เล่าชีวิตการทำงานของ ‘ศุภจี สุธรรมพันธุ์’ ผ่านนามบัตร 3 ใบ จาก IBM ไทยคม จนถึงดุสิตธานี

23 ปีใน IBM กับการสร้างสถิติมากมาย ตั้งแต่เป็นกรรมการผู้จัดการใหญ่ของ IBM ประเทศไทยในวัยเพียง 38  ซึ่งถือเป็นซีอีโอที่อายุน้อยที่สุดในประวัติศาสตร์ขององค์กร จากนั้นก็ขยับไปดูแลงานระดับอาเซียน ไปจนถึงการเป็นคนในอาเซียนคนแรกที่ถูกเลือกไปเป็นผู้ช่วยซีอีโอใหญ่ที่สำนักงานใหญ่ของ IBM ในอเมริกา  ศุภจี สุธรรมพันธุ์

4 ปีในไทยคมกับการเข้าไปเทิร์นอะราวนด์ให้บริษัทกลับมามีกำไรตั้งแต่ไตรมาสแรกที่เข้าไปบริหาร หลังจากบริษัทขาดทุนติดต่อกัน 5 ปี  

6 ปีในดุสิตธานี ที่ได้รับความไว้วางใจให้มานั่งตำแหน่งซีอีโอซึ่งเธอถือเป็นซีอีโอที่เป็นคนนอกตระกูลและนอกอุตสาหกรรมคนแรกตั้งแต่ดุสิตธานีก่อตั้งองค์กรมากว่า 70 ปี

และที่กล่าวมานี้คือเส้นทางการทำงานของ ศุภจี สุธรรมพันธุ์ นอกจากความสามารถของเธอที่การันตีได้ด้วยประวัติการทำงานอย่างที่เล่ามาในข้างต้น สิ่งที่น่าสนใจไม่แพ้กันก็คือวิธีคิดว่าเธอทำอย่างไรถึงสามารถบริหารธุรกิจที่มีความแตกต่างกันอย่างสิ้นเชิงตั้งแต่ IBM ไทยคม จนถึงดุสิตธานี  ตั้งแต่ธุรกิจเทคโนโลยีจนมาถึงธุรกิจบริการ รวมถึงการตัดสินใจโยกย้ายตำแหน่งและที่ทำงานในแต่ละครั้งที่เป็นส่วนสำคัญในการหล่อหลอมให้เธอกลายเป็นอีกหนึ่งผู้บริหารหญิงแถวหน้าของไทยอย่างทุกวันนี้ได้

นี่เองเป็นเหตุผลที่ทำให้เราเดินทางมายังร้านอาหารบ้านดุสิต–ที่ทำงานในนามบัตรใบปัจจุบันของศุภจีเพื่อฟังเธอเล่าประสบการณ์และชีวิตการทำงานที่ผ่านมา ผ่านนามบัตรทั้ง 3 ใบที่ด้านล่างนี้

01 

กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท ไอบีเอ็ม ประเทศไทย จำกัด
ผู้จัดการทั่วไป และรองประธานธุรกิจทั่วไป IBM ASEAN
ผู้ช่วยประธานเจ้าหน้าที่บริหารสำนักประธานเจ้าหน้าที่บริหาร สำนักงานใหญ่ IBM, New York, U.S.A.

“เราเรียนจบจากคณะสังคมวิทยาและมานุษยวิทยาที่มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ แล้วไปต่อโทด้านบัญชีที่อเมริกา ที่เลือกเรียนบัญชีเพราะตอนนั้นพี่เราเรียนอยู่แล้วเขาดูเท่ดีก็เลยอยากจะเรียนตามบ้าง 

“พอเรียนจบกลับมาไทยก็ลองหางานสมัครดู ไปสมัครไว้หลายที่ หนึ่งในนั้นคือ IBM กะสมัครไปขำๆ อยากรู้ว่าจะมีคนรับเราเข้าทำงานไหม เพราะความตั้งใจตอนนั้นคือคิดว่าจะกลับไปสอบ CPA เป็นผู้สอบบัญชี สรุปขำยาวไปหน่อย ไปๆ มาๆ ก็ได้อยู่ที่ IBM มานาน 23 ปี (หัวเราะ)

“ตอนอยู่ IBM ก็ได้ทำหลายตำแหน่งหมุนเวียนกันไป เริ่มตั้งแต่เป็นพนักงานตัวเล็กๆ ทำอยู่ฝ่ายการเงิน จากนั้นก็ขยับไปทำเกี่ยวกับกลยุทธ์การลงทุน แล้วก็ไปดูเรื่องนโยบายกำหนดราคาสินค้า มาดูการขายแบบผ่อน เป็นผู้ช่วยกรรมการผู้จัดการประเทศไทย เป็น MD ของ IBM ประเทศไทย ไปดูแลธุรกิจระดับอาเซียน แล้วก็ไปเป็นผู้ช่วยซีอีโอ IBM ที่สำนักงานใหญ่ในสหรัฐอเมริกา พอทำตำแหน่งไหนโอเคเริ่มอยู่ตัว เขาก็จะจับเราไปอยู่ที่ใหม่ แต่ใน 23 ปีที่ว่ามานี้มีอยู่ 3 ครั้งหลักๆ ด้วยกันที่เป็นการเปลี่ยนตำแหน่งอย่างมีนัยสำคัญกับเรา

“ครั้งแรกคือพอทำงานไปได้ปีครึ่ง เจ้านายก็ให้เราไปเป็นผู้จัดการ ได้ยินแบบนั้นเราก็รีบปฏิเสธทันควัน ตอนนั้นที่ไม่อยากทำเพราะเขาจะให้เราไปเป็นหัวหน้าของคนที่เคยสอนงานเรา ก็คิดในใจจะทำได้ไงให้เป็นหัวหน้าของคนอายุมากกว่าเนี่ยนะ

“คุยกันอยู่เป็นชั่วโมง เราก็ยังไม่ตอบตกลงสักทีเขาเลยบอกว่า “เอางี้ ศุภจีคุณกลับไปคิดดีๆ อีกที ไปถามพ่อแม่ก่อนว่าจะทำดีไหม” พ่อกับแม่ก็บอกเราว่าถ้าเขาอยากให้เป็นแสดงว่าเขาต้องเห็นอะไรบางอย่างในตัวเรา สุดท้ายก็เลยตกปากรับคำไป และนั่นก็คือการเป็นหัวหน้าครั้งแรกในชีวิต

“การเป็นหัวหน้าครั้งแรกมันไม่ง่ายเลย  ไม่รู้จะต้องทำตัวยังไงดี อย่างที่บอก คนที่เป็นลูกน้องล้วนแต่เคยเป็นคนสอนงานเรามาทั้งนั้น มันเลยมีความลำบากใจปนความเกรงใจ อีกอย่างเราทำงานหนักมากเพราะเรารู้สึกว่าตัวเองเป็นหัวหน้าที่ไม่เก่งเอาซะเลย ลูกน้องเก่งกว่า ดังนั้นเราจึงพยายามมากกว่าปกติ เวลาเขาติดอะไรตรงไหนก็เข้าไปช่วยแกะช่วยแงะแทบทุกอย่าง จนคนเขาอาจจะสงสารหรือเปล่าไม่แน่ใจ ก็เป็นหัวหน้าในรูปแบบนั้นมาสักพักนึง ซึ่งสิ่งที่ได้เรียนรู้จากการเป็นหัวหน้าครั้งแรกในชีวิตคือพอมาถึงจุดนึงก็ได้รู้ว่ามันทำอย่างนี้ไม่ได้หรอก หน้าที่ของคนเป็นหัวหน้าคือการต้อง empower คนในทีมมากกว่า

“ครั้งที่สองของการเปลี่ยนงานใน IBM ที่รู้สึกว่ามีนัยสำคัญบางอย่าง คือช่วงที่บริษัทกำลังจะมีการปรับเปลี่ยนโครงสร้างครั้งสำคัญเพื่อให้เดินต่อไปข้างหน้าได้ ซีอีโอ IBM ที่เข้ามาใหม่ในตอนนั้นก็บอกว่าเดี๋ยวจะมีอะไรที่เปลี่ยนไปเยอะมาก นั่นหมายความว่าพนักงานจะต้องทำงานหนักขึ้น อาจจะได้ทำงานที่ไม่เหมือนเดิม เลยให้พนักงานตัดสินใจว่าจะเลือก golden handshake หรือการลาออกพร้อมเงินก้อน ซึ่งเขาก็ให้เยอะมาก เป็นเงินหลายสิบเดือนเลย 

“ด้วยความตอนนั้นเป็นเด็ก พอได้ยินแบบนี้เราก็เลยรีบยกมือเลย “ไปค่ะ!” แต่เขาไม่ให้ไป ไม่ให้ลาออก แล้วก็ให้เราทำงานเดิม จากการเงินสักพักเขาก็ให้เราไปทำงานขาย ซึ่งนั่นเป็นครั้งแรกในชีวิตเลยเพราะเราไม่เคยทำงานขายมาก่อน เราก็ไปตั้งทีมใหม่ ก็ล้มลุกคลุกคลานไม่น้อย แต่สุดท้ายก็ทำให้ IBM มีส่วนแบ่งการตลาดเป็นอันดับ 1 ในไทย ในตลาด PC ณ เวลานั้นได้ 

“ส่วนครั้งที่สามของการเปลี่ยนงานใน IBM ที่เป็นนัยสำคัญ คือการได้ไปเป็นผู้ช่วยซีอีโอใหญ่ในสำนักงานใหญ่ที่อเมริกา ตอนนั้นเจ้านายโทรมาพูดกับเราว่า “Suphajee, I have a good News” เราก็ถามว่าข่าวดีอะไร เขาบอกเราได้รับเลือกให้ไปเป็น Executive Assistant เป็นผู้ช่วยของ Samuel J. Palmisano ซีอีโอใหญ่ของ IBM ในตอนนั้น กับ Lou Gerstner ซึ่งเป็นซีอีโอคนก่อนหน้า Sam แต่ยังเป็นที่ปรึกษาให้ IBM อยู่ 

“ได้ยินคำแรกเราตอบกลับไปทันควัน “No Way!” เจ้านายถามว่าทำไมล่ะ งานนี้มีแต่คนอยากทำนะ พอปฏิเสธจบก็วางสายไป ที่ไม่อยากไปเพราะเราไม่อยากย้ายไปอยู่นิวยอร์ก คิดภาพตอนนั้นมันเป็นเมืองที่มีแต่ตึกสูงๆ เต็มไปหมด ลูกน้องก็มีแต่ชาวอเมริกัน แล้วภาษาอังกฤษเราก็ใช่ว่าจะแข็งแรง แถมไปทำงานกับซีอีโอตั้งสองคนยังไงก็โหดแน่ๆ 

“ซึ่งหัวหน้าก็โทรกลับมาอีกทีบอกว่า “It’s not your choice. It’s his choice and he choose you” แต่เขาพูดกับเราดีมากๆ นะ แล้วก็บอกว่าถ้าเราไปก็มีโอกาสที่อาเซียนและไทยจะได้เงินลงทุนจาก IBM มากขึ้น เพราะตำแหน่งที่ให้เราทำยังไม่มีชาวอาเซียนคนไหนเคยทำเลย ได้ยินแบบนั้นสุดท้ายก็เลยตัดสินใจไป  

“ไปเป็นผู้ช่วยซีอีโอใหญ่ได้ประมาณ 18 เดือน โอ้โห (ลากเสียง) มันเป็นอะไรที่ยากสุดๆ ด้วยความที่เขาเป็นคนดัง เลยทำให้มีหลายคนอยากพบเจอ อยากพูดคุย ดังนั้นเราต้องช่วยให้เขาพูดในสิ่งที่ควรพูด ตอบได้ในสิ่งที่คนอื่นถาม และด้วยความเป็นซีอีโอที่เดินทางบ่อย ก็เลยทำให้เราต้องเป็นคนอะเลิร์ตตลอดเวลาแบบ 24/7 

“ซึ่งการทำงานกับซีอีโอทั้งสองทำให้เราได้มองแบบ bird’s-eye view ทำให้สนใจเรื่อง geopolitical มากขึ้น จากที่เมื่อก่อนเรามองแค่ภาพรวมของอุตสาหกรรมที่ตัวเองทำอยู่ หรือแม้จะมองไปยังอุตสาหกรรมอื่นๆ ด้วยแล้วก็ตาม แต่พวกเขาทำให้เรามองเห็นภาพที่กว้างยิ่งกว่านั้นเพราะมันคือภาพบริบทโดยรวมของโลก ไม่ใช่แค่เรื่องธุรกิจอย่างเดียว

“ตลอด 23 ปีใน IBM ที่ได้ทำหลายตำแหน่ง ทำให้เรามีทักษะในการแก้ปัญหาและปรับตัวได้อย่างรวดเร็ว เราเลยไม่กลัวการเปลี่ยนแปลงเพราะที่ผ่านมาก็เปลี่ยนอยู่ตลอด อีกอย่างคือพอได้ลองทำหลายๆ อย่างก็ทำให้ได้รู้จักตัวเองมากขึ้นว่าจริงๆ แล้วเราชอบหรือไม่ชอบอะไร เก่งหรือไม่เก่งเรื่องไหน ซึ่งเราว่ามันเป็นเรื่องที่สำคัญมากๆ เพราะถ้ายังไม่รู้จักตัวเองแล้วจะให้ทำอะไรต่อไปมันคงเป็นเรื่องยากไม่น้อย”

02

ประธานกรรมการบริหาร และประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ไทยคม จำกัด (มหาชน)

“ตอนตัดสินใจลาออกจาก IBM แล้วมาอยู่ไทยคมนี่มีความเสี่ยงแทบจะร้อยเปอร์เซ็นต์ ผู้ใหญ่ที่เคารพมากมายทั้งคนไทยและต่างชาติมาบอกว่าศุภจียูจะไปทำไมอยู่ที่ IBM ดีอยู่แล้ว ทั้งเรื่อง career path เงินเดือนก็ดี มี stock option (หุ้นที่บริษัทจะให้ผู้บริหารและพนักงาน เป็นเหมือนสวัสดิการรูปแบบหนึ่ง) อีกอย่างตอนอยู่ IBM แทบไม่เคยใช้เงินเดือน เพราะบ้านที่อยู่ ค่ารักษาพยาบาล ค่าเรียนลูก IBM ก็ออกให้ 

“แน่นอนว่าพอลาออกมาสวัสดิการอะไรต่างๆ หายหมด ไหนจะเรื่องการเดินทางอีก เพราะตอนอยู่ IBM เราดูงานในส่วนของภูมิภาคอาเซียนก็เลยต้องอยู่ที่สิงคโปร์ ซึ่งลูกๆ ก็เรียนอยู่ที่สิงคโปร์ด้วย แล้วเขาอยู่ในวัยที่ไม่ควรย้ายโรงเรียน แต่การทำงานที่ไทยคมต้องทำที่ไทยเป็นหลัก เราก็เลยบอกลูกว่าแม่อยากทำ เด็กๆ เขาก็บอกว่า “แม่ไปเลย แม่ดูตั้งใจ” แต่มีข้อแม้ว่าทุกศุกร์ต้องกลับไปหาลูกที่สิงคโปร์นะ ได้ยินแบบนี้ ถ้าลูกโอเคงั้นแม่ก็โอเค ก็เลยตัดสินใจย้ายมาไทยคม

“อีกอย่างตอนไปไทยคมต้องบอกว่าบริษัทเต็มไปด้วยปัญหามากมาย ทั้งเรื่องขาดทุน เรื่องการเมือง คน หรือโมเดลธุรกิจว่าจะไปต่อยังไง เพราะบริษัทกำลังอยู่ในช่วงที่ถ้าไปไม่ไหวก็ต้องจบตรงนั้น แต่ที่ตัดสินใจรับคำชวนของเทมาเส็กในตอนนั้น เพราะคิดว่าสถานการณ์ของบริษัทมันไม่น่าจะมีอะไรแย่ไปกว่านี้แล้ว แล้วถ้าเราสามารถทำได้มันก็จะทำให้เกิดประโยชน์หลายๆ อย่าง อย่างแรกคือได้เป็นเวทีในการพัฒนาปัญญาตัวเอง อย่างที่สองคือเป็นประโยชน์ต่ออุตสาหกรรมและประเทศ เพราะต้องบอกว่าเทมาเส็กไม่ได้เป็นเจ้าของดาวเทียมนะ เจ้าของจริงๆ ก็คือคนไทย เพียงแต่เทมาเส็กเป็นผู้ดำเนินการธุรกิจ เมื่อทำธุรกิจเสร็จก็จะแบ่งรายได้กลับมายังไทยเป็นเหมือนค่าสัมปทาน

“อีกมุมนึงแม้ตอนนั้นบริษัทจะขาดทุน แต่เรามองว่าสินค้าของบริษัทอย่างดาวเทียมนั้นมีพื้นฐานที่ดี มีโอกาสทางธุรกิจ สุดท้ายพออยู่ไทยคมถึงจุดหนึ่งมันก็สามารถเทิร์นอะราวนด์ทำกำไรกลับมาได้

“จนถึงช่วงนึงของการทำงานที่ไทยคม เราก็เดินไปบอกกับบอร์ดว่าอยากทำอย่างโน้นอย่างนี้ หลายอย่างเลย แต่เขาก็บอกว่าถ้าอยากทำงานไทยคมเขาก็แฮปปี้ที่จะให้เราอยู่ต่อนะ มันก็ไม่ได้มีปัญหาอะไร เพียงว่าเขาไม่มีนโยบายให้เราได้ทำอะไรแบบที่อยากทำ เมื่อเป็นอย่างนั้นเราก็เลยขอลาออกมาแล้วกัน 

“พอลาออกมาระหว่างนั้นเราก็ไปเป็นคณะกรรมการในบริษัทต่างๆ หลากหลายอุตสาหกรรม เช่นธนาคาร เพื่อจะทำให้เราได้เห็นภาพของเศรษฐกิจในทุกสายเพราะการเงินมันเป็นเรื่องที่สำคัญของทุกธุรกิจ เข้าไปเป็นกรรมการให้สภามหาวิทยาลัยเพราะคิดว่าการศึกษาเป็นเรื่องสำคัญ และเข้าไปเป็นกรรมการที่ดุสิตธานีเพราะมองว่าการท่องเที่ยวเป็นเหมือนเส้นเลือดใหญ่ที่หล่อเลี้ยงประเทศ แล้วเป็นแบรนด์ไทยด้วย”

03 

ประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่มบริษัท ดุสิตธานี จำกัด (มหาชน)

“เป็นบอร์ดบริหารที่ดุสิตธานีไปได้สักพักหนึ่ง คุณชนินทธ์ โทณวณิก (ผู้บริหารและทายาทดุสิตธานี) ก็มาบอกกับเราว่าอยากจะปรับเปลี่ยนดุสิตธานีในหลายๆ เรื่อง ซึ่งคุณชนินทธ์ให้เกียรติเรามาก เพราะกลุ่มดุสิตธานีไม่เคยมีซีอีโอที่เป็นคนนอกเข้าไป แล้วก็ไม่ใช่แค่คนที่อยู่นอกครอบครัวเท่านั้น แต่เป็นคนที่อยู่นอกอุตสาหกรรมด้วย 

“ดุสิตธานีต้องการเปลี่ยนแปลงเพราะธุรกิจเจอดิสรัปชั่น และต้องการเติบโตไปในต่างประเทศ ซึ่งพอจะไปต่างประเทศเนี่ยก็ต้องการคนที่รู้เรื่องการวางระบบ เทคโนโลยี มีความรู้เรื่องธุรกิจในต่างประเทศ แล้วด้วยความเป็นแบรนด์ไทย ซีอีโอของดุสิตจึงไม่น่าจะเป็นชาวต่างชาติ นี่ก็เลยอาจจะเป็นเหตุผลที่ทำให้เขาเลือกเรามา

“วันแรกที่เข้าไปในดุสิต 1 มกราคม 2016 จำได้ว่าสิ่งที่ทำอย่างแรกคืออีเมลไปหาพนักงานสั้นๆ ไปแนะนำตัว แล้วบอกว่าเรามีความตั้งใจอยากจะมาทำให้ดุสิตเป็นแบรนด์ที่ดี ทำให้พื้นฐานแข็งแรง เพราะเชื่อเสมอว่าการที่จะเดินไปข้างหน้าได้พื้นฐานมันต้องแข็งแรงก่อน

“เกือบ 7 ปีในดุสิตธานีหลายคนชอบคิดว่าช่วงเวลาที่ยากที่สุดคือตอนโควิด แต่สำหรับเราแล้วไม่ใช่ มองอีกมุมโควิดกลับทำให้ดุสิตธานีเอาเทคโนโลยีมาปรับใช้ง่ายขึ้นด้วยซ้ำ ลองคิดภาพว่าถ้าไม่มีโควิดแล้วเราบอกให้ทุกคนประชุมผ่านออนไลน์กัน เดี๋ยวก็จะมีคนพูดขึ้นมาว่าไม่ได้ ธุรกิจบริการ ธุรกิจโรงแรมยังไงก็ต้องเดินทาง แต่กลายเป็นว่าโควิดมากระตุ้นให้ดุสิตธานีเปลี่ยนเรื่องนี้ได้เร็วขึ้น

“ดังนั้นสำหรับเราแล้ว ช่วงที่ยากที่สุดในดุสิตคือช่วงแรกของการมาทำงานที่นี่ อย่างไทยคมตอนเราเข้าไปบริษัทมีปัญหาหลายอย่าง ทั้งเรื่องการเงิน การเมือง คน หรืออะไรก็ตาม แต่ด้วยปัญหาที่มีอยู่ทุกคนก็เลยรู้อยู่แล้วว่ามันต้องเปลี่ยน

“แต่ของดุสิตธานีไม่เหมือนกัน เราเข้ามาในช่วงที่เขาไม่ได้เดือดร้อนหรือจะเจ๊ง แต่เป็นช่วงที่ถ้าไม่เปลี่ยนก็ไปต่อไม่ได้ ธุรกิจจะเริ่มเจือจางลงเรื่อยๆ แต่ความตั้งใจของผู้ก่อตั้งดุสิตธานีคืออยากจะทำแบรนด์ไทยที่ได้รับการยอมรับจากคนทั่วโลก ก็เลยทำให้เกิดโรงแรมดุสิตธานีกรุงเทพฯ ขึ้นมา เป็นตึกที่สูงที่สุดในไทย มีห้องประชุมขนาดใหญ่ มีไนต์คลับ มีห้องอาหารบนดาดฟ้า

“ซึ่งวันนี้สิ่งที่พูดมา เราเป็นตึกที่สูงที่สุดหรือเปล่า ไม่ใช่ เราไม่ใช่โรงแรมที่มีอะไรใหม่ล่าสุดแล้ว สมัยก่อนโรงแรม 5 ดาวห้องพื้นที่ 30 ตารางเมตรก็ถือว่าหรูแล้ว แต่เดี๋ยวนี้ต้อง 40-50 ตารางเมตรขึ้นไป ความสูงของเพดานในห้อง 2 เมตรก็ไม่พอ ต้อง 3 เมตร ซึ่งเรื่องแบบนี้มันต้องทำใหม่ พอจะทำใหม่ก็มีคำถามจากทั้งคนนอกคนในว่ามาถึงก็จะทุบแล้วเหรอ แล้วสิ่งที่เป็นตำนานล่ะ แล้วนู่นนี่นั่นล่ะ คำถามมากมายเต็มไปหมด แล้วเราเป็นซีอีโอใหม่แถมเป็นคนนอกวงการ ดังนั้นช่วงแรกมันก็เลยจะเป็นอะไรที่ค่อนข้างใช้เวลา กว่าจะทำให้คนอื่นเข้าใจได้

“ส่วนงานที่ทำอยู่ตอนนี้ คือเราอยากจะพาดุสิตไปยัง the next chapter ให้เดินต่อไปข้างหน้าได้ก็เลยมีการปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ เปรียบธุรกิจเป็นเหมือนเก้าอี้ถ้ามีแค่สองขา เวลาขาใดขาหนึ่งหักไปมันก็จะมีความสุ่มเสี่ยงในการทรงตัว เดิมทีดุสิตมีเก้าอี้แค่สองขาคือขาที่เป็นโรงแรมและโรงเรียน เราก็เลยจะมาเติมอีกสองขาให้ครบ 4 เป็นขาของอาหารและอสังหาฯ เพื่อทำให้ดุสิตธานีมีความแข็งแรงมากขึ้น ทรงตัวได้ดีกว่าเดิม แม้จะมีวิกฤติอะไรก็ตามทำให้ขานึงชำรุดไป แต่เราก็ไม่ล้มเพราะยังมีขาอื่นๆ ช่วยยันให้ยืนต่อไปได้

“ถึงวันนี้ที่ทำงานมาหลายอย่าง ตั้งแต่ธุรกิจเทคโนโลยี ดาวเทียม และบริการ แต่ละงานแตกต่างกันไป แต่สิ่งหนึ่งที่ทั้ง 3 งานมีเหมือนกัน คือล้วนแต่เป็นงานที่ขับเคลื่อนด้วย ‘คน’ 

“ดังนั้นเวลาจะไปเริ่มงานที่ใหม่ แม้จะไปในตำแหน่งหัวหน้า แต่ก็ไม่ใช่ว่าเข้าไปปุ๊บแล้วจะไปวางกลยุทธ์ สั่งให้เขาทำอย่างโน้นอย่างนี้ พูดไปจะมีใครเชื่อล่ะจริงไหม สิ่งที่ควรทำจึงไม่ใช่การพูดแต่คือการฟังคนที่อยู่ในนั้น 

“คนแรกที่เราจะเลือกฟังคือ HR ไม่ใช่แค่ฟังว่ารายละเอียดสัญญาการทำงานเป็นยังไง แต่ฟังว่าตอนนี้บริษัทกำลังเจอปัญหาอะไรอยู่ แต่ละทีมเป็นยังไง มีใครเป็นอินฟลูเอนเซอร์ เป็นแชมเปี้ยน เป็นคนที่ต้องดูแลเป็นพิเศษในแต่ละกลุ่ม จากนั้นก็ไปคุยกับแต่ละทีมต่อไป 

“ฟังเสร็จก็เอาสิ่งที่ได้ยินมาวิเคราะห์กับข้อมูลของบริษัทที่เราหามา เพราะถ้าเราดุ่มๆ เข้าไปในบริษัทที่เราไม่รู้ข้อมูลมาก่อน เราจะถูกแกว่งไปกับข้อมูลชุดแรกที่ได้มามากๆ ว่า อ๋อ มันเป็นแบบนี้ อย่างโน้นอย่างนี้ แล้วความคิดเราก็จะถูกบีบอัดด้วยข้อมูลชุดแรกที่ได้มา ซึ่งพอมีซีอีโอคนใหม่เข้าไปแน่นอนว่าคงไม่มีใครอยากจะพูดเรื่องที่ไม่ดีของตัวเองหรอก จริงไหม

“พอฟังเสร็จแล้วก็ลงมือทำ แต่ถึงอย่างนั้นมันก็ไม่จำเป็นที่เราจะต้องรู้แบบร้อยเปอร์เซ็นต์ก่อนที่จะลงมือทำอะไรใหม่ๆ สิ่งสำคัญกว่านั้นคือเราควรจะทำร้อยเปอร์เซ็นต์ในสิ่งที่รู้อยู่แล้ว และเคารพถึงความแตกต่างความหลากหลายของคนที่เราทำงานอยู่ด้วย”