กลัวพูดผิด กลัวสะเหล่อ กลัวไม่มีใครฟัง เมื่อประชุมเงียบเป็นเป่าสาก เพราะที่ทำงานขาด ‘พื้นที่ให้พลาด’

เวลาปิ๊งไอเดียเด็ดขึ้นมาในหัว คุณเลือกเงียบไว้แล้วรอหยั่งเชิง หรือเตรียมไปเสนอที่ประชุม

เวลาทำพลาดเรื่องสำคัญ คุณเลือกประวิงเวลาคิดหาทางกลบเกลื่อน หรือรีบรายงานเพื่อนร่วมทีมเพื่อช่วยกันหาทางแก้ไข

เวลาไม่เห็นด้วยกับหัวหน้า คุณเลือกที่จะอดทนอดกลั้น เก็บทุกอย่างไว้ในใจ หรือแสดงตัวว่าคัดค้านออกไป โดยตั้งอยู่บนหลักเหตุและผล

หากคุณเลือกชอยส์แรกในแทบทุกคำถามที่ว่ามา ปัญหาอาจไม่ใช่แค่ทักษะการสื่อสารส่วนบุคคล แต่ที่ทำงานของคุณอาจกำลังประสบปัญหาด้าน psychological safety หรือแนวคิดเรื่อง ‘ความปลอดภัยเชิงจิตวิทยา’ ที่หลายองค์กรชั้นนำทั่วโลกกำลังผลักดันเป็นนโยบายนั่นเอง

#ความปลอดภัยเชิงจิตวิทยาคืออะไร?

ความปลอดภัยเชิงจิตวิทยา (psychological safety) คือบรรยากาศที่เอื้อให้คนรู้สึกสบายใจในการแสดงความคิดและเป็นตัวเอง ถือเป็นปัจจัยสำคัญอย่างยิ่งในที่ทำงาน เพราะสิ่งที่ตามมาคือพนักงานจะกล้าตั้งคำถาม เล่าความกังวลและข้อผิดพลาด และเสนอไอเดียแปลกใหม่ โดยไม่กลัวว่าจะต้องอับอายหรือถูกลงโทษ 

ซึ่งไม่ได้แค่ดีต่อตัวพนักงานเท่านั้น สิ่งนี้ยังส่งผลดีต่อองค์กรในหลายด้าน เช่น ภาพลักษณ์องค์กรโดดเด่นเพราะแก้ไขปัญหาได้เร็วและตรงจุด แต่ละแผนกประสานงานกันราบรื่น แถมพนักงานเสนอไอเดียได้อย่างสบายใจ องค์กรก็ยิ่งเพิ่มโอกาสแลกเปลี่ยนความคิดที่อาจนำไปสู่นวัตกรรมเปลี่ยนเกมที่ช่วยเพิ่มขีดการแข่งขันให้กับองค์กรได้

บรรยากาศแบบนี้ ส่วนหนึ่งสร้างขึ้นจากความเชื่อใจกันและกันว่า เพื่อนร่วมงานจะไม่เยาะเย้ย เมินเฉย หรือกล่าวโทษเรา แค่เพราะเราเห็นต่างไปจากเสียงส่วนใหญ่ ความน่าสนใจคือองค์กรจะเอาแต่หวังให้บรรยากาศที่มั่นคงปลอดภัยนี้เบ่งบานขึ้นจากอุปนิสัยพื้นฐานอันดีงามของพนักงานอย่างเดียวไม่ได้ แต่ต้องเป็นส่วนหนึ่งในการขับเคลื่อนให้มันเกิดขึ้นด้วย

และในการที่จะทำเช่นนั้นได้ ปัจจัยเสี่ยงสำคัญที่เราจำเป็นต้องขจัดออกไปให้พ้นทางตั้งแต่เนิ่นๆ คือ ‘ความกลัว’ เพราะต่อให้จ้างพนักงานที่ทั้งเก่งและนิสัยดีมามากสักกี่คน ทั้งพรสวรรค์ ไอเดีย และความเป็นมืออาชีพที่แต่ละคนพกมาก็จะถูกเก็บงำเอาไว้ ไม่ออกมาฉายแสงอยู่ดี เมื่อพวกเขาต้องทำงานในองค์กรที่ขับเคลื่อนด้วยความยำเกรงอะไรบางอย่างตลอดเวลา

#ภัย(ของความ)เงียบ

ถ้าถามว่า มีอะไรบ้างที่ส่งผลให้พนักงานเลือกที่จะปิดปากเงียบ บทความทบทวนวรรณกรรมทางวิชาการ Silence in the Workplace: What Do We Know from Research? จำแนกสาเหตุออกเป็น 2 กลุ่ม ได้แก่ ปัจจัยด้านโครงสร้างองค์กร และปัจจัยด้านภาวะความเป็นผู้นำ

ลองนึกภาพบริษัทแห่งหนึ่งที่ในทางทฤษฎี ออกตัวว่ายินดีรับฟังความคิดเห็นของพนักงานทุกคน แต่ในทางปฏิบัติ การเลื่อนตำแหน่งกลับขึ้นอยู่กับความสนิทสนมกับผู้บริหารมากกว่าผลงาน หากเราทำงานที่นี่มาสักพัก รู้ไส้รู้พุงหมดแล้วว่าระบบการประเมินที่นี่ไม่เป็นธรรม เราย่อมรู้สึกว่าตัวเลือกที่เซฟที่สุดคือการไม่แสดงความเห็น หรือแสดงความเห็นให้เป็นกลางเข้าไว้ ขัดแข้งขัดขาคนใหญ่คนโตให้น้อยที่สุด นี่แหละคือตัวอย่างปัจจัยด้านโครงสร้างองค์กร

ส่วนปัจจัยด้านภาวะความเป็นผู้นำเองก็สำคัญ งานวิจัยยกตัวอย่าง 4 รูปแบบภาวะผู้นำที่ส่งผลร้ายต่อบรรยากาศองค์กร และทำให้เพื่อนร่วมงานเงียบปากลงเรื่อยๆ ได้แก่

1. ผู้นำที่ยึดตัวเองเป็นศูนย์กลาง (narcissistic leadership) ตัวอย่างพฤติกรรม เช่น 

– เอาแต่พูดอยู่คนเดียวในที่ประชุม ไม่แบ่งเวลาให้คนอื่นสื่อสารอย่างเท่าเทียม

– เอาดีเข้าตัว แต่ข้อผิดพลาดโยนให้คนอื่น

– เผด็จการ ไม่ยอมรับความเห็นต่าง ไม่ยอมให้ใครตั้งคำถาม รับฟังเฉพาะเสียงที่ชื่นชมหรือเห็นด้วย

2. ผู้นำที่ชอบใช้อำนาจกดขี่ลูกน้อง (abusive supervision) ตัวอย่างพฤติกรรม เช่น

– ตำหนิลูกน้องต่อหน้าคนอื่นเป็นนิสัย บางครั้งถึงขั้นตะคอกหรือดุด่ารุนแรง

– เมื่อมีเรื่องไม่พอใจ มักจงใจเมินเฉย ไม่พูดด้วย หรือปฏิบัติต่อลูกน้องบางคนอย่างเย็นชา

– ใช้อำนาจข่มขู่ในเรื่องที่ส่งผลต่อความมั่นคงในชีวิต เช่น หากไม่ทำตาม จะไม่ต่อสัญญา ลดตำแหน่ง พรากโอกาสในหน้าที่การงาน หรือเชิญออก

3. ผู้นำที่ชอบสร้างความบั่นทอนให้กับเพื่อนร่วมงานและองค์กร (toxic leadership) ตัวอย่างพฤติกรรม เช่น

– สร้างบรรยากาศแบ่งพรรคแบ่งพวก สนับสนุนคนที่อยู่ฝ่ายตัวเอง และกีดกันคนที่เห็นต่าง บางครั้งอาจไม่ลงมือทำเอง แต่จงใจปล่อยให้เกิดการกลั่นแกล้งหรือความขัดแย้งในทีม

– ตัดสินใจโดยไม่คำนึงถึงผลกระทบระยะยาวต่อองค์กรและพนักงาน เช่น บังคับลดต้นทุนจนกระทบคุณภาพงานและสวัสดิภาพของพนักงาน

– บ่อนทำลายความร่วมมือระหว่างทีม เช่น ปกปิดข้อมูล โยนความผิด หรือส่งเสริมให้แต่ละทีมชิงดีชิงเด่นกันจนงานเสียหาย

4. ผู้นำที่มุ่งเน้นแต่ผลลัพธ์ปลายทาง (leader bottom-line mentality) ตัวอย่างพฤติกรรม เช่น

– กดดันให้พนักงานทำยอดให้ได้ตามเป้า แม้ต้องใช้วิธีที่ไม่ถูกต้องหรือผิดจรรยาบรรณ

– ให้รางวัลเฉพาะคนที่ทำตัวเลขได้ตามเป้า โดยไม่สนกระบวนการและบริบทอื่นๆ

– ให้ความสำคัญกับผลประกอบการเหนือคุณภาพงานและสวัสดิภาพของพนักงาน

#แต่ปลอดภัยก็ไม่ได้หมายความว่าทำอะไรก็ได้

อย่างไรก็ตาม หลายองค์กรเบือนหน้าหนีเมื่อได้ยินคอนเซปต์ psychological safety เพราะคิดว่าต้องสร้างสภาพแวดล้อมที่ประคบประหงมคนในองค์กรให้รู้สึกดีตลอดเวลา ห้ามวิจารณ์ ห้ามตำหนิ ไม่ต้องรับผิดชอบคำพูดหรือความผิดพลาดของตัวเองเลย แต่นั่นไม่ใช่ปลายทางที่แนวคิดนี้ต้องการสื่อเลยสักนิด

Amy Edmondson ศาสตราจารย์ฮาวาร์ดผู้เชี่ยวชาญด้านความเป็นผู้นำองค์กร อธิบายว่า psychological safety สามารถดำรงอยู่ร่วมกับวัฒนธรรมที่ส่งเสริมความรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ (accountability) ในพื้นที่องค์กรเดียวกันได้ เพราะสองอย่างนี้ตั้งอยู่บนคนละมิติ 

การทำให้พนักงานรู้สึกปลอดภัยไม่ได้หมายความว่าต้องลดมาตรฐานงานแต่อย่างใด ประเด็นสำคัญคือเราต้องแยกการวิจารณ์ผลงานและพูดความจริงอย่างตรงไปตรงมา ให้ขาดจากการจงใจทำร้ายจิตใจ (emotional abuse) ด้วยคำพูดหรือการกระทำ เช่น ดุด่า ดูถูก ประจาน กีดกัน หรือกลั่นแกล้ง

อ้างอิง

– หนังสือ The Fearless Organization โดย Amy C. Edmondson

– emerald.com/ejtd/article/48/10/56-83/1236594