คุยกับ เกษมสันต์ แห่ง Copper Buffet ผู้ปฏิวัติวงการบุฟเฟต์นานาชาติให้คราฟต์แบบทำอาหารจานต่อจาน

พูดถึงการกินบุฟเฟต์ ภาพจำที่ทุกคนน่าจะมีอยู่ในหัวสมองและในหัวใจคงหนีไม่พ้น การกินโดยเน้นเชิงปริมาณ การตักกับข้าว ทั้งเนื้อ ทั้งปลา ทั้งอาหารทะเล ให้พูนจานเกินโควตากระเพาะอาหารปกติ และร้านบุฟเฟต์ส่วนใหญ่ก็เตรียมอาหารที่เอาปริมาณเข้าว่าเพื่อให้สอดคล้องกับพฤติกรรมลูกค้าทั้งหลาย

แต่มีร้านบุฟเฟต์อยู่ร้านหนึ่งที่หาได้เน้นเหลักการเชิงปริมาณเพียงอย่างเดียว แต่กลับเชื่อเหลือเกินในเรื่องการทำบุฟเฟต์ให้มีคุณภาพดี แถมคุ้มค่าแบบสุดๆ 

พูดตามภาษานักวิชาการเขาคงเรียกว่า นี่คืองานเชิงคุณภาพ นั่นเอง

แต่คำว่า คุณภาพดี และ คุ้มค่า ช่างเป็นคำนามธรรมที่เกณฑ์มาตรวัดของแต่ละคนคงตีความหมายของคำสองคำนี้ต่างกันออกไป

คุณภาพดี แปลว่าอะไร? มันแปลว่า ของที่เสิร์ฟคือของที่สด คือของที่แพงหรือเปล่า?

คุ้มค่า แปลว่าอะไร? มันแปลว่า เราจ่ายไป 100 บาท แต่ได้ของคุณภาพเกิน 100 บาทใช่หรือไม่?

เราคงไม่มีคำตอบที่ตรงใจทุกคนแก่คำถามนี้ แต่เอาเป็นว่าร้านบุฟเฟต์ที่ขึ้นชื่อเรื่องของคุ้มค่าและคุณภาพดีที่เราว่าได้รับการการันตีด้วยสถิติการจองแบบถล่มทลาย คิวเต็มแน่นเต็มเร็วทุกครั้งภายในไม่กี่นาทีหลังจากที่มีการเปิดจองคิว

ร้านบุฟเฟต์ที่ว่าคือ Copper Buffet

คุณเกษม สัตยารักษ์ ผู้จัดการ ผู้บริหาร และผู้บุกเบิกร้าน Copper Buffet คือผู้ที่มีมุมมองหลายอย่างที่น่าสนใจเกี่ยวกับการทำร้านอาหาร จากที่เทรนด์การทำบุฟเฟต์เน้นปริมาณ คุณเกษมกลับเลี้ยวไปทางคุณภาพ (แต่ยังคงความไม่อั้นอันเป็นเสน่ห์ของบุฟเฟต์อยู่) แถมยังทำให้ Copper Buffet กลายเป็นร้านบุฟเฟต์ที่คอบุฟเฟต์กล่าวขวัญถึง และคนกลับมากินซ้ำเรื่อยๆ

ชายหนุ่มมาดสุขุมคนนี้มีแนวคิดและวิธีการบริหารร้านอาหารยังไงกันแน่ จึงสามารถบาลานซ์ทั้งคุณภาพและปริมาณให้ออกมาได้อย่างสมดุลแถมผลประกอบการยังสวยงามในเชิงธุรกิจ

ย้อนกลับไปวันแรก ทำไมตอนนั้นถึงอยากเปิดร้านบุฟเฟต์

จริงๆ เราเริ่มต้นมาแล้ว 6 ปีกว่าๆ คุณสมศักดิ์ (สมศักดิ์ พินิจศักดิ์กุล) ที่เป็นเจ้าของคอมมิวนิตี้มอลล์ The Sense ปิ่นเกล้า มีความคิดอยากจะทำบุฟเฟต์นานาชาติ เพราะตัวแกเองเป็นคนชอบบุฟเฟต์นานาชาติ แกเองก็ได้มาเจอกับผม พอเรามาเจอกัน ได้พูดคุยกัน แล้วตัวคุณสมศักดิ์เองก็เคยเห็นการทำงานในอดีตของผมที่ผ่านมา แกก็ชวนผมไปกินบุฟเฟต์ที่นึง แล้วแกก็ถามผมว่า “ทำแบบนี้ได้ไหม อยากจะทำร้านแบบนี้บ้าง” แต่ด้วยสไตล์ของผม เวลาผมตอบ ซึ่งพอมาเล่าแล้วอาจจะฟังดูน่าหมั่นไส้นะครับ (ยิ้ม) ผมก็ตอบแกไปว่า “ทำได้ครับ แต่แบบนี้ผมไม่ทำ ผมทำได้ดีกว่านี้”

คือเมื่อ 6 ปีที่แล้วตอนที่ผมพูดแบบนั้น มันดูน่าหมั่นไส้นะครับ แต่เมื่อเวลาผ่านไป คุณสมศักดิ์เขาก็เข้าใจว่า อ๋อ ที่ผมพูดหมายถึงอะไร เพราะบุฟเฟต์นานาชาติ เวลาที่มันอยู่ในโรงแรม เราก็เข้าใจได้ มันจะออกมาในรูปแบบโรงแรม มาตรฐานก็อาจจะมีมาจากต่างประเทศ ซึ่งก็จะคล้ายๆ กันหมด แพตเทิร์นจะคล้ายๆ กัน แต่ด้วยตัวผมเอง ผมเอาประสบการณ์จากการทำร้านอาหารไฟน์ไดนิงต่างๆ มา แล้วก็การทำร้านอาหารประเภทอื่นๆ มา จริงๆ ผมทำร้านอาหารมาเกือบ 20 ประเภทแล้ว เพราะฉะนั้นถ้าผมทำผมไม่ทำแบบนี้หรอก ผมทำได้ดีกว่า

ที่ว่าเอาประสบการณ์ที่ผ่านมามาใช้ คุณเคยทำอะไรมาแล้วบ้าง

ผมเริ่มต้นตั้งแต่เป็นเด็กล้างจาน เคยทำงานในสวนอาหาร โรงแรม ผับบาร์ ไนต์คลับ ฟาสต์ฟู้ด ผมทำมาหมดแล้ว ผมเก็บประสบการณ์ต่างๆ มาจนได้มาทำร้านไฟน์ไดนิง อาหารฝรั่งเศส ได้มีโอกาสไปกินร้านอาหารมิชลินในต่างประเทศ ได้เรียนรู้อาหารที่เขาว่าดีที่สุดของอิตาเลียน ดีที่สุดของฝรั่งเศส ดีที่สุดของญี่ปุ่น อาหารเอเชีย อาหารไทย 

พอเราได้สัมผัส ได้ชิม สุดท้ายแล้วตอนที่เราจะทำบุฟเฟต์นานาชาติ วันที่เราจะทำ Copper เราเลยใช้คำว่าเราจะปฏิวัติวงการบุฟเฟต์นานาชาติของเมืองไทย

ทำไมถึงใช้คำว่า ปฏิวัติวงการบุฟเฟต์นานาชาติ

คือถ้าเราไม่ใส่ใจ ไม่คิดจะทำอะไรใหม่ๆ แบบนี้มันก็จะไม่มีคนทำ ผมเชื่อว่าถ้าเทียบวันนี้กับ 6 ปีที่แล้วเราจะเห็นได้ชัดเลยว่า หลายๆ แบรนด์มาทำบุฟเฟต์นานาชาติ หลายๆ ร้านพยายามมีบุฟเฟต์แบบอื่น แต่ก็มีเมนูที่คอปเปอร์มีอยู่ในหลายๆ ร้าน หลายๆ โรงแรม สิ่งนั้นแหละ ผมเชื่อว่าเราได้เห็นแล้ว นี่คือการเปลี่ยนแปลง

อีกสิ่งหนึ่งที่เราดีใจก็คือ ด้วยความที่ผมเคยทำงานกับชาวต่างชาติมา เวลามีปัญหาอะไรสักอย่าง มันจะมีคำพูดว่า “คนไทยก็แบบนี้” อันนี้มันเป็นอะไรที่ผมเก็บเอาไว้ข้างในนะ แล้วเราก็คิดว่า “เดี๋ยวคอยดู วันนึงต่างชาติต้องมาตามเรา” คือเราไปมาหมดแล้ว บุฟเฟต์ในไทย ในต่างประเทศ เราเห็นจุดแข็ง-จุดอ่อน เรารู้ว่าต้องทำยังไง

การปฏิวัติที่ว่าเริ่มจากตรงไหน

โจทย์แรกของเรา ด้วยความที่เราไม่เคยทำบุฟเฟต์มาก่อน เราเลยต้องไปตระเวนกิน ตั้งแต่บุฟเฟต์ริมทาง บุฟเฟต์ซีฟู้ด บุฟเฟต์ชาบู บุฟเฟต์ญี่ปุ่น บุฟเฟต์หลายๆ ประเภท เพื่อที่เราจะได้ไปดูว่าเขามีอะไร เขาไม่มีอะไร บางทีพอเราไปกินเราก็ลองดูว่าถ้ากุ้งแม่น้ำอย่างเดียว เราจะกินปริมาณเท่าไหร่ รวมไปถึงพวกหอยนางรมหรือแซลมอนด้วยนะ เราดูว่าเราคนเดียวกินประมาณไหน ไปกินทุกประเภทแล้วก็มาประมวลผลว่าเราจะทำอะไรบ้างในช่วงเวลานั้น

แล้วโจทย์ที่ยากก็คือว่า เราต้องทำให้ราคาไม่สูงมากด้วยนะ คือตอนนั้นเมื่อ 6 ปีที่แล้ว เราใช้เงินลงทุนประมาณเกือบ 40 ล้านบาท แล้วคุณคิดดูสิ บุฟเฟต์ของเราต้องเปิดฝั่งธนฯ เป็นคอมมิวนิตี้มอลล์ที่เงียบเหงา ราคาก็ไม่ได้ถูกมาก ตอนแรกที่เปิดเราคิดหัวละประมาณ 760 บาท นี่คือโจทย์ยากที่เราต้องมานั่งคิดในช่วงเวลานั้น คือเอาแค่ราคาที่เราตั้งในตอนนั้นเราก็คิดแล้วว่าเราขายราคานี้เราไม่ได้กำไรอะไร แต่ด้วยนโยบายของคุณสมศักดิ์ เขาบอกผมว่า “คุณเกษม ผมไม่อยากขายของแพง”

นอกจากข้อจำกัดทางด้านที่ตั้งและราคาแล้ว คุณสมศักดิ์มีรีเควสต์อะไรอื่นๆ อีกไหม

คุณสมศักดิ์เขาขอหลักๆ 4 อย่าง คือ ทำยังไงก็แล้วแต่ แต่อย่าไปดึงเวลาการเสิร์ฟให้ช้าลง เหมือนบุฟเฟต์บางที่ที่อาหารไม่ออกบ้าง ดึงเวลาออกให้ช้าลงบ้าง อันนี้เขาขอว่าอย่าดึง แล้วก็ขอให้ซื่อสัตย์สุจริต แล้วก็ทำให้ลูกค้าเยอะ ต่อแถวให้เยอะที่สุด สุดท้ายก็คือทำทุกอย่างให้ลูกค้าพึงพอใจ 

ซึ่งการที่เราเริ่มต้นจากโจทย์ทั้งหมดที่ว่ามานี่ โอ้โห มันก็ไม่ง่ายนะ แต่เราก็ทำดู เชื่อไหมว่า 5-6 เดือนแรกที่ทำร้าน สิ่งที่เกิดขึ้นก็คือ ต้นทุนอาหารกินเข้าไป 80% แล้ว ตรงนี้อาจจะเป็นเพราะว่าเรามาจากไฟน์ไดนิง และเราค่อนข้างลงดีเทล แกะ เนื้อ เป็ด ไก่ กุ้ง หอย ปู ปลา แบบที่เราเลือก แบบที่เราเก็บ แบบที่เราเตรียม ที่เตรียมไว้สำหรับคนจำนวนมากๆ ที่จะมากินมันใช้ต้นทุนเยอะ

ค่าวัตถุดิบกินไป 80% แล้วผลประกอบการเป็นยังไงบ้างในตอนนั้น

ขาดทุนเดือนละประมาณล้านนึง ทางคุณสมศักดิ์เขาก็เดินมาประชุม แล้วเขาก็พูดว่า เฮ่ย พวกคุณทำไมหน้าดำคร่ำเครียดกัน คุณสมศักดิ์เขาบอกว่า มันไม่ใช่หน้าที่พวกคุณที่ต้องมาเครียด นี่มันหน้าที่ผม หน้าที่พวกคุณคือทำยังไงก็ได้ให้มันมีคุณภาพ 

แล้วเชื่อไหม วันนั้นพอฟังประโยคนั้นแล้วมันเกิดพลัง เพราะในช่วงแรกเราพยายามทำทุกอย่างให้ดีอยู่แล้ว สุดท้ายเราก็ฮึด พยายามหาดูช่องต่างๆ จนก็ต้องยอมรับจริงๆ ว่าต้นทุนในการทำบุฟเฟต์นานาชาติที่เปิดรูปแบบอย่างนี้ เราตั้งราคาผิดไป เราเลยเปลี่ยนราคาเป็น 888 บาท ในช่วงเวลานึง แต่ตอนนี้เราเริ่มที่ 999++ แล้วนะครับ

ตอนนั้นพอหลังจากเปลี่ยนราคา ตอนนั้นเราก็ไม่รู้เรื่องโซเชียลฯ เลย เราก็จ้างเอเจนซี ตอนนั้นก็มีหลงทางอยู่ จนสุดท้ายก็ต้องไปเรียนการทำโซเชียลมีเดียมาร์เกตติ้งเอง พอไปเรียนปุ๊บมันเป็นการเปลี่ยนโลกเลย จากคนที่ไม่รู้จักโซเชียลฯ มาก่อน เราได้เรียนรู้ เราได้เห็น เราเข้าใจแล้วว่า โซเชียลฯ คืออะไร โจทย์ของเราคือทำยังไงให้ลูกค้าเห็น ทำยังไงให้ขายได้ เราก็ทำในสไตล์ของเรา ปรากฏว่ายอดขายมันเปลี่ยนเลย

การที่คนรู้จักมากขึ้นในโซเชียลฯ ทำให้ธุรกิจดีขึ้นยังไงบ้าง

คือพอลูกค้าเยอะขึ้น food cost เราก็เริ่มลดลง บวกกับทีมงานของเราได้ดีไซน์เมนูอาหาร รูปแบบอาหารออกมาให้มันพอดี 

ผมว่าอาหารนี่มันเป็นศิลปะนะ คือเราอยากให้ลูกค้าอิ่ม อันนี้แน่นอน แต่เวลาให้ลูกค้าตักเอง ส่วนใหญ่คือตักเยอะแล้วกินไม่หมด อันนี้ยังไม่ได้พูดถึงเรื่องความสะอาดด้วยนะ

เราเลยคิดว่า ถ้าอย่างนั้นเดี๋ยวเราตักให้ กำหนดให้ แต่ลูกค้ามากินได้ตลอดนะ มาเติมได้ตลอด ทำใหม่ๆ สดๆ อย่างถ้าเข้าไปที่ร้าน กุ้งเทมปุระเราทำใหม่ๆ ร้อนๆ เลย เราจะไม่ทอดทิ้งไว้ เราจะบอกลูกค้าว่าเดี๋ยวเราทอดให้ใหม่แล้วเราไปเสิร์ฟ คุณเห็นวิธีคิดไหม ถ้าเราทอด 3 ครั้ง 4 ครั้ง ต่อวันมันประหยัดกว่า แต่ผมมองว่าถ้าลูกค้าได้กินของอร่อยได้กินของร้อนๆ มันก็ดีกว่า อันนี้คือสิ่งที่เราคิด เหมือนสปาเกตตี้ เราผัดทีละจานนะครับ ทุกวันนี้ก็ยังทำแบบนั้นอยู่ หรือย่างเนื้อนี่เราไม่ย่างล่วงหน้านะ คืออาหาร Copper เราเรียกว่าคราฟต์บุฟเฟต์ ก็คือทำจานต่อจาน ทำที่ต่อที่

คือการทำบุฟเฟต์นานาชาติหลายที่ รวมถึงในโรงแรมส่วนใหญ่ เขาจะ pre-cooked หรือทำทิ้งเอาไว้ แล้วก็มาอุ่นมาวอร์ม แต่สำหรับผม เราทำไฟน์ไดนิงมา เราจะไม่ทำแบบนั้นเด็ดขาด เพราะมันเหมือนกับว่าอาหารมันตายไปแล้ว มันไม่มีชีวิต เชฟก็ถามว่าพี่บ้าหรือเปล่า ให้ผมมาทำเป็นร้อยจาน ทีละจานๆ 

แล้วคุณโน้มน้าวเชฟยังไงให้ทุกคนเชื่อเหมือนกัน

ผมก็บอกว่า ก็ถ้าเราไม่ทำให้มันแตกต่างจากคนอื่นเราจะทำทำไม 

ทีนี้มันก็พานคิดไปถึงประโยคที่มันจะขยายชื่อ Copper ผมก็คิดขึ้นมาได้เลยในวันนั้น คือคำว่า อร่อย เพราะแน่นอนอยู่แล้ว ร้านอาหารมันหนีไม่พ้นคำว่าอร่อย และสองคือ มันต้องคุ้มค่า แล้วร้านเราตกแต่งสวย เราให้อินทีเรียร์ระดับโลกซึ่งเป็นคนไทยมาออกแบบ มันเลยออกมาเป็น อร่อย คุ้มค่า แบบมีระดับกับ Copper Buffet

คำว่า อร่อย มันดูนามธรรมและนานาจิตตัง คุณทำยังไงให้ทุกคนเข้าใจตรงกัน

คำว่าอร่อยมันกว้าง แต่จากประสบการณ์ของเรา คำว่าอร่อยคือ ต้องพิถีพิถัน อย่างสมมติว่าเราใช้หมู กุ้ง ทุกคนก็ใช้หมู กุ้งเหมือนกัน แต่วิธีการคิด อันนี้สิที่สำคัญ ทำยังไงให้หมู กุ้ง มันอร่อย แล้วอุปกรณ์ก็สำคัญ เตาที่ต่างกัน ทำอาหารออกมาก็ไม่เหมือนกันนะ เช่น เราผัดสปาเกตตี้ เราจะผัดเหมือนกับผักบุ้งไฟแดงไม่ได้ นี่แหละคือการที่เราต้องเอาสิ่งที่ตัวเองเคยทำมาเป็นมาตรฐาน ซึ่งถ้าคนที่เคยทำงานกับผมมา รู้จักผมดี จะรู้ว่า ถ้าเป็นเกษมทำ ไม่ต้องห่วงเลย ร้านนี้ต้องไปกิน เพราะว่าเขาไว้ใจ ตอนที่ทำไฟน์ไดนิงลูกค้ากินโต๊ะละเป็นหมื่นเป็นแสน ลูกค้าบางคนไม่เคยเปิดเมนูนะ แค่โทรมาแล้วบอกว่า “เกษมจัดเมนูให้หน่อย” คือเกิดจากความเชื่อมั่นของลูกค้า แล้วก็ทำมาหลายปี อยู่ตรงนี้มานาน จนมาทำ Copper เพราะฉะนั้นการทำบุฟเฟต์ของ Copper ผมใช้คำว่าละเมียดละไม พิถีพิถัน

เหมือนคนส่วนใหญ่ที่ทำร้านบุฟเฟต์เขาจะเน้นปริมาณ แต่คุณเน้นความพิถีพิถัน

สิ่งที่เราทำมา ถ้ามันไม่ดี ปัจจุบันคงไม่มีใครเปลี่ยนมาทำบุฟเฟต์นานาชาติเยอะขนาดนี้ หรือบุฟเฟต์ที่มีความหลากหลายขึ้นมาขนาดนี้ บางที่ออกเมนูคล้ายๆ เรา ออกอะไรมาคล้ายๆ เรา จริงๆ เราเห็นแล้วก็รู้สึกดีที่เราเป็นต้นแบบ แต่การเป็นต้นแบบบางทีก็มีคนมาทักนะว่า “น้องๆ อีกที่นึงเขาทำอาหารเหมือนกันเลย ชื่อเหมือนกันเลย” เราก็ต้องบอก “อ๋อ ไม่ใช่ครับ เราไม่มีสาขาอื่น” เราก็เลยมองตรงนี้ว่า การเป็นผู้นำมันสนุกแต่ก็เหนื่อย เพราะเราคิดเยอะมาก 

บางทีไปร้านขายจานที่ซื้อประจำ คนขายเขาบอกว่า พี่เกษม เมื่อสักครู่นี้มีร้านนึงเขามาซื้อจาน เขาบอกว่าจะเอาจานแบบร้าน Copper เลย จะทำแบบ Copper แล้วเขาก็เปิดเมนูให้ดู เราก็บอก อ๋อ โอเค (ยิ้ม) แต่ก็ดีนะครับ มันก็ทำให้วงการตื่นเต้นมากขึ้น เราได้เห็นผู้ประกอบการมีการพัฒนา

บางทีเป็นร้านที่เปิดคล้ายๆ กัน เวลาเจอกันเราก็แนะนำนะ ผมว่าการแบ่งปันคือสิ่งที่สนุก เพราะท้ายสุดลูกค้าเป็นคนเลือก ลูกค้าเขาไม่ได้มาร้านเราร้านเดียว แต่ถ้าเป็นไปได้เราก็อยากแนะนำให้ไปร้านพี่น้องเรา เพื่อนเรา ร้านที่มีมาตรฐานใกล้เคียงกับเรา เราอยากให้ร้านอาหารไทยมีมาตรฐานแบบที่ไม่ให้ชาวต่างชาติดูถูกเราได้

แล้วการคิดเมนูของ Copper เริ่มคิดจากตรงไหน

เวลาคิดเมนูของ Copper เราไม่ได้คิดเรื่องผลกำไรหรือต้นทุนมาก่อน แต่เราคิดว่า ถ้ามีเมนูนี้ ลูกค้าแฮปปี้ไหม เมนูนี้ลูกค้าเขาจะตื่นเต้นไหม เขาจะรู้สึกว่าเขาคุ้มไหม อันนั้นคือสิ่งที่เราหา สิ่งที่เราทำ วัตถุดิบบางอย่างที่เราใช้จากต่างประเทศ เราใช้ปริมาณที่เยอะแล้วเราต้องสั่งล่วงหน้า บางทีมีเงินอย่างเดียวก็ไม่สามารถซื้อได้นะครับ ตรงนี้แหละที่ยากมาก เพราะฉะนั้นตอนที่ทำ Copper แรกๆ ค่อนข้างเหนื่อยกับการหาวัตถุดิบ และเราใช้วิธีที่เหมือนกับที่เรียกว่า ทำไฟน์ไดนิง หรือ chef’s table ที่เสิร์ฟทีละหลายร้อยคนในเวลาเดียวกัน แถมวันนึงเสิร์ฟหลายๆ รอบ อันนี้คือสิ่งที่ยากมาก

ทำไม Copper ต้องขายเป็นรอบๆ

ตอนช่วงแรกเราก็ขายแบบวอล์กอิน แบบนั้นก็มีข้อดี แต่ข้อเสียก็มี อย่างเรื่องอาหารหรือการทำความสะอาด ตอนที่ลูกค้าเข้ามาในจำนวนที่มากๆ มันจะทำความสะอาดไม่ค่อยได้ ผมเลยคิดว่าถ้าเราทำเป็นรอบ เปิดเป็นรอบ เราได้ปิดร้านครึ่งชั่วโมง อาหารก็จะได้ทำออกมาใหม่ๆ โต๊ะก็ได้ทำความสะอาด 

แรกๆ ผู้บริหารก็ไม่ได้เห็นด้วย ทุกคนก็ไม่เห็นด้วย ผมก็พยายามทำให้เห็น ช่วงนั้นพยายามทำทุกอย่าง ยอดขายก็ขึ้น ลูกค้าก็ขึ้น จากที่ขายได้เดือนนึง 7,000-8,000 คน ก็กลายเป็น 9,000 กลายเป็น 12,000 เป็น 16,000 เป็น 18,000 คน คือขึ้นไปเรื่อยๆ จนถึง 25,000 คนต่อเดือน 

คุณเสิร์ฟวันละกี่รอบ

ถ้าวันธรรมดาเราเปิด 3 รอบ รอบละ 2 ชั่วโมง วันเสาร์-อาทิตย์ วันหยุดนักขัตฤกษ์นี่ 4 รอบ คือถ้าก่อนโควิดเราจะรับลูกค้าได้ที่รอบละ 300 ที่นั่ง แต่ ณ ปัจจุบันเราลดเหลือรอบละ 200 ไม่เกิน 210 ที่นั่ง ขนาดเราลดลงมาเหลือรอบละ 200 กว่าที่นั่งต่อรอบ แต่ลูกค้าบางท่านยังบอกว่าแคบอยู่นะ แต่เราเข้าใจลูกค้า เพราะยุคมันเปลี่ยน เราก็ต้องเปลี่ยน เพราะ Copper เราก็ไม่ได้ดื้อ เราฟังเสียงลูกค้ามาก 

การลดที่นั่งลงไม่ส่งผลกับยอดขายเหรอ

ก็พอหลังจากช่วงโควิดมาแล้วเราต้องลดจำนวนที่นั่ง คุณคิดดูสิ แต่ก่อนเราเสิร์ฟ 300 ที่นั่ง นี่เราต้องลดไปรอบละ 100 ที่ ตีไปง่ายๆ ว่า รอบละแสนบาทที่หายไป วันนึงเปิด 4 รอบ เงินหายไปแล้ว 4 แสนบาท เดือนนึงมันจะเป็นเงินเท่าไหร่ เพราะฉะนั้นในหน้าที่ของการเป็นผู้บริหาร เราต้องคิดว่าจะทำยังไงดี เพราะเราเพิ่มที่นั่งก็ไม่ได้ด้วย

แล้วคุณทำยังไง

เราก็คิดว่า ถ้าอย่างนั้นเราทำราคาเพิ่มเป็นตัวเลือกดีกว่า ให้ลูกค้าได้มีชอยส์ ซึ่งตอนแรกก็ไม่มีใครเห็นด้วย ทุกคนก็คิดว่าใครจะมีเงิน ใครจะใช้เงินในช่วงเวลานี้ ธุรกิจไม่ดี เศรษฐกิจไม่ดี โควิดด้วย 

ด้วยประสบการณ์ที่อยู่หลายๆ ประเภทธุรกิจ เราเลยมองว่าจริงๆ แล้วสัดส่วนของลูกค้า ที่ผมมองว่าเป็นบ่อน้ำมัน คือหมายถึงเราต้องดำน้ำ ปีนเขา ข้ามเขาไป เพื่อให้เจอบ่อน้ำมันบ่อเล็กๆ นี้ให้ได้ ถ้าตีเป็นเปอร์เซ็นต์คงประมาณ 5% ของคนทั้งหมด ซึ่งผมอยากได้คน 5% นี้มาเป็นลูกค้าของผม ซึ่งหลังจากนั้นมันก็เป็นจริง ถึงจำนวนที่นั่งน้อยลง แต่กลายเป็นว่ายอดขายเพิ่มขึ้น

บ่อน้ำมันที่ว่าคือลูกค้ากลุ่มไหน

ผมคิดว่าช่วงนั้นคนไทยอยากไปต่างประเทศแต่ไปไม่ได้ ของดีหากินลำบาก เราก็เลยหาวัตถุดิบดีๆ หาล็อบสเตอร์ หาวัตถุดิบจากญี่ปุ่น หรือแม้กระทั่งคาเวียร์จากฝรั่งเศสแบรนด์ที่เชฟมิชลินใช้ คือเราพยายามเอาวัตถุดิบที่ดีมาขาย คือถ้าคนที่ไม่เคยสัมผัสอะไรมา เขาอาจจะมองว่ามันจะขายได้เหรอ จะมีคนซื้อเหรอ แต่ด้วยประสบการณ์ เรามองว่าเรามีกลุ่มลูกค้าที่เข้าใจเรา

สมมติว่ามากิน Copper ถ้าเป็นแพ็กเกจใหญ่ 3,000 บาท ในราคาเดียวกันถ้าไปกิน chef’s table เขาอาจจะไม่อิ่ม เขาก็อาจจะมองเราเป็นอีกหนึ่งทางเลือก คือเราพยายามสร้างทางเลือกในตลาด อย่างที่ผมบอกว่าเป็นบ่อน้ำมันเล็กๆ นี้แหละ

ตอนนี้ Copper มีพนักงานกี่คน

ประมาณ 150 คน มีทั้งน้องๆ พาร์ตไทม์ นักศึกษา และพนักงานประจำ

ยากไหม ลูกค้าก็เยอะ พนักงานที่ต้องดูแลก็เยอะ 

ผมว่าสิ่งที่มันยากคือการที่เราต้องสื่อสารกับน้องๆ กับทีมงาน แต่สิ่งที่รู้สึกภูมิใจคือรู้สึกว่าตัวเองโชคดีที่มีทีมงานที่แข็ง ที่เข้าใจ เพราะถ้าเราบอกว่าทิศทางเราคือเราต้องปฏิวัติ อันนี้ไม่ง่ายนะ เราต้องเปลี่ยนแปลงมายด์เซตทั้งของทีมงาน ผู้บริหาร และลูกค้าที่จะต้องเรียนรู้อะไรใหม่ๆ 

เหมือนการจะทำอะไรแบบนี้ต้องใจแข็ง

ใช่ ต้องใจแข็งมาก ตอนเราเปิดจองเป็นรอบ เปิดจองล่วงหน้าแรกๆ ก็จะมีการต่อว่าเหมือนกันว่าทำไมไม่มีวอล์กอิน ซึ่งสิ่งที่ผมเปลี่ยนมันมีจุดเปลี่ยน คือเวลาที่เราเห็นลูกค้าพาคุณพ่อคุณแม่มา พาผู้ใหญ่ที่บ้านที่นั่งวีลแชร์มา คุณคิดดูสิว่าถ้าเขาตั้งใจพาคนที่บ้านมาแล้วร้านเต็มจะทำยังไง ตรงนี้ทำให้ผมคิดเลยว่า เราต้องเปลี่ยนแล้ว คือผมคิดแทนว่าถ้าเป็นตัวผมเอง เหมือนผมไปดูหนัง ผมไปดูตามรอบ ซื้อตั๋วล่วงหน้า ได้ดูแน่ๆ อันนี้ก็เหมือนกัน เหมือนการจองรอบบุฟเฟต์ คือผมคิดจากการเอาอารมณ์นั้นเป็นตัวตั้ง แต่เรารู้ดีว่าการเปลี่ยนแปลงแบบนั้นมันไม่ได้ง่าย เพราะความเคยชิน

แรกๆ นี่โดนเละเลย แต่คือเราคิดว่าสิ่งที่เราทำเราตั้งใจดี เราไม่ได้ต้องการทำเพื่อผลประโยชน์เรา เราอยากให้ลูกค้าที่เขามาเขาได้ที่แน่ๆ เหมือนดูหนังน่ะครับ คุณจองรอบเที่ยงคุณก็อาจจะมาถึงก่อนรอหนังฉายสักครู่นึง หรือถ้าเป็นรอบเที่ยงแต่คุณมาบ่ายโมง คุณก็มีเวลากินแค่ชั่วโมงเดียวนะ 

แต่ท้ายที่สุด มันคงไม่มีอะไรที่ถูกที่สุด ดีที่สุด แต่ภาพรวมคือ ทำแล้วลูกค้าส่วนใหญ่เขาพึงพอใจ คือเราก็พยายามทำให้ผิดให้น้อยที่สุด ให้คนไม่พอใจน้อยที่สุด

คุณคิดว่าทำไมลูกค้าที่เคยกิน Copper แล้วถึงกลับมากินซ้ำอีก

ผมเชื่อว่าที่เขากลับมาก็เพราะเขาชอบนั่นแหละครับ แต่แน่นอนเวลาที่เราทำอะไรสักอย่าง ก็มีทั้งคนที่ชอบและไม่ชอบ อะไรที่คนไม่ชอบเราก็พยายามศึกษาพยายามปรับเปลี่ยน เราก็ดูว่าอันไหนที่เราปรับได้เราก็ปรับ อันไหนที่เปลี่ยนแปลงไม่ได้เราก็เข้าใจ บางทีรสชาติแบบนี้ วิธีแบบนี้ ลูกค้าก็อาจจะไม่ชอบ แต่เราก็ต้องเลือก แต่ในการเลือกมันก็ไม่ง่าย จนที่ผ่านมาเราก็พยายามปรับให้ดีที่สุด จนถึงตอนนี้ลูกค้าก็จองเต็มล่วงหน้าทุกรอบ

เราโชคดีที่มีอินฟลูเอนเซอร์หลายๆ ท่านแวะเวียนมาที่ร้านเราเรื่อยๆ เพิ่มการมองเห็น เพิ่มการรับรู้ คือถ้าร้านเราดีแต่ไม่มีใครเห็น มันก็จะเหมือนกับเวลาเรามีแฟนแต่เราไม่ได้เจอเขา เรามัวแต่ไปเจอคนอื่น สุดท้าย แฟนเราก็อาจจะหายไป แล้วเราก็ไปมองคนใหม่ เหมือนกันกับร้านอาหาร ผมว่าทุกวันนี้ร้านอาหารไหนที่ไม่มีตัวตนในโซเชียลฯ เหนื่อยนะครับ โอเค อาจจะมีบ้างบางร้านที่อยู่ได้ แต่ผมก็ว่ามันน้อย

คือปัจจุบันนี้ขอให้ร้านเราได้ถูกมองเห็น อย่างถ้าร้านเราดีแล้ว อร่อยแล้ว บรรยากาศดี แล้วถ้าทำให้คนเห็นด้วย นั่นแหละโอเค แต่ถ้าคนไม่เห็น อันนี้เหนื่อยนะ พอเขาไปเห็นคนอื่น เขาจะปันใจ คือเราเล่นกับกิเลสคน เราพยายามหากิเลสคนให้เจอว่าคนเราชอบแบบไหน 

คุณเปรียบการทำร้านอาหารเหมือนการจีบผู้หญิง

แน่นอน เวลาเราจีบผู้หญิงเราก็มองว่าผู้หญิงคนนี้เขาสไตล์ไหน แล้วเราอยากให้เขามาหาเรา แถมอยากให้มาบ่อยๆ ด้วยนะ เพราะฉะนั้นตอนเราบรีฟพนักงานเราบอกเลยว่า น้องเห็นไหม ลูกค้ารอข้างนอก 200 กว่าคน เขาต้องจ่ายเงินล่วงหน้า แถมจองก็ยาก มาถึงก็ต้องมาต่อแถว มานั่งรอเวลาเข้าอีก เพราะฉะนั้นถ้าเขาไม่ต้องการอะไร เราอย่าทำ อะไรที่เราสามารถทำให้เขาประทับใจได้ เราทำเถอะ ถ้าเข้ามาในร้านแล้วมีปัญหาให้เคลียร์ในร้านให้เสร็จ อย่าให้ไปแก้นอกร้าน

ซึ่งจริงๆ ในร้านเราจะมีไมค์ เพื่อให้น้องๆ ได้บอกลูกค้าว่า หากมีปัญหาอะไรให้แจ้งได้เลยในร้าน ถ้าบอกในร้านก็จะแก้ไขให้ได้ทันท่วงที แต่ถ้าไปบอกนอกร้านก็อาจจะต้องใช้เวลานิดนึง ซึ่งส่วนใหญ่ลูกค้า Copper น่ารัก มีอะไรก็จะบอกเราในร้าน

ช่วงโควิดที่ผ่านมา ที่เปิดร้านไม่ได้คุณทำยังไง

ตอนนั้นถามตัวเองเหมือนกันว่าจะทำยังไง ถ้าหยุดเท่ากับรายรับเป็นศูนย์ เทียบกับความสำเร็จในอดีตที่เราเคยขายวันละล้านบาท ไหนจะค่าใช้จ่าย เงินเดือนพนักงานเดือนๆ นึง 3 ล้านกว่าบาท เราจะเอาเงินที่ไหนจ่าย เพราะฉะนั้นหยุดไม่ได้ เราก็คิดถึงเดลิเวอรี แต่เราก็ไม่เคยทำ ณ วันนั้นมันเป็นเรื่องใหญ่มาก แต่เราก็ตั้งสติเลย แล้วรีบไปแมคโคร ไปซื้อกล่องมาก่อนเลย ตอนนั้นยังไม่รู้นะว่าจะทำอะไร แต่ไปซื้อกล่องกับถุงมาก่อน แล้วมาประชุมพนักงานกับทีมหุ้นส่วนว่าเอายังไง หยุดไหม ถามน้องๆ ในร้านว่าหยุดไหม ทุกคนเงียบ

ผมก็บอกว่าเอางี้ ถ้าหยุดเราก็ไม่ได้เงินกันเลยนะ แต่ถ้าไปต่อเราก็ยังไม่รู้จะไปยังไง งั้นเรามาลองทำอาหารดูกันเลยแล้วกัน ทำอาหารทุกเมนูแล้วปล่อยทิ้งไว้ 30 นาที 40 นาที คือตอนนั้นเราไม่รู้ว่าอาหารเมนูไหนที่ทำแล้วสามารถใส่กล่องแล้วให้ลูกค้าไปกินที่บ้านได้ ตอนแรกเราคิดว่าทำได้ทุกอย่าง แต่ในความเป็นจริง บางอย่างทำแล้วใส่กล่องไป แล้วเปิดกล่องมาอีกทีนึง มันไม่ได้

พอเราประมวลผลแล้วว่าเมนูไหนทำได้ไม่ได้ เราก็ไปคุยกับ Hungry Hub ซึ่งผมบอกเลยว่า Hungry Hub เป็นแบรนด์ที่ช่วยเหลือเราทุกวิกฤตตั้งแต่ตอนเราเปิดจองโต๊ะแล้วจองไม่ได้มาจนถึงช่วงโควิด แล้วเราก็เรียกประชุมพนักงานทุกแผนก รวมถึงพนักงานในออฟฟิศด้วย ถามว่าใครมีรถบ้าง รถยนต์กี่คัน รถมอเตอร์ไซค์มีกี่คัน ทุกคนต้องมาเป็นไรเดอร์

แล้วเราก็ไลฟ์เลยนะครับ ให้ลูกค้าเห็นภาพ เห็นความสะอาดของเราตั้งแต่ต้นทาง ถึงปลายทาง คือเห็นเหมือนตอนเปิดร้านเลย ไลฟ์ให้เห็นกันไปเลยว่าย่างเนื้อย่างเหมือนตอนเปิดร้านนะ เราก็ทำแบบนี้ไปเรื่อย จากเดิมที่คิดว่าถ้าหยุดจะรายได้เป็นศูนย์ เราก็ทำจนเรามีรายได้ถึงแปดหลักต่อเดือนในช่วงโควิดที่ผ่านมา

ลูกค้าที่ซื้อแบบเดลิเวอรีเป็นลูกค้ากลุ่มเดิมของ Copper ไหม

การขายเดลิเวอรีของเรา ทำให้เราได้ลูกค้ากลุ่มใหม่ๆ เยอะ เช่น ลูกค้า coperate ที่ขอสั่งเรา 300 ชุดบ้าง 200 ชุดบ้าง แล้วสั่งทีไม่ได้สั่งชุดละ 500-600 บาทนะครับ สั่งทีพันกว่าบาท บางรอบขอ 500 ชุด กลายเป็นว่าเราเจอกลุ่มลูกค้าที่เขาไม่เคยมากินที่ร้านเรา แต่พอมีเดลิเวอรีแล้ว เขาได้ลองกิน พอสถานการณ์กลับมาเป็นปกติ เขาก็มาเป็นลูกค้า เดินมากินที่ร้านเลย 

หลักการที่สำคัญของการทำร้านบุฟเฟต์ของคุณคืออะไร

แน่นอน การทำร้านอาหารต้องคิดว่า ทำยังไงให้ขายได้ ลูกค้ากลับมาใช้บริการ และโจทย์ของ Copper คือทุกๆ เดือนต้องหาลูกค้าใหม่ 90% ถามว่าทำไมต้อง 90% คือคุณอย่าลืมนะครับว่าเวลาเราไปกินอาหารสักที่ ถ้าเป็นร้านแบบ a la carte ปีนึงเราไปกี่ครั้ง แล้วบุฟเฟต์ล่ะ บางทีเราไปแค่ปีละครั้งเท่านั้นเอง แล้วเวลาเราไปบุฟเฟต์เราจะกินเยอะ มันจะมีความเบื่อ แต่เรามีดาต้าเบสนะครับ สุดท้ายแล้ว ลูกค้าที่มาใช้บริการเรามากสุด ปีนึง 50-60 ครั้ง ไล่ไปจนถึง 40, 30, 20 ครั้ง ต่อปี ถามว่าเพราะอะไร 

เพราะสมมติเรามี 100 เมนู ลูกค้าอาจจะกินสัก 90 เมนูในช่วงแรกๆ แต่เมื่อเขายิ่งมาซ้ำๆ เรื่อยๆ เขาจะรู้อยู่แล้วว่าเขาชอบอะไร สัก 20-30 เมนู เขาพอแล้ว แต่ขอให้ได้มากิน 

แล้วเวลาเราคิด เราคิดว่าอยากให้ลูกค้ากินของดี กินของอร่อย เราอยากให้ลูกค้าวิน พอลูกค้าวินยอดขายก็เพิ่ม บริษัทก็มีผลกำไร บริษัทก็วิน พอบริษัทวินลูกน้องทุกคนก็จะมีความเป็นอยู่ที่ดี พนักงานก็วิน 

คือสุดท้ายเราต้องทำให้ทุกคนวินหมด