม่สามารถแก้ไขด้วยตัวเองได้ เลยอยากตั้งคำถามไปยังภาครัฐว่าคุณภาพชีวิตประชาชนคงดีขึ้นไม่น้อยเลยถ้าเราทำงานโดยเห็นเป้าหมายเดียวกัน

คำถามสุดท้าย ในฐานะผู้บริหารที่มีอายุงาน 37 ปีในบริษัทอายุ 60 ปี  มีบทเรียนอะไรที่อยากฝากถึงผู้ประกอบการรุ่นใหม่ไหม อะไรที่พวกเขาควรรู้ในโลกธุรกิจยุคนี้

(นิ่งคิดนาน) คุณรู้ไหมว่าพอทำงานมาหลายสิบปี แล้วมีมุมมองว่าต้องหาปัญหาแล้วแก้ไขในทุกวัน กลายเป็นว่าผมไม่เคยได้มีเวลาให้หยุดคิดถึงเรื่องนี้เลย แทบไม่เคยตกตะกอนบทเรียนใดๆ กับตัวเองหรือให้คนอื่น ผมเพิ่งขบคิดคำตอบของคำถามนี้เมื่อคืนตอนตี 2 นี่เอง จนได้เจอว่าการเริ่มต้นทำธุรกิจในมุมมองของผม มันควรตั้งต้นจาก 2 คำถามสำคัญ 

หนึ่ง คุณมีความสามารถแค่ไหน

สอง คุณมีเวลาแค่ไหน

ถ้าคุณมีความสามารถในการทำอะไรสักอย่าง คุณต้องใช้เวลาให้น้อยที่สุด แต่ถ้าคุณไม่เก่ง คุณต้องใช้เวลามากในการทำสิ่งนั้นให้สำเร็จเท่ากัน หรือถ้าคุณไม่เก่ง แต่อยากใช้เวลาน้อย ก็เป็นหน้าที่ของคุณแล้ว ที่ต้องไปทำตัวเองให้เก่งขึ้น ปิดช่องโหว่ของคุณหรือธุรกิจตัวเองให้มีประสิทธิภาพมากขึ้นให้ได้ เพื่อใช้เวลาให้น้อยอย่างที่ตั้งใจ คุณต้องประเมินและตอบ 2 คำถามนี้ให้ถูกต้องและบริหารจัดการมัน

เท่านี้การปิดช่องโหว่ในแบบของคุณก็จะเกิดขึ้นตามมาเอง